TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY
30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành
mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công
ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.
Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế
Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất
đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui
lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải
đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ
quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo
ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào.
MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức
khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên
đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những
chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới
thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau.
Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ
không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận
người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:. (Doanh nghiệp số 1+2/2004)
Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị. Trả lời:
1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.
Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cười”. Tiếng cười ở đây chính là bầu không
khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và vui không khí vui vẻ
trong công việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cười thực sụ không thể bắt chước được, nó cần phải bắt
đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan niệm tọa ra tiến cười của công ty MW là một quan niệm tuy không
còn mới mẻ nhưng đúng đắn nhât là vào thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
càng gay gắt như hiện nay. “Tiếng cười” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh
thần làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suất lao động cũng ngư lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng.
Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho rằng thành phần quan trọng nhất với
một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ cả các hoạt động trong bộ phận
sản xuất, quản lý, bộ phận bán hàng, họ là người quyết định phần lớn doanh số bán ra của công ty. Hiểu được tầm quan trọng
đố, MW luôn đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giũ chân nhân tài. Muốn được như vậy phải giúp cho người
lao động thoát khỏi trạng thái chán nản, căng thảng, từ đó khơi dậy sự sang tạo cảu họ. Những việc là cụ thể của công ty MW
đó là: tổ chức buổi tiệc giáng sinh, đưa các cán bộ công nhân viên chưca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chương
trình quảng cáo hồng tráng và đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ dễ làm hơn
nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bnas lẻ y phục nam lớn nhất nước Mỹ, với 507 của
hàng và tài sản 1 tỷ đôla Bài học:
Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng, khách hàng sẽ đem tiền tài cho ban.
Với nhà quản trị, nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “ đầu tư tình cảm”. Nó cũng giống như đầu tư tiền bạc vậy, nó có
thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn.
Tiếng cười cũng như liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc tránh được sụ chán nản, căng thănngr từ
đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ.
TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí
Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD.
Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa
PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.
Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám
đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dựng
người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái
hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất
là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng
đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300
đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải
quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải
là một trường học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của
Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội.
Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện:
Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;
Thứ hai, phải có năng lực;
Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao
nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài? Trả lời:
1 Tiêu chí đánh giá nhân tài:
Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ
Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận, những hành công đat được, những rủi ro, thất bại gánh chịu…
Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan đế chuyên môn và những vấn đề liên
quan đến kiến thức xã hộ.
Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở công việc mới, nơi làm việc mới…
Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ, tương lai phát triển…)
Tư cách: tính liêm khiết sự chịu đưng, nhiệt tình có sự ha thích với công việc…
2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên?
Để tìm kiếm được những người trênm ta có thể vận dụng thưo các của Từ Minh, chủa tịch tập đoàn Dailan Shide. Với chủa
trương “ hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết được ngưoif nào có năng lục ,
tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý bổ sung cho năng lục sâu hơn. Quan
trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó, luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ. Trong quá trình phát triển và tồn tại
cảu công ty, công ty phải không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh doanh cảu minh.
Phải luôn coi trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quiets thì những vấn đề khác sẽ
được giải quyết đơn giản
Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công việc, thứ 2 là phải có năng lực, thứ 3 là bắt
buộ phải có đạo đức.
Tạo các điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có được những người giỏi và thực sụ trung thành của họ. Thêm vào đó nên tập
trung đào tạo, tụ mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết lập một trường học, tự bồi dưỡng
những hạt giống của mình.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, nghiệp vụ, vận động các cuộc thi sáng tạo..
3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?
Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ được khả năng của mình
Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt: chức vụ, lương cao, thời gian làm việc và nhiêu
đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những người tài
Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội được nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi được nhiều hơn để cho chuyên môn ngày
càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến hơn.
TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) được thiếy lập tại một địa điểm
hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ
sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng
góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng
khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận
rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không
mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi phụ
trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng.
Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho vận của công ty.
Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy rằng điều kiện
làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả
mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn.
Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt
động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông đã dành
nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng
bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bỏ – trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau:
“ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi
lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại
Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”.
Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự định giao công việc
gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và
tới nhận việc sau đó độ 10 ngày.
Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông Gấm – một cán bộ
vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm
là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là:
-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng.
-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết.
Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn
bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn
không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và
có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một
báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng
này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê
hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100
m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên,
mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi
ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông
Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình.
Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện
thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu
về việc này: dự ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài
liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông
Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy. Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.
2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào? trả lời:
1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên.
Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không đúng người, đúng việc. Đầu tiên phân
tram trưởng là kỹ sư Minh, ngưoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức chưa chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ
tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Hoạt động của công ty lúc này rất kếm khả quan, hiệu
suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng lục và
kinh nghiệm trong kinh doanh. Do đó họ chưa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố trí nhân sự cũng chưa phù hợp
Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trưởng Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng giữ chức vụ
trưởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra được nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả của trạm. Ông đã tìm ra hướng giải
quyết vấn đề là cần có them nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Nhưng điều thiếu sót mà
ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn luyện và đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó.
Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung người. Chỉ qua lời giới thiệu công đã nhận ông Sơn
và làm việc dự ông Sơn là người có năng lục nhưng ông ta lại là luật sư, với sụ kinh doanh của tram không có sụ liên quan
Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra không đúng với năng lực của ông. Ông Gấm lại không giao
cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhưng họ vẫn để oong Son làm việc tại phòng. Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật
dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sư được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án _ Hành động này tạo ấn
tượng không tốt về ông Sơn với mọi người trong phòng.
Khi ông Sơn đưa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi người không nên cư xử với ông Sơn như vậy.
2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?
Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chưa giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Son.
Ông chi cũng chưa giải quyết ý kiến của ông Sơn đưa ra cho chặt chẽ.
Trưởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc cũng chưa giúp ông Sơn hòa nhập
được với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ.
Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã đi tất cả các phong để thuyết phục họ
bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi người trong cơ quan.
3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn?
Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác như phòng tư vấn luật pháp cho trạm.
Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa nhập với hoạt động
của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc cụ thể
Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi người, trong buổi hợp đó nêu lên những ưu nhược điểm của các thành
viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu mọi người đưa ra hướng giải quyết.
TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.
46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo bối. Mới gặp ông
lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới
xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt
trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo
làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc.
Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%).
Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu
ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới
thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện.
Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng
bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay
ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”.
Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em
đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin
được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để
nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự
án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác.
Và ông không tin vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ
ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra,
họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện”
được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông,
khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không
có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã,
nhưng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là
phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một
ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện
này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi
họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động
mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó
già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn làm một chuyện
quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa
phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng.
Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch huyện “khác
thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn
trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không
thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái
bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời
gian tới để không phụ lòng chú Dự”. Câu hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc. Trả lời:
1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên.
Ông Dự là một người nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin ( máy tính xách tay luôn kẹp bên người như bảo bối ).
Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lưới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm việc sinh sống của dân cư nơi đây và
cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là nơi này vận hành theo kiểu xua nay làm, chứ không có hoạch định chiên
lược, phương hướng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức làm việc ở huyện này, phải sử dụng cán bộ là những
người có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là con em đồng bào dan tộc của huyện mới tốt nghiệp đại học nông lâm
Huế và 10 sinh viên này chưa xin được việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã kiểm tra năng lục của họ và ông
kếtluaanj họ là nhân tài của Huyện
Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhưng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có năng lực chuyên môn, lại trẻ tuổi và nhiệt
tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là người bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những vị trí mà họ vừa có quyền nói và
quyền để làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là
phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế.
Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos trí và sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng
nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thịnh vượng. Tuy nhiên đây là một việc là mà từ trước đến giờ chưa
có ai làm cả vì họ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp đang tìm việc ) và họ chưa kết nạp Đảng. Tuy nhiên,
nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dưỡng mà lên. Do vậy ông chủ tịch huyện đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có
dung sự sang tạo ông vuột qua những lề lối thông thường và đã tạo ra chuyện không thường ngày ở huyện
Một huyện miền núi A Lười của Thừa Thiên Huyế thông thường với việc hàng ngày, cách làm hằng ngày, những cán bộ quản lý
nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn được hưởng lương và làm việc không có cố gắng vì ở dây họ không cần cạnh tranh với ai,
vì chẳng có nhiều người tài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó này. Và cuộc sống ở huyện này cứ như vậy, lớp cán bộ cũ về
sẽ được thay thế bằng lớp cán bộ mới _ có thể là con chấu người than quen hay một vài người trình độ kém tiêp tục quản lý.
Thế nhưng kể tự khi có ông cán bộ Vị Văn Dư, tân chủ tịch huyện nhận định là thành công hay không nhưng cách làm táo bạo
này đã đưa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không thường ngày có thẻ tốt không tụt nhưng bắt buộc phải có sự
thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thường ngày ở huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà quản trị VỊ Văn Dư tuy chưa
rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chưa có thnhf công ghi nhận nhưng rõ rang ông có tuy duy nhận xét có tính quyết
đoán và khả năng nhân sự cao.
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh ra năng lục của bản thân so
với yêu cầu của công việc.
Là sinh viên đại học mới ra trương, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có trình độ chuyên môn và năng lực cũng
như một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường như khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp … lại là người của bản địa
nên em chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phương. Tuy rằng kinh nghiệm của một người sinh viên mới ra trường là không
nhiều nhưng năng lực bản thân có vì vậy kinh nghiệm không thể có ngay trong một sớm một chiều được mà đó là những tích
lũy của bản thân trong quá trình trải nghiệm cuộc sống cũng như ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt
tình trong công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ chức một cách tốt nhất để giúp tổ chức phát triển cũng như
nhằm xóa cái đói nghèo của địa phương.
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.
Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo
của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu
vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về
hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh
doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn
và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến
tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ
nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế. Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải pháp. Trả lời: 1)
Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra giải pháp.
Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp này đã chưa đạt được hiệu quả . Điếu đó đã thể hiện trực
tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên
bán hang được tuyển trong một năm gần đây.
Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hành” . Đây là
một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một chương trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một
khi đã không xây dựng được chương trình đào tạo như vậy thì chất lượng đầu ra của nhân viên kém là chuyện đương nhiên “
Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng và kinh doanh không đạt như mong đợi”.
Thêm vào đó, sự địa tạo , hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “được giao cho một người nhiều kinh nghiệm nhưng sắp đến tuổi về hưu”
Quá trình đào tạo nhân sự phải được doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và chuyên nghiệp về hình thức đào tạo. Ở
doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả năng học tập và phát triển của các nhân
viên. Hơn thế nữa, người được giao phụ trách phần công việc này lại sắp đền tuổi về hưu, vậy tiếp sau đó ai sẽ đảm nhận công
việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp rất bấp bênh, thiếu sự chuyên nghiệp.
Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và làm cho thật tốt. Tình huông này đã chỉ ra
một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự.
Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhưng doanh nghiệp gặp phải một số khó khăn là
người lao động vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế , khó nhưng vẫn phải làm nhằm làm tăng
hiều quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp cho vấn đề trên như sau:
Thứ nhất, nhà quản trị - trưởng phòng nhân sự dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương trình đào tạo nhân viên thật bài bản,chi
tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ nhiệm thêm người phụ trách đào tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người kia và
đồng thời học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế người đó khi họ về hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính cấp thiết nên quá trình
đào có thể lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện về thực hành cho nhân viên.
Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để khích lệ nhân viên hăng hái học tập và làm việc.
Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương trình đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân
viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề.
TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).
Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra được cử đến làm rõ sự việc ở
doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm
túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi
có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong
công việc, tôi còn vui vì được gựp lại anh, một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp
gặp lại – người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh.
Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trị quan trọng như thế. Câu chuyện
được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu. Không như những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn
và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ
về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi
trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và
hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt công việc”. Được lời
như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã được
ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các sếp kia.
Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội
bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị
khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn về tương lai nếu được lên giám
đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quân bật máy ghi âm nhỏ xíu.
Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động của anh hoàn toàn phù
hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tượng từ ngày còn sinh viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về
tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều người khó chịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng
chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng.
Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến
Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến.
Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vội vào phòng. Câu chuyện
hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi một hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn
tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai
dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người
đều tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cơ khá thành đạt
nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình thật trẻ
con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng
tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp trên.
Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện
tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học. Câu hỏi:
1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.
3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tư cách là nhà quản trị nhân sự?. Trả lời:
1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.
Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc mà còn rất vui vẻ thông báo cho cả cơ
quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao cho tôi một trọng trách tìm và chọn
người kế nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc bằng chính những đồng nghiệp
lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, trưởng phòng B đều có thể đảm nhận công
việc.” Chính những phát biểu này của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời gian qua. Việc
chọn người kế nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Ưu điểm:
- Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp dưới để từ đó có các lựa chọn sáng suốt
cho chức giám đốc tương lai. Và sự thật là ông đã thành công trong việc này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ, họ
thậm thà thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo đức của đối thủ. Với chiếc
máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có căn cứ cụ thể cũng như lời giới thiệu hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới.
- Việc chọn người bổ nhiệm này, tuy vị giám đốc được cấp trên gợi ý cho vài ứng cử viên Nhược điểm:
- Cũng do hành động dự báo trước những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho doanh nghiệp chia làm 5, 7 bè phái,
mà đứng đầu là những người được ông giám đốc nói tới trong cuộc họp. Sau những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc
đấu khẩu những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan chia rẽ, tình hình công việc trì trệ.
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất.
Ông là người có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hưu nhung lại vạch ra một kế hoạch tìm ra một người xứng đáng thay vị trí của ông.
Ông là một người rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn nhân viên, chọn người kế nhiệm…) và
những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức tính này của ông.
Ông là một người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hưu nhưng ông cũng cố tìm một vị giám đốc thật phù hợp
có thể lãnh đạo tốt công việc.
Ông còn là người chính trực và có lương tâm, là một người không tham quyền cố vị đến lúc nhận quyết định nghỉ hưu ông vẫn
vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà.
Nhưng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu.
3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao với tư cách là một nhà quản trị nhân sự?
Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào. Trước hết, chúng ta cần hiểu tham vọng là
gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con người muốn đạt được để thỏa mãn nhu cầu của mình thông
qua nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là sự mong muốn của con người hướng tới cái gì đó nhưng
khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng không phủ định tôi là một người có tham vọng và nhân viên của tôi cũng
cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc
đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vượt qua khó khăn, để đi đến
thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên lợi ích những người
khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi
“ nhân viên của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế
không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, nếu được bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của
anh ta vào mục đích phát triển của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có thể phát
triển hơn nữa làm lợi cho công ty.
TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG.
Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cường đã trở
thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cường đã có
quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.
Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia
đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thương mại Hùng Cường ra đời
năm 2000 với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên.
Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân
viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy
doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế
nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát
triển công ty trong tình hình đó.
Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các yếu tố bên trong
quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu
cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy mình làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức
được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh tế thị trường). Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng.
Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không tăng, nhưng
anh Cường thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng được quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập
nên một trung tâm thương mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế.
Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại học và có
chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ
không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều được phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải
qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến
khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh.
Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên văn phòng dễ được
đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung
những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học,
vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng.
Trong khi nhiều người đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi.
Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:
1 Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của mình rồi mới tiếp khách.
2 Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng
trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.
3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng.
4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.
5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm được các luật lệ của
nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty.
Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh trong nên kinh tế
thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ
chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cơ đã
mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm
việc. Sau đó cơ thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới.
Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty dường như không khá
lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã
nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới. Câu hỏi:
1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cường.
2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?. Trả lời: 1.
Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên.
Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản trị chuyên môn nên
chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có quá nhiều cửa hàng trong một thời gian
ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau . Do vây, việc quản lý là rất khó khăn và thiếu
chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động của các chi nhánh cũng như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên.
Chính anh Cường cũng nhân ra sự khó khăn cuae công ty như nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối
thủ cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong tức là chất lượng nhân viên, tiến
hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002. 2.
Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
Trước tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những người có kiến thức và chuyên môn không thôi chưa đủ mà cần các
kỹ năng khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trường… Anh Cương tuyên đúng người về chuyên môn
nhưng những người này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn họ làm cũng không hiệu quả, thói quen và tác phong
làm việc cũng không phù hợp với công việc được giao.
Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí
cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình sẽ tự biết phải đi học bổ sung những
gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo này không khoa học cũng không có một kế hoạch cụ thể. Anh
Cường cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp khác nhưng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chưa
có mục tiêu rõ rang chưa hướng vào công việc cụ thể . Do vậy chưa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc.
Anh đã chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi người
là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của mỗi người quyết định. Vì vậy, điều
cần thiết là phải đào tạo đúng đối tượng. Nhân viên của công ty còn tồn tại một số yếu điểm:
- Khi khách đến nếu không phải người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện của mình hay kết thúc câu chuyện mới tiếp khách.
- Các cửa hàng thường không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới
chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.
- Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lương.
- Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, không nắm vững được luật lệ của nhà nước, liên
quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty.
Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại lhoong tổ chức đào tạo về phong cách
làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học.
Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây lại là một khâu rất quan trọng giúp
doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo.
Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại
học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng không có một kiến
thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là một người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự
hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào
nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới. 3 . N
ếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trước hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.
Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển
thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển người có cả trình độ chuyên môn và kỹ năng khác.
Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên sử dụng các hình thức như:
- Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp dụng cho những nhân viên bán hàng vào
các khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước và sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp
thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý.
- Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ chuyên môn như: tác phong làm việc, luật
lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chế độ làm thêm giờ, cuối
tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhõ và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những người không làm tốt.
Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng được minh bạch, khách quan
TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dựng những kẻ
xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là thuê những người hạng nhất, và
phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng
giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”.
Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong,
và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người
nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta
sẽ trở thành cơng ty của những người khổng lồ” Câu hỏi:
1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.
2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dựng người giỏi hơn mình”.
3. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó. Trả lời:
1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy
Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”.
Quan điểm ấy có thể được hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh vượng ,làm ăn ngày càng phát đạt ,có sức cạnh
tranh trên thương trường thì nhất thiết bạn phải thuê được những người giỏi hơn mình .Còn ngược lại ,nếu bạn chỉ tim cách
thuê những người yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ chỉ dậm chân tại chỗ ,không có cơ hội phát triển , ăn lên
làm ra được .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiểu được rằng nguồn nhân lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh
hưởng đến sự sống còn của công ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp
có thể sở hữu một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có nững
đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát triển. Còn nếu như doanh
nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến
đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao
.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến việc thuê được những nhân viên tài
giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ ,không những san sẻ những nỗi lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà
quản trị ngĩ ra được những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc kinh doanh của mình ,giúp công ty thu được nhiều lợi
nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công ty của những người khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu
kém ,các nhân viên có trình độ thấp thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải
rất mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được hết các công việc được .”Một ông
giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ
trì trệ và công ty không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn”
2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những người biết dựng người giỏi hơn mình”
Đây là một ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực sự là người biết khả năng và hạn chế của bản thân để từ đó
họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về những phần mà họ còn yếu kém ,giúp họ có thể tập trung hơn nữa vào
chuyên môn của mình ,không phải lãng phí thời gian học tập những thứ mà mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa
tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một người không thể nào giỏi trong tất cả các lĩnh vực được ,vì vậy ,nếu chỉ biết
nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao hơn người” mà không biết nhìn lên để thấy “người giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ
,cũng như không thể biết thu phục nhân tài được .Và một nhà quản trị giỏi cũng thể hiện ở chỗ họ biết “dựng người tài đúng
chỗ “ ,biết đặt người tài ở chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất .”Một nhà doanh nghiệp lớn ,nếu
chỉ dựng sức mình , không thể nào tự chống đỡ được một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông
ta biết dựng người hay không ,dựng người như thế nào ,có thể khéo biết dựng hay không , đối với bản thân người doanh nghiệp
,mà ngay cả đối với toàn thể doanh ngiệp đều có ý nghĩa cực kì sâu sắc và tác dụng hết sức to lớn “
3.Hãy đưa ra một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm quan điểm đó .
quan điểm:”chỉ thuê nhưng người có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ biến nó có những mặt mạnh và cũng có
những mặt còn chưa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ thuê những người có kinh nghiệm ,họ sẽ giảm thiểu được tối đa chi phí đào tạo
cũng như đào tạo lại ,kết quả công việc của những người này thường cũng tốt và được đảm bảo hơn ,họ nhận biết những việc
cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập được với công việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một
số điều bất lợi như :vì công ty nào cũng muốn thuê những người có kinh nghiệm nên họ thường phải trả một khoản lương lớn
hơn nhiều khi thuê những người không có kinh nghiệm ,mặt khác những người mới ra trường (chưa có kinh nghiệm) thường là
những người nhiệt huyết với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng như ý trí vươn lên .Họ thường kiên nhãn và chấp nhân
làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất có ý nghĩa cho công việc nếu họ có cơ hội được sử dụng và rèn luyện .
TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.
Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người không ưa, buông câu
độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô
em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút
em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi
vun vén cho hai người. Nhưng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là
bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để:.
Quả là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trưởng một cơ quan
có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cơ nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển, chính anh là người trực tiếp hỏi han
và bảo “Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau.
Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận.
Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính như
anh quả thì là một nết tốt. Câu hỏi:
1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?
2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp. Trả lời:
1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt.
Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân vật đó là tốt hay không tốt thì ta chỉ cần xem xét từ quá trình cho đến kết quả.
Trước hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một người kỹ tính không chỉ qua đánh giá “tôi lại thích anh bởi anh
cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của anh.
Anh đã chú ý quan sát tác phong của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép” anh “ ngại cô ấy sẽ là người đáo để” .
Rồi việc anh tiếp nhận một cơ nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “ thấy mấy cái bánh nhoe vương vãi, em
vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất cả những chi tiết kể trên cho chúng ta thấy rằng anh quả là một người kỹ tính .
Và cái tính đó của anh có tốt không?
Việc anh từ chối sự gán ghép của người bạn vì cô gái có hành động nhỏ thôi nhưng khiến anh phải “ngại” và sự thực sau này
đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi thường bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm
nhưng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy là anh đã có sự quan sát rất tinh tế để đưa ra một quyết định đúng.
Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dưới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện mà có sự quan sát tác phong làm việc
thực tế,chi tiết và “anh là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp,ăn nên làm ra”.
Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra được những kết quả tốt. Do đó, ta có thể
khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này làm mot đức tính tốt.
2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp?
Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt.
Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến tất cả những hoạt động quản trị nhân sự
của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để
các nhà quản trị nhân sự có thể tạo được một quá trình quản lý nhân viên có hiệu quả.
Nhưng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn khác nhau và đem lại những tác dụng
khác nhau, trái ngược nhau.
Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều lĩnh, táo bạo. Không
thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ bỏ qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà
quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để có được hiệu quả cao.
TÌNH HUỐNG 10: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,
Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được Cao Tiến Vị chú trọng không kém. Ngay
từ đầu, anh đã xác định con người ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên.
Tất cả đều được anh quan tâm, đối xử như những người thân trong gia đình.
Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừoi anh trong gia đình chứ không phải là một :ông chủ:. Cao Tiến Vị
cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ
mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho
những ngày lễ lớn trong năm.
Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào những lúc khó khăn, bế tắc trong công việc.
Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất cả nhân viên, những người đạt thành
tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn được ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này.
Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các
chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra
nước ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất đều đặn.
Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm
chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những người này là trung gian giữa công ty với người tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố
quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên
tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm, “dự nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy. Trả lời:
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong nhừng nộidung rất quan
trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lựclàm việc, khả năng sáng tạo của nhân viên và hơn hết
trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện hay nó là yếu tố quyết đinh đến việc thu hút và giữ chân nhân viên
có trình độ chuyên môn cao.
Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà quản trị Cao Tiến Vị đã biết quan tâm làm thoả
mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chămlo đời sống vật chất và chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định
được con người là tài sản quớ giá của công ty,do vậy không chỉ quan tâmđến nhu cầu vật chất tối thiểu chongười lao động
ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi tài chính một việc rất quan trọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhưng chưa
được nhiều nhà quản trị ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức.
Có thể thấy rõ qua tình huống trên như:
+Cao Vĩnh Tiến đã tạo được một môi trường làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm thấy thân thiện và gần gũi, mọi người
đều cảm thấy như là một gia đình và ông là anh cả chứ không phải là ông chủ
+nhu cầu củangười lao đông ngày càng được nâng cao giờ đây người lao động làm việc đôi khi không hẳn là vi đồng lương
là quan trọng nhất mà hường tới được thoả mãn nhu cầu về tinh thần như: có mụt môi trường làm việc văn hoá, có khả năng
thăng tiến trong công việc, được học hỏi và thể hiện bản thân.Và thấy được điều đó, ông đã có những hoạt đông đãi ngộ rất
hiệu quả thu hút và giữ chân được nhân viên mà không tốn kém tài chính như:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí,
tặng quà cho tất cả các nhân viên trong những ngày lễ lớn... Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên
sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình như: mời chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để trao đổi kinh
nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều được tiến hành đều đặn.
Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vượt qua những khó khăn, bế tắc trong công việc đưa
công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc hơn.
TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU.
Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có 20 công
nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa sáng lập công ty sau một thời gian
làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam.
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã được mài dũa dần khi truyền từ
thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu, Nhật Bản, Singapore và người tiêu
dùng cao cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với
khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vần là gia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên
vật liệu và mẫu mã. Hai xưởng của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các
đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực
hiện được hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này.
Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược của công ty vẫn bị chi phối bởi các
hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị được thực hiện chỉ để hoàn thành các yêu cầu tức thời của hợp đồng.
Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp đào tạo của họ không cho phép mở rộng sản xuất để
thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt muốn đào tạo trước hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu
hút được các hợp đồng mới từ đó tạo điều kiện cho việc có được uy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao.
Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình (hai người con trai và một người con dâu). Bản
thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả các quyết định đầu tư và quản lý hệ thống
đại lý trong nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.
Anh Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng và đào tạo nhân
sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xưởng.
Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công công việc cho công
nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xưởng.
Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thương và có thời gian
làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiếp và thương lượng, sáng tọa nhạy
bén. Chị là người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trường pháp lý ở
Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có
những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những
người khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp
trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và
ngoài nước có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý
chị đã có khả năng tăng cường vai trò của mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách
nhiệm về đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chưa tạo được động lực
làm việc cho nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản lý
nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết
lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển
dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.
Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các nhân công nhìn chung
tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tương đối nhỏ trong tháy đổi nhân công, trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân
làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xút dây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ
nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây được thực hiện theo mục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định.
Thực tế không có những nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhưng cũng là nhân viên hợp đồng.
Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Các công nhân
được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân được luân chuyển công việc đến các xưởng khác nhau để làm quen
với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển bên ngoài được dành cho các phó giám đốc. Tuy
nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu đào tạo, không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có
quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó
giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không được vạch rõ đường
hướng làm việc của mình và không thấy điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty.
Việc trả lương được dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban giám đốc xác định phần chi phí trả công
lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó được chia theo số lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân
viên được trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làm ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công như là bảo
hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời hạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều
kiện sống và làm việc cho người lao động. Câu hỏi:
1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lực?
2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu?
3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyết
phục cho ý kiến của mình?. Trả lời:
1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lí nguồn nhân lực?
Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản lý nguồn nhân lực
không được xác định rõ ràng và chức năng này được nhiều người trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm
Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách nhiệm về vấn đề trả
công và duy trì các quan hệ lao động
Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn và đào tạo được 2 quản lí phân xưởng là anh Quang và anh Hùng thực hiện.
2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức nào chị còn thiếu?
Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụng có được mà một người quản lí cần có để thựchiện chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu
quả là:tính gây ảnh hưởng, các kĩ năng giao tiếp và sự mềm mỏng...
Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty. Đối với chị quản lí nguồn nhân lực
có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và trả công. Điềunày dẫn đến cái nhìn hạn chế trong quản lí con người trong doanh
nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp quản lí nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản lí .
3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển thêm một vị trí trưởng phòng nhân sự .Bạn sẽ trình bày những lợi
ích nào để thuyêt phục chị
Để phát triển công ty cần có một người phụ trách việc điều phối và quan tâm đến các biện pháp quản lí nguồn nhân lực.Do
đó,việc tuyển thêm một trưởng phòng nhân sự là việc cần thiết,các lợi ích mang lại là:
+ trưởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc thực hiện lập kê hoạch nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đủ
số lượng những conngười có khă năng và trình độ thực họên mục tiêu của công ty
+trưỏng phòng nhân sự mới có thể điều phối quá trình thiết lập các chương trình và biện pháp quản lí nguồn nhân lực trong
công ty sao cho tất cả các nhân viên trong công ty đều được đối xử công bằng, giúp họ hiểu được mục tiêu của công ty và họ
nên chờ đợi gì từ công ty.
+có trưởng phòng nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụng và các nhà quản lí khác trong công ty có nhiều thời gian để tập
trung chỉ đạo các chiến lược và thực hiện các mục tiêu khác
TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG.
Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và
mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho
đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:
- Lưỡi của ta còn không?
+ Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!
-Thế răng của ta còn không?
+ Thưa Thầy, không còn ạ!
-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?
Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ?
Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì mềm mà còn được
lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả. Câu hỏi:
1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?
2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?
3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao? Trả lời:
1.Ý nghĩa xủa câu chuyện trong cuộc sống:
Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần phải mềm dẻo.linh hoạt trong nhận thức
và đánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dựng quyền lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải quyết
được.Nếu như biện pháp này mà giải quyết được thì không lâu sau cũng giống như hàm răng kia cũng sẽ rụng sẽ không còn
nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cũng không thể bỏ qua vai trò của hàm răng cũng như cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc
để có thể giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả hơn.Cách làm này phù hợp với nhung tình huống cần sự quyết đoán.Nhưng
“chiếc lưỡi” cũng có vai trò vô cùng quan trọng.đó là hình ảnh ẩn dụ về cách giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm dẻo
,cách làm này giúp chúng ta vượt qua được nhữngkhó khăn trong cuộc sống mà ít làm tổn thương đến những người khác
thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp đỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dà
hơn. 2.ý nghĩa của câu chuyện trong việc kinh doanh,thương lư
g là: Trong kinh doanh các nhà quản trị thường dùng phong cách chuyên quền để quản lý nhân viên.phong cách này thường
mang lại hiệu quả cao hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó những mặt hạn chế nhất định trong đó
nó làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ cảm thấy môi trường làm việc căng thẳng thiếu sự
động viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc lưỡi và hàm răng là bài học cho các nhà quả trị chuyên quyền có thể khắc
phục được hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa chuyên quyền kèm theo động viên khuyến
khích.thuyết phục nhân viên để họ có được tâm lý thoải mái khi làm việc.Có như vậy thì công việc mới đạt được hiệu quả
cao va môi trường làm việc mới bền vững như chiếc lưỡi kia.Đặc biệt trong kinh daonh thương lượng luôn là chìa khó để dẫn đến thành
ông. Thực tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.trong nhiều trường
hợp các đối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thương lượng va ftrong thực tế đã có những công ty và
tập đoàn đã làm như vậy và đem lại thành
3.Ngả caoụ ý c ủa câu chuyện này về cơ bản là giống với lại cõi thành ngữ “lạt mềm bựôc c
t”: Bởi vì nó đều đưa ra cách giải quyết trước một vấn đề là phải mềm dẻo,linh hoạt..Nó khẳng định vai trò tầm quan trọng
của cách ứng sử này trong công việc cũng như trong cuộc sống,lưỡi mềm nhưng tồn tại lâu hơn hàm răng,lạt tuy mềm nhưng lại buộc được chặ
hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON
GƯỜI. Con Cũ Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến conếch và noi : “Anh Ếch à, xin anh vui lòng cõng tôi qua h
nhé” Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi đang qu
hồ”. “Nhưng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh sẽ chết và tôi sẽ chìm
heo”. Mặc dù Êứch biết rằng Cũ Cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp này lý luận của Bò Cạp khá thuyết phục.
Ếch nghĩ rằng trong trường hợp này Bò Cạp sẽ giữ được cái đuôi của nó không phạm sai lầm. Thế là Ếch đồng ý. Bò Cạp leo
lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi?
Có lợi gì cho anh đau bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ,
“Nhưng tôi là Bò Cạp.Tôi p hải chích anh. Đó là bản năng” Câ
hỏi: 1. Hãy bình luận câu chuyện
trên. 2. Theo anh (chị), một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của nhân viên như th nào? Trả
ời: 1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch và
Cạp Câu chuyện Ếch và Bọ Cạp tưởng chừng như chỉ là một câu chuyện ngụ ngôn bình thường về một con ếch và một
con bọ cạp, nhưng sâu xa hơn câu chuyện bài học về đánh giá con
ười. Sau khi đọc xong câu chuyện đó, chúng ta có thể rút ra được những bài học
au :Bài học thứ nhất : Bản chất của con người khó mà thay đổiư
. Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy tuy là chích Ếch thì Bọ Cạp sẽ chết, nhưng Bọ Cạp vẫn làm điều đó và Bọ Cạp còn nói
khi đang chìm xuống hố "Nhưng tôi là Bọ Cạp. Tôi chích anh. Đó là bản nă
". Bài học rút ra từ câu chuyện này là có một vài người sẽ không bao giờ thay đổi. Và nếu bạn biết thế thì phải biết cách
kỳ vọng hay đối xử với họ. Chấp nhận họ nhưng cũng phải biết bảo vệ bản thân mình. Nếu chỉ yêu thương tin tưởng mù
quáng thì hậu quả sẽ không tốt đẹp cho bất kì bên
o. Bài học thứ hai : Một số người không sợ chết nếu kéo được bạn chết
ng Chúng ta có thể thấy Bọ Cạp không hề sợ chết, khi Ếch hỏi "Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đâu bởi vì tôi
sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo". Bọ Cạp đã thản nhiên trả lời " Tôi b
t" Trong cuộc sống của con người cũng vậy, có những người tuy biết mình cũng sẽ chết nếu kéo người khác vào chỗ chết
nhưng họ vẫn làm và họ còn vui sướng khi làm được điều đó. Đó là những con người không bình thường trong xã hội. Vì
vậy chúng ta nên đánh giá con người một cách thận trọng chính xác trước khi quyết định làm bạn giúp đỡ
ọ… Bài học thứ ba : Ai cũng nên biếtb
. Biết bơi chỉ là việc nhỏ, trên thực tế con người cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc để không phụ thuộc vào người
khác, tự mình làm việc được không cần sự giúp đỡ của ai. Như vậy con người sẽ độc lập hơn tự chủ hơn…Không như Bọ
Cạp không biết bơi phải như Ếch rồi cũng phải c
t. 2. Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân
ên Một nhà quản trị giỏi thì cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản
lý. Câu hỏi đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào. Theo tôi thì nhà quản trị
giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên căn cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc. Đồng thời thông qua
những đồng nghiệp những người thân thiết với nhân viên trong doanh nghiệp cũng là một cách để nhà quản trị đánh giá và
nhìn nhận bản chất nhân
ên Một nhân viên trong công ty đều có những năng lực và bản chất riêng. Đôi lúc vì một lý do nào đó mà nhân viên lại
làm những hành động ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù họ biết rằng việc mình làm là sai nhưng họ vẫn
làm bởi vì đó là bản chất của
ọ. Theo câu chuyện ngụ ngôn trên thì nhà quản trị cũng cần hết sức tỉnh táo và sang suốt trong việc đánh giá nhân viên
của mình. Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp đi cái bản chất bên trong cả mỗi con người. Và điều nhà quản trị cần là
biết được nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh
giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết quả là doanh nghiệp bị phá sản. Một người có năng lực chưa hẳn là người có
bản chất tốt. Ngược lại một người có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công
ệc. Điều quan trọng mà nhà quản trị phải nhớ là không nên đánh giá một cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm
là làm sao cân bằng giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó mới là mục
tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề ra phương hướng
biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp đạt được hiệu quả thự
sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN
ÀNG. Một số người nói: “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhưng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung thị trường”. Cách
Marketing của Bill: 500 người từ tất cả các phòng ban được huy động bắt buộc để đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế
toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư những người cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ
đã tự khám phá ra tài năng bán hành
ủa mình. Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ,
hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại khu Công nghiệp Sỉnh Thần 2.
Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, một nhãn hiệu mới của thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học
(có độ bền cao và dễ giặt sạch). Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với các dòng
sản phẩm cùng loại trên thị trường nên ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn. Sau khi nghiên
cứu kỹ 1 500 thương nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty có thể bán sản pẩm mới n ày bằng phương pháp b
án chịu. Tập đoàn Dupont đang theo một phương thức kinh doanh truyền thống: 85% trên tổng số bán ra là được trả bằng
tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có sự thay đổi. Rất nhiều người nghi
ngờ tính khả thi ủa chiến lược của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực
hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm công tác tư tưởng với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa
huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về
khách hàng, hiểu về hoạt động bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa: “Mọi nhân
viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui xung quanh cách tiếp thị
này. Bạn cứ tưởng tượng một anh kỹ sư hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ như thế nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau
3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc ốt hơn.
rả lời: Mục đích của chiên lược "mọi nhân viên phải đi
n hàng" Ban đầu khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải đi bán hàng" thì ta tưởng đó là "một kế hoạch điên rồ" bởi
mỗi nhân viên trước khi vào làm việc ở các vị trí thì họ đều đã được qua khâu tuyển dụng, do đó mỗi người sẽ được nhận vào
làm công ty mà họ có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên nếu bắt tất cả các nhân viên từ nhân viên văn
phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens kĩ sư. Những người không có kinh nghiệm trong việc bán hàng mà phải đi bán
hàng thì có lẽ kết quả sẽ không cao bởi rất nhiều người trong số họ không có kĩ năng trong việc buôn bán hàng do không
được đào tạo hoặc không có năng khiếu trong giao tiếp với
ách hàng. Tuy nhiên, trong việc đào tạo và phát triển nhân sự chúng ta biết rằng mỗi người đều có nhiều khả năng đặc biệt
khác nhau, một phần do được đào tạo mà nên, một phần do bản thân tự rèn luyện mà có được. do đó mặc dù họ được đào tạo
ở một lĩnh vực cụ thể nào đó song lại có rất nhiều kĩ năng ở các công việc khác, thậm chí còn tốt hơn cả lĩnh vực mà họ được
đào tạo. Vì vậy khi cho họ đi bán hàng sẽ giúp nhiều người khám phá ra tài năng bán hàn
của mình. Mặt khác, vì mọi hoạt đọng của doanh nghiệp đều nhằm mục đích phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Do đó,
khi bắt tất cả các nhân viên phải đi bán hàng thì có thể tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó xác định
nhu cầu thực tế của từng đối tượng khách hàng và sẽ tạo nên những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khác
hàng hơn. Ngoài ra, khi huy động toàn bộ lực lượng nhân viên đi bán hàng sẽ cho khách hàng thấy được sự quan tâm của
công ty tới khách hàng, giúp người tiêu dùng cảm thấy được tầm quan trọng của mình đối với doanh nghiệp, cảm thấy được
tôn trọng từ đó yêu thích sản phẩm
a doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên thay đổi không khí làm việc, khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Môi
trường làm việc mới khuyến khích họ sáng tạo ra các sản phẩm phù hợp hơn với từng đối
ợng khách hàng. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên nhận thấy được tầm quan trọng của mình đối
i doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với nhau nhiều hơn tạo nên tinh thần đoàn kết tro
nội bộ công ty. Việc làm này giúp nhà quản trị nhận thấy được khả năng tiềm ẩn của các nhân viên, từ đó có các chính
sách thuyên chuyển công tác cho các nhân viên phù hợp vớ
khả năng của họ. Việc làm này giúp nhà quản lý có nhưng chính sách đãi ngộn phù hợp với khả năng c
từng nhân viên. Việc làm rầm rộ này sẽ tạo sự chú ý của khách hàng, nó như là một kế hoạch khuếch trương sản phẩm của doanh nghiệp tớ
người tiêu dùng. Tình huống: Cũng như mọi cty luyện kim khac, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập
kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá
thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông
cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có nhữ
g ý kiến bất mãn. Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy
vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc
cũng có tiến triển, ông đã dựng các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn
giải quyết được. Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy
ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó
mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố
gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất. C
u hỏi thảo luận : 1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiế
gì về việc này ? 2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản t
ị trong công ty ? 3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm t
t chức năng nào ? 4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì đ phát tri
cty ? TRả lời: 1. Đây là thời kỳ khó khăn, có thể do nền kinh tế toàn cầu chững lại hoặc trong giai đoạn tới công ty chưa có
kế hoạch phát triển mới. Vì vậy kiểm soát chi phí, bao gồm cả lương bổng là hàng đầu. Vậy một chuyên gia giỏi về tài chính,
tầm nhìn thiên về tài chính sẽ thích hợp hơn để nắm một công ty, ít nhất
à trong giai này. 2. Không phải tất cả các thông tin về tập đoàn hay công ty sẽ được công bố, cần phải hiểu rằng có thể công
ty đang khó khăn, hoặc đối mặt với các vấn đề liên quan đến tài chính. HR trong trường hợp này cũng cần truyền đạt thông
điệp này đến nhân viên, cùng chia sẻ trong
thời kỳ khó khăn. 3. Vị giám đốc này làm tốt chức năng của một nhà quản lý, nhưng chưa tốt chức năng của một lãnh đạo. Ở
đây là việc lắng nghe và độ
g viên nhân viên. 4. Nếu là lãnh đạo cao nhất của công ty này thì chúng ta cần nhắc nhở nhân viên về chi phí hợp lý, khuyến
khích động viên nhân viên chia sẻ khó khăn cùng công ty trong giai đoạn khủng hoảng. Và cũng phải có kế hoạch xem xét,
điều chỉnh phúc lợi ở mứ