32 trang 9 lượt tải

Tổng hợp lý thuyết và chiến lược Marketing môn Quản trị marketing | Đại học Kinh tế Quốc Dân

Tổng hợp lý thuyết và chiến lược Marketing môn Quản trị marketing. Tài liệu được sưu tầm gồm 32 trang, giúp các bạn nắm vững kiến thức, rèn luyện kỹ năng và đạt được kết quả tốt trong học tập. Mời các bạn đón xem!

Môn: Quản trị marketing (D340115) 12 tài liệu

Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3.4 K tài liệu

Tác giả:

My Lữ

5 ngày trước

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD| 58564916

CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT QTM

1.1 BẢN CHẤT

- Quá trình XH => cá nhân/ tổ chức t/m nhu cầu, mong

muốn quá vc tạo ra, trao đổi thứ có gtri vs ng khác

- Trao đổi: + nhận thứ mk mong muốn từ ng khác =

cách đưa cho họ 1 thứ khác; k/n trung gian; đk tồn tại, ptr mar. +

4 đk: 2/ nh bên có nhu cầu ch t/m - các bên có mong muốn/ khả

năng t/m nhu cầu đó - các bên trao đổi thông tin - mỗi bên có

thứ để trao đổi

- Nhu cầu TT: hđ cốt lõi của mar. 3 mức độ

+ nhu cầu tự nhiên (need): trạng thái thiếu hụt cần đc đ/ư

bởi thứ gì đó; bản chất vốn có => tồn tại vĩnh viễn

+ mong muốn (want): là need đã dc chia sẻ bởi kthuc, VH, cá

tính; khi đã hướng need vào 1 HH cụ thể

+ nhu cầu có k/n thanh toán (demand): want dc đảm bảo =

tiền

- TT-KH: + quan điểm mar: DN tập hợp => ngành KD

(gtri, cphi, sự t/m), KH tập hợp => TT (nhu cầu, ước muốn, sức

mua)

1.2 CÁC PHƯƠNG THỨC MAR

+ TT 1 DN/ ngành KD: tập hợp KH htai, tiềm năng - những

ng có want, k/n mua, đk thực hiện hvi mua sp của họ. Tập

hợp KH chia 2 nhóm: ng TD cá nhân - KH tổ chức + TT vs

DN = tổng sô cầu của loại sp mà DN đang KD

+ TS quan trọng nhất vs DN: tập hợp KH của họ - Các

quan hệ, hệ thống mar: gồm DN, cá nhân khác có lquan

xd quan hệ KD đảm bảo các đều có lợi

+ Hệ thống kênh phân phối: trung gian thương mại t/gia vào

qtrinh lưu thông tiêu thụ sp => đến tay ng TD

+ Hệ thống cung cấp: chuỗi DN cung cấp các y/t sx cho

nhau, NVL thô => sp TD cc ==> hệ thống gia tăng giá trị

của sp

- Chiến lược, hỗn hợp mar (mar-mix - 4Ps): tập hợp ngtac,

định hướng dẫn dắt hđ mar của DN trên TT trog 1 khoảng

t/gian nhất định: 4P ứng với 4: product - customer solution +

price - customer cost + place - convenience + promotion-mix -

communication

1.2.1 Đẩy sp

a. Coi trọng sx: thúc đẩy KH mua => nguồn lực thiển

cận sx khối lg lớn, bán rộng rãi, giá thấp; hoàn thiện qtrinh CN

=> giảm Cp sx, tiết kiệm chi tiêu - Ko thể Ctr trên TT cug >

cầu

b. Coi trọng công nghệ/ chất lượng sp: ch hiểu đủ về

nhu cầu TT, những k/n t/m nhu cầu đó

c. Coi trọng bán hang: khâu tiêu thụ; chỉ thành công

khi sp khó thay thế, cung ch vượt cầu quá, ctr ch gay gắt

1.2.2 Định hướng theo KH

a. Quan điểm mar hiện đại

- Đk cơ bản đạt mt: xđ dc nhu cầu, mong muốn của TT mục

tiêu và đảm bảo t/m => tìm kiếm lợi nhuận qua t/m nhu cầu

của nhóm KHMT => HĐ KD nhìn từ phía KH

- Nền tảng thực hành mar: + toàn công ty làm mar

+ KH giữ vai trò quyết định với sự tồn tại, tăng trưởng của

+ nhằm vào TT mục tiêu cụ thể

+ toàn DN phải quan tâm đổi mới sp, dvu, hđ mar khác

+ nhà qtri DN đánh giá cao vtro sáng tạo của mar

+ để đạt mục tiêu TT, DN phải sd 1 tập hợp các công cụ mar

dc phối hợp 1 cách đồng bộ, có hệ thống để tạo nên sức

mạnh tổng hợp trên TT

+ tối đa hóa LN ko phải là lợi nhuận ngắn hạn mà là dài

hạn, tổng thể

=> Quan điểm Peter Drucker: mar và đổi mới

b. Quan điểm mar coi trọng lợi ích XH: kết hợp XH – KH –

1.2.3 Qtri mar dựa trên nguồn lực

- DN vừa, nhỏ, nguồn lực hạn chế

- Cách tiếp cận: cân bằng giữa khả năng của DN –

chạy theo TT => nhân mạnh KH là tt nhưng cần lựa chọn

những y/c phù hợp

- Tìm kiếm sự phù hợp dài hạn: y/c TT – k/n DN

Mar là khoa học; triết lý KD; chức năng qtri; lĩnh vực

nghề nghiệp mang tính chuyên môn cao

1.3 QUẢN TRỊ MAR

“Sự phân tích, KHH, thực hiện và điều khiển các chiến lược, ctr mar nhằm thực hiện các chiến lược và chtr mar nhằm thực hiện các

trao đổi mong muốn với TT mục tiêu để đạt dc các mtieu của DN” – 3 giai đoạn

- KHH mar: tiền hành theo tiến trình xd KH mar (phân tích cơ hội mar => phân đoạn TT, lựa chọn TTmt => xđ chiến lược mar

=> lập KH, ctr mar); lập KH cho các công cụ mar (mar-mix)

- Tổ chức, thực hiện: xd bộ máy qt mar; thực hiện chiến lược, KH mar

- Điều khiển: ktra, đánh giá, điều chỉnh các hd mar 1.3.2 Đặc điểm

- Qtrinh gồm các gđ kế tiếp nhau tiến hành liên tục, lặp

đi lặp lại ở cả mức chiến lược, chiến thuật

- Hđ qtri theo mtieu

- Qtri KH và nhu cầu TT: 8 trạng thái xầu xem xét với

các quyết định mar khác nhau

+ nhu cầu có k/n thanh toán âm: phần lớn KH ko thích =>

phân tích tsao

+ cầu = 0 => tạo ra mong muốn của KH

+ cầu tiềm ẩn: HTai ko đáp đứng => ptr HH mới

1.3.3 Những nhiệm vụ chủ yếu

+ cầu giảm: k/n thanh toán giảm => ptich nguyên nhân

+ cầu thất thường: => điều hòa nhu cầu theo t/g

+ cầu bão hòa: nhu cầu ổn định => duy trì

+ cầu quá mức: => giảm tạm thời/ vĩnh viễn

+ cầu có hại: => vận động từ bỏ

- Hđ gia tăng giá trị cho KH: xây dựng thương hiệu, …

- Qtri tất cả mqh của DN với KH, đối tác, mtr bên ngoài

- 1 tập hợp các hđ chức năng

- Đòi hỏi đội ngũ chuyên nghiệp

lOMoARcPSD| 58564916

- Xây dựng, quản lý, khai thác hệ thống thông tin mar

- Nghiên cứu TT, nghiên cứu phục vụ quyết định mar

- Xd chiến lược, KH mar (phân tích SWOT => phân đoạn TT,

lựa chọn TTmt => xd chiến lược mar => xác lập mar – mix)

- Tổ chức thực hiện các chiến lược, KH mar đã xd

- Xd, thực hiện, điều chỉnh bp mar cụ thể (mar-mix) - Giám

sát, ktr tình hình thực hiện các chiến lược, KH và bp mar

cụ thể

- Xây dựng ngân sách

- Đảm bảo sự ủng hộ, phối hợp của các bộ phận

khác

- Lập KH theo định hướng TT: qtri nhằm ptr, duy trì 1 sự

ăn khớp có thể thực hiện dc giữa các mtieu, kỹ năng, nguồn

lực của DN với những cơ hội TT của nó trog mtr KD luôn

biến động => quan điểm qtri DN chủ động

- Bản chất: dự đoán trước tg lai, xác lập mt & định hướng

HĐ để thích nghi nhằm ptr dài hạn&vững chắc

- Mỗi đơn vị KD chiến lược (SUB): dc xđ dựa trên TT riêng,

nguồn lực riêng, pp KD riêng

- Cấp lập KH cap nhất: lập KH cho toàn DN

- Cấp lập KH bao gồm: + lập KH chiến lược cho toàn DN +

lập KH KD cho từng đvi KD chiến lược (SBU có thể là cty,

chi nhanh, sp/ nhóm sp)

+ lập KH chức năng qtri (KH sx, KH mar, KH tài chính, KH

nhân sự…)

=> tuân thủ qtrinh qtri 3 gđ: lập KH => tổ chức thực hiện =>

điều khiển

- Lập KH chiến lược (tca các HĐ dẫn tới ptr các nvu rõ rang,

chiến lược t.ư để đạt mtieu cho toàn bộ tổ chức). 3 ý tưởng

then chốt:

+ qtri cá đơn vị KD của tổ chức - 1 danh mục đầu tư

+ đánh giá cxac tiềm năng sinh lời của các đvi KD trong

TLai trên cơ sở nghiên cứu TL tăng trưởng và vị trí tương

xứng của từng đvi KD

+ giúp cty có định ướng HĐ để đạt mtieu lâu dài

- Nhà qtri mar – vai trò quan trọng nhất về mặt chức năng

trong qtri lập KH chiến lược

1.3.4 Quan hệ giữa CN qtm – chức năng khác

- Tương tác nội bộ: nghiên cứu mar, bán hang, QHCC, bộ phận

mua vật tư, sx, nghiên cứu và ptr, luật pháp, tài chin, hội đồng

qtri, CEO

1.4 QÚA TRÌNH CUNG ỨNG GTRI CHO KH, MAR QUAN HỆ

- Tương tác bên ngoài: KH, ĐTCT, cty quảng cáo, nhà cung

cấp/ phân phối, phương tiện truyền thông, cơ quan NN

- Giá trị: tập hợp all lợi ích mà KH cảm nhận dc khi mua

và sd = gtri sp + gtr dv + gtr nhân sự + gtr về h/a

- Chi phí: tổng số phí tổn mà KH phải bỏ ra để có dc HH

đó =

- Vtri của mar: qtrinh ptr sp mới; qtrinh qtri dự trữ NVL;

qtrinh đặt hang & thanh toán; qtrinh pvu KH…

1.4.2.2 Qtri mar – qtri chuỗi gtri theo quan điểm mới

giá tiền&cphi sd + phí tổn t/g + công sức + phí tổn tinh - KD theo 4 gđ: lựa chọn gtri (phân đoạn TT, lựa chọn

thần TTMT, định vị) => sáng tạo gtri (ptr sp, thiết kế bao gói, gắn

gtri

- Sự thỏa mãn: mức độ trạng thái hài long của KH khi mua, thg hiệu, xđ dvu, định giá – mar chiến thuật) => truyền

thông tiêu dung sp – chệch lệch tổng gtri KH nghận dc & tổng cp (mar chiến thuật) => phân phối gtri

của họ

+ chất lượng (gắn liền với mức độ t/m KH): KH nhận thức

được – thể hiện trong mọi HĐ – kq nỗ lực chung – đảm bảo

trong all chuỗi gtri – luôn có thể cải tiến – ko đòi hỏi cp tăng

them

1.4.2 Qtr cung ứng gtri cho KH, chuỗi gtri theo quan điểm mar

hiện đại

1.4.3 Mar quan hệ, qtri qhe KH

- Qtri qtrinh gia tăng gtri cho sp, dvu the hướng, ptr,

duy trì, tăng cg quan hệ với KH

- Qtri mar quan hệ: tập hợp các HĐ mang tính chiến

chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và ptr các mqh tốt

đẹp và lâu dài giữa DN-KH trên cơ sở làm thích ứng các

qtrinh tạo ra lợi ích KH-DN. 6 bước:

1.4.2.1 Chuỗi gtri: hệ thống các hđ phụ thuộc nhau/ mạng Xd cơ sở dữ liệu KH => Chọn chiến lược qtri qh KH

lưới dc phối hợp = các kết nối (CRM) => Chọn CN pvu CRM => Xd ctr phối hợp với các

- 5 hđ chủ chốt (hậu cần bên ngoài – sx – hậu cần nội bộ - đối tác trog qly qhe KH => Ptr hệ thống các chỉ tieu pitch

mar và bán hang – dvu); 4 hđ bổ trợ (cơ sở hạ tầng - qly NNL đánh giá hqua của mqh vs KH – ptr CN – cung ứng)

* Khác

- Mar truyền thống: tìm kiếm KH => quan trọng nhất; tập trung vào bán hang; cấp độ mar đáp ứng

- Mar hiện đại: giữ chân KH, ptr TT => qtrong nhất; tập trung đáp ứng nhu cầu, ước muốn KH; cấp độ mar dự báo/ tạo ra nhu cầu

CHƯƠNG 2: PHÁT TRIỂN CÁC KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC MAR

2.1 BẢN CHẤT CỦA KHH, CÁC CẤP LẬP KH CỦA DN

2.2 NỘI DUNG, QUÁ TRÌNH LẬP KH CHIẾN LƯỢC

- Đầu vào của qtri lập KH là các thông tin về TT và mtr mar (KT, CN, XH, Ctri-PL, Các nguồn lực có sẵn, TT)

=> Đầu ra: ND của KH chiến lược/ chiến lược KD tổng thể

(4) Sứ mệnh của DN => Mục tiêu của DN => Các chiến lược của DN => Kế hoạch danh mục đtu của DN

lOMoARcPSD| 58564916

2.2.1 Sứ mệnh

- Sứ mệnh, mđ bđ có thể ko thích hợp khi DN mở rộng sang

sp, TT, lĩnh vực KD mới

- Sứ mệnh, mđ bđ giữ nguyên nhưg qly ms ko quan tâm nx

- Sự thay đổi trong mtr có thể làm cho sứ mệnh bđ ko phù

hợp=> Là cái nhìn dài hạn về mtieu mà họ đang hướng tới –

công cụ duy nhất để phân biệt với đối thủ CTr

- Xác định lại sứ mệnh “Công việc KD của cta là cgi?”, “Nó

nên ntn?”.

- Để ptr tuyên bố về sứ mệnh, dựa trên 3 yếu tố: lịch sử DN –

năng lực khác biệt của DN – mtr HĐ của DN

- Tuyên bố sứ mệnh có gtr có đặc tính: nhấn mạnh vào TT

hơn là sp – có thể đạt được – có tính khuyến khích, riêng

biệt

2.2.2 Các mục tiêu

- Cái mà DN muốn tìm kiếm qua các HĐ dài hạn. Sứ mệnh

phải biến thành mtieu cụ thể có thể đạt được

=> Mtieu phải đáp ứng y/c: cụ thể - có thể đo lường - cam

kết HĐ. Ngoài ra, còn các y/c: có thể đạt được - cung cấp sự

định hướng - có thể thiết lập thứ tự ưu tiên dài hạn cho

- dễ dàng cho cviec qly

- Nên dc thiết lập ít nhất ở 8 lĩnh vực HĐ: vị thế trên TT –

các đổi mới – NS – các nguồn lực vchat&TC – k/n LN –

HĐ&trách nhiệm của ng qly – HĐ&thái độ của ng LĐ – các

trách nhiệm XH 2.2.3 Các định hướng chiến lược

- “Thiết kế tổng quát” – chiến lược KD tổng thể/ KH chiến

lược => xđ các định hướng sd tối ưu hóa các nguồn lực -

Mtieu DN đạt dc theo 2 cách: qly tốt các cvc HTai/ tìm ra

các cvc mới phải làm

Sp HT

Sp có lq

Sp mới

Thâm

nhập TT

Mở rộng sp

Ptr sp

có

Mở rộng

Mở rộng KD

Ptr KD: TT tập trung/

đa dạng hóa ngang

mới

Ptr TT

Ptr KD: sp tập trung/

đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa

a. Chiến lược thâm nhập TT – sp HT - KH HT

- KH sx: tăng tốc độ sx, thay thế các bp ch dc lắp ráp thành

các bp sp hoàn chỉnh/ tự động hóa qtr sx => nâng cao hqua

của các lĩnh vực chức năng khác nhau b. Chiến lược mở

rộng, ptr TT – KH - sp HT

- TT mới càng khác TT htai thì rủi ro càng lớn

c. Chiến lược mở rộng, ptr sp – sp mới - KH HT

- Ptr sp rr cao hơn

d. Chiến lược đa dạng hóa sp, TT (ngành KD) –rr cao nhất

- Đa dạng hóa đồng tâm (ptr KD = tập trung sp): sp HT - KH

mới - Đa dạng hóa ngang (ptr KD = tập trung TT): sp mới -

KH có lquan, KH htai

- Đa dạng hóa kết hợp: ptr sp hoàn toàn mới cho Kh mới

Chọn dựa trên sứ mệnh + năng lực Ctr khác biệt - Ma trận

chiến lược tăng trưởng: giúp DN xác lập, qly danh mục đầu

tư mạo hiểm

2.3 LẬP KH MAR

- Chiến lươc tăng trg có thể thực hiện = sát nhập/ liên kết

+ ngược chiều: DN mua lại/ tăng cường kiểm soát các DN

cung ứng yếu tố đầu vào

+ xuôi chiều: DN mua lại/ tăng cườg kiểm soát các kênh pp sp

- Thực hiện = pp: ptr nội bộ; mua lại; liên minh chiến lược;

việc cấp phép và mua CN; đầu tư vốn CP

2.2.4 Kế hoạch doanh mục đầu tư

- Quyết định chọn đvi KD chiến lược, phân bổ nguồn

lực cho từng dvi KD

- Phân tích danh mục KD: sự phân tích các dvi KD

chiến lược có thể quyết định mức độ đtu cho từng đvi KD

chiến lược + pp đánh giá đvi KD: nhận dạng các dòng sp của

các lĩnh vực KD khác nhau (xđ đvi KD chiến lược – SBU: có

tập hợp KH riêng; có ĐTCTr riêng; đơn cị KD riêng biệt/

tập hợp có lquan; KHH độc lập) => sd pp (mô hình danh

mục dtu)

Ma tận BCG (tỷ lệ tăng trưởng TT, thị phần): tốc độ tăng

trường của TT - thị phần tg đối

Dấu hỏi: tốc độ tăng tưởng TT cao, thị phần rất nhỏ

=> đtu them/ loại bỏ

Ngôi sao: tốc độ tăng tưởng TT cao, thị phần lớn =>

quyết định TL DN, dtu để duy trì

Bò sữa: tốc độ tăng tưởng TT thấp (bão hòa), thọ

phần lớn => SBU cung cấp dòng thu nhập max, ko

cần dtu

Điểm chết (con chó): tốc độ tăng tưởng TT ko, thị

phần nhỏ => loại bỏ

Ma trận GE: mức độ hấp dẫn của TT – sức mạnh ctranh

của DN

2.2.5 KH chiến lược hoàn chỉnh

- Gồm: + tuyên bố sứ mệnh + nvu, mtieu

+ đvi KD chiến lược, định hướng chiến lược tăng trưởng cho

các dvi KD chiến lược, toàn DN + pbo nguồn lực cho các

dvi KD chiến lược

lOMoARcPSD| 58564916

+ ngtac HĐ, gtri VH cốt lõi

2.3.2.1 Ptich kq KD, đánh giá các HĐ mar theo t/g qua -

hoàn cảnh trong TL => y/t quan trọng nhất a/h đến sự lựa

chọn chiến lươc

2.3.2.2 Thu thập, phân tích yếu tố mtr mar, TT HTai, dự

báo tg lai

- Ptich tsan, năng lực mar – nhân sự, TC, CN, mar, sx => SS

vs ĐTCTr => tìm ra năng lực ctr khác biệt dài hạn của mk +

bộ máy qtri với bp chức năng, nv có a/h đến hđ mar

- Ptich TT – KH: đánh giá theo 3 yếu tố lớn: TT – mtr KD &

Ctr – Mtr vĩ mô

+ pitch TT sp: quy mô, cơ cấu, sự vận động, đặc điểm hvi

của TT

- Phân tích yếu tố thuộc mtr ngành, CTr: gồm tca các cty,

cá nhân có lợi ích lq trong thực hiện mtieu: các nhà cung cấp

– ĐTCTr – trung gian mar (trung giant hg mại, tổ chức bổ

trợ) – phương tiện thông tin đại chính, tổ chức XH

+ pitch dc tiềm năng, k/n, sức mạnh, điểm yếu, mtieu, chiến

lược của các nhà cung cấp => lựa chọn nhà cc tối ưu

+ xđ 4 cấp độ Ctr

• Ctr giữa các thg hiệu (ngắn hạn): sp cùng loại, cùng đáp

ứng 1 nhu cầu, hình thức sp giống – khác tên gọi, thg

hiệu => trực tiếp nhất

• Ctr về hình thức sp (ngắn hạn): sp cùng loại, cùng đáp

ứng 1 nhu cầu, hình thức sp khác

• Ctr giữa các sp thay thế (dài hạn): khác loại, có thể thay

thế cho nhau để t/m 1 nhu cầu => qua trọng nhất DN cần

đối phó

• Ctr giữa các nhu cầu/ ngân sách TD (dài hạn) => nghĩa

+ pitch y/t thuộc mtr mar vĩ mô: mtr KT & CN; mtr VH

XH; mtr Ctri & PL;

2.3.2.3 Ptich SWOT

2.3.2.4 Phân đoạn TT, lựa chọn TT mtieu - Yếu tố cơ bản

đánh giá đoạn TT: quy mô & tốc độ tăng trg; mức độ hấp dẫn;

k/n sinh lời; k/n & nguồn lực - TT mtieu và Htai dc xếp theo:

k/n lợi nhuận => lg bán Htai, Tlai => tg quan giữa nhu cầu

nguồn lực để khai thác TT thành công, k/n của DN

2.3.2.5 Xác lập chiến lược mar - tập hợp nguyên tắc, định

hướng dẫn dắt HĐ mar của DN trên TT trong 1 t/g nhất định -

Gồm: + thiết lập mtieu: thg định hướng từ chiến lược KD

tổng thể (định hướng mar hoàn toàn => trùng nhau); thg dc

công bố như các tiêu chuẩn HĐ => phổ biến: lợi nhuận; lg bán

theo SL tuyệt đối/ mức tăng lg bán/ thị phận đạt dc; SL trung

gian thg mại tham gia; mức độ nhận biết ng TD, uy tín h/a

• Xđ gtri cốt lõi thg thể hiện qua tuyến bố định vị/ chiến

lược đvi

+ lựa chọn các định hướng

• Kiểu chiến lược mar theo vị thế của DN trên TT

Của cty dẫn đầu TT: bve vị trí dẫn đầu, mở rộng

TT…

Của cty thức thức TT (lớn thứ 2/3 nhưng muốn lên

1): chủ động tấn công CTr, lôi kéo KH

Của cty theo sau (vừa, nhỏ): bắt chước, cải biên

Nép góc (rất nhỏ): nhóm KH đặc thù => tập trung nỗ

lực

• Kiểu chiến lược mar theo các gđ của chu kỳ sống sp:

gth sp (tạo nhu cầu k/n thanh toán) => gđ ptr (ptr TT,

chiếm thị phần lớn) => gđ bão hòa (duy trì thị phần, kéo

dài gđ)

=> gđ suy thoái

• Kiểu chiến lược theo quan hệ với các đối tác chiến lược

trên TT: HĐ độc lập, hợp tác

• Kiểu chiến lược đáp ứng TT mtieu: mar ko phân biệt,

mar pb, mar tập trung

• Kiểu chiến lược khác biệt về Cphi hay gtri cung ứng

cho KH

• Kiểu chiến lược tăng trg, CTr trên TT: thâm nhập sâu,

ptr sp/ TT, đa dạng hóa

2.3.2.6 Xác lập mar-mix, kế hoạch thực hiện cụ thể

- Các biến số của mar – mix => nhân tố có thể điều khiển dc

+ sự phối hợp mar – mix phải tuân thủ: đặt trong thể thống

nhất, hỗ trợ nhau – cùng pvu cho chiến lược đvi đã chọn –

thay đổi theo chu kỳ sống sp – 1 P thay đổi thì điều chỉnh P

khác cho phù hợp

2.3.2.7 Ptich tài chính, đàm phán về NS dtu cho KH mar –

pp dự báo lg bán thích hợp 2.3.2.8 Dự báo kq thực hiện KH

2.3.2.9 Ktr, điều chỉnh

2.3.3 ND KH mar

- Tóm lược – khái quát về KH

- Phân tích bối cảnh mar

- Ptich những cơ hội, vấn đề: quy mô, tốc độ tăng trg của

toàn bộ TT, đoạn TT mới - SWOT

- Mtieu, định hướng chiến lc mar - Ngtac, định hướng chiến

lược

2.3.4 Tổ chức thực hiện, ktr và điều khiển KH

- ND mar – mix

- Ctrinh hành động: TT mtieu sẽ pvu – Cvc phải làm, HĐ cụ

thể - Ai chịu trách nhiệm – T/g thực hiện – Nsach – Cụ thể

hóa thành KH thực hiện - Ptich TC, dự kiến lãi lỗ

- KH mar: 1 KH chức năng, công cụ điều hành HĐ mar của DN => gđ đầu của qtrinh qtri mar

+ gồm ND chính: pitch cơ bản về TT và mtr mar, xđ TTmtieu, mtieu mar cụ thể, ngân sách cho HĐ mar, chiến lược & ctr mar gồm

các bp mar – t/g thực hiện cụ thể

+ phổ biến nhất: thg dc xd cho cấp độ sp/ TT

- 3 cấp độ lập KH mar: mar chiến lược (gđ KHH): cấp độ hoạch định mang tính dài hạn tạo sự ăn khớp giữa cơ hội TT – k/n

và mtieu mar => mar chiến thuật (gd tổ chức, thực hiện): các giải pháp mar cụ thể nhằm từng bước thực hiện mar chiến lược =>

mar quả trị (gđ kiểm soát): soạn thảo KH nhằm phối hợp 1 cách hiệu quả chiến lược, chiến thuật, đưa các tư tg và định hướng vào

thực hiện/ thừng lập KH từng năm – 1.3 chương 1

2.3.2 Các bước trong quy trình

lOMoARcPSD| 58564916

- Kiểm tra

“1 tập hợp có hệ thống dữ liệu, công cụ, các kỹ thuật dc hỗ trợ

bởi hệ thống mt và các ctr phần mềm => tổ chức có thể thu

thập, tập hợp, pitch, gth các tt lq đến HĐ KD từ TT, mtr mar

=> biến chúng thành cơ sở cho qtrinh ra quyết định mar” - 2

bước: xd hệ thống csdl => chuyển tt thành quyết định, HĐ

qtri mar

- 2 bp chính: hệ thống csdl mar (tt dc thu thập, tập hợp, lưu

trữ); hệ thống pitch tt và các MH hỗ trợ các cấp qtri làm qđ -

Để xd qly hiệu quả MDSS, DN cần: + ptr hth tt nhỏ trc khi

liên kết thành hth tt của toàn DN

+ ptr hth tt phù hợp vs HĐ qly, cơ cấu tổ chức

+ ptr kỹ năng về hth trợ giúp ra quyết định, đừng lệ thuộc

nh vào bên ngoài

+ lôi cuốn ng sd hth tt t/g vào các qtrinh

+ tạo hth linh hoạt, đáp ứng cầu về tt của nh cấp qly

+ tạo ra hqua, đảm bảo ng sd hth tt trong TL nhận thức dc

hqua đó

+ sd theo phg thức ms kết hợp với những MH phức tạp

3.1.1 Trung tâm tt mar/ csdl mar

- CN chính: thu nhập, duy trì, nâng mức độ cxac, đầy

đủ, kịp thời tt pvu cho ra quyết định mar - Hệ thống tt trc hết

là sp của nhà qtri

- Đầu vào MDSS: tt từ TT, mtr mar, nội bộ DN => 3

hệ thống chính để thu thập tt mar

+ nội bộ: doanh số, cp sx, lợi nhuận, báo cáo khác…

+ thg xuyên từ bên ngoài: tạp chí thg mại, báo, ấn phẩm

NN, tt mạng internet…

+ nghiên cứu mar gồm kq của dự án nghiên cứu DN đã

dc thực hiện => lưu trữ, sd phối hợp tt khác

=> Đầu ra: tập hợp tt dc tổ chức thành các dòng tt sẵn sàng

cung cấp cho các nhà qtri ra qđinh. Dòng tt cơ bản: theo sp/

nhóm sp – theo khu vực TT – đoạn TT – hồ sơ KH – từng yếu

tố TT – ĐTCTr – từng loại HĐ mar

Sự khác biệt MDSS: hỗ trợ cho qtrinh ra qđ qly mar

3.1.2 Hệ thống pitch dữ liệu, hỗ trợ ra qdinh mar

- MDSS loại trừ dc các vđ của MIS do các nvien tự mk lấy, xử

lý tt

3.2 NGHIÊN CỨU MAR

“Việc thu thập, tập hơp, pitch, gth tt về vđ mà DN qtam nhằm hiểu biết đầu đủ bề vđ đó và pvu cho những qdinh mar cụ thể”

- Thực hiện theo các dự án nghiên cứu cụ thê

- Góp phần trực tiếp giảm đi rủi ro, tăng hqua của HĐ qly hỗn hợp mar cx như KHH mar trong dài hạn-

Thg tiến hành theo từng dự án nghiên cứu

- 1 số HĐ: nghiên cứu TT – Ngcuu hvi ng TD – Ngcuu sp – Ngcuu giá bán – Ngcuu phân phối – Ngcuu

xúc tiền hỗn hợp 3.2.1 Quá trình ngcuu mar

(5) Xác định vđ, mt => Lập KH => Thực hiện => Xử lý dữ liệu => Báo cáo kq

3.2.1.1 Xđ vấn đề, mục đích của cuộc ngcuu

- Vđ ngcuu có thể xđ theo pp loại trừ (pp hình phễu): đi từ vđ

rộng => loại trừ dần => tìm ra vđ ngcuu

chép, lưu giữ); KH chọn mẫu (tính đại diện, quy mô, pp

chọn); xác lập ngân sách, t/g thực hiện - ND qtrong: xđ dữ

liệu cần thu thập

- 3 loại mtieu ngcuu: tìm ra nguyên nhân của vđ ngcuu – tìm - Đòi hỏi dữ liệu sơ cấp, cần giải quyết: (6) thu thập bằng ra giải

pháp để giải quyết vđ ngcuu – nếu nh giải pháp thì xđ cách nào => lượng là bnh => sd thc đo gì, ktr độ trung

giải pháp tối ưu thực bằng cách nào => ai thiết kế => thu thập ở đâu => từ

3.2.1.2 Lập KH ngcuu – ngcuu ai, cgi, khi nào, ở đâu, ntn? khi nào, bnh lâu - Gồm:

các nguồn tt; các pp thu thập (qsat, đtra phỏng vấn, thực nghiệm); các cc (phiếu dtra,

bảng hỏi, thang đo, dcu ghi

- Điều khiến KH mar 3 bước: đo lg kq thực hiện KH mar => ss kq với mtieu => quyết định điều chỉnh ngay cả khi KH đạt dc

các mtieu

* KHÁC

- Mô hình PEST: political – economic – social – technological

- Mô hình SMART: specific – mesurable – attainable – realistic – timed

- Mẫu thức chung của KH mar: Tóm tắt => Ptich TC => Các mtieu định tính, định lượng => Chiến lc mar => Thông tin TC =>

Đánh giá, giám sát thực hiện => KH tực hiện => Ctr HĐ => KH dự phòng => Phụ lục

CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN & NGHIÊN CỨU MAR

- Khó khan nhà qtri DN gặp: + quá nh tt mar sai lệch, ko đủ tt cần thiết

+ tt mar quá tản mát => muốn xđ 1 sự việc đơn giản phải tốn nh công sức

- MDSS => giúp ng KD có quyết định đúng, khai thác dc cơ hội TT, tránh thua lỗ do thiếu tt + gồm: qtrinh thu thập, xử lý và sd tt 1

cách thg xuyên pvu cho qtrinh ra quyết định

+ mđ chính: cung cấp tt phù hợp đúng thời điểm

+ nghiên cứu mar là 1 bp theo chiều dọc của MDSS (đầu vào của MDSS)

3.1 HỆ THỐNG TT MAR/ HỆ THỐNG TRỢ GIÚP RA QUYẾT ĐỊNH MAR – MDSS

lOMoARcPSD| 58564916

Loại

Ưu

Nhược

Quan sát

Mô tả có hệ thống hvi

- nhận bt sự khác nhau

- htg tự nhiên, ko có kinh nghiệm trc

- tốn t/g

- phải huấn luyện ng qsat

Ngcuu tình

huống

Mô tả sâu về 1 cá nhân, gđ/ tổ

chức riêng

- tập trung tính phức tạp, tính ko đồng

nhất

- thiết tính tống quát => dữ liệu p/a

mong muốn của ng ngcuu

Ngcuu đtra

Hỏi SL lớn ng có thể ss câu hỏi

về quan điểm, ý kiến, hvi

- thập thập SL lớn

- cách đặt câu hỏi a/h lớn đến ng tloi

- sự đáp lại có thể ko lq đến hvi

Thử

nghiệm

Sự pitch quan hệ nhân quả nhờ biến

đổi 1 số dk, cố định đk khác

- tìm hiểu nguyên nhân vđ

- dkhien ngcuu riêng tùy nhân tố

- kq có thể ko sát thực tế

Ngcuu

tương quan

Ptich mức độ quan hệ giữa các

biến số

- xđ tt về biến số A có thể dc sd/ ko để

dự đoán biến số B

- khó xđ nguyên nhân

- ko ngcuu dc mqh ko rõ ràng

3.1.2.3 Thực hiện thu thập dữ liệu - cbi cho việc thu thập, thực hiện thu thập

- Dự tính trc vđ: phg tức tiếp cận (trực tiếp, qua thư, qua đth, email…) – các trở ngại

- Dữ liệu thứ cấp => qtam: công đoạn ghi chép, chỉ dẫn vs dữ liệu

- Mẫu KH nghiên cứu: đặt tên dự án => gth vđ => xđ, giới hạn vđ => phác thảo (bảng biểu TK, đồ thị) => pp nghiên cứu, nguồn

dữ liệu => thiết kế mẫu => mẫu thu thập dữ liệu => cá nhân đi pvan => gdoan qtrinh ngcuu (ngcuu sơ bộ: 2 tháng – ktra lần

cuối bảng hỏi: 1 tháng – chọn mẫu: 1 tháng – phiếu hỏi qua thư, trực tiếp: 4 tháng – gđ bổ trợ) => KH dc lập thành bảng biểu =>

đánh giá cphi ngcuu

- 6 tiêu chuẩn đánh giá báo cáo ngcuu: hoàn cảnh nào – có dc thiết kế cẩn thận ko – pvan có đẩy đủ, đáng tin ko – chọn mẫu tối ưu

ko, thử nghiệm ko – có sự giám sát đẩy đủ ko – kết luận logic ko

3.2.1.4 Xử lý dữ liệu ngcuu –hiệu đính, hệ thống lại dữ liệu, mã hóa, nhập dữ liệu

3.2.2 Các vđ nảy sinh trong qtrinh ngcuu

- Kvuc ngcuu ko phù hợp (quy mô, vtri, đặc tính dcu, phg tiện - Sp thử nghiệm bị qcao quá mức

khuếch trg) - Ko đánh giá đầy đủ các nhân tổ a/h đến giá (k/n ng bán, thời

- Quy mô, ND mẫu ko dc hoạch định phù hợp vụ/ tiết, ctr, điểm bán…)

- Ko đánh giá dc doanh số của ĐTCTr - T/g thử nghiệm quá ngắn

- Ko hỗ trợ, hợp tác vs các cửa hành tiến ành ktra

dth

ng pv dễ hơn; thu thập tt nhanh - k/n

dc tloi cao; đơn giản, ít tốn kém

câu ko dc hỏi

- ko tiếp dc ng ko có dth

3.3 ĐO LƯỜNG, DỰ BÁO CẦU TT - LƯỢNG BÁN

- Tiềm năng TT/ TT tiềm năng: lg bán max của 1 loại

sp dưới đk TT, thời kỳ cụ thể

- Dự báo cầu TT: lg bán 1 loại sp hy vọng đạt dc dưới

đk TT nhất định, thời kỳ cụ thể

- TT HT: lg bán thực của 1 loại sp, thời kỳ nhất định -

Tiềm năng lg bán của 1 thg hiệu cụ thể: lg bán max của thg

hiệu đó dưới đk TT, nỗ lực mar nhất định, thời kỳ cụ thể

- Dự báo lg bán 1 thg hiệu: lg bán 1 thg hieu hy

vọng đạt dc dưới đk TT, nỗ lực mar nhất định, thời kỳ cụ thể

- Lg bán HT DN: lg bán thực của DN, thời kỳ cụ thể

=> PP ước lg tiềm năng TT: xđ ng mua tiềm năng => xđ SL

=> ước lượng lg mua/ tỷ lệ sd tiềm năng

- 4 pp dung để dự báo: lấy ý kiến chuyên gia – tính

toán – dãy số t/g – nhân quả (mô hình đa nhân tố)

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MAR

4.1 K/N, ĐẶC ĐIỂM, Ý NGHĨA

“Mtr mar: tổng hợp yếu tố, lực lượng bên trong – ngoai DN có a/h tích/ tiêu cực đến HĐ mar của họ”

- Nỗ lực mar: chiến lược, mar-mix nhằm đạt mtieu TT – do DN chủ động xd, thực hiện

Ưu

Nhược

PV cá nhân

- linh hoạt nhất; k/n ko thu dc hồi âm thấp - luôn kiểm soát dc mẫu

- cphi max; nh kk; có nguy cơ thiên vị

PV qua

thư

- có thể làm vs quy mô lớn hơn mẫu; ko

cần trực tiếp; cphi bảng hỏi thấp

- ng pv thoải mái; ko thiên vị; có t/g suy

nghĩ; dễ tiếp cận

- nguy cơ ko dc hồi âm; ko ksoat dc; mất bảng hỏi; khó gth;

lg thư ko lớn thì cphi cao

- 1 số câu ko dc hỏi; chỉ áp dụng vs ng qtam; ko xd dc ai tloi;

ko tiếp cận dc 1 số đoạn TT; chậm nhận dc hồi âm nhất

PV =

- quy mô lớn; ko cần trực tiếp; cphi thấp (/dvi); ksoat thái độ

- t/g thg ko quá 5p; câu hỏi ngắn gọn, khó ksoat; 1 số

lOMoARcPSD| 58564916

4.2 PHÂN TÍCH MTR MAR VĨ MÔ

4.2.1 Mtr tự nhiên 4.2.2

Mtr VH- XH

thể chế XH, gtr XH, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức

tin, thái độ của XH, cách sống, lỗi sống - A/h các khía

cạnh:

+ XH có những gtri VH truyền thống căn bản, bền vững,

truyền từ đời này sang đời khác => tập quán tiêu dung +

những y/t VH thứ phát dễ thay đổi, hấp thụ, sự giao thoa +

gtri XH là biểu hiện quan niềm về Đ/S, tốt xấu trong suy

nghĩ, HĐ con ng

+ gtri XH ko những a/h tới chiến lược mà cả biến số khác

của mar

+ KH công nghiệp, công chức NN cư xử khác nhau giữa

nền VH khác nhau

+ nhánh VH: ng cùng chia sẻ các gtri VH, đạo đức, tôn

giáo, kinh nghiệm, cách sống…

4.2.3 Mtr Dân số

4.2.4 Mtr KT

- 4 gđ của chu kỳ KD: thịnh vượng, suy thoái, khủng

hoảng/ đình trệ, phục hồi

- Demarketing: hđ chủ động giảm nhu cầu của tca hay

1 số

KH trc mắt cx như lâu dài

4.2.5 Mtr KH -CN

Tốc độ ptr & đổi mới CN KT ngày càng nhanh – Cphi dành

cho R&D ngày càng tăng – K/n ứng dụng vô tận của CN mới

– Y/c qly các ứng dụng CN

4.2.6 Mtr chính trị - PL

- 3 mức độ của PL: Các quy định duy trì mtr – Ctr trong KD –

Bv NTD

4.3 PHÂN TÍCH MTR MAR VI MÔ/ CTRANH TRONG NGÀNH

- Ngành KD: 1 nhóm những cty cùng chào bán 1 sp hay 1 lớp sp hoàn toàn có thể thay thế nhau được

4.3.1 Cơ cấu ngành Ctr

- Y/t quyết định cơ cấu ngành

+ SL ng cung ứng, mức độ khác biệt của sp cùng loại

• Độc quyền tự nhiên: 1 cty duy nhất; sp ko có k/n thay thế

hoặc thay thế ở mức độ nhất định => độc quyền định giá =>

chịu sự kiểm soát của NN

• Độc quyền định giá cao

• Độc quyền nhóm: vài cty cung ứng 1 loại/ chủng loại sp =>

bp duy nhất tăng LN: hập chphi sx nếu Dv cung ứng tg đg

cty khác

• Nhóm độc quyền có khác biệt: cung ứng sp khác nhau

từng phần (chất lg, kiểu dáng); mỗi DN đều có khả năng

chiếm giữ vtri dẫn đầu về 1/ 1 vài t/c

• Cạnh tranh có độc quyền: mỗi đối thủ đều có k/n tạo sự

khác biệt cho sp => quy mô KH tiêu thụ sp đó thg nhỏ. VD:

kinh doanh đồ ăn nhanh

• Cạnh tranh hoàn hảo: SL DN lớn, sp đồng nhất cao =>

KD có hiệu quả: hạ giá thành

+ rào cản nhập ngành: tự do gia nhập ngành => k/n áp dụng

chiến lược hớt váng ít hơn/ ngắn lại

• Gồm: vốn dt; hiệu quả theo quy mool qd về bằng phát

minh sáng chế; giấy phép KD; nguyên nhiên VL; đại

điểm sx; danh tiếng cty; sự lk dọc; tính động cơ trong sx,

phân phối

+ rào cản rút lui khỏi ngành, k/n thu hẹp quy mô sx: gồm

nghĩa vụ pháp úp, đạo đức vs KH, cổ đông; k/n thu hồi TS:

gtri thu hồi, tính chuyên dụng (đặc thù TS), sự lạc hậu, mức

độ nhất thể hóa dọc…

=> tìm cách hạ thấp hang rào: sáp nhập, thu hẹp quy mô sx;

gia tăng sự t/m KH

+ cơ cấu chi phí => khuynh hướng ctr trog ngàh cụ thể

• Các ngành có cp cố định cao => lk tạo sự nhất thể dọc/

ngang => tăng k/n kiểm soát cphi gia tăng hạ giá thành,

có thể thao túng giá, kiếm dc đoạn TT có mức thuế min

• Các ngành có mức độ nhất thể hóa cao => ctr giữa các hệ

thống

+ k/n vươn ra toàn cầu

4.3.2 Phân tích 5 lực lượng ctr

4.3.2.1 Các đối thủ ctranh trong ngành -

Mức độ ctr trở nên quyết liệt trong các đk:

+ ĐTCTr có quy mô, sức ctr cân = nhau

+ quy mô TT nhỏ, TT tăng trg thấp: cầu TT

càng lớn => áp lực ctr càng thấp, cơ hội mở

rộng càng lớn

+ rào cản rút lui cao

+ sự khác biệt về sp giữa DN trong ngành

thấp

lOMoARcPSD| 58564916

- Loại ng có vai trò có thể xđ trog

qtrinh mua: ng khởi xướng - ng a/h: quan

điểm/ lời khuyển a/h - ng quyết định - ng

mua: trực tiếp đi mua - ng sd

- Các sp ng mua có độ quan tâm cao,

có đặc điểm: đắt giá – cóthể có hậu quả XH

nghiêm trọng – có thể p/a h/a hay địa vị XH

ng mua

a. Hvi mua theo thói quen –đánh giá k/n thay thế - Với sp

sx hang loạt giá rẻ, nhu cầu TD thg xuyên

b. Hvi mua có suy nghĩ nhưng có giới hạn – Tìm kiếm tt

dựa vào bb giúp họ đánh giá k/n thay thế

+ chphi cố định cao

- Các đối thủ ctr tiềm ẩn: DN phải đối mặt vs ĐTCTr tiềm ẩn

ở mức độ cao trong các đk

+ cphi gia nhập ngành KD thấp

+ cphi sx ko giảm theo quy mô, kinh nghiệm sx

+ kênh phân phối htai, kênh ms xd dễ thâm nhập

+ khác biệt hóa giữa các DN thấp

+ còn nh lỗ hổng/ khoảng trống trên TT cho Dn mới -

Đe dọa của các ngành thay thế: DN bị đe dọa bởi các

ngành KD khác cung cấp sp thay thế trog các đk

+ xuất hiện CN mới

+ sự thay đổi sp nhanh chóng, liên tục

4.4 PHÂN TÍCH MTR NỘI BỘ

- Sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp: đe dọa

tới DN khi nhà cung cấp có quy mô lớn hơn DN, cphi chuyển

đổi sang nhà cung cấp khác cap, sp & đk bán của các nhà cung

cấp khác nhau nh

- Sức mạnh đàm phán của KH: DN gặp kk khi

+ ng mua có quy mô lớn hơn nh ng bán

+ SL ng mua ít => mỗi KH có khối lg mua lớn

+ các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có

+ cphi chuyển đổi KH cao/ cphi chuyển đổi nhà cung cấp

của KH thấp

+ KH có k/n liên kết vs nhau

- Các vđ cần đánh giá:

+ nguồn lực hiện có phục vụ cho KH mar

+ nguồn lực huy động từ bên ngoài

+ năng lực theo các CN qtri

+ mqh phối hơp giữa các bp CN trong DN

+ quan hệ bên ngoài của DN

- Nguồn lực mar: mọi thứ mà DN có thể sd trong hđ mar trên

TT. Gồm tsan mar, k/n mar, k/n mar năng động

- Tài sản mar: thứ mà DN tích lũy dc từ kq hđ đầu tư vào quy

mô, nhà xường, vị trí, tsan thg hiệu

+ dựa trên KH: mqh, danh tiếng, thg hiệu – nguồn gốc xs,

ưu thế, tính siêu việt

+ hỗ trợ bên trog: lợi thế cp, hth tt, kỹ năg CN/KT, kinh ngh

sx, bản quyền, nhượg quyền thg mại, quan hệ đối tác +

chuỗi cung ứng, pphối: kiểm soát pp, sức mạnh, đặc điểm

riêng, mạng lưới – mqh, tính an toàn, mqh vs nhà cung ứng

+ sự lk: tiếp cận TT, tiếp cận kỹ năng qly, k/n chia sẻ CN,

độc quyền

- Khả năng mar (năng lực mar): sự kết hợp giữa tsan

mar và k/n khai thác lợi thế ctranh của DN

- Khả năng mar linh hoạt: sự kết hợp phức tạp giữa

kỹ năng, qtr học tập, l/n đảm bảo cho sự kết hợp chặt chẽ HĐ

chức năng

* KHÁC

- Nguồn lực “gót chân Asin”: quan trọng trg vc tạo gtri KH, DN yếu thế hơn ĐTCTr

- Nguồn lực “hố đen”: có thế mạnh đem lại gtri cho KH trog QK nhưng ko ở HT

- Nguồn lực “ng đang ngủ”: ko tạo lợi thế ctr, ko tạo rag tr; ko qtrog HT có thể qtrog TL

- Nguồn lực “vương miện”: mạnh hơn ĐTCTr, đem lại gtri cho KH

CHƯƠNG 5: CÁC KHÁCH HÀNG CỦA DN

5.1 TT TIÊU DÙNG CÁ NHÂN, HVI CỦA NG TIÊU DÙNG CÁ NHÂN

- Những ng mua sp, dvu TD cho cá nhân, gđ họ

5.1.1 Quá trình quyết định mua của ng TD

(5) Nhận dạng vđ => Tìm kiếm tt => Đánh giá k/n thay thế => Quyết định mua => Hvi sau mua

a. Nhận dạng vđ mua – Từ đâu ng TD nhận ra họ cần

mua sp/ thg hiệu nào đó?

b. Tìm kiếm tt – tìm kiếm tt bên trong (lướt qua trí nhờ

về kinh nghiệm sp/ thg hiệu trc đây)

- Bên ngoài, gồm: từ cá nhân như gđ, bb… (lớn nhất; CN

đánh giá/ thuyết phục) - sách báo, cơ quan, ti vi – nhà làm TT

cung cấp (nguồn thg mại => CN tbao) c. Đánh giá k/n thay thế

- Tiến trình đánh giá

+ ng mua xem 1 sp – 1 tập hợp thuộc tính, có những thuộc

tính họ rất chú ý => chú ý đến các thuộc tính lq đến họ

+ đánh giá tầm quan trọng

+ có sẵn tin tg về sp/ thg hiệu có thuộc tính dc đánh giá cao

+ đánh giá tầm quan trọng mỗi thuộc tính của sp/ thg hiệu là

khác nhau

+ đánh giá thông qua quy trình khác nhau

d. Quyết định mua

- 2 y/t a/h đến ý định mua

+ thái độ của ng khác: làm thay đổi ý định mua tùy thuộc

2 đk: cường độ của thái độ phản đối – mức độ a/h của ng đó

vs ng TD

+ yếu tố hoàn cảnh bất ngờ

e. Hvi sau mua - Hy vọng của NTD hình thành từ ND qcao, ng bán, bb, nguồn tin khác

5.1.2 Ng mua, các dạng giải quyết vđ mua

lOMoARcPSD| 58564916

c. Giải quyết vđ có t/c mở rộng – ng mua ko

đủ tt về sp

- Cá tính: đặc tính tâm lý nổi bật của 1 ng dẫn

đến cách ứng xử tg đối xđ, nhất quán trc hoàn

cảnh riêng của ng ấy – sự tự quan niệm (tự

hình dung)

b. Nhận thức - Phụ thuộc đặc tính cá nhân,

mối tg quan giữa nhân tố tđ vs hoàn cảnh xq,

tình trạng cá nhân

- Nhận thức chọn lọc, 3 gđ

+ sàng lọc: con ng chú ý tới thông điệp

phù hợp vs quan điểm, long tin của họ;

gđ sau mua; khi nhu cầu đã t/m + chú ý:

gth tt để nó phù hợp vs quan điểm, long

tin của

NTD; gth theo hướng củng cố ý tg

+ ghi nhớ (khắc họa): giữ lại tt củng cố

quan điểm, niềm tin => a/h gđ tim kiếm tt

c. Hiểu biết - Sự hiểu biết a/h tới hvi là kq của: kinh nghiệm

dc nhắc lại – sự suy nghĩ

- Qtrinh ptr của các phản ứng tự động tới hoàn cảnh

qua sự chọn lọc dc cân nhắc lại

- 4 biến số của hiểu biết của NDT từ kinh nghiệm dc

nhắc lại: sự thôi thúc, sự gợi ý, sự đáp ứng, sự củng cố

d. Gtri, long tin, quan điểm - Quan điểm có t/c tg đối

bền vững, vì tiết kiệm dc công sức, sự suy nghĩ e. Cách

sống

- Mô tả cách thức con ng TD sd t/g hay các HĐ của họ và

cái họ xem là quan trọng trong mtr của họ (ý thích); suy

nghĩa gì về bản than họ và thế giới xq (quan điểm)

+ HĐ: cvc, thói quen, sự kiện XH, ghỉ ngơi, giải trí,

thành viên CLB, cộng đồng, mua sắm, thể thao + sở

thích: gđ, ở nhà, nghề nghiệp, cộng đồng, sáng tạo, thời

trang, thực phẩm, phương tiện tt, thành công + ý kiến:

về bản than, vđ XH, ctri, KD, KT, GD, Spham, tg lai,

- Phản ánh tự than NTD

a. A/h của cá nhân - Hvi lời nói

- Ý kiến lãnh đạo: cá nhân có a/h trực tiếp/ gián tiếp đến ng

khác

b. Các nhóm tham khảo – a/h trực/ gián tiếp đến quan điểm,

cách ứng xử của cá nhân đó

- Tấm quan trọng thay đổi theo sp, thg hiệu

- 3 nhóm có mqh mật thiết: nhóm than thuộc – nhóm

ngưỡng mộ (NTD mong muốn có mặt trog đó) – nhóm bất

ưng (NTD giữ k/c)

- A/h theo 3 cách

+ đi theo cách ứng xử mới, phong cách sống mới

+ đến quan điểm, ý thức

+ tạo áp lực buộc ng ấy phải tuân theo

c. A/h của gđ – cha mẹ - vợ/ chồng/ con cái

- 5 vai trò tồn tại của gđ: ng thu thập tt; ng a/h; ng quyết

định; ng mua; ng sd

d. Tầng lớp XH - cơ sở để nhận dạng, tiếp cận KH

triển vọng cụ thể

e. VH, nhóm VH - VH: nhân tố cơ bản nhất quyết

định ý muốn, hvi

5.2 THỊ TRƯỜNG, HANH VI MUA CỦA TÔ CHỨC

- Ng mua là tổ chức: cá nhân lq đến mua sp cho DN/ cơ quan CP/ tổ chức/ khác…

- Ng mua nhằm mđ KD: DN CN

- Ng mua bán lại (bán buôn, bán lẻ): mua HH, Dvu để bán lại nhằm thu lời5.2.1 A/h của sp đến việc mua của tổ chức

- Vđ a/h đến qtr mua là bản chất sp, gồm: giá, k/n rr, t/c phức

tạp về kỹ thuật sp => a/h đến qtr mua theo 3 cách

+ đến t/g ra quyết định

+ đến bnh có lq

+ đến vđ Hvi và cấu trúc của trung tâm mua

- Chia sp thành 4 nhóm cơ bản

+ loại I: sp dc mua sắm, sd thg xuyên => ko có vđ đb nào

trong sd

+ loại II: sp cần qtrinh mua, ng mua qtam sp sẽ làm vc ntn?

Ng mua thích nhà cung cấp giúp họ giảm t/g, kk trong tìm

hiểu HĐ sp

+ loại III: sp lq đến tình trạng HĐ, sp sẽ t/m ntn mong

muốn của ng mua? Ng mua hích nhà cung cấp đưa ra DV kỹ

5.2.2 A/h của cấu trúc

thuật tg ứng, cung cấp thời kỳ thử nghiệm free, linh hoạt

điều cỉnh sp theo nhu cầu KH

+ loại IV: sp ld đến vđ “ctri” – khi sp mua cần SL lớn, khi

sp là đầu vào của 1 số phòng ban mà y/c của họ có thể ko

thống nhất

=> 2 nghĩa của cách phân loại

+ thuộc tính sp có tầm quan trọng vs ng mua phụ thuộc

vào loại sp: VD: I – đáng tin của phân phối, giá; II – DV kỹ

thuật, dễ dàng dkhien, trợ giúp huấn luyện; III – DV kỹ

thuật, k/n linh hoạt, đáng tin của sp; IV – giá, h/a nhà cung

cấp, dữ liệu sự tin cạy của sp, tin cậy trong pp, k/n linh hoạt

+ loại sp a/h đến nhân tố cấu trúc, hvi => nhân tố quan

tọng ld nh đến quá trình mua. VD: sự a/h hvi giảm từ I-IV,

sự a/h cấu trúc tăng

5.1.3 Những a/h của hoàn cảnh

- 5 đk hoàn cảnh a/h: mđ của vc mua sắm – XH xq – vật chất xq (VD: bài trí cửa hang) – a/h của t/g (VD: t/g trog ngày/ tg NTD sẵn

có) – hoàn cảnh tiên nghiệm (sự hứng thú của NTD/ lg tiền mặt có)

5.1.4 A/h tâm lý/ cá nhân đến hvi NTD

a. Động cơ, t/c cá nhân – gth tsao làm vc này, ko làm vc kia - Động cơ: lực lg thúc đẩy dẫn đến hvi t/m 1 nhu cầu

5.1.5 A/h VH – XH đến hvi NTD

lOMoARcPSD| 58564916

a. Tham gia vào làm quyết định

- Nh cá nhân lq: ng sd – ng a/h – ng mua – ng quyết định –

ng giữ tt => trung tâm mua (hội đồng mua sắm): 1 tập hợp cá

nhân tham gia vào qtrinh quyết định mua, họ cùng chia sẻ

trách nhiệm về quyết định họ thông qua

b. Nhân tố đặc biệt – gồm 3: định hướng của tổ chức (CN

thống trị tổ chức, ddkhien qđ mua) – quy mô (a/h đến qtrinh

mua; tổ chức nhỏ: nh qđinh mua tự động) – mức độ tập trung

(a/h mua dc qđinh bởi cá nhân/ tập thể)

5.2.3 A/h của hvi

a. Động cơ cá nhân – như quan hệ bb, sự hãnh diện nghề nghiệp, lo sợ về rủi ro, thiếu kinh nghiệm cá nhân

b. Sự nhận thức về vai trò

- 3 nhóm dựa trên sự khác nhau về mức độ cam kết nghề nghiệp: tổ chức có t/c đổi mới (vtri ko theo hvi truyền thống – thích ứng (cá

nhân có sự cam kết tạm thời) - thờ ơ (cá nhân nhấn mạnh sự cam kết mạnh mẽ vs hvi dc chấp nhạn truyền thống, hvi tuân the) 5.2.4

Giai đoạn trong quá trình mua

(4) Nhận dạng vđ => Trách nhiệm, quyền hạn => Tìm kiếm nhà cung cấp => Xđ tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp

b. Trách nhiệm, quyền hạn thực hiện – phụ thuộc: sự phức tạp về kỹ thuật sp – tầm quan trọng sp vs cty – kiến thức kỹ thuật đb –

quan tâm của cá nhân trog qtr/ hth sd sp

c. Tìm kiếm nhà cung cấp – tìm kiếm thủ tục để nhận dạng nhà cung cấp chào hang sp để xd tiêu chuẩn chọn lọc

- Ptr tiêu chuẩn để đánh giá ng bán tiềm năng => xđ danh sách nhà cung cấp có thể thay thế nhau trên TT (qtrinh 2 chiều)

* SS ng TD cá nhân – Ng mua tổ chức

- Trong vc mua sắm: + Ng TD cá nhân: Đòi hỏi chỉ sd cho

cá nhân/ gđ; Dựa trên cơ sở hình dáng, thời trang, chủng loại

+ Ng mua tổ chức: Nhằm vào sx tiếp theo, sd trong sx, bán

lại cho ng TD khác; Dựa trên csdl kĩ thuật, CN; Lợi ích mua

nh bên, dựa trên cơ sở nhóm nh nh; Thg thuê thiết bị hơn;

thực hiện đấu thầu Ctr, đàm phán nh hơn

+ đc dẫn dắt từ nhu của của ng TD cuối cùng

+ dao động có tính chu kỳ hơn

+ SL ít hơn, tập trung về địa lý hơn

+ kênh pp ngắn hơn

+ có thể y/c dịch vụ đb

+ tạo ra HH, DV như những k/n thay thế để mua sắm chúng

6.1 QUAN ĐIỂM MAR VỀ CẠNH TRANH

“Chiến lược mar Ctr: sd các bp, chính sách, nghệ thuật mar

nhăm đáp ứng nhu cầu của KH tốt hơn các ĐTCTr để thực

hiện mt CTr trên TT” 6.1.1 Ctranh là tất yếu

6.1.2 Ctranh và chiến lược mar

- Ss lấy chuẩn (benchmar) vs ĐTCTr về: sp, giá, kênh

pp, ctr truyền thông => cơ sở để nhà qtr mar hiểu DN lợi/ bất

lợi gì

- Chiến lc đại dg xanh: DN tìm kiếm những phân

đoạn TT ms để kp đối đầu vd DN khác đang dc nh DN theo

đuổi

6.1.3 Nhận dạng ĐTCTr

- Có những DN nào đang ctr? Đối thủ hiện hữu/ tiềm tang?

Nguy hiểm tới mức nào?

- Nhận diện tốt nhất là theo quan điểm TT => công cụ: bản

đồ sp tiêu thụ

6.2 NGHIÊN CỨU ĐTCTR

6.2.1 Nhận dạng chiến lược của ĐTCTr

- Chiến lc: nguyên tắc, định hướng HĐ dc thiết lập nhằm dẫn

dắt những HĐ thực tế nhằm đạt tới mđ tổ chức/ DN - Công

cụ: bản đồ nhóm chiến lược => dự báo mức độ, t/chat ctr

trong nội bộ nhóm, k/n ctr nhóm này vs nhóm khác; rào cản

gia nhập, ai là ĐTCT trực tiếp

+ nguyên tắc xd: tiêu chí đánh giá năng lực, lợi thế ctr, DN ctr

6.2.2 Xđ mục tiêu của đối thủ

- Cần: + đưa ra giả thuyết dự báo mục tiêu, chiến lc

mà đối thủáp dụng

+ xuất phát từ dữ liệu có k/n qsat dc => dự báo mtieu

+ sd biểu đồ sp/ TT để xem đối thủ sd chiến lc mở rộng sp/

TT, xâm nhập hớt vàng/ thâm nhập sâu…

- Khi bt dc tầm qtrong các mtieu của đối thủ, nhà qtri

mar có thể dự đoán

+ mức độ hài long của đối thủ về kq TC, vị thế ctr HT

+ k/n thay đổi chiến lc trc mtr/ quyết định chiến lc + t/c

của pư đó a/h ntn tới chiến lc, kd mà chiến lc DN dự

định đạt tới

6.2.3 Xđ điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

- Thg đánh giá dựa trên dữ liệu thứ cấp, bổ sung tt đó bằng lời

đồn, kinh nghiệm cá nhận

- 3 chỉ tiêu cơ bản: thị phần – trí phần (thị phần về lý trí của

KH) – tâm phần (thị phần về t/c hay trái tim của KH)

- 5 nhóm vđ: + k/n về qly

+ k/n của ĐTCTr trong nghiên cứu, thiết kế sp ms

+ k/n từng ĐTCTr trog sx, pp dịch vụ cho KH

+ k/n thâm nhập TT

+ k/n về TC

6.2.4 Đánh giá các pư của ĐTCTr

- Vđ: VH DN, triết lý KD, niềm tin vào tg lai, chân dung ban

lãnh đạo…

- ĐTCT điềm tĩnh: ko có pư mạnh

- ĐTCT thờ ơ: ko có pư trc tca HĐ ctranh => ko đáng qtam,

ko nguy hiểm

- Về TT của ng mua tổ chức so với ng TD cá nhân

5.3 SD KQ NGHIÊN CỨU HVI MUA TRONG QUẢN TRỊ MAR

- Hướng lựa chọn, mua sp/ thg hiệu của DN, gồm + đến HĐ ng TD (dung thử)

+ chiến lc a/h đến t/c, nhận thức ng TD => t/c, nhận thức tốt vs + đến nận thức t/c, HĐ qua thay đổi y/t mtr

thg hiệu + chiến lc phối hợp: nhận thức, t/c – HĐ - mtr

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH ĐTCTR – XĐ LỢI THẾ CTRANH KHÁC BIỆT

lOMoARcPSD| 58564916

- ĐTCT kén chọn: chỉ pư vs kiểu tấn công nhất định - ĐTCT

hung dữ: pư mau lẹ, mạnh mẽ vs mọi cuộc tấn công của ĐT

khác khi xâm nhập vào lãnh địa => cty mạnh, luôn tìm cách

bành trướng thay vì xâm lược

- ĐTCT khôn ngoan: khó dự đoạn dc pư => nhưng dự đoán

dc nhanh nhạy chiến lc của đối thú, vô hiệu hóa chiế lc của

các

ĐTCT mạnh

- “Trạng thái cân bằng Ctr”

+ nếu các ĐTCT gần giống nhau, cùng tìm LN theo 1 cách

=> trạng thái ctr ko bền, thg xra xung đột, chiến tranh giá +

nếu trog ngành tồn tại điểm chung là y/t quan trọng thuộc

về sp => trạng thái ctr ko bền, DN thg xuyên thay đổi cải

tiến y/t đó => tìm kiếm lợi thế ctr

+ nh y/t dc coi là quan trọng, KD có nh cơ hội tạo sự khác

biệt => trạng thái ctr bền vững, thg tìm cách né nhau để

cùng tồn tại

+ càng ít biến số ctr quan trọng => càng ít ĐTCT + nếu tỷ

phần TT là 2/1 giữa 2 đối thủ - điểm cân bằng => vc thay

đổi tỷ lệ ko khả thi

6.2.5 Qtri tt về ĐTCT, xđ LTCT khác bt của DN

a. Thiết kệ hth tt tình báo ctr – tt về chiến lược

b. Qtrinh xd hth tt tình báo ctr - (4) Chuẩn bị hth – Thu

thập số liệu – Đánh giá, pitch – Phân phối, cung cấp c.

Các nguồn thu thập tt tình báo về ĐTCT

- Nhân viên của ĐTCT, ng mới tuyển dụng

- Ng có quan hệ vs ĐTCT

- Từ tài liệu đã xuất bản, nguồn cung cấp tt công cộng

- Theo dõi ĐTCT

6.3.1 Các nguồn tạo LTCT khác biệt dài hạn, bền vững

- nguồn lực DN - kỹ năng DN – quan hệ DN vs bên ngoài

- Trong thực tế, có thể bao gồm

+ k/n dẫn đầu về cp sx thấp (lợi về giá => chiến lược ctr

bằng giá thấp)

+ k/n khác biệt hóa (về lợi ích cung ứng cho KH; đặc tính

sp; hệ thống pp… => chiến lc mar ctr = k/n khác biệt hóa) +

tập trung

- LTCT dựa trên cp/ giá cả

+ 2 cách để duy trì lợi thế CP thấp: trở thành NSX lớn nhất,

tận dụng quy mô nền KT – tận dụng đường kinh nghiệm

+ quan trọng/ mang lại gtri cho KH

+ khác biệt vs ĐTCT, khó bắt chước

+ dễ tbao tới KH

+ phù hợp vs đk thực hiện của DN

+ mang lại LN cho DN

6.3.3 Lựa chọn LTCT khác biệt dài hạn, bền vững

- Sp có gtri cao, khác biệt – riêng có

- Xđ chính xác mt TT

- Quan hệ KH dc cải thiện

- Thiết lập niềm tin vào DN, thg hiệu

=> SD pp phân tích ma trận hồ sơ ctr (CPM) => pitch định lg

khác biệt sp thực tế là ko đáng kể, khó tìm, khó duy trì

6.3.2 Các đk của LTCT khác biệt bền vững

- Đóng góp trong việc tạo ra gtri KH

- Độc đáo, duy nhất

+ ko thể copy: bản quyền, quyền sáng chế, vtri, tsan vchat

riêng có

+ khó copy: thg hiệu, danh tiếng, sự trung thành của KH,

văn hóa DN, động lực làm việc cho nhân viên, mạng lưới,

sự hợp tác

+ có thể copy, mất phí: k/n vật chất, nhà xưởng, máy móc +

dễ dàng copy: LLLĐ ko lành nghề, ko có sự khác biệt,

sp&dv, tiền mặt

- Không bắt chước được

+ cách bve để ko bị sao chép: đưa ra sự ko rõ rang – xd rào

cản KT – thiết lập be của PL – tạo ra sự phụ thuộc

6.3.4 Sd phân tích ctr trong qtri mar

a. Học tập kinh nghiệm từ nghiên cứu đối thủ (pp lấy

chuẩn

– benchmar)

b. Lựa chọn ĐTCT để tấn công/ né tránh: mạnh hay

yếu – gần hay xa – tốt hay xấu

c. Cân bằng giữa quan điểm định hướng KH, quan

điểm định hướng CTr

- Định hướng chiến lc đại dương xanh => nền tảng: đổi mới

gtri, qtrinh cung ứng gtri cho KH

+ tạo đoạn TT ms ko có ctr

+ làm ctr trở nên ko quan trọng

+ tạo, nắm bắt nhu cầu ms

+ phá vỡ sự đánh đổi giữa gtri – cphi

6.3 XĐ LỢI THẾ CT BỀN VỮNG, SD PTICH CT TRONG QUẢN TRỊ MAR

+ điều quan trọng duy trì lợi thế cp, giá thấp: tập trung mạnh yếu của DNso vs ĐTCT – 5 bước: xđ y/t quan trọng

ksoat cphi a/g đến k/n ctr của DN => xđ tầm quan trọng => cho điểm

- Sự khác biệt hóa dựa trên chất lượng từng y/t => xđ điểm số của từng y/t => cộng điểm số của

- LTCT dựa trên thg hiệu, chất lượng dc cảm nhận: khi sự tca các yếu tố

lOMoARcPSD| 58564916

+ điều chỉnh toàn bộ hđ của tổ chức => theo đuổi chiến lc

khác bt hóa, cp thấp

7.3 PHÂN CHIA TT THEO CÁC TIÊU THỨC PHÙ HỢP

- Nghĩa hẹp: toàn bộ qtrinh phân đoạn TT => 3 vđ lưu ý: phân

đoạn theo pp nào; xđ tiêu thức phù hợp bằng cách nào; cơ sở

phân đoạn TT ng TD cá nhân, TT KH tổ chức là gì 7.3.1 Phân

đoạn theo truyền thống – sáng tạo sau khi nghiên cứu TT

a. Truyền thống (nghiên cứu đã có) – dễ dàng nhất

- Dựa trên: đặc điểm nhân khẩu học, KT-XH

- Ưu: thực hiện dựa trên dữ liệu thứ cấp; đoạn TT

đáng tin cậy - Nhược: hầu như không có sự sáng tạo b. Sáng

tạo (sau nghiên cứu TT)

- Chia ng mua thành các nhóm dựa trên kq nghiên

cứu- MH nghiên cứu: Thiết lập các ranh giới => Thu thập

dữ liệu => Ptich dữ liệu => Xác nhận gtri đoạn TT =>

Triển khai => Theo dõi

7.3.2 Xđ cơ sở (tiêu thức) phân đoạn phù hợp - 2 nhóm

tiêu thức theo TT hang tiêu dung, ng mua – tổ chức

sd phổ biến: lợi ích, lối sống

+ TT hang tiêu dung

• Yếu tố lối sống: đvi XH, lối sống, tính cách

• Yếu tố hvi: thái độ, lợi ích tìm thấy từ sp, mức độ nhận

thức về sp, cảm nhận rr, mức độ bị lôi cuốn, sự trung

thành vs thg hiệu, tỷ lệ sd, tình trạng ng sd

a. Theo lợi ích – đo lg hth gtri, k/n mua các thg hiệu sp khác

nhau trong 1 loại sp của NTD - DN lựa chọn

qcao, thiết kế sp ms; TT DV-NH

- Cách tiếp cận bám sát TT

b. Theo hvi – tập trung đặc tính ng TD (cơ sở: sau nghiên

cứu)

- Têu thức sd nh nhất: lý do mua

c. Theo tiêu thức DS-XH – phổ biến trong TT hang tiêu dung

cá nhân

Tiêu thức có gtri khi: xđ dc qua phân đoạn theo tiêu thức lựa

chọn, thực sự có nhu cầu/ hvi mua khác nhau vs sp – có thể đo

lg dc quy mô – quy mô đủ lớn

- Cơ sở phân đoạn pvu cho lĩnh vực qđ mar cụ thể

+ hiểu bt chung về TT: lợi ích tìm kiếm – sức mu asp, mẫu

+ định vị sp: gtri sd – ưu việt – lợi ích tìm kiếm – hỗn hợp y/t

trên

+ sp ms: pư vs sp ms – lợi ích tìm kiếm

+ qđinh về giá: độ nhạy cảm – XH giảm giá theo SL

+ qđinh qcao: lợi ích tìm kiếm – sd phg tiện truyền tin – tâm

lý/ cách sống – hỗn hợp

+ qdinh phân phối: chữ tín – lợi ích tìm kiếm

7.4.1 Chọn y/t đánh giá sức hấp dẫn của TT, vị thế ctranh

của DN

a. Y/t TT: Quy mô – Tỷ lệ tăng trưởng – Giai đoạn trog

qtr ptr của lĩnh vực KD – Có thể dự đoán dc – Nhạy cảm, co

giãn cầu theo giá (ít nạy cảm, gđ bão hòa => nguy cơ ctr giá)

– sức mạnh thương lượng của KH (ng mua có sức mạnh thg

lg nhỏ hơn nhà cung cấp => hấp dẫn) – thời vụ, chu kỳ mua

sắm

b. Y/t KT – CN: Rào cản gia nhập (bền vững) – Rào

cản rút lui (thấp) – Sức mạnh thg lg của nhà cung cấp (độc

quyền => ít hấp dẫn hơn TT nh nhà cung cấp pvu) – Mức độ

sd CN –

Đòi hỏi dtu – LN biên

c. Y/t ctranh: mật độ ctranh – chất lg ctranh - đe dọa

sp thay thế - mức độ khác biệt hóa

d. Mtr KD nói chug: Tính dễ tổn thương bởi các biến

động KT – bởi các y/t ctri, PL – Mức độ qđ của PL 1 số k/n

thay đổi: cty, TT, ĐTCT, tái lập TT (sự hấp hẫn), ranh giới TT

7.4.2 Xđ sức mạnh HT, tiềm ẩn của DN

a. Vị trí TT hiện tại

Để lựa chọn năng lực ctr khác biệt dài hạn, nhà qtri mar phải

đánh giá y/t theo các y/c

CHƯƠNG 7: PHÂN ĐOẠN TT, LỰA CHỌN TT MỤC TIÊU

“PĐTT: qtrinh phân chia TT tổng thể thành nh nhóm KH khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm nhứng KH

có đặc điểm chug, có nhu cầu và hvi giống nhau”

“TT mtieu: nhóm KH mà DN có lợi thế ctr khác biệt, có đk phục vụ tốt nhất, có k/n thu dc lợi nhuận cao nhất”

=> Qtrinh mar theo mục tiêu: (6): Xđ vị thế hiện tại của DN => Xđ đối tg KH/ TT sẽ phân đoạn => Phân chia TT => Lựa chọn

đoạn TT mt => Xđ chiến lc mar theo đoạn TT => Thiết kế mar – mix

7.2 XĐ ĐỐI TƯỢNG KH/ TT CẦN PHÂN ĐOẠN

- Phân đoạn TT cho tổng thể KH tiềm năng nói chung => phát

hiện đoạn TT mới mà họ có thể ptr sp/ dvu để chào bán họ => đ/ư

dc nh loại nhu cầu ch t/m

- Phân đoạn TT cho 1 tập hợp KH tiềm năng đã xđ

- Phân đoạn TT cho đối tg là KH HT của DN

mã sd – nhu cầu – trung thành vs thg hiệu, mẫu mã – kết

hợp tiêu thức trên

7.4 ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG CỦA CÁC ĐOẠN TT, PTICH LỰA CHỌN TTMT

- 3 tiêu chuẩn để pitch về đoạn TT: Đo lg được – Đủ lớn – Có thể làm mar dc => t/m: đoạn TTMT tiềm năng

(5) Chọn y/t đo lg sức hấp dẫn => Đánh giá sức mạnh HT, tiềm ẩn => Xđ tầm quan trọng y/t => Đánh giá vtri HT => Chọn

lOMoARcPSD| 58564916

- Thị phần tg đối: 2 CN chính

+ HĐ như 1 phong vũ biểu => cty pvu TT ntn?

+ có thể tạo lợi thế cho vc thâm nhập TT hơn nx

=> TS mar bđ có thể dc sd để ptr vị trí của cty hơn nữa

- TL thay đổi của thị phần: thị phần tuyệt đối (sức mạnh cty)

- Nguồn lực mar có thể khai thác (tsan, năng lực) - Sp, DV có

gtri vs KH, độc đáo b. Vị trí KT, CN

- Cp sx và mar: cấu trúc cphi lq đến ĐTCT => tsan mar

- K/n sd thiết bị, vị thế và CN

c. Năng lực kinh nghiệm: Năng lực quản lý (theo chiều rộng,

sâu) - Sức mạnh mar – Hội nhập về phía sau (kênh pp), trước

(mở rộng ksoat nguồn cung nguyên liệu)

7.4.4 Tổng hợp kq đánh giá đo lường sức hấp dẫn của

đoạn TT, vị thế cạnh tranh, sức mạnh DN

- Ptich y/c về cpi dtu cho pvu đoạn TT, gồm: cphi sx, cph mar

- Dự báo doanh số đạt dc, chỉ tiêu về điểm hòa vốn Thước

đo: sự hấp dẫn của đoạn TT – sức mạnh của cty trong phục

vụ đoạn TT đó

7.4.5 Quyết định lựa chọn TTMT, phân bổ nguồn lực -

Quy mô đoạn TT phù hợp với k/n nguồn lực, tốc độ tăng trg

cao, vững chắc - Đk KD trên đoạn TT thuận lợi

- Mtieu, k/n nguồn lực phù hợp vs y/c đtu khai thác đoạn TT

tiềm năng. 4 k/n thay thế nhau khi lựa chọn

+ cty có thể qđ ko xâm nhập vào TT/ rút lui + cty có thể qđ

ko phân đoạn => cty mar sp đại trà, áp dụng phg thức mar

ko phân biệt (TT rất nhỏ - NTD sp vs SL nh khiến họ thành

1 TTMT duy nhất – thg hiệu độc tôn) + cty có thể qđ tập

trung nỗi lực mar vào 1 đoạn TTMT duy nhất => phg thức

mar tập trung

+ cty có thể làm mar phân biệt => khai thác 1 số đoạn TT,

hoạch định mar – mix. Các đoạn dc chọn có thể theo 3

cách: chuyên môn hóa sp (1 loại sp – nh KH), chuyên

môn hóa

TT (nh loại sp – 1 KH), chuyên môn hóa tuyển chọn

(đoạn TT khác về sp, KH)

- Phg thức mar ko phân biệt: xd, thực hiện 1 chiến lc mar

chung vs những bp giống nhau trên toàn bộ TT

+ Ưu: đạt hq KT theo quy mô, cp sx thấp, cp mar khác tiết

kiệm => giá thấp; đơn giản dễ qly

+Nhc: khai thác TT kém hq; mức độ ctr trở nên gay gắt; dễ

gặp rr khi hoàn cảnh TT thay đổi

- Phg thức mar phân biệt: ptr, thực hiện nh chiến lc mar

hoaanx hợp nhằm vào nh đoạn TT khác nhau

+ Ưu: hq khai thác TT cao, doanh số, LN cao; mức độ rr dc

giảm bớt (do khai thác nh đoạn TT) + Nhược: cp thực hiện

cao, qly phức tạp

+ DN có thể đưa ra chào bán sp/ DV linh hoạt gồm: các y/t

sp/DV có gtri vs tca KH của các đoạn TT – y/t mang lại gtri

riêng cho từng đoạn TT

- Phg thức mar tập trung: tập trung tca nguồn lực để ptr 1

chiến lc mar nhằm khai thác 1 đoạn TT duy nhất

+ Ưu: đạt lợi thế ctr => lợi thề chuyên môn hóa sx, pp, hđ

mar khác; hq khai thác cao vs tỷ suất LN lớn

+ Nhược: rr cao

- Mar nhằm vào TT ngách (đoạn TT nhỏ)

- Mar theo các khu vực địa lý TT

- Cực điểm phg thức mar theo đoạn TTMT: phục vụ từg

7.5 LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC MAR NẰM KHAI THÁC ĐOẠN TTMT

Mar ko pb (đại trà)

Mar tập trung

Mar pb

Xđ TT

Bp lớn KH

Nhóm KH tiềm năng

2/ vài nhóm KH tiềm năng

Chích sách sp

SL hạn chế dưới 1 thg hiệu cho nh đối tg KH

1 loại cho 1 nhóm KH

Mỗi loại cho mỗi nhóm KH

Chính sách giá

1 mức phổ biến

1 mức cho 1 nhóm KH

Nh mức cho những nhóm KH khác nhau

Chính sách pp

Sd mọi kênh

Sd mọi kênh phù hợp

Mỗi nhóm KH có 1 kênh phù hợp

lOMoARcPSD| 58564916

Trọng tâm chiến lc

Hg đến nh ng mua qua 1 ctr

mar rộng rãi, đồng nhất

Hg tới 1 nhóm ng mua cụ thể qua 1

ctr mar đồng nhát, tập trung

Tập trung vào 2/ 1 số đoạn TT

qua nh ctr mar khác nhau

7.6 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MAR & MAR-MIX

- DN xđ chiến lc mar cho từng đoạn TT => xđ chiến lc định vị thg hiệu/ sp => sp cps sự khác biệt, h/a riêng

+ chọn h/a địa vị sp trong tâm trí KH

+ định vị sp trên TT: nỗ lực nhằm xđ h/a thích hợp cho sp/ thg hiệu/ DN trong nhận thức ng TD

- DN phải xđ các bp mar cụ thể sẽ sd để tđ vào TTMT – xđ 4Ps

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA, ĐỊNH VỊ

8.1 CÁC CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA

8.1.1 Sản phẩm là gì? + y/t tạo thành: đk KT, chiến lc KD, mong muốn của KH,

- 5 cấp độ sp: Lợi íc cốt lõi => SP chung => SP mong đợi => đk ctr…

SP hoàn thiện => SP tiềm ẩn Trên TT, ko có những HH tiêu chuản

a. Sp chung (dạng cơ bản của sp) -VD: nhà sx thép là thép xd;

NH là dvu tín dụng (cho vay); nhà bds là tsan, đất đài, nhà cửa

mang bán

- SP kỳ vọng: giao hang – các điều khoản mua bán (có

thể p/a cơ cấu chiết khấu lq đến mức độ thanh toán nhanh, điều

khoản bsung về gia hạn thời hạn thanh toán) – DV hỗ trợ cho ng

mua

- ý tưởng mới

+ chỉ bán dc khi kỳ vọng rộng lớn của KH dc đáp ứng - SP

dc tăng them giá trị (SP hoàn thiện): sp vượt xa những gì ng

mua yêu cầu/ kỳ vọng. VD: ý tg mời về lịch trình giao hang,

cách thức giao hang giảm cphi lưu kho, hệ thống lập hóa đơn

tự động

+ là 1 đk của TT bão hóa/ những KH tg đối có kinh nghiệm,

kiến thức

- SP tiềm năng: tca y/t, HĐ DN có thể thực hiện để thu

hút và giữ lại KH => bị giới hạn bởi ngân sách (hàm số biến

thiên theo y/c cạnh tranh trên mọi phg diện của sp tiềm năng), trí

tưởng tượng

8.1.3 Các yếu tố khác biệt hóa

8.1.2 Vai trò của qtri mar trong khác biệt hóa

- Cách thức DN qly hđ mar => y/t khác biệt sp mạnh

nhất - K/n khác bt hóa dc DN chú ý: HĐ qtri hệ thống bp mar

cho 1 sp/ DV nào đó theo cùng 1 chiến lc cho 1 đoạn TT quy

mô lớn – bổ nhiệm ng qly mỗi kvuc TT cho 1 sp dc sd khác

nhau cho ngành khác nhau

- Danh mục sp TD có sự khác bt cao: cf, bột giặt,

gạo, bột mù, bia…

- Khi xđ mức giá, chênh lệch => nhà qtri mar phải

đặt các câu hỏi

+ nhóm KH nào ít quan tâm đến giá/ ít nhạy cảm về giá

nhất? Quy mô đơn hang?

+ ai là ng mua hag, trung thành nhất? Ai thỉnh thoảng mua?

+ nhóm KH nào có thể sd trợ giúp về ứng dụng của cta? Ai

ít sd nhất?

+ cty có thể tăng giá vs nhóm KH nào, khi nào?

+ cty sẽ truyền thông tca những chính sách giá của họ tới

thành viên kênh pp ntn?

(1) Từ bản than sp

- SP tiêu chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép có cải biến nhỏ-

Tính chất là đặc trưng bổ sung cho HĐ cơ bản của sp =>

công cụ ctr để tạo ra đặc điểm khác biệt cho sp

- Chất lg công dụng: mức độ hđ theo tính năng chủ yếu của

sp + SP dc sx ở 1 trong 4 mức công dụng: thấp, trung

bình, cao, thượng hượng

+ DN qđinh qly chất lg công dụng theo t/g

• ko ngừng cải tiền sp => tỷ suất LN, thị phần max

• Duy trì chất lg sp

• Giảm bớt chất lg theo t/g

- Chất lg đồng đều: mức độ thiết kế, tính năng 1 sp gần vs tiêu

chuẩn mục tiêu

- Độ bền: số đo tuổi thọ dự kiến của sp

(2) Từ DV - chìa khóa ctr thắng lợi khi khó tạo điểm khác

bt cho sp vật chất (VD: khi sp VC dc tiêu chuẩn hóa cao) -

Y/t chính: giao hang, lắp đạt, huấn luyện KH sd sp, DV tự

vấn, sửa chữa…

- Nhà qtri mar phải đặt các câu hỏi: KH chấp nhận ko – DV có

tạo dc sự khác bt ko – ĐTCT có dễ bắt chước ko – T/g DV tạo

lợi thế ctr là bao lâu

(3) Từ đội ngũ nhân viên – trình độ, thái độ, phục cụ,

giao tiếp, độ ti cậy, lịch sự

(4) Về h/a thg hiệu, DN – biêu tg, bầu kk, các sk…

(5) Giá – giá rẻ, hình thức thanh toán, linh hoạt

(6) Phân phối – bao phủ TT về chiều rộng, sâu

Mỗi y/t khác bt của sp chỉ có gtri vs DN

+ phải quan trọng vs ng mua (KH chấp nhận trả them tiền

cho sự khác bt)

+ ng mua phải nhận bt đc

+ phải duy trì lâu dài trên TT (khó bị ĐTCT bắt chước)

+ phải chọn lọc khác bt thể hiện LTCT của DN

+ phải mang lại LN

- Nguyên tắc khác biệt hóa thành công: Gây ngạc nhiên

nhưng thú vị - Khác biệt tạo ra gtri - Cảm nhận giá trị

vượt trội, đặc biệt - Phù hợp vs KH - Truyền thông dc -

Đáng tin cậy - Khó bắt ch

8.2 ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ

lOMoARcPSD| 58564916

8.2.1 Bản chất

“Định vị: h/a hay vị trí của 1 thg hiệu/ sp hay DN trong nhận

thức ng TD cỏa TT mục tiêu so vs các sp, thg hiệu, DN ctr

khác” => Đối tg định vị: sp, DN, thg hiệu, DN

=> ở trong tâm trí KH

- Khác biệt hóa cung cấp các y/t là cơ sở để lựa chọn

chiến lc định vị

- Định vị => có quá nh sp ko thoát dc khỏi sự vô

danh trên TT“Chiến lc định vị cho 1 thg hiệu: vc DN lựa

chọn, xd trong tâm trí KHMT 1 h/a rõ nét, có gtri về thg

hiệu này so vs các thg hiệu ctr”

a. Y/c chiến lc định vị thành công

- H/a cụ thể đơn giản (h/a thg hiệu: tập hợp các ấn tg, cảm

giác, kinh nghiệm KH có dc)

+ h/a thg hiệu hình thành dựa trên: kq của truyền thông

h/a DN lựa chọn – kinh nghiệm của KH qua tiêu dung

- Dựa trên thuộc tính nổi bật thực sự khác biệt

- Độc đáo, phù hợp với mong muốn KH

- H/a định vị phải dc xáp lập trong tg quan ss vs h/a định vị

của thg hiệu sp ctr

- Đc thể hiện trên thực tế (như lời hứa, đáng tin, nhất quán)

b. Các lỗi hay gặp trong quá trình định vị - H/a định vị ko

rõ rang - ko đủ sức tin cậy – quá hẹp – ko nhất quán - Ptr

chiến lc định vị thg hiệu phù hợp thể hiện triết lý cơ bản của

mar mục tiêu: xd h/a thg hiệu trong nhận thức, t/c KHMT đã

lữa chọn của DN chứ ko phải nhận thức của TT ns chug

- Mỗi thg hiệu là 1 đề nghị bán duy nhất của DN

c. Tái định vị - Lý do: KH già đi – Nhu cầu, mong muốn

biến đổi – Định vị thg hiệu của ĐTCT – H/a định vị hg hiệu

của

DN ko tốt

8.2.2 Quá trình xác lập, thực hiện chiến lược định vị

a. Lựa chọn chiến lc định vị

(1) Phân đoạn TT, lựa chọn đoạn TTMT, pitch hvi KHMT

- Nghiên cứu đặc điểm từng đoạn TTMT => xđ nhu cầu,

mong muốn, lợi ích tìm kiếm

- Câu hỏi chính: ai là KMHT – tsao mua – lợi ích mong muốn

là gì – tiêu chuẩn lựa chọn sp là gì – bán gì cho họ

- PP xđ h/a thg hiệu mà KH mong muốn

+ thg hiệu hay cty dc xem như động vật/ con ng

+ sự sắm vai

+ ng ngoài hành tinh than thiện => hỏi câu hỏi cơ bản

nhất, thg là đối tg điều tra cho rằng mk đã bt

+ pp liên tg (vs 1 nhân tố kích thích cỵ thể)

+ bảng nhận thức

+ đoạn phim qcao nháp

+ vẽ tranh, hoàn thành câu chuyện

+ vẽ bản đồ sp trực quan

(2) Ptich bản đồ định vị của thg hiệu hiện có của tổ chức

DN ctr trên từng đoạn TTMT (lập bản đồ nhận thức)

- Cách xđ ĐTCT trực tiếp

+ xem xét dữ liệu tham khảo để bt các KH đó làm thế nào

trog QK => mối nguy cơ: sự phân tách giữa ng mua – tình

huống sd – ng sd

+ xđ thg hiệu mà ng mua cân nhắc

- Có thể sd quy trình có cphi hiệu quả để lập bản đồ các TT

spb. PP mô tả thuộc tính bằng biểu đồ

- Cách đơn giất để thu thập dữ liệu định vị, định lg: qua vc xđ

thái độ/ thuộc tính

c. Xây dựng bản đồ định vị

d. Ptic k/n nguồn lực của DN

e. Lựa chọn LTCT khác biệt dài hạn: gắn liền vs gtri

mongđợi của KH – mức gia tăng gtri phải dc công nhận

bởi KH – lợi thế phải khó bắt chước

f. Lựa chọn h/a, vị thế mong muốn cho thg hiệu/ sp trong

nhận thức của KH ở TTMT

- Định vị ctr trực tiếp vs các thg hiệu đã có trên TT: DN thấy

TTMT có tiềm năng lớn, thg hiệu ctr ch đáp ứng hết, quy mô

đoạn TT tăng

- Định vị ở vtri mới vs h/a hoàn toàn ms trên TT

g. Xây dựng ctr mar – mix để thực hiện chiến lc định vị thg

hiệu DN đã lựa chọn

- Thiết kế ctr mar – mix

- Xd, thực hiện chiến lc quảng bà về h/a định vị thg hiệu

- Ktra kq định vị thg hiệu, điều chỉnh hđ

CHƯƠNG 9: CHIẾN LC PTR SP MỚI, CHIẾN LC MAR THEO CHU KÝ SÔNG SP

9.1 CHIẾN LƯỢC PTR SP MỚI

- SP mới: 1 bộ phận sống còn trong chiến lc tăng trg, ctr của DN

- Kinh nghiệm thực về SP mới: nh sp mới bị thất bại (33%-70%) – cty ptr mạnh nhờ vào các ctr sp mới có hqua – nhân tố để pb mức

độ hqua – 4/5 tg ptr SP ms do kỹ sư tiến hành ko đạt thành công

- Lý do cơ bản cho sự that bại: do ko đáp ứng nhu cầu NTD: cố gắng stao ko đầy đủ - ko tận dụng khả năng tốt nhất của mk – ko

có k/n cung cấp các y/t sx tốt hơn ĐTCT

- Quyết định quan trọng về sp mới: TT SP – đặc tính SP = > Câu hỏi chính về sp (có thg mại hóa dc ko, có thu LN ko) => Sự phù

hợp của SP

9.1.1 Chiến lc ptr

- Câu hỏi đầu tiên “có bnh cách đổi mới SP” => 9 cách: SP mới hoàn toàn – SP ms cải tiến – SP mới là 1 ứng dụng ms của SP hiện

tại – SP cung cấp them chức năng mới – SP htai cung cấp cho TT ms – Giảm CP, SP có them những ng mua mới – Ptr SP nâng cấp

chất lượng – Ptr SP có cấp chất lg thấp hơn – SP dc thiết kế lại

- (10) cbi 1 cuộc đánh giá vs dòng SP HT => cbi KH LN dài hạn đang sd dòng sp HT => đánh giá tca KH LN => xđ vtro của

SP ms => cbi đánh giá k/n của cty => xđk vuc TT => xđ mtieu SP ms => cbi KH LN dài hạn, hợp nhất SP ms => xđ trách

nhiệm SP ms => cung cấp đánh giá HĐ

- Xâm nhập TT, ptr TT: chiến lc dòng sp (biến đổi chiều rộng, sâu)

lOMoARcPSD| 58564916

Ptr sp, đa dạng hóa: chiến lc hỗn hợp sp

- Nhân tố chiến lc trong SP ms phải làm rõ: quan điểm về LN của cấp qly cao nhất – Mức tối thiểu (sàn) của LN – Sự sẵn sàng,

cphi đtu để ptr – xđ rõ t/g bù đắp cphi, tạo LN

9.1.2 Qtrinh ptr, KHH SP mới

(1) Hình thành đường hướng chính sách SP ms: lĩnh vực sp ms – y/t ra quyết định trực tiếp về sp ms sẽ dtu ptr

– trách nhiệm tổ chức qly các gđ trog chính sách sp B1: Tạo ý tưởng về sp ms

+ 1 số nguồn

• Lực lg bán: hiểu bt về nhu cầu NTD/ ngành/ ctr, đòi hỏi của

NTD/ từ ước muốn tg lai

• Nghiên cứu, kĩ thuật: ứng dụng nghiên cứu cơ bản, suy

nghĩ bđ/ stao, ktra HĐ htai, hồ sơ HĐ, phát hiện bất ngờ

• Nguồn lực khác: gợi ý từ CN, tận dụng sp hỏng/ phế liệu,

nghiên cứu TT đb

• Nguồn lực bên ngoài: nhà phát minh, ng buôn chứng

khoán, nhà pp, đại lý qcao, gợi ý từ NTD B2: Đánh giá ý

tg sp ms – CN cơ bản: loại bỏ ý tg ko có k/n mang lại LN –

mở rộng ý tg HT thành k/niệm sp hoàn chỉnh + ý tg bị loại

bỏ, do: nằm ngoài lĩnh vực quan tâm – ko đủ nguồn lực

+ lợi ích tiềm năng khi DN liên minh: tăng k/n thu thập

CN, tiến vốn, tt – mở rộng TT, xâm nhập mạnh vào TT HT

– chống lại sự leo thang ctr vs nhau

B3: KH dự án

+ 2 pp thiết lập, qly nhóm dự án: làm vc độc lập vs bp khác

– hthanh từ nh bp khác

B4: Ptr sp mới – báo cáo ptr tới cấp qtri bậc cao, gôm: kq

nghiên cứu – thiết kế sp – thiết kế tbi sx – y/c tính toán về các

y/t sx – KH kiểm định mar – nghiên cứu ctr tài chính – dự

đoán ngày gth

B5: Kiểm định mar – sp ms vẫn là bí mật

+ cách kiểm định TT: bán hang giả định – bán hang thật sự

- mar giới hạn (tiêu thụ sp từ từ) – công bố toàn quốc + sáu

S cho thành công sp mới: cao cấp – tính gần gũi – sự hài

long – tính đơn giản – tính tách biệt – tốc độ

B6: Thương mại hóa – tung sp ra TT

B7: Tầm quan trọng ủa t/g ptr sp mới

lOMoARcPSD| 58564916

9.1.3 Nguyên nhân thất bại của sp mới

(9) Đánh giá sai tiềm năng TT – Phản ứng bất ngờ từ ĐTCT – T/g gth ngắn – Sự thay đổi mạnh mẽ trên TT sau khi sp dc ủng hộ -

Điều khiển CL ko phù hợp – ĐÁnh giá sai CPSX – TD vào vc khuếch trg bđ ko hợp lý – Kiểm định sai TT – Kênh pp thiếu triển vọng

9.1.4 Sự cần thiết của nghiên cứu khi ptr sp ms

9.2 CHIẾN LƯỢC MAR THEO CHU KỲ SỐNG SP

9.2.1 Bản chất của chu kỳ sống sp

a. Khái niệm – “Chu kỳ sống sp: trạng thái vận động của vc

tiêu thụ 1 loại sp trên TT kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó ko

bán dc nx. Qtrinh biến của dthu, cphi, LN theo t/g của loại sp”

(4) gđ gth => tăng trưởng => bão hòa => suy thoái

- Chu kỳ sống sp nói: + sp đều có t/g tồn tại hữu hạn trên TT

+ mỗi gđ tồn tại có lg sp tiêu thụ khác nhau

+ mức LN do sp mang lại khác nhau giữa các gđ

b. Chu kỳ sống của loại sp, chủng loại sp, nhãn hiệu

- CK sống của loại sp thg dài nhất. VD: loại vô hạn: gạo, cf….

1 số loại ngắn do tốc độ thay thế CN cao

- Chủng loại sp thg có CK sống ngắn hơn do DN thg

loại bỏ, bsung, thay đổi

- CK sống của nhãn hiệu tùy thuộc vào chiến lc nhãn

hiệu của

+ mỗi gđ đòi hỏi chiến lc mar, sx, TC, nhân sự khác nhau

9.2.2 Chiến lc mar theo CK sống của sp

A/h

Giới thiệu

Tăng trg

Bão hòa

Suy thoái

Ctr

Ko quan trọng

1 số bắt ch

Nh ĐTCT

Ít ĐTCT

Chiến lc

tổng thể

Thiết lập TT, thuyết

phục ng thử sp

Xâm nhập TT, thuyết phục

dug lg TT lớn cho sp

Bve vtri, ktra sự xâm nhập

của ĐTCT

Cbi cho sự rút lui

Ko đáng kể, sp sx mar cao

Cao

Giảm

Mất tca LN

Giá bán lẻ

Cao (bù đắp cp)

Cao (lợi dung nh cầu)

Mức ng mua chịu dc, tránh chiến tranh giá

Thấp tg đối

Pphoi

Xd dần

Mạnh mẽ, giảm tuyển nhà pp nhỏ

Mạnh mẽ, giữ TT

Chọn đại lý ko thu LN bị loại bỏ dần

Chiến lc

qcao

Nhằm nhu cầu ng chấp

nhận đầu tiên

Làm cho all TT nhận bt

Để pbt giá vs sp tg tự

Nhấn mạnh giá thấp

Trọg tâm qcao

Cao

Trung bình

Chi tiêu tối thiểu

Chi cho xúc tiền hỗn hợp

Lớn

Mạnh mẽ

Tối thiểu

9.2.2.1 Giới thiệu sp – chiến dịch qcao mạnh mẽ; khuyến mại

(dung thử); sd kênh pp chọn lọc (lực lg bán trực tiếp)

a. Chiến lc hớt váng sữa nhanh – giá cao, xúc tiền mạnh

thuyết phục về lợi ích sp

- ĐK áp dụng: TT ch bt sp – Ng bt sp mong muốn mua ngay,

có sức mua – ĐTCT tiềm tang gia nhập TT

b. Chiến lc hớt vàng sữa từ từ - giá cao, xúc tiến yếu => LN

cao từ đầu

- ĐK áp dụng: TT hẹp, đã bt sp –sẵn sàng trả giá cao – ch có

ĐTCT tiềm tàng

c. Chiến lc thâm nhập nhanh – giá thấp, xúc tiến

mạnh => chiếm TT lớn trong t/g ngắn => chịu thua lỗ/ ko LN

- ĐK áp dụng: TT lớn, ch bt đến sp – nhạy cảm về giá – đe

dọa ĐTCT tiềm ẩn lớn – CP sx đv giảm mạnh theo klg sp sx,

qtrinh tích lũy

d. Chiến lc thâm nhập từ từ - giá thấp, xúc tiền thấp

=> đảm bảo lãi

- ĐK áp dụng: TT lớn, bt rõ sp – nhạy cảm về giá – k/n ctr

tiềm ẩn lớn

9.2.2.2 Tăng trưởng (ptr) – mt: nhanh chóng mở rộng thị

phần => dẫn đầu TT

- Cải tiến đặc tính, chất lg sp/ bsung mẫu/ đặc tính mới

lOMoARcPSD| 58564916

- Tấn công đoạn TT mới

- Ptr them kênh pp mới

- Chuyển qcao nhận bt sp => qcao xd h/a, uy tín thg hiệu riêng

- Giá bán cần điều chỉnh => thu hút KH, hạn chế ĐTCT

=> dung hòa 2 mt: đạt thị phần lớn/ LN hiện tại

9.2.2.3 Bão hòa – mt: giữ thị phần, kéo dài thời kỳ => thu LN

=> “tái mar”: giảm giá, nâng cao clg, cải tiến sp, chọc lọc lại

kênh pp, tăng cg qcao, đẩy mạnh xúc tiến bán - Bão hòa tăng

trg: lg bán vẫn tăng (tốc độ nhỏ), ko có them nhà pp mới =>

Bão hòa ổn định: lg tiêu thụ duy trì mức ko ổn định => Bão

hòa giảm sút

- 2 loại ĐT khác nhau: 1 vài DN lớn thống trị - số đông cty

chuyên móa tấn công vào đoạn TT cụ thể

a. Thay đổi TT: Tăng số ng sd sp – Tăng tỷ lệ sd

b. Thay đổi sp: Cải tiến chất lg – Bsung đặc tính mới (ĐK: sd

linh hoạt, có lợi thế, qcao ko mất tiền, kích thích nhiệt tình)

–

Tìm mẫu mã mới

c. Thay đổi mar hỗn hợp: Giảm giá – Ptr kênh pp mới –

Thay đổi ND, phg thức qcao – Đẩy mạnh HĐ khuyến mại –

Tìm phg thức bán hang trực tiếp – Bsung DV hấp dẫn KH

9.2.2.4 Giảm sút – mt: rút lui với thiệt hại nhỏ nhất

- Chuyển hướng khai thác TT, củng cố vtri ctr chọn lọc

- Duy trì mức dtu HT khi vẫn còn KH trung thành

- Giảm có chọn lọc HĐ KD, rút khỏi TT ko hiệu quả

- Thu hoạch để thu hồi vốn

- Loại bỏ sp thay thế, giải thể dvi KD

Giải pháp: bán/chuyển nhượng/ bỏ lại hoàn toàn – qđ thời

điểm dừng sx, đưa ra TT sp thay thế - đảm bảo pvu dc KH

trung thành

10.1.2 Chiến lc mar theo từng vị thế

a. Chiến lc của ng dẫn đầu (thị phần tg từ 40% trở lên) -

Định hg chiến lc mở rộng TT ns chung: bp: tìm NTD ms

(tăng từ nhóm KH đang sd, thuyết phục KH ms, mở rộng tho

kvuc địa lý) - công dụng ms - tăng lg sd sp ở KH hiện có -

Bảo vệ thị phần => chiến lc chủ động đổi ms, cái tiến, tấn

công trc ĐTCT: 6 chiến lc: bve vị trí (thiển cẩn về mar) –

phòng thủ phản công (cắt giảm giá, khuyến mãi, cải tiến sp…)

– chiếm lại vtri đã mất – phòng thủ ngăn ngữa – phòng thủ

linh hoạt – phòng thủ co rụm/ rút lui chiến lc (khi nguồn lực

bị dàn trải quá mức)

- Mở rộng thị phần: xem xét 3 y/t trc khi tăng thị phần: k/n

có thể dẫn đến HĐ chống đôc quyền của chính quyền (chống

độc quyền) – hiệu quả KT – có thể giảm khả năng sinh lời b.

Chiến lc của DN thách thức

- Lựa chọn mt, ĐTCT chiến lc

+ tấn công ng dẫn đầu TT (rr lớn, hqua cao nếu phát hiện dc

điểm yếu của ng dẫn đầu) + ĐTh cùng quy mô nhưng đang

kk (vốn/ sx)

+ DN địa phg, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế

- Chiến lc tấn công

+ chính diện (có sức mạnh, nguồn lực mar lớn hơn ĐTCT)

+ tấn công sườn (phát hiện điểm yếu trong chiến lc mar của

ĐTCT): có thể theo 2 hướng: lôi kéo KH ở khu vực (đoạn)

TT nhất định – tìm ra nhu cầu TT ch dc phát hiện

+ tổng lực (sd nh công cụ mar lôi kéo KH trên nh TT) + vu

hồi (nhằm vào sân sau của ĐTCT, TT dễ dàng hơn): hg cơ

bản: đa dạng hóa sang sp ko lq, sang TT ms, đtu CN ms

10.2 CHIẾN LƯỢC MAR THEO CHUỖI GIÁ TRỊ

10.2.1 Chiến lược bên trong chuỗi giá trị - Giành lấy gtri

từ KH (ấn định giá tg xứng vs gtri cung cấp cho KH) - Cắt

giảm cp - Tái thiết kế

- Thuê ngoài: ưu: cp thấp hơn, chất lg DV cao hơn – giảm sức

ép về vốn, cphi cố định – nv ngoài có Clg cao hơn – tiếp cận

vs CN, kthuc cao hơn – giảm độc quyền VD: ptr chiến dịch

qcao, bán hag, DV KH, ngh.cưu TT - Tìm nguồn lực bên

trong: thg là những HĐ cốt lõi (hg hội nhập chiều dọc)

10.2.2 Chiến lược bên trong chuỗi giá trị - Loại bỏ,

chia tách tổ chức - Bán, cấp giấy phép (nhượng quyền,

mua quyền) - Mua lại

+ du kích (sd khôn khéo cc mar để lôi kéo KH từ kvuc địa

lý khác nhau)

- Sd công cụ mar

+ chn lc cắt giảm giá (sp tg tự, giá thấp hơn): 3 đk: ng mua

đánh giá sp của ng thách thức có CL tg đg – nhạy cảm giá –

ng dẫn đầu ko có pư cắt giảm theo ngay

+ chiến lc sp Clg thấp hơn (khi đoạn TT quy mô lớn, nhạy

cảm về giá) + chiến lc sp Clg cao, uy tín

+ chiến lc đa dạng hóa/ ptr chủng loại sp (vs DN lớn) +

chiến lc đổi ms sp - chiến lc cải tiến DV - chiến lc giảm

cpsx – chiến lc đtu cho qcao, khuyến mãi – chiến lc cải

tiến kênh pp

c. Chiến lc của ng theo sau – ngành CN sp đồng nhất, đtu

vốn lớn. VD: sắt thép, phân bón => khác bt hóa thấp, nhạy

cảm về giá => ko cho phép giành thị phần của nhau

- Phải tìm cách tăng sự trung thành của KH Ht

- Ng sao chép (tạo sự lẫn lộn sp thực-sao chép) – Ng nhái kiểu

(bắt chước, nhưng tạo sự khác bt) – Ng cải tiến

d. Chiến lc của DN chuyên môn hóa/ “nép góc” - TT quy

mô nhỏ (ngách) hiệu quả, lâu bền nếu có đủ: quy mô, sức mua

đủ để thu LN – tiềm năng tăng trưởng rõ – ĐTCT lớn bỏ qua –

phù hợp nguồn lực – có k/n bve khi bị tấn công - Chiến lc nép

góp thích hợp vs đk: TT ổn định/ tăng trưởng yếu (sp ít thay

đổi) – cphi thấp

- Chiến lc: chuyên môn hóa theo: ng sdcc – vào 1 khâu trong

chuỗi gtri – nhóm KH, quy mô khác nhau – KH đb – kvuc TT

đlý – sp/ chủng loại sp – cvc – DV – kênh pp

CHƯƠNG 10: CHIẾN LC MAR THEO VỊ THẾ CỦA DN TRÊN TT, CHUỖI GIÁ TRỊ

10.1 CHIẾN LƯỢC MAR THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH

10.1.1 Phân loại DN

- DN trong 1 ngành KD có thể chiếm vị thế:

+ khống chế (DN lớn, giữ phần lớn TT)

+ mạnh (duy trì vtri lâu dài, bất chấp HĐ của ĐTCT)

+ thuận lợi (có k/n hoặc thế mạnh khai thác trong chiến lc

TT cụ thể) + có thể trụ dc + yếu + ko có k/n tồn tại

- Phân loại: DN dẫn đầu – DN thách thức – DN theo sau – DN

nép góc

lOMoARcPSD| 58564916

CHƯƠNG 11: QUẢN TRỊ SẢN PHẨM, THƯƠNG HIỆU

11.1 CÁC VĐ CƠ BẢN TRONG QTSP

11.1.1 QTSP hay thg hiệu theo quan điểm mar

“QTSP theo qđ mar: những gì dc chào bán trên TT vs mđ thu

hút sự chú ý, mua, sd hay tiêu dung để có thể t/m nhu cầu/

mong muốn của KH”

- SP trong mar: HH hữu hình, DV, con ng, địa điểm, tổ chức, ý

tưởng…

- 3 cấp độ/ bộ phận cấu thành SP hoàn chỉnh

+ SP ý tưởng: y/t là bản chất cốt lõi của sp, lợi ích cơ bản, gtri

ng mua nhận từ sd sp

+ SP hiện thực: y/t hữu hình của sp (đặc tính sd, chỉ tiêu

Clg, kiểu dáng, màu, vật liệu chế tạo, bao gói, thg hiệu…)

=> thg hiệu là 1 y/t sp, khi sp dc gắn thg hiệu

+ SP hoàn chỉnh: khía cạnh mở rộng sp – DV đi kèm vs sp

=> căn cứ ng mua chọn giữa các sp có mức độ đồng nhất

- Nhân tố a/h đến chiến lc sp

11.1.2 Phân loại sp

+ đánh giá nguồn lực HT, tiềm năng của DN: k/n TC, sd

NVL, nhà xưởg-tbi, nhân lực HĐ sx, qly, kỹ năng về máy

móc-kĩ thuật, bằng độc quyền sáng chế

+ pp đáp ứng TT HT: sp tg tự, thay đổi theo chủng loại-kích

thc-bao gói, sp ms thay thể/ bsug, loại bỏ sp

+ pp tiếp cận TT tiềm năng/ mới: mở rộng TT trong nc,

nhằm nhóm KH ms, mở ra TT nc ngoài, ứng dụng ms sp

HT, HH bổ sung, hợp nhất thành nhóm sp

+ thực trạng cạnh tranh: DN mới thâm nhập, sự bắt chước

sp, hợp nhất/ liên minh

- SP chào bán theo 3 tiêu chí: nhu cầu mà sp sẽ thỏa

mãn –

CN sd để sx – KH mà sp phục vụ

- Quan điểm truyền thống “thg hiệu: 1 y/t cấu thành

sp”, quyết định về thg hiệu là 1 trong những qđ về sp

a. Theo mức độ hoàn thành

- SP NN, vật liệu thô. VD: quặng sắt, lúa mì, cát… =>

đồng nhất, bán SL lớn, gtri thấp

- SP CN: vật liệu thô, bán thành phẩm – tbi chính (máy

móc công cụ cơ bản), cc sx khác – bộ phận/ linh kiện chế tạo ra

thành phẩm khác

+ nhu cầu về sp CN là nhu cầu phát sinh; thg mua từ

những nguồn bđ; chịu a/h mua đa phg, đòi hỏi t/g dài đàm

phán => Nh sp ít ng mua => TT dọc: rất hẹp (ng mua giới

hạn ngành nghề) – rất sâu (phần lớn NSX trên TT sd nó) TT

ngang (DN trên mọi lĩnh vực đều mua). VD: thiết bị vp

11.1.3 Quyết định về đặc tính sp

- Bản mô tả thuộc tính sp, 2 phần

+ đặc tính chức năng/ công dụng chủ yếu của sp

+ đặc đính phi chức năng, như màu sắc, mùi vị, mẫu mã, kiểu dáng

11.1.4 Quyết định về hỗn hợp (danh mục sp, dòng sp)

- SP để vận hành HĐ KD nhưng ko thành bp sp hoàn

thànhb. Theo thói quen, hvi mua

- SP TD dc mua, sd thg xuyên vs những cố gắng tối

thiểu – kênh pp dài, DT cao, LN ròng thấp, bao gói quan trọng

- SP mua có suy nghĩ (ko dung thg xuyên) – kênh pp ngắn, DT

thấp, LNR cao, bao gói ít qtrong

- SP đb (nổi trội về khía cạnh nào đó) - kênh pp rất dài,

DT thấp, LNR cao, bao gói ít qtrong

- SP mua ngẫu hứng

- SP mua thụ động. VD: bảo hiểm, sp chữa cháy

“Hỗn hợp sp: tổng thể các sp mà DN tung ra bán, tập hợp tca

các nhóm chủng loại HH (các dòng sp) của DN”

- Hỗn hợp sp thg khác nhau về bề rộng, mức độ pp, bề sâu,

mức độ hài hòa

“Dòng sp: nhóm sp có mlh mật thiết vs nhau, t/m cùng bậc

nhu cầu, dc sd cugf nhau, dc bàn tới cùng nhóm KH, sd cùng

loại trung gian, bán cùng giá nhất định”

- 4 kích thc chính trong hỗn hợp sp

11.1.5 Quyết định về bao gói

+ độ rộng: SL dòng sp sx (SL nhóm chủng loại HH)

+ độ phong phú: SL mặt hang cụ thể TB trong mỗi dòng (SL

chủng loại cùng 1 mặt hang)

+ độ sâu: số phg án chào bán của từng mặt hang cụ thể + sự

tg thích (mức độ hài hòa): mức độ gần gũi của HH thuộc

nhóm chủng loại khác nhau xét theo mđ sd cc, y/c về tổ chức

sx, kênh phân phối…

- Tác dụng: bảo quản sp trong qtrinh sd, vận chuyển qua

kênh pp tới ng TD; tt về sp

=> đòi hỏi kích thc thuận tiện, dễ mở

=> CN chính (mar): tự gth cho sp chứa đựng bên trong, qcao

=> “ng bán hang thầm lặng”

- Bộ phận chủ yếu (6): lớp bảo về sp, bao bì vận

chuyển, tên, biểu tg thương hiệu, dấu hiệu bảo hộ thg hiệu,

tt mô tả HH - QĐ bao gói

+ xđ thuộc tính cơ bản (kích thc, hình dáng, vật liệu, màu,

ND trình bày, thg hiệu), lợi ích cơ bản mang lại

+ tt trên bao gói (HH, đặc tính, phẩm chất, xuất sứ, HDSD)

+ thử nghiệm (kỹ thuật, trên TT)

+ xđ chi phí, k/n chấp nhận

- QĐ về dịch vụ kèm theo sp: loại DV nào (cug cấp bnh) –

chất lg DV – chi phí (miễn phí/ theo giá nào) – hình thức cung

cấp DV

lOMoARcPSD| 58564916

11.2 QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU

11.2.1 1 số vấn đề cơ bản về thương hiệu

“Thương hiệu: tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay sự

phối hợp giữa chúng, dc dung để xác nhận HH/ DV của 1/ 1

nhóm ng bán, để phân bt chúng vs HH/ DV của các ĐTCT”

- Gồm y/t nhận diện: tên, logo, biểu tượng, hình vẽ, màu,

khẩuhiểu, bài hát, đoạn nhạc, kiến trúc, bảo hộ nhãn hiệu

(TMtrade mark)

- Mỗi thg hiệu p/a uy tín h/a của sp, DN

- 1 thg hiệu có thể ch là TM, nhưng 1 TM chắc là 1 thg

hiệu dc PL bảo hộ - Chức năng cơ bản

+ khẳng định sp của ng bán/ nhóm; phân biệt sp của họ

khác vs sp cùng loại

+ tiêu chuẩn mua (Clg, giá cả, DV KH…) chủ yếu + khi thg

hiệu nổi tiếng => KH nhận dc gtri tăng them từ h/a thg hiệu

+ tsan vô hình có gtri nhất của DN

- 1 DN có thể có nh thg hiệu sp => nhưng chỉ có 1 thg hiệu

DN (tên thg mại, biểu tg, hệ thống nhận diện thể hiện h/a) VD:

Ngân hang tập trung thg hiệu DN, ngành hang TD tập trung

thg hiệu sp

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoAR cPSD| 58564916
CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT QTM 1.1 BẢN CHẤT -
Quá trình XH => cá nhân/ tổ chức t/m nhu cầu, mong
+ TT 1 DN/ ngành KD: tập hợp KH htai, tiềm năng - những
muốn quá vc tạo ra, trao đổi thứ có gtri vs ng khác
ng có want, k/n mua, đk thực hiện hvi mua sp của họ. Tập -
Trao đổi: + nhận thứ mk mong muốn từ ng khác =
hợp KH chia 2 nhóm: ng TD cá nhân - KH tổ chức + TT vs
cách đưa cho họ 1 thứ khác; k/n trung gian; đk tồn tại, ptr mar. +
DN = tổng sô cầu của loại sp mà DN đang KD
4 đk: 2/ nh bên có nhu cầu ch t/m - các bên có mong muốn/ khả
+ TS quan trọng nhất vs DN: tập hợp KH của họ - Các
năng t/m nhu cầu đó - các bên trao đổi thông tin - mỗi bên có
quan hệ, hệ thống mar: gồm DN, cá nhân khác có lquan
thứ để trao đổi
xd quan hệ KD đảm bảo các đều có lợi -
Nhu cầu TT: hđ cốt lõi của mar. 3 mức độ
+ Hệ thống kênh phân phối: trung gian thương mại t/gia vào
+ nhu cầu tự nhiên (need): trạng thái thiếu hụt cần đc đ/ư
qtrinh lưu thông tiêu thụ sp => đến tay ng TD
bởi thứ gì đó; bản chất vốn có => tồn tại vĩnh viễn
+ Hệ thống cung cấp: chuỗi DN cung cấp các y/t sx cho
+ mong muốn (want): là need đã dc chia sẻ bởi kthuc, VH, cá
nhau, NVL thô => sp TD cc ==> hệ thống gia tăng giá trị
tính; khi đã hướng need vào 1 HH cụ thể của sp
+ nhu cầu có k/n thanh toán (demand): want dc đảm bảo =
- Chiến lược, hỗn hợp mar (mar-mix - 4Ps): tập hợp ngtac, tiền
định hướng dẫn dắt hđ mar của DN trên TT trog 1 khoảng -
TT-KH: + quan điểm mar: DN tập hợp => ngành KD
t/gian nhất định: 4P ứng với 4: product - customer solution +
(gtri, cphi, sự t/m), KH tập hợp => TT (nhu cầu, ước muốn, sức
price - customer cost + place - convenience + promotion-mix - mua) communication
1.2 CÁC PHƯƠNG THỨC MAR 1.2.1 Đẩy sp
+ toàn DN phải quan tâm đổi mới sp, dvu, hđ mar khác a.
Coi trọng sx: thúc đẩy KH mua => nguồn lực thiển
+ nhà qtri DN đánh giá cao vtro sáng tạo của mar
cận sx khối lg lớn, bán rộng rãi, giá thấp; hoàn thiện qtrinh CN
+ để đạt mục tiêu TT, DN phải sd 1 tập hợp các công cụ mar
=> giảm Cp sx, tiết kiệm chi tiêu - Ko thể Ctr trên TT cug >
dc phối hợp 1 cách đồng bộ, có hệ thống để tạo nên sức cầu mạnh tổng hợp trên TT b.
Coi trọng công nghệ/ chất lượng sp: ch hiểu đủ về
+ tối đa hóa LN ko phải là lợi nhuận ngắn hạn mà là dài
nhu cầu TT, những k/n t/m nhu cầu đó hạn, tổng thể c.
Coi trọng bán hang: khâu tiêu thụ; chỉ thành công
=> Quan điểm Peter Drucker: mar và đổi mới
khi sp khó thay thế, cung ch vượt cầu quá, ctr ch gay gắt
b. Quan điểm mar coi trọng lợi ích XH: kết hợp XH – KH –
1.2.2 Định hướng theo KH DN
a. Quan điểm mar hiện đại
1.2.3 Qtri mar dựa trên nguồn lực
- Đk cơ bản đạt mt: xđ dc nhu cầu, mong muốn của TT mục -
DN vừa, nhỏ, nguồn lực hạn chế
tiêu và đảm bảo t/m => tìm kiếm lợi nhuận qua t/m nhu cầu -
Cách tiếp cận: cân bằng giữa khả năng của DN –
của nhóm KHMT => HĐ KD nhìn từ phía KH
chạy theo TT => nhân mạnh KH là tt nhưng cần lựa chọn
- Nền tảng thực hành mar: + toàn công ty làm mar những y/c phù hợp
+ KH giữ vai trò quyết định với sự tồn tại, tăng trưởng của -
Tìm kiếm sự phù hợp dài hạn: y/c TT – k/n DN DN
Mar là khoa học; triết lý KD; chức năng qtri; lĩnh vực
+ nhằm vào TT mục tiêu cụ thể
nghề nghiệp mang tính chuyên môn cao 1.3 QUẢN TRỊ MAR
“Sự phân tích, KHH, thực hiện và điều khiển các chiến lược, ctr mar nhằm thực hiện các chiến lược và chtr mar nhằm thực hiện các
trao đổi mong muốn với TT mục tiêu để đạt dc các mtieu của DN” – 3 giai đoạn
- KHH mar: tiền hành theo tiến trình xd KH mar (phân tích cơ hội mar => phân đoạn TT, lựa chọn TTmt => xđ chiến lược mar
=> lập KH, ctr mar); lập KH cho các công cụ mar (mar-mix)
- Tổ chức, thực hiện: xd bộ máy qt mar; thực hiện chiến lược, KH mar
- Điều khiển: ktra, đánh giá, điều chỉnh các hd mar 1.3.2 Đặc điểm -
Qtrinh gồm các gđ kế tiếp nhau tiến hành liên tục, lặp
+ cầu giảm: k/n thanh toán giảm => ptich nguyên nhân
đi lặp lại ở cả mức chiến lược, chiến thuật
+ cầu thất thường: => điều hòa nhu cầu theo t/g - Hđ qtri theo mtieu
+ cầu bão hòa: nhu cầu ổn định => duy trì -
Qtri KH và nhu cầu TT: 8 trạng thái xầu xem xét với
+ cầu quá mức: => giảm tạm thời/ vĩnh viễn
các quyết định mar khác nhau
+ cầu có hại: => vận động từ bỏ
+ nhu cầu có k/n thanh toán âm: phần lớn KH ko thích =>
- Hđ gia tăng giá trị cho KH: xây dựng thương hiệu, … phân tích tsao
- Qtri tất cả mqh của DN với KH, đối tác, mtr bên ngoài
+ cầu = 0 => tạo ra mong muốn của KH
- 1 tập hợp các hđ chức năng
+ cầu tiềm ẩn: HTai ko đáp đứng => ptr HH mới
- Đòi hỏi đội ngũ chuyên nghiệp
1.3.3 Những nhiệm vụ chủ yếu lOMoAR cPSD| 58564916
- Xây dựng, quản lý, khai thác hệ thống thông tin mar
- Xd chiến lược, KH mar (phân tích SWOT => phân đoạn TT,
- Nghiên cứu TT, nghiên cứu phục vụ quyết định mar
lựa chọn TTmt => xd chiến lược mar => xác lập mar – mix)
- Tổ chức thực hiện các chiến lược, KH mar đã xd
- Xd, thực hiện, điều chỉnh bp mar cụ thể (mar-mix) - Giám - Xây dựng ngân sách
sát, ktr tình hình thực hiện các chiến lược, KH và bp mar
- Đảm bảo sự ủng hộ, phối hợp của các bộ phận
1.3.4 Quan hệ giữa CN qtm – chức năng khác
- Tương tác nội bộ: nghiên cứu mar, bán hang, QHCC, bộ phận
- Tương tác bên ngoài: KH, ĐTCT, cty quảng cáo, nhà cung
mua vật tư, sx, nghiên cứu và ptr, luật pháp, tài chin, hội đồng
cấp/ phân phối, phương tiện truyền thông, cơ quan NN qtri, CEO
1.4 QÚA TRÌNH CUNG ỨNG GTRI CHO KH, MAR QUAN HỆ -
Giá trị: tập hợp all lợi ích mà KH cảm nhận dc khi mua
- Vtri của mar: qtrinh ptr sp mới; qtrinh qtri dự trữ NVL;
và sd = gtri sp + gtr dv + gtr nhân sự + gtr về h/a
qtrinh đặt hang & thanh toán; qtrinh pvu KH… -
Chi phí: tổng số phí tổn mà KH phải bỏ ra để có dc HH
1.4.2.2 Qtri mar – qtri chuỗi gtri theo quan điểm mới đó =
giá tiền&cphi sd + phí tổn t/g + công sức + phí tổn tinh
- KD theo 4 gđ: lựa chọn gtri (phân đoạn TT, lựa chọn thần
TTMT, định vị) => sáng tạo gtri (ptr sp, thiết kế bao gói, gắn -
Sự thỏa mãn: mức độ trạng thái hài long của KH khi mua, thg hiệu, xđ dvu, định giá – mar chiến thuật) => truyền
thông tiêu dung sp – chệch lệch tổng gtri KH nghận dc & tổng cp (mar gtri chiến thuật) => phân phối gtri của họ
1.4.3 Mar quan hệ, qtri qhe KH
+ chất lượng (gắn liền với mức độ t/m KH): KH nhận thức -
Qtri qtrinh gia tăng gtri cho sp, dvu the hướng, ptr,
được – thể hiện trong mọi HĐ – kq nỗ lực chung – đảm bảo
duy trì, tăng cg quan hệ với KH
trong all chuỗi gtri – luôn có thể cải tiến – ko đòi hỏi cp tăng -
Qtri mar quan hệ: tập hợp các HĐ mang tính chiến them
chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và ptr các mqh tốt
1.4.2 Qtr cung ứng gtri cho KH, chuỗi gtri theo quan điểm mar
đẹp và lâu dài giữa DN-KH trên cơ sở làm thích ứng các hiện đại
qtrinh tạo ra lợi ích KH-DN. 6 bước:
1.4.2.1 Chuỗi gtri: hệ thống các hđ phụ thuộc nhau/ mạng
Xd cơ sở dữ liệu KH => Chọn chiến lược qtri qh KH
lưới dc phối hợp = các kết nối
(CRM) => Chọn CN pvu CRM => Xd ctr phối hợp với các -
5 hđ chủ chốt (hậu cần bên ngoài – sx – hậu cần nội bộ -
đối tác trog qly qhe KH => Ptr hệ thống các chỉ tieu pitch
mar và bán hang – dvu); 4 hđ bổ trợ (cơ sở hạ tầng - qly NNL đánh giá hqua của mqh vs KH – ptr CN – cung ứng) * Khác
- Mar truyền thống: tìm kiếm KH => quan trọng nhất; tập trung vào bán hang; cấp độ mar đáp ứng
- Mar hiện đại: giữ chân KH, ptr TT => qtrong nhất; tập trung đáp ứng nhu cầu, ước muốn KH; cấp độ mar dự báo/ tạo ra nhu cầu
CHƯƠNG 2: PHÁT TRIỂN CÁC KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC MAR
2.1 BẢN CHẤT CỦA KHH, CÁC CẤP LẬP KH CỦA DN cụ thể khác
- Lập KH theo định hướng TT: qtri nhằm ptr, duy trì 1 sự
=> tuân thủ qtrinh qtri 3 gđ: lập KH => tổ chức thực hiện =>
ăn khớp có thể thực hiện dc giữa các mtieu, kỹ năng, nguồn điều khiển
lực của DN với những cơ hội TT của nó trog mtr KD luôn
- Lập KH chiến lược (tca các HĐ dẫn tới ptr các nvu rõ rang,
biến động => quan điểm qtri DN chủ động
chiến lược t.ư để đạt mtieu cho toàn bộ tổ chức). 3 ý tưởng
- Bản chất: dự đoán trước tg lai, xác lập mt & định hướng then chốt:
HĐ để thích nghi nhằm ptr dài hạn&vững chắc
+ qtri cá đơn vị KD của tổ chức - 1 danh mục đầu tư
- Mỗi đơn vị KD chiến lược (SUB): dc xđ dựa trên TT riêng,
+ đánh giá cxac tiềm năng sinh lời của các đvi KD trong
nguồn lực riêng, pp KD riêng
TLai trên cơ sở nghiên cứu TL tăng trưởng và vị trí tương
- Cấp lập KH cap nhất: lập KH cho toàn DN xứng của từng đvi KD
- Cấp lập KH bao gồm: + lập KH chiến lược cho toàn DN +
+ giúp cty có định ướng HĐ để đạt mtieu lâu dài
lập KH KD cho từng đvi KD chiến lược (SBU có thể là cty,
- Nhà qtri mar – vai trò quan trọng nhất về mặt chức năng chi nhanh, sp/ nhóm sp)
trong qtri lập KH chiến lược
+ lập KH chức năng qtri (KH sx, KH mar, KH tài chính, KH nhân sự…)
2.2 NỘI DUNG, QUÁ TRÌNH LẬP KH CHIẾN LƯỢC
- Đầu vào của qtri lập KH là các thông tin về TT và mtr mar (KT, CN, XH, Ctri-PL, Các nguồn lực có sẵn, TT)
=> Đầu ra: ND của KH chiến lược/ chiến lược KD tổng thể
(4) Sứ mệnh của DN => Mục tiêu của DN => Các chiến lược của DN => Kế hoạch danh mục đtu của DN lOMoAR cPSD| 58564916 2.2.1 Sứ mệnh 2.3 LẬP KH MAR
- Sứ mệnh, mđ bđ có thể ko thích hợp khi DN mở rộng sang
- Chiến lươc tăng trg có thể thực hiện = sát nhập/ liên kết sp, TT, lĩnh vực KD mới
+ ngược chiều: DN mua lại/ tăng cường kiểm soát các DN
- Sứ mệnh, mđ bđ giữ nguyên nhưg qly ms ko quan tâm nx
cung ứng yếu tố đầu vào
- Sự thay đổi trong mtr có thể làm cho sứ mệnh bđ ko phù
+ xuôi chiều: DN mua lại/ tăng cườg kiểm soát các kênh pp sp
hợp=> Là cái nhìn dài hạn về mtieu mà họ đang hướng tới –
- Thực hiện = pp: ptr nội bộ; mua lại; liên minh chiến lược;
công cụ duy nhất để phân biệt với đối thủ CTr
việc cấp phép và mua CN; đầu tư vốn CP
- Xác định lại sứ mệnh “Công việc KD của cta là cgi?”, “Nó
2.2.4 Kế hoạch doanh mục đầu tư nên ntn?”. -
Quyết định chọn đvi KD chiến lược, phân bổ nguồn
- Để ptr tuyên bố về sứ mệnh, dựa trên 3 yếu tố: lịch sử DN – lực cho từng dvi KD
năng lực khác biệt của DN – mtr HĐ của DN -
Phân tích danh mục KD: sự phân tích các dvi KD
- Tuyên bố sứ mệnh có gtr có đặc tính: nhấn mạnh vào TT
chiến lược có thể quyết định mức độ đtu cho từng đvi KD
hơn là sp – có thể đạt được – có tính khuyến khích, riêng
chiến lược + pp đánh giá đvi KD: nhận dạng các dòng sp của biệt
các lĩnh vực KD khác nhau (xđ đvi KD chiến lược – SBU: có 2.2.2 Các mục tiêu
tập hợp KH riêng; có ĐTCTr riêng; đơn cị KD riêng biệt/
- Cái mà DN muốn tìm kiếm qua các HĐ dài hạn. Sứ mệnh
tập hợp có lquan; KHH độc lập) => sd pp (mô hình danh
phải biến thành mtieu cụ thể có thể đạt được mục dtu)
=> Mtieu phải đáp ứng y/c: cụ thể - có thể đo lường - cam
Ma tận BCG (tỷ lệ tăng trưởng TT, thị phần): tốc độ tăng
kết HĐ. Ngoài ra, còn các y/c: có thể đạt được - cung cấp sự
trường của TT - thị phần tg đối
định hướng - có thể thiết lập thứ tự ưu tiên dài hạn cho
Dấu hỏi: tốc độ tăng tưởng TT cao, thị phần rất nhỏ DN => đtu them/ loại bỏ
- dễ dàng cho cviec qly
Ngôi sao: tốc độ tăng tưởng TT cao, thị phần lớn =>
- Nên dc thiết lập ít nhất ở 8 lĩnh vực HĐ: vị thế trên TT –
quyết định TL DN, dtu để duy trì
các đổi mới – NS – các nguồn lực vchat&TC – k/n LN –
Bò sữa: tốc độ tăng tưởng TT thấp (bão hòa), thọ
HĐ&trách nhiệm của ng qly – HĐ&thái độ của ng LĐ – các
phần lớn => SBU cung cấp dòng thu nhập max, ko
trách nhiệm XH 2.2.3 Các định hướng chiến lược cần dtu
- “Thiết kế tổng quát” – chiến lược KD tổng thể/ KH chiến
Điểm chết (con chó): tốc độ tăng tưởng TT ko, thị
lược => xđ các định hướng sd tối ưu hóa các nguồn lực -
phần nhỏ => loại bỏ
Mtieu DN đạt dc theo 2 cách: qly tốt các cvc HTai/ tìm ra
Ma trận GE: mức độ hấp dẫn của TT – sức mạnh ctranh các cvc mới phải làm của DN Sp HT Sp có lq Sp mới
2.2.5 KH chiến lược hoàn chỉnh
- Gồm: + tuyên bố sứ mệnh + nvu, mtieu KH Thâm Mở rộng sp Ptr sp
+ đvi KD chiến lược, định hướng chiến lược tăng trưởng cho HT nhập TT
các dvi KD chiến lược, toàn DN + pbo nguồn lực cho các KH Mở rộng Mở rộng KD Ptr KD: TT tập trung/ dvi KD chiến lược có TT đa dạng hóa ngang lq KH Ptr TT Ptr KD: sp tập trung/ Đa dạng hóa mới đa dạng hóa đồng tâm
a. Chiến lược thâm nhập TT – sp HT - KH HT
- KH sx: tăng tốc độ sx, thay thế các bp ch dc lắp ráp thành
các bp sp hoàn chỉnh/ tự động hóa qtr sx => nâng cao hqua
của các lĩnh vực chức năng khác nhau b. Chiến lược mở
rộng, ptr TT – KH - sp HT
- TT mới càng khác TT htai thì rủi ro càng lớn
c. Chiến lược mở rộng, ptr sp – sp mới - KH HT - Ptr sp rr cao hơn
d. Chiến lược đa dạng hóa sp, TT (ngành KD) –rr cao nhất
- Đa dạng hóa đồng tâm (ptr KD = tập trung sp): sp HT - KH
mới - Đa dạng hóa ngang (ptr KD = tập trung TT): sp mới - KH có lquan, KH htai
- Đa dạng hóa kết hợp: ptr sp hoàn toàn mới cho Kh mới
Chọn dựa trên sứ mệnh + năng lực Ctr khác biệt - Ma trận
chiến lược tăng trưởng: giúp DN xác lập, qly danh mục đầu tư mạo hiểm lOMoAR cPSD| 58564916
+ ngtac HĐ, gtri VH cốt lõi
2.3.2.1 Ptich kq KD, đánh giá các HĐ mar theo t/g qua -
Gồm: + thiết lập mtieu: thg định hướng từ chiến lược KD -
KH mar: 1 KH chức năng, công cụ điều hành HĐ mar của DN => gđ đầu của qtrinh qtri mar
+ gồm ND chính: pitch cơ bản về TT và mtr mar, xđ TTmtieu, mtieu mar cụ thể, ngân sách cho HĐ mar, chiến lược & ctr mar gồm
các bp mar – t/g thực hiện cụ thể
+ phổ biến nhất: thg dc xd cho cấp độ sp/ TT -
3 cấp độ lập KH mar: mar chiến lược (gđ KHH): cấp độ hoạch định mang tính dài hạn tạo sự ăn khớp giữa cơ hội TT – k/n
và mtieu mar => mar chiến thuật (gd tổ chức, thực hiện): các giải pháp mar cụ thể nhằm từng bước thực hiện mar chiến lược =>
mar quả trị (gđ kiểm soát): soạn thảo KH nhằm phối hợp 1 cách hiệu quả chiến lược, chiến thuật, đưa các tư tg và định hướng vào
thực hiện/ thừng lập KH từng năm – 1.3 chương 1
2.3.2 Các bước trong quy trình
hoàn cảnh trong TL => y/t quan trọng nhất a/h đến sự lựa
tổng thể (định hướng mar hoàn toàn => trùng nhau); thg dc chọn chiến lươc
công bố như các tiêu chuẩn HĐ => phổ biến: lợi nhuận; lg bán
2.3.2.2 Thu thập, phân tích yếu tố mtr mar, TT HTai, dự
theo SL tuyệt đối/ mức tăng lg bán/ thị phận đạt dc; SL trung báo tg lai
gian thg mại tham gia; mức độ nhận biết ng TD, uy tín h/a
- Ptich tsan, năng lực mar – nhân sự, TC, CN, mar, sx => SS
• Xđ gtri cốt lõi thg thể hiện qua tuyến bố định vị/ chiến
vs ĐTCTr => tìm ra năng lực ctr khác biệt dài hạn của mk + lược đvi
bộ máy qtri với bp chức năng, nv có a/h đến hđ mar
+ lựa chọn các định hướng
- Ptich TT – KH: đánh giá theo 3 yếu tố lớn: TT – mtr KD &
• Kiểu chiến lược mar theo vị thế của DN trên TT Ctr – Mtr vĩ mô
Của cty dẫn đầu TT: bve vị trí dẫn đầu, mở rộng
+ pitch TT sp: quy mô, cơ cấu, sự vận động, đặc điểm hvi TT… của TT
Của cty thức thức TT (lớn thứ 2/3 nhưng muốn lên
- Phân tích yếu tố thuộc mtr ngành, CTr: gồm tca các cty,
1): chủ động tấn công CTr, lôi kéo KH
cá nhân có lợi ích lq trong thực hiện mtieu: các nhà cung cấp
Của cty theo sau (vừa, nhỏ): bắt chước, cải biên
– ĐTCTr – trung gian mar (trung giant hg mại, tổ chức bổ
Nép góc (rất nhỏ): nhóm KH đặc thù => tập trung nỗ
trợ) – phương tiện thông tin đại chính, tổ chức XH lực
+ pitch dc tiềm năng, k/n, sức mạnh, điểm yếu, mtieu, chiến
• Kiểu chiến lược mar theo các gđ của chu kỳ sống sp:
lược của các nhà cung cấp => lựa chọn nhà cc tối ưu
gth sp (tạo nhu cầu k/n thanh toán) => gđ ptr (ptr TT,
+ xđ 4 cấp độ Ctr
chiếm thị phần lớn) => gđ bão hòa (duy trì thị phần, kéo
• Ctr giữa các thg hiệu (ngắn hạn): sp cùng loại, cùng đáp dài gđ)
ứng 1 nhu cầu, hình thức sp giống – khác tên gọi, thg => gđ suy thoái
hiệu => trực tiếp nhất
• Kiểu chiến lược theo quan hệ với các đối tác chiến lược
• Ctr về hình thức sp (ngắn hạn): sp cùng loại, cùng đáp
trên TT: HĐ độc lập, hợp tác
ứng 1 nhu cầu, hình thức sp khác
• Kiểu chiến lược đáp ứng TT mtieu: mar ko phân biệt,
• Ctr giữa các sp thay thế (dài hạn): khác loại, có thể thay mar pb, mar tập trung
thế cho nhau để t/m 1 nhu cầu => qua trọng nhất DN cần
• Kiểu chiến lược khác biệt về Cphi hay gtri cung ứng đối phó cho KH
• Ctr giữa các nhu cầu/ ngân sách TD (dài hạn) => nghĩa
• Kiểu chiến lược tăng trg, CTr trên TT: thâm nhập sâu,
+ pitch y/t thuộc mtr mar vĩ mô: mtr KT & CN; mtr VH ptr sp/ TT, đa dạng hóa XH; mtr Ctri & PL;
2.3.2.6 Xác lập mar-mix, kế hoạch thực hiện cụ thể 2.3.2.3 Ptich SWOT
- Các biến số của mar – mix => nhân tố có thể điều khiển dc
2.3.2.4 Phân đoạn TT, lựa chọn TT mtieu - Yếu tố cơ bản
+ sự phối hợp mar – mix phải tuân thủ: đặt trong thể thống
đánh giá đoạn TT: quy mô & tốc độ tăng trg; mức độ hấp dẫn;
nhất, hỗ trợ nhau – cùng pvu cho chiến lược đvi đã chọn –
k/n sinh lời; k/n & nguồn lực - TT mtieu và Htai dc xếp theo:
thay đổi theo chu kỳ sống sp – 1 P thay đổi thì điều chỉnh P
k/n lợi nhuận => lg bán Htai, Tlai => tg quan giữa nhu cầu khác cho phù hợp
nguồn lực để khai thác TT thành công, k/n của DN
2.3.2.7 Ptich tài chính, đàm phán về NS dtu cho KH mar –
2.3.2.5 Xác lập chiến lược mar - tập hợp nguyên tắc, định
pp dự báo lg bán thích hợp 2.3.2.8 Dự báo kq thực hiện KH
hướng dẫn dắt HĐ mar của DN trên TT trong 1 t/g nhất định -
2.3.2.9 Ktr, điều chỉnh 2.3.3 ND KH mar
2.3.4 Tổ chức thực hiện, ktr và điều khiển KH
- Tóm lược – khái quát về KH - ND mar – mix
- Phân tích bối cảnh mar
- Ctrinh hành động: TT mtieu sẽ pvu – Cvc phải làm, HĐ cụ
- Ptich những cơ hội, vấn đề: quy mô, tốc độ tăng trg của
thể - Ai chịu trách nhiệm – T/g thực hiện – Nsach – Cụ thể
toàn bộ TT, đoạn TT mới - SWOT
hóa thành KH thực hiện - Ptich TC, dự kiến lãi lỗ
- Mtieu, định hướng chiến lc mar - Ngtac, định hướng chiến lược lOMoAR cPSD| 58564916 - Kiểm tra
“1 tập hợp có hệ thống dữ liệu, công cụ, các kỹ thuật dc hỗ trợ
3.1.1 Trung tâm tt mar/ csdl mar
bởi hệ thống mt và các ctr phần mềm => tổ chức có thể thu -
CN chính: thu nhập, duy trì, nâng mức độ cxac, đầy
- Điều khiến KH mar 3 bước: đo lg kq thực hiện KH mar => ss kq với mtieu => quyết định điều chỉnh ngay cả khi KH đạt dc các mtieu * KHÁC
- Mô hình PEST: political – economic – social – technological
- Mô hình SMART: specific – mesurable – attainable – realistic – timed
- Mẫu thức chung của KH mar: Tóm tắt => Ptich TC => Các mtieu định tính, định lượng => Chiến lc mar => Thông tin TC =>
Đánh giá, giám sát thực hiện => KH tực hiện => Ctr HĐ => KH dự phòng => Phụ lục
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN & NGHIÊN CỨU MAR
- Khó khan nhà qtri DN gặp: + quá nh tt mar sai lệch, ko đủ tt cần thiết
+ tt mar quá tản mát => muốn xđ 1 sự việc đơn giản phải tốn nh công sức
- MDSS => giúp ng KD có quyết định đúng, khai thác dc cơ hội TT, tránh thua lỗ do thiếu tt + gồm: qtrinh thu thập, xử lý và sd tt 1
cách thg xuyên pvu cho qtrinh ra quyết định
+ mđ chính: cung cấp tt phù hợp đúng thời điểm
+ nghiên cứu mar là 1 bp theo chiều dọc của MDSS (đầu vào của MDSS)
3.1 HỆ THỐNG TT MAR/ HỆ THỐNG TRỢ GIÚP RA QUYẾT ĐỊNH MAR – MDSS
thập, tập hợp, pitch, gth các tt lq đến HĐ KD từ TT, mtr mar
đủ, kịp thời tt pvu cho ra quyết định mar - Hệ thống tt trc hết
=> biến chúng thành cơ sở cho qtrinh ra quyết định mar” - 2 là sp của nhà qtri
bước: xd hệ thống csdl => chuyển tt thành quyết định, HĐ -
Đầu vào MDSS: tt từ TT, mtr mar, nội bộ DN => 3 qtri mar
hệ thống chính để thu thập tt mar
- 2 bp chính: hệ thống csdl mar (tt dc thu thập, tập hợp, lưu
+ nội bộ: doanh số, cp sx, lợi nhuận, báo cáo khác…
trữ); hệ thống pitch tt và các MH hỗ trợ các cấp qtri làm qđ -
+ thg xuyên từ bên ngoài: tạp chí thg mại, báo, ấn phẩm
Để xd qly hiệu quả MDSS, DN cần: + ptr hth tt nhỏ trc khi NN, tt mạng internet…
liên kết thành hth tt của toàn DN
+ nghiên cứu mar gồm kq của dự án nghiên cứu DN đã
+ ptr hth tt phù hợp vs HĐ qly, cơ cấu tổ chức
dc thực hiện => lưu trữ, sd phối hợp tt khác
+ ptr kỹ năng về hth trợ giúp ra quyết định, đừng lệ thuộc
=> Đầu ra: tập hợp tt dc tổ chức thành các dòng tt sẵn sàng nh vào bên ngoài
cung cấp cho các nhà qtri ra qđinh. Dòng tt cơ bản: theo sp/
+ lôi cuốn ng sd hth tt t/g vào các qtrinh
nhóm sp – theo khu vực TT – đoạn TT – hồ sơ KH – từng yếu
+ tạo hth linh hoạt, đáp ứng cầu về tt của nh cấp qly
tố TT – ĐTCTr – từng loại HĐ mar
+ tạo ra hqua, đảm bảo ng sd hth tt trong TL nhận thức dc
Sự khác biệt MDSS: hỗ trợ cho qtrinh ra qđ qly mar hqua đó
3.1.2 Hệ thống pitch dữ liệu, hỗ trợ ra qdinh mar
+ sd theo phg thức ms kết hợp với những MH phức tạp
- MDSS loại trừ dc các vđ của MIS do các nvien tự mk lấy, xử lý tt 3.2 NGHIÊN CỨU MAR
“Việc thu thập, tập hơp, pitch, gth tt về vđ mà DN qtam nhằm hiểu biết đầu đủ bề vđ đó và pvu cho những qdinh mar cụ thể”
- Thực hiện theo các dự án nghiên cứu cụ thê -
Góp phần trực tiếp giảm đi rủi ro, tăng hqua của HĐ qly hỗn hợp mar cx như KHH mar trong dài hạn-
Thg tiến hành theo từng dự án nghiên cứu -
1 số HĐ: nghiên cứu TT – Ngcuu hvi ng TD – Ngcuu sp – Ngcuu giá bán – Ngcuu phân phối – Ngcuu
xúc tiền hỗn hợp 3.2.1 Quá trình ngcuu mar
(5) Xác định vđ, mt => Lập KH => Thực hiện => Xử lý dữ liệu => Báo cáo kq
3.2.1.1 Xđ vấn đề, mục đích của cuộc ngcuu
chép, lưu giữ); KH chọn mẫu (tính đại diện, quy mô, pp
- Vđ ngcuu có thể xđ theo pp loại trừ (pp hình phễu): đi từ vđ
chọn); xác lập ngân sách, t/g thực hiện - ND qtrong: xđ dữ
rộng => loại trừ dần => tìm ra vđ ngcuu
liệu cần thu thập
- 3 loại mtieu ngcuu: tìm ra nguyên nhân của vđ ngcuu – tìm - Đòi hỏi dữ liệu sơ cấp, cần giải quyết: (6) thu thập bằng ra giải
pháp để giải quyết vđ ngcuu – nếu nh giải pháp thì xđ
cách nào => lượng là bnh => sd thc đo gì, ktr độ trung giải pháp tối ưu
thực bằng cách nào => ai thiết kế => thu thập ở đâu => từ
3.2.1.2 Lập KH ngcuu – ngcuu ai, cgi, khi nào, ở đâu, ntn? khi nào, bnh lâu - Gồm:
các nguồn tt; các pp thu thập (qsat, đtra phỏng vấn, thực nghiệm); các cc (phiếu dtra,
bảng hỏi, thang đo, dcu ghi lOMoAR cPSD| 58564916 Loại ND Ưu Nhược Quan sát Mô tả có hệ thống hvi - nhận bt sự khác nhau - tốn t/g
- htg tự nhiên, ko có kinh nghiệm trc
- phải huấn luyện ng qsat Ngcuu tình
Mô tả sâu về 1 cá nhân, gđ/ tổ
- tập trung tính phức tạp, tính ko đồng
- thiết tính tống quát => dữ liệu p/a huống chức riêng nhất mong muốn của ng ngcuu Ngcuu đtra
Hỏi SL lớn ng có thể ss câu hỏi - thập thập SL lớn
- cách đặt câu hỏi a/h lớn đến ng tloi
về quan điểm, ý kiến, hvi
- sự đáp lại có thể ko lq đến hvi Thử
Sự pitch quan hệ nhân quả nhờ biến
- tìm hiểu nguyên nhân vđ
- kq có thể ko sát thực tế nghiệm
đổi 1 số dk, cố định đk khác
- dkhien ngcuu riêng tùy nhân tố Ngcuu
Ptich mức độ quan hệ giữa các
- xđ tt về biến số A có thể dc sd/ ko để - khó xđ nguyên nhân
tương quan biến số dự đoán biến số B
- ko ngcuu dc mqh ko rõ ràng
3.1.2.3 Thực hiện thu thập dữ liệu - cbi cho việc thu thập, thực hiện thu thập
- Dự tính trc vđ: phg tức tiếp cận (trực tiếp, qua thư, qua đth, email…) – các trở ngại
- Dữ liệu thứ cấp => qtam: công đoạn ghi chép, chỉ dẫn vs dữ liệu
- Mẫu KH nghiên cứu: đặt tên dự án => gth vđ => xđ, giới hạn vđ => phác thảo (bảng biểu TK, đồ thị) => pp nghiên cứu, nguồn
dữ liệu => thiết kế mẫu => mẫu thu thập dữ liệu => cá nhân đi pvan => gdoan qtrinh ngcuu (ngcuu sơ bộ: 2 tháng – ktra lần
cuối bảng hỏi: 1 tháng – chọn mẫu: 1 tháng – phiếu hỏi qua thư, trực tiếp: 4 tháng – gđ bổ trợ) => KH dc lập thành bảng biểu => đánh giá cphi ngcuu
- 6 tiêu chuẩn đánh giá báo cáo ngcuu: hoàn cảnh nào – có dc thiết kế cẩn thận ko – pvan có đẩy đủ, đáng tin ko – chọn mẫu tối ưu
ko, thử nghiệm ko – có sự giám sát đẩy đủ ko – kết luận logic ko
3.2.1.4 Xử lý dữ liệu ngcuu –hiệu đính, hệ thống lại dữ liệu, mã hóa, nhập dữ liệu
3.2.2 Các vđ nảy sinh trong qtrinh ngcuu
- Kvuc ngcuu ko phù hợp (quy mô, vtri, đặc tính dcu, phg tiện - Sp thử nghiệm bị qcao quá mức khuếch trg)
- Ko đánh giá đầy đủ các nhân tổ a/h đến giá (k/n ng bán, thời
- Quy mô, ND mẫu ko dc hoạch định phù hợp
vụ/ tiết, ctr, điểm bán…)
- Ko đánh giá dc doanh số của ĐTCTr
- T/g thử nghiệm quá ngắn
- Ko hỗ trợ, hợp tác vs các cửa hành tiến ành ktra Ưu Nhược
PV cá nhân - linh hoạt nhất; k/n ko thu dc hồi âm thấp - luôn kiểm soát dc mẫu - cphi max; nh kk; có nguy cơ thiên vị PV qua -
có thể làm vs quy mô lớn hơn mẫu; ko -
nguy cơ ko dc hồi âm; ko ksoat dc; mất bảng hỏi; khó gth; thư
cần trực tiếp; cphi bảng hỏi thấp
lg thư ko lớn thì cphi cao -
ng pv thoải mái; ko thiên vị; có t/g suy -
1 số câu ko dc hỏi; chỉ áp dụng vs ng qtam; ko xd dc ai tloi; nghĩ; dễ tiếp cận
ko tiếp cận dc 1 số đoạn TT; chậm nhận dc hồi âm nhất PV =
- quy mô lớn; ko cần trực tiếp; cphi thấp (/dvi); ksoat thái độ
- t/g thg ko quá 5p; câu hỏi ngắn gọn, khó ksoat; 1 số dth
ng pv dễ hơn; thu thập tt nhanh - k/n câu ko dc hỏi
dc tloi cao; đơn giản, ít tốn kém - ko tiếp dc ng ko có dth
3.3 ĐO LƯỜNG, DỰ BÁO CẦU TT - LƯỢNG BÁN -
Tiềm năng TT/ TT tiềm năng: lg bán max của 1 loại -
Dự báo lg bán 1 thg hiệu: lg bán 1 thg hieu hy
sp dưới đk TT, thời kỳ cụ thể
vọng đạt dc dưới đk TT, nỗ lực mar nhất định, thời kỳ cụ thể -
Dự báo cầu TT: lg bán 1 loại sp hy vọng đạt dc dưới
- Lg bán HT DN: lg bán thực của DN, thời kỳ cụ thể
đk TT nhất định, thời kỳ cụ thể
=> PP ước lg tiềm năng TT: xđ ng mua tiềm năng => xđ SL -
TT HT: lg bán thực của 1 loại sp, thời kỳ nhất định -
=> ước lượng lg mua/ tỷ lệ sd tiềm năng
Tiềm năng lg bán của 1 thg hiệu cụ thể: lg bán max của thg -
4 pp dung để dự báo: lấy ý kiến chuyên gia – tính
hiệu đó dưới đk TT, nỗ lực mar nhất định, thời kỳ cụ thể
toán – dãy số t/g – nhân quả (mô hình đa nhân tố)
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MAR
4.1 K/N, ĐẶC ĐIỂM, Ý NGHĨA
“Mtr mar: tổng hợp yếu tố, lực lượng bên trong – ngoai DN có a/h tích/ tiêu cực đến HĐ mar của họ”
- Nỗ lực mar: chiến lược, mar-mix nhằm đạt mtieu TT – do DN chủ động xd, thực hiện lOMoAR cPSD| 58564916
4.2 PHÂN TÍCH MTR MAR VĨ MÔ
4.2.1 Mtr tự nhiên 4.2.2
+ nhánh VH: ng cùng chia sẻ các gtri VH, đạo đức, tôn Mtr VH- XH
giáo, kinh nghiệm, cách sống…
thể chế XH, gtr XH, truyền thống, dân tộc, tôn giáo, đức 4.2.3 Mtr Dân số
tin, thái độ của XH, cách sống, lỗi sống - A/h các khía 4.2.4 Mtr KT cạnh: -
4 gđ của chu kỳ KD: thịnh vượng, suy thoái, khủng
+ XH có những gtri VH truyền thống căn bản, bền vững,
hoảng/ đình trệ, phục hồi
truyền từ đời này sang đời khác => tập quán tiêu dung + -
Demarketing: hđ chủ động giảm nhu cầu của tca hay
những y/t VH thứ phát dễ thay đổi, hấp thụ, sự giao thoa + 1 số
gtri XH là biểu hiện quan niềm về Đ/S, tốt xấu trong suy
KH trc mắt cx như lâu dài nghĩ, HĐ con ng 4.2.5 Mtr KH -CN
+ gtri XH ko những a/h tới chiến lược mà cả biến số khác
Tốc độ ptr & đổi mới CN KT ngày càng nhanh – Cphi dành của mar
cho R&D ngày càng tăng – K/n ứng dụng vô tận của CN mới
+ KH công nghiệp, công chức NN cư xử khác nhau giữa
– Y/c qly các ứng dụng CN nền VH khác nhau
4.2.6 Mtr chính trị - PL
- 3 mức độ của PL: Các quy định duy trì mtr – Ctr trong KD – Bv NTD
4.3 PHÂN TÍCH MTR MAR VI MÔ/ CTRANH TRONG NGÀNH
- Ngành KD: 1 nhóm những cty cùng chào bán 1 sp hay 1 lớp sp hoàn toàn có thể thay thế nhau được
4.3.1 Cơ cấu ngành Ctr
- Y/t quyết định cơ cấu ngành
• Gồm: vốn dt; hiệu quả theo quy mool qd về bằng phát
+ SL ng cung ứng, mức độ khác biệt của sp cùng loại
minh sáng chế; giấy phép KD; nguyên nhiên VL; đại
• Độc quyền tự nhiên: 1 cty duy nhất; sp ko có k/n thay thế
điểm sx; danh tiếng cty; sự lk dọc; tính động cơ trong sx,
hoặc thay thế ở mức độ nhất định => độc quyền định giá => phân phối
chịu sự kiểm soát của NN
+ rào cản rút lui khỏi ngành, k/n thu hẹp quy mô sx: gồm
• Độc quyền định giá cao
nghĩa vụ pháp úp, đạo đức vs KH, cổ đông; k/n thu hồi TS:
• Độc quyền nhóm: vài cty cung ứng 1 loại/ chủng loại sp =>
gtri thu hồi, tính chuyên dụng (đặc thù TS), sự lạc hậu, mức
bp duy nhất tăng LN: hập chphi sx nếu Dv cung ứng tg đg
độ nhất thể hóa dọc… cty khác
=> tìm cách hạ thấp hang rào: sáp nhập, thu hẹp quy mô sx;
• Nhóm độc quyền có khác biệt: cung ứng sp khác nhau gia tăng sự t/m KH
từng phần (chất lg, kiểu dáng); mỗi DN đều có khả năng
+ cơ cấu chi phí => khuynh hướng ctr trog ngàh cụ thể
chiếm giữ vtri dẫn đầu về 1/ 1 vài t/c
• Các ngành có cp cố định cao => lk tạo sự nhất thể dọc/
• Cạnh tranh có độc quyền: mỗi đối thủ đều có k/n tạo sự
ngang => tăng k/n kiểm soát cphi gia tăng hạ giá thành,
khác biệt cho sp => quy mô KH tiêu thụ sp đó thg nhỏ. VD:
có thể thao túng giá, kiếm dc đoạn TT có mức thuế min kinh doanh đồ ăn nhanh
• Các ngành có mức độ nhất thể hóa cao => ctr giữa các hệ
• Cạnh tranh hoàn hảo: SL DN lớn, sp đồng nhất cao => thống
KD có hiệu quả: hạ giá thành
+ k/n vươn ra toàn cầu
+ rào cản nhập ngành: tự do gia nhập ngành => k/n áp dụng
chiến lược hớt váng ít hơn/ ngắn lại
4.3.2 Phân tích 5 lực lượng ctr
4.3.2.1 Các đối thủ ctranh trong ngành -
Mức độ ctr trở nên quyết liệt trong các đk:
+ ĐTCTr có quy mô, sức ctr cân = nhau
+ quy mô TT nhỏ, TT tăng trg thấp: cầu TT
càng lớn => áp lực ctr càng thấp, cơ hội mở rộng càng lớn + rào cản rút lui cao
+ sự khác biệt về sp giữa DN trong ngành thấp lOMoAR cPSD| 58564916 + chphi cố định cao -
Sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp: đe dọa
- Các đối thủ ctr tiềm ẩn: DN phải đối mặt vs ĐTCTr tiềm ẩn
tới DN khi nhà cung cấp có quy mô lớn hơn DN, cphi chuyển
ở mức độ cao trong các đk
đổi sang nhà cung cấp khác cap, sp & đk bán của các nhà cung
+ cphi gia nhập ngành KD thấp cấp khác nhau nh
+ cphi sx ko giảm theo quy mô, kinh nghiệm sx -
Sức mạnh đàm phán của KH: DN gặp kk khi
+ kênh phân phối htai, kênh ms xd dễ thâm nhập
+ ng mua có quy mô lớn hơn nh ng bán
+ khác biệt hóa giữa các DN thấp
+ SL ng mua ít => mỗi KH có khối lg mua lớn
+ còn nh lỗ hổng/ khoảng trống trên TT cho Dn mới -
+ các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có
Đe dọa của các ngành thay thế: DN bị đe dọa bởi các
+ cphi chuyển đổi KH cao/ cphi chuyển đổi nhà cung cấp
ngành KD khác cung cấp sp thay thế trog các đk của KH thấp + xuất hiện CN mới
+ KH có k/n liên kết vs nhau
+ sự thay đổi sp nhanh chóng, liên tục
4.4 PHÂN TÍCH MTR NỘI BỘ - Các vđ cần đánh giá:
+ hỗ trợ bên trog: lợi thế cp, hth tt, kỹ năg CN/KT, kinh ngh
+ nguồn lực hiện có phục vụ cho KH mar
sx, bản quyền, nhượg quyền thg mại, quan hệ đối tác +
+ nguồn lực huy động từ bên ngoài
chuỗi cung ứng, pphối: kiểm soát pp, sức mạnh, đặc điểm
+ năng lực theo các CN qtri
riêng, mạng lưới – mqh, tính an toàn, mqh vs nhà cung ứng
+ mqh phối hơp giữa các bp CN trong DN
+ sự lk: tiếp cận TT, tiếp cận kỹ năng qly, k/n chia sẻ CN,
+ quan hệ bên ngoài của DN độc quyền
- Nguồn lực mar: mọi thứ mà DN có thể sd trong hđ mar trên -
Khả năng mar (năng lực mar): sự kết hợp giữa tsan
TT. Gồm tsan mar, k/n mar, k/n mar năng động
mar và k/n khai thác lợi thế ctranh của DN
- Tài sản mar: thứ mà DN tích lũy dc từ kq hđ đầu tư vào quy -
Khả năng mar linh hoạt: sự kết hợp phức tạp giữa
mô, nhà xường, vị trí, tsan thg hiệu
kỹ năng, qtr học tập, l/n đảm bảo cho sự kết hợp chặt chẽ HĐ
+ dựa trên KH: mqh, danh tiếng, thg hiệu – nguồn gốc xs, chức năng ưu thế, tính siêu việt * KHÁC
- Nguồn lực “gót chân Asin”: quan trọng trg vc tạo gtri KH, DN yếu thế hơn ĐTCTr
- Nguồn lực “hố đen”: có thế mạnh đem lại gtri cho KH trog QK nhưng ko ở HT
- Nguồn lực “ng đang ngủ”: ko tạo lợi thế ctr, ko tạo rag tr; ko qtrog HT có thể qtrog TL
- Nguồn lực “vương miện”: mạnh hơn ĐTCTr, đem lại gtri cho KH
CHƯƠNG 5: CÁC KHÁCH HÀNG CỦA DN
5.1 TT TIÊU DÙNG CÁ NHÂN, HVI CỦA NG TIÊU DÙNG CÁ NHÂN
- Những ng mua sp, dvu TD cho cá nhân, gđ họ
5.1.1 Quá trình quyết định mua của ng TD
(5) Nhận dạng vđ => Tìm kiếm tt => Đánh giá k/n thay thế => Quyết định mua => Hvi sau mua a.
Nhận dạng vđ mua – Từ đâu ng TD nhận ra họ cần
+ đánh giá tầm quan trọng mua sp/ thg hiệu nào đó?
+ có sẵn tin tg về sp/ thg hiệu có thuộc tính dc đánh giá cao b.
Tìm kiếm tt – tìm kiếm tt bên trong (lướt qua trí nhờ
+ đánh giá tầm quan trọng mỗi thuộc tính của sp/ thg hiệu là
về kinh nghiệm sp/ thg hiệu trc đây) khác nhau -
Bên ngoài, gồm: từ cá nhân như gđ, bb… (lớn nhất; CN
+ đánh giá thông qua quy trình khác nhau
đánh giá/ thuyết phục) - sách báo, cơ quan, ti vi – nhà làm TT d. Quyết định mua
cung cấp (nguồn thg mại => CN tbao) c. Đánh giá k/n thay thế
- 2 y/t a/h đến ý định mua - Tiến trình đánh giá
+ thái độ của ng khác: làm thay đổi ý định mua tùy thuộc
+ ng mua xem 1 sp – 1 tập hợp thuộc tính, có những thuộc
2 đk: cường độ của thái độ phản đối – mức độ a/h của ng đó
tính họ rất chú ý => chú ý đến các thuộc tính lq đến họ vs ng TD
+ yếu tố hoàn cảnh bất ngờ
e. Hvi sau mua - Hy vọng của NTD hình thành từ ND qcao, ng bán, bb, nguồn tin khác
5.1.2 Ng mua, các dạng giải quyết vđ mua -
Loại ng có vai trò có thể xđ trog
a. Hvi mua theo thói quen –đánh giá k/n thay thế - Với sp
qtrinh mua: ng khởi xướng - ng a/h: quan
sx hang loạt giá rẻ, nhu cầu TD thg xuyên
điểm/ lời khuyển a/h - ng quyết định - ng
b. Hvi mua có suy nghĩ nhưng có giới hạn – Tìm kiếm tt
mua: trực tiếp đi mua - ng sd
dựa vào bb giúp họ đánh giá k/n thay thế -
Các sp ng mua có độ quan tâm cao,
có đặc điểm: đắt giá – cóthể có hậu quả XH
nghiêm trọng – có thể p/a h/a hay địa vị XH ng mua lOMoAR cPSD| 58564916
c. Giải quyết vđ có t/c mở rộng – ng mua ko
c. Hiểu biết - Sự hiểu biết a/h tới hvi là kq của: kinh nghiệm đủ tt về sp
dc nhắc lại – sự suy nghĩ
5.1.3 Những a/h của hoàn cảnh
- 5 đk hoàn cảnh a/h: mđ của vc mua sắm – XH xq – vật chất xq (VD: bài trí cửa hang) – a/h của t/g (VD: t/g trog ngày/ tg NTD sẵn
có) – hoàn cảnh tiên nghiệm (sự hứng thú của NTD/ lg tiền mặt có)
5.1.4 A/h tâm lý/ cá nhân đến hvi NTD
a. Động cơ, t/c cá nhân – gth tsao làm vc này, ko làm vc kia
- Động cơ: lực lg thúc đẩy dẫn đến hvi t/m 1 nhu cầu
- Cá tính: đặc tính tâm lý nổi bật của 1 ng dẫn -
Qtrinh ptr của các phản ứng tự động tới hoàn cảnh
đến cách ứng xử tg đối xđ, nhất quán trc hoàn
qua sự chọn lọc dc cân nhắc lại
cảnh riêng của ng ấy – sự tự quan niệm (tự -
4 biến số của hiểu biết của NDT từ kinh nghiệm dc hình dung)
nhắc lại: sự thôi thúc, sự gợi ý, sự đáp ứng, sự củng cố
b. Nhận thức - Phụ thuộc đặc tính cá nhân,
d. Gtri, long tin, quan điểm - Quan điểm có t/c tg đối
mối tg quan giữa nhân tố tđ vs hoàn cảnh xq,
bền vững, vì tiết kiệm dc công sức, sự suy nghĩ e. Cách tình trạng cá nhân sống
- Nhận thức chọn lọc, 3 gđ
- Mô tả cách thức con ng TD sd t/g hay các HĐ của họ và
+ sàng lọc: con ng chú ý tới thông điệp
cái họ xem là quan trọng trong mtr của họ (ý thích); suy
phù hợp vs quan điểm, long tin của họ;
nghĩa gì về bản than họ và thế giới xq (quan điểm)
gđ sau mua; khi nhu cầu đã t/m + chú ý:
+ HĐ: cvc, thói quen, sự kiện XH, ghỉ ngơi, giải trí,
gth tt để nó phù hợp vs quan điểm, long
thành viên CLB, cộng đồng, mua sắm, thể thao + sở tin của
thích: gđ, ở nhà, nghề nghiệp, cộng đồng, sáng tạo, thời
NTD; gth theo hướng củng cố ý tg
trang, thực phẩm, phương tiện tt, thành công + ý kiến:
+ ghi nhớ (khắc họa): giữ lại tt củng cố
về bản than, vđ XH, ctri, KD, KT, GD, Spham, tg lai,
quan điểm, niềm tin => a/h gđ tim kiếm tt VH - Phản ánh tự than NTD
a. A/h của cá nhân - Hvi lời nói
+ đi theo cách ứng xử mới, phong cách sống mới
5.1.5 A/h VH – XH đến hvi NTD
- Ý kiến lãnh đạo: cá nhân có a/h trực tiếp/ gián tiếp đến ng
+ đến quan điểm, ý thức khác
+ tạo áp lực buộc ng ấy phải tuân theo
b. Các nhóm tham khảo – a/h trực/ gián tiếp đến quan điểm,
c. A/h của gđ – cha mẹ - vợ/ chồng/ con cái
cách ứng xử của cá nhân đó
- 5 vai trò tồn tại của gđ: ng thu thập tt; ng a/h; ng quyết
- Tấm quan trọng thay đổi theo sp, thg hiệu định; ng mua; ng sd
- 3 nhóm có mqh mật thiết: nhóm than thuộc – nhóm d.
Tầng lớp XH - cơ sở để nhận dạng, tiếp cận KH
ngưỡng mộ (NTD mong muốn có mặt trog đó) – nhóm bất triển vọng cụ thể ưng (NTD giữ k/c) e.
VH, nhóm VH - VH: nhân tố cơ bản nhất quyết - A/h theo 3 cách định ý muốn, hvi
5.2 THỊ TRƯỜNG, HANH VI MUA CỦA TÔ CHỨC
- Ng mua là tổ chức: cá nhân lq đến mua sp cho DN/ cơ quan CP/ tổ chức/ khác… - Ng mua nhằm mđ KD: DN CN
- Ng mua bán lại (bán buôn, bán lẻ): mua HH, Dvu để bán lại nhằm thu lời5.2.1 A/h của sp đến việc mua của tổ chức
- Vđ a/h đến qtr mua là bản chất sp, gồm: giá, k/n rr, t/c phức
thuật tg ứng, cung cấp thời kỳ thử nghiệm free, linh hoạt
tạp về kỹ thuật sp => a/h đến qtr mua theo 3 cách
điều cỉnh sp theo nhu cầu KH
+ đến t/g ra quyết định
+ loại IV: sp ld đến vđ “ctri” – khi sp mua cần SL lớn, khi + đến bnh có lq
sp là đầu vào của 1 số phòng ban mà y/c của họ có thể ko
+ đến vđ Hvi và cấu trúc của trung tâm mua thống nhất
- Chia sp thành 4 nhóm cơ bản
=> 2 nghĩa của cách phân loại
+ loại I: sp dc mua sắm, sd thg xuyên => ko có vđ đb nào
+ thuộc tính sp có tầm quan trọng vs ng mua phụ thuộc trong sd
vào loại sp: VD: I – đáng tin của phân phối, giá; II – DV kỹ
+ loại II: sp cần qtrinh mua, ng mua qtam sp sẽ làm vc ntn?
thuật, dễ dàng dkhien, trợ giúp huấn luyện; III – DV kỹ
Ng mua thích nhà cung cấp giúp họ giảm t/g, kk trong tìm
thuật, k/n linh hoạt, đáng tin của sp; IV – giá, h/a nhà cung hiểu HĐ sp
cấp, dữ liệu sự tin cạy của sp, tin cậy trong pp, k/n linh hoạt
+ loại III: sp lq đến tình trạng HĐ, sp sẽ t/m ntn mong
+ loại sp a/h đến nhân tố cấu trúc, hvi => nhân tố quan
muốn của ng mua? Ng mua hích nhà cung cấp đưa ra DV kỹ
tọng ld nh đến quá trình mua. VD: sự a/h hvi giảm từ I-IV,
sự a/h cấu trúc tăng
5.2.2 A/h của cấu trúc lOMoAR cPSD| 58564916
a. Tham gia vào làm quyết định
b. Nhân tố đặc biệt – gồm 3: định hướng của tổ chức (CN
- Nh cá nhân lq: ng sd – ng a/h – ng mua – ng quyết định –
thống trị tổ chức, ddkhien qđ mua) – quy mô (a/h đến qtrinh
ng giữ tt => trung tâm mua (hội đồng mua sắm): 1 tập hợp cá
mua; tổ chức nhỏ: nh qđinh mua tự động) – mức độ tập trung
nhân tham gia vào qtrinh quyết định mua, họ cùng chia sẻ
(a/h mua dc qđinh bởi cá nhân/ tập thể)
trách nhiệm về quyết định họ thông qua 5.2.3 A/h của hvi
a. Động cơ cá nhân – như quan hệ bb, sự hãnh diện nghề nghiệp, lo sợ về rủi ro, thiếu kinh nghiệm cá nhân
b. Sự nhận thức về vai trò
- 3 nhóm dựa trên sự khác nhau về mức độ cam kết nghề nghiệp: tổ chức có t/c đổi mới (vtri ko theo hvi truyền thống – thích ứng (cá
nhân có sự cam kết tạm thời) - thờ ơ (cá nhân nhấn mạnh sự cam kết mạnh mẽ vs hvi dc chấp nhạn truyền thống, hvi tuân the) 5.2.4
Giai đoạn trong quá trình mua
(4) Nhận dạng vđ => Trách nhiệm, quyền hạn => Tìm kiếm nhà cung cấp => Xđ tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp
b. Trách nhiệm, quyền hạn thực hiện – phụ thuộc: sự phức tạp về kỹ thuật sp – tầm quan trọng sp vs cty – kiến thức kỹ thuật đb –
quan tâm của cá nhân trog qtr/ hth sd sp
c. Tìm kiếm nhà cung cấp – tìm kiếm thủ tục để nhận dạng nhà cung cấp chào hang sp để xd tiêu chuẩn chọn lọc
- Ptr tiêu chuẩn để đánh giá ng bán tiềm năng => xđ danh sách nhà cung cấp có thể thay thế nhau trên TT (qtrinh 2 chiều)
* SS ng TD cá nhân – Ng mua tổ chức
- Trong vc mua sắm: + Ng TD cá nhân: Đòi hỏi chỉ sd cho
+ đc dẫn dắt từ nhu của của ng TD cuối cùng
- Về TT của ng mua tổ chức so với ng TD cá nhân
5.3 SD KQ NGHIÊN CỨU HVI MUA TRONG QUẢN TRỊ MAR
- Hướng lựa chọn, mua sp/ thg hiệu của DN, gồm
+ đến HĐ ng TD (dung thử)
+ chiến lc a/h đến t/c, nhận thức ng TD => t/c, nhận thức tốt vs
+ đến nận thức t/c, HĐ qua thay đổi y/t mtr thg hiệu
+ chiến lc phối hợp: nhận thức, t/c – HĐ - mtr
CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH ĐTCTR – XĐ LỢI THẾ CTRANH KHÁC BIỆT
cá nhân/ gđ; Dựa trên cơ sở hình dáng, thời trang, chủng loại
+ dao động có tính chu kỳ hơn
+ Ng mua tổ chức: Nhằm vào sx tiếp theo, sd trong sx, bán
+ SL ít hơn, tập trung về địa lý hơn
lại cho ng TD khác; Dựa trên csdl kĩ thuật, CN; Lợi ích mua + kênh pp ngắn hơn
nh bên, dựa trên cơ sở nhóm nh nh; Thg thuê thiết bị hơn;
+ có thể y/c dịch vụ đb
thực hiện đấu thầu Ctr, đàm phán nh hơn
+ tạo ra HH, DV như những k/n thay thế để mua sắm chúng
6.1 QUAN ĐIỂM MAR VỀ CẠNH TRANH -
Chiến lc đại dg xanh: DN tìm kiếm những phân
“Chiến lược mar Ctr: sd các bp, chính sách, nghệ thuật mar
đoạn TT ms để kp đối đầu vd DN khác đang dc nh DN theo
nhăm đáp ứng nhu cầu của KH tốt hơn các ĐTCTr để thực đuổi
hiện mt CTr trên TT” 6.1.1 Ctranh là tất yếu
6.1.3 Nhận dạng ĐTCTr
6.1.2 Ctranh và chiến lược mar
- Có những DN nào đang ctr? Đối thủ hiện hữu/ tiềm tang? -
Ss lấy chuẩn (benchmar) vs ĐTCTr về: sp, giá, kênh Nguy hiểm tới mức nào?
pp, ctr truyền thông => cơ sở để nhà qtr mar hiểu DN lợi/ bất
- Nhận diện tốt nhất là theo quan điểm TT => công cụ: bản lợi gì đồ sp tiêu thụ
6.2 NGHIÊN CỨU ĐTCTR
+ k/n thay đổi chiến lc trc mtr/ quyết định chiến lc + t/c
6.2.1 Nhận dạng chiến lược của ĐTCTr
của pư đó a/h ntn tới chiến lc, kd mà chiến lc DN dự
- Chiến lc: nguyên tắc, định hướng HĐ dc thiết lập nhằm dẫn định đạt tới
dắt những HĐ thực tế nhằm đạt tới mđ tổ chức/ DN - Công
6.2.3 Xđ điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
cụ: bản đồ nhóm chiến lược => dự báo mức độ, t/chat ctr
- Thg đánh giá dựa trên dữ liệu thứ cấp, bổ sung tt đó bằng lời
trong nội bộ nhóm, k/n ctr nhóm này vs nhóm khác; rào cản
đồn, kinh nghiệm cá nhận
gia nhập, ai là ĐTCT trực tiếp
- 3 chỉ tiêu cơ bản: thị phần – trí phần (thị phần về lý trí của
+ nguyên tắc xd: tiêu chí đánh giá năng lực, lợi thế ctr, DN ctr
KH) – tâm phần (thị phần về t/c hay trái tim của KH)
6.2.2 Xđ mục tiêu của đối thủ
- 5 nhóm vđ: + k/n về qly -
Cần: + đưa ra giả thuyết dự báo mục tiêu, chiến lc
+ k/n của ĐTCTr trong nghiên cứu, thiết kế sp ms mà đối thủáp dụng
+ k/n từng ĐTCTr trog sx, pp dịch vụ cho KH
+ xuất phát từ dữ liệu có k/n qsat dc => dự báo mtieu + k/n thâm nhập TT
+ sd biểu đồ sp/ TT để xem đối thủ sd chiến lc mở rộng sp/ + k/n về TC
TT, xâm nhập hớt vàng/ thâm nhập sâu…
6.2.4 Đánh giá các pư của ĐTCTr -
Khi bt dc tầm qtrong các mtieu của đối thủ, nhà qtri
- Vđ: VH DN, triết lý KD, niềm tin vào tg lai, chân dung ban mar có thể dự đoán lãnh đạo…
+ mức độ hài long của đối thủ về kq TC, vị thế ctr HT
- ĐTCT điềm tĩnh: ko có pư mạnh
- ĐTCT thờ ơ: ko có pư trc tca HĐ ctranh => ko đáng qtam, ko nguy hiểm lOMoAR cPSD| 58564916
- ĐTCT kén chọn: chỉ pư vs kiểu tấn công nhất định - ĐTCT - Ng có quan hệ vs ĐTCT
hung dữ: pư mau lẹ, mạnh mẽ vs mọi cuộc tấn công của ĐT
- Từ tài liệu đã xuất bản, nguồn cung cấp tt công cộng
6.3 XĐ LỢI THẾ CT BỀN VỮNG, SD PTICH CT TRONG QUẢN TRỊ MAR
khác khi xâm nhập vào lãnh địa => cty mạnh, luôn tìm cách - Theo dõi ĐTCT
bành trướng thay vì xâm lược
6.3.1 Các nguồn tạo LTCT khác biệt dài hạn, bền vững
- ĐTCT khôn ngoan: khó dự đoạn dc pư => nhưng dự đoán
- nguồn lực DN - kỹ năng DN – quan hệ DN vs bên ngoài
dc nhanh nhạy chiến lc của đối thú, vô hiệu hóa chiế lc của
- Trong thực tế, có thể bao gồm các
+ k/n dẫn đầu về cp sx thấp (lợi về giá => chiến lược ctr ĐTCT mạnh bằng giá thấp)
- “Trạng thái cân bằng Ctr”
+ k/n khác biệt hóa (về lợi ích cung ứng cho KH; đặc tính
+ nếu các ĐTCT gần giống nhau, cùng tìm LN theo 1 cách
sp; hệ thống pp… => chiến lc mar ctr = k/n khác biệt hóa) +
=> trạng thái ctr ko bền, thg xra xung đột, chiến tranh giá + tập trung
nếu trog ngành tồn tại điểm chung là y/t quan trọng thuộc
- LTCT dựa trên cp/ giá cả
về sp => trạng thái ctr ko bền, DN thg xuyên thay đổi cải
+ 2 cách để duy trì lợi thế CP thấp: trở thành NSX lớn nhất,
tiến y/t đó => tìm kiếm lợi thế ctr
tận dụng quy mô nền KT – tận dụng đường kinh nghiệm
+ nh y/t dc coi là quan trọng, KD có nh cơ hội tạo sự khác
+ quan trọng/ mang lại gtri cho KH
biệt => trạng thái ctr bền vững, thg tìm cách né nhau để
+ khác biệt vs ĐTCT, khó bắt chước cùng tồn tại + dễ tbao tới KH
+ càng ít biến số ctr quan trọng => càng ít ĐTCT + nếu tỷ
+ phù hợp vs đk thực hiện của DN
phần TT là 2/1 giữa 2 đối thủ - điểm cân bằng => vc thay + mang lại LN cho DN đổi tỷ lệ ko khả thi
6.3.3 Lựa chọn LTCT khác biệt dài hạn, bền vững
6.2.5 Qtri tt về ĐTCT, xđ LTCT khác bt của DN
- Sp có gtri cao, khác biệt – riêng có
+ điều quan trọng duy trì lợi thế cp, giá thấp: tập trung
mạnh yếu của DNso vs ĐTCT – 5 bước: xđ y/t quan trọng ksoat cphi
a/g đến k/n ctr của DN => xđ tầm quan trọng => cho điểm
- Sự khác biệt hóa dựa trên chất lượng
từng y/t => xđ điểm số của từng y/t => cộng điểm số của
- LTCT dựa trên thg hiệu, chất lượng dc cảm nhận: khi sự tca các yếu tố
a. Thiết kệ hth tt tình báo ctr – tt về chiến lược - Xđ chính xác mt TT
b. Qtrinh xd hth tt tình báo ctr - (4) Chuẩn bị hth – Thu
- Quan hệ KH dc cải thiện
thập số liệu – Đánh giá, pitch – Phân phối, cung cấp c.
- Thiết lập niềm tin vào DN, thg hiệu
Các nguồn thu thập tt tình báo về ĐTCT
=> SD pp phân tích ma trận hồ sơ ctr (CPM) => pitch định lg
- Nhân viên của ĐTCT, ng mới tuyển dụng
khác biệt sp thực tế là ko đáng kể, khó tìm, khó duy trì
+ tạo đoạn TT ms ko có ctr
6.3.2 Các đk của LTCT khác biệt bền vững
+ làm ctr trở nên ko quan trọng
- Đóng góp trong việc tạo ra gtri KH
+ tạo, nắm bắt nhu cầu ms
- Độc đáo, duy nhất
+ phá vỡ sự đánh đổi giữa gtri – cphi
+ ko thể copy: bản quyền, quyền sáng chế, vtri, tsan vchat riêng có
+ khó copy: thg hiệu, danh tiếng, sự trung thành của KH,
văn hóa DN, động lực làm việc cho nhân viên, mạng lưới, sự hợp tác
+ có thể copy, mất phí: k/n vật chất, nhà xưởng, máy móc +
dễ dàng copy: LLLĐ ko lành nghề, ko có sự khác biệt, sp&dv, tiền mặt
- Không bắt chước được
+ cách bve để ko bị sao chép: đưa ra sự ko rõ rang – xd rào
cản KT – thiết lập be của PL – tạo ra sự phụ thuộc
6.3.4 Sd phân tích ctr trong qtri mar
a. Học tập kinh nghiệm từ nghiên cứu đối thủ (pp lấy chuẩn – benchmar) b.
Lựa chọn ĐTCT để tấn công/ né tránh: mạnh hay
yếu – gần hay xa – tốt hay xấu c.
Cân bằng giữa quan điểm định hướng KH, quan
điểm định hướng CTr
- Định hướng chiến lc đại dương xanh => nền tảng: đổi mới
gtri, qtrinh cung ứng gtri cho KH lOMoAR cPSD| 58564916
+ điều chỉnh toàn bộ hđ của tổ chức => theo đuổi chiến lc khác bt hóa, cp thấp
Để lựa chọn năng lực ctr khác biệt dài hạn, nhà qtri mar phải đánh giá y/t theo các y/c
CHƯƠNG 7: PHÂN ĐOẠN TT, LỰA CHỌN TT MỤC TIÊU
“PĐTT: qtrinh phân chia TT tổng thể thành nh nhóm KH khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm nhứng KH
có đặc điểm chug, có nhu cầu và hvi giống nhau”
“TT mtieu: nhóm KH mà DN có lợi thế ctr khác biệt, có đk phục vụ tốt nhất, có k/n thu dc lợi nhuận cao nhất”
=> Qtrinh mar theo mục tiêu: (6): Xđ vị thế hiện tại của DN => Xđ đối tg KH/ TT sẽ phân đoạn => Phân chia TT => Lựa chọn
đoạn TT mt => Xđ chiến lc mar theo đoạn TT => Thiết kế mar – mix
7.2 XĐ ĐỐI TƯỢNG KH/ TT CẦN PHÂN ĐOẠN
- Phân đoạn TT cho tổng thể KH tiềm năng nói chung => phát
- Phân đoạn TT cho 1 tập hợp KH tiềm năng đã xđ
hiện đoạn TT mới mà họ có thể ptr sp/ dvu để chào bán họ => đ/ư
- Phân đoạn TT cho đối tg là KH HT của DN dc nh loại nhu cầu ch t/m
7.3 PHÂN CHIA TT THEO CÁC TIÊU THỨC PHÙ HỢP
a. Theo lợi ích – đo lg hth gtri, k/n mua các thg hiệu sp khác
- Nghĩa hẹp: toàn bộ qtrinh phân đoạn TT => 3 vđ lưu ý: phân
nhau trong 1 loại sp của NTD - DN lựa chọn
đoạn theo pp nào; xđ tiêu thức phù hợp bằng cách nào; cơ sở
qcao, thiết kế sp ms; TT DV-NH
phân đoạn TT ng TD cá nhân, TT KH tổ chức là gì 7.3.1 Phân
- Cách tiếp cận bám sát TT
đoạn theo truyền thống – sáng tạo sau khi nghiên cứu TT
b. Theo hvi – tập trung đặc tính ng TD (cơ sở: sau nghiên
a. Truyền thống (nghiên cứu đã có) – dễ dàng nhất cứu)
- Dựa trên: đặc điểm nhân khẩu học, KT-XH
- Têu thức sd nh nhất: lý do mua -
Ưu: thực hiện dựa trên dữ liệu thứ cấp; đoạn TT
c. Theo tiêu thức DS-XH – phổ biến trong TT hang tiêu dung
đáng tin cậy - Nhược: hầu như không có sự sáng tạo b. Sáng cá nhân
tạo (sau nghiên cứu TT)
Tiêu thức có gtri khi: xđ dc qua phân đoạn theo tiêu thức lựa -
Chia ng mua thành các nhóm dựa trên kq nghiên
chọn, thực sự có nhu cầu/ hvi mua khác nhau vs sp – có thể đo
cứu- MH nghiên cứu: Thiết lập các ranh giới => Thu thập
lg dc quy mô – quy mô đủ lớn
dữ liệu => Ptich dữ liệu => Xác nhận gtri đoạn TT =>
- Cơ sở phân đoạn pvu cho lĩnh vực qđ mar cụ thể
Triển khai => Theo dõi
+ hiểu bt chung về TT: lợi ích tìm kiếm – sức mu asp, mẫu
7.3.2 Xđ cơ sở (tiêu thức) phân đoạn phù hợp - 2 nhóm
+ định vị sp: gtri sd – ưu việt – lợi ích tìm kiếm – hỗn hợp y/t
tiêu thức theo TT hang tiêu dung, ng mua – tổ chức trên
mã sd – nhu cầu – trung thành vs thg hiệu, mẫu mã – kết hợp tiêu thức trên
7.4 ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG CỦA CÁC ĐOẠN TT, PTICH LỰA CHỌN TTMT
- 3 tiêu chuẩn để pitch về đoạn TT: Đo lg được – Đủ lớn – Có thể làm mar dc => t/m: đoạn TTMT tiềm năng
(5) Chọn y/t đo lg sức hấp dẫn => Đánh giá sức mạnh HT, tiềm ẩn => Xđ tầm quan trọng y/t => Đánh giá vtri HT => Chọn
sd phổ biến: lợi ích, lối sống
+ sp ms: pư vs sp ms – lợi ích tìm kiếm + TT hang tiêu dung
+ qđinh về giá: độ nhạy cảm – XH giảm giá theo SL
• Yếu tố lối sống: đvi XH, lối sống, tính cách
+ qđinh qcao: lợi ích tìm kiếm – sd phg tiện truyền tin – tâm
• Yếu tố hvi: thái độ, lợi ích tìm thấy từ sp, mức độ nhận
lý/ cách sống – hỗn hợp
thức về sp, cảm nhận rr, mức độ bị lôi cuốn, sự trung
+ qdinh phân phối: chữ tín – lợi ích tìm kiếm
thành vs thg hiệu, tỷ lệ sd, tình trạng ng sd
7.4.1 Chọn y/t đánh giá sức hấp dẫn của TT, vị thế ctranh
quyền => ít hấp dẫn hơn TT nh nhà cung cấp pvu) – Mức độ của DN sd CN – a.
Y/t TT: Quy mô – Tỷ lệ tăng trưởng – Giai đoạn trog Đòi hỏi dtu – LN biên
qtr ptr của lĩnh vực KD – Có thể dự đoán dc – Nhạy cảm, co c.
Y/t ctranh: mật độ ctranh – chất lg ctranh - đe dọa
giãn cầu theo giá (ít nạy cảm, gđ bão hòa => nguy cơ ctr giá)
sp thay thế - mức độ khác biệt hóa
– sức mạnh thương lượng của KH (ng mua có sức mạnh thg d.
Mtr KD nói chug: Tính dễ tổn thương bởi các biến
lg nhỏ hơn nhà cung cấp => hấp dẫn) – thời vụ, chu kỳ mua
động KT – bởi các y/t ctri, PL – Mức độ qđ của PL 1 số k/n sắm
thay đổi: cty, TT, ĐTCT, tái lập TT (sự hấp hẫn), ranh giới TT b.
Y/t KT – CN: Rào cản gia nhập (bền vững) – Rào
7.4.2 Xđ sức mạnh HT, tiềm ẩn của DN
cản rút lui (thấp) – Sức mạnh thg lg của nhà cung cấp (độc
a. Vị trí TT hiện tại lOMoAR cPSD| 58564916
- Thị phần tg đối: 2 CN chính
7.4.5 Quyết định lựa chọn TTMT, phân bổ nguồn lực -
+ HĐ như 1 phong vũ biểu => cty pvu TT ntn?
Quy mô đoạn TT phù hợp với k/n nguồn lực, tốc độ tăng trg
+ có thể tạo lợi thế cho vc thâm nhập TT hơn nx
cao, vững chắc - Đk KD trên đoạn TT thuận lợi
=> TS mar bđ có thể dc sd để ptr vị trí của cty hơn nữa
- Mtieu, k/n nguồn lực phù hợp vs y/c đtu khai thác đoạn TT
- TL thay đổi của thị phần: thị phần tuyệt đối (sức mạnh cty)
tiềm năng. 4 k/n thay thế nhau khi lựa chọn
- Nguồn lực mar có thể khai thác (tsan, năng lực) - Sp, DV có
+ cty có thể qđ ko xâm nhập vào TT/ rút lui + cty có thể qđ
gtri vs KH, độc đáo b. Vị trí KT, CN
ko phân đoạn => cty mar sp đại trà, áp dụng phg thức mar
- Cp sx và mar: cấu trúc cphi lq đến ĐTCT => tsan mar
ko phân biệt (TT rất nhỏ - NTD sp vs SL nh khiến họ thành
- K/n sd thiết bị, vị thế và CN
1 TTMT duy nhất – thg hiệu độc tôn) + cty có thể qđ tập
c. Năng lực kinh nghiệm: Năng lực quản lý (theo chiều rộng,
trung nỗi lực mar vào 1 đoạn TTMT duy nhất => phg thức
sâu) - Sức mạnh mar – Hội nhập về phía sau (kênh pp), trước mar tập trung
(mở rộng ksoat nguồn cung nguyên liệu)
+ cty có thể làm mar phân biệt => khai thác 1 số đoạn TT,
7.4.4 Tổng hợp kq đánh giá đo lường sức hấp dẫn của
hoạch định mar – mix. Các đoạn dc chọn có thể theo 3
đoạn TT, vị thế cạnh tranh, sức mạnh DN
cách: chuyên môn hóa sp (1 loại sp – nh KH), chuyên
- Ptich y/c về cpi dtu cho pvu đoạn TT, gồm: cphi sx, cph mar môn hóa
- Dự báo doanh số đạt dc, chỉ tiêu về điểm hòa vốn Thước
TT (nh loại sp – 1 KH), chuyên môn hóa tuyển chọn
đo: sự hấp dẫn của đoạn TT – sức mạnh của cty trong phục
(đoạn TT khác về sp, KH) vụ đoạn TT đó
7.5 LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC MAR NẰM KHAI THÁC ĐOẠN TTMT
- Phg thức mar ko phân biệt: xd, thực hiện 1 chiến lc mar
chung vs những bp giống nhau trên toàn bộ TT
+ Ưu: đạt hq KT theo quy mô, cp sx thấp, cp mar khác tiết
kiệm => giá thấp; đơn giản dễ qly
+Nhc: khai thác TT kém hq; mức độ ctr trở nên gay gắt; dễ
gặp rr khi hoàn cảnh TT thay đổi
- Phg thức mar phân biệt: ptr, thực hiện nh chiến lc mar
hoaanx hợp nhằm vào nh đoạn TT khác nhau
+ Ưu: hq khai thác TT cao, doanh số, LN cao; mức độ rr dc
giảm bớt (do khai thác nh đoạn TT) + Nhược: cp thực hiện cao, qly phức tạp
+ DN có thể đưa ra chào bán sp/ DV linh hoạt gồm: các y/t
Mar ko pb (đại trà) Mar tập trung Mar pb Xđ TT Bp lớn KH Nhóm KH tiềm năng 2/ vài nhóm KH tiềm năng Chích sách sp
SL hạn chế dưới 1 thg hiệu cho nh đối tg KH 1 loại cho 1 nhóm KH
Mỗi loại cho mỗi nhóm KH Chính sách giá 1 mức phổ biến 1 mức cho 1 nhóm KH
Nh mức cho những nhóm KH khác nhau Chính sách pp Sd mọi kênh Sd mọi kênh phù hợp
Mỗi nhóm KH có 1 kênh phù hợp
sp/DV có gtri vs tca KH của các đoạn TT – y/t mang lại gtri riêng cho từng đoạn TT
- Phg thức mar tập trung: tập trung tca nguồn lực để ptr 1
chiến lc mar nhằm khai thác 1 đoạn TT duy nhất
+ Ưu: đạt lợi thế ctr => lợi thề chuyên môn hóa sx, pp, hđ
mar khác; hq khai thác cao vs tỷ suất LN lớn + Nhược: rr cao
- Mar nhằm vào TT ngách (đoạn TT nhỏ)
- Mar theo các khu vực địa lý TT
- Cực điểm phg thức mar theo đoạn TTMT: phục vụ từg KH lOMoAR cPSD| 58564916
Trọng tâm chiến lc Hg đến nh ng mua qua 1 ctr
Hg tới 1 nhóm ng mua cụ thể qua 1
Tập trung vào 2/ 1 số đoạn TT
mar rộng rãi, đồng nhất
ctr mar đồng nhát, tập trung qua nh ctr mar khác nhau
7.6 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MAR & MAR-MIX
- DN xđ chiến lc mar cho từng đoạn TT => xđ chiến lc định vị thg hiệu/ sp => sp cps sự khác biệt, h/a riêng
+ chọn h/a địa vị sp trong tâm trí KH
+ định vị sp trên TT: nỗ lực nhằm xđ h/a thích hợp cho sp/ thg hiệu/ DN trong nhận thức ng TD
- DN phải xđ các bp mar cụ thể sẽ sd để tđ vào TTMT – xđ 4Ps
CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA, ĐỊNH VỊ
8.1 CÁC CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
8.1.1 Sản phẩm là gì?
+ y/t tạo thành: đk KT, chiến lc KD, mong muốn của KH,
- 5 cấp độ sp: Lợi íc cốt lõi => SP chung => SP mong đợi => đk ctr…
SP hoàn thiện => SP tiềm ẩn
Trên TT, ko có những HH tiêu chuản
a. Sp chung (dạng cơ bản của sp) -VD: nhà sx thép là thép xd;
8.1.2 Vai trò của qtri mar trong khác biệt hóa
NH là dvu tín dụng (cho vay); nhà bds là tsan, đất đài, nhà cửa -
Cách thức DN qly hđ mar => y/t khác biệt sp mạnh mang bán
nhất - K/n khác bt hóa dc DN chú ý: HĐ qtri hệ thống bp mar -
SP kỳ vọng: giao hang – các điều khoản mua bán (có
cho 1 sp/ DV nào đó theo cùng 1 chiến lc cho 1 đoạn TT quy
thể p/a cơ cấu chiết khấu lq đến mức độ thanh toán nhanh, điều
mô lớn – bổ nhiệm ng qly mỗi kvuc TT cho 1 sp dc sd khác
khoản bsung về gia hạn thời hạn thanh toán) – DV hỗ trợ cho ng nhau cho ngành khác nhau mua -
Danh mục sp TD có sự khác bt cao: cf, bột giặt, - ý tưởng mới gạo, bột mù, bia…
+ chỉ bán dc khi kỳ vọng rộng lớn của KH dc đáp ứng - SP -
Khi xđ mức giá, chênh lệch => nhà qtri mar phải
dc tăng them giá trị (SP hoàn thiện): sp vượt xa những gì ng đặt các câu hỏi
mua yêu cầu/ kỳ vọng. VD: ý tg mời về lịch trình giao hang,
+ nhóm KH nào ít quan tâm đến giá/ ít nhạy cảm về giá
cách thức giao hang giảm cphi lưu kho, hệ thống lập hóa đơn nhất? Quy mô đơn hang? tự động
+ ai là ng mua hag, trung thành nhất? Ai thỉnh thoảng mua?
+ là 1 đk của TT bão hóa/ những KH tg đối có kinh nghiệm,
+ nhóm KH nào có thể sd trợ giúp về ứng dụng của cta? Ai kiến thức ít sd nhất? -
SP tiềm năng: tca y/t, HĐ DN có thể thực hiện để thu
+ cty có thể tăng giá vs nhóm KH nào, khi nào?
hút và giữ lại KH => bị giới hạn bởi ngân sách (hàm số biến
+ cty sẽ truyền thông tca những chính sách giá của họ tới
thiên theo y/c cạnh tranh trên mọi phg diện của sp tiềm năng), trí thành viên kênh pp ntn? tưởng tượng
8.1.3 Các yếu tố khác biệt hóa (1) Từ bản than sp
- Nhà qtri mar phải đặt các câu hỏi: KH chấp nhận ko – DV có
- SP tiêu chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép có cải biến nhỏ-
tạo dc sự khác bt ko – ĐTCT có dễ bắt chước ko – T/g DV tạo
Tính chất là đặc trưng bổ sung cho HĐ cơ bản của sp => lợi thế ctr là bao lâu
công cụ ctr để tạo ra đặc điểm khác biệt cho sp (3)
Từ đội ngũ nhân viên – trình độ, thái độ, phục cụ,
- Chất lg công dụng: mức độ hđ theo tính năng chủ yếu của
giao tiếp, độ ti cậy, lịch sự
sp + SP dc sx ở 1 trong 4 mức công dụng: thấp, trung (4)
Về h/a thg hiệu, DN – biêu tg, bầu kk, các sk…
bình, cao, thượng hượng (5)
Giá – giá rẻ, hình thức thanh toán, linh hoạt
+ DN qđinh qly chất lg công dụng theo t/g (6)
Phân phối – bao phủ TT về chiều rộng, sâu
• ko ngừng cải tiền sp => tỷ suất LN, thị phần max
Mỗi y/t khác bt của sp chỉ có gtri vs DN
• Duy trì chất lg sp
+ phải quan trọng vs ng mua (KH chấp nhận trả them tiền
• Giảm bớt chất lg theo t/g cho sự khác bt) -
Chất lg đồng đều: mức độ thiết kế, tính năng 1 sp gần vs tiêu
+ ng mua phải nhận bt đc chuẩn mục tiêu
+ phải duy trì lâu dài trên TT (khó bị ĐTCT bắt chước) -
Độ bền: số đo tuổi thọ dự kiến của sp
+ phải chọn lọc khác bt thể hiện LTCT của DN
(2) Từ DV - chìa khóa ctr thắng lợi khi khó tạo điểm khác + phải mang lại LN
bt cho sp vật chất (VD: khi sp VC dc tiêu chuẩn hóa cao) -
- Nguyên tắc khác biệt hóa thành công: Gây ngạc nhiên
Y/t chính: giao hang, lắp đạt, huấn luyện KH sd sp, DV tự
nhưng thú vị - Khác biệt tạo ra gtri - Cảm nhận giá trị vấn, sửa chữa…
vượt trội, đặc biệt - Phù hợp vs KH - Truyền thông dc -
Đáng tin cậy - Khó bắt ch
8.2 ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ lOMoAR cPSD| 58564916 8.2.1 Bản chất
- Dựa trên thuộc tính nổi bật thực sự khác biệt
“Định vị: h/a hay vị trí của 1 thg hiệu/ sp hay DN trong nhận
- Độc đáo, phù hợp với mong muốn KH
thức ng TD cỏa TT mục tiêu so vs các sp, thg hiệu, DN ctr
- H/a định vị phải dc xáp lập trong tg quan ss vs h/a định vị
khác” => Đối tg định vị: sp, DN, thg hiệu, DN của thg hiệu sp ctr => ở trong tâm trí KH
- Đc thể hiện trên thực tế (như lời hứa, đáng tin, nhất quán) -
Khác biệt hóa cung cấp các y/t là cơ sở để lựa chọn
b. Các lỗi hay gặp trong quá trình định vị - H/a định vị ko chiến lc định vị
rõ rang - ko đủ sức tin cậy – quá hẹp – ko nhất quán - Ptr -
Định vị => có quá nh sp ko thoát dc khỏi sự vô
chiến lc định vị thg hiệu phù hợp thể hiện triết lý cơ bản của
danh trên TT“Chiến lc định vị cho 1 thg hiệu: vc DN lựa
mar mục tiêu: xd h/a thg hiệu trong nhận thức, t/c KHMT đã
chọn, xd trong tâm trí KHMT 1 h/a rõ nét, có gtri về thg
lữa chọn của DN chứ ko phải nhận thức của TT ns chug
hiệu này so vs các thg hiệu ctr”
- Mỗi thg hiệu là 1 đề nghị bán duy nhất của DN
a. Y/c chiến lc định vị thành công
c. Tái định vị - Lý do: KH già đi – Nhu cầu, mong muốn
- H/a cụ thể đơn giản (h/a thg hiệu: tập hợp các ấn tg, cảm
biến đổi – Định vị thg hiệu của ĐTCT – H/a định vị hg hiệu
giác, kinh nghiệm KH có dc) của
+ h/a thg hiệu hình thành dựa trên: kq của truyền thông DN ko tốt
h/a DN lựa chọn – kinh nghiệm của KH qua tiêu dung
8.2.2 Quá trình xác lập, thực hiện chiến lược định vị
+ xđ thg hiệu mà ng mua cân nhắc
a. Lựa chọn chiến lc định vị
- Có thể sd quy trình có cphi hiệu quả để lập bản đồ các TT
(1) Phân đoạn TT, lựa chọn đoạn TTMT, pitch hvi KHMT
spb. PP mô tả thuộc tính bằng biểu đồ
- Nghiên cứu đặc điểm từng đoạn TTMT => xđ nhu cầu,
- Cách đơn giất để thu thập dữ liệu định vị, định lg: qua vc xđ
mong muốn, lợi ích tìm kiếm thái độ/ thuộc tính
- Câu hỏi chính: ai là KMHT – tsao mua – lợi ích mong muốn
c. Xây dựng bản đồ định vị
là gì – tiêu chuẩn lựa chọn sp là gì – bán gì cho họ
d. Ptic k/n nguồn lực của DN
- PP xđ h/a thg hiệu mà KH mong muốn
e. Lựa chọn LTCT khác biệt dài hạn: gắn liền vs gtri
+ thg hiệu hay cty dc xem như động vật/ con ng
mongđợi của KH – mức gia tăng gtri phải dc công nhận + sự sắm vai
bởi KH – lợi thế phải khó bắt chước
+ ng ngoài hành tinh than thiện => hỏi câu hỏi cơ bản
f. Lựa chọn h/a, vị thế mong muốn cho thg hiệu/ sp trong
nhất, thg là đối tg điều tra cho rằng mk đã bt
nhận thức của KH ở TTMT
+ pp liên tg (vs 1 nhân tố kích thích cỵ thể)
- Định vị ctr trực tiếp vs các thg hiệu đã có trên TT: DN thấy + bảng nhận thức
TTMT có tiềm năng lớn, thg hiệu ctr ch đáp ứng hết, quy mô
+ đoạn phim qcao nháp đoạn TT tăng
+ vẽ tranh, hoàn thành câu chuyện
- Định vị ở vtri mới vs h/a hoàn toàn ms trên TT
+ vẽ bản đồ sp trực quan
g. Xây dựng ctr mar – mix để thực hiện chiến lc định vị thg
(2) Ptich bản đồ định vị của thg hiệu hiện có của tổ chức
hiệu DN đã lựa chọn
DN ctr trên từng đoạn TTMT (lập bản đồ nhận thức)
- Thiết kế ctr mar – mix
- Cách xđ ĐTCT trực tiếp
- Xd, thực hiện chiến lc quảng bà về h/a định vị thg hiệu
+ xem xét dữ liệu tham khảo để bt các KH đó làm thế nào
- Ktra kq định vị thg hiệu, điều chỉnh hđ
trog QK => mối nguy cơ: sự phân tách giữa ng mua – tình huống sd – ng sd
CHƯƠNG 9: CHIẾN LC PTR SP MỚI, CHIẾN LC MAR THEO CHU KÝ SÔNG SP
9.1 CHIẾN LƯỢC PTR SP MỚI
- SP mới: 1 bộ phận sống còn trong chiến lc tăng trg, ctr của DN
- Kinh nghiệm thực về SP mới: nh sp mới bị thất bại (33%-70%) – cty ptr mạnh nhờ vào các ctr sp mới có hqua – nhân tố để pb mức
độ hqua – 4/5 tg ptr SP ms do kỹ sư tiến hành ko đạt thành công
- Lý do cơ bản cho sự that bại: do ko đáp ứng nhu cầu NTD: cố gắng stao ko đầy đủ - ko tận dụng khả năng tốt nhất của mk – ko
có k/n cung cấp các y/t sx tốt hơn ĐTCT
- Quyết định quan trọng về sp mới: TT SP – đặc tính SP = > Câu hỏi chính về sp (có thg mại hóa dc ko, có thu LN ko) => Sự phù hợp của SP 9.1.1 Chiến lc ptr
- Câu hỏi đầu tiên “có bnh cách đổi mới SP” => 9 cách: SP mới hoàn toàn – SP ms cải tiến – SP mới là 1 ứng dụng ms của SP hiện
tại – SP cung cấp them chức năng mới – SP htai cung cấp cho TT ms – Giảm CP, SP có them những ng mua mới – Ptr SP nâng cấp
chất lượng – Ptr SP có cấp chất lg thấp hơn – SP dc thiết kế lại
- (10) cbi 1 cuộc đánh giá vs dòng SP HT => cbi KH LN dài hạn đang sd dòng sp HT => đánh giá tca KH LN => xđ vtro của
SP ms => cbi đánh giá k/n của cty => xđk vuc TT => xđ mtieu SP ms => cbi KH LN dài hạn, hợp nhất SP ms => xđ trách
nhiệm SP ms => cung cấp đánh giá HĐ
- Xâm nhập TT, ptr TT: chiến lc dòng sp (biến đổi chiều rộng, sâu) lOMoAR cPSD| 58564916
Ptr sp, đa dạng hóa: chiến lc hỗn hợp sp
- Nhân tố chiến lc trong SP ms phải làm rõ: quan điểm về LN của cấp qly cao nhất – Mức tối thiểu (sàn) của LN – Sự sẵn sàng,
cphi đtu để ptr – xđ rõ t/g bù đắp cphi, tạo LN
9.1.2 Qtrinh ptr, KHH SP mới
(1) Hình thành đường hướng chính sách SP ms: lĩnh vực sp ms – y/t ra quyết định trực tiếp về sp ms sẽ dtu ptr
– trách nhiệm tổ chức qly các gđ trog chính sách sp B1: Tạo ý tưởng về sp ms + 1 số nguồn
• Lực lg bán: hiểu bt về nhu cầu NTD/ ngành/ ctr, đòi hỏi của
NTD/ từ ước muốn tg lai
• Nghiên cứu, kĩ thuật: ứng dụng nghiên cứu cơ bản, suy
nghĩ bđ/ stao, ktra HĐ htai, hồ sơ HĐ, phát hiện bất ngờ
• Nguồn lực khác: gợi ý từ CN, tận dụng sp hỏng/ phế liệu, nghiên cứu TT đb
• Nguồn lực bên ngoài: nhà phát minh, ng buôn chứng
khoán, nhà pp, đại lý qcao, gợi ý từ NTD B2: Đánh giá ý
tg sp ms – CN cơ bản: loại bỏ ý tg ko có k/n mang lại LN –
mở rộng ý tg HT thành k/niệm sp hoàn chỉnh + ý tg bị loại
bỏ, do: nằm ngoài lĩnh vực quan tâm – ko đủ nguồn lực
+ lợi ích tiềm năng khi DN liên minh: tăng k/n thu thập
CN, tiến vốn, tt – mở rộng TT, xâm nhập mạnh vào TT HT
– chống lại sự leo thang ctr vs nhau B3: KH dự án
+ 2 pp thiết lập, qly nhóm dự án: làm vc độc lập vs bp khác
– hthanh từ nh bp khác
B4: Ptr sp mới – báo cáo ptr tới cấp qtri bậc cao, gôm: kq
nghiên cứu – thiết kế sp – thiết kế tbi sx – y/c tính toán về các
y/t sx – KH kiểm định mar – nghiên cứu ctr tài chính – dự đoán ngày gth
B5: Kiểm định mar – sp ms vẫn là bí mật
+ cách kiểm định TT: bán hang giả định – bán hang thật sự
- mar giới hạn (tiêu thụ sp từ từ) – công bố toàn quốc + sáu
S cho thành công sp mới: cao cấp – tính gần gũi – sự hài
long – tính đơn giản – tính tách biệt – tốc độ
B6: Thương mại hóa – tung sp ra TT
B7: Tầm quan trọng ủa t/g ptr sp mới lOMoAR cPSD| 58564916
9.1.3 Nguyên nhân thất bại của sp mới
(9) Đánh giá sai tiềm năng TT – Phản ứng bất ngờ từ ĐTCT – T/g gth ngắn – Sự thay đổi mạnh mẽ trên TT sau khi sp dc ủng hộ -
Điều khiển CL ko phù hợp – ĐÁnh giá sai CPSX – TD vào vc khuếch trg bđ ko hợp lý – Kiểm định sai TT – Kênh pp thiếu triển vọng
9.1.4 Sự cần thiết của nghiên cứu khi ptr sp ms
9.2 CHIẾN LƯỢC MAR THEO CHU KỲ SỐNG SP
9.2.1 Bản chất của chu kỳ sống sp
a. Khái niệm – “Chu kỳ sống sp: trạng thái vận động của vc
b. Chu kỳ sống của loại sp, chủng loại sp, nhãn hiệu
tiêu thụ 1 loại sp trên TT kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó ko
- CK sống của loại sp thg dài nhất. VD: loại vô hạn: gạo, cf….
bán dc nx. Qtrinh biến của dthu, cphi, LN theo t/g của loại sp”
1 số loại ngắn do tốc độ thay thế CN cao
(4) gđ gth => tăng trưởng => bão hòa => suy thoái -
Chủng loại sp thg có CK sống ngắn hơn do DN thg
- Chu kỳ sống sp nói: + sp đều có t/g tồn tại hữu hạn trên TT
loại bỏ, bsung, thay đổi
+ mỗi gđ tồn tại có lg sp tiêu thụ khác nhau -
CK sống của nhãn hiệu tùy thuộc vào chiến lc nhãn
+ mức LN do sp mang lại khác nhau giữa các gđ hiệu của DN
+ mỗi gđ đòi hỏi chiến lc mar, sx, TC, nhân sự khác nhau
9.2.2 Chiến lc mar theo CK sống của sp A/h Giới thiệu Tăng trg Bão hòa Suy thoái Ctr Ko quan trọng 1 số bắt ch Nh ĐTCT Ít ĐTCT Chiến lc Thiết lập TT, thuyết
Xâm nhập TT, thuyết phục
Bve vtri, ktra sự xâm nhập Cbi cho sự rút lui tổng thể phục ng thử sp dug lg TT lớn cho sp của ĐTCT LN Ko đáng kể, sp sx mar cao Cao Giảm Mất tca LN Giá bán lẻ Cao (bù đắp cp) Cao (lợi dung nh cầu)
Mức ng mua chịu dc, tránh chiến tranh giá Thấp tg đối Pphoi Xd dần
Mạnh mẽ, giảm tuyển nhà pp nhỏ Mạnh mẽ, giữ TT
Chọn đại lý ko thu LN bị loại bỏ dần Chiến lc Nhằm nhu cầu ng chấp Làm cho all TT nhận bt Để pbt giá vs sp tg tự Nhấn mạnh giá thấp qcao nhận đầu tiên Trọg tâm qcao Cao Trung bình TB Chi tiêu tối thiểu
Chi cho xúc tiền hỗn hợp Lớn TB Mạnh mẽ Tối thiểu
9.2.2.1 Giới thiệu sp – chiến dịch qcao mạnh mẽ; khuyến mại c.
Chiến lc thâm nhập nhanh – giá thấp, xúc tiến
(dung thử); sd kênh pp chọn lọc (lực lg bán trực tiếp)
mạnh => chiếm TT lớn trong t/g ngắn => chịu thua lỗ/ ko LN
a. Chiến lc hớt váng sữa nhanh – giá cao, xúc tiền mạnh
- ĐK áp dụng: TT lớn, ch bt đến sp – nhạy cảm về giá – đe
thuyết phục về lợi ích sp
dọa ĐTCT tiềm ẩn lớn – CP sx đv giảm mạnh theo klg sp sx,
- ĐK áp dụng: TT ch bt sp – Ng bt sp mong muốn mua ngay, qtrinh tích lũy
có sức mua – ĐTCT tiềm tang gia nhập TT d.
Chiến lc thâm nhập từ từ - giá thấp, xúc tiền thấp
b. Chiến lc hớt vàng sữa từ từ - giá cao, xúc tiến yếu => LN => đảm bảo lãi cao từ đầu
- ĐK áp dụng: TT lớn, bt rõ sp – nhạy cảm về giá – k/n ctr
- ĐK áp dụng: TT hẹp, đã bt sp –sẵn sàng trả giá cao – ch có tiềm ẩn lớn ĐTCT tiềm tàng
9.2.2.2 Tăng trưởng (ptr) – mt: nhanh chóng mở rộng thị phần => dẫn đầu TT
- Cải tiến đặc tính, chất lg sp/ bsung mẫu/ đặc tính mới lOMoAR cPSD| 58564916
- Tấn công đoạn TT mới
+ DN địa phg, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế - Ptr them kênh pp mới
- Chiến lc tấn công
- Chuyển qcao nhận bt sp => qcao xd h/a, uy tín thg hiệu riêng
+ chính diện (có sức mạnh, nguồn lực mar lớn hơn ĐTCT)
- Giá bán cần điều chỉnh => thu hút KH, hạn chế ĐTCT
+ tấn công sườn (phát hiện điểm yếu trong chiến lc mar của
=> dung hòa 2 mt: đạt thị phần lớn/ LN hiện tại
ĐTCT): có thể theo 2 hướng: lôi kéo KH ở khu vực (đoạn)
9.2.2.3 Bão hòa – mt: giữ thị phần, kéo dài thời kỳ => thu LN
TT nhất định – tìm ra nhu cầu TT ch dc phát hiện
=> “tái mar”: giảm giá, nâng cao clg, cải tiến sp, chọc lọc lại
+ tổng lực (sd nh công cụ mar lôi kéo KH trên nh TT) + vu
kênh pp, tăng cg qcao, đẩy mạnh xúc tiến bán - Bão hòa tăng
hồi (nhằm vào sân sau của ĐTCT, TT dễ dàng hơn): hg cơ
trg: lg bán vẫn tăng (tốc độ nhỏ), ko có them nhà pp mới =>
bản: đa dạng hóa sang sp ko lq, sang TT ms, đtu CN ms
Bão hòa ổn định: lg tiêu thụ duy trì mức ko ổn định => Bão
10.2 CHIẾN LƯỢC MAR THEO CHUỖI GIÁ TRỊ hòa giảm sút
10.2.1 Chiến lược bên trong chuỗi giá trị - Giành lấy gtri
- 2 loại ĐT khác nhau: 1 vài DN lớn thống trị - số đông cty
từ KH (ấn định giá tg xứng vs gtri cung cấp cho KH) - Cắt
chuyên móa tấn công vào đoạn TT cụ thể giảm cp - Tái thiết kế
a. Thay đổi TT: Tăng số ng sd sp – Tăng tỷ lệ sd
- Thuê ngoài: ưu: cp thấp hơn, chất lg DV cao hơn – giảm sức
b. Thay đổi sp: Cải tiến chất lg – Bsung đặc tính mới (ĐK: sd
ép về vốn, cphi cố định – nv ngoài có Clg cao hơn – tiếp cận
linh hoạt, có lợi thế, qcao ko mất tiền, kích thích nhiệt tình)
vs CN, kthuc cao hơn – giảm độc quyền VD: ptr chiến dịch –
qcao, bán hag, DV KH, ngh.cưu TT - Tìm nguồn lực bên Tìm mẫu mã mới
trong: thg là những HĐ cốt lõi (hg hội nhập chiều dọc)
c. Thay đổi mar hỗn hợp: Giảm giá – Ptr kênh pp mới –
10.2.2 Chiến lược bên trong chuỗi giá trị - Loại bỏ,
Thay đổi ND, phg thức qcao – Đẩy mạnh HĐ khuyến mại –
chia tách tổ chức - Bán, cấp giấy phép (nhượng quyền,
Tìm phg thức bán hang trực tiếp – Bsung DV hấp dẫn KH mua quyền) - Mua lại
9.2.2.4 Giảm sút – mt: rút lui với thiệt hại nhỏ nhất
+ du kích (sd khôn khéo cc mar để lôi kéo KH từ kvuc địa
- Chuyển hướng khai thác TT, củng cố vtri ctr chọn lọc lý khác nhau)
- Duy trì mức dtu HT khi vẫn còn KH trung thành - Sd công cụ mar
- Giảm có chọn lọc HĐ KD, rút khỏi TT ko hiệu quả
+ chn lc cắt giảm giá (sp tg tự, giá thấp hơn): 3 đk: ng mua
- Thu hoạch để thu hồi vốn
đánh giá sp của ng thách thức có CL tg đg – nhạy cảm giá –
- Loại bỏ sp thay thế, giải thể dvi KD
ng dẫn đầu ko có pư cắt giảm theo ngay
Giải pháp: bán/chuyển nhượng/ bỏ lại hoàn toàn – qđ thời
+ chiến lc sp Clg thấp hơn (khi đoạn TT quy mô lớn, nhạy
điểm dừng sx, đưa ra TT sp thay thế - đảm bảo pvu dc KH
cảm về giá) + chiến lc sp Clg cao, uy tín trung thành
+ chiến lc đa dạng hóa/ ptr chủng loại sp (vs DN lớn) +
10.1.2 Chiến lc mar theo từng vị thế
chiến lc đổi ms sp - chiến lc cải tiến DV - chiến lc giảm
CHƯƠNG 10: CHIẾN LC MAR THEO VỊ THẾ CỦA DN TRÊN TT, CHUỖI GIÁ TRỊ
10.1 CHIẾN LƯỢC MAR THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH 10.1.1 Phân loại DN
+ thuận lợi (có k/n hoặc thế mạnh khai thác trong chiến lc
- DN trong 1 ngành KD có thể chiếm vị thế:
TT cụ thể) + có thể trụ dc + yếu + ko có k/n tồn tại
+ khống chế (DN lớn, giữ phần lớn TT)
- Phân loại: DN dẫn đầu – DN thách thức – DN theo sau – DN
+ mạnh (duy trì vtri lâu dài, bất chấp HĐ của ĐTCT) nép góc
a. Chiến lc của ng dẫn đầu (thị phần tg từ 40% trở lên) -
cpsx – chiến lc đtu cho qcao, khuyến mãi – chiến lc cải
Định hg chiến lc mở rộng TT ns chung: bp: tìm NTD ms tiến kênh pp
(tăng từ nhóm KH đang sd, thuyết phục KH ms, mở rộng tho
c. Chiến lc của ng theo sau – ngành CN sp đồng nhất, đtu
kvuc địa lý) - công dụng ms - tăng lg sd sp ở KH hiện có -
vốn lớn. VD: sắt thép, phân bón => khác bt hóa thấp, nhạy
Bảo vệ thị phần => chiến lc chủ động đổi ms, cái tiến, tấn
cảm về giá => ko cho phép giành thị phần của nhau
công trc ĐTCT: 6 chiến lc: bve vị trí (thiển cẩn về mar) –
- Phải tìm cách tăng sự trung thành của KH Ht
phòng thủ phản công (cắt giảm giá, khuyến mãi, cải tiến sp…)
- Ng sao chép (tạo sự lẫn lộn sp thực-sao chép) – Ng nhái kiểu
– chiếm lại vtri đã mất – phòng thủ ngăn ngữa – phòng thủ
(bắt chước, nhưng tạo sự khác bt) – Ng cải tiến
linh hoạt – phòng thủ co rụm/ rút lui chiến lc (khi nguồn lực
d. Chiến lc của DN chuyên môn hóa/ “nép góc” - TT quy bị dàn trải quá mức)
mô nhỏ (ngách) hiệu quả, lâu bền nếu có đủ: quy mô, sức mua
- Mở rộng thị phần: xem xét 3 y/t trc khi tăng thị phần: k/n
đủ để thu LN – tiềm năng tăng trưởng rõ – ĐTCT lớn bỏ qua –
có thể dẫn đến HĐ chống đôc quyền của chính quyền (chống
phù hợp nguồn lực – có k/n bve khi bị tấn công - Chiến lc nép
độc quyền) – hiệu quả KT – có thể giảm khả năng sinh lời b.
góp thích hợp vs đk: TT ổn định/ tăng trưởng yếu (sp ít thay
Chiến lc của DN thách thức đổi) – cphi thấp
- Lựa chọn mt, ĐTCT chiến lc
- Chiến lc: chuyên môn hóa theo: ng sdcc – vào 1 khâu trong
+ tấn công ng dẫn đầu TT (rr lớn, hqua cao nếu phát hiện dc
chuỗi gtri – nhóm KH, quy mô khác nhau – KH đb – kvuc TT
điểm yếu của ng dẫn đầu) + ĐTh cùng quy mô nhưng đang
đlý – sp/ chủng loại sp – cvc – DV – kênh pp kk (vốn/ sx) lOMoAR cPSD| 58564916
CHƯƠNG 11: QUẢN TRỊ SẢN PHẨM, THƯƠNG HIỆU
11.1 CÁC VĐ CƠ BẢN TRONG QTSP
11.1.1 QTSP hay thg hiệu theo quan điểm mar
“QTSP theo qđ mar: những gì dc chào bán trên TT vs mđ thu
+ đánh giá nguồn lực HT, tiềm năng của DN: k/n TC, sd
hút sự chú ý, mua, sd hay tiêu dung để có thể t/m nhu cầu/
NVL, nhà xưởg-tbi, nhân lực HĐ sx, qly, kỹ năng về máy
mong muốn của KH”
móc-kĩ thuật, bằng độc quyền sáng chế -
SP trong mar: HH hữu hình, DV, con ng, địa điểm, tổ chức, ý
+ pp đáp ứng TT HT: sp tg tự, thay đổi theo chủng loại-kích tưởng…
thc-bao gói, sp ms thay thể/ bsug, loại bỏ sp -
3 cấp độ/ bộ phận cấu thành SP hoàn chỉnh
+ pp tiếp cận TT tiềm năng/ mới: mở rộng TT trong nc,
+ SP ý tưởng: y/t là bản chất cốt lõi của sp, lợi ích cơ bản, gtri
nhằm nhóm KH ms, mở ra TT nc ngoài, ứng dụng ms sp ng mua nhận từ sd sp
HT, HH bổ sung, hợp nhất thành nhóm sp
+ SP hiện thực: y/t hữu hình của sp (đặc tính sd, chỉ tiêu
+ thực trạng cạnh tranh: DN mới thâm nhập, sự bắt chước
Clg, kiểu dáng, màu, vật liệu chế tạo, bao gói, thg hiệu…) sp, hợp nhất/ liên minh
=> thg hiệu là 1 y/t sp, khi sp dc gắn thg hiệu -
SP chào bán theo 3 tiêu chí: nhu cầu mà sp sẽ thỏa
+ SP hoàn chỉnh: khía cạnh mở rộng sp – DV đi kèm vs sp mãn –
=> căn cứ ng mua chọn giữa các sp có mức độ đồng nhất
CN sd để sx – KH mà sp phục vụ -
Nhân tố a/h đến chiến lc sp -
Quan điểm truyền thống “thg hiệu: 1 y/t cấu thành 11.1.2 Phân loại sp
sp”, quyết định về thg hiệu là 1 trong những qđ về sp
a. Theo mức độ hoàn thành -
SP để vận hành HĐ KD nhưng ko thành bp sp hoàn -
SP NN, vật liệu thô. VD: quặng sắt, lúa mì, cát… =>
thànhb. Theo thói quen, hvi mua
đồng nhất, bán SL lớn, gtri thấp -
SP TD dc mua, sd thg xuyên vs những cố gắng tối -
SP CN: vật liệu thô, bán thành phẩm – tbi chính (máy
thiểu – kênh pp dài, DT cao, LN ròng thấp, bao gói quan trọng
móc công cụ cơ bản), cc sx khác – bộ phận/ linh kiện chế tạo ra
- SP mua có suy nghĩ (ko dung thg xuyên) – kênh pp ngắn, DT thành phẩm khác
thấp, LNR cao, bao gói ít qtrong
+ nhu cầu về sp CN là nhu cầu phát sinh; thg mua từ -
SP đb (nổi trội về khía cạnh nào đó) - kênh pp rất dài,
những nguồn bđ; chịu a/h mua đa phg, đòi hỏi t/g dài đàm
DT thấp, LNR cao, bao gói ít qtrong
phán => Nh sp ít ng mua => TT dọc: rất hẹp (ng mua giới - SP mua ngẫu hứng
hạn ngành nghề) – rất sâu (phần lớn NSX trên TT sd nó) TT -
SP mua thụ động. VD: bảo hiểm, sp chữa cháy
ngang (DN trên mọi lĩnh vực đều mua). VD: thiết bị vp
11.1.3 Quyết định về đặc tính sp -
Bản mô tả thuộc tính sp, 2 phần
+ đặc tính chức năng/ công dụng chủ yếu của sp
+ đặc đính phi chức năng, như màu sắc, mùi vị, mẫu mã, kiểu dáng
11.1.4 Quyết định về hỗn hợp (danh mục sp, dòng sp)
“Hỗn hợp sp: tổng thể các sp mà DN tung ra bán, tập hợp tca
+ độ rộng: SL dòng sp sx (SL nhóm chủng loại HH)
các nhóm chủng loại HH (các dòng sp) của DN”
+ độ phong phú: SL mặt hang cụ thể TB trong mỗi dòng (SL -
Hỗn hợp sp thg khác nhau về bề rộng, mức độ pp, bề sâu,
chủng loại cùng 1 mặt hang) mức độ hài hòa
+ độ sâu: số phg án chào bán của từng mặt hang cụ thể + sự
“Dòng sp: nhóm sp có mlh mật thiết vs nhau, t/m cùng bậc
tg thích (mức độ hài hòa): mức độ gần gũi của HH thuộc
nhu cầu, dc sd cugf nhau, dc bàn tới cùng nhóm KH, sd cùng
nhóm chủng loại khác nhau xét theo mđ sd cc, y/c về tổ chức
loại trung gian, bán cùng giá nhất định” sx, kênh phân phối… -
4 kích thc chính trong hỗn hợp sp
11.1.5 Quyết định về bao gói -
Tác dụng: bảo quản sp trong qtrinh sd, vận chuyển qua
+ xđ thuộc tính cơ bản (kích thc, hình dáng, vật liệu, màu,
kênh pp tới ng TD; tt về sp
ND trình bày, thg hiệu), lợi ích cơ bản mang lại
=> đòi hỏi kích thc thuận tiện, dễ mở
+ tt trên bao gói (HH, đặc tính, phẩm chất, xuất sứ, HDSD)
=> CN chính (mar): tự gth cho sp chứa đựng bên trong, qcao
+ thử nghiệm (kỹ thuật, trên TT)
=> “ng bán hang thầm lặng”
+ xđ chi phí, k/n chấp nhận -
Bộ phận chủ yếu (6): lớp bảo về sp, bao bì vận
- QĐ về dịch vụ kèm theo sp: loại DV nào (cug cấp bnh) –
chuyển, tên, biểu tg thương hiệu, dấu hiệu bảo hộ thg hiệu,
chất lg DV – chi phí (miễn phí/ theo giá nào) – hình thức cung
tt mô tả HH - QĐ bao gói cấp DV lOMoAR cPSD| 58564916
11.2 QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU
11.2.1 1 số vấn đề cơ bản về thương hiệu
“Thương hiệu: tên gọi, thuật ngữ, biểu tượng, hình vẽ hay sự
phối hợp giữa chúng, dc dung để xác nhận HH/ DV của 1/ 1
nhóm ng bán, để phân bt chúng vs HH/ DV của các ĐTCT”
- Gồm y/t nhận diện: tên, logo, biểu tượng, hình vẽ, màu,
khẩuhiểu, bài hát, đoạn nhạc, kiến trúc, bảo hộ nhãn hiệu (TMtrade mark)
- Mỗi thg hiệu p/a uy tín h/a của sp, DN
- 1 thg hiệu có thể ch là TM, nhưng 1 TM chắc là 1 thg
hiệu dc PL bảo hộ - Chức năng cơ bản
+ khẳng định sp của ng bán/ nhóm; phân biệt sp của họ khác vs sp cùng loại
+ tiêu chuẩn mua (Clg, giá cả, DV KH…) chủ yếu + khi thg
hiệu nổi tiếng => KH nhận dc gtri tăng them từ h/a thg hiệu
+ tsan vô hình có gtri nhất của DN
- 1 DN có thể có nh thg hiệu sp => nhưng chỉ có 1 thg hiệu
DN (tên thg mại, biểu tg, hệ thống nhận diện thể hiện h/a) VD:
Ngân hang tập trung thg hiệu DN, ngành hang TD tập trung thg hiệu sp

Tổng hợp lý thuyết và chiến lược Marketing môn Quản trị marketing | Đại học Kinh tế Quốc Dân

Tài liệu liên quan:

Bài tập nhóm đề tài: Lập kế hoạch marketing cho Duolingo năm 2025 môn Quản trị marketing | Đại học Kinh tế Quốc Dân

Bài tập lớn Chiến lược IMC Coca-Cola Tết 2023 môn Quản trị marketing | Đại học Kinh tế Quốc Dân

Bài thuyết trình: Kế hoạch marketing Honda Việt Nam môn Quản trị marketing | Đại học Kinh tế Quốc Dân

Tài liệu Ôn thi môn Quản trị marketing 2023 | Đại học Kinh tế Quốc Dân

Bài tập nhóm Kế hoạch marketing cho thương hiệu Vioedu năm 2025 môn Quản trị marketing | Đại học Kinh tế Quốc Dân