Tóm tắt các mô hình quản trị sự thay đổi | Môn Quản trị học - Đại học Cần Thơ

lOMoAR cPSD| 23136115
TÓM TẮT CÁC MÔ HÌNH QUẢN
TRỊ SỰ THAY ĐỔI
I. Giới thiệu về Mô hình Quản trị Sự Thay Đổi của Kurt Lewin
Mô hình Quản trị Sự Thay Đổi của Kurt Lewin, một nhà tâm lý học nổi tiếng, được xem là
một trong những mô hình kinh điển giúp các tổ chức hiểu rõ và thực hiện sự thay đổi một
cách hiệu quả. Mô hình này chia quá trình thay đổi thành ba giai đoạn chính:
1. Unfreeze (Rã băng) – Chuẩn bị cho sự thay đổi
2. Change (Thay đổi) – Triển khai thay đổi
3. Refreeze (Đóng băng lại) – Củng cố thay đổi
Ba giai đoạn này giúp tổ chức dễ dàng thích nghi và duy trì sự thay đổi lâu dài thay vì gặp
kháng cự từ nhân viên hay thất bại khi áp dụng.
1. Giai đoạn 1: Unfreeze (Rã băng)
Mục tiêu chính: Chuẩn bị tổ chức và nhân viên sẵn sàng thay đổi. Diễn giải
Trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, tổ chức cần tạo ra sự cấp bách để phá vỡ trạng
thái cân bằng hiện tại. Lý do là vì nhân viên thường kháng cự thay đổi do sợ rủi ro, thiếu
thông tin, hoặc hài lòng với cách làm việc cũ.
Các lãnh đạo cần giao tiếp rõ ràng về lý do thay đổi, đưa ra các dữ liệu chứng minh rằng mô
hình hiện tại không còn phù hợp và tổ chức cần phát triển để thích nghi với môi trường mới. Ví dụ thực tế
Một công ty sản xuất truyền thống đã sử dụng quy trình thủ công trong nhiều năm. Khi thị
trường ngày càng đòi hỏi tốc độ và chất lượng cao hơn, ban lãnh đạo nhận thấy rằng cần
phải chuyển đổi số, sử dụng hệ thống quản lý sản xuất tự động.
Tuy nhiên, nhân viên lo lắng về việc mất việc làm và cảm thấy không thoải mái khi sử dụng công nghệ mới.
Cách thực hiện giai đoạn Unfreeze trong thực tế: lOMoAR cPSD| 23136115 •
Ban lãnh đạo tổ chức các buổi truyền thông nội bộ để giải thích lý do tại sao công ty cần thay đổi. •
Chia sẻ số liệu cụ thể: Hiện tại, quy trình thủ công làm mất 30% thời gian sản xuất,
trong khi công nghệ mới có thể tăng năng suất lên 50%. •
Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi và giải đáp lo ngại của họ về tương lai. •
Cung cấp các chương trình đào tạo trước khi thay đổi để nhân viên cảm thấy an toàn
hơn khi bước vào giai đoạn tiếp theo.
Khi nhân viên đã nhận thức được sự cần thiết của thay đổi và bắt đầu chấp nhận, tổ chức có
thể bước vào giai đoạn tiếp theo.
2. Giai đoạn 2: Change (Thay đổi)
Mục tiêu chính: Triển khai sự thay đổi trong tổ chức. Diễn giải
Sau khi tổ chức đã sẵn sàng về mặt tâm lý và nhận thức, bước tiếp theo là thực hiện thay đổi
thực tế. Đây là giai đoạn quan trọng nhất, vì nếu không thực hiện đúng cách, nhân viên có
thể mất động lực hoặc quay lại trạng thái cũ.
Lúc này, tổ chức cần hướng dẫn nhân viên về những thay đổi cụ thể, cung cấp công cụ, đào
tạo và hỗ trợ liên tục để đảm bảo họ có thể làm việc hiệu quả trong môi trường mới. Ví dụ thực tế
Quay lại ví dụ về công ty sản xuất, sau khi đã giải thích rõ lý do thay đổi, công ty bắt đầu
triển khai hệ thống quản lý sản xuất tự động.
Cách thực hiện giai đoạn Change trong thực tế: •
Triển khai thử nghiệm (Pilot testing): Thay vì thay đổi toàn bộ quy trình, công ty chọn
một dây chuyền sản xuất nhỏ để thử nghiệm công nghệ mới trước. •
Đào tạo nhân viên sử dụng hệ thống mới: Nhân viên không chỉ được hướng dẫn mà
còn được thực hành trong các tình huống thực tế. •
Thiết lập nhóm hỗ trợ (Change agents): Một số nhân viên có kinh nghiệm được chỉ
định làm người hỗ trợ thay đổi, giúp đồng nghiệp thích nghi nhanh hơn. •
Lắng nghe phản hồi từ nhân viên: Điều chỉnh quy trình nếu có những khó khăn không mong muốn xảy ra. lOMoAR cPSD| 23136115
Bằng cách từng bước áp dụng thay đổi, tổ chức giúp nhân viên dễ dàng thích nghi, giảm thiểu
căng thẳng và tăng cơ hội thành công.
3. Giai đoạn 3: Refreeze (Đóng băng lại)
Mục tiêu chính: Củng cố sự thay đổi để trở thành thói quen và văn hóa của tổ chức. Diễn giải
Sau khi tổ chức đã thực hiện thay đổi, bước tiếp theo là đảm bảo rằng những thay đổi này sẽ được duy trì lâu dài.
Nếu không có giai đoạn Refreeze, nhân viên có thể quay lại quy trình cũ, khiến mọi nỗ lực
thay đổi trở nên vô nghĩa. Ví dụ thực tế
Sau khi hệ thống sản xuất tự động đã đi vào hoạt động, công ty cần thực hiện các biện pháp
để duy trì và cải tiến hệ thống mới. Cách thực hiện giai đoạn Refreeze trong thực tế: •
Ghi nhận thành tựu và khen thưởng: Nhân viên có thể được khen thưởng khi làm việc
hiệu quả với công nghệ mới, tạo động lực duy trì thay đổi. •
Cập nhật quy trình làm việc chính thức: Các quy trình làm việc cũ được loại bỏ, và
quy trình mới trở thành tiêu chuẩn. •
Đánh giá liên tục và cải tiến: Thu thập phản hồi định kỳ từ nhân viên để điều chỉnh
các quy trình nhằm tối ưu hóa hiệu suất. •
Đào tạo thường xuyên: Nhân viên mới được đào tạo để sử dụng công nghệ mới, đảm
bảo toàn bộ tổ chức thích nghi lâu dài.
Khi thay đổi trở thành một phần của văn hóa tổ chức, tổ chức có thể tự tin phát triển bền vững
trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Kết luận
Mô hình quản trị sự thay đổi của Kurt Lewin là một phương pháp đơn giản nhưng rất hiệu
quả để giúp tổ chức thực hiện sự thay đổi một cách có chiến lược. •
Unfreeze (Rã băng): Chuẩn bị nhân viên sẵn sàng thay đổi. •
Change (Thay đổi): Thực hiện thay đổi với kế hoạch rõ ràng. •
Refreeze (Đóng băng lại): Củng cố thay đổi thành thói quen lâu dài. lOMoAR cPSD| 23136115
Khi áp dụng đúng mô hình này, tổ chức có thể giảm thiểu kháng cự, giúp nhân viên thích
nghi tốt hơn và đảm bảo sự thành công của thay đổi.
II. Giới thiệu về mô hình thay đổi của John Kotter
John Kotter, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, đã phát triển một mô hình 8 bước quản
trị sự thay đổi, giúp các tổ chức thực hiện sự thay đổi một cách có hệ thống, hiệu quả và bền vững.
Mô hình của Kotter nhấn mạnh vào việc tạo động lực cho sự thay đổi, xây dựng nền tảng
vững chắc, thực hiện thay đổi có chiến lược và củng cố kết quả lâu dài.
8 bước của Kotter trong quản trị sự thay đổi
1. Tạo sự cấp bách (Create a Sense of Urgency)
2. Xây dựng liên minh dẫn dắt thay đổi (Build a Guiding Coalition)
3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược (Develop a Vision and Strategy)
4. Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the Change Vision)
5. Trao quyền cho nhân viên hành động (Empower Employees for Broad-Based Action)
6. Tạo ra những thành công ngắn hạn (Generate Short-Term Wins)
7. Duy trì và đẩy mạnh sự thay đổi (Consolidate Gains and Produce More Change)
8. Gắn sự thay đổi vào văn hóa tổ chức (Anchor New Approaches in the Culture)
Phần 1: Giai đoạn chuẩn bị thay đổi (Steps 1 - 3)
1. Tạo sự cấp bách (Create a Sense of Urgency)
Mục tiêu: Tạo động lực và lý do đủ mạnh để thúc đẩy sự thay đổi. Diễn giải
Sự thay đổi chỉ có thể thành công nếu tổ chức nhận thấy sự cấp bách của việc thay đổi. Nếu
nhân viên hoặc lãnh đạo không cảm thấy cần thiết, họ có thể phản đối hoặc trì hoãn thay đổi. Ví dụ thực tế lOMoAR cPSD| 23136115
Công ty A chuyên sản xuất điện thoại truyền thống. Khi thị trường chuyển dịch mạnh mẽ
sang điện thoại thông minh, doanh số của công ty bắt đầu giảm. Lãnh đạo công ty nhận thấy
dấu hiệu suy giảm nhưng nhân viên vẫn cho rằng mô hình kinh doanh cũ sẽ tiếp tục ổn định. Cách tạo sự cấp bách: •
Trình bày dữ liệu thị trường: CEO công ty A đưa ra báo cáo cho thấy doanh thu giảm
30% trong 2 năm, trong khi các đối thủ đã tăng trưởng mạnh mẽ nhờ đổi mới công nghệ. lOMoAR cPSD| 23136115
Tổ chức họp toàn công ty: Ban lãnh đạo giải thích rõ ràng nếu không thay đổi, công
ty có thể phá sản trong 5 năm tới. •
Khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng: Thay vì chỉ ra lệnh, lãnh đạo lắng nghe
và khuyến khích nhân viên tham gia thảo luận về thay đổi.
Khi nhân viên bắt đầu nhận ra mối đe dọa và hiểu được lợi ích của sự thay đổi, tổ chức có
thể chuyển sang bước tiếp theo.
2. Xây dựng liên minh dẫn dắt thay đổi (Build a Guiding Coalition)
Mục tiêu: Thành lập một nhóm lãnh đạo có sức ảnh hưởng để thúc đẩy sự thay đổi. Diễn giải
Một cá nhân đơn lẻ không thể thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức. Cần phải có một liên
minh mạnh mẽ gồm những người có quyền lực, uy tín và tầm ảnh hưởng, giúp đưa thay đổi vào thực tế. Ví dụ thực tế
Công ty A thành lập một Ban lãnh đạo thay đổi, bao gồm:
CEO để đảm bảo cam kết từ cấp cao nhất. •
Giám đốc công nghệ (CTO) để dẫn dắt đổi mới. •
Trưởng phòng Nhân sự (HR) để quản lý đào tạo nhân viên. •
Nhân viên chủ chốt có ảnh hưởng trong công ty để tạo động lực cho đồng nghiệp.
Nhóm này đảm bảo sự thay đổi có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ cấp trên và được truyền đạt một
cách hiệu quả đến toàn bộ công ty.
3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược (Develop a Vision and Strategy)
Mục tiêu: Xác định rõ ràng tầm nhìn của tổ chức sau khi thay đổi và xây dựng chiến lược thực hiện. Diễn giải
Một thay đổi chỉ có thể thành công nếu có tầm nhìn rõ ràng, giúp nhân viên hiểu được đích
đến của sự thay đổi. Ví dụ thực tế
Công ty A xác định tầm nhìn mới: lOMoAR cPSD| 23136115
✅ Trở thành công ty dẫn đầu thị trường điện thoại thông minh giá rẻ trong 5 năm tới.
Chiến lược thực hiện: •
Nghiên cứu thị trường để hiểu nhu cầu khách hàng. •
Đầu tư vào công nghệ sản xuất smartphone.
Đào tạo lại nhân viên kỹ thuật để sản xuất điện thoại thông minh.
Sau khi có tầm nhìn rõ ràng, công ty bắt đầu bước sang giai đoạn tiếp theo: triển khai thay đổi.
Phần 2: Giai đoạn thực hiện thay đổi (Steps 4 - 6)
4. Truyền đạt tầm nhìn (Communicate the Change Vision) Mục tiêu: Đảm bảo mọi nhân
viên hiểu rõ về sự thay đổi. Ví dụ thực tế •
CEO gửi email và tổ chức cuộc họp để giải thích kế hoạch. •
Lãnh đạo cấp trung truyền đạt tầm nhìn qua các cuộc họp nhỏ. •
Tạo bản tin nội bộ cập nhật tiến độ thay đổi hàng tháng.
5. Trao quyền cho nhân viên hành động (Empower Employees for Action) Mục tiêu: Loại
bỏ các rào cản ngăn cản sự thay đổi. Ví dụ thực tế •
Đào tạo kỹ năng mới cho nhân viên kỹ thuật. •
Xóa bỏ quy trình cũ gây cản trở đổi mới. •
Khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng để cải thiện sản phẩm. 6. Tạo ra
những thành công ngắn hạn (Generate Short-Term Wins)
Mục tiêu: Đạt được kết quả nhỏ nhưng có ý nghĩa để tạo động lực. Ví dụ thực tế •
Ra mắt thử nghiệm một mẫu điện thoại thông minh mới. •
Ghi nhận phản hồi tích cực từ khách hàng đầu tiên. •
Tăng trưởng doanh số trong giai đoạn thử nghiệm.
Khi nhân viên thấy những thành công ban đầu, họ sẽ có niềm tin vào sự thay đổi.
Phần 3: Giai đoạn duy trì và củng cố thay đổi (Steps 7 - 8) lOMoAR cPSD| 23136115 7.
Duy trì và đẩy mạnh sự thay đổi (Consolidate Gains and Produce More Change) Mục
tiêu: Không dừng lại ở thành công ban đầu, tiếp tục mở rộng sự thay đổi. Ví dụ thực tế •
Mở rộng sản xuất thêm nhiều dòng điện thoại thông minh. •
Mở rộng thị trường sang các khu vực mới. 8.
Gắn sự thay đổi vào văn hóa tổ chức (Anchor New Approaches in the Culture) Mục
tiêu: Khiến thay đổi trở thành một phần của tổ chức. Ví dụ thực tế
Cập nhật quy trình làm việc theo công nghệ mới. •
Liên tục đào tạo nhân viên về tư duy đổi mới. •
Ghi nhận và khen thưởng những cá nhân đóng góp cho sự thay đổi. Kết luận
Mô hình 8 bước của John Kotter là một cách tiếp cận có hệ thống để tổ chức tạo ra sự thay
đổi thành công và bền vững. Nếu thực hiện đúng, tổ chức có thể tăng khả năng thích ứng, đổi
mới và phát triển lâu dài. lOMoAR cPSD| 23136115 lOMoAR cPSD| 23136115
III. Giới thiệu về mô hình ADKAR
Mô hình ADKAR được phát triển bởi Jeff Hiatt, nhà sáng lập Prosci, giúp quản trị sự thay
đổi ở cấp độ cá nhân và tổ chức. Mô hình này đặc biệt hữu ích trong việc hướng dẫn từng cá
nhân trong tổ chức thích nghi với sự thay đổi, từ đó đảm bảo sự thành công của cả tổ chức.
Mô hình ADKAR gồm 5 bước quan trọng:
1. Awareness (Nhận thức) – Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi.
2. Desire (Mong muốn) – Mong muốn tham gia và hỗ trợ thay đổi.
3. Knowledge (Kiến thức) – Hiểu biết về cách thực hiện thay đổi.
4. Ability (Khả năng) – Khả năng thực hiện và áp dụng thay đổi.
5. Reinforcement (Củng cố) – Duy trì và làm cho sự thay đổi trở nên bền vững.
Phần 1: Giai đoạn khởi đầu của thay đổi (Awareness & Desire)
1. Awareness (Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi)
Mục tiêu: Giúp cá nhân nhận ra lý do tại sao tổ chức cần thay đổi. Diễn giải
Bước đầu tiên của ADKAR là tạo ra nhận thức về sự thay đổi, giúp nhân viên hiểu rằng mô
hình làm việc hiện tại không còn hiệu quả. Nếu nhân viên không nhận thức được sự cần
thiết của thay đổi, họ có thể kháng cự và trì hoãn. Ví dụ thực tế
Một công ty bán lẻ truyền thống đang gặp khó khăn vì khách hàng dần chuyển sang mua sắm trực tuyến.
Cách tạo nhận thức về thay đổi: •
Ban lãnh đạo chia sẻ dữ liệu: Doanh số cửa hàng vật lý giảm 25% trong năm qua,
trong khi đối thủ cạnh tranh có doanh thu từ thương mại điện tử tăng 40%. •
Tổ chức họp nhân viên: Lãnh đạo công ty trình bày xu hướng thị trường, giúp nhân
viên hiểu rằng nếu không thay đổi, công ty sẽ mất thị phần. •
Khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi và chia sẻ mối lo ngại.
Sau khi nhận thức được vấn đề, nhân viên có thể chuyển sang bước tiếp theo – Desire (Mong muốn thay đổi).
2. Desire (Mong muốn tham gia vào sự thay đổi)
Mục tiêu: Tạo động lực để nhân viên tự nguyện tham gia thay đổi. lOMoAR cPSD| 23136115 Diễn giải
Nhận thức được vấn đề là chưa đủ, tổ chức cần giúp nhân viên muốn tham gia vào sự thay
đổi. Nếu nhân viên không có động lực, họ có thể chống đối thụ động, dẫn đến thất bại trong triển khai thay đổi. Ví dụ thực tế
Công ty bán lẻ muốn nhân viên hỗ trợ chuyển đổi sang thương mại điện tử, nhưng một số
nhân viên lo sợ mất việc hoặc cảm thấy không thoải mái với công nghệ.
Cách tạo mong muốn thay đổi: •
Tạo chương trình đào tạo miễn phí về thương mại điện tử cho nhân viên. •
Thưởng cho nhân viên sớm thích nghi với mô hình kinh doanh mới. •
Chia sẻ câu chuyện thành công của các doanh nghiệp đã chuyển đổi số để truyền cảm hứng. •
Lắng nghe phản hồi và điều chỉnh cách triển khai sao cho phù hợp với nhân viên.
Khi nhân viên sẵn sàng và có mong muốn thay đổi, công ty có thể bước vào giai đoạn tiếp
theo: Knowledge (Cung cấp kiến thức mới).
Phần 2: Giai đoạn triển khai thay đổi (Knowledge & Ability)
3. Knowledge (Kiến thức về cách thực hiện thay đổi)
Mục tiêu: Cung cấp kiến thức và công cụ cần thiết để nhân viên thực hiện thay đổi. Diễn giải
Sau khi đã có mong muốn thay đổi, nhân viên cần được đào tạo để biết cách áp dụng sự thay
đổi vào công việc của mình. Ví dụ thực tế
Nhân viên bán hàng của công ty bán lẻ không có kinh nghiệm làm việc với nền tảng thương
mại điện tử. Cách cung cấp kiến thức: •
Tổ chức khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng trực tuyến, cách quản lý đơn hàng, chăm sóc khách hàng qua mạng. •
Hướng dẫn cách sử dụng nền tảng thương mại điện tử và công cụ hỗ trợ. •
Cung cấp tài liệu hướng dẫn và video hướng dẫn thực hành.
Sau khi đã có kiến thức, bước tiếp theo là khả năng thực hiện thay đổi.
4. Ability (Khả năng áp dụng thay đổi vào thực tế) lOMoAR cPSD| 23136115
Mục tiêu: Hỗ trợ nhân viên áp dụng thay đổi vào công việc hàng ngày. Diễn giải
Biết về thay đổi là một chuyện, thực hiện được nó trong thực tế lại là một chuyện khác. Nếu
không có sự hỗ trợ trong quá trình ứng dụng, nhân viên có thể bị choáng ngợp và dễ từ bỏ. Ví dụ thực tế •
Hướng dẫn thực hành trực tiếp: Nhân viên được thực hành bán hàng online dưới sự
hướng dẫn của chuyên gia. •
Bố trí nhóm hỗ trợ (Mentor Group): Những nhân viên có kinh nghiệm về thương mại
điện tử hỗ trợ đồng nghiệp mới. •
Giảm áp lực bằng cách thay đổi dần dần: Ban đầu, nhân viên chỉ làm việc với đơn
hàng online nhỏ, sau đó tăng dần khối lượng công việc.
Sau khi nhân viên có thể thực hiện công việc mới một cách tự tin, tổ chức cần củng cố thay
đổi để đảm bảo nó bền vững.
Phần 3: Giai đoạn duy trì và củng cố thay đổi (Reinforcement)
5. Reinforcement (Củng cố thay đổi và duy trì kết quả lâu dài)
Mục tiêu: Đảm bảo sự thay đổi không bị đảo ngược và trở thành một phần của văn hóa tổ chức. Diễn giải
Nhiều tổ chức thất bại vì không củng cố sự thay đổi, khiến nhân viên quay lại cách làm cũ.
Để tránh điều này, tổ chức cần duy trì động lực và liên tục cải tiến. Ví dụ thực tế •
Thưởng cho nhân viên xuất sắc trong kinh doanh online. •
Tổ chức các cuộc họp định kỳ để đánh giá hiệu quả của thương mại điện tử. •
Liên tục cập nhật công nghệ và đào tạo mới. •
Đưa thương mại điện tử vào tiêu chuẩn làm việc của công ty.
Khi thay đổi đã ăn sâu vào văn hóa tổ chức, công ty đã hoàn thành quá trình quản trị sự thay đổi theo mô hình ADKAR. Kết luận
Mô hình ADKAR giúp tổ chức tạo ra sự thay đổi bền vững từ cấp độ cá nhân. Nếu nhân viên
không được dẫn dắt đúng cách, họ có thể kháng cự và làm thất bại toàn bộ kế hoạch. lOMoAR cPSD| 23136115
🔹 5 bước quan trọng của ADKAR:
✅ Awareness – Giúp nhân viên nhận ra lý do cần thay đổi.
✅ Desire – Tạo động lực để họ sẵn sàng thay đổi.
✅ Knowledge – Đào tạo kỹ năng và công cụ cần thiết.
✅ Ability – Hỗ trợ thực hành để nhân viên áp dụng thay đổi.
✅ Reinforcement – Củng cố thay đổi để duy trì lâu dài. lOMoAR cPSD| 23136115
IV. Giới thiệu về mô hình thay đổi của Cummings & Worley
Mô hình Quản trị sự thay đổi của Cummings và Worley (2011) là một trong những mô hình
quan trọng giúp các tổ chức chuyển đổi thành công thông qua quản trị phát triển tổ chức
(Organizational Development - OD).
Mô hình này giúp các tổ chức hiểu rõ:
✅ Tại sao cần thay đổi?
✅ Làm thế nào để thiết kế và thực hiện sự thay đổi?
✅ Cách duy trì sự thay đổi lâu dài?
Cummings và Worley đã đề xuất một quy trình thay đổi theo 5 giai đoạn chính:
1. Motivating Change (Tạo động lực thay đổi)
2. Creating a Vision (Tạo ra tầm nhìn)
3. Developing Political Support (Phát triển sự ủng hộ từ các bên liên quan)
4. Managing the Transition (Quản lý quá trình chuyển đổi)
5. Sustaining Momentum (Duy trì động lực thay đổi)
Phần 1: Giai đoạn khởi động thay đổi (Motivating Change & Creating a Vision)
1. Motivating Change (Tạo động lực thay đổi)
Mục tiêu: Tạo nhận thức và động lực để tổ chức sẵn sàng thay đổi. Diễn giải
Sự thay đổi chỉ xảy ra khi tổ chức nhận ra sự cần thiết của nó. Nếu nhân viên không thấy
được sự cấp bách, họ có thể kháng cự hoặc trì hoãn sự thay đổi. Ví dụ thực tế
Một công ty sản xuất ô tô truyền thống đang gặp khó khăn khi thị trường chuyển sang xe điện
và công nghệ tự lái. Tuy nhiên, nhân viên và lãnh đạo vẫn tự mãn với cách làm cũ.
Cách tạo động lực thay đổi: •
CEO tổ chức cuộc họp toàn công ty, chia sẻ dữ liệu rằng doanh số xe động cơ đốt
trong giảm 30% trong 3 năm. lOMoAR cPSD| 23136115 •
Trình bày xu hướng ngành: Các hãng lớn như Tesla đang dẫn đầu thị trường xe điện. •
Lắng nghe ý kiến từ nhân viên, giúp họ hiểu rằng sự thay đổi không phải là mối đe dọa mà là cơ hội.
Sau khi tổ chức nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, bước tiếp theo là tạo ra một tầm nhìn chung.
2. Creating a Vision (Tạo ra tầm nhìn thay đổi)
Mục tiêu: Xác định rõ ràng mục tiêu của sự thay đổi và truyền đạt nó đến toàn bộ tổ chức. Diễn giải
Tầm nhìn phải cụ thể, dễ hiểu và tạo cảm hứng, giúp nhân viên thấy họ đóng vai trò gì trong sự thay đổi này. Ví dụ thực tế
Công ty sản xuất ô tô quyết định chuyển đổi sang sản xuất xe điện. Tầm nhìn mới:
🌟 Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực xe điện thông minh tại thị trường châu Á vào năm 2030.
Cách truyền đạt tầm nhìn:
✅ CEO chia sẻ câu chuyện về sự phát triển mạnh mẽ của xe điện trên toàn cầu. ✅ Sử dụng
hình ảnh trực quan về mẫu xe điện đầu tiên mà công ty sẽ phát triển.
✅ Nhấn mạnh lợi ích cho nhân viên: Cơ hội phát triển kỹ năng mới, làm việc với công nghệ tiên tiến.
Khi nhân viên hiểu rõ lý do thay đổi và có niềm tin vào tầm nhìn mới, tổ chức có thể bước
vào giai đoạn tiếp theo.
Phần 2: Xây dựng nền tảng cho sự thay đổi (Developing Political Support & Managing the Transition)
3. Developing Political Support (Phát triển sự ủng hộ từ các bên liên quan) Mục tiêu: Tạo
ra sự đồng thuận và cam kết từ các bên liên quan. Diễn giải lOMoAR cPSD| 23136115
Không phải ai cũng ủng hộ sự thay đổi ngay từ đầu. Tổ chức cần xây dựng liên minh vững
chắc, bao gồm các lãnh đạo cấp cao, quản lý trung gian và nhân viên có ảnh hưởng. Ví dụ thực tế •
CEO thuyết phục các cổ đông đầu tư vào công nghệ xe điện. •
Giám đốc sản xuất làm việc với kỹ sư để đảm bảo họ được đào tạo và sẵn sàng cho công nghệ mới. •
Nhân viên chủ chốt được chọn làm "đại sứ thay đổi", giúp truyền đạt tinh thần mới đến đồng nghiệp.
Khi có sự ủng hộ vững chắc từ các bên liên quan, tổ chức có thể bước vào giai đoạn triển khai thay đổi.
4. Managing the Transition (Quản lý quá trình chuyển đổi)
Mục tiêu: Thực hiện thay đổi theo lộ trình rõ ràng, giúp nhân viên thích nghi. Diễn giải
Chuyển đổi không thể xảy ra trong một đêm. Cummings & Worley đề xuất lập kế hoạch thay
đổi theo từng giai đoạn để giảm thiểu rủi ro. Ví dụ thực tế
📌 Giai đoạn 1: Đào tạo nhân viên về công nghệ xe điện.
📌 Giai đoạn 2: Thử nghiệm dây chuyền sản xuất xe điện tại một nhà máy nhỏ.
📌 Giai đoạn 3: Triển khai sản xuất hàng loạt.
📌 Giai đoạn 4: Chính thức ra mắt sản phẩm trên thị trường.
Trong quá trình này, cần liên tục lắng nghe phản hồi và điều chỉnh kế hoạch nếu cần.
Phần 3: Duy trì và củng cố thay đổi (Sustaining Momentum)
5. Sustaining Momentum (Duy trì động lực thay đổi)
Mục tiêu: Đảm bảo sự thay đổi không bị đảo ngược và trở thành một phần của văn hóa tổ chức. Diễn giải
Rất nhiều công ty thất bại vì sau khi thực hiện thay đổi, họ không củng cố kết quả. Nhân viên
có thể quay lại thói quen cũ, khiến thay đổi không bền vững. Ví dụ thực tế •
Thưởng cho nhân viên đóng góp vào sự thay đổi thành công. lOMoAR cPSD| 23136115 •
Tạo các khóa đào tạo liên tục về công nghệ mới. •
Đưa xe điện vào tiêu chuẩn sản xuất chính thức của công ty. •
Đánh giá hiệu suất định kỳ, đảm bảo mọi người vẫn đi theo tầm nhìn mới. Kết luận
Mô hình quản trị sự thay đổi của Cummings & Worley (2011) giúp tổ chức thực hiện thay
đổi một cách có hệ thống và bền vững.
🔹 5 giai đoạn quan trọng:
✅ Motivating Change – Giúp nhân viên nhận ra sự cần thiết của thay đổi.
✅ Creating a Vision – Định hình tầm nhìn rõ ràng cho tương lai.
✅ Developing Political Support – Xây dựng sự ủng hộ từ các bên liên quan.
✅ Managing the Transition – Quản lý sự thay đổi từng bước một.
✅ Sustaining Momentum – Củng cố thay đổi để đảm bảo thành công lâu dài. lOMoAR cPSD| 23136115
V. Giới thiệu về Mô Hình McKinsey 7S
Mô hình McKinsey 7S được phát triển bởi Tom Peters và Robert Waterman vào những năm
1980, trong thời gian họ làm việc tại công ty tư vấn McKinsey & Company. Đây là một trong
những mô hình phổ biến giúp tổ chức thực hiện sự thay đổi một cách có hệ thống và bền vững.
Mô hình này nhấn mạnh rằng một tổ chức chỉ có thể thay đổi hiệu quả khi tất cả các yếu tố
cốt lõi được liên kết chặt chẽ với nhau. Các yếu tố này được chia thành hai nhóm chính:
1. Nhóm yếu tố "Cứng" (Hard S) – Dễ đo lường và có thể thay đổi trực tiếp:
✔️ Strategy (Chiến lược): Định hướng và kế hoạch để tổ chức đạt được mục tiêu.
✔️ Structure (Cấu trúc): Cách tổ chức được thiết lập, phân bổ quyền lực và trách nhiệm.
✔️ Systems (Hệ thống): Các quy trình, thủ tục giúp tổ chức vận hành hiệu quả.
2. Nhóm yếu tố "Mềm" (Soft S) – Khó đo lường và thay đổi, nhưng có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức:
✔️ Shared Values (Giá trị chung): Các giá trị cốt lõi ảnh hưởng đến hành vi và văn hóa tổ chức.
✔️ Style (Phong cách lãnh đạo): Cách lãnh đạo tác động đến nhân viên và văn hóa tổ chức.
✔️ Staff (Nhân sự): Những người làm việc trong tổ chức và năng lực của họ. ✔️ Skills (Kỹ
năng): Kỹ năng và năng lực cốt lõi mà tổ chức sở hữu. lOMoAR cPSD| 23136115
🔹 Nguyên tắc quan trọng của mô hình: Nếu một yếu tố thay đổi, các yếu tố khác cũng cần
được điều chỉnh để duy trì sự cân bằng.
Phần 1: Áp dụng mô hình McKinsey 7S để triển khai sự thay đổi
1. Xác định vấn đề cần thay đổi
Mục tiêu: Giúp tổ chức nhận diện những điểm yếu và xác định những yếu tố cần thay đổi. Diễn giải
Một tổ chức chỉ có thể thay đổi thành công nếu hiểu rõ mình đang gặp vấn đề ở đâu và các
yếu tố nào cần được điều chỉnh. Ví dụ thực tế
Công ty A là một doanh nghiệp bán lẻ đang gặp khó khăn vì sự cạnh tranh từ thương mại điện
tử. Doanh thu giảm, nhân viên không thích ứng kịp với công nghệ, và quy trình vận hành chậm chạp.
Các vấn đề chính của công ty A:
✔️ Chiến lược (Strategy): Chưa có kế hoạch rõ ràng để chuyển đổi sang bán hàng trực tuyến.
✔️ Cấu trúc (Structure): Công ty vẫn duy trì mô hình quản lý truyền thống, chưa linh hoạt.
✔️ Hệ thống (Systems): Quy trình vận hành cũ kỹ, không phù hợp với môi trường kinh doanh hiện đại.
✔️ Giá trị chung (Shared Values): Nhân viên chưa có tư duy đổi mới, vẫn quen với cách làm cũ.
✔️ Phong cách lãnh đạo (Style): Lãnh đạo tập trung vào kiểm soát hơn là khuyến khích sáng tạo.
✔️ Nhân sự (Staff): Thiếu chuyên gia về thương mại điện tử.
✔️ Kỹ năng (Skills): Nhân viên không có kỹ năng bán hàng trực tuyến. lOMoAR cPSD| 23136115
💡 Quyết định của công ty: Ban lãnh đạo quyết định chuyển đổi mô hình bán lẻ truyền thống
sang thương mại điện tử, đồng thời cải tổ tổ chức theo mô hình McKinsey 7S. Phần 2: Điều
chỉnh các yếu tố "Cứng" trong mô hình McKinsey 7S
2. Điều chỉnh Chiến lược (Strategy)
Mục tiêu: Xác định một hướng đi rõ ràng cho sự thay đổi. Giải pháp thực hiện
✅ Chuyển đổi từ bán hàng trực tiếp sang mô hình bán hàng đa kênh (Omnichannel).
✅ Tập trung vào trải nghiệm khách hàng trên nền tảng số.
✅ Xây dựng chương trình marketing số để thu hút khách hàng online.
📌 Ví dụ thực tế: Công ty A quyết định đầu tư vào nền tảng thương mại điện tử, phát triển
ứng dụng mua sắm, và triển khai quảng cáo số để tăng doanh thu.
3. Điều chỉnh Cấu trúc tổ chức (Structure)
Mục tiêu: Thay đổi cách tổ chức vận hành để phù hợp với chiến lược mới. Giải pháp thực hiện
✅ Tạo bộ phận thương mại điện tử riêng biệt.
✅ Định hình lại vai trò của nhân viên để phù hợp với mô hình kinh doanh số. ✅ Áp dụng
mô hình quản trị linh hoạt (Agile) thay vì quản lý theo cấp bậc cứng nhắc.
📌 Ví dụ thực tế: Công ty A thành lập một nhóm chuyên trách về thương mại điện tử, bao
gồm chuyên gia marketing số, quản lý vận hành online và chuyên gia công nghệ.
4. Cải tiến Hệ thống (Systems)
Mục tiêu: Hiện đại hóa quy trình vận hành để hỗ trợ chiến lược mới. Giải pháp thực hiện
✅ Áp dụng hệ thống quản lý đơn hàng tự động.
✅ Tích hợp thanh toán trực tuyến và logistics thông minh.
✅ Sử dụng AI để cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm cho khách hàng.
📌 Ví dụ thực tế: Công ty A triển khai phần mềm quản lý khách hàng (CRM) để theo dõi hành
vi mua sắm và tối ưu chiến lược marketing.