-
Thông tin
-
Quiz
Tóm tắt lý thuyết - Quản trị kinh doanh| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và họp tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới
Môn: Business Administration (EBBA12) 114 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL ............................................................ 2
Khái niệm, vai trò, tầm quan trọng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Phân tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Triết lý quản trị doanh nghiệp trong tổ chức :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sự phân chia chức năng, vai trò, quyền hạn của bộ phận QTNL trong tổ
chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến QTNL: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
CHƯƠNG II: THIẾT KẾ VÀ PTÍCH CÔNG VIỆC ........................................... 9
khái niệm, mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Các sản phẩm của phân tích công việc :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
quy trình phân tích công việc :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
vai trò của phòng quản trị nhân lực: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CHƯƠNG 3: ................................................................................................ 14
TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC .................................................... 14
Khái niệm, vai trò . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Nguồn và phương pháp tuyển mộ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Quy trình tuyển chọn: 9 bước . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
So sánh trắc nghiệm tuyển chọn và phỏng vấn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
CHƯƠNG 4: TẠO ĐỘNG LỰC .................................................................... 22
khái niệm, bản chất, các yếu t
ố. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
6 học thuyết tạo động lực cơ bản . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
phương hướng tạo động lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC .................................... 26
khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
hệ thống đánh giá thực hiện công việc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
phương pháp đánh giá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
quy trình đánh giá thực hiện công việc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
CHƯƠNG 7: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN .................................................. 33
khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
các phương pháp đào tạo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực . . . . . . . . . . 38
CHƯƠNG 8: THÙ LAO LAO ĐỘNG ........................................................... 40
khái niệm và cơ cấu của thù lao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Các mục tiêu của hệ thống tllđ: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Yếu tố ảnh hưởng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Hình thức trả công . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
quy trình xây dựng hệ thống trả công . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
phúc lợi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG:
1. Khái niệm: Quản trị nhân lực là tất cả hoạt động của tổ chức nhằm thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một
lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số lượng và chất lượng nhất địn h 2. Vai trò:
+ Quản trị nhân lực củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng
lao động cần thiết để đạt được mục tiêu tổ chức, giúp việc sử dụng lao
động có hiệu suâst và hiệu quả cao
+ Tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp để người lao
động đóng góp được nhiều sức lực cần thiết cho tổ chức và tạo cơ hội
để họ phát triển bản thân, tạo ra sự thoả mãn cho người lao động.
+ Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp các tổ
chức tồn tại và phát triển trên thị trường, quyết định thành bại của hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức
3. Tầm quan trọng:
+ Xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong tổ chức: Con
người là yếu tố hình thành nên t
ổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức; con người thực hiện mọi hoạt động trong tổ
chức, do đó nếu không quản lý được nguồn nhân lực thì sẽ không quản
lý tốt được các nguồn lực khác
+ Là công cụ giúp tổ chức đạt được mục tiêu và nâng cao tính cạnh
tranh: trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trường mở rộng,
mỗi tổ chức cần phải có hệ thống nhân lực tinh giảm, g n ọ nhẹ, năng
động, cần phải chọn đúng người, đúng việc
+ Trong thời kì môi trường cực kì biến động, khoa học công nghệ phát
triển mạnh mẽ, cần phải có m t ộ t
ổ chức mạnh, phải tuyển chọn và sắp
xếp nguồn lực một cách tối ưu để đạt được hiệu quả tốt nhất để nhanh
chóng thích ứng với mọi thay đổi của môi trường
+ Nhà quản trị sẽ học được cách giao tiếp với người khác, biết đặt câu
hỏi và lắng nghe nhân viên, từ đó nâng cao được tinh thần làm việc
của nhân việc, nâng cao năng suất lao động của tổ chức.
+ Quản trị nhân lực cũng góp phần vào tạo động lực cho người lao
động trong tổ chức thông qua các công cụ quản lý.
PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:
1. Nhóm hoạt động thu hút: KHH, Tkế, ptích cv, biên chế c v
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: đánh giá nhu cầu của tổ chức về
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức để
xác định và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó
+ Thiết kế và phân tích công việc: Thiết kế: xác định, tổ chứcc công
việc mà 1 người lao động hay 1 nhóm người lao động cần phải thực
hiện. Công việc phải được thiết kế hợp lý về nội dung, khối lượng, yêu
cầu…. Phân tích: là quá trình xem xét, xác định những thông tin liên
quan đến một công việc cụ thể, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu
cầu, những điều kiện làm việc ể
đ hoàn thành được công việc đó
+ Biên chế nhân lực: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí. Tuyển mộ: thu hút
những người có tài vào tham gia dự tuyển. Tuyển chọn: lựa chọn người
phù hợp với các yêu cầu của công việc và tổ chức trong các ứng viên
tham gia dự tuyển. Bố trí: sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp trong tổ chức
2. Nhóm hoạt động đào tạo và phát triển:
+ Đào tạo: Nâng cao năng lực nhân viên để đảm bảo có các kỹ năng,
trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành công việc được giao
+ Phát triển: Nâng cao, phát triển năng lực nhân viên để phục vụ cho
những yêu cầu trong cuộc sống tương lai
3. Nhóm hoạt động duy trì:
+ Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá thực hiện công việc của
từng cá nhân, hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức, xây dựng
hệ thống đánh giá, lựa chọn các phương pháp, tiêu chuẩn, hình thức
đánh giá, những việc cần làm khi tổ chức thực hiện
+ Thù lao lao động: Xây dựng hệ th n
ố g thù lao lao động phù hợp,
thiết lập áp dụng các chính sách, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm,…
+ Quan hệ lao động: tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành
mạnh giúp nhân viên thoả mãn công việc của mình. Ký kết hợp đồng
lao động, thoả ước tập thể. Giải quyết tranh chấp, bất bình và kỷ luật
lao động. Cải thiện những điều kiện làm việc. Chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động.
TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG TỔ CHỨC:
1. Khái niệm: là những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao
về cách thức quản lý con người trong tổ chức
2. 3 triết lý X, Y, Z Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z • Cách
- Bản chất con người - Con người mu n
ố cảm - Người lao động sung nhìn không muốn làm việc
thấy mình có ích, quan sướng là chìa khoá dẫn nhận, - Cái h
ọ làm không quan trọng, muốn chia sẻ trách tới năng suất lao động đánh
trọng bằng cái họ nhận nhiệm, muốn tự khẳng cao giá con được định mình
- Sự tin tưởng, tế nhị người - Rất ít người mu n
ố làm - Con người muốn tham trong cách ứng xử và sự
một công việc đòi hỏi gia vào công việc chung kết hợp chặt chẽ trong
tính sáng tạo, tự quản, - Con người có những tập thể là các yếu tố
sáng kiến hoặc tự kiểm khả năng tiềm ẩn cần khai dẫn đến thành công tra thác của nhà quản trị • Phương
- Người quản lý cần - Phải để cấp dưới thực - Người quản lý lo lắng, pháp
thường xuyên kiểm tra, hiện một số quyền tự chủ quan tâm tới nhân viên quản lý
giám sát chặt chẽ hoạt nhất định và tự kiểm soát của mình như cha mẹ
động của nhân viên dưới cá nhân trong quá trình với con cái
quyền và người lao động làm việc
- Tạo điều kiện để nhân
- Phải xây dựng hệ thống - Có quan hệ hiểu biết và viên học hành, phân
trật tự rõ ràng và chế độ cảm thông lẫn nhau giữa chia quyền lợi thích
thưởng, phạt nghiêm cấp trên, cấp dưới đáng, công bằng, thăng khắc tiến cho cấp dưới khi - Phân chia công việc đủ điêuf kiện
thành các phần nhỏ, dễ
làm, lặp đi lặp lại các thao tác • Tác
- Nhân viên luôn sợ hãi, - Nhân viên được thấy - Tin tưởng, trung động lo lắn g
mình có tầm quan trọng, thành, gắn bó dài lâu tới - H
ọ chấp nhận cả những có ích, có vai trò nhất với tổ chức, dồn hết nhân
công việc nặng nhọc, vất định trong tập thể từ đó tâm lực vào làm việc viên
vả, hay đơn điệu miễn là có trách nhiệm hơn với - Đôi khi ý lại, thụ động,
được trả công xứng đáng công việc trông chờ và ông chủ công bằng
- Tự nguyện, tự giác làm
- Lạm dụng sức khoẻ, tổn việc, tận dụng khai thác
hại thể lực, thiếu tính tiềm năng bản thân sáng tạo
3. Ứng dụng ở Việt Nam:
+ Có thể áp dụng được thuyết Z do có liên quan đến văn hoá phương
Đông – triết lý quản trị kiểu Nhật, nhưng nên được kết hợp với thuyết Y
+ Con người Việt Nam có tính cách thông minh và cũng thích được khen,
thích được có vai trò trong tổ chức, họ có thể thể hiện tố chất của mình
khi được chủ động làm một s
ố công việc, tuy nhiên cũng phải chú ý tới sự
kiểm soát có giới hạn với những công việc đó, nâng cao tinh thần chịu trách nhiệm
+ Cung cấp việc đào tạo và phát triển cho các nhân viên
SỰ PHÂN CHIA CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, QUYỀN
HẠN CỦA BỘ PHẬN QTNL TRONG TỔ CHỨC
1. Sự phân chia chức năng:
+ Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về các nhà quản
lý và lãnh đạo cấp cao và các cấp trong doanh nghiệp. Đó là một vấn
đề cốt lõi với 1 nhà quản lý
+ Bộ phận chức năng có nhiệm vụ trợ giúp các lãnh đạo thực hiện hoạt động quản lý ngu n ồ nhân lực r t ong tổ chức
2. Vai trò:
+ Tư vấn: Tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm
thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những
người quản lý khác để giải quyết vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức.
+ Phục vụ: Hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến, b
ộ phận chức năng khác trong tổ chức như tuyển mộ, đào tạo,…
+ Kiểm tra: Kiểm tra những chính sách, chức năng quan tr n ọ g trong
nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nhân sự xây dựng
những chính sách và các thủ tục, giám sát sự thực hiện chúng. Các
thành viên bộ phận nhân sự được coi là những người đại diện hoặc người được ỷ
u quyền của quản lý cấp cao.
3. Quyền hạn:
+ Quyền hạn tham mưu: Tham dự các cuộc h p ọ bàn về các phương án phát triển, cải t
ổ tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền
phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với quản
lý, lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực
+ Quyền hạn chức năng: Quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin
từ các bộ phận khác có liên quan để xử lí các vấn đề nguồn nhân lực. Quyền tổ chức, ph i
ố hợp hoạt động của nhân viên phòng nhân sự với
nhân viên các bộ phận khác hoặc với những chuyên gia bên ngoài t ổ
chức để nghiên cứu, phổ biến các vấn đêf nguồn nhân lực, thực hiện
các biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực
Quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận
trong tổ chức, nếu được quản lý cấp cao uỷ quyền thì được phép ra
quyết định trong một số hoạt động tổ chức
CÁC NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QTNL:
1. Môi trường bên ngoài: Kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, văn
hoá – xã hội, thị trường lao động, sự cạnh tranh
2. Môi trường bên trong: mục tiêu – chiến lược tổ chức, quan điểm của
người lãnh đạo tổ chức, vị thế - quy mô tổ chức, đặc điểm nguồn nhân
lực của tổ chức, khả năng tài chính của tổ chức CHƯƠNG II: THIẾT KẾ VÀ PTÍCH CÔNG VIỆC KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU
1. Nhiệm vụ: từng hoạt động lao động riêng biệt với mục đihcs cụ thể mà
người lao động phải thực hiện
2. Nghề: tập hợp những công việc tương tự nội dung, liên quan nhất định đến nhau
3. Vị trí: những công việc được thực hiện bởi cùng 1 người lao động
4. Công việc: là tất cả nhiệm vụ giốgn nhau được thực hiện bởi cùng 1 người lao động
5. Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
các có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực
hiện các công việc trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc đó
6. Mục tiêu:
+ Người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu được kì vọng đó
+ Người lao động hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mình trong công việc
+ Từ đó giúp thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả.
+ Cần phải thu thập các thông tin: về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt
động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc; thông tin về các
máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các
phương tiện hỗ trợ công việc; thông tin về các điều kiện làm việc; thông tin về đòi h i
ỏ cảu công việc đối với người thực hiện như khả năng, kĩ
năng, kiến thức, kinh nghiệm…
CÁC SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
1. Bản mô tả công việc:
- Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều
kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể
- Nội dung:
+ Xác định công việc: thông tin khái quát: tên công việc, mã số, tên
bộ phận, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải
lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Thường bao gồm một vài câu tóm
tắt về mục đích, chức năng của công việc
+ Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: tường thuật viết một cách tóm
tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần
này gồm những câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm
gì, thực hiện nvụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện nhiệm vụ đó.
+ Các điều kiện làm việc: các điều kiện về môi trường vật chất, thời
gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện
đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan
2. Bản yêu cầu thực hiện công việc :
- Liệt kê các yêu cầu, đòi hỏi về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần có,
trình độ giáo dục và đào tạo, các đặc trưng về tinh thần và thể lực…
3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc :
- Là hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về s ố lượng và chất
lượng của sự hoàn thành ác nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc
4. Vai trò của phân tích công việc :
- Lập kế hoạch và tuyển dụng: đưa ra các loại công việc và các vị trí
công việc cần thiết. PTCV được sử dụng để mô tả các công việc đang
cần tuyển người, quảng cáo về các vị trí việc làm mới, những yêu cầu
cần thiết cho vị trí đó, những điều kiện của công việc để thu hút những
ứng viên tham gia tuyển dụng vào công việc cả từ trong và ngoài tổ
chức. Dựa vào các sản phẩm của phân tích công việc, đặc biệt là bản
yêu cầu thực hiện công việc, nhà tuyển dụng có thể đánh giá và lựa
chọn được những ứng viên phù hợp với công việc đang cần tuyển. Dựa
vào phân tích công việc, nhà tuyển dụng cũng có thể xây dựng được
những thang điểm, câu hỏi phỏng vấn, bài kiểm tra năng lực để đánh
giá ứng viên có phù hợp hay không. Bên cạnh đó, phân tích công việc
cung cấp những thông tin cơ bản cần thiết để định hướng nhân viên
hiểu về công việc của họ và những nét cơ bản về những gì họ sẽ có
được, ngược lại là những trách nhiệm trong mối quan hệ với công ty.
- Đào tạo và phát triển: xem xét và đánh giá những kĩ năng, khả năng,
kiến thức cần thiết phải đào tạo thêm cho người lao động để xây dựng
những chương trình đào tạo cần thiết cho công ty cũng như những
chương trình đào tạo cá nhân nâng cao năng lực từng nhân viên.
- Đánh giá thực hiện công việc: dựa theo những mô tả cv và tiêu chuẩn
thực hiện công việc, nhà quản trị xác định các tiêu thức, mục đích thực
hiện công việc, đánh giá xem khả năng và thực tế người thực hiện công
việc đã thực hiện được bao nhiêu phần của những yêu cầu đã được đặt
ra theo những tiêu thức cụ thể. Người lao động cũng tự nhận thức
được mình sẽ phải thực hiện công việc như thế nào, và kết quả đánh
giá công việc của mình sẽ có thể thế nào, đảm bảo thông tin giữa nhà
quản trị và nhân viên được thông suốt.
- Thù lao lao động: Dựa trên những gì người lao động đáp ứng về mặt
yêu cầu ban đầu, tới độ phức tạp, các vấn đề xoay quanh đã được thể
hiện qua bản mô tả công việc, mức độ người lao động hoàn thành
những yêu cầu, tiêu chuẩn đã được đặt ra, từ đó nhà quản trị đánh giá
và đưa ra thù lao lao động phù hợp với từng đối tượng, về lương, thưởng, các phúc lợi …
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: Xác Lựa chọn Sử dụng thông định phương pháp Tiến hành thu thập tin thu thập công thu thập thông được vào mục thông tin việc tin thích hợp đích cụ thể
1. Xác định công việc: Danh mục các công việc cần phân tích tuỳ thuộc
vào từng thời điểm. Thường tiến hành phân tích trong các dịp:
- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động đầu tư, xây dựng tổ chức
- Khi xuất hiện những công việc mới
- Khi công việc có sự thay đổi về nội dung (phương pháp mới, thủ tục, công nghệ mới )
- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại công việc theo chu kì
• Tránh được những thiệt hại, rủi ro vì đào tạo lại, tuyển chọn lại
• Điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực
• Điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh vì có được
những nhân viên phù hợp thì sẽ phát triển được trong tương lai tốt hơn
NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ
1. Bên trong:
+ Thông qua các thông báo tuyển mộ: Thông báo về các vị trí cần
tuyển người, được gửi về tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm
các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần
tuyển mộ, cho những nhân viên cảm thấy mình phù hợp tới ứng tuyển
+ Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Nguồn này giúp phát hiện và tìm ra những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu công việc m t
ộ cách nhanh chóng, cụ thể. Nhưng
ngược lại, nó mang tính chủ quan, rất dễ xảy ra tiêu cực
+ Thông qua danh mục các kỹ năng của những nhân viên trong tổ
chức. Đây là danh mục được tổ chức lập về từng cá nhân, được lưu trữ
bằng phần mềm nhân sự. Nó bao gồm kxy năng hiện có, trình độ giáo
dục đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp hay những
vấn đề khác liên quan đến phẩm chất người lao động. Từ danh mục
này người chịu trách nhiệm tuyển chọn sẽ sàng lọc những ứng viên
phù hợp và gửii thông báo tuyển mộ
2. Bên ngoài:
+ Sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Tương
tự như bên trong doanh nghiệp, những người cán bộ công nhân viên
trong tổ chức giới thiệu những ứng viên phù hợp đến từ bên ngoài t ổ
chức, giúp cho việc phát hiện nhanh chóng nhưng cũng đánh đổi bởi uy tín và sự tiêu cực
+ Qua những quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như
báo, đài,. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng, chất lượng,
yêu cầu cần tuyển nhân viên và tính chất công việc,… Cần chú ý nội
dung quảng cáo sao cho người lao động có thể nhanh chóng liên lạc được ớ v i DN.
+ Qua những trung tâm môi giới việc làm. Phương pháp này được
sử dụng phổ biến nhất là với những doanh nghiệp không có phòng
nhân sự riêng biệt. Những trung tâm này thường được đặt trong các
trường đại học hay các cơ quan quản lý ở địa phương
+ Hội chợ việc làm: Phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp
dụng. Nó giúp cho ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng,
có nhiều sự lựa chọn rộng rãi hơn, quy mô lớn hơn. Nhà tuyển dụng
thì được tiếp xúc với nhiều ứng viên, nhận được nhiều thông tin trong
thời gian ngắn, nhanh chóng, gọn nhẹ.
+ Tuyển trực tiếp từ các trường đại học: Doanh nghiệp có thể liên
kết hoặc tới trực tiếp trường đại học để tuyển mộ nhân sự.
+ Tuyển qua Internet: đây là một phương pháp mới xuất hiện trong
những năm gần đây. Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng tin tuyển lên các
trang mạng xã hội hay trang web, những người quan tâm sẽ có những
liên hệ tới nhà tuyển dụn g
Nguồn Ưu Nhược Bên
- Tiết kiệm được chi phí, thời gian - Ngu n
ồ tuyển dụng hạn chế, chỉ gói trong
cho hoạt động tuyển mộ, và các gọn trong t
ổ chức nên không tạo được
hoạt động đào tạo sau này
ra những sự thay đổi, làn gió mới cho
- Không mất thời gian để nhân sự tổ chức, cách làm, cách nhìn mới mẻ
làm quen với môi trường tổ chức
- Không thay đổi được chất lượng nhân
sự trong tổ chức, cần phải có chương
- Hạn chế việc chuyển việc, nhảy trình phát triển lâu dài, quy hoạch rõ
việc, hạn chế rủi ro cho việc quyết ràng cho nhân viên lâu dài trong t ổ định sai người chức
- Tạo động lực cho người lao động - Tạo ra sự cạnh tranh không lành
phấn đấu nhiều hơn để được cất mạnh, dẫn tới những nhóm ứng viên nhắc.
không thành công gây ra mâu thuẫn
- Đảm bảo được bí mật thương mại nội bộ của tổ chức Bên - Ngu n
ồ tuyển dụng đa dạng, - T n
ố kém về chi phí, thời gian để thực ngoài
phong phú nên sẽ đem lại những hiện việc tuyển m ộ và có thể là những
cách nhìn mới mẻ, có thể sẽ phù hoạt động đào tạo sau này hợp và tiên tiến hơn
- Mất thời gian để nhân sự mới làm
- Có cơ hội tìm kiếm được những quen với môi trường tổ chức
ứng viên được trang bị những kiến - Có thể quyết định sai lầm khi người
thức tiên tiến, có hệ thống, mới mẻ, lao động chuyển việc, nhảy việc góp phần phát triển DN
- Tâm lí những người lao đ n ộ g hiện tại
trong tổ chức sẽ chán nản vì không được thăng tiến
- Cần phải cẩn thận với những nhân
viên đến từ công ty đối thủ
- Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi của tuyển mộ: hình ảnh công ty,
các chính sách nhân sự, khả năng tài chính, năng lực của chuyên gia
tuyển dụng; thị trường lao động, các quuy định pháp lý về lao động,
thái độ xã hội với nghề nghiệp
QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN: 9 BƯỚC Tiếp đón ban Nghiên cứu hồ Trắc nghiệm đầu và phỏng sơ ứng viên tuyển chọn vấn sơ bộ Phỏng vấn bởi Phỏng vấn Khám sức khoẻ người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra Tham quan Ra quyết định thông tin công việc tuyển dụng
1. Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:
+ Cuộc gặp gỡ lần đầu tiên của ứng viên và nhà tuyển chọn một cách
chính thức, xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động
+ Cán bộ tuyển dụng đưa ra đánh giá ban đầu về những cá nhân có t ổ
chất, khả năng phù hợp với công việc
2. Bước 2: Nghiên cứu hồ sơ ứng viên:
+ Nghiên cứu thông tin của ứng viên để đánh giá sự phù hợp với yêu
cầu tuyển chọn, về những điểm khác biệt của ứng viên, chuyên môn,
sở thích, kinh nghiệm, gia đình,…
+ Cần phải nghiên cứu tập trung vào thành tích và so sánh ứng viên
với các tiêu chuẩn chứ không so sánh ứnng viên với nhau
3. Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: áp dụng kĩ thuật tâm lí cá nhân để
đánh giá những phẩm chất cá nhân của ứng viên
+ Có những kết quả khách quan về đặc trưng tâm lí, khả năng bẩm
sinh, sở thích, cá tính, tìm hiểu những đặc trưng đặc biệt của tưng cá
nhân trong thực hiện công việc, đặc thù…
+ Có loại trắc nghiệm thành tích, năng khiếu khả năng, tính cách sở
thích, tính trung thực, trắc nghiệm y học …
+ Lưu ý bài trắc nghiệm không được căng thẳng quá mức, không được
riêng tư quá và tránh các lỗi trong dự đoán
4. Bước 4: Phỏng vấn: Là cuộc đàm thoại sâu, tỉ mỉ, trực tiếp và chính
thức giữa ứng viên và nhà tuyển chọn về các khía cạnh chưa được làm
rõ, giúp nhà tuyển chọn đánh giá được về thái độ, khả năng giao tiếp,
năng lực trình độ, khả năng phù hợp, mức độ chịu căng thẳng… + Mục tiêu
• Thu thập thêm thông tin về ứnng viên
• Đề cao công ty trong quá trình đối thoại
• Cung cấp thêm những thông tin về tổ chức
• Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển chọn
+ Các loại phỏng vấn thường sử dụng: Theo mẫu, theo tình huống, có
hướng dẫn, căng thẳng, theo nhóm hay hội đồng
+ Tính tin cậy, đúng đắn của cuộc phỏng vấn dựa vào:
• Kết quả phỏng vấn của nhiều người khác nhau với cùng 1 người
• Kết quả phỏng vấn không dự đoán được hoàn toàn chính xác khả
năng thực hiện công việc
• Cuộc phỏng vấn nếu được chuẩn bị kĩ càng sẽ tạo ra kết quả đáng tin cậy hơn
• Phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu phỏng vấn
• Kết quả đánh giá đề cao hơn về những đánh giá mang tính cảm
quan như hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi,
phong cách, sự gần gũi và các tố chất thôgn minh đặc biệt
5. Bước 5: Khám sức khoẻ: Đảm bảo nhân viên có sức làm việc lâu dài
với tổ chức, tránh những đòi hỏi không chính đáng từ phía người lao
động. Đặc biệt cần thiết với những nghề nghiệp đặc thù
6. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Đánh giá 1 cách cụ
thể hơn ứng viên, khắc phục sự không đồng nhất, tạo mối quan hệ ban
đầu giữa những người thực sự làm việc trực tiếp với nhau
7. Bước 7: Thẩm tra thông tin: thực hiện xác minh tính đúng đắn của
thông tin, đánh giá độ tin cậy của thông tin, kiểm tra bằng cách liên hệ
với những tổ chức cũ, những nơi đào tạo,… của ứng viên.
8. Bước 8: Tham quan công việc: Tạo điều kiện cho người xin việc có
thời gian làm quen với môi trwong tổ chức, văn hoá doanh nghiệp,
nắm được những nhiệm vụ cơ bản, tình hình công việc và thu nhập của
mình từ đó đưa ra những quyết định cuối cùng
9. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
SO SÁNH TRẮC NGHIỆM TUYỂN CHỌN VÀ PHỎNG VẤN Ưu điểm Nhược điểm Trắc
- Nhanh chóng, gọn nhẹ, thực hiện được với - Không có sự tiếp xúc trực tiếp làm giảm độ tin nghiệm
nhiều ứng viên cùng 1 lúc
cậy của bài trắc nghiệm tuyển
- Kiểm tra được những khả năng, kỹ năng - Có thể chịu ảnh hưởng bởi chủ quan của ứng chọn
nghiệp vụ đặc thù, đặc biệt
viên, chủ động làm không chính xác
- Thể hiện phần nào phẩm chất, tâm lý, tính - Không đánh giá được nhiều khía cạnh như cách của ứng viên phỏng vấn
- Không chịu ảnh hưởng bởi yếu tố bên ngoài nào Phỏng
- Đáng tin cậy vì có sự tiếp xúc trực tiếp giữa - Mất thời gian, tốn kém nguồn nhân lực để thực vấn 2 bên
hiện phỏng vấn, thực hiện được số ít người trong
- Đánh giá phần nào được khả năng giao 1 lần phỏng vấn
tiếp, tố chất thông minh, sự nhanh nhạy, - Hạn chế kiểm tra được những kỹ năng nghiệp
tháo vát, linh hoạt và nhiều khía cạnh khác vụ cần thiết
mà trắc nghiệm không thể hiện ra
- Những đặc điểm thuộc về cá tính tâm lý không
được bộc lộ ra nhiều
- Chịu ảnh hưởng bởi người phỏng vấn và tâm thế của ứnng viên CHƯƠNG 4: TẠO ĐỘNG LỰC
KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CÁC YẾU TỐ
1. Khái niệm: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được những mục tiêu chung của tổ chức
2. Bản chất :
- Không có động lực chung chung
- Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân - Không phải là ngu n
ồ gốc mà chỉ là đièu kiện tăng nslđ
- Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có ĐL
3. Các yếu tố tạo động lực:
- Về môi trường:
+ Chính sách của tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức
+ Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý
+ Trình độ kỹ thuật, công nghệ
- Về cá nhân: Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững hơn, quyết
định mạnh mẽ hơn tới động lực + Nhu cầu cá nhân
+ Định hướng phát triển, giá trị cá nhân
+ Năng lực, kĩ năng, khả năng thực hiện công việc -> cần phải sắp xếp
công việc phù hợp với kĩ năng, khả năng, tức là lớn hơn hoặc bằng thì
mới tạo ra được động lực cho người lao động
+ Thái độ với công việc
6 HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CƠ BẢN
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, đơn giản nhất của con người, những
đòi hỏi về thức ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu cơ thể khác
- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
những điều bất trắc hoặc tự bảo vệ
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác -> Nhu cầu bạn bè, giao tiếp
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng,
công nhận và tự tôn trọng mình
- Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành
và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc
nhu cầu đạt được những thành tích mới, ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo ➔ Khi m t
ộ nhu cầu được thoả mãn thì mới chuyển sang nhu cầu tiếp theo
mới trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân được
sắp xếp theo đúng thứ bậc này. Vì thế Maslow cho rằng người quản lý
phải nhận biết được nhân viên của mình đang ở thứ bậc nào để thoả
mãn được các nhu cầu của nhân viên.
2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
- Cho rằng những hành vi bị phạt sẽ không lặp lại còn những hành vi
được thưởng sẽ lặp đi lặp lại.
- Khoảng thời gian xảy ra hành vi với thời điểm thưởng phạt càng ngắn
bao nhiêu thì càng thu được tác dụng thay đổi hành vi tốt bấy nhiêu
- Hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của
người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, cho nên
cần chú ý nhiều hơn để thành tích tốt và thưởng.
3. Học thuyết kỳ vọng của Vroom:
Nỗ lực
Kết quả công
Phần thưởng Mục tiêu cá cá nhân
việc cá nhân
tổ chức nhân Kỳ vọng về Kỳ vọng về mối Giá trị phần kết quả quan hệ giữa kết thưởng trong mắt công việc người lao động quả công việc với phần thưởng tc - Cần phải b
ố trí phù hợp giữa năng lực cá nhân với công việc được giao (lớn hơn hoặc ằng b
) nhưng không được tách biệt quá xa
- Phần thưởng cần được lựa chọn phù hợp bằng cách xây dựng hệ thống
thưởng phạt đánh giá công việc công bằng, chính xác
4. Học thuyết công bằng của Adams:
- Người lao động luôn có xu hướng so sánh vì họ muốn đối xử công bằng, h
ọ so sánh sự đóng góp của mình và những quyền lợi họ nhận
được so với những người khác. Do đó người quản lý cần phải duy trì
sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức
5. Học huyết hai yếu tố của Heztberg: - Ông chia các yếu t
ố ra làm 2 nhóm: Duy trì và tạo động lực + Duy trì:
• Chính sách, chế độ quản lý • Sự giám sát • Tiền lương • Quan hệ con người
• Điều kiện làm việc
+ Tạo động lực: • Sự thành đạt
• Sự thừa nhận
• Bản chất công việc
• Trách nhiệm
• Sự thăng tiến
- Học thuyết này được cho rằng không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì
tất cả các nhóm yếu tố này đều được hoạt động đồng thời
6. Học thuyết đặt mục tiêu của E Locke:
- Những mục tiêu cụ thể, thách thức và được chấp nhận sẽ tác động lên
người lao động, tạo ra sự thực hiện của người lao động và phản hồi lại
với sự tác động đó
- Do đó cần mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, thu hút người lao
động vào việc đặt mục tiêu
PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức để người lao động hiểu rõ
- Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
- Dựa vào đó thường xuyên có những đánh giá công bằng
2. Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
- Loại trừ các trở ngại cho người lao động thực hiện công việc
- Cung cấp các điều kiện cần thiết của công việc
- Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu của từng công việc
3. Kích thích lao động
- Vật chất:
+ Tiền công, tiền lương
+ Các loại khuyến khích khác như tăng lương, thưởng,…
- Tinh thần + Văn hoá doanh nghiệp
+ Thiết kế công việc, phân tích công việc
+ Cơ hội đào tạo, thăng tiến trong công việc
+ Cải thiện những điều kiện, môi trường làm việc
+ Trao quyền, uỷ quyền cho người lao động + Tôn vinh nhân viên. CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦM QUAN TRỌNG
1. Khái niệm: Đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc
thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và cung cấp thông
tin phản hồi về chất lượng, kết quả đánh giá 2. Mục tiêu:
- Với tổ chức: Mục tiêu quản lý -> để ra một quyết định đúng đắn về
lương, thưởng, kế h ạc
o h đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm
- Với người lao động: Mục tiêu phát triển:
+ Biết rõ kết quả cần đạt và có định hướng để hoàn thành nhiệm vụ
+ Xác định lĩnh vực cần cải thiện để đề ra kế hoạch cho tương lai
+ Tăng động lựng làm việc cho nhân viên
3. Tầm quan trọng
- Cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác
- Giúp nhà quản lý thấy được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt
động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, bó trí lao động, đào tạo
- Ảnh hưởng tới lợi ích của người lao động
- Cơ sở giúp người lao động cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Các yếu tố:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của công việc ể
đ hoàn thành cả về số và chất lượng
+ Kết quả công việc: số lượng, chất lượng, thời gian
+ Kỹ năng thực hiện công việc: Mức độ thành thạo, khả năng nhân viên
+ Thái độ, ý thức kỷ luật: làm việc nhóm hợp tác, thái độ khách hàng…
+ Đặc điểm cá nhân: cẩn thận, trung thực, chủ động…
➔ Yêu cầu cần phải chỉ rõ nhiệm vụ nào người lao động cần phải hoàn
thành, chỉ rõ mức độ người lao động cần đạt tới
- Đo lường thực hiện công việc: So sánh kết quả làm việc thực tế với
tiêu chuẩn đã được ấn định
- Thông tin phản hồi:
+ Qua phỏng vấn đánh giá
+ Thông báo kết quả đánh giá về nhà quản lý
- Cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá: + Chỉ đạo tập trung + Thảo luận dân chủ 2. Các yêu cầu :
- Phù hợp: Phục ụ
v cho mục tiêu quản lý
- Nhạy cảm: Phân biệt người hoàn thành, không hoàn thành tốt CV
- Tin cậy: Nhất quán trong đánh giá
- Thực tiễn: Dễ hiểu, sử dụng
- Được chấp nhận: Người lao động chấp nhận, ủng hộ
3. Các lỗi cần tránh
- Thiên vị: Khi ưa thích một người nào đó hơn người khác
- Thành kiến: người đánh giá ko ưa thích một tầng lớp, nhóm người ->
ko khách quan trong đánh giá
- Thái cực: Quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi
- Lỗi xu hướng trung bình: Quá an toàn, ngại mất lòng người khác ->
đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình
- Ảnh hưởng bởi hành vi gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể
bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động
- Định kiến do văn hoá: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do
ảnh hưởng của tập quán văn hoá PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
1. Thang đo, thang điểm:
- Người quản lý đưa ra đánh giá khách quan của mình theo một thang
đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá liên quan trực tiếp đến công
việc và không trực tiếp đến công việc - Ưu:
+ Dễ hiểu, dễ sử dụng và đơn giản để xây dựng cũng như thực hiện
+ Kết quả được định lượng, thuận tiện so sánh và đưa ra các quyết định
quản lý liên quan đến quyền lợi, đánh giá năng lực nhân viên
+ Sử dụng với nhiều loại công việc - Nhược:
+ Không tính đến đặc thù của từng công việc
+ Có thể gặp lỗi thiên kiến, trung bình
+ Có thể phát sinh vấn đề nếu các tiêu thức được lựa chọn không phù
hợp hoặc kết hợp không chính xác…
2. Ghi chép sự kiện quan trọng:
- Ghi lại mô tả hành vi tốt, chưa tốt
- Ưu: Bổ trợ thang đo, bằng chứng khi cần; thuận lợi thảo luận với người
lao động về các ưu, nhược điểm của họ, hạn chế các lỗi chủ quan
- Nhược: Tốn thời gian, cần giám sát sát sao gây khó chịu
3. Phương pháp so sánh
- Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh
sự thực hiện công việc của từng người với những người cùng làm việc
khác trong một bộ phận - Ưu:
+ Cách tốt nhất để phát hiện những người có khả năng nổi trội, kết quả hoàn thành t t ố nhất
+ Đơn giản, dễ hiểu, có tác dụn
g bổ trợ việc ra quết định rất tôts
- Nhược:
+ Dễ mắc sai lầm, thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất
+ Khó có thông tin phản hồi cụ thể
+ Không khuyến khích hợp tác, đoàn kết
- Phương pháp xếp hạng: xếp theo thứ tự cao nhất tới thấp nhất dựa
trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Phân loại nhân viên thành các
nhóm khác nhau theo những tỷ lệ nhất định
- Phương pháp cho điểm: Người đánh giá phải phân phối m t ộ tổng ssô
điểm cho các nhân viên trong bộ phận
- So sánh cặp: So sánh nhân viên với tất cả những người khác trong b ộ phận theo từng cặp
4. Quản lý bằng mục tiêu MBO:
- Nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạt chứ không phải hành vi
-> nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân.
- Cần thống nhất: các yếu t
ố chính trong công việc của nhân viên -> Các
mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố trong chu kì đánh giá
định trước -> xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu - Ưu:
+ Tạo động lực cho người lao động
+ Có sự chia sẻ giữa nhà quản lý và người lao động - Nhược:
+ Không dễ đạt được sự đồng thuận giữa nhà quản lý và người lao
động trong xác định mục tiêu cần đạt Thiết lập mục tiêu chiến lược Xác định các mục Đánh giá, tiêu cụ tổng kết thể cá nhân Giám sát quá trình Phản hồi thực hiện và tiến độ Đánh giá định kỳ
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Lựa chọn và thiết Xác định chu kỳ Lựa chọn người kế phương pháp đánh giá đánh giá đánh giá Đào tạo người Phỏng vấn đánh đánh giá giá
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá:
- Tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá, tuỳ thuộc mục tiêu của quản lý
mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung phương pháp phù hợp
2. Xác định chu kỳ đánh giá:
- Không nên quy định quá dài hay quá ngắn, phụ thuộc thời gian từng
đợt hoàn thành công việc
3. Lựa chọn người đánh giá:
- Thường là người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả nhất, có tính
quyết định và chủ đạo.
- Có thể là cán bộ, nhân viên, cá nhân khác như đồng nghiệp, người dưới
quyền của người được đánh giá hay chính bản thân người lao động hoặc khách hàng …
4. Đào tạo người đánh giá:
- Yêu cầu: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá
+ Cần đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của nó
+ Hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá - Cách đào tạo:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn
+ Tổ chức các lớp đào tạo
5. Phỏng vấn đánh giá:
- Là cuộc nói chuyện chính thức và trực tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên về toàn b
ộ tình hình thực hiện công việc thông qua kết quả đánh
giá, trao đổi về tình hình thực hiện công việc đã qua liên quan đến các
quyết định nhân sự và định hướng cho người lao động những thay đổi,
tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện
công việc của họ.
- Các bước thực hiện:
+ Chuẩn bị:
• Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó
• Xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
• Dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối
tượng (nhận xét – thuyết phục; nhận xét – lắng nghe; giải quyết
vấn đề); lựa chọn thời gian địa điểm và thông báo nviên
+ Thực hiện:
• Giải thích mục đích rõ ràng của phỏng vấn đasnh giá để nhằm
hoàn thiện sự thực hiện công việc, không nhằm kỷ luật
• Khen tạo bầu không khí thân thiện khi bắt đầu bằng nhấn mạnh
những mặt tích cực của thực hiện công việc • Chê:
~ Thảo luận về kết quả thực hiện công việc một cách cụ thể,
không chung chung, mập mờ
~ Hướng phê bình vào công việc chứ không vào cá nhân người
lao động về đặc trưng nhân cách, cá tính
~ Giữ bình tĩnh, không tranh cãi, lắng nghe hiệu quả, để nhân
viên có cơ hội trình bày ý kiến
~ Thống nhất về những mục tiêu công việc cho thời gian tới,
nhấn mạnh sẵn sàng cung cấp hỗ trợ về đào tạo hoặc thay đổi
trong quản lý để hoàn thành CV tốt hơn
• Khen: kết thúc phỏng vấn bằng những đánh giá tích cực CHƯƠNG 7: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦM QUAN TRỌNG 1. Khái niệm :
- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể của các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động
- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, mở ra công việc mới cho họ, dựa trên
định hướng tương lai của tổ chức hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của họ
- Giáo dục: Là hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao động trước
khi bước vào một nghề nghiệp hoặc thay đổi sang công việc mới, thích
hợp hơn trong tương lai 2. Mục tiêu:
- Sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức
- Nâng cao tính hiệu quả thông qua việc
+ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc
+ nắm vững hơn về nghề nghiệp + làm việc tự giác hơn
+ Nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai 3. Vai trò:
- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu học ỏ
h i và phát triển của người lao động
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 4. Tác dụng:
- Với doanh nghiệp
+ Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, năng suất lao động
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc + Giảm việc giám sát
+ Nâng cao tính ổn định và năng đoọng
+ Duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý doanh nghiệp
+ Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Với người lao động:
+ Tạo sự gắn bó với tổ chức
+ Tạo tính chuyên nghiệp
+ Tạo sự thích ứng với công việc hiện tại, tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển
+ Tạo ra cách nhìn, tư duy mới
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
1. Đào tạo trong công việc:
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người
học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những lao động lành nghề hơ n
Đào tạo kiểu
Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước công việc, sau
chỉ dẫn công
đó học viên tiến hành làm thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt việc
chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo
Đối tượng: cho những công việc có tính chất đơn giản, dạy các kĩ năng thực hiện công việc
Ưu điểm: + Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao kĩ năng thực hiện công
việc một cách trực tiếp, nhanh chóng và có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo ngay
+ Có thể mang lại thu nhập cho người lao động
Nhược điểm: + Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức
độ sáng tạo của người lao động trong công việc
+ Học viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không hay của người dạy
Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực
Đào tạo kiểu
hành tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề
học nghề
trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ a ngh năng củ ề.
Đối tượng: Dùng để dạy 1 nghề hoàn chỉnh cho công nhân
Ưu điểm: Học viên được đào tạo bài bản hơn và được trang bị một lượng khá
lớn các kiến thức và kĩ năng
Nhược điểm: Thường tốt nhiều thời gian và chi phí; có thể không liên quan trực tiếp tới công việc
Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công
Kèm cặp và chỉ việc đó, người kèm cặp giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan bảo
sát, cấp dưới cũng được chỉ nh đị
một số việc quan trọng đòi hỏi
các kỹ năng quyết định
Đối tượng: Cho những cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát
Ưu điểm: + Tiếp thu, lĩnh hội kỹ năng kiến thức dễ dàng, trực tiếp
+ Có điều kiện được thử sức làm công việc thật
Nhược điểm: + Không thực sự được làm công việc một cách đầy đủ
+ Học viên cũng có thể lây nhiễm nhưng phương pháp làm việc
không hiệu quả của người hướng dẫn
+ Đòi hỏi người dạy phải có kiến thức toàn diện, sẵn lòng chia sẻ
thông tin và dành thời gian cho huấn luyện
Người lao động đươc chuyển từ công việc này sang công việc khác
nhằm cung cấp những kĩ năng, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh Luân chuyển
vực khác nhau trong tổ chức, giúp họ có khả năng th c hi ự ện được công việc
những công việc cao hơn trong tương lai. Có 3 cách: chuyển ngang
hàng, chuyển sang lĩnh vực mới ngoài chuyên môn, luân chuyển
công việc trong phạm vi nội bộ nghề
Đối tượng: Người quản lý
Ưu điểm: + Giúp người lao động có kiến thức, ki năng đa dạng trong thực hiện công việc
+ Cho người lao động khám phá năng lực bản thân
+ Trên góc độ quản lý: tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự
sẵn sàng thay thế khi có người ra đi
Nhược điểm: + Hạn chế mức độ hiểu biết chuyên sâu
+ Gây xáo trộn công việc
2. Đào tạo ngoài công việc:
- Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực
hiện các công việc thực tế
Tổ chức các lớp
Hai phần lý thuyết và thực hành. Lý thuyết được giảng tập trung do cạnh doanh các kỹ sư, cán
bộ kỹ thuật phụ trách. Thực hành được tiến hành ở nghiệp
các xưởng thực tập do những người có trình độ hướng dẫn
Ưu điểm Học viên được trang bị kiến thức đầy đủ và có hệ thống cả về lý
thuyết và thực hành, tạo ra chất lượng nhân viên tốt hơn
Nhược điểm Cần có các phương tiện, trang thiết bị, nhà xưởng cho việc thực
hành, do đó tốn kém rất lớn về chi phí
Cử người đi học
Cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hay quản lý
ở các trường do các b
ộ, ngành, trung ương tổ chức chính quy
Ưu điểm + Không ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của người khác
+ Học viên được trang bị đầy đủ và hệ thống cải cách kiến thức lý
thuyết và thực hành -> chất lượng tốt, sâu hơn phục vụ tg lai
+ Chi phí đào tạo không đáng kể
Nhược điểm Mất nhiều thời gian
Các bài giảng, buổi dạy, hội ngh ịcó thể được tổ chứcc trong hoặc Tham gia hội
ngoài doanh nghiệp, để học viên có thể thảo luận theo từng chủ
nghị, hội thảo
đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo, từ đó rút ra những kinh nghiệm cần thiết
Ưu điểm + Đơn giản, dễ tổ chức
+ Không đòi hỏi trang thiết bị riêng
Nhược điểm + Tốn kém về thời gian và tiền bạc + Phạm vi hẹp
+ Học viên không thu được kiến thức 1 cách hệ thống Đào tạo theo
Phương pháp đào tạo hiện đại, chương trình đào tạo được viết sẵn
kiểu ctrình hoá
trên đĩa mềm, người học chỉ việc thực hiệnn theo các hướng dẫn
với sự trợ giúp của máy tính
của máy tính
Ưu điểm + Không tốn nhân lực
+ Tiết kiệm thời gian, dạy được nhiều người
+ Cung cấp bài giảng mà người lao động có thể học một cách linh
hoạt, chủ động, tuỳ thuộc vào bản thân, dễ dàng có những câu trả
lời nhanh chóng từ các bài giảng
+ Cung câsp thông tin phải hồi nhanh chóng giữa người lao động với nhà quản lý
Nhược điểm + Tốn kém chi phí xây dựng phần mềm
+ Không có sự cọ xát thực tế
+ Cần người có khả năng để vận hành lâu dài Người dạy và i
ngườ học giao tiếp thông qua phương tiện nghe
Đào tạo từ xa
nhìn trung gian như đĩa CD, bằng hình, sách, tài liệu, Internet…
Ưu điểm + Chủ động về thời gian, tiến độ học tập, cho dù ở xa cũng theo
học được mà không tốn chi phí đi lại
+ Các thông tin được học là rất lớn mà không mất nhiều thời gian xây dựng lên
Nhược điểm + Người học và người dạy không được tiếp xúc trực tiếp với nhau
+ Chi phí đầu tư cho chuẩn bị bài giảng và cử người giảng lớn Đào tạo theo
Các cuộc hội thảo học tập sử dụng các kĩ thuật như bài tập tình
kiểu phòng thí huố ễ
ng, di n kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi, giải quyết vấn nghiệm đề
Ưu điểm + Học viên vừa được trang bị lý thuyết vừa được trang bị các kỹ năng thực hành
+ Nâng cao khả năng làm việc nhóm, ra quyết định
Nhược + Tốn nhiều công sức thời gian xây dựng và thực hành
+ Người xây dựng bài giảng phải thực sự giỏi cả lý thuyết và thực
hành để giải quyết các tình huống nhất đinhj
Kiểu bài tập mà người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, ghi
Đào tạo kỹ năng
nhớ, tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin
xử lý công văn, khác mà một i
ngườ quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm
giấy tờ
việc, trách nhiệm của họ là phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn
Ưu điểm Giúp nhà quản lý học được cách ra quyết định tác nghiệp nhanh
chóng bằng cách làm việc thật sự
Nhược điểm Có thể ảnh hưởng tới tiến độ làm việc của bộ phận và gây ra những thiệt hại
TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Lập kế hoạch và Xác định nhu thực hiện Đánh giá hiệu cầu đào tạo chương trình quả chương trình đào tạo đào tạo
1. Xác định nhu cầu đào tạo:
- Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng
nào, cho ai và bao nhiêu người
- Cơ sở:
+ Phân tích tổ chức: mục tiêu chiến lược, nguồn lực sẵn có, nhu cầu
của tổ chức -> cần phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc
+ Phân tích nhiệm vụ: xác định những công việc cần thiết, những nhiệm
vụ quan trọng mà người lao động phải thực hiện
+ Phân tích cá nhân người lao động: tìm hiểu năng lực hiện có, nhu cầu được học ỏ h i
2. Lập kế hoạch, xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo:
- Xác định mục tiêu của việc đào tạo: Xác định những kết quả cần đạt
được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng được học
viên tiếp thu sau đào tạo, số lượng và chất lượng h c ọ viên, thời gian
đào tạo trong bao lâu
- Xác định đối tượng đào tạo: Dựa trên nghiên cứu từ xác định nhu cầu
đào tạo để lựa họn đúng đối tượng đào tạo cho phù hợp
- Xây dựng nội dung, bản khung của chương trình đào tạo
- Lựa chọn phương pháp đào tạo: dựa trên nội dung ctrình
- Lựa chọn giảng viên đào tạo: Chọn ra những người có trình độ, khả
năng phù hợp để giảng dạy. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm
vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung
- Dự trù kinh phí đào tạo: Các chi phí phát sinh cho việc học và giảng
dạy của giảng viên
- Lựa chọn địa điểm và thời gian đào tạo
3. Đánh giá hiệu quả đào tạo :
- Phản ứng của người học: sự thoả mãn, nhận thức của người h c ọ ,
tương tác trong quá trình đào tạo, cảm nhận về khoá học
-> Đánh giá bằng phỏng vấn, quan sát trực tiếp, bảng hỏi…
- Sự học hỏi: người học tiếp thu được những kiến thức kĩ năng gì từ
khoá học, việc nắm và sử dụng kiến thức trong và sau khoá học
-> Đánh giá bằng những bài kiểm tra, bài luận, thuyết trình…
- Ứng dụng: sự thay đổi hành vi và thái độ trong thực hiện công việc
sau khoá học; mức độ ứng dụng bài học
-> Đánh giá bằng kết quả đánh gias thực hiện công việc, quan sát,…
- Hiệu quả: so sánh lợi ích và chi phí sau khoá học, hiệu quả kinh doanh,
năng suất có thay đổi hay không
-> Đánh giá bằng bản đánh giá thực hiện công việc trong tg dài CHƯƠNG 8: THÙ LAO LAO ĐỘNG
KHÁI NIỆM VÀ CƠ CẤU CỦA THÙ LAO 1. Khái niệm :
- Tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận được ừ
t mối quan hệ thuê mướn với tổ chức
2. Cơ cấu của thù lao lđ:
- Thù lao tài chính
+ Thù lao cơ bản: tiền lương, tiền công: phần thù lao cố định mà nười
lao động nhận được một cách thường kỳ
+ Các khuyến khích: thưởng, trả cho người lao động thực hiện tốt cv
+ Các phúc lợi: thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
của người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội….
- Thù lao phi tài chính
+ Môi trường làm việc: văn hoá doanh nghiệp, điều kiện làm việc.
+ Bản chất công việc: sự thu hút của công việc, cơ hội thăng tiến.
CÁC MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG TLLĐ:
- Hợp pháp: Tuân thủ luật pháp hiện hành về lao động
- Thoả đáng: Đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao, làm việc
cho tổ chức và giữ chân họ lại -> giúp tổ chức đạt được mục tiêu và phát triển
- Có tác dụng kích thích người lao động: Tạo động lực và kích thích
người lao động hoàn thành công việc với kết quả cao
- Công bằng: công bằng bên ngoài và bên trong, đảm bảo phù hợp với
từng loại công việc trong mối tương quan so sánh với cùng loại và khác
loại công việc trong và ngoài tổ chức. Công bằng còn thể hiện ở thời
hạn và điều kiện tăng lương cụ thể, chính xác
- Đảm bảo: Đủ để người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của
họ được đảm bảo và đoán trước được thu nhập hàng tháng của mình
- Hiệu quả và hiệu suất: Phải quản lý hiệu quả và có nguồn tài chính
để hỗ trợ hệ thống được thực hiện trong thời gian dài YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG:
1. Bên ngoài:
+ Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, tỉ lệ thất nghiệp trên thị trường
+ Luật pháp và quyết định chính phủ: Điều khoản về tiền lương, điều
kiện lao động,… được quuy định trong Bộ Luật lao động phải đảm bảo
+ Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức đang cư
trú theo quy định của pháp luật và doanh nghiệp:
+ Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục, tập quán: Phải phù
hợp với chi phí sinh hoạt của dân theo vùng địa lý.
+ Tình trạng nền kinh tế đang tăng trưởng hay suy thoái: Ảnh
hưởng đến cung lao động giảm xuống hay tăng lên tương ứng với
khuynh hướng tăng lên hay hạ thấp lương của doanh nghiệp.
+ Các tổ chức công đoàn: Có vai trò rất lớn, là tổ chức đại diện cho
người lao động mà các cấp quản trị phải thoả thuận với họ khi đề ra
các chính sách, bảng lương… Nếu tổ chức công đoàn ủng hộ thì doanh
nghiệp sẽ dễ thành công
2. Bên trong tổ chức:
+ Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh
+ Có tổ chức công đoàn không
+ Lợi nhuận, khả năng trả thù lao của DN
+ Quy mô doanh nghiệp
+ Quan điểm, triết lý trả lương
+ Trình độ thiết bị, kỹ thuật công nghệ
+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động
3. Yếu tố thuộc về công việc:
+ Kỹ năng cần: Mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu kỹ năng lao
động trí óc, lao động chân tay, yêu càu về kiến thức giáo dục, bằng
cấp, đào tạo cần cho công việc, khả năng ra quyết định, đánh giá, sự
khéo léo tay chân, khả năng sáng tạo, tính linh hoạt mà công việc đòi
hỏi, khả năng quản lý, hội nhập,…
+ Trách nhiệm: Những gì mà người lao động phải gánh vác khi tham gia vào m t
ộ công việc: tài sản, tiền, cam kết trung thành, giám sát công
việc, kết quả tài chính, quan hệ với các đối tượng trong và ngoài tổ
chức, vật tư, trang thiết bị, máy móc, ra quyết định, thông tin tin cậy,…
+ Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm việc mà người lao động đối mặt
khi thực hiện công việc như ánh sáng, khí, tiếng ồn, bụi, hoá chất,…
+ Sự nỗ lực trong công việc: về thể chất, tinh thần,…
4. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Mức độ hoàn thành công việc: Lao động giỏi, thành tích xuất sắc thì
có lương và thưởng cao hơn
+ Thâm niên công tác: Làm việc càng lâu với tổ chức thường được nhận mức lương cao hơn
+ Kinh nghiệm: Kinh nghiệm làm việc cao, kỹ năng lành nghề…
+ Sự trung thành: gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp ngay cả những giai
đoạn khó khăn, thăng trầm của tổ chức
+ Tiềm năng: Khả năng phát triển của người lao động trong tương lai HÌNH THỨC TRẢ CÔNG
1. Trả công theo thời gian:
- Tiền công/ tiền lương được tính toán trên cơ sở mức tiền công đã được
xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều
kiện phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đối tượng áp dụng:
+ Những công việc khó định mức cụ thể
+ Đòi hỏi chất lượng cao
+ Năng suất, chất lượng phụ thuộc máy móc
+ Công việc tạm thời
- Ưu điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho người quản lý và công
nhân tính toán tiền công dễ dàng
- Nhược điểm: tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực
tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong 1 chu kì cụ thể, ít mang tính khích lệ
- 2 hình thức:
+ Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày, giờ thực tế làm việc
và mức tiền công ngày giờ của công việc
+ Trả công theo thời gian có thưởng; đơn giản cộng thêm tiền thưởng,
tính cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc, đóng góp nhiều
2. Trả công theo sản phẩm
- Hình thức trả công theo số lượng sản phẩm/ dịch vụ mà người lao
động đã thưc hiện phù hợp với yêu cầu về chất lượng đã qđịnh
- Đối tượng áp dụng: Những công việc có thể định mức, tính toán cụ
thể cho từng người, nhóm người lao động
- Ưu điểm: Có tác dụng khuyến khích tài chính, thúc đẩy người lao động
nâng cao năng suất lao động; việc tính toán đơn giản, được giải thích dễ dàng.
- Nhược điểm:
+ Người lao động ít quan tâm chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên
vật liệu uvà sử dụng máy móc hợp lý
+ Không muốn làm nhữn
g công việc đòi hỏi trình độ cao vì khó vượt mức lao động
+ Trong những trường hợp ngừng việc vì lý do tf phía doanh nghiệp,
người lao động không được hưởng tiền công theo thời gian hoặc
lượng tiền bằng mứcc tiền công họ có thể kiếm được trong khoảng thời gian đó.
Điều kiện hiệu quả trả công theo sản phẩm: Xây dựng các mức
lao động có căn cứ khoa học để tính toán chính xác; tổ chức và phục
vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian ngừng việc; thực hiện
tốtt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm.
- Các hình thức phổ biến:
+ Sản phẩm trực tiếp cá nhân: công nhân sản xuất chính, công việc độc lập tương đối
TC = ĐG * Q ( ĐG = L/Q hoặc L*T trong đó L là mức lương cấp bậc của
công việc, Q là mức sản lượng, T là thời gian tính theo giờ)
+ Trả công theo sản phẩm tập thể: Những công việc cần 1 nhóm công
nhân, sự phối hợp giữa họ, năng suất lao động phụ thuộc cả nhóm
Công thức trên, thay vào tính tổng L/ L trung bình
+ Trả công theo sản phẩm giasn tiếp: Công nhân phụ mà công việc
ảnh hưởn đến kết quả h ạt
o động của công nhân chính, nên tiền công
cũng phụ thuộc kết quả của công nhân chính. ĐG = L/(M*Q) trong đó
M là số máy phục vụ cùng loại
+ Trả công theo sản phẩm có thưởn g + Trả công khoán
QUY TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG
1. 3 quyết định về tiền công:
- Quyết định về mức trả công: tương quan với các tổ chức khác
- Quyết định về cấu trúc tiền công: Khoản tiênf trả cho các công việc
khác nhau trong tổ chức
- Quyết định về tiền công của cá nhân: liên quan đến khuyến khích và
sự chi trả thoả đáng cho cá nhân
2. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương, trả công Xem xét mức Khảo sát các lương tối thiểu mức lương thịnh Thực hiện đánh mà Nhà nước hành trên thị giá công việc quy định trường Xác định các Xác định mức Phân chia ngạch tiền công (mức ngạch tiền công thành các bậc lương) cho từng (ngạch lương) ngạch lương
- Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định: Đảm
bảo tính hợp pháp của hệ thống trả lương của DN
- Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường: Nghiên
cứu và điều tra để đảm bảo đủ thu hút và giữ chân người lao động
- Bước 3: Thực hiện đánh giá công việc: Xác định hệ thống trị giá tương
đối hay giá trị của mỗi công việc để loại trừ những sự không công bằng
trong trả công tồn tại do những câus trúc tiền công không hợp lý. Từ
đó sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc về giá trị Đánh giá thực hiện CV Đánh giá CV Khái niệm
Đánh giá hệ thống và Xác định hệ thống giá trị
chính thức tình hình thực tương đối hay giá trị của
hiện công việc của người mỗi công việc lao động trên cơ sở so
sánh kết quả thực hiện với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước Mục đích
- Về phía tổ chức: giúp - Xây dựng hệ thống trả
đưa ra những quyết định lương, trả công phù hợp
đúng đắn về lương, với giá trị của từng công
thưởng, kế hoạch đào tạo, việc
thuyên chuyển, bổ nhiệm. - Đảm bảo sự công bằng - Về phía người lao đ n
ộ g: đối với những công việc
Tăng động lực làm việc, khác nhau với giá trị cao
hiểu rõ kết quả cần đạt và thấp khác nhau
định hướng, xác định nhu
cầu đào tạo bản tthân
- Bước 4: Xác định các ngạch tiền công tiền lương: Ngạch tiền công là m t
ộ nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của
các công việc và được trả cùng m t
ộ mức tiền công, được hình thành
ngay khi đánh giá công việc
- Bước 5: Xác định mức tiền công, tiền lương cho từng ngạch:
+ Chọn 1 công việc then ch t
ố trong ngạch, lấy đó làm mức tiền công chung cho cả n ạ
g ch nếu dùng phương pháp xếp hạng, phân loại công việc
+ Trong phương pháp so sánh yếu tố thì chọn mức tiền công trung
bình của các công việc trong ngạch
+ Trong phương pháp cho điểm: Đường tiền công đi qua điểm giữa của các ngạch lương.
+ Nhiều doanh nghiệp khuyến khích người lao động bằng cách thiết
kế khoảng tiền lương để trả cho những người lao động trong cùng 1 ngạch
- Bước 6: Phân chia ngacchj thành các bậcc lương:
+ 3 cách phân chia: Tăng đêuf đặn, tăng luỹ tiến, tăng luỹ thoái
+ Trình tự: Xác định bội số thang lương, xác định số bậc của thang
lương, xác định hệ số bậc lương, xác định mứcc lương ở từng bậc . PHÚC LỢI
1. Khái niệm, ý nghĩa:
- Khasi niệm: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động trên cơ sở bắt buộc hay tự nguyện của người
sử dụng lao động - Ý nghĩa:
+ Đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cho cuộc s n ố g của người lao động
+ Tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động
thấy phấn chấn, giúp hoạt động tuyển mộ và giữ chân dễ dàng hơn
+ Góp phần nânng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động, từ đó thúc đẩy năng suất lao động
+ Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao
động như BHXH, BHYT
2. Các loại phúc lợi
- Phúc lợi bắt buộc: Các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa
ra theo quy định của pháp luật
+ Có thể là: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, các loại bảo đảm…
+ 5 chế độ bảo hiểm xã hội ở VIệt Nam: thai sản, hưu trí, tử tuất, bệnh
nghề nghiệp hoặc tai nạn lao động, ốm đau
- Phúc lợi tự nguyện: Các khoản phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra phụ
thuộc vào khả năng kinh tế của doanh nghiệp và sự quan tâm đến
người lao động. Gồm các loại :
+ Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo
hiểm mất khả năng lao động
+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí
+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc: nghỉ phép, giải lao, du
lịch, vệ sinh cá nhân….
+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
+ Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội
+ Các loại dịch vụ xã hội khác
3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi:
- Mục tiêu:
+ Duy trì và nâng cao năng suất lao động
+ Thực hiện chức năng xã hội của chúng với người lao độn g
+ Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao động và nâng cao vai trò
điều tiết của Chính phủ
+ Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Nguyên tắc xây dựng:
+ Phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho tổ chức
+ Nằm trong khả năng chi trả của tổ chức
+ Được người lao động tham gia và ủng hộ
+ Phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Các quy định phải được xây dựng rõ ràng và thực hiện công bằn g
- Các bước xây dựng chương trình phúc lợi:
+ Bước 1: Thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt
hàng và dịch vụ có liên quan
+ Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực hiện được
tất cả các loại phúc lợi trong kì tới
+ Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các
tiêu chí: yêu cầu của luật pháp, nhu cầu và lựa chọn của người lao động,
sự lựa chọn của tổ chức c
+ Bước 4: Ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại
phúc lợi và dịch vụ khác nhau
- Quản lý chương trình phúc lợi: Ctrình phúc klợi là điều kiện để thu
hút và giữ chân người lao động nên tổ chức cần phải quản lý tốt để
tìm ra những vướng mắc không đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu
được kết quả tối ưu, để ctrình luôn nằm trong khả năng thanh toán
+ Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và
ngoài ngành để tham khảo
+ Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của người lao động
+ Xây dựng các quy chế phúc lợi m t
ộ cách rõ ràng và công khai: quy
định, điều khoản, điều kiện.
+ Thường xuyên tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí.
+ Quản lý thông tin thông suốt: thường xuyên trao đổi và giải thích với
người lao động để tránh những xung đột và đòi hỏi vô lý, thường xuyên
đánh giá kết quả để điều chỉnh hợp lý và kịp thời
+ Phòng Quản trị nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo về xây dựng,
thực hiện và quản lý các chương trình phúc lợi, dịch vụ được cung cấp.