Tóm tắt các ma trận chiến lược: SWOT, BCG, McKinsey và Porter | Môn Kinh Tế Học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghệ Hà Nội

lOMoAR cPSD| 58794847
Câu 24: Các loại ma trận căn bản ứng dụng trong xây dựng chiến lược?
1. Ma trận SWOT: Phân tích SWOT tập trung vào 4 yếu tố - Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm
yếu), Opportunities (Cơ hội), và Threats (Mối đe dọa). Ma trận này giúp xác định các yếu tố nội và ngoại
vi của tổ chức để đưa ra chiến lược phù hợp.
2. Ma trận BCG: Ma trận này giúp các doanh nghiệp xác định vị trí của các đơn vị kinh doanh (sản phẩm,
dịch vụ) trong portofolio của họ dựa trên hai yếu tố chính là tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần của
sản phẩm hoặc dịch vụ đó.
3. Ma trận Mc Kinsey: là ma trận xác định dựa trên 2 yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sức
hấp dẫn của ngành đánh giá theo ba mức độ đánh giá từ thấp, trung bình, cao/mạnh
Câu 25: Hãy trình bày các nội dung của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter? Cho ví dụ
ứng dung trong thực tế.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là mô hình xác định và phân tích 5 áp lực cạnh tranh cho mọi
ngành công nghiệp. Từ đó, cách doanh nghiệp có thể tìm hiểu sâu hơn về đặc điểm ngành. Qua đó, các doanh
nghiệp trong ngành có thể xây dựng chiến lược hoạt động thích hợp.
1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Yếu tố đầu tiên trong mô hình là số lượng đối thủ cạnh tranh và năng lực của họ trong ngành. Đối thủ cạnh
tranh có thể hiểu là những doanh nghiệp, cá nhân kinh doanh sản phẩm với cùng mức giá, chất lượng
tương đương và cùng phân khúc khách hàng.
Nếu trong ngành có số lượng doanh nghiệp tham gia quá lớn, sản phẩm tạo ra sẽ có ít nhiều sự tương đồng
và khó tạo ra sự đột phá. Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp đối thủ không quá mạnh, nó sẽ không gây ra
nhiều áp lực khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường.
Ví dụ: Đối thủ cạnh tranh trong ngành nước giải khát hiện tại của Coca Cola là Pepsi, Nestle, Tribeco,...Họ đều
là những doanh nghiệp phát triển mạnh và có chỗ đứng trên thị trường.
2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Bên cạnh những đối thủ đã có mặt trên thị trường, doanh nghiệp còn cần phải quan tâm đến những đối thủ tiềm
ẩn hay doanh nghiệp mới sẽ tham gia vào ngành.
Vị trí doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng nếu một doanh nghiệp mới xuất hiện với sản phẩm độc đáo hoặc tối ưu
chi phí hiệu quả hơn. Vì thế, doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến, hoàn thiện quá trình sản xuất để đối mặt với đối thủ tiềm ẩn.
3. Phân tích nhà cung ứng
Hoạt động của doanh nghiệp trong ngành cũng bị ảnh hưởng bởi sự sẵn có của nhà cung cấp. Số lượng nhà cung
cấp càng ít, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp càng lớn. Khi đó, nhà cung cấp sẽ có quyền quyết định về giá cả
nguyên vật liệu, dịch vụ. Nó sẽ tác động đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 58794847
Ngược lại, nếu lượng nhà cung cấp lớn, doanh nghiệp sẽ có quyền lựa chọn đối tác phù hợp về chất lượng, số
lượng và giá thành nguyên liệu. Lúc này, doanh nghiệp có thể tối ưu được chi phí và gia tăng lợi nhuận cho mình.
4. Phân tích khách hàng
Để tồn tại trên thị trường, doanh nghiệp cần chú ý để đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng. Càng nhiều
doanh nghiệp trong ngành, khách hàng sẽ có càng nhiều lựa chọn. Vì thế, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với áp
lực tối ưu sản phẩm và giá cả để thu hút được khách hàng.
Những yếu tố doanh nghiệp cần lưu ý khi nghiên cứu về khách hàng bao gồm: số lượng khách hàng, mức độ trung
thành và chi phí để tìm kiếm khách hàng mới.
5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế được hiểu là những hàng hóa, dịch vụ người tiêu dùng có thể lựa chọn thay cho sản phẩm
của doanh nghiệp. Chúng có sự tương đồng về giá trị sử dụng nhưng có thêm tính năng, công dụng mới đa dạng
hơn mà giá cả lại vô cùng cạnh tranh.
Đây là một áp lực lớn cho doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ hàng hóa và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo để cải tiến sản phẩm của mình. VÍ DỤ: VINAMILK
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Tại thị trường sữa Việt Nam, mức độ cạnh tranh là tương đối lớn. Những đối thủ lớn trong nước có thể kể đến TH
True milk, Mộc châu, Cô gái Hà Lan. Ngoài ra còn có nhiều hãng sữa nước ngoài tham gia vào thị trường.
Chẳng hạn như Nestle, Abbott,…
Đối thủ tiềm ẩn
Nhìn chung thị trường sữa khá phức tạp nên không có nhiều đe dọa từ đối thủ mới. Vì sản phẩm sữa có ảnh hưởng
trực tiếp đến sức khỏe người dùng nên khách hàng thường ưu tiên lựa chọn những hãng lớn, có uy tín từ lâu. Do
đó, để gia nhập vào thị trường là một điều rất khó khăn. Nhà cung ứng
Vinamilk đã tự xây dựng 12 hệ thống trang trại lớn với hàng trăm nghìn con bò. Bên cạnh đó, họ cũng sử dụng
nguồn cung cấp từ trang trại của các hộ gia đình. Nhưng nó chỉ chiếm một phần nhỏ. Vì thế, Vinamilk hầu như
không phải chịu nhiều áp lực từ phía nhà cung ứng. Khách hàng
Sữa là một mặt hàng phổ biến với mức độ tiêu thụ cao. Do đó người tiêu dùng luôn có vô vàn lựa chọn. Điều này
đồng nghĩa với áp lực từ khách hàng đối với Vinamilk là rất lớn.
Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế cho mặt hàng sữa của Vinamilk đang ngày càng đa dạng. Chẳng hạn như các loại nước
giải khát, ngũ cốc,… Tuy nhiên sữa là mặt hàng đặc thù giúp bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Vì thế vị trí của sản
phẩm trên thị trường khá vững vàng. Do vậy những mặt hàng thay thế này chưa ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Vinamilk.
Câu 26: Hãy trình bày các nội dung về ma trận EFE và IFE? Lấy ví dụ thực tế.
1. Ma trận EFE (ma trận các yếu tố ngoại vi). Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, sau đó tổng hợp,
tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của các doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 58794847
❖ Các bước xây dựng ma trận EFE
● Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 các yếu tố cơ hội và những nguy cơ chủ yếu. Kiểm tra xem
nó có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của các doanh nghiệp hay không.
● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ như sau: Nếu là 0,0 ( không quan trọng)
đến 1.0 ( rất quan trọng) theo từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề. Và các doanh nghiệp bạn đang sản xuất
hoặc kinh doanh.Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố thực hiện phải bằng 1.0.
● Bước 3: Phải xác định trọng số từ 1-4 cho từng yếu tố. Các trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
các mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 chính là
phản ứng trên trung bình. Tiếp theo 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
● Bước 4: Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số của nó để xác định được
điểm số của các yếu tố.
● Bước 5: Cuối cùng ta cộng số điểm của tất cả các yếu tố. Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma trận.
❖ Cách đánh giá ma trận EFE: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
● Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
● Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình.
● Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém.
2. Ma trận IFE hay ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược
kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ ,nhà quản
trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận
những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị
nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. -
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình
phân tích nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. lOMoAR cPSD| 58794847
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ
nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như
vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước
4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho
đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và
cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Câu 27: Hãy trình bày các mô hình phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh ngành, môi
trường bên trong doanh nghiệp?
1. Phân tích STEP (or PEST)
Mô hình PEST là một mô hình phân tích các yếu tố bên ngoài, trong đó “P” (Politics) đại diện cho tình hình
Chính trị, “E” (Economic) là kinh tế , “S” (Social) cho xã hội và “T” (Technology) là công nghệ . Phân tích PEST
mô tả một bộ khung gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến việc quản lý chiến lược của một doanh nghiệp.
Phân tích STEEP: Gồm STEP và thêm một chữ ‘E’ environmental analysis (phân tích môi trường
Câu 28: Phân tích về chiến lược dẫn đầu chi phí.
1. Khái niệm: Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. lOMoAR cPSD| 58794847
Mục đích theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí: là hoạt động tốt hơn ( có lợi thế hơn )
các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để sản xuất hàng hóa/ dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ. 2. Đặc điểm:
+ Khác biệt hóa sản phẩm: thấp ( chủ yếu bằng giá )
● Việc làm khác biệt sản phẩm thường tốn kém
● Có thể khác biệt ở mức độ nào đó nhưng phải đảm bảo chi phí thấp
+ Phân đoạn thị trường: thấp ( thị trường đại trà )
● Thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn
● Thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau
+ Khả năng riêng biệt: sản xuất và quản lý nguyên liệu
● Mục đích quan trọng hơn cả là phát triển các khả năng có thể tăng tính hiệu
quảlên và hạ thấp các chi phí xuống
● Tối thiểu hóa chi phí nhằm tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh
● Lợi thế có thể bắt nguồn từ: quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu
đãivề nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật 3. Ví dụ
Walmart - một trong những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới với hơn 11000 cửa hàng, 2 triệu nhân viên và có mặt tại
24 quốc gia, thu về hàng trăm tỷ USD mỗi năm (theo số liệu cập nhật ngày 21/9/2022). Với phương châm nổi lOMoAR cPSD| 58794847
tiếng: “Bán những sản phẩm tốt nhất với giá bán thấp nhất có thể”. Walmart đã thực hiện chiến lược cạnh tranh
dẫn đầu về chi phí với giá thấp và đứng vững trên thị trường trong suốt 60 năm kinh doanh.
Những yếu tố giúp Walmart duy trì mức giá rẻ mà vẫn có thể đứng vững trên thị trường và cạnh tranh với các đối
thủ khác cùng thời như Kmart, Target, Woolco,... a. Lợi thế về quy mô: -
Khi doanh nghiệp tăng cường khối lượng sản xuất sản phẩm thì sẽ giảm thiểu được chi phí. Với Walmart, với
khả năng kinh doanh nhiều sản phẩm dẫn đến quy mô lớn hơn, chi phí bán ra thấp hơn từ đó tăng lợi nhuận. -
Lợi thế về quy mô là kết quả của một chuỗi hoạt động, sự kiện và các quyết định thông minh của Sam
Walton,người đứng đầu nhà bán lẻ đã góp phần tạo ưu thế khi đối đầu với những áp lực cạnh tranh khác. b.
Chi phí đầu vào thấp hơn: -
Với việc sản xuất số lượng sản phẩm lớn, Walmart sẽ mua số lượng lớn các nguyên vật liệu đầu vào từ
nhàcung cấp, điều này cho phép họ giảm thiểu được chi phí đầu vào và từ đó bán ra với chi phí thấp hơn,
đồng thời loại bỏ được đối thủ cạnh tranh. -
Khả năng quản lý chuỗi cung ứng và mức tồn kho dựa trên thông tin sản phẩm điện tử, sử dụng hệ thống
côngnghệ thông tin tân tiến cho phép theo dõi tình trạng sản phẩm, giao dịch trực tiếp với các nhà sản xuất
và bố trí các địa điểm kho hàng gần các cửa hàng nên chi phí vận chuyển sẽ ít đi. Đồng thời, đồng thời làm
cách này giúp Walmart có thể biết mặt hàng nào đang tiêu thụ nhiều và sẽ cung ứng liên tục, dẫn đến tình
trạng thiếu hoặc hết hàng, đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.
c. Quy trình kinh doanh hiệu quả: -
Xu hướng của người tiêu dùng là cùng một loại sản phẩm thì nơi nào bán giá rẻ thì sẽ chiếm ưu thế hơn.
Giảsử một nhà bán lẻ khác bán một sản phẩm với giá bán 3 USD, giá vốn mà họ bỏ ra là 2 USD, trong
khi đó Walmart bỏ ra giá vốn là 1.5 USD và bán ra với giá 2 USD. Mặc dù lợi nhuận thu về mỗi sản
phẩm thấp hơn đối thủ là 0.5 USD, nhưng khách hàng nào cũng có xu hướng chọn mua ở Walmart. Điều
này dẫn đến lợi nhuận tổng thể sẽ tăng hơn rất nhiều lần so với các nhà bán lẻ khác. -
Lựa chọn phân khúc khách hàng là những người sống ở vùng ngoại ô, những người nông dân chứ không
tậptrung vào nhóm khách hàng ở trung tâm thành phố. Và tiếp tục duy trì và phát triển lợi thế cung cấp
Câu 29: Phân tích về chiến lược đại dương xanh
❖ Nguyên tắc hình thành CL đại dương xanh -
Xác định các hướng đi để hình thành khoảng thị trường không có cạnh tranh và giảm bớt các rủi ro trong việc tìm kiếm -
Thiết kế quy trình hoạch định CL giúp DN tạo ra đột phá -
Tối đa hóa quy mô của đại dương xanh nhằm tạo ra thị trường lớn nhất cho một nhu cầu mới -
Xác định mô hình CL cho phép DN xây dựng mô hình kinh doanh vững chắc => tăng trưởng cao, bền vững
❖ Nguyên tắc thực hiện thành công CL đại dương xanh -
Giúp nhà quản lý vượt qua rào cản về nhận thức, động cơ và chính trị để vận động cả tập thể vượt qua
những rào cản về mặt tổ chức -
Xây dựng quy trình hợp lý tạo điều kiện cho việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh