Tóm tắt môn Quản trị học | Đại học Yersin Đà Lạt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT 
Ngƣời tóm tắt: Võ Minh Phƣơng
TÓM TẮT HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC
(LƢU HÀNH NỘI BỘ) Đà Lạt, 2015 MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ ................................................ 5
1.1. Khái niệm và lịch sử của quản trị ...................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm quản trị ....................................................................................................... 5
1.1.2. Lịch sử của quản trị ...................................................................................................... 6
1.2. Các chức năng của quản trị ................................................................................................ 7
1.2.1. Hoạch ịnh ....................................................................................................................... 7
1.2.2. Tổ chức .......................................................................................................................... 8
1.2.3. Điều khiển ...................................................................................................................... 8
1.2.4. Kiểm tra ......................................................................................................................... 8
1.3. Nhà quản trị ......................................................................................................................... 9
1.3.1. Tổ chức .......................................................................................................................... 9
1.3.2. Khái niệm nhà quản trị ................................................................................................ 9
1.3.3. Các cấp bậc quản trị trong tổ chức ............................................................................. 9
1.3.4. Vai trò của nhà quản trị ............................................................................................. 10
1.3.5. Các kỹ năng của nhà quản trị .................................................................................... 12
1.4. Quản trị - Khoa học và nghệ thuật .................................................................................. 13
1.4.1. Quản trị là khoa học ................................................................................................... 13
1.4.2. Quản trị là nghệ thuật ................................................................................................ 13
CHƢƠNG 2: MÔI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC ............................................................... 15
2.1. Khái niệm và phân loại môi trƣờng ................................................................................ 15
2.1.1. Khái niệm môi trƣờng ............................................................................................... 15
2.1.2. Phân loại môi trƣờng ................................................................................................. 15
2.2. Ảnh hƣởng của môi trƣờng ối với tổ chức ..................................................................... 15
2.2.1. Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô .............................................................................. 15
2.2.2. Các yếu tố của môi trƣờng vi mô .............................................................................. 24
2.3. Các giải pháp quản trị bất trắc của môi trƣờng ............................................................ 26
CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH .................................................................... 29
3.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của hoạch ịnh ............................................................... 29
3.1.1. Khái niệm hoạch ịnh ................................................................................................... 29
3.1.2. Phân loại hoạch ịnh .................................................................................................... 29
3.1.3. Vai trò của hoạch ịnh .................................................................................................. 30
3.2. Mục tiêu – Nền tảng của hoạch ịnh .................................................................................. 31
3.2.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu ............................................................................... 31
3.2.2. Vai trò của mục tiêu .................................................................................................... 32
3.2.3. Quản trị theo mục tiêu ............................................................................................... 32
3.3. Hoạch ịnh chiến lƣợc ........................................................................................................ 33
3.3.1. Quy trình hoạch ịnh chiến lƣợc ................................................................................ 33
3.3.2. Công cụ hoạch ịnh chiến lƣợc .................................................................................... 35
3.4. Hoạch ịnh tác nghiệp .......................................................................................................... 37
CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ............................................................................ 39
4.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức ..................................................................................... 39
4.1.1. Khái niệm tổ chức ....................................................................................................... 39
4.1.2. Vai trò của tổ chức ...................................................................................................... 39
4.2. Tầm hạn quản trị ............................................................................................................... 40
4.2.1. Khái niệm tầm hạn quản trị ...................................................................................... 40
4.2.2. Ảnh hƣởng của tầm hạn quản trị ............................................................................. 40
4.3. Phƣơng pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức ................................................. 41
4.3.1. Phân chia theo thời gian ............................................................................................. 41
4.3.2. Phân chia theo chức năng .......................................................................................... 42
4.3.3. Phân chia theo lãnh thổ .............................................................................................. 42
4.3.4. Phân chia theo sản phẩm ........................................................................................... 42
4.3.5. Phân chia theo khách hàng ........................................................................................ 42
4.3.6. Phân chia theo quy trình, thiết bị .............................................................................. 42
4.4. Thiết lập cơ cấu tổ chức .................................................................................................... 43
4.4.1 Nguyên tắc và các yếu tố ảnh hƣởng ến việc thiết lập cơ cấu tổ chức .................... 43
4.4.2 Mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến ............................................................................... 44
4.5. Ủy quyền trong quản trị .................................................................................................... 47
4.5.1. Khái niệm .................................................................................................................... 47
4.5.2. Quy trình ủy quyền ...................................................................................................... 47
4.5.3. Nguyên tắc ủy quyền ................................................................................................... 48
CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN ....................................................................... 50
5.1. Khái niệm và vai trò của chức năng iều khiển ................................................................ 50
5.1.1. Khái niệm iều khiển .................................................................................................... 50
5.1.2. Vai trò của iểu khiển ................................................................................................... 50
5.2. Quá trình thực hiện chức năng iều khiển ........................................................................ 50
5.2.1. Giao công việc ............................................................................................................. 50
5.2.2. Hƣớng dẫn, kèm cặp trong công việc ....................................................................... 51
5.2.3. Lãnh ạo, ộng viên và giám sát.................................................................................... 52
5.2.4. Đánh giá kết quả ......................................................................................................... 52
5.3. Động viên ............................................................................................................................ 52
5.3.1. Khái niệm ộng viên ..................................................................................................... 52
5.3.2. Lý thuyết ộng viên ...................................................................................................... 52
5.4. Phong cách lãnh ạo ............................................................................................................ 54
5.5. Quản trị sự thay ổi và xung ột .......................................................................................... 56
5.5.1. Yếu tố gây biến ộng ..................................................................................................... 56
5.5.2. Biện pháp ối phó .......................................................................................................... 56
CHƢƠNG 6: CHỨC NĂNG KIỂM TRA .......................................................................... 57
6.1. Khái niệm và vai trò của kiểm tra ................................................................................... 57
6.1.1. Khái niệm kiểm tra ..................................................................................................... 57
6.1.2. Vai trò của kiểm tra .................................................................................................... 58
6.2. Tiến trình kiểm tra cơ bản ................................................................................................ 58
6.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra ............................................................................. 58
6.2.2. Đo lƣờng kết quả ........................................................................................................ 59
6.2.3. Điều chỉnh các sai lệch ................................................................................................ 59
6.3. Các hình thức kiểm tra và nguyên tắc kiểm tra ............................................................. 59
6.3.1. Các hình thức kiểm tra ............................................................................................... 59
6.3.2. Các nguyên tắc kiểm tra ............................................................................................ 60
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.1.
Khái niệm và lịch sử của quản trị
1.1.1. Khái niệm quản trị
Khái niệm quản trị có phạm vi rộng lớn vì nó ược sử dụng trong nhiều lĩnh vực như
quản trị các doanh nghiệp, quản trị các tổ chức xã hội hay quản trị các ơn vị hành chính.
Vì vậy cho ến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị.
Theo James Stoner và Stephen Robbins: “Quản trị là tiến trình hoạch ịnh, tổ chức,
lãnh ạo và kiểm soát những hoạt ộng của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm ạt ược mục tiêu ã ề ra”.
Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật ạt ược mục ích thông qua người khác”.
Koontz và O’Donnell ịnh nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt ộng nào của con
người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp ộ và trong
mọi cơ sở ều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong ó các
cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu ã ịnh.”
Những khái niệm tuy có sự khác nhau về cách diễn ạt nhưng từ ó có thể ưa ra các
nhận ịnh chung về quản trị như sau:
Quản trị là hoạt ộng có hướng ích hay có mục tiêu.
Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực ể ạt ược mục tiêu.
Quản trị là hoạt ộng ược tiến hành thông qua con người.
Quản trị chịu sự tác ộng của môi trường ang không ngừng thay ổi.
1.1.2. Lịch sử của quản trị
Trong giai oạn 1840 – 1890 nhiều cơ sở sản xuất nhỏ, công trường thủ công, xưởng
thợ ra ời, dẫn tới sự xuất hiện của những nhà quản trị. Từ năm1890, nhiều xí nghiệp lớn và
liên hiệp xí nghiệp xuất hiện, do ó chính quyền phải xây dựng và ban hành nhiều ạo luật ể
quản lý các doanh nghiệp có quy mô lớn này. Năm 1910 ánh dấu sự xuất hiện của nhiều
công ty, tập oàn, ngân hàng lớn, vấn ề quản trị càng ược tiến hành một cách cụ thể và chặt
chẽ dưới các ạo luật. Tuy nhiên giai oạn này vẫn chưa có những tác phẩm lớn về quản trị
doanh nghiệp, những kiến thức mang tính lý luận và thực tiễn về quản trị vẫn chưa ược
tổng kết, có thể là những kinh nghiệm quản lý ược truyền lại từ các thế hệ trong gia ình. Vì
vậy quản trị doanh nghiệp vẫn chưa trở thành một môn khoa học chính thống.
Vào năm 1911, tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị ầu tiên ược xuất bản ở Mỹ.
Đây là quyển sách của nhà khoa học quản trị nổi tiếng F.W.Taylor, tựa ề là “Những nguyên
tắc và phương pháp quản trị khoa học (Principles and methods of scientice management),
ề cập ến vấn ề làm thế nào ể người lao ộng hoàn thiện và sử dụng có hiệu quả công cụ lao
ộng, thời gian làm việc ể tăng năng suất lao ộng.
Cuộc chiến tranh thế giới lần thứ nhất và thời kỳ ại khủng hoảng kinh tế tiếp ó ã làm
cho hàng loạt doanh nghiệp bị phá sản, nhiều những doanh nghiệp còn tồn tại ược phải liên
kết với nhau hoặc tổ chức lại. Cơ chế quản lý mới ra ời ể thích ứng với thời kỳ mới này và
lĩnh vực quản trị doanh nghiệp xuất hiện những nguyên tắc, phương pháp và kinh nghiệm quản lý mới.
Năm 1922, nhà khoa học người Pháp Henry Fayol cho ra ời tác phẩm có giá trị cao
về quản trị doanh nghiệp, ó là “Quản lý công nghiệp và quản lý tổng hợp” (Industrial and
General Administration). Nội dung của tác phẩm ề cập ến phương pháp quản trị trong văn
phòng, chủ yếu nói về các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng
và quan iểm cơ bản của quyển sách này vẫn ược áp dụng cho ến nay.
Từ năm 1940, các doanh nghiệp nhận thấy tính tất yếu của việc cần có những nhà
quản lý có kiến thức khoa học về quản trị doanh nghiệp. Nhu cầu ào tạo, bồi dưỡng kiến
thức quản trị ược ặt ra và hệ thống các trường, cơ sở ào tạo cùng với giáo trình về khoa học
quản trị ược ra ời ể em lại hiệu quả kinh tế lớn cho các doanh nghiệp.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, các nước chuyển sang thời kỳ khôi phục, phát
triển và hợp tác quốc tế, quá trình công nghiệp hóa và hiện ại hóa ở nhiều nước công nghiệp
tiên tiến ã em lại nền kinh tế với tốc ộ tăng trưởng cao. Từ năm 1946, ngày càng có nhiều
tác phẩm có giá trị về quản trị doanh nghiệp. Nhiều nước ã thành lập các trường riêng ể
giảng dạy, ào tạo các nhà quản trị từ cấp thấp ến cấp cao trong doanh nghiệp.
Sau ó rất nhiều công trình nghiên cứu, sách giáo khoa, bài báo về quản trị doanh
nghiệp ra ời. Các hội nghị, lớp học ược tổ chức ể thảo luận các vấn ề quản trị doanh nghiệp
trong thời kỳ mới. Sau năm 1960 là giai oạn phát triển nhất của quản trị doanh nghiệp mà
nhân loại ạt ược từ nền kinh tế tư bản cho ến nay.
Tóm lại, qua các giai oạn phát triển của quản trị có thể nhận thấy một vấn ề nổi bật
là: Xã hội từ chỗ chấp nhận từ từ ến chấp nhận hẳn vai trò của khoa học quản trị trong quản
trị doanh nghiệp, mà gắn liền với nó là các quản trị viên có nghiệp vụ và các cố vấn có
năng lực vận dụng những kiến thức quản trị doanh nghiệp vào thực tiễn. Hiện nay, hầu hết
các nước ã hình thành một hệ thống trường ào tạo các nhà quản trị doanh nghiệp. 1.2.
Các chức năng của quản trị
Có nhiều quan iểm khác nhau về sự phân chia các chức năng của hoạt ộng quản trị.
Vào những năm 1930, Gulick và Urwitch nêu bảy chức năng quản trị: hoạch ịnh, tổ chức,
nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính. Theo Henry Fayol, có năm chức năng
bao gồm hoạch ịnh, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra. Theo
James Stoner và Stephen Robbins, hoạt ộng quản trị gồm có bốn chức năng là hoạch ịnh,
tổ chức, iều khiển và kiểm tra. 1.2.1. Hoạch ịnh
Là chức năng ầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm việc xác ịnh mục tiêu hoạt
ộng, xây dựng chiến lược tổng thể ể ạt mục tiêu và thiết lập một hệ thống các kế hoạch ể
phối hợp các hoạt ộng.
Hoạch ịnh liên quan ến dự báo tương lai, những mục tiêu cần ạt ược và những phương
thức ể ạt ược mục tiêu ó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và úng ắn thì dễ dẫn ến thất
bại trong quản trị. Trên thực tế nhiều công ty thất bại, hoạt không hiệu quả bởi không hoạch ịnh hay hoạch ịnh kém. 1.2.2. Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ
chức. Nó bao gồm xác ịnh những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt ộng ra
sao, bộ phận nào ược hình thành, quan hệ giữa các bộ phận và hệ thống quyền hành trong
tổ chức ó ược thiết lập như thế nào.
Tổ chức úng ắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc ẩy hoạt ộng ạt mục tiêu, tổ
chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù chức năng hoạch ịnh ược thực hiện tốt. 1.2.3. Điều khiển
Chức năng này bao gồm các hoạt ộng có liên quan ến việc hướng dẫn, ào tạo, ộng viên,
lãnh ạo và thúc ẩy các thành viên trong thực hiện có hiệu quả các mục tiêu của tổ chức. 1.2.4. Kiểm tra
Chức năng kiểm tra bao gồm việc xác ịnh thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành
quả ã ược xác ịnh và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch.
Kiểm tra nhằm bảo ảm tổ chức ang trên ường i úng hướng ể hoàn thành mục tiêu.
Sau khi thực hiện ba chức năng ầu, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không
thực hiện tốt chức năng này.
Các chức năng trên là phổ biến ối với mọi nhà quản trị, từ tổng giám ốc của một
công ty lớn, trưởng phòng một cơ quan cho ến tổ trưởng của nhóm công nhân. Tuy nhiên,
phổ biến không có nghĩa là ồng nhất. Mỗi tổ chức ều có những ặc trưng về môi trường kinh
doanh, công nghệ riêng nên các hoạt ộng quản trị có sự khác nhau về mức ộ phức tạp, phương pháp thực hiện. 1.3. Nhà quản trị 1.3.1. Tổ chức
Tổ chức là sự sắp xếp con người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục ích nào
ó. Ví dụ: trường học, bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp, các cơ quan nhà nước hoặc một ội
bóng á của một câu lạc bộ…
Một tổ chức có ba ặc tính chung:
Mỗi một tổ chức ều ược hình thành và tồn tại vì một mục ích nào ó, và
chính sự khác biệt về mục ích của mỗi tổ chức dẫn ến sự khác biệt giữa tổ chức này và tổ chức khác.
Mỗi tổ chức phải là tập hợp gồm nhiều thành viên.
Tất cả các tổ chức ều ược xây dựng theo một trật tự nhất ịnh.
Tóm lại, tổ chức là một thực thể có mục ích riêng biệt, có nhiều người và ược xây dựng
theo một cấu trúc có hệ thống.
1.3.2. Khái niệm nhà quản trị
Các thành viên trong một tổ chức ược chia thành hai loại, ó là nhà quản trị và người thừa hành.
Nhà quản trị là người thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức, bao gồm các
hoạt ộng như lập kế hoạch, tổ chức, iều khiển và kiểm tra con người, tài chính, cơ sở vật
chất và thông tin một cách có hiệu quả ể ạt ược mục tiêu ề ra. Họ là những người ưa ra mục
tiêu, phân công nhiệm vụ, phối hợp, iều khiển, giám sát công việc của người khác, và chịu
trách nhiệm cho kết quả hoạt ộng của họ. Trái lại, những người thừa hành có trách nhiệm
trực tiếp thực hiện một công việc ược phân công.
1.3.3. Các cấp bậc quản trị trong tổ chức
Để thuận lợi cho việc nghiên cứu về quản trị, người ta thường chia các nhà quản trị trong
một tổ chức thành ba cấp: các nhà quản trị cấp cơ sở, các nhà quản trị cấp giữa và các nhà quản trị cấp cao.
Hình 1.1: Các cấp quản trị trong tổ chức
Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc
quản trị của tổ chức. Ví dụ như trong các cơ sở sản xuất, nhà quản trị cấp cơ sở thường là
tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca. Nhiệm vụ của họ thường là hướng dẫn, ốc thúc, giám
sát, kiểm tra công việc của các nhân viên trực tiếp làm việc trong công tác hàng ngày. Họ
cũng có thể trực tiếp tham gia lao ộng như các nhân viên dưới quyền.
Nhà quản trị cấp giữa hay cấp trung gian dùng ể chỉ những người hoạt ộng ở vị trí dưới
các quản trị viên cấp cao nhưng trên các quản trị viên cấp cơ sở. Họ có thể là những trưởng
phòng, quản ốc phân xưởng… thường chịu trách nhiệm thực hiện các kế hoạch, chính sách
của tổ chức, phối hợp các hoạt ộng ể hoàn thành mục tiêu chung.
Nhà quản trị cấp cao là một nhóm nhỏ các quản trị viên thuộc vị trí cao nhất trong tổ chức,
chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức. Chức năng chính của các nhà quản
trị cấp cao là quyết ịnh mục tiêu, ường lối chung cho tổ chức, xây dựng chiến lược hành
ộng của tổ chức. Chức danh của quản trị viên cấp cao có thể thấy trong các tổ chức như là
chủ tịch, tổng giám ốc, phó tổng giám ốc.
1.3.4. Vai trò của nhà quản trị
Theo kết quả nghiên cứu của Henry Mintzberg vào năm 1960, các nhà quản trị trong tổ
chức phải thực hiện mười vai trò khác nhau. Mười vai trò này ược tác giả sắp xếp thành ba
nhóm, ó là nhóm vai trò quan hệ với con người, nhóm vai trò thông tin và nhóm vai trò quyết ịnh.
Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm các vai trò cơ bản như sau:
Vai trò ại diện: nhà quản trị óng vai trò là người ại diện cho doanh nghiệp và
những người dưới quyền trong tổ chức.
Vai trò lãnh ạo: òi hỏi nhà quản trị phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới.
Vai trò liên lạc: nhà quản trị thiết lập quan hệ với người khác ở trong hay ngoài
tổ chức nhằm hoàn thành công việc ược giao cho doanh nghiệp.
Nhóm vai trò thông tin của các nhà quản trị bao gồm:
Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: thường xuyên xem xét, phân tích
bối cảnh xung quanh tổ chức ể nhận ra những thông tin có lợi hay nguy hai cho nguy hại cho tổ chức.
Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho người có liên quan,
có thể là thuộc cấp, ồng cấp hay cấp trên.
Vai trò cung cấp thông tin: nhà quản trị thay mặt tổ chức ể cung cấp thông tin
cho các bộ phận bên trong hay ngoài doanh nghiệp, phát ngôn những tin tức ra bên ngoài
với mục ích giải thích, bảo vệ tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Nhóm vai trò quyết ịnh bao gồm vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo
trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò thương thuyết.
Vai trò doanh nhân: xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến các hoạt ộng
của tổ chức, bằng cách áp dụng hay nâng cấp, iều chỉnh một kỹ thuật cho tổ chức.
Vai trò giải quyết xáo trộn: nhà quản trị kịp thời ối phó với những rủi ro, biến
cố bất ngờ nhằm ưa tổ chức trở lại sự ổn ịnh.
Vai trò phân phối tài nguyên: nhà quản trị phân phối các nguồn lực cho các bộ
phận trong tổ chức một cách hợp lý và hiệu quả nhất ể thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh của mình.
Vai trò àm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt ộng,
trong các quan hệ với những ơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt ộng của
mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan trọng
của các vai trò thay ổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
1.3.5. Các kỹ năng của nhà quản trị
Theo Robert L. Katz, ba loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm:
Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: là khả năng
cần thiết ể thực hiện một công việc cụ thể, phản ánh trình ộ chuyên môn nghiệp vụ của nhà
quản trị. Ví dụ như soạn thảo hợp ồng kinh tế, thiết kế quy trình thực hiện một công việc…
Kỹ năng nhân sự (human skills): liên quan ến việc thiết lập mối quan hệ với
các cá nhân và tập thể trong tổ chức, khả năng hợp tác với các ối tác, ồngn ghiệp, ộng viên
nhân viên dưới quyền làm việc, cống hiến cho tổ chức.
Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): ây là kỹ năng khó tiếp thu
và thay ổi nhất của nhà quản trị nhưng nó lại có vai trò ặc biệt quan trọng, nhất là ối với
các nhà quản trị cấp cao. Họ cần có tư duy chiến lược tốt ể có biện pháp ối phó với những
bất trắc hay biến ộng của môi trường.
Các nhà quản trị ều phải có ầy ủ ba loại kỹ năng trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi kỹ
năng là khác nhau ối với mỗi nhà quản trị, tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị trong tổ
chức. Thông thường, các nhà quản trị ở cấp cao sẽ cần kỹ năng tư duy hơn. Ở cấp quản trị
thấp, kỹ năng kỹ thuật là cần thiết hơn vì nhà quản trị ở những cấp này phải làm việc chặt
chẽ với tiến trình sản xuất kinh doanh. Kỹ năng nhân sự là rất cần thiết ối với mọi cấp bậc
quản trị vì nhà quản trị nào cũng cần phải làm việc với con người. 1.4.
Quản trị - Khoa học và nghệ thuật
1.4.1. Quản trị là khoa học
Quản trị học là một khoa học mang tính ộc lập, vì nó có ối tượng nghiên cứu cụ thể, phương
pháp nghiên cứu và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Khoa học quản trị là một bộ
phận tri thức ược tích lũy qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp kế thừa tri
thức từ các ngành học khác như xã hội học, tâm lý học, toán học…
Khoa học quản trị nhằm xây dựng nền tảng lý thuyết về quản trị, giúp nhà quản trị cách tư
duy hệ thống, khả năng phân tích và nhận diện úng bản chất vấn ề và các kỹ thuật ể giải quyết vấn ề phát sinh.
Tính khoa học òi hỏi nhà quản trị phải suy luận khoa học ể giải quyết vấn ề, không nên
dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân.
1.4.2. Quản trị là nghệ thuật
Quản trị là một khoa học nhưng sự thực hành quản trị là nghệ thuật, òi hỏi nhà quản trị
phải sáng tạo vận dụng các lý thuyết về quản trị vào giải quyết tình huống. Nghệ thuật quản
trị có ược từ việc học kinh nghiệm thành công và thất bại của chính mình và của người khác.
Tính nghệ thuật của quản trị òi hỏi nhà quản trị phải vận dụng linh hoạt các lý thuyết quản
trị, không rập khuôn, máy móc khi giải quyết vấn ề.
Khoa học quản trị giúp hình thành nghệ thuật quản trị thông qua việc cung cấp cho nhà
quản trị phương pháp khoa học ể giải quyết vấn ề hiệu quả. Nghệ thuật quản trị giúp hoàn
thiện hơn lý thuyết quản trị qua việc úc kết, khái quát hoá các khái niệm thực tiễn thành vấn ề lý thuyết mới. CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Nêu khái niệm quản trị. Tại sao công việc quản trị cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức?
2. Các nhà quản trị thực thi những chức năng nào. Trình bày các chức năng và nêu mối quan hệ giữa chúng?
3. Nêu khái niệm tổ chức, nhà quản trị và các cấp bậc quản trị trong tổ chức. Nhà quản
trị thực hiện những vai trò nào?
4. Nhà quản trị cần có những kỹ năng nào. Tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng có sự
thay ổi như thế nào ối với các cấp bậc quản trị trong tổ chức?
5. Tại sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật?
CHƢƠNG 2: MÔI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC 2.1.
Khái niệm và phân loại môi trƣờng
2.1.1. Khái niệm môi trƣờng
Môi trường của tổ chức là ể chỉ các ịnh chế hay lực lượng ở bên ngoài tổ chức nhưng
lại có ảnh hưởng ến thành quả hoạt ộng của một tổ chức.
Môi trường quản trị là sự vận ộng tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực
lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp ến hoạt
ộng quản trị của một tổ chức.
2.1.2. Phân loại môi trƣờng
Môi trường của tổ chức ược phân thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát bao gồm các yếu tố có tác ộng ến tổ
chức trên bình diện rộng và lâu dài. Nhóm này gồm các yếu tố kinh tế; các yếu tố văn hóa
– xã hội; các yếu tố chính trị, pháp luật; yếu tố tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ và yếu tố tự nhiên.
Môi trường vi mô hay môi trường ngành gồm các yếu tố có sự tác ộng trực tiếp ối
với tổ chức. Các yếu tố thuộc môi trường này là ối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung
cấp, ối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế. 2.2.
Ảnh hƣởng của môi trƣờng ối với tổ chức
Phân tích ảnh hưởng của môi trường ối với tổ chức là một vấn ề hết sức rộng lớn và
phức tạp nên ở ây chỉ xem xét ảnh hưởng của một số yếu tố chủ yếu tác ộng ến doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh.
2.2.1. Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô
2.2.1.1. Yếu tố môi trƣờng kinh tế vĩ mô
Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng
không chỉ ịnh hướng và có ảnh hưởng ến các hoạt ộng quản trị của doanh nghiệp, mà còn
ảnh hưởng ến môi trường vi mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp.
Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh
nghiệp. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có vai trò khá quan trọng
ối với các hoạt ộng quản trị của một doanh nghiệp.
a) Tăng trƣởng của nền kinh tế
Sự tăng trưởng của nền kinh tế tác ộng ến nhu cầu của gia ình, doanh nghiệp và Nhà
nước. Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu số lượng, chất
lượng và thị hiếu… của các loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ dẫn ến sự tăng lên về quy mô
thị trường. Điều này tác ộng ến tất cả các mặt hoạt ộng quản trị như hoạch ịnh, tổ chức, iều
khiển, kiểm soát và ra các quyết ịnh không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà
cả về các hoạt ộng cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và sản xuất vào lúc nào.
Ở nước ta từ năm 1990 ến nay do sự tăng lên của GDP ã tác ộng mạnh mẽ ến cơ cấu tiêu
dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị. Nhiều doanh nghiệp ã thành công nhờ ưa
ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ và thị hiếu ang gia tăng của người tiêu
dùng. Tuy nhiên một số doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay ổi này ã
dẫn tới thua lỗ, phá sản. Nguy cơ và rủi ro cho một số doanh nghiệp không chỉ bắt nguồn
từ sự thay ổi quá nhanh và mạnh mẽ mà còn cả từ sự không năng ộng và linh hoạt của các
nhà quản trị trong việc không biết cách áp ứng nhu cầu ã tăng lên và thay ổi nhanh chóng
về các loại sản phẩm hàng hóa dịch vụ trong thời kỳ này.
b) Yếu tố lạm phát
Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn ến việc hoạch ịnh chiến lược và chính sách
kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố ầu vào dẫn tới tăng giá thành
và tăng giá bán. Do ó lạm phát tăng cao khiến doanh nghiệp khó bán ược hàng hóa dẫn tới
thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
khó thực thi ược. Vì vậy việc dự oán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong iều kiện nước ta hiện nay.
c) Tỷ giá hối oái và lãi suất cho vay
Cả hai yếu tố này cũng ều có tác ộng ến giá thành sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường có mối quan hệ trên thương trường quốc tế, như ầu tư
với nước ngoài, hay mua nguyên vật liệu, hàng hóa hoặc máy móc từ nước ngoài. Tỷ giá
hối oái thay ổi làm ảnh hưởng trực tiếp ến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.
Việc dự báo tỷ giá hối oái là rất quan trọng trong việc hoạch ịnh và tổ chức thực hiện các
hoạt ộng quản trị kinh doanh nói chung và các chiến lược cùng sách lược quản trị kinh doanh nói riêng.
Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng áng kể ến các hoạt ộng
quản trị ở mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp thường i vay thêm vốn ở ngân
hàng ể mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do ó lãi suất cho vay cao hay
thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp ến các yếu tố ầu vào, ầu ra ở mỗi doanh nghiệp. Điều này cũng
có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay ến giá thành, giá bán và tác ộng ến sức mua
thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của doanh nghiệp, có tác ộng rất lớn ến việc hoạch ịnh
và thực thi các chiến lược và chính sách quản trị kinh doanh. Chính vì vậy mà khi vạch ra
một chiến lược quản trị kinh doanh, ặc biệt là chiến lược quản trị tài chính, doanh nghiệp
thường lưu ý ến yếu tố này.
d) Tiền lƣơng và thu nhập
Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó
ảnh hưởng ến chi phí sản xuất kinh doanh của các ơn vị này. Chi phí tiền lương càng cao
thì giá thành sẽ càng tăng, dẫn ến những bất lợi cho doanh nghiệp trong vấn ề cạnh tranh.
Mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao ộng nhiệt tình làm việc. Một chính
sách về tiền lương úng ắn có ảnh hưởng rất lớn ến thái ộ, ộng cơ, tinh thần làm việc của
người lao ộng. Các hoạt ộng về quản trị trong mỗi tổ chức chỉ thực sự có hiệu lực và hiệu
quả khi quyền lợi vật chất của những người tham gia vào quá trình này ược bảo ảm.
So với mức lương của người lao ộng ở các nước phát triển thì mức lương ở nước ta và các
nước chưa phát triển khác là khá thấp. Các nhà ầu tư nước ngoài thường ầu tư ở các nước
mới phát triển, trong ó có nước ta, do giá nhân công ở các nước này rẻ, làm giảm chi phí
sản xuất, dẫn ến giá thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi nhuận của họ. Các hoạt ộng
về ầu tư ến lượt nó lại tạo ra một môi trường kinh doanh cũng như quản trị kinh doanh
thuận lợi và mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
2.2.1.2. Yếu tố môi trƣờng văn hóa - xã hội a) Dân số
Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng ến nguồn nhân lực,
ể bán ược hàng họ cần ến khách hàng. Để hoạch ịnh chiến lược phát triển của mỗi công ty,
người ta phải xuất phát từ cả hai yếu tố ảnh hường này. Nói một cách khác, dân số và mức
gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất
lớn ến các hoạt ộng quản trị sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp.
Thông thường các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi
tác ể phân khúc và xác ịnh thị trường mục tiêu, phải xác ịnh ược nhu cầu thực tế về sản
phẩm hàng hoá của mình và dựa vào ó ể quyết ịnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ ịa phương này sang ịa phương
khác cũng là những yếu tố tác ộng ến các hoạt ộng hoạch ịnh về các chiến lược và chính
sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh
hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh doanh hiện có. Chẳng hạn sự di chuyển dân cư từ
nông thôn ra thành thị nhanh ã làm bùng nổ các nhu cầu nhà ớ, mở rộng ường xá, các hàng
hóa tiêu dùng v.v... Chính những iều này ến lượt nó lại buộc các nhà hoạch ịnh chiến lược
và chính sách kinh doanh phải có những chủ trương và chính sách kinh doanh cho phù hợp. b) Văn hóa
Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều ịnh nghĩa khác nhau. Ở ây, chúng ta
xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con
người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức ều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng
của mỗi nền văn hoá, nhân cách, ạo ức, niềm tin, thái ộ, hệ thống các giá trị… ở mỗi người
ược hình thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách cùng
phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những
nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa ó. Qua nghiên cứu,
người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác ộng, chi phối hành
vi ứng xứ của người tiêu dùng. Thêm vào ó, tình cảm gia ình, sự hiểu biết xã hội, trình ộ
học vấn ... vẫn là iều xuất phát khi mua sắm hàng hóa dịch vụ. Điều ó chi phối việc soạn
thảo chiến lược và sách lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.
Trong mỗi nền văn hóa lại có các nhánh văn hóa. Ví dụ trong nền văn hóa của người
Việt Nam chúng ta thấy có nhánh văn hóa của người dân tộc thiểu số, nhánh văn hóa của
người miền Nam, nhánh văn hóa của người miền Trung và nhánh văn hóa của người miền
Bắc... Sự hiện diện của các nhánh văn hóa cũng có những ảnh hưởng khá sâu sắc tới các
hoạt ộng về quản trị trên cả ba phương diện nhà quản trị, ối tượng quản trị và môi trường quản trị.
Thí dụ Việt Nam có 7 vùng (nhánh) văn hóa và 25 tiểu vùng. Mỗi vùng có một tập
quán riêng, cảm nhận cái ẹp khác nhau, dẫn ến thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Đây là một
vấn ề cần lưu ý ối với các quản trị gia khi tuyển dụng và sử dụng nhân viên cũng như khi
việc hoạch ịnh và thực hiện các chính sách kinh doanh trong các vùng và tiểu vùng văn hóa ó. c) Nghề nghíệp
Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao ộng xã hội là một qui luật tất yếu trong quá
trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi nào nền kinh tế xã
hội phát triển mạnh mẽ thì trình ộ chuyên môn hóa lao ộng và hợp tác hóa lao ộng càng
cao và ngược lại. Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên
môn hóa và a dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn ến
những òi hỏi về phương tiện và công cụ lao ộng chuyên biệt khác nhau. Ngoài ra do ngành
nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở i lại vui chơi giải trí…cũng khác nhau.
Để áp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi
doanh nghiệp phải tính ến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu ến việc hoạch
ịnh và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình.
d) Tâm lý dân tộc
Tình cảm quê hương, tình yêu ất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính
hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dân
tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ ến cách suy nghĩ và hành ộng của mỗi nhà quản
trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc ến phong cách
tiêu dùng, ảnh hưởng ến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau. Những iều này buộc
các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các quyết ịnh quản trị kinh doanh của mình.
Nước ta có 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan iểm tiêu dùng
của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những iểm khác nhau. Tất
cả những yếu tố này òi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh
doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc anh em ó.
e) Phong cách và lối sống
Xã hội là bức tranh muôn màu do các cá thể với các phong cách và lối sống khác
nhau tạo nên. Dẫu không có hai người cùng giống nhau tuyệt ối về một phong cách hay lối
sống, nhưng nhìn chung ở bất cứ âu, bất cứ thời iểm nào cũng tồn tại những phong cách và
lối sống tiêu biểu cho nơi ó hay thời iểm ó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những ặc
trưng riêng của mình về cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành ộng và thể hiện ra thế giới bên
ngoài. Chính iều này ến lượt nó lại chi phối rất mạnh ến việc hình thành những nhu cầu về
chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã... của hàng hóa, dịch vụ ặc trưng cho
các phong cách và lối sống ó. Như vậy muốn kinh doanh có hiệu quả, các nhà quản trị
không thể không iều chỉnh các hoạt ộng của mình phong cách và lối sống của xã hội ương
thời và xã hội tương lai sắp ến.
Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam ã dẫn ến sự
tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và iều này lại buộc các nhà quản trị phải hoạch ịnh
và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và dịch vụ khác nhau cho hai loại ối tượng ó.
f) Hôn nhân và gia ình