TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------- NIÊN LUẬN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NESTLE
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : TS. Nguyễn Ngọc Quý
SINH VIÊN THỰC HIỆN : Nguyễn Thị Nhung LỚP : QH-2018-E QTKD CLC 1
NGÀNH : Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO: CTĐT CLC Hà Nội, 06/2021 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ..................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH .............................................................................................. 5
1.1. Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước ..................................... 5
1.1.1. Các nghiên cứu nước ngoài ...................................................... 5
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước ...................................................... 6
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh ............................................. 7
1.2.1. Khái niệm ................................................................................... 7
1.2.2. Vai trò ......................................................................................... 9
1.2.3. Phân loại chiến lược cạnh tranh ............................................11
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ..........................16
1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh ..28
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( External Factor Evaluation -
EFE ) ...................................................................................................28
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong ( Internal Factor Evaluation –
IFE) .....................................................................................................30
1.3.3. Ma trận S.W.O.T ( Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) ..............................................................................................32
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................35
2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................35
2.2. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin .......................................41
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI
VIỆT NAM ...................................................................................................44
3.1 Giới thiệu về công ty Nestle Việt Nam..............................................44
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................44
3.1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh .................................................45
3.1.3. Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh .......................................47
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến tình hình tiêu thụ
Nescafe tại Việt Nam ................................................................................49
3.2.1. Môi trường vĩ mô .....................................................................49
3.2.2. Môi trường ngành ...................................................................54
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................57
3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ ..............................................................62
3.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................62
3.3.2. Nguồn nhân lực ........................................................................63
3.3.3. Tình hình tài chính ..................................................................63
3.3.4. Hoạt động Marketing ..............................................................64
3.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .................................65
3.3.6 Phân tích chuỗi giá trị của Nescafe .........................................71
3.4. Mục tiêu phát triển của Nescafe tại Việt Nam ...............................74
3.4.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................74
3.4.2. Mục tiêu cụ thể ........................................................................75
3.5. Ma trận S.W.O.T của Nescafe .........................................................76
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NESCAFE ........................78
4.1. Xây dựng chiến lược cạnh tranh......................................................78
4.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạn h
tranh....................................................................................................78
4.1.2. Chiến lược phát triển thị trường nhờ dẫn đầu về chi phí ...78
4.1.3. Chiến lược tập trung chi phí thấp .........................................79
4.2. Đề xuất giải pháp để thực hiện chiến lược ......................................80
4.2.1. Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả
nước ....................................................................................................80
4.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng các chương trình quảng cáo
.............................................................................................................81
4.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm .............................82
4.2.4. Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh ...................................82
4.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý ......................83
KẾT LUẬN ...................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................86
PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................87
PHỤ LỤC 2 ..................................................................................................91 1 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những điều kiện tiên quyết dẫn đến sự thành công của một cá
thể trong xã hội đó chính là khả năng thích nghi với môi trường. Đối với một
doanh nghiệp cũng vây, nó được coi như một cá thể hoạt động trong nền
kinh tế nhiều biến động. Để tồn tại và phát triển trên thương trường, doanh
nghiệp cần phải liên tục cập nhật những thay đổi của các điều kiện vi mô
cũng như vĩ mô, từ khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Từ đó tìm ra
hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp mình. Nếu như trong các thời kỳ trước
đây, khi mà nền kinh tế chưa mở cửa, Việt Nam chưa hội nhập với kinh tế
thế giới thì nói đến chiến lược cạnh tranh như một món đồ xa xi vì hầu như
các doanh nghiệp không có sự cạnh tranh. Có lẽ cũng chính vì vậy mà các
doanh nghiệp không phát huy được tối đa các nguồn lực của mình, dậm chân
tại chỗ với công nghệ và phương thức sản xuất kinh doanh lỗi thời.
Tuy nhiên, thời thế đã thay đổi, toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đã trở
thành xu thế khách quan chi phối sự phát triển kinh tế – xã hội của mỗi quốc
gia và mối quan hệ quốc tế, thu hút nhiều nước tham gia. Xu hướng toàn cầu
hóa diễn ra ngày càng mạnh và nhanh chóng, không có quốc gia nào có thể
phát triển nền kinh tế mạnh mẽ bằng việc hội nhập kinh tế. Chính điều này
thúc đẩy các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những thị trường mới đầy tiềm
năng nhằm gia tăng lợi nhuận từ việc bán các sản phẩm dịch vụ của mình.
Mà một trong việc đầu tiên phải làm của một doanh nghiệp là phải đưa ra
chiến lược kinh doanh quốc tế cụ thể. Trong đó, để nâng cao hiệu quả hoạt
động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến
động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. 2
Thị trường cafe hòa tan ở Việt Nam cho đến thời điểm này được đánh
giá là rất tiềm năng và nhu cầu người dùng sẽ tiếp tục tăng trong tương lai.
Lý do là vì nhiều người trẻ bắt đầu chuyển từ cafe rang xay sang cafe hòa
tan vì sự tiện lợi, nhanh chóng của chúng. Kéo theo đó là cuộc chạy đua
tranh giành thị phần của ba ông lớn Nestle, Trung Nguyên, Vinacafe. Hơn
nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá
thành của các sản phầm cafe hòa tan, nếu như Nescafe không có chiến lược
cạnh tranh phù hợp thì thị phần cafe hòa tan sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh
tranh tại thị trường Việt Nam.
Tôi mong muốn được mang những kiến thức và thông tin đã học góp
phần vào sự phát triển của Nescafe tại Việt Nam bằng cách đưa ra các chiến
lược cạnh tranh và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho Nescafe trong
tương lai. Với ý nghĩa đó, tôi m n
ạ h dạn chọn đề tài “CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
NESCAFE TẠI VIỆT NAM” làm đề tài niên luận của mình.
2. Mục đích của đề tài ❖ Mục đích
Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế
giới, tác giả đi sâu làm rõ cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ
đó đưa ra các kiến nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa
năng lực cạnh tranh của mình.
❖ Mục tiêu cụ thể
Xuất phát từ mục đích trên, nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu: 3
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nestle.
- Xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được
chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm Nescafe.
- Đề xuất các giải pháp chiến lược cho Nestle để nâng cao năng lực
cạnh tranh cho sản phẩm Nescafe tại Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
❖ Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược cạnh tranh của công ty Nestle đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam.
❖ Phạm vi nghiên cứu
Niên luận này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh
tranh cho Nescafe tại Việt Nam. Trong khuôn khổ của niên luận, chỉ giới
hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến lược cạnh
tranh cho Nescafe. Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp kinh doanh
và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
4. Phương pháp nghiên cứu
❖ Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu
Thông tin thứ cấp có từ:
- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet...
Thông tin sơ cấp có từ: phỏng vấn trực tiếp:
- Lấy ý kiến các chuyên gia.
- Lấy ý kiến nội bộ công ty thông qua bảng câu hỏi. 4
❖ Phương pháp nghiên cứu
- Tác giả thực hiện nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính:
(1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
(2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát.
- Tác giả phân tích môi trường kinh doanh của Nescafe, phân tích thực
trạng sản xuất kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của công ty Nestle đối với sản phẩm Nescafe. Từ đó, tác giả xây dựng
chuỗi giá trị tương lai của sản phẩm Nescafe.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 4 chương, có những nội dung chính như sau:
Chương 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược cạnh tranh của
Nestle đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam
Chương 4: Xây dựng và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến
lược cạnh tranh của Nescafe 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước
Tính đến nay, tuy có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược cạnh
tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực kinh doanh
khác nhau, nhưng do điều kiện có hạn nên trong niên luận này, tác giả xin đề
cập tới một số công trình khoa học đã nghiên cứu về lĩnh vực này như sau:
1.1.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E. Porter (1980),
tác giả đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khác
biệt hóa và trọng tâm. Theo đó, một doanh nghiệp muốn có được lợi thế
cạnh tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi một trong ba chiến lược trên.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell ( 2007),
việc phân tích môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược,
sách lược kinh doanh của một công ty. Nó giúp doanh nghiệp thấy được cơ
hội cũng như rủi ro trước mắt sắp phải đối mặt, không những thế nó còn
giúp doanh nghiệp thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó hoạch
định được chiến lược phù hợp.
“Tư duy chiến lược ( Lý thuyết trò chơi thực hành )” của Avinash K.
Dixit và Barry J. Nalebuff đã đưa ra rất nhiều ví dụ minh họa cho mỗi
nguyên tắc cơ bản khi tư duy chiến lược. Việc đưa ra các tình huống đa dạng
giúp người đọc thuộc nhiều nghề nghiệp, tầng lớp xã hội khác nhau tìm thấy
được những điểm quen thuộc, đồng thời họ cũng sẽ tự tìm ra mối liên hệ 6
thông qua các tình huống đó. Họ cũng sẽ thấy cách thức mà những nguyên
lý cơ bản giống nhau tạo ra nhiều chiến lược trong các hoàn cảnh khác nhau.
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước
“Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thông
tin di động tại Việt Nam”, ( 2007) của tác giả Lê Ngọc Minh đã phân tích
khả năng cạnh tranh của ngành kinh doanh dịch vụ thông tin di động thông
qua một số doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích thực t ạ r ng chung như
vậy, tác giả đã đề ra một số giải pháp, kiến nghị để nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh đối với cả ngành đó.
“Chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Phúc Hà”, (2015 ) của tác
giả Nguyễn Thị Hồng đã nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh
trong ngành nhựa, các công cụ cạnh tranh chủ yếu, đưa ra các lý thuyết về
cạnh tranh. Qua việc phân tích, nhận định về môi trường nội bộ của Công ty,
nghiên cứu và dự báo môi trường ngành, phân tích SWOT, tác giả đã đưa ra
các giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh Công ty để có thể tiếp tục
đứng vững trên thị trường .
“Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty cổ phần Hà Yến”,
(2015) của tác giả Ngô Anh Tuấn đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về
xây dựng chiến lược; phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài
của công ty, nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi
trường này mang lại. Từ đó tác gia đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công
ty Hà Yến để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được
nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững .
“Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Thương mại cổ
phần Công Thương Việt Nam chi nhánh Bắc Giang giai đoạn 2006 – 2015”, 7
(2011) của tác giả Nguyễn Thị Thanh đã chỉ ra các yếu tố, các chỉ tiêu đánh
giá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại. Thông qua việc phân tích
chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh tại ngân hàng Thương mại cổ phần
Công Thương Việt Nam - chi nhánh Bắc Giang, tác giả đã đưa ra các giải
pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh 1.2.1. Khái niệm ❖ Cạnh tranh
Trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu là trường phái cổ
điển và trường phái hiện đại. Mỗi trường phái đều có những đóng góp nhất
định, nếu như trường phái cổ điển đã có những đóng góp trong lý thuyết
cạnh tranh sau này thì trường phái hiện đại đã đưa ra 3 quan điểm tiếp cận
đó là tiếp cận theo tổ chức ngành, tiếp cận tâm lý và tiếp cận cạnh tranh
hoàn hảo. Khái niệm cạnh tranh được sử dụng trong nhiều ngành , nhiều lĩnh
vực khác nhau và được định nghĩa khác nhau dưới các góc độ khác nhau. Có
nhiều cách diễn đạt khác nhau về cạnh tranh song có thể rút ra những nét
chung về cạnh tranh như sau:
- Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm ) người
nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự.
- Thứ hai, mục đích của cạnh tranh là một đối tượng nào đó mà các bên
đều muốn giành giật với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể có các ràng
buộc chung mà các bên tham gia phải tuân theo. 8
- Thứ tư, các chủ thể tham gia quá trình cạnh tranh có thể sử dụng
nhiều công cụ khác nhau.
❖ Chiến lược cạnh tranh
Theo giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các
kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ
đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối quan hệ giữa
mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả
như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục tiêu của doanh
nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là
các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao gồm các nội dung :
nghiên cứu phát triển, sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài
chính và kiểm soát... Mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là kết
nối, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau.
Cụ thể hơn, chiến lược cạnh tranh đó là phân tích, tìm hiểu và đưa ra
con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất
được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu
của đơn vị kinh doanh. Chiến lược cạnh tranh là việc ấn định các mục tiêu
cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động,
phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu, là việc xác định, đưa
ra cơ sở để cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực
của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu trong mối liên quan với đặc trưng
thị trường và tiềm lực tương ứng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. 9 1.2.2. Vai trò
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh
nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính
là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược cạnh tranh chính là một trong
những điều cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh
doanh hiện đại, chiến lược cạnh tranh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện:
- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ
chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể
mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh
của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp
thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức
nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó
giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải
vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận
động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến
lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định
hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn
khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh
nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. 10
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu
hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng,
chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác
nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy
nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình
làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung
của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại
cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến
lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn
diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh
doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các
cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các
cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá
trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của
doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực
hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được
nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có
để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược cạnh tranh đã khẳng định sự cần
thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản
trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận
và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. 11
1.2.3. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát là:
- Chiến lược tổng chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược trọng tâm hóa
Bảng 1.1: Mô hình ba chiến lược tổng quát theo Michael Porter
(Nguồn: Michael E. Porter, 1980)
Lợi thế chiến lược
CHIẾN LƯỢC CẠNH Tính độc nhất do khách hàng TRANH TỔNG QUÁT Chi phí thấp cảm nhận CHIẾN LƯỢC Toàn bộ CHIẾN LƯỢC KHÁC TỔNG CHI PHÍ ngành BIỆT HÓA Mục tiêu THẤP chiến lược Chỉ một phân đoạn
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM HÓA cụ thể
❖ Chiến lược tổng chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi
phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách
khác, chiến lược chi phí thấp dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp
sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. 12
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp là làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản
phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều mới thấp hơn đối thủ. Hàm ý của
người theo đuổi chiến lược chi phí thấp là giành được một lợi thế chi phí
đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp
dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có
được hai lợi thế cạnh tranh:
- Thứ nhất, người theo chiến lược chi phí thấp có thể đòi hỏi mức giá
thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi
vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một
mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người theo chiến lược chi phí thấp
vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Thứ hai, họ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số
các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là:
- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể lựa chọn mức khác biệt hóa
sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng
cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm ). Với quyết định
này trong chiến lược của mình doanh nghiệp thường tạo ra sự khác biệt sản
phẩm khi biết chắc chắn khách hàng muốn một đặc tính gì đó mới của sản phẩm. 13
- Doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp thường bỏ qua một số
đoạn thị trường khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ
phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng. Với cách
này doanh nghiệp tập trung tăng quy mô sản xuất nhằm giảm chi phí kinh
doanh sản xuất sản phẩm, lợi dụng ưu thế về kỹ thuật - công nghệ, thay thế
nguyên liệu rẻ tiền ... Kết quả là doanh nghiệp thưởng theo đuổi chiến lược
đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng. Đây lại là cơ hội
để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
❖ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ ) có thể thảo mãn các loại cầu có tính
chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lược này là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
đặc tính chất lượng sản phẩm (dịch vụ )... nhằm đáp ứng đồng thời ( hoặc
lần lượt) nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác
biệt của sản phẩm ( dịch vụ) thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ
cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn và thu được
mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành.
Các giải pháp cụ thể của chiến lược này là:
- Thứ nhất , chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh .
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đặt trọng tâm vào khác biệt
sản phẩm của mình về càng nhiều phương diện so với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh càng tốt và khi đó doanh nghiệp càng tạo ra lợi thế khác biệt hóa
và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Sự khác biệt hóa có 14
thể đạt được theo rất nhiều cách khác nhau, những cơ sở của sự khác biệt
hóa luôn là vô tận. Vì vậy, tùy theo các nhân tố ảnh hưởng và quy định lợi
thế của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp có cách lựa chọn con đường là khác nhau.
- Thứ hai, khác biệt hóa ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở
các nhân tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường của
mình thành nhiều đoạn và sản xuất cung ứng sản phẩm được thiết kế dành
riêng cho mỗi đoạn thị trường xác định. Xu thế phát triển thị trường ngày
càng hình thành nhiều nhóm khách hàng với các yêu cầu riêng về sản phẩm
(dịch vụ ) nên doanh nghiệp sản xuất ngày càng chú trọng khác biệt hóa sản
phẩm của mình theo từng đoạn thị trường.
- Thứ ba, trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác
biệt hóa tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra
lợi thế về khác biệt hóa. Mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có
vai trò nhất định đối với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ )
cho khách hàng. Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự
khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ hay về cung cách bán hàng. Nếu doanh
nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát
triển sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc
tính chất lượng... ); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực
bán hàng sẽ tập trung các nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing,
tiếp thị, khuyến mại, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng...
Cần chú ý rằng các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa
vẫn cần kiểm soát chặt chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí không nhằm
tạo sự khác biệt để tránh giá thành tăng quá cao vượt mức là tốn kém nên 15
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường có mức chi phí cao hơn so
với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí.
❖ Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hóa khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó
định hướng phục vụ cầu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định.
Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng cầu của một
nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Đoạn thị trường ở đây
có thể xác định theo tiêu thức địa lí hoặc các tiêu thức phân loại khách hàng
cụ thể nhất định phù hợp với đặc tính tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ ) mà doanh nghiệp cung cấp.
Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm
hóa là doanh nghiệp chuyên môn hóa, thường có quy mô nhỏ, có thể khác
biệt hóa sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí trong giai đoạn thị trường cụ thể
mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Trong các trường hợp khác, doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược tập trung hóa khi muốn khai thác thế mạnh đặc biệt nào đó
của mình mà đối thủ cạnh tranh không có. Khi lựa chọn chiến lược trọng
tâm hóa chỉ tập trung vào một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc khu vực thị
trường doanh nghiệp sẽ có hiểu biết tốt hơn về khách hàng. Kết quả là có
nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi
chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.
Các giải pháp của chiến lược này:
- Thứ nhất, tùy thuộc vào doanh nghiệp theo đuổi sự khá biệt hóa và hạ
thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm (dịch vụ ) có thể cao hoặc thấp. 16
- Thứ hai, doanh nghiệp trọng tâm hóa tập trung phục vụ một ( hoặc
vài) đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như lựa chọn
chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (
như lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ).
- Thứ ba, doanh nghiệp trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực
đặc biệt nào đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Tùy thuộc vào phân
tích năng lực đặc biệt gắn với thời kì chiến lược mà doanh nghiệp tập trung
hóa khai thác một ( hoặc vài) năng lực đặc biệt cụ thể nhất định.
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh