Tổng hợp - Trắc nghiệm ôn tập môn quan trị sự thay đổi - Tài liệu tham khảo | Đại học Hoa Sen

Phần 1: Lý thuyết về sự thay đổi
1. Định nghĩa về lý thuyết thay đổi
- Là sự định hướng xây dựng và chia sẻ tầm nhìn về sự thay đổi của tổ chức, lựa chọn
việc cần thay đổi và xác định chiến lược để thay đổi
- Là một tập hợp toàn diện các quá trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm soát, điều chỉnh, củng cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổ chức
- Bản chất của sự thay đổi là làm tốt hơn, mới hơn một hoạt động của tổ chức, con
người. Thay đổi là làm phá vỡ những thông lệ thường ngày đang kìm hãm sự phát
triển, thay vào đó là cái mới thúc đẩy sự phát triển
2. Phương pháp tiếp cận “lâm sàng”
Định nghĩa về “lâm sàng”: Trong y học nghĩa là quan sát và điều trị trực tiếp với bệnh
nhân chứ không phải là nghiên cứu lý thuyết trong phòng thí nghiệm
Thay đổi lâm sàng là đánh giá sự khác biệt của cá nhân hoặc nhóm theo thời gian
Có 2 mô hình thay đổi gồm:
2.1 Phát triển tổ chức
- Là quá trình cải thiện hiệu suất của tổ chức thông qua việc phát triển và tối ưu hóa
nguồn lực con người, quy trình, cấu trúc và chiến lược kinh doanh.
- Để phát triển tổ chức thành công, các tổ chức cần xác định rõ mục tiêu, chiến lược,
áp dụng các phương pháp phù hợp và đánh giá kết quả để điều chỉnh và cải tiến liên tục.
- Quá trình phát triển tổ chức không chỉ giúp nâng cao năng suất, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ mà còn góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự hài
lòng và cam kết của nhân viên, giúp tổ chức duy trì và phát triển vị thế trong môi
trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh.
VD: Can thiệp chăm sóc sức khỏe cho nhân viên. Bao gồm các chương trình quản lý
căng thẳng và các chương trình nhằm giải quyết các yếu tố xã hội và hướng tới sự cân
bằng giữa công việc và cuộc sống
2.2 Mô hình nghiên cứu hành động
- Là một phương pháp giải quyết vấn đề bao gồm sự hợp tác giữa các nhà nghiên cứu
và người thực hành để xác định, phân tích và giải quyết các vấn đề trong thế giới
thực. Nó bao gồm một quá trình tuần hoàn gồm lập kế hoạch, hành động, quan sát và phản ánh.
- Các giai đoạn chính của Mô hình nghiên cứu hành động: GD1: Lập kế hoạch
Trước tiên là xác định vấn đề, thu thập thông tin và phân tích dữ liệu. Từ đó, các nhà
nghiên cứu và người thực hành hợp tác để xây dựng một kế hoạch hành động. Kế
hoạch nên phác thảo các mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp thu thập dữ liệu
và chiến lược để giải quyết vấn đề. GD2: Hành động
Những thay đổi đã quyết định trong kế hoạch sẽ được thực hiện trong giai đoạn này.
Trong quá trình thực hiện, giám sát cẩn thận kết hợp với đánh giá định kỳ sẽ đảm bảo
rằng tổ chức đạt được kết quả tốt nhất GD3: Quan sát
Việc quan sát quá trình thay đổi rất quan trọng. Nhà nghiên cứu cần xem xét các mục
tiêu và kỳ vọng của dự án trước khi đưa ra kết luận hành động GD4: Phản ánh
Dữ liệu thu thập được trong giai đoạn quan sát sẽ được các nhà nghiên cứu phân tích
để hiểu rõ hơn về những hiệu quả đạt được, những gì không hiệu quả và những gì có thể cải thiện.
VD: Nghiên cứu hành động thường được sử dụng trong các lĩnh vực như giáo dục vì
tính linh hoạt và lặp lại của nó
Trong cách dạy học môn hóa học, học sinh chỉ được học lý thuyết từ giáo viên giảng
dạy. Chính vì vậy điểm kiểm tra tiêu chuẩn của môn này thường thấp hơn các môn
khác. Để giải quyết vấn đề này, các giáo viên đã nghiên cứu sâu cách giảng dạy, kết
hợp phương pháp thực hành, giảng dạy hiện đại hơn nhằm cải thiện điểm số cho các học sinh Phần 2. Linear Approaches - Thay đổi tuyến tính
. Là một quy trình tuần tự
. Mục tiêu và cách thức đạt tới mục tiêu đều là kết quả của quyết định chiến lược. Để đạt
được mục tiêu, tổ chức có thể thay đổi liên kết của mình với môi trường xung quanh.
. Có thể dự đoán được dựa trên những kinh nghiệm trong quá khứ. -
Thay đổi phi tuyến tính
. Là những quá trình tiến hóa và thay đổi từng bước.
. Những sự việc đều bắt đầu một cách rõ ràng nhưng lại kết thúc một cách không rõ ràng một
cách đột ngột và khó dự đoán trước.
2.1 Lý thuyết phương pháp quản lý.
Là sự thay đổi ở mỗi giai cấp trong công việc được khởi xướng bởi người lãnh đạo. Sự thay
đổi đó được bắt đầu từ giai cấp quản lý đến nhân viên và tính chất công việc. Sự thay đổi như
một chuỗi bước từ tầm nhìn đến thực hiện.có thể xác định những thay đổi của tổ chức trước
những thay đổi của môi trường.
VD: Sự thay đổi người quản lý và nhân sự
VD: Sự thay đổi chính sách lao động.
2.2 Lý thuyết mô hình thay đổi của Kurt Lewin (1947).
Mô hình này cỏ 3 bước: Tan băng – Thay đổi – Đóng băng.
1. Làm tan băng – giai đoạn trong đó người ta nhận ra rằng cần có một số hình thức thay đổi
2. Thay đổi – giai đoạn thử nghiệm những ý tưởng và cách thức mới
3. Tái đóng băng – giai đoạn trong đó mọi thứ ổn định và đạt được sự thay đổi
Phương pháp tiếp cận tuyến tính: Bia và Nohria (2000)
. Lý thuyết E (Kinh tế)
tối đa hóa giá trị cổ đông thông qua các ưu đãi tài chính, thu hẹp quy mô và thoái vốn.
. Lý thuyết O (Năng lực tổ chức)
cải thiện hiệu suất thông qua các biện pháp can thiệp gia tăng vào văn hóa, năng lực của
tổ chức và thúc đẩy việc học tập của tổ chức.
Sự kết hợp của lý thuyết E&O Lý thuyết Kotter
Phần 3. Systems Theory: Lý thuyết hệ thống • Hệ thống
• Là một nhóm các mặt hàng tương tác thường xuyên hoặc phụ
thuộc lẫn nhau tạo thành một tổng thể thống nhất.
• Việc thay đổi một phần của hệ thống sẽ ảnh hưởng đến các phần
khác và toàn bộ hệ thống.
• Lý thuyết hệ thống
• coi toàn bộ hệ thống là đơn vị phân tích cơ bản.
• xem công ty như một hệ thống có mục đích được kết nối với
nhau bao gồm một số bộ phận kinh doanh.
• Đầu vào : nguyên liệu, vốn, công nghệ, v.v.
• Quy trình : các hoạt động liên quan đến quản lý, công nghệ, vận hành, v.v.
• Đầu ra : sản phẩm, kết quả, v.v.
• Phản hồi : thông tin và dữ liệu được sử dụng để sửa các
lỗi phát hiện trong quy trình.
3.1 Lý thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội
Là sự tương tác giữa kỹ thuật và xã hội cũng như con người và công nghệ VD:
 tương tác giữa con người và công nghệ tại nơi làm việc.
 tương tác giữa cơ sở hạ tầng phức tạp của xã hội và hành vi của con người.
Thiết kế vai trò xung quanh cả hai: Đưa ra yêu cầu của nhiệm vụ cần thực
hiện và những gì chúng ta biết về thái độ, động lực và khả năng của con người.
 Nhóm làm việc độc lập: Nhóm làm việc tự quản lý, độc lập với nhau
 Làm giàu công việc: trao cho nhân viên trách nhiệm rộng hơn và cao hơn với
quyền ra quyết định tăng lên
 Mở rộng công việc: mở rộng phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm công việc của mình. Làm giàu công việc Mở rộng công việc Định nghĩa
Trao cho nhân viên nhiều quyền tự
Mở rộng phạm vi công việc của
chủ và quyền ra quyết định cao
nhân viên bằng cách bổ sung thêm hơn.
nhiệm vụ và trách nhiệm ở cùng
cấp độ kỹ năng và chuyên môn. Khái niệm
Mở rộng công việc là một kỹ thuật
Làm giàu công việc là một công cụ thiết kế công việc. quản lý. Cốt lõi
Tăng số lượng công việc để mở
Làm giàu công việc tập trung vào rộng phạm vi công việc.
việc tăng chất lượng công việc. Quyền hạn và
Quyền hạn của nhân viên vẫn giữ
Mức độ quyền hạn cũng như trách trách nhiệm
nguyên trong khi trách nhiệm tăng
nhiệm của một nhân viên tăng lên. lên. Lợi ích
Làm giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện
Tăng sự hứng thú với công việc và
hiệu suất của nhân viên.
cải thiện động lực bằng cách cung
cấp nhiều hoạt động hơn.
 Luân chuyển công việc: chuyển nhân viên từ vai trò hoặc bộ phận công việc
này sang vai trò hoặc bộ phận công việc khác trong một tổ chức để hiểu rõ
hơn về các quy trình của một công ty
 Động lực: xuất phát từ mong muốn và sẵn sàng làm
 Cải tiến quy trình: các hành động được thực hiện để xác định, phân tích và cải
tiến các quy trình hiện có để đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu mới.
 Phân tích nhiệm vụ: phân tích cách thức thực hiện một nhiệm vụ
3.2 Lý thuyết hệ thống mở
 Hệ thống mở: là các phần tử của hệ thống tương tác với môi trường, chuyển
giao vật chất, thông tin hoặc nhân lực.
Bộ phận mua hàng trong bất kỳ tổ chức nào: Người mua phải tương tác với
nhà cung cấp (môi trường) và các bộ phận nội bộ khác để thực hiện hoạt động mua hàng.
 Hệ thống khép kín: là các phần tử của hệ thống hoàn toàn không tương tác với
môi trường, không trao đổi thông tin, vật chất, nhân lực giữa hệ thống và môi trường.
Vd: Một dây chuyền lắp ráp, một bộ phận nghiên cứu
3.3 Động lực học hệ thống
• Động lực học hệ thống
Cung cấp các phương tiện phân tích để mô hình hóa các hệ thống xã hội
Cho phép nghiên cứu các phương án thiết kế khác nhau khi xem xét lại một tổ chức
Tập trung vào cách lựa chọn hơn là làm thế nào để thay đổi
Quá trình lựa chọn là một phần của sự thay đổi
Việc đánh giá đầy đủ các phương án giúp tránh được “những hậu quả ngoài ý muốn”.
Phần 4.Chế độ xem dựa trên tài nguyên (RBV) - Kinh doanh thành công
. Không thể giải thích hoàn toàn bằng các yếu tố thị trường
. Mà nằm ở việc áp dụng các nguồn lực hữu hình hoặc vô hình có giá trị RBV -Coi các công ty là:
. Các tập hợp khác nhau về tài sản và khả năng vật chất và vô hình,
. Xác định mức độ hiệu quả, hiệu quả của một công ty thực hiện các hoạt động chức năng của mình
- Gán lợi thế cạnh tranh cho
. Quyền sở hữu các nguồn lực và khả năng có giá trị
. Cho phép một công ty thực hiện các hoạt động tốt hơn hoặc rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh - Sự khác biệt giữa Tài nguyên
. Các yếu tố sẵn có do tổ chức sở hữu hoặc kiểm soát Khả năng
. Khả năng thực hiện hành động
. Năng lực của một tổ chức để triển khai các nguồn lực . Sức mạnh tổng hợp . Tận dụng . Kết nối Năng lực cốt lõi
. Những điểm mạnh đặc biệt so với các tổ chức khác trong ngành,
. Cơ sở cơ bản cho việc cung cấp giá trị gia tăng.
. Bí quyết, phát triển sản phẩm hoặc văn hóa, chẳng hạn như sự cống hiến của nhân viên,
quản lý nhân sự tốt nhất, độ phủ thị trường tốt, v.v.
- Điều kiện VRIN trong chế độ xem dựa trên tài nguyên:
Có giá trị lớn-Valueable
Chiến lược tạo ra giá trị: vượt trội so với đối thủ cạnh tranh hoặc giảm bớt điểm yếu của chính mình Hiếm-Rare
Tài nguyên mất giá nhanh như thế nào?
Không thể bắt chước được In-imitate
Tài nguyên có khó sao chép không?
Không thể thay thế Non-substituable
Tài nguyên có thể được thay thế bằng tài nguyên khác không?
Phần 5. Mức độ tham vọng (The Level of Ambition)  Tham vọng Một ham muốn mạnh mẽ
làm hoặc đạt được điều gì đó,
đòi hỏi sự quyết tâm và chăm chỉ.  Mức độ tham vọng
Một yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa người trung bình và người thành công.
 Từ tốt đến vĩ đại: “Tại sao một số công ty đạt được bước nhảy vọt... còn số
khác thì không” của Jim Collins
hiệu quả tài chính tốt hơn nhiều lần so với mức trung bình của thị trường trong một thời gian dài.
tập trung nguồn lực của công ty vào lĩnh vực chuyên môn của họ.
 Thành công đòi hỏi tham vọng.
Tham vọng đóng vai trò là động lực mạnh mẽ đằng sau những thành tựu của
cá nhân và tổ chức. Đây là lý do tại sao tham vọng gắn liền với thành công:
“Mục tiêu của chúng tôi không đặt trực tiếp vào đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu
của chúng tôi là xoay quanh khách hàng.” Đừng sợ thay đổi
Đừng hài lòng với hiện trạng
Kiểm tra sự cạnh tranh của bạn
Hãy thử những cách tiếp cận mới
 Nhưng dám khác biệt là chấp nhận rủi ro vì
“Hậu quả ngoài ý muốn”. “Vòng luẩn quẩn”: -
Hành động dẫn tới hậu quả, -
Từ hậu quả của hành động xuất hiện phản hồi. -
Phản hồi có xu hướng khuếch đại bất kỳ hậu quả nào trong tương lai.
Nếu người quản lý bỏ qua thành tích kém cỏi của cấp dưới, điều này vừa làm
suy yếu hiệu quả hoạt động trong tương lai của cấp dưới vừa có tác động tiêu cực đến đồng nghiệp.
ví dụ: Do đó, họ có thể cần phải làm việc chăm chỉ hơn và do đó có thể bị mất động lực.