-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Tổ chức cơ sở lưu trú du lịch - Hệ thống thông tin quản lý - Đại học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng
Về bản chất: Tổ chức doanh nghiệp bao gồm tổ chức bộ máy quản trị, tổ chức nhân sự và tổ chức công việc hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất. Tài liệu giúp bạn tham khảo ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Hệ thống thông tin quản lý 6 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1.1 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARcPSD| 50408460 Chương 4
TỔ CHỨC CƠ SỞ LƯU TRÚ DU LỊCH
4.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức cơ sở lưu trú du lịch
4.1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức doanh nghiệp
4.1.1.1 Khái niệm của tổ chức doanh nghiệp
- Về bản chất: Tổ chức doanh nghiệp bao gồm tổ chức bộ máy quản trị, tổ chức nhân sự
và tổ chức công việc hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất.
Trong nền kinh tế quốc dân, doanh nghiệp lưu trú là loại hình doanh nghiệp sản xuất và
cung ứng các loại hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng các yêu cầu cho khách du lịch như:
lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo. Quá trình sản xuất và cung ứng các hàng
hóa và dịch vụ đó luôn đòi hỏi có sự tham gia và kết hợp chặt chẽ của các bộ phận khác
nhau trong doanh nghiệp. Ví dụ quan hệ giữa lễ tân và buồng trong việc bố trí phòng cho
khách, quan hệ giữa bàn, bếp và bar. Một doanh nghiệp lưu trú dù có quy mô lớn hay nhỏ,
muốn tiến hành hoạt động kinh doanh thì điều quan trọng trước hết là phải biết cách phân
chia đội ngũ lao động của mình thành các bộ phận chuyên biệt và giao cho mỗi bộ phận đó
đảm trách những chức năng nhất định, nhưng đồng thời giữa chúng lại luôn có sự gắn kết
chặt chẽ với nhau và cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thực tế đã cho
thấy, những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao là những doanh nghiệp có cơ cấu tổ
chức bộ máy doanh nghiệp hợp lý và có khả năng tạo ra sự cộng hưởng của các bộ phận
khác nhau trong quá trình phục vụ khách.
- Về mặt tổng quát: Tổ chức doanh nghiệp là việc thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp
và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận khác nhau trong cơ cấu đó sao cho hoạt động của
doanh nghiệp đạt hiệu quả cao theo mục tiêu đã định.
- Về thực chất: Tổ chức doanh nghiệp là thực hiện việc phân quyền và phối hợp giữa các
bộ phận hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
Phân quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt
động nhất định. Nó là cơ sở để thực hiện việc giao phó quyền hạn. Mục đích chủ yếu của
việc giao phó quyền hạn là nhằm phát huy và huy động sức lực, trí tuệ của cấp dưới làm
cho một tổ chức có khả năng thực hiện được mục tiêu đề ra. Như vậy, việc giao phó quyền lOMoARcPSD| 50408460
hạn được thực hiện khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được quyết định về một số vấn đề
nhất định nào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. việc giao phó quyền hạn thông
thường được thể hiện băng văn bản có nội dung rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, giám đốc khách sạn
có thể giao cho bộ phận lễ tân tiến hành toàn bộ các hoạt động nghiệp vụ có liên quan đến
việc giải quyết nhu cầu đăng ký thuê phòng của khách, còn bộ phận buồng chịu trách nhiệm
quản lý và phục vụ buồng… Cần lưu ý nếu giao nhiệm vụ nhưng không giao quyền thực
hiện thì nhiệm vụ đó khó hoặc không thể hoàn thành. Song nếu giao quyền mà không xác
định rõ kết quả cuối cùng phải hoàn thành thì quyền hạn được giao rất có thể bị lạm dụng.
Bởi vậy, phân quyền không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là một nghệ thuật. Nó đòi
hỏi phải thích hợp với từng tình huống, từng điều kiện, từng con người cụ thể để sao cho
việc phân quyền đạt hiệu quả cao từ cá nhân của nhà quản trị như: sự tin cậy đối với cấp
dưới, tạo cơ hội cho người khác, việc thiết lập các hoạt động kiểm tra đối với cấp dưới…
Sự phối hợp giữa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế phân quyền và
phối hợp chính là hai vấn đề quan trọng nhằm đảm bảo tính tối ưu của một tổ chức. Mục
tiêu chung của doanh nghiệp là hướng đích và là một trong những cơ sở quan trọng để thực
hiện sự phối hợp giữa các bộ phận trong một tổ chức. Nói cách khác, khi nhiều người cùng
làm việc với nhau trong một tổ chức doanh nghiệp thì cần thiết thực hiện việc giao hiệm
vụ cụ thể cho từng bộ phận và đến từng nhân viên, do đó, tất yếu đòi hỏi phải thực hiện
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo ăn khớp trong sự phối hợp đó thì
sẽ dẫn đến làm giảm hiệu lực của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Đặc biệt, trong doanh
nghiệp lưu trú do tính đặc thù nền giữa các bộ phận tác nghiệp thường có tính độc lập tương
đối, do vậy nếu không chú trọng tới sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận ấy thì không
thể đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng cho dù mỗi bộ phận đã hoàn thành nhiệm vụ riêng của mình.
4.1.1.2 Vai trò của tổ chức doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò quan trọng như sau:
- Đảm bảo tính tối ưu của công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản
trị doanh nghiệp nói riêng.
- Tạo ra và duy trì một trật tự xác định giúp cho các cấp quản trị thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả. lOMoARcPSD| 50408460
- Xác định sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong cơ cấu quản trị doanh
nghiệp, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp thích nghi và có khả năng phản ứng nhạy bén trước những biến
động của môi trường kinh doanh
- Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp như lao động, vốn, công nghệ…
4.1.2. Khái niệm và yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp lưu trú 4.1.2.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau và có mối liên hệ qua lại
phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm
thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
4.1.2.2 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Đối với doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo thì hoạt động quản trị càng
tác động có hiệu quả đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, việc xây dựng
và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý và có hiệu quả phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh: cơ sở để xác định và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức chính là mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bỡi lẽ, suy cho
cùng thì mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều hướng đến thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Đồng thời, cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp phải đảm bảo thích ứng
với từng giai đoạn kinh doanh của doanh nghiệp. Vì mục tiêu và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp có thể thay đổi khi các yếu tố của môi trường thay đổi.
- Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác: nghĩa là trong cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp phải quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm đối với
từng bộ phận, từng cá nhân nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo và tự chịu trách nhiệm
của các bộ phận cũng như các cá nhân trong cơ cấu tổ chức đó, tạo điều kiện để họ hiểu và
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân trong cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp: trong kinh doanh doanh nghiệp lưu trú, muốn có sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao thì không những phải thực hiện phân quyền chính các mà còn phải
tạo ra và duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Hay lOMoARcPSD| 50408460
nói khác đi, cần phải quy định rõ mối quan hệ (dọc ngang) trong cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp nhằm xác lập rõ quan hệ chỉ huy, lãnh đạo hay quan hệ phối hợp chuyên môn,
nghiệp vụ… Điều này có ý nghĩa quyết định đến hiệu lực của cơ cấu quản trị nói chung và
góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nói riêng. Ví dụ, để phục vụ tốt khách
hàng, càng phải phân quyền rõ ràng cho các bộ phận lễ tân, buồng, bàn..Tuy vậy, để đáp
ứng tốt nhu cầu lưu trú cho du khách cần có sự phối hợp chặt chẽ của bộ phận lễ tân và bộ
phận buồng, bàn và các bộ phận dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của khách cũng như
trong việc thanh toán cho khách.
- Phải đảm bảo tính cân đối và hiệu quả: Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
phải đảm bảo tính gọn nhẹ, có hiệu lực quản trị cao trên cơ sở chi phí quản trị ít nhất. Nếu
cơ cấu tổ chức cồng kềnh, phức tạp, bảo thủ, trì trệ.. sẽ cản trở sự phát triển của doanh
nghiệp, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì điều đó sẽ làm cho chi phí quản trị cao, hệ thống thông tin trong quản trị
dễ bị rối loạn, mất tính chính xác, trình độ xử lý thông tin chậm chạp, kém tác dụng.
4.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức cơ sở lưu trú du lịch
- Thứ nhất, ngày nay khách hàng và thị trường khách hàng của các cơ sở doanh nghiệp lưu
trú du lịch đang ngày càng phát triển và chính xác hơn, cụ thể hơn. Từ đó cơ cấu tổ chức
cơ sở lưu trú thay đổi theo hương được tổ chức chuyên môn hóa hơn, giúp tăng hiệu quả
của tổ chức trong việc quản lý và phân phối dịch vụ của nó.
- Thứ hai, cơ cấu tổ chức của cơ sở lưu trú du lịch cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của
nền kinh tế và chu kỳ kinh doanh. Do đó, trong thời kỳ suy giảm kinh tế, những khó khăn
xãy ra cho việc kinh doanh nói chung cũng ảnh hưởng đến tổ chức của doanh nghiệp lưu
trú. Việc tinh giảm biên chế và tái cơ cấu là những thuật ngữ thường được sử dụng để mô
tả những thay đổi tại các doanh nghiệp lưu trú đã trải qua giai đoạn này. Ví dụ trong những
năm 1990, một số khách sạn ở Mỹ đã loại bỏ mức độ quản lý toàn bộ trách nhiệm quản lý
kết hợp để san bằng tổ chức, trợ lý giám đốc điều hành thường được loại bỏ, làm cho bộ
phận đứng đầu chịu trách nhiệm trực tiếp với tổng giám đốc. Trong khi đó, một số khách
sạn loại bỏ quản lý riêng biệt ở mức độ phân chia, với tất cả các nhà quản lý bộ phận báo cáo trực tiếp cho GM. lOMoARcPSD| 50408460
4.2. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức cơ sở lưu trú du lịch
Các yếu tố của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp lưu trú có thể tóm lược trong 5 yếu tố cơ bản
sau: chuyên môn hóa công việc, bộ phận hóa, tổ chức theo sự phân công quyền lực, tầm
kiểm soát và các phương pháp điều phối.
4.2.1. Chuyên môn hoá (work specialiazation)
4.2.1.1 Lý do các tổ chức doanh nghiệp cần chuyên môn hóa công việc
Nếu có nhiều hơn một cách để thực hiện điều này, quản lý phải thực hiện một quyết
định sáng suốt về việc làm thế nào để phân chia nhiệm vụ giữa các công nhân. Ở một thái
cực là trường hợp của chuyên môn ít hoặc không có, nơi mà một người lao động cá nhân
chịu trách nhiệm cho tất cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành một công việc. Một ví dụ
là đầu bếp tại một nhà hàng nhỏ bé một mình chuẩn bị một bữa ăn cho toàn bộ 20 khách.
Đây là phần thưởng có toàn quyền kiểm soát một quá trình và động cơ thúc đẩy để xem kết
quả của những nỗ lực của một người. Tuy nhiên, vấn đề là khi nhu cầu cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ gia tăng, nó càng trở nên khó khăn hơn cho các cá nhân hoặc nhóm nhỏ để
tăng sản lượng của họ mà không cần thay đổi cách thức chúng được tổ chức.
Trong cơ sở doanh nghiệp lưu trú cũng vậy, khi quy mô của một doanh nghiệp lưu
trú nhỏ (ví dụ như nhà trò có quy mô 5 phòng), người chủ nhà có thể đảm nhận tất cả các
khâu hoạt động từ bán phòng cho khách, bố trí phòng, vệ sinh, thanh toán tiền phòng cho
khách. Tuy nhiên, khi quy mô nhà trọ càng cao, lượng khách tập trung càng cao, một người
không thể phục vụ được phải nghĩ đến việc thuê thêm một lao động. Ví dụ khi nhà trọ mở
rộng lên 10 phòng, chuyện gì sẽ xãy ra nếu vẫn áp dụng kiểu phân chia công việc cũ, tức
là một lao động phục vụ 5 phòng trong tất cả các khâu từ A đến Z? Rõ ràng sẽ không hợp
lý và không hiệu quả bằng phân chia nhiệm vụ cho từng người, mỗi người sẽ chịu trách
nhiệm chính trong từng công đoạn phục vụ khách. Ví dụ bà chủ chuyên lo bán phòng, bố
trí phòng và thanh toán cho khách, người kia sẽ lo công việc vệ sinh. Khi quy mô nhà trọ
càng được mở rộng thì sẽ phải tiếp tục tuyển dụng thêm lao động. Lúc này sẽ hiệu quả hơn
nếu tiếp tục phân chia công việc càng nhỏ cho từng lao động sẽ càng tốt. Ví dụ, một người
chuyên lo việc bán phòng và bố trí phòng, một người chuyên lo việc trả lời các yêu cầu của
khách và thanh toán cho khách. Khi phân chia công việc càng nhỏ, tức là mức độ chuyên lOMoARcPSD| 50408460
môn hóa càng cao thì sẽ tạo điều kiện cho việc thành thục các động tác lao động do vậy
năng suất và kỹ năng tay nghề sẽ tăng.
Nhà kinh tế học Adam Smith khi mô tả cái gì xãy ra trong quá trình sản xuất ở
Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát được các xí nghiệp áp dụng chuyên môn hóa,
mức sản lượng của từng công việc cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các
công đoạn của quá trình sản xuất. Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lĩnh vực về kinh
doanh khách sạn, nhà hàng.
4.2.1.2 Ưu điểm và nhược điểm của chuyên môn hóa công việc
- Ưu điểm: Một trong những nhiệm vụ chính của ban giám đốc doanh nghiệp lưu trú là
quyết định mức độ chuyên môn hóa công việc. Về nguyên tắc chung, thì chuyên môn hóa
nắm giữ hiệu quả làm việc lớn hơn và nhiệm vụ kiểm soát và quản lý tốt hơn. Cụ thể là,
chuyên môn hóa giúp cho người lao động đạt năng suất cao hơn và giúp cho người quản lý
công việc được chặt chẽ. Nhưng cần phải gia tăng nhu cầu điều phối hoạt động của những
người lao động khi mỗi người chỉ đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt bởi sản
phẩm của lĩnh vực kinh doanh lưu trú chịu sự tác động mạnh của chất lượng hoạt động tất
cả các khâu từ sản xuất cho đến tiêu thụ.
- Nhược điểm: Việc lạm dụng chuyên môn hóa công việc thường dẫn đến một số vấn đề
phức tạp. Vì chuyên môn hóa quá đáng sẽ làm cho người lao động làm việc một cách đơn
điệu, nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và ít có niềm vui trong công việc. Và khi hứng phấn
bị mất đi, động cơ lao động không còn nữa, họ trở nên thờ ơ, lãnh đạm dẫn đến tỷ lệ sai sót
sẽ tăng lên và chất lượng giảm sút. Do đó, trách nhiệm của BGĐ là sắp xếp công việc theo
một phương cách nào đó để đạt được tác dụng của chuyên môn hóa, đồng thời tránh được
các hậu quả xấu của nó.
4.2.2. Bộ phận hoá (departmentalization)
4.2.2.1 Lý do tổ chức doanh nghiệp cần bộ phận hóa ( thiết lập thành các bộ phận)
Khi tổ chức bắt đầu phát triển về quy mô, giám đốc cần tổ chức thành từng nhóm lao động
có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm soát các hoạt động có
hiệu quả. Các nhóm được chia theo công việc này thường gọi là ban hoặc bộ phận. lOMoARcPSD| 50408460
4.2.2.2 Quá trình chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận
Nếu quy mô của doanh nghiệp lưu trú nhỏ, chỉ có vài ba nhân viên phụ giúp thì người quản
lý có thể quán xuyến và chỉ đạo hoạt động của các nhân viên. Nhưng khi quy mô doanh
nghiệp lưu trú tăng lên, số lượng lao động nhiều thì quản lý không tài nào quản lý đến từng
nhân viên, buộc họ phải nghĩ đến việc phân chia theo các bộ phận thực hiện các chức năng
khác nhau và cử người phụ tá giúp người quản lý để quản lý người lao động dưới quyền.
Một cách đơn giản nhất doanh nghiệp lưu trú có thể chia thành 2 bộ phận: bộ phận lễ tân và bộ phận buồng.
Khi hệ sản phẩm doanh nghiệp lưu trú càng phong phú, thời gian hoạt động càng
dài, và không gian hoạt động càng rộng thì doanh nghiệp phải nghĩ đến việc tổ chức thêm
các bộ phận chi tiết hơn và trong từng bộ phận tiếp tục chia nhỏ theo từng bộ phận chi tiết
để thuận lợi cho việc quản lý. Ví dụ, tổ chức thêm các bộ phận bàn, bếp, bar để phục vụ
nhu cầu ăn uống của khách, tổ chức thêm bộ phận dịch vụ bổ sung để đáp ứng các nhu cầu
đa dạng khách của khách ngoài nhu cầu ăn uống và ngủ..Trong ngày, các bộ phận tác nghiệp
lại tiếp tục chia nhỏ theo từng ca và có một người quản lý trực tiếp cho mỗi ca thì rất tốt (trưởng ca).
Khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả một loạt các quyết định liên quan đến chuyên
môn hóa và bộ phận hóa lại diễn ra. Lúc này người quản lý quyết định bổ sung thêm các
bộ phận chức năng để dễ dàng hơn trong việc quản lý đẩy mạnh hoạt động của doanh
nghiệp như bộ phận kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phận marketing…
Sơ đồ quá trình chuyên môn hóa công việc và phân chia bộ phận G Đ khách s ạ n NV1 NV2 NV3 lOMoARcPSD| 50408460 G Đ khách s ạ n Tr ưở ng l ễ tân Tr ưở ng bu ồ ng NV1 NVn NV1 NVn G Đ khách s ạ n Tr ưở ng l ễ Tr ưở ng Tr ưở ng BP Tr ưở ng BP ă tân bu ồ ng n u ố ng b ổ sung NV1 NVn NV1 NVn lOMoARcPSD| 50408460 TG Đ khách s ạ n Tr ưở ng phòng Tr ưở ng phòng Tr ưở ng phòng nhân s ự k ế toán Marketing G Đ l ư u trú G Đ KD DV G Đ ă n u ố ng b ổ sung Tr ưở ng l ễ Qu ả n đố c Tr ưở ng Tr ưở ng Tr ưở ng tân bu ồ ng bàn Bar b ế p
Đối với người quản trị, việc ra các quyết định về phương cách tổ chức, sắp xếp công
việc kinh doanh là một trong những kỹ năng quan trọng về quản lý. Việc tổ chức, sắp xếp
lao động thành các bộ phận, phòng ban cần phải quan tâm đến các vấn đề:
- Phải quyết định đến mô hình giám sát bởi mỗi bộ phận thường được bố trí một
quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát.
- Phải cung cấp nguồn vốn cho mỗi bộ phận
- Phải có biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng nguồn vốn có hiệu quả hay không
- Việc phân ban sẽ làm cho các nhân viên trong cùng một bộ phận gần gũi nhau hơn, do
đó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong hoạt động.
4.2.3 Quyền hạn (patterns of authority)
Mỗi lần các nhà quản lý tái cơ cấu một công việc hoặc một nhóm thành các phòng ban
khác nhau, họ đang phải đối mặt với câu hỏi của bao nhiêu thẩm quyền quyết định cấp lao
động cá nhân, quản lý, hoặc các phòng ban. Các tổ chức không bao giờ tập trung hóa hoàn
toàn hoặc phân cấp đối với quá trình ra quyết định, thay vào đó, họ có xu hướng hướng tới
một hướng khác. Một số yếu tố phải được tính đến khi quyết định quyền hạn gì là tốt nhất lOMoARcPSD| 50408460
cho một tổ chức. Quản lý phải đi vào xem xét kinh nghiệm và cá tính của cấp dưới, môi
trường mà họ làm việc (ổn định hoặc thay đổi nhanh chóng?), Chiến lược kinh doanh để
được theo sau, và phong cách quản lý mà họ cảm thấy thoải mái nhất.
Ví dụ: khi mở thêm dịch vụ ăn uống, tổng giám đốc khách sạn phân vân những vấn đề rất
quan trọng như việc lên thực đơn, thuê đầu bếp, định giá.. họ trực tiếp làm hay giao quyền
cho giám đốc nhà hàng quyết định? Để trả lời những câu hỏi này, tổng giám đốc trước hết
phải xem xét kinh nghiệm, cá tính và môi trường làm việc của giám đốc nhà hàng. Đồng
thời, tổng giám đốc phải xem xét chiến lược kinh doanh của khách sạn và lề lối quản lý mà
họ cho là có lợi nhất.
Qua các vấn đề trên có thể thấy rằng vấn đề giao quyền và phân quyền là điều quan trọng
để lập các mô hình tổ chức có hiệu quả.
Trong tổ chức doanh nghiệp lưu trú có 2 cấp điều hành: cấp điều hành trực tiếp và cấp điều hành gián tiếp.
- Cấp điều hành trực tiếp: là những người chịu trách nhiệm về các đơn vị kinh
doanh, trực tiếp cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng và mang lại thu nhập
cho doanh nghiệp. Ví dụ trong một khách sạn, bộ phận buồng phòng và bộ phận nhà
hàng đóng góp vào doanh thu nhiều nhất.
- Cấp điều hành gián tiếp: Được thiết lập để phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm
của khách sạn. Ví dụ như bộ phận kế toán, nhân sự, kỹ thuật…. tuy không trực tiếp
nhưng bộ phận này có mối quan hệ gắn kết, hỗ trợ công việc cho bộ phận trực tiếp.
Nếu bộ phận gián tiếp hoạt động không tốt sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận
trực tiếp, ảnh hưởng đến thành tích hoạt động của họ. Lúc này tất yếu sẽ dẫn đến
mâu thuẩn giữa 2 bộ phận.
Ví dụ: Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng lao động cho các
bộ phận trực tiếp. Nếu việc tổ chức lao động được thực hiện không tốt hoặc sẽ dẫn
đến kết quả thiếu hụt lao động cung cấp cho các bộ phận bởi tiêu chuẩn tuyển dụng
lao động của bộ phận nhân sự quá cao, thị trường không thể đáp ứng được hoặc sẽ
cung cấp cho các bộ phận trực tiếp những lao động không thích ứng công việc nếu
bộ phận nhân sự đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng quá thấp. lOMoARcPSD| 50408460
Khi có mâu thuẩn giữa hai cấp điều hành trực tiếp và gián tiếp, cấp điều hành trực tiếp có
thể làm áp lực để yêu cầu bộ phận gián tiếp điều chỉnh công việc để không ảnh hưởng đến
nhiệm vụ được giao của các bộ phận trực tiếp. Vấn đề đặt ra là giữa hai bộ phận điều hành
trực tiếp và điều hành gián tiếp cần có mối quan hệ như thế nào để tránh
phát sinh mâu thuẩn. Có 2 vấn đề cần suy nghĩ:
- Hoặc các cấp điều hành trực tiếp sẽ được các chuyên viên thuộc bộ phận gián tiếp
cố vấn trước khi đưa ra quyết định.
- Hoặc cả cấp điều hành trực tiếp lẫn gián tiếp đều được yêu cầu thực hiện các quyết định chung.
Dù bất cứ trường hợp nào, giám đốc khách sạn vẫn là người trọng tài phân xử các
bất đồng phát sinh nếu có
4.2.4. Phạm vi kiểm soát (spans of authority)
4.2.4.1 Phạm vi kiểm soát là gì?
Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám sát viên. Một giám
sát viên có thể quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người) hoặc rộng (50 hoặc hơn).
Ở tầm kiểm soát hẹp: người giám sát có thể giám sát chặt chẽ các nhân viên dưới cấp của
mình và đồng thời có thể theo đuổi mục tiêu kinh doanh khác. Tuy nhiên có một điều bất
lợi là với phạm vi kiểm soát hẹp là người giám sát sẽ là vách ngăn hẹp giữa giám đốc và
các nhân viên. Doanh nghiệp sẽ có thể tiết kiệm chi phí nếu loại bỏ các vị trí giám sát và
lúc này người quản lý sẽ cùng lúc kiểm soát hoạt động của nhân viên dưới quyền, chuyển
sang tầm hạn kiểm soát rộng.
Tuy nhiên, nếu bỏ vị trí giám sát tức là chuyển từ tầm kiểm soát hẹp sang tầm kiểm soát
rộng thì quản lý cùng lúc giám sát hoạt động của quá nhiều nhân viên bên dưới. Do vậy, so
với việc giữ nguyên vị trí giám sát rõ ràng việc quán xuyến công việc của nhân viên bên
dưới sẽ không chặt chẽ bằng và sẽ gặp khó khăn hơn khi theo đuổi các công việc kinh doanh khác. lOMoARcPSD| 50408460
4.2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quan điểm phạm vi kiểm soát
- Thứ nhất, tính tương tự của công việc: Công việc của các bộ phận cấp dưới càng tương
đồng bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng rộng bấy nhiêu. Các công việc không giống
nhau đòi hỏi giám sát viên phải chú tâm đến mỗi nhân viên thuộc quyền nhiều hơn để nắm
bắt kịp thời và đầy đủ các loại vấn đề phát sinh. Do đó, với công việc không giống nhau
của cấp dưới nên áp dụng phạm vi kiểm soát hẹp. Đối với công việc tương tự có thể sử
dụng pham vi kiểm soát rộng.
- Thứ hai, đào tạo và chuyên nghiệp hóa: Nhân viên cấp dưới càng có tay nghề cang cao
và được đào tạo càng nhiều bao nhiêu thì người đó càng có khả năng thực hiện nhiệm vụ
của mình mà không cần sự giám sát nhiều. Vì thế, các nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng
nghiệp vụ, được chuyên môn hóa càng nhiều thì phạm vi kiểm soát càng rộng.
- Thứ ba, sự ổn định của công việc: công việc diễn biến theo lệ thường hàng ngày và có
thể dự đoán trước được cho phép ban quản lý đưa ra các chuẩn mực để cấp dưới làm theo
nên không cần sự giám sát chặt chẽ. Tầm kiểm soát sẽ hẹp hơn khi các công việc còn mơ
hồ, không được rõ ràng và không có tính chất ổn định.
- Thứ tư, sự thường xuyên tác động qua lại: Nếu công việc đòi hỏi có sự quan hệ thường
xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên thì phạm vi kiểm soát phải bị thu hẹp bấy nhiêu.
Nếu quan hệ này không thường xuyên thì phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng. - Thứ
năm, sự hợp nhất công việc: Công việc đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ của người phụ trách
bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát phải càng thu hẹp bấy nhiêu. Thời gian cần thiết cho việc
theo sát nhân viên của người phụ trách tăng lên theo tỷ lệ thuận với số nhân viên cấp dưới.
Vì thế, cần nhanh chóng hạn chế số nhân viên dưới cấp để có thể giám sát một cách chặt chẽ.
- Thứ sáu, sự phân tán của nhân viên: Một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao nhiêu
thì người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu. Vì vậy, việc phân
bố nhân viên trên bình diện rộng có khuynh hướng gây ra một số hạn chế cho phạm vi kiểm
soát. Một trong những yếu tố này có thể vận dụng theo hướng ngược lại. Ví dụ, khách sạn
phân tán trên phạm vi rộng, các khu vực buồng ngủ phân tán thì mặc dù bộ phận phòng lOMoARcPSD| 50408460
hoạt động hoàn toàn giống nhau nhưng do phải phân tán nhân viên trên bình diện rộng
(theo vị trí của từng khu vực buồng ngủ) nên phải hạn chế phạm vi kiểm soát.
4.2.5. Điều phối hoạt động
4.2.5.1 Lý do tổ chức doanh nghiệp lưu trú cần điều phối hoạt động
Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động của tổ chức không được điều phối thích hợp.
Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản gồm một số ít người thì việc điều phối thường không
phải là mối quan tâm lớn của người lãnh đạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày
càng trở nên phức tạp thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh. Việc chuyên môn hóa và phân nhóm
loại công việc giúp cho doanh nghiệp phát triển. Khi các nhiệm vụ được phân ra thì việc
điều phối hoạt động cho từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng. Kinh nghiệm cho thấy
rằng các rắc rối trong điều phối hoạt động càng nhiều khi cơ cấu tổ chức càng phát triển.
Ví dụ, phục vụ món ăn không đúng yêu cầu của khách, lễ tân ghi sai hóa đơn thanh toán cho khách….
4.2.5.2 Các hình thức điều phối hoạt động
Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo ra được sự nhịp nhàng liên kết với nhau. Những
mắc xích liên kết này dẫn đến một loạt các hình thức liên hợp giữa các nhóm, giữa các cá
nhân. Ba hình thức thường xãy ra thường xuyên trong doanh nghiệp lưu trú là: góp phần,
liên tục và tương hỗ. Mỗi loại cần sự điều phối khác nhau
- Hình thức liên hợp góp phần (tích lũy): liên quan đến các hoạt động có thể được thực
hiện với ít tương tác giữa các cá nhân hoặc nhóm. Ví dụ, một khách sạn có ba nhân viên
trực điện thoại. Mỗi điện thoại có thể thực hiện các nhiệm vụ được yêu cầu độc lập có
nghĩa là không có bất kỳ sự tương tác với những người khác làm công việc buồng phòng
và nhân viên thu ngân tại các cửa hàng thực phẩm. Bởi vì những người lao động không cần
phải tương tác với nhau, phối hợp các hoạt động của họ được thực hiện bằng cách quy định
các quy tắc và thủ tục cho nhân viên làm theo, bằng cách đào tạo cá nhân chuyên sâu, và
trực tiếp giám sát. Như vậy, đối với trường hợp này, việc điều phối các hoạt động tốt nhất
là tiêu chuẩn hóa các quy định về chức năng, nhiệm vụ và công tác giám sát. Vai trò điều
phối ở đây chỉ là đảm bảo cho mỗi công việc độc lập riêng lẻ nào cũng phải đạt được hiệu
quả và chất lượng như nhau. lOMoARcPSD| 50408460
- Hình thức liên hợp liên tục: Hình thức liên hợp liên tục xảy ra khi đầu ra của công việc
này trở thành đầu vào của công việc khác. Đây là điển hình của các hoạt động dây chuyền
sản xuất nơi sản phẩm được dần dần lắp ráp. Một ví dụ khách sạn là trong quá trình khách
làm thủ tục nhận phòng check-in. Các đầu ra của một quầy lễ tân trở thành một đầu vào
cho bộ phận kế toán trong các hình thức của một hồ sơ thanh toán khách hoặc giấy tờ sổ
sách. Một hệ thống đã được lập sẵn để liên kết các bộ phận phòng và bộ phận kế toán là
rất quan trọng cho hoạt động này diễn ra suôn sẻ. Phối hợp tốt được đảm bảo thông qua
quy hoạch chi tiết, lịch trình, và tiêu chuẩn hóa. Như vậy, Việc điều phối là đảm bảo cho
những dịch vụ hay sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Việc điều phối làm cho thấy rõ sự liên kết và
mắc xích liên kết tồn tại giữa các hoạt động. Hình thức điều phối hoạt động trong trường
hợp này đạt kết quả tốt khi hệ thống phân phối và dịch vụ được tổ chức hợp lý, được tiêu
chuẩn hóa, các mắc xích giữa các công việc phải được quan tâm đúng mức bởi vì ở ngay ở
mỗi mắc xích thường có nhiều vấn đề phát sinh.
- Hình thức liên hợp tương hỗ xoay chiều: Là việc điều phối mang tính quy mô lớn hơn,
trong đó các đơn vị và cá nhân cung cấp cho nhau đầu vào. Đầu ra của đơn vị A là đầu vào
của đơn vị B và ngược lại. Khi nào có tác động qua lại cao giữa các đơn vị có hình thức
liên hợp tương hỗ xoay chiều. Một ví dụ là sự phối hợp cần thiết để tổ chức một hội nghị
lớn. Quyết định phân bố phòng của quầy lễ tân phải được phối hợp với kế toán, bán hàng,
buồng phòng, và đặt chỗ, sử dụng chức năng phòng đòi hỏi phải có sự tương tác giữa các
dịch vụ hội nghị, kỹ thuật, thực phẩm và nước giải khát, và kế toán. Bởi vì bất kỳ bộ phận
của hoạt động đầu ra và ảnh hưởng đến nhiều bộ phận khác, điều chỉnh lẫn nhau được yêu
cầu. Như vậy, hình thức phối hợp chặt chẽ chỉ có thể thông qua sự truyền đạt trực tiếp và
đưa ra quyết định chung giữa các bộ phận liên quan. Trong khi kế hoạch và thủ tục tiêu
chuẩn hóa là hữu ích, nó không thể giải quyết tất cả các vấn đề từ một mức độ cao của sự
tương tác của các bộ phận. Truyền thông trực tiếp và các cuộc họp nhóm là cần thiết để
đảm bảo sự phối hợp thích hợp khi các hoạt động liên quan đến sự phụ thuộc lẫn nhau đối ứng.
Các hình thức liên hợp góp phần, liên tục, tương hỗ đều xãy ra trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp lưu trú. Đòi hỏi ban giám đốc phải hoàn chỉnh các quy tắc, thủ tục, tiêu lOMoARcPSD| 50408460
chuẩn, kế hoạch và lịch trình làm việc để có thể điều phối hoạt động, đặc biệt các hoạt động
đòi hỏi có sự phối hợp và kế tục. Trong tình trạng cần có các hoạt động tương hỗ, ban giám
đốc phải thiết kế một cấu trúc tạo điều kiện cho các đơn vị có thể trực tiếp liên hệ với nhau.
Vì có nhiều tình huống cần các hoạt động tương hỗ trong doanh nghiệp lưu trú nên nhu cầu
điều phối và liên hệ trực tiếp để giải quyết các vấn đề nan giải là một việc cực kỳ quan
trọng để quản lý doanh nghiệp lưu trú một cách có hiệu quả.
4.3. Mô hình tổ chức theo chức năng của cơ sở lưu trú du lịch
Trong thực tế hiện tại đã tồn tại nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp khác
nhau. Một số mô hình tổ chức quản trị tiêu biểu trong các doanh nghiệp lưu trú thường gặp
như: cơ cấu tổ chức trực tuyến, cơ cấu tổ chức theo chức năng, cơ cấu tổ chức trực tuyến
chức năng, cơ cấu tổ chức kiểu ma trận. Phần này, sẽ trình bày về một mô hình tổ chức
theo chức năng và phụ thuộc vào từng quy mô của cơ sở doanh nghiệp lưu trú. Cơ cấu tổ
chức theo chức năng được xây dựng dựa trên nguyên tắc các hoạt động quản trị được thực
hiện theo chức năng. Trong đó, các trưởng phòng ban (hay chuyên gia) sẽ phụ trách từng
chức năng theo sự ủy quyền của giám đốc doanh nghiệp.
4.3.1 Đối với cơ sở có quy mô nhỏ
Đối với cơ sở lưu trú, thông thường nhắc đến là các khách sạn có quy mô nhỏ là loại hình
khách sạn có từ 10 đến 40 buồng. Cơ cấu tổ chức của loại hình khách sạn này rất đơn giản,
chỉ có một giám đốc chịu trách nhiệm điều hành mọi bộ phận trong khách sạn. Mỗi bộ phận
có một tổ trưởng phụ trách và chịu trách nhiệm trước giám đốc về tình hình hoạt động kinh
doanh của bộ phận đó. Do khối lượng công việc của khách sạn nhỏ không nhiều nên mỗi
nhân viên có thể đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau. lOMoARcPSD| 50408460 Giám đố c Ph ụ trách Ph ụ trách Ph ụ trách Ph ụ trách Ph ụ trách l ễ tân bu ồ ng BP ă n BP HC- k ế các BP u ố ng (n ế u toán- nhân khác (n ế u có) s ự có) NV NV NV NV NV
4.3.2. Đối với cơ sở có quy mô trung bình
Khách sạn có quy mô trung bình là loại hình khách sạn có từ 40 đến 150 phòng. Cơ cấu
quản lý theo quy mô của khách sạn và chất lượng dịch vụ được chuyên môn hóa ở mức độ
đủ để giúp hoạt động giám sát và điều hành có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức của loại hình khách
sạn này được phân thành các phòng ban, các bộ phận rõ ràng. Công việc được phân chia
và bố trí thành khu vực cụ thể và tổng giám đốc sẽ phân công đội ngũ giám sát viên trực
tiếp điều hành từng khu vực lOMoARcPSD| 50408460 T ổ ng giám đố c Kh ố i Phòng Phòng Phòng B ộ BP KT b ả o Kh ố i l ư u trú nhân th ị k ế toán ph ậ n d ưở ng ă n s ự tr ườ ng an ninh TTB u ố ng L ễ tân Bu ồ ng B ế p Bar Bàn
4.3.3. Đối với cơ sở có quy mô lớn
Khách sạn lớn là loại hình khách sạn có trên 150 buồng ngủ. Loại hình khách sạn này
thường thuê kế toán và giám đốc nhân sự làm việc cả ngày cho nên các bộ phận, các phòng
ban được chuyên môn hóa rõ ràng.
Chức năng của các bộ phận, phòng ban:
- Khối lưu trú: Đây là bộ phận tạo nên doanh thu chủ yếu cho khách sạn. Bộ phận
này chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của bộ phận lễ tân, làm các công việc liên
quan đến thủ tục nhận, trả buồng. Đồng thời, bộ phận này còn chịu trách nhiệm về
đặt buồng, hệ thống điện thoại, khuân vác, trực buồng. Bộ phận phục vụ buồng trực
thuộc khối lưu trú, chịu trách nhiệm chuẩn bị buồng để bán cho khách, vệ sinh buồng
khách và khu vực công cộng, giặt là…
- Phòng nhân sự: Một bộ phận nhân sự của khách sạn là một tổ chức nhân viên thành
lập để xử lý một chức năng chuyên ngành. Nó phục vụ không có khách hàng, không
có kinh doanh, và không có chuẩn bị bữa ăn, nhưng nó đóng một vai trò quan trọng
trong hoạt động hiệu quả của một khách sạn. các bộ phận nhân viên được chia thành
ba: tuyển dụng nhân viên, quản lý lợi ích, và đào tạo. Giám đốc nhân sự phải là một lOMoARcPSD| 50408460
chuyên gia về pháp luật lao động và có thể tư vấn cho các nhà quản lý trong các
phòng ban khác. Trong khi ba chức năng có liên quan, chúng không có nhiều vấn
đề của sự phụ thuộc lẫn nhau. Thay vào đó, thách thức lớn của phòng nhân sự xảy
ra như nó cố gắng để tương tác với các phòng ban khác. Nhân viên có thể tuyển
dụng, phỏng vấn, và người lao động màn hình tương lai, nhưng thẩm quyền tuyển
dụng cuối cùng nằm trong các ban ngành. Điều này cũng đúng quyết định xúc tiến
và kỷ luật, phòng nhân sự đầu vào là tư vấn chỉ. Là một bộ phận cán bộ, nhân viên
của hiệu quả là phần lớn phụ thuộc vào khả năng quản lý của mình để hình thành
các mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bộ phận khác.
- Phòng thị trường (sales và marketing): Phòng thị trường chịu trách nhiệm kinh
doanh các loại buồng, cung cấp các dịch vụ hội nghị, xúc tiến thương mại, quảng
cáo và đối ngoại…
- Phòng kế toán: Đứng là kế toán trưởng hoặc trưởng phòng kế toán chịu trách nhiệm
theo dõi mọi hoạt động tài chính của khách sạn, lưu giữ hồ sơ giấy tờ, kiểm soát thu
nhập và mua bán, lập các khoản tiền nộp ngân hàng, thu hồi các khoản nợ chậm,
bảo quản tiền mặt…..
- Bộ phận an ninh: Chịu trách nhiệm bảo vệ an ninh, an toàn tính mạng và tài sản
của khách, của khách sạn và các cán bộ nhân viên trong khách sạn.
- Bộ phận kỹ thuật bảo dưỡng trang thiết bị: Bộ phận này chịu trách nhiệm duy trì
toàn bộ trang thiết bị của khách sạn, thực hiện các chương trình bảo dưỡng thường
xuyên để tránh hỏng các trang thiết bị. Đồng thời, bộ phận này có trách nhiệm sữa
chữa các trang thiết bị trong khách sạn bị hỏng.
- Khối phục vụ ăn uống: Chức năng chính của bộ phận F&B, tất nhiên, để cung cấp
thực phẩm và đồ uống cho khách của khách sạn. Trước đây, khi một quán trọ chỉ có
một phòng ăn, đây là một nhiệm vụ đơn giản hơn nhiều. Tuy nhiên, ngày nay, cung
cấp thực phẩm và đồ uống là phức tạp hơn nhiều. Khách sạn lớn thì bộ phận ăn
uống chia là ba bộ phận nhỏ: bếp- chế biến, bar- pha chế, bàn- phục vụ. Thông
thường các khách sạn lớn thường có có một quán cà phê, nhà hàng dành cho người
sành ăn, snack và bar bên bể bơi, dịch vụ phòng, hai phòng tiệc, và mười phòng lOMoARcPSD| 50408460
chức năng riêng biệt, nơi thực phẩm và nước giải khát có thể được phục vụ. Nó cũng
có thể có một quán bar piano và phòng khách, câu lạc bộ đêm, và bar ở khu tiền
sảnh. Điều này cho biết thêm có lên đến 19 cửa hàng thực phẩm và nước giải khát,
không bao gồm dịch vụ phòng! Vào một ngày bận rộn (hoặc đêm), nó có khả năng
rằng trong số các cửa hàng sẽ được sử dụng. Thông thường, nhiều hơn một sự kiện
diễn ra trong một cửa hàng trong khoảng thời gian 24 giờ. Có sự đa dạng trong các
hoạt động được thực hiện bởi một bộ phận F&B và sự đa dạng đáng kể trong các
kỹ năng cần thiết, do đó, bộ phận bao gồm một số chức năng của tiểu đơn vị chuyên
môn. Để bắt đầu, là sản xuất thực phẩm, hoặc nhà bếp, bộ phận. đơn vị này được
lãnh đạo bởi các đầu bếp điều hành, một người có tầm vóc to lớn và quyền hạn tại
một khách sạn hạng nhất. Theo các đầu bếp điều hành một loạt các chuyên gia ẩm
thực chịu trách nhiệm về các khía cạnh khác nhau của các chuẩn bị thức ăn. Các
dịch vụ của thực phẩm trong các nhà hàng của khách sạn và các cửa hàng thực phẩm
thường là trách nhiệm của một bộ phận riêng biệt, trong đó, trong một khách sạn
lớn, được lãnh đạo bởi một trợ lý và giám đốc F&B. Bộ phận dịch vụ phòng có
chứa trong nhà hàng và quản lý cửa hàng, Maitre d's, bồi bàn, phục vụ bàn, và nhân
viên bus. Bởi vì trong những vấn đề đặc biệt gắn liền với dịch vụ phòng, nhiều
khách sạn lớn có một tiểu đơn vị riêng biệt chịu trách nhiệm duy nhất cho dịch vụ
phòng. Giá trị cao và lợi nhuận liên kết với các đồ uống có cồn gây ra khách sạn để
tạo thành một bộ phận riêng biệt có trách nhiệm các quán bar, phòng chờ, quán bar
dịch vụ, và các cửa hàng nước giải khát có cồn khác. Hầu hết các khách sạn dịch vụ
đầy đủ quy ước đáng kể và kinh doanh ăn uống. Thông thường sử dụng các phòng
chức năng nhỏ cho các cuộc họp riêng biệt, phòng lớn hơn phiên chung, và các cơ
sở thậm chí còn lớn hơn cho các bữa tiệc. Phục vụ các sự kiện bao gồm các bữa
tiệc quan chức, tiệc cưới, các cuộc họp kinh doanh, và các việc khác được tổ chức
bởi các nhóm địa phương. Để cung cấp cho các nhu cầu đặc biệt của các khách hàng,
khách sạn thường xuyên tổ chức phục vụ và có các hội nghị chuyên về loại hình
kinh doanh riêng biệt. Cuối cùng, công việc làm sạch không gian của các bộ phận lOMoARcPSD| 50408460
F&B, món ăn và nhà kho, và thực phẩm nói chung và đồ uống xúc tiến thường được
giao cho một tiểu đơn vị riêng biệt.
4.3.4. Ưu nhược điểm của mô hình tổ chức theo chức năng - Ưu điểm:
Lý do cho việc tổ chức một đơn vị kinh doanh theo chức năng là do một nhóm nhân
viên thực hiện nhiệm vụ tương tự hoặc có kỹ năng tương tự. Sức mạnh của thiết kế tổ chức
theo chức năng của khách sạn là hiệu quả ở các bộ phận riêng hoặc các tiểu đơn vị. Thực
hiện các tác nghiệp hằng ngày cho phép chuyên môn hóa công việc, tăng năng suất tổng
thể. Bởi vì các ngành chức năng thực hiện các nhiệm vụ tương tự, công nhân nhanh chóng
phát triển các kỹ năng và kiến thức chuyên ngành. Đào tạo là dễ dàng hơn vì nhiệm vụ
tương tự và nhiều cơ hội cho người lao động thiếu kinh nghiệm để học hỏi từ công nhân có
kinh nghiệm. Điều này giúp nhân viên mới nhanh chóng tìm hiểu các kỹ năng và các hành
vi dẫn đến thành công.
Một tổ chức theo chức năng là một cách hợp lý để tổ chức công việc bởi vì nó thúc đẩy
hiệu quả sử dụng, làm việc theo nhóm, và phối hợp trong các bộ phận. - Nhược điểm:
Tuy nhiên, sức mạnh quan trọng nhất của thiết kế chức năng cũng là nguồn gốc của
Khiếm khuyết lớn nhất của nó. Sự thành công của một khách sạn được đo bằng hiệu suất
tổng thể của nó, không phải là hiệu suất của một trong những bộ phận. Một bộ phận chức
năng của sức mạnh nằm trong khả năng của mình để tập trung vào nhiệm vụ và hoạt động
của nó. Mặc dù điều này chắc chắn là quan trọng đối với hiệu quả của bộ phận, nó không
nhất thiết phải đảm bảo hiệu quả tổng thể của một khách sạn. Bởi vì nó là chuyên môn hóa,
đôi khi là khó khăn đối với các ngành chức năng để đánh giá đầy đủ mối quan hệ giữa hiệu
suất và hiệu suất tổng thể và mục tiêu của khách sạn. Tất cả các bộ phận phải giữ mục tiêu
khách sạn rộng của dịch vụ khách hàng và lợi nhuận trong tâm trí chứ không phải tập trung
hẹp vào mối quan tâm của riêng mình. Một phương pháp phải được tìm thấy để phối hợp
các hoạt động của bộ phận cá nhân và thiết lập chiến lược và mục tiêu khách sạn rộng. Trái
với chính họ, không chắc rằng các bộ phận cá nhân sẽ có khả năng làm điều này. Chuyên
môn hóa tại các bộ phận và kết quả của mức độ bộ phận hóa trong nhu cầu lãnh đạo ở phía