QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
1. CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
Quản lý kết quả công việc có thể được hiểu là m t
ộ nội dung cơ bản trong toàn bộ các lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Quản lý kết quả công việc không đơn thuần là đánh giá kết
quả công việc. Mục tiêu của n c
ội dung này nên đượ coi là nhằm sử dụng nguồn nhân lực với
hiệu quả cao nhất để đạt được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Kết quả công việc mà
nhân viên tạo ra phải thoả mãn cả mục tiêu c a ủ doanh nghiệp lẫn m c ụ tiêu phát triển c a ủ cá nhân. Khoa h c
ọ quản lý đã chứng kiến sự phát triển c a
ủ rất nhiều trường phái quản lý khác
nhau được thực hiện trong các tổ chức, cho dù mọi trường phái này cùng tiến tới m t ộ mục
tiêu chung là đạt được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức của mình. Tài liệu này mô tả t ng quan nh ổ
ững trường phái từng được áp d ng r ụ ng r ộ
ãi trong các doanh nghiệp. 1.1 Qu n ả lý Khoa h c
ọ (F. Taylor – Scientific Management)
Một trong những lý thuyết quản lý ra đời sớm nhất được gọi là thuyết Quản lý Khoa học. T ổ
chức được xem như là một cỗ máy được nghiên cứu cẩn thận để cho nó có thể hoạt ng độ ở
mức tối ưu. Tiêu điểm của quản lý được đặt ở công nghệ c a ủ t ổ ch c
ứ công việc kết hợp với
phần thưởng cho những ai hoàn thành tốt nhiệm v . ụ 1.2 Qu n
ả lý Quan hệ Con người (McGregor H
– uman Relations Management)
Trường phái về quản lý này đặt tiêu điểm vào phân tích con người là m t ộ phản ứng i đố với
trường phái quản lý khoa h c
ọ , vì nó thấy “mặt con người trong công việc” đã bị coi nhẹ. Bây giờ m i
ố quan tâm chính được đặt vào thúc đẩy ng độ c nhân viên, h ơ
ệ thống tiền lương, hệ
thống khích lệ, v.v. McGregor đã xây dựng hai bộ giả định c b
ơ ản nó làm nền tảng cho hai quan m
điể khác nhau về quản lý. Lý thuyết X
1. Các thành viên trong một tổ chức không c kh ó
ả năng tạo dựng được quan hệ giữa các vị trí nếu không c s
ó ự hướng dẫn và việc hoạc h định; 2. Một số thành viên c t
ó ính xông xáo bạo dạn sẽ lấn sang lĩnh vực của người khác nếu không vạc h r r õ anh giới;
3. Một số thành viên khác không chịu đảm nhận trách nhiệm trừ phi được giao nhiệm vụ r õ ràng rành mạch;
4. Nói chung các thành viên muốn được b m ảo đả bằng m t ộ nhiệm v ụ r r õ àng rành mạc h hơn là được t do v ự ới một nhiệm v ụ chỉ được vạc h r m a t ộ các l h ờ mờ.
5. Các thành viên thường thiên về xung t độ ;
6. Sự công bằng sẽ được chắc chắn hơn nếu công việc được tổ chức theo cách dựa vào m t ộ
cơ sở khách quan và vô tư.
Như vậy, theo lý thuyết X, nhà quản lý phải luôn đặt ra những quy định ngặt nghèo và quản lý m t ộ cách chặt chẽ theo nh a
ững quy định đó, vì nhân viên củ h l
ọ uôn là những người thiếu
tự giác tại nơi làm việc và có nhiều mục đích khác khi tới nơi làm việc. Lý thuyết Y ---------------- 1 OCD © 2009
1. Sự tiêu phí về mặt nỗ lực vật chất và tinh thần trong công việc làm là điều tự nhiên cũng như là chơi hay nghỉ;
2. Con người sẽ biết tự tìm phương hướng và t ki
ự ềm chế hướng theo các m c ụ tiêu họ đã gắn bó;
3. Con người bình thường không những chỉ h c
ọ cách chấp nhận mà còn h c ọ cách tìm thấy trách nhiệm;
4. Sức tưởng tượng của con người, óc thông minh sáng tạo rất là ph bi ổ ến trong đám ; đông
5. Trong cuộc sống công nghiệp và hiện đại, tiềm l c ự trí tuệ c a ủ con người bình ng thườ chỉ được sử ụ d ng mới c m ó t ộ phần.
Như vậy, theo lý thuyết Y, nhà quản lý chỉ cần khích lệ nhân viên làm việc bởi họ luôn tự
giác hướng tới điều tốt, khơi dậy tiềm năng trí tuệ của họ và không cần một quy định chặt chẽ nào cả. 1.3 Qu n
ả lý theo mục tiêu (P.F. Drucker M –
anagement by Objectives hay MBO) Mỗi cấp c a
ủ tổ chức nhận được m c ụ tiêu cho riêng mình d a ự vào những ngu n l ồ ực được
cung cấp. Các nhà quản lý được đánh giá dựa vào tình hình hoàn thành nhiệm v c ụ a ủ đơn vị
của họ như thế nào và so sánh với mục tiêu. Quản lý theo m c ụ tiêu (MBO) c ó thể được coi là
một quá trình do các yếu tố sau đâ t y ạo ra: đặt thành m c ụ tiêu, kế hoạc hà h nh ng, t độ ki ự ềm chế và đị ỳ nh k kiểm điểm. Q ả
u n lý theo thoả thuận mà m t
ộ cấp quản lý ký với cấp trên của mình là m t
ộ loại quản lý chuyên biệt theo m c ụ tiêu. 1.4 Qu n
ả lý theo mục tiêu và n l
ỗ ực (Lý thuyết Z) Tuy bắt ngu n t ồ c ừ ác doanh nghiệp c a ủ M ng phái qu ỹ, nhưng trườ
ản lý theo lý thuyết Z được phát triển và áp d ng r ụ ộng rãi nhi
ều hơn ở các doanh nghiệp Nhật Bản. ng phái này c Trườ hú
trọng không chỉ vào quản lý kết quả của nhân viên mà còn cả ỗ n lực của h n ọ a ữ , bởi các nhà
quản lý cho rằng tuy mục tiêu được đặt ra nhưng không phải lúc nào cũng đạt được do có nhiều yếu tố n l
bên ngoài tác động. Do đó, theo các nhà quả ý Nhật Bản, nỗ lực của nhân viên
cần được xem xét cùng với kết quả của họ. Từ đây, các công cụ đánh giá đượ c phát triển để
có thể kết hợp quản lý được cả hai yếu t nà ố y. 1.5 Qu n
ả lý bằng cách “đi tua” (T. Peters & R. Waterm n a M – anagement by Wandering Around hay MBWA)
Một khái niệm mới được n i ổ lên gần đây d a
ự vào nghiên cứu các công ty thành công của M ỹ
như Boeing, Caterpillar, IBM, Johnson & Johnson, là “quản lý bằng các h đi tua” - MBWA.
Các công ty này có được tính hiệu quả cao nhờ hình thành các nhóm làm việc nhỏ, cơ động
và thiện nghệ đáp ứng ngay nhu cầu công việc, cho phép phạm nh ng l ữ i ỗ nh và ỏ thông qua
truyền thông một cách không chính thức h h ọ c ọ tập t nh ừ
ững lỗi đó. Nguyên tắc cơ bản là
KISS (Keep It Short & Simple - giữ cho m i ọ th ng ứ
ắn gọn và đơn giản. Nh ng bài ữ h c ọ t l ừ ỗi trong công vi t
ệc được đúc kế thành những câu nói ngắn gọn để nhân viên có thể thu c ộ nằm
lòng và hiểu ý nghĩa lớn lao c a ủ bài học nh ỏ đó. ---------------- 2 OCD © 2009
Theo cách quản lý này, nhà quản lý phải dành m t ộ phần th t
ời gian đáng kể ới gặp nhân viên,
khách hàng và nhà cung cấp để hiểu h l
ọ àm những việc gì và h c
ọ ần những gì. Từ đó các nhà
quản lý có thể tìm ra cách th n c
ức kích thích và thúc đẩy động cơ nhân viên muố ải thiện thành tích c a
ủ mình. MBWA đòi hỏi nhà quản lý phải có tác phong ch
ủ động đối ứng với các tình hu ng n ố
ảy sinh, đưa ra những câu trả lời nhanh nhất và chính xác nhất cho nhân viên của
mình để giúp họ làm việc hiệu quả nhất, là cách kèm cặp trên công việc hiệu quả nhất.
Nhà quản lý theo phong cách MBWA có ba mục đích chính: - “ ấ ph t c , t
ờ” ức là cho nhân viên thấy rõ nh ng gì ữ quan trọng - nắm bắt kịp thời nh
ững gì đang xảy ra trong cơ quan - tạo nên và c ng c ủ nh ố ng m ữ i ố quan hệ cá nhân
Phương pháp quản lý này cũng đồng thời cho thấy việc truyền thông không chính thức là hết
sức cần thiết và cần phải làm t t ố việc này ra sao.
2. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
Đánh giá kết quả công việc là một nội dung rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Từ
việc đánh giá kết quả công việc của mỗi cá nhân người lao động, người quản lí sẽ đưa ra
được các quyết định về đào tạo, bố trí lao động (đề bạt/ thuyên chuyển/ sa thải...), tuyển dụng
cũng như xây dựng chế độ phúc lợi trong công ty. Chính vì vậy, người quản lý cần nhận thức
rằng việc đánh giá kết quả công việc là một quá trình được thực hiện liên tục, thường xuyên
chứ không chỉ đơn thuần là các hoạt động đánh giá định kỳ hàng năm hay hàng nửa năm.
Dưới đây là các nội dung cụ thể của phần này:
1 Các mục tiêu cơ bản của đánh giá kết quả công việc
2 Các bước trong quá trình đánh giá
3 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc
4 Các lỗi thường gặp phải trong quá trình đánh giá
5 Ai là người tham gia vào quá trình đánh giá.
6 Xác định chu kỳ đánh giá
7 Các phương pháp phổ biến kết quả đánh giá
2.1 Mục tiêu
Đánh giá kết quả công việc phục vụ 2 mục tiêu cơ bả n sau:
* Mục tiêu hành chính: Việc đánh giá kết quả công việc được sử d n ụ g cho các mục tiêu
hành chính khi nó là cơ sở cho các quyết định có liên quan đến: Kế ho c
ạ h hoá nhân lực: M t
ộ hệ thống đánh giá công việc tốt sẽ cung cấp các thông tin về điểm m m ạnh và điể yếu c a
ủ công ty. Ví dụ như công việc cần thêm những vị trí mới nào, k ỹ a
năng củ các nhân viên hiện tại trong công ty. ---------------- 3 OCD © 2009
Thu hút và tuyển chọn: Các thứ hạng đánh giá thực hiện công việc có thể có ích cho
việc dự đoán kết quả công việc trong tương lai của các ứng cử viên. Ví dụ một người
quản lý thành công nhất trong m t ộ công ty sẽ có nh ng ữ
hành vi nhất định khi thực
hiện một công việc nào đó. Các số liệu này có thể dùng để so sánh với kết quả trắc
nghiệm của các ứng cử viên. Hoặc khi xác định tính xác thực của các trắc nghiệm trong tuyển ch n,
ọ thì các thứ hạng có thể được sử dụng như một biến để so sánh với
điểm của các trắc nghiệm.
Thù lao: Đánh giá công việc làm cơ sở để qu ế
y t định đúng đắn cho việc tăng lương.
Hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng những người thực hiện công việc một cách xuất
sắc thì xứng đáng được tăng lương.
Mối quan hệ giữa các nhân viên: Các số liệu về đánh giá công việc cũng rất có ích
cho việc đề bạt, thuyên chuyển, cách chức, sa thải. Ví dụ tình hình thực hiện công
việc của một cá nhân rất có ích cho việc xác định khả năng của cá nhân đó trong việc
thuyên chuyển sang công việc khác cùng cấp.
* Mục tiêu phát triển: Khi bản đánh giá kết quả công việc được sử ụng d để củng cố và phát triển các k ỹ h
năng của người lao động để
ọ thực hiện công việc tốt hơn. Ví dụ như:
Đào tạo và phát triển: Đánh giá công việc giúp cho việc xác định các nhu cầu về đào tạo và phát triển c a ủ cá nhân hay m t ộ bộ phận trong m t
ộ công ty. Ví dụ trưởng phòng nhân s ự trong m t
ộ công ty nhận thấy rằng các quản đốc gặp khó khăn trong việc quản lý khâu k
ỷ luật và do đó phần đào tạo về n i
ộ dung này có thể được t ổ ch c ứ . Bằng cách
xác định các điểm yếu làm ảnh hưởng đến tình hình thực hiện công việc thì nhà quản trị nhân s và ự
nhà quản trị trực tuyến có thể thiết ế
k các chương trình về quản trị nhân
sự cho khiến cho các cá nhân có thể phát huy được m
điể mạnh của mình và giảm tối
đa điểm yếu của mình.
Đánh giá tiềm năng của nhân viên: M t ộ s
ố nhà quản lý xác định tiềm năng của nhân
viên khi họ đánh giá công việc. Bởi vì h
ọ cho rằng yếu tố tiên đoán tốt nhất cho các
hành vi trong tương lai chính là các hành vi trong quá khứ. Tuy nhiên tình hình thực
hiện công việc của một cá nhân trong quá khứ chưa chắc đã phản ánh chính xác mức
độ thực hiện công việc của họ trong tương lai ở các vị trí, môi trườ ng khác nhau.
Cung cấp cho các nhà quản lý các thông tin phản h i
ồ từ phía người lao ng độ về các
vấn đề như sự thoã mãn, kỳ vọng, kế hoạch phát triển nghề nghiệp và cung cấp thông
tin cho chính người lao động biết về tình hình thực hiện công việc c a ủ mình.
2.2 Các bước trong quá trình đánh giá
Đánh giá công việc là một quá trình bao gồm 3 bước cơ bản được miêu tả dưới sơ đồ sau: ---------------- 4 OCD © 2009
P hổ biến các thông tin về
K QCV cho người lao động
và có các biện pháp để kh
uyến khích họ thực hiện Xác định tiêu công việc tốt hơn thức Đo lường KQCV tiêu thức nào nên được sử dụng để đánh giá Quản lý KQCV Kết quả công việc là tốt hay không
Quyết định chọn cái gì làm tiêu thức để đánh giá là bước đầu tiên và rất quan trọng. Các tiêu thức này có thể là:
Các tiêu thức định lượng: Như số lượng sản phẩm đạt chất lượng sản xuất ra, thời gian để sản xuất ra m t ộ sản phẩm...
Các tiêu thức định tính: Như kỹ năng cá nhân (k
ỹ năng lãnh đạo, quan hệ), lòng nhiệt
tình, tinh thần hợp tác... Khi l a ự ch n c ọ
ác tiêu thức đánh giá, có ba yêu cầu cần chú ý:
Tính liên quan: Các tiêu thức đánh giá kết quả công việc nên đo n
lườ g những gì có liên
quan đến mục tiêu của công việc. Tất cả các khía cạnh có liên quan đến thực hiện công
việc nên được xác định bởi các nhiệm vụ và trách nhiệm trong bản mô tả công việc.
Độ tin cậy: Quá trình đánh giá kết quả công việc nên đưa ra các kết ả qu đánh giá nhất quán và gi ng ố
nhau. Nếu như một hành vi được đánh giá hoàn toàn khác nhau ở các thời
điểm khác nhau bởi cùng một tiêu thức thì ế k t ả
qu đánh giá công việc đó không đảm ả b o độ tin cậy.
Không bị ảnh hưởng bởi các nhân t
ố khác: Đánh giá kết quả công việc của người lao
động không nên bị ảnh hưởng bởi các nhân tố mà họ không thể kiểm soát được, ví dụ như
điều kiện kinh tế, thiếu nguyên vật liệu và hệ thống máy móc kém hiệu qủa.
Sau khi đã có các tiêu thức đánh giá, kết quả công việc của từng cá nhân hoặc từng nhóm
người lao động sẽ được đánh giá dựa vào các tiêu thức này. Tuy nhiên, có những tiêu thức rất
dễ đo lường nhưng cũng có những tiêu thức rất khó lượng hoá được. Ví d ụ như khi đánh giá
khả năng quản lý của một người nào đó thì rất khó xác định được việc quản lý của người đó là rất t t ố , t t ố hay trung bình. ---------------- 5 OCD © 2009
Bước cuối cùng trong việc đánh giá kết quả công việc của người lao ng độ là làm thế nào để
khuyến khích, quản lý người lao động để họ có thể cải thiện được kết quả lao động của họ
hơn nữa. Mục đích của bước này nhằm:
Xác định các nguyên nhân gây ra kết quả công việc không tốt. Có thể có 2 nguyên nhân:
Nguyên nhân 1: Người lao n
độ g không thể thực hiện được công việc bởi vì họ không biết
được phải làm cái gì và làm thế nào để thực hiện được công việc. Chính vì vậ ọ y, h không thể
thực hiện được đúng các tiêu chuẩn của công việc .
Nguyên nhân 2: Người lao đ ng ộ
có khả năng để thực hiện được công việc nhưng họ không
muốn và không nhiệt tình làm việc để đạt được các tiêu chuẩn của công việc. Xây d ng ự
và thực hiện các giải pháp: Với m i
ỗ loại nguyên nhân như trên thì nhà quản lý
cần đưa ra các loại giải pháp khác nhau
Với nguyên nhân 1, cần phải:
- Giáo dục và đào tạo cho người lao động: Người lao ng không độ biết được toàn bộ
công việc và không có đủ khả năng để thực hiện theo đúng các tiêu chuẩn của công việc. H c ọ ần phải có các k
ỹ năng thông qua giáo dục và đào tạo. - Đưa ra các hướ ẫn để ng d thực hiện công việc
- Thực hành: Có những trường hợp người lao động có đủ trình đ ộ và kỹ năng để
thực hiện công việc nhưng kỹ a
năng củ họ bị mai một đi
do họ thiếu các cơ hội để
thực hành. Họ không cần phải được giáo dục- đào tạo thêm nhiều mà cái họ cần là
thời gian để thực hành những gì h ọ ng l đã từ àm.
Với nguyên nhân 2, cần phải:
- Xác định xem các thông tin phản hồi về kết quả công việc đã đầy đủ chưa: Trong
hầu hết các trường hợp, khi người lao động nắm rõ được mục tiêu của công việc,
việc thực hiện công việc của họ sẽ được cải tiến n c
ếu như anh ta biết đượ rằng anh ta th c
ự hiện công việc chưa đạt yêu cầu và anh ta có các hướng d ẫn để cải tiến kết
quả công việc của anh ta. Người lao n
độ g cần phải nắm được các thông tin một
cách đầy đủ, chính xác và cụ thể về những diễn biến của kết quả công việc của anh ta.
- Xem xét các nguyên nhân do chính công việc gây ra: Công việc được thiết kế đã
đúng chưa, các nhân tố về môi trường làm việc như ánh sáng, tiếng ồn, máy móc
thiết bị.. có phù hợp không
- Xem xét hệ thống lương thưởng: Những kết quả mà người lao động ậ nh n được cho nh ng ữ cố gắng, n
ỗ lực của anh ta thường ảnh hưởng mạnh mẽ tới cách anh ta
thực hiện công việc. Chính vì vậy, người quản lí nên có các hình thức thưởng-
phạt phù hợp để khuyến khích những người thực hiện công việc tốt và hạn chế
những người thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu.
Nắm rõ được những mong muốn của người lao động tại nơi làm việc
2.3 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc ---------------- 6 OCD © 2009
2.3.1 Đánh giá tương đối và tuyệt đối
Đánh giá tương đối:
Là phương pháp đánh giá đòi hỏi người quản lý so sánh tình hình th c ự hiện công việc của
nhân viên với những người khác làm cùng m t
ộ loại công việc. Việc sắp kết quả công việc theo th ứ t ự t ừ t t
ố nhất cho đến kém nhất c a ủ các công nhân là m t ộ ví d ụ của phương pháp đánh giá tương đối.
Ưu điểm : Buộc người đánh giá phải tìm ra s
ự khác biệt về kết quả gi a ữ các nhân viên
thông qua việc xếp hạng h . ọ
Nhược điểm: - Không rõ khoảng cách khác biệt gi a
ữ các nhóm công việc với nhau
- Không cung cấp các thông tin tuy i
ệt đố về ưu và nhược điểm của các cá nhân
Đánh giá tuyệt đối:
Là phương pháp đánh giá đòi hỏi người quản lý đánh giá về tình hình thực hiện công việc của
một nhân viên dựa trên các tiêu chu ẩn đánh giá.
Ưu điểm: Có thể so sánh gi a
ữ các cá nhân, các nhóm với nhau, thông tin phản h i ồ cụ
thể và hữu ích và tránh mâu thuẫn trực tiếp giữa các cá nhân với nhau
Nhược điểm: Xu hướng bình quân hoá ếu n
như các nhà quản lý không muốn đánh
giá các cá nhân của mình, khó xác định các định mức chuẩn.
Ví dụ về đánh giá tuyệt đối Tiêu thức
Kết quả
1. Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 2. Ch ng công vi ất lượ ệc 5 4 3 2 1 3. Tính độc lập 5 4 3 2 1 4. Tính hợp tác 5 4 3 2 1 5. Thái độ làm việc 5 4 3 2 1
7. Khả năng và hoài bão cho phát triển trong tương lai 5 4 3 2 1
8. Hoàn thành công việc nói chung 5 4 3 2 1 Trong đó: 5: Xuất sắc 4: Rất t t ố 3: Chấp nhận được
2: Không chấp nhận được 1: Quá kém
Câu hỏi: Trong m t
ộ công ty gia công may mặc, số lượng sản phẩm hoàn chỉnh làm được
trong quý I/2006 của 2 công nhân A và B tương ứng là 100 và 115. Định m c ứ của công ty là ---------------- 7 OCD © 2009
112 sản phẩm/ công nhân/ quý. Hãy đưa ra một số mệnh đề về việc đánh gía kết quả công
việc theo chỉ tiêu số lượng sản phẩm của hai công nhân A và B theo phương pháp đánh giá
tương đối và tuyệt đối.
2.3.2 Đánh giá theo phẩm chất, hành vi và kết quả cuối cùng
Đánh giá theo phẩm chất:
Đánh giá theo phẩm chất đòi hỏi người ản qu
lý đánh giá về phẩm chất của nhân viên, các
phẩm chất này thường nhất quán và tồn tại lâu dài. Bốn phẩm chất thường được đưa ra để
đánh giá: tính quyết đoán, độ tin cậy, sức làm việc và sự trung thành.
Ưu điểm: Phương pháp này cung cấp các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.
Nhược điểm: Phương pháp đánh giá này bị chỉ trích là mơ hồ, dễ thiên vị và khó có
thể chọn được các phẩm chất để đánh giá. Mặt khác phương pháp này tập trung đánh
giá vào con người hơn tình hình thực hiện công việc.
Đánh giá theo hành vi:
Là phương pháp đánh giá đòi hỏi người quản lý đánh giá các hành vi của nhân viên mình.
Ưu điểm: Tiêu thức đánh giá cụ thể và người lao ng độ
biết rõ được hành vi nào nên
củng cố và hành vi nào nên tránh.
Nhược điểm: Mất nhiều thời gian để đánh giá.
Đánh giá theo kết quả:
Là phương pháp đánh giá đòi hỏi người ản qu
lý đánh giá kết quả công việc mà người lao động đạt được.
Ưu điểm: Tiêu thức
đánh giá cụ thể, lượng hoá được và ít bị thiên vị.
Nhược điểm: Đánh giá theo kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố mà người
lao động không thể kiểm soát được, ví dụ như môi trường làm việc, nguyên vật
liệu....Hơn nữa, các nhân viên quá tập trung đến kết quả công việc nên chỉ quan tâm
đến các lợi ích trước mắt và bỏ qua l ợi ích trong tương lai.
2.4 Các lỗi thường gặp phải trong quá trình đánh giá Lỗi "hào quang"
Người đánh giá cho điểm cao về mọi mặt công việc dựa trên việc
người nhân viên hoàn thành một cách ấn tượng trong một chức năng
công việc mà thôi. Ví dụ: người đánh giá là người không ưa sự chậm
trễ, cho điểm cao trên mọi phương diện công việc cho một nhân viên
có tính nhanh nhẹn mà chỉ đơn thuần dựa trên đặc tính này mà thôi. Lỗi "đánh đồng"
Đây là lỗi ngược lại của lỗi "hào quang". Người đánh giá cho điểm thấ ề p v m i
ọi phương diện đố với nhân viên, chỉ vì nhân viên đó không ---------------- 8 OCD © 2009 làm t t
ố trên một phương diện mà thôi. Lỗi ấn tượng đầu
Nhận định tích cực hoặc tiêu cực về nhân viên ngay từ đầu khi mới tiên
đánh giá nhân viên, và để cho ấn tượng tích cực hoặc tiêu cực đó tác động đến ững nh
đánh giá sau này về kết quả công việc của nhân viên này. Lỗi "ấn tượng cuối
Đối lập lại với lỗi ấn tượng đầu tiên, tức là coi kết quả công việc ở cùng"
thời điểm cuối cùng trong thời kỳ đánh giá có tác đ ng ộ quá lớn đến việc nh quá t
ận định và đánh giá nhân viên đó trong cả rình. Lỗi khoan dung
Thường xuyên đánh giá một nhân viên cao hơn mức người đó đáng ra được nhận. Lỗi nghiêm khắc
Đối lập với lỗi khoan dung, tức là thường xuyên đánh giá một nhân viên th
ấp hơn mức người đó lẽ c ra đượ nhận. Lỗi dung hòa
Tránh việc đánh giá nhân viên ở các mức độ cao nhất hoặc thấp nhất Lỗi nhân bản
Đánh giá tốt hơn cho những cá nhân giống người đi đánh giá về mặt
hành vi và/hoặc tính cách Lỗi vết dầu loang
Tiếp tục đánh giá thấp một nhân viên vì ữ
nh ng lỗi người đó đã mắc phải trong những kỳ đánh giá trước đó
2.5 Ai là người đánh giá kết quả công việc?
Tuỳ từng loại công việc cụ thể việc đánh giá có thể do 1 người, 1 nhóm người hoặc kết hợp
tất cả những người có liên quan , bao gồm: Cấp trên Đồng nghiệp Cấp dưới Tự đánh giá Khách hàng Người cung cấp
Một thông lệ tại nhiều tổ chức là á
đ nh giá 360o, tức là nhiều bên tham gia đánh giá: cấp dưới,
cấp trên, đồng nghiệp, khác
h hàng và bản thân nhân viên. Tuỳ vào văn hoá tổ chức và nền
văn hoá dân tộc nơi tổ chức đó hoạt động, mức độ hiệu quả của cách đánh giá này là hết sức
khác nhau bởi tính nhạy cảm của sự tham gia của cá bê c n đánh g á i này.
2.6 Chu kỳ đánh giá
Tuỳ theo từng mục đích của việc đánh giá kết ả
qu công việc, các tổ chức có thể lựa ch n ọ các
chu kỳ đánh giá khác nhau. Thông thường, nh ng ữ
bản đánh giá công việc chính thức ng thườ
được thực hiện mỗi năm hoặc 6 tháng một lần. Tuy nhiên, có một số công việc đòi i hỏ tổ ---------------- 9 OCD © 2009
chức phải đánh giá trong một chu kỳ thời gian ngẵn hơn, ví
dụ như công việc của nhân viên phòng bán hàng thì vi
ệc đánh giá có thể thực hiện theo chu k hà ỳ ng quý hoặc hàng tháng.
2.7 Phổ biến kết quả đánh giá Quá trình ph
ổ biến kết quả đánh giá thường được thực hiện dưới hình thức tiếp xúc giữa
người đánh giá và nhân viên. Mục đích của việc phổ biến kết quả là giúp nhân viên biết kết
quả công việc của họ đang ở mức nào và họ cần cải tiến ững bước nh
nào để có được kết quả
công việc tốt hơn. Việc phổ biến kết quả công việc có thể được thực hiện theo 2 cách:
Phổ biến một cách chính thức: Thông qua các cuộc họp để thông báo tình hình thực
hiện công việc của từng người.
Phổ biến một cách phi chính thức: Có thể ặ
g p gỡ từng cá nhân để đưa ra các thông tin
về kết quả công việc. ---------------- 10 OCD © 2009