XÁC ĐỊNH ĐIỂM TƯƠNG ĐỒNG VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU

XAC ĐINH ĐIÊM TƯƠNG ĐÔNG
Điểm tương đồng (POPs) là những thuộc tính hoặc lợi ích không phải là độc
quyền bởi thương hiệu nào mà đây chính là những điểm tương đồng theo
ngành cụ thể được chia sẻ giữa nhiều doanh nghiệp.
Đây là những đặc điểm mà cả sản phẩm của doanh nghiệp có và đối thủ cạnh
tranh đều có, giúp thúc đầy người tiêu dùng thêm thương hiệu của bạn vào
danh sách các lựa chọn thay thế để xem xét.
Grab và Bee là: đều là ứng dụng đặt xe công nghệ, đều sử dụng app, đối
tượng khách hàng giống nhau, đều cung cấp đầy đủ dịch vụ như xe máy, xe
ô tô, giao hàng, đồ ăn với mức giá hợp lý.
Khác biệt nếu có nằm ở số lượng tài xế, độ nhận biết thương hiệu, nhưng
đây là kết quả kinh doanh chứ không phải chiến lược định vị.
Kem đánh răng: là chất tẩy sạch răng với dạng hỗn hợp nhão hay gel.
Giúp tẩy sạch, trắng răng, duy trì thẩm mỹ, bảo vệ răng
Có ba dạng cơ bản: hạng mục, tương quan và cạnh tranh.
Điểm tương đồng về hạng mục là các thuộc tính hoặc lợi ích mà người tiêu
dùng xem là cần thiết đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.
Ví dụ: Người tiêu dùng không thể nào đánh giá đó là một ngân hàng nếu nó
không có các dịch vụ như :
Điểm tương đồng về hạng mục có thể thay đổi theo thời gian do những tiến
bộ công nghệ, sự phát triển về pháp lý hoặc xu hướng tiêu dùng.
Điểm tương đồng tương quan là những liên tưởng tiêu cực tiềm ẩn phát
sinh từ sự tồn tại của các liên tưởng tích cực đối với thương hiệu.
Một thách thức đối với các nhà tiếp thị là nhiều thuộc tính hoặc lợi ích tạo nên
POPs hoặc PODs của họ có mối quan hệ nghịch đảo.
Ví dụ như sản phẩm giá rẻ, thì người tiêu dùng không thể thấy nó tốt ở mặt
khác, ví dụ như “có chất lượng cao nhất”.
Điểm tương đồng cạnh tranh là những liên tưởng được thiết kế để khắc
phục những điểm yếu được nhận thấy của thương hiệu dựa trên điểm khác
biệt của đối thủ cạnh tranh.
Llà những điểm tương đồng tối thiểu mà mỗi thương hiệu phải có trước khi đạt
được một điểm khác biệt.
Vào những năm 90s, Hyundai đã tạo ra những chiếc xe hơi chất lượng kém.
Nhưng ngay cả vào năm 2000, sau khi khắc phục vấn đề chất lượng, mọi
người vẫn xa lánh thương hiệu vì họ vốn nhận thức thương hiệu này với chất lượng kém.
Phải mất nhiều năm, thông qua nhiều chương trình và kênh truyền thông khác
nhau, Hyundai đã tìm ra cách để thuyết phục chất lượng ngày càng tăng của
họ và đạt được Point of Parity về chất lượng. Chất lượng của Hyundai được
coi là đã đủ tốt để có thể chuyển sang các điểm khác biệt về giá cả, kiểu dáng,
tiết kiệm xăng và bảo hành.
Ngược lại, POD của đối thủ cạnh tranh sẽ đề xuất POP của thương hiệu.
Có thể một thương hiệu nào đó sẽ tồn tại điểm yếu trong mắt người tiêu
dùng,nhưng có thể “hòa vốn” ở những lĩnh vực mà nó có vẻ bất lợi và đạt
được lợi thế ở những lĩnh vực khác, thì thương hiệu đó phải ở trạng thái mạnh.
Ví dụ: Chiến lược quảng cáo ban đầu cho bia Mil er Lite có hai mục tiêu: đảm
bảo sự ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh chính trong danh mục bia
thông thường, và bia mạnh bằng cách tuyên bố rằng Mil er Lite “có hương vị
tuyệt vời”, đồng thời tạo ra điểm khác biệt sản phẩm. thực tế là nó chứa ít
hơn một phần ba lượng calo và do đó “ít no hơn”. Như thường lệ, điểm tương
đồng và điểm khác biệt có phần mâu thuẫn nhau vì người tiêu dùng có xu
hướng so sánh ngang bằng hương vị với lượng calo. Để vượt qua sự phản
kháng tiềm ẩn, Mil er đã thuê những phát ngôn viên đáng tin cậy, chủ yếu là
các cựu vận động viên chuyên nghiệp nổi tiếng, những người có lẽ sẽ không
uống bia trừ khi bia có vị ngon. Những cựu vận động viên này đã tranh luận
một cách hài hước rằng lợi ích nào giữa hai khía cạnh của sản phẩm—“có vị
ngon” hay “ít gây no”—được mô tả nhiều hơn về bia. Quảng cáo kết thúc
bằng khẩu hiệu thông minh “Mọi thứ bạn luôn mong muốn có trong một cốc
bia. . . và ít hơn." Thời gian trôi qua, định vị thương hiệu đã phát triển và bao
gồm “Mil er Time” trong quảng cáo của mình, đó chính là một lời kêu gọi đầy
cảm xúc về “tính xã hội” của thương hiệu và khả năng đóng vai trò là chất xúc
tác cho những khoảng thời gian vui vẻ với bạn bè.
Để sản phẩm đạt được sự ngang bằng về một thuộc tính hoặc lợi ích cụ thể,
phải có đủ số lượng người tiêu dùng tin rằng thương hiệu đó “đủ tốt” ở khía
cạnh đó. Có một vùng hoặc phạm vi dung sai hoặc phạm vi chấp nhận với
mức điểm tương đương. Thương hiệu không nhất thiết phải được coi là
ngang bằng với đối thủ cạnh tranh, nhưng người tiêu dùng phải cảm thấy nó
hoạt động tốt ở thuộc tính hoặc lợi ích cụ thể. Nếu làm được điều đó, người
tiêu dùng có thể sẵn sàng đánh giá và đưa ra quyết định dựa trên các yếu tố
khác có lợi hơn cho thương hiệu. Một loại bia nhẹ có lẽ sẽ không bao giờ
ngon bằng bia nặng, nhưng nó cần có hương vị đủ để có thể cạnh tranh hiệu quả.
Thông thường, chìa khóa để định vị không phải là đạt được điểm khác biệt
mà là đạt được điểm tương đồng!
POD của Visa trong chủng loại thẻ tín dụng là loại thẻ được được phổ biến rộng rãi
nhất, nhấn mạnh đến lợi ích chính về sự tiện lợi của chủng loại sản phẩm. Mặt khác,
American Express đã xây dựng tài sản thương hiệu bằng cách nhấn mạnh uy thế của
sử dụng thẻ. Đã thiết lập POD, Visa và American Express bây giờ cạnh tranh bằng
việc cố gắng hạ bệ lợi thế cạnh tranh của nhau để tạo ra POPs. Theo cách thức này,
Visa cung cấp thẻ vàng và thẻ bạch kim để nâng cao ưu thế của thương hiệu và quảng
cáo: ' Đó là mọi nơi bạn muốn' để củng cố tính độc quyền và tính có thể chấp nhận.
Mặt khác, American Express đã tăng đáng kể số lượng người bán chấp nhận thanh
toán bằng thẻ American Express và tạo ra những gia tăng về giá trị khác thông qua
chương trình ' sử dụng nhiều hơn nữa' để giảm lợi thế của Visa về yếu tố này.
CĂN CHỈNH KHUNG THAM CHIẾU, ĐIỂM TƯƠNG ĐÔNG, VÀ ĐIỂM KHÁC BIỆT
Không có gì lạ khi một thương hiệu xác định nhiều hơn một khung tham chiếu
cạnh tranh nếu như cạnh tranh mở rộng hoặc công ty có kế hoạch mở rộng sang các danh mục mới.
Ví dụ: Starbucks có thể xác định các nhóm đối thủ cạnh tranh để từ đó đề
xuất các POPs và PODs như:
Nhà hàng phục vụ nhanh và cửa hàng tiện lợi (McDonald's và Dunkin'
Donuts)— dự định POD có thể là chất lượng, hình ảnh, trải nghiệm và sự đa
dạng; POP dự định có thể thuận tiện và có giá trị.
Tiêu dùng tại nhà và văn phòng (Folgers, NESCAFÉ uống liền và
Green Mountain Coffee K-Cup)—dự địmh POD có thể là chất lượng, hình ảnh,
trải nghiệm, sự đa dạng và sự mới mẻ; POP có thể thuận tiện và có giá trị.
Các quán cà phê địa phương—POD là sự thuận tiện và chất lượng dịch
vụ; POP có thể là chất lượng sản phẩm, sự đa dạng, giá cả và cộng đồng.
Lưu ý rằng một số POP và POD tiềm năng của Starbucks sẽ có thể bị giống
nhau bởi những đối thủ cạnh tranh nhưng cũng có những điều là duy nhất
cho một đối thủ cạnh tranh cụ thể.
Trong hoàn cảnh như vậy, các nhà tiếp thị phải quyết định phải làm gì. Có hai
lựa chọn chính với nhiều hệ quy chiếu.
- Một là trước tiên phải phát triển định vị tốt nhất có thể cho từng loại
hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh và sau đó xem liệu có cách nào để tạo ra
một định vị kết hợp đủ mạnh để giải quyết tất cả chúng một cách hiệu quả hay không.
- Tuy nhiên, nếu cạnh tranh quá đa dạng, cần phải chọn nhóm đối thủ
cạnh tranh quan trọng nhất để làm khung cạnh tranh. Một điều quan
trọng cần cân nhắc là không cố gắng trở thành mọi thứ cho tất cả mọi
người; điều này dẫn đến việc định vị theo “mẫu số chung thấp nhất”,
cách này thường không hiệu quả.
Đôi khi, một công ty có thể đứng giữa hai hệ quy chiếu với một tập hợp các
điểm khác biệt và các điểm tương đồng. Trong những trường hợp này, điểm
khác biệt của một loại sẽ trở thành điểm tương đồng của loại kia và ngược lại.
Đứng giữa nhiều định vị cho phép các thương hiệu mở rộng phạm vi thị
trường và cơ sở khách hàng tiềm năng.
Ví dụ về trường hợp BMW:
<< Bằng cách kết hợp những lợi ích dường như không tương thích giữa sự
sang trọng và hiệu suất, BMW đã đạt được thành công lớn tại thị trường ô tô Mỹ.
Khi BMW lần đầu tiên thực hiện một cuộc tấn công cạnh tranh mạnh mẽ vào
thị trường Mỹ vào cuối những năm 1970, hãng đã định vị thương hiệu này là
chiếc ô tô duy nhất mang lại cả sự sang trọng và hiệu suất.
Vào thời điểm đó, người tiêu dùng coi những chiếc xe sang trọng của Hoa Kỳ
thiếu hiệu suất và những chiếc xe hiệu suất của Hoa Kỳ thiếu sự sang trọng.
Bằng cách dựa vào thiết kế của những chiếc ô tô, xem như di sản Đức và các
khía cạnh khác của chương trình tiếp thị được xây dựng tốt, BMW đã có thể
đồng thời đạt được:
(1) điểm khác biệt về sự sang trọng và điểm tương đồng về hiệu suất so với
những chiếc xe có hiệu suất cao của Hoa Kỳ
(2) điểm khác biệt về hiệu suất và điểm tương đồng về độ sang trọng so với
những chiếc xe sang trọng của Hoa Kỳ như
Phương châm thương hiệu thông minh “The Ultimate Driving Machine” “Cỗ
máy lái tối thượng” đã nắm bắt một cách hiệu quả danh mục ô tô mới được
tạo ra: xe hiệu suất cao.
Mặc dù việc đứng giữa các định vị hấp dẫn có thể gây ra mâu thuẫn và
giúp tạo ra giải pháp “tốt nhất cho cả hai thế giới”, nhưng nó cũng mang thêm
gánh nặng. Nếu điểm tương đồng và điểm khác biệt không đáng tin cậy thì
thương hiệu có thể không được coi là người chơi hợp pháp trong cả hai danh mục.
Thường thì một thương hiệu tốt sẽ có một số POD và POP. Trong số
đó sẽ cps đến 2 hoặc 3 cần được phân tích và phát triển cẩn thận so với đối thủ cạnh tranh.
Một thương hiệu tốt cũng phải tuân theo quy tắc “80–20” và có tính
ứng dụng cao đối với 80% sản phẩm mang thương hiệu. Cố gắng định vị dựa
trên 100% sản phẩm của một thương hiệu thường mang lại kết quả không đạt
yêu cầu, “mẫu số chung thấp nhất”. 20% sản phẩm còn lại cần được xem xét
để đảm bảo rằng chúng có chiến lược xây dựng thương hiệu phù hợp và xem
chúng có thể được thay đổi như thế nào để phản ánh tốt hơn trong việc định vị thương hiệu.
Bản đồ nhận thức, còn được gọi là bản đồ định vị, có thể hữu ích cho
việc lựa chọn các lợi ích cụ thể như POP và POD để định vị thương hiệu. Bản
đồ nhận thức là sự thể hiện trực quan về nhận thức và sở thích của người
tiêu dùng. Chúng cung cấp những bức tranh định lượng về tình hình thị
trường và cách người tiêu dùng nhìn nhận các sản phẩm, dịch vụ và thương
hiệu khác nhau theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Bằng cách chồng các sở thích của người tiêu dùng lên nhận thức về
thương hiệu, các nhà tiếp thị có thể tiết lộ những “lỗ hổng” hoặc “khe hở” gợi
ý rằng người tiêu dùng chưa được đáp ứng nhu cầu và cơ hội tiếp thị.
Một sản phẩm muốn thành công trên thị trường cần phối hợp hài hòa
hai điểm cân bằng và điểm khác biệt. Việc doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều
vào các điểm ngang bằng trong định vị của sản phẩm dẫn đến khách hàng có
thể rời bỏ thương hiệu bất cứ lúc nào do các thuộc tính/chức năng tương tự
đã có ở các sản phẩm khác. Ngược lại, doanh nghiệp quá tập trung vào
những điểm khác biệt và quá ít nhấn mạnh vào điểm ngang bằng có thể dẫn
đến sản phẩm có thể bị coi là không đáp ứng được nhu cầu cốt lõi cho thị trường mục tiêu.
https://dtmconsulting.vn/loi-the-canh-tranh-trong-dinh-vi-thuong-hieu/
#Diem_ngang_bang_Point_of_Parity