Table of Contents 1. Chiếến l c c ượ nh tranh ạ
.....................................................................................................1 1.1. Chiếến l c chi phí thấếp ượ
..........................................................................................................1 1.1.1. u đi Ư m ể
:............................................................................................................................................1 1.1.2. Nh c đi ượ
ểm:......................................................................................................................................2 1.2. Chiếến l c khác bi ượ t hóa ệ
.......................................................................................................3 1.2.1. u đi Ư m: ể
............................................................................................................................................3 1.2.2. Nh c đi ượ
ểm:......................................................................................................................................4 1.3. Chiếến l c tr ượ ng tấm ọ
.............................................................................................................4 1.3.1. u đi Ư m
ể :............................................................................................................................................4 1.3.2. Nh c đi ượ
ểm:......................................................................................................................................5 2. Chiếến l
c kinh doanh cấếp công ty ượ
..................................................................................5 2.1. Chiếến l
c đa quốếc gia ( Multdomes ượ
tc Strategy).................................................................5 2.1.1. u đi Ư m
ể .............................................................................................................................................6 2.1.2. Nh c đi ượ
ểm.......................................................................................................................................6 2.2. Chiếến l c quốếc t ượ
ếế ( Internatonal Stragegy)..........................................................................6 2.2.1. u đi Ư m
ể .............................................................................................................................................6 2.2.2. Nh c đi ượ
ểm.......................................................................................................................................7 2.3. Chiếến l c toàn c ượ
ấầu ( Global Strategy)...................................................................................7 2.3.1. u đi Ư m
ể .............................................................................................................................................7 2.3.2. Nh c đi ượ
ểm.......................................................................................................................................8 2.4. Chiếến l c xu ượ
yến quốếc gia ( Transnatonal Strategy)..............................................................8 2.4.1. u đi Ư m
ể .............................................................................................................................................8 2.4.2. Nh c đi ượ
ểm.......................................................................................................................................8
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VIETTEL
1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các
nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo
dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý
cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt
trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược
cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để
tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu hàng đầu là “giảm
thiểu giá thành”. Để thành công với chiến lược này và đạt được mục tiêu về
chi phí thấp, doanh nghiệp chú trọng việc đầu tư công nghệ và quản lí nhầm
giảm chi phí sản xuất bàng cách cải tiến kỹ năng chế tạo linh hoạt, sử dụng
kỹ thuật quản trị một cách có hiệu quả. Doanh nghiệp thường không quan
tâm vào sự khác biệt hóa sản phẩm bởi việc này tốn chi phí khá cao, việc bỏ
ra các nguồn lực để tạo sản phẩm mới khiến cho chi phí sản xuất sẽ tăng.
Nhưng không vì vậy màdoanh nghiệp để sự khác biệt hóa sản phẩm qua xa
so với các doanhnghiệp cạnh tranh, sản phẩm của những doanh nghiệp này
sẽ không quáthấp so với đối thủ và đặc biệt họ có được lợi thế từ chi phí
thấp. “Khách hàng trung bình” là nhóm khách hàng mục tiêu của chiến lược
này. Nhu cầu của thị trường ảnh huỏng rất nhiều đến phương án này vì nó
sinh ra để phát triển một tuyến sản phẩm đặc trưng. Công ty theo chiến lược
này sẽ hấp dẫn và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng giá cả bởi nó không
thể cạnh tranh với đối thủ bằng những snar phẩm đa dạng, ấn tượng và độc đáo. 1.1.1. Ưu điểm :
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với
các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá
bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ
trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả
khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến
lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi
thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh doanh nghiệp có
khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương đối
so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được
sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí
từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn
phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể
thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến
lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối
lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà
cung cấp. Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách
hang có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao
giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả
kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực
có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm
như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt
được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh
nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ,
giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh
tranh Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi
phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt
cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh
nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy
trì thị phần. Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm
nhập thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với
giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng
nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua. 1.1.2. Nhược điểm:
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro. Công ty mới có thể áp
dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh
tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu
sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự
khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước
một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với
chiến lược chi phí thấp. Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản
xuất, họ có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có
thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm
giảm chất lượng sản phẩm .
1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và
đánh giá cao. Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo
cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi
mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Sử
dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo
ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là
độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể
đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng . Càng
ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh
và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty. Chính nhờ tạo sự khác
biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi
họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ
cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá
tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho
phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được
lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều
đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm . Doanh
nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn
thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp
từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không
có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt
hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát
hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những
gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. 1.2.1. Ưu điểm:
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp
giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn.
Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ
cạnh tranh. Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung
cấp là mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi
vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng
được việc tăng phần nào giá đầu vào . Những người tạo khác biệt có khả
năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ dường như không
cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản
phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có
lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự
tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng
thêm. Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản
với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải
phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất
tốt kém. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng
đáp ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung
thành nhãn hiệu của khách hàng. 1.2.2. Nhược điểm:
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả
năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có
thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên
phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ
cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống. Các đối thủ
cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành
công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng
thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của
sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước
hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy
hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ
được bảo đảm nhiều hơn
1.3. Chiến lược trọng tâm
Là sự tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định phục vụ khách hàng
theo tiêu địa lí, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm của
doanh nghiệp. Có thể xem chiến lược này là cách tranh sự đối đầu trực tiếp
của doanh nghiệp. Sự khác biệt của chiến lược trọng tâm so với hai chiến
lược trên chính là nó tập trung thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng
được giới hạn. Doanh nghiệp sẽ đi theo hướng giữ mức chi phí thấp hay phát
triển sản phẩm khác biệt sau khi xác định được thị trường. Chất lượng sản
phẩm được các doanh nghiệp tập trung phát triển bởi sự tìm hiểu rõ ràng của
họ về khách hàng hay địa lí. Chính vì vậy, phạm vi. nhỏ tạo nên lợi thế về
thời gian để cải tiến sản phẩm một cách nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng và đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng. Chỉ tập trung vào một phân
đoạn thay vì phát triển rộng rãi các doanh nghiệp này thường tránh được sự
đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. 1.3.1. Ưu điểm:
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự
bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay
dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng
giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì
họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác. Doanh nghiệp là
người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu
quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. 1.3.2. Nhược điểm:
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi
vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp.
Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của
công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào
sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể. Doanh nghiệp chỉ
sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí
sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm
giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào
việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty
khác biệt. Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ
hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp
khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các
khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của
nó vào một hay vài khe hở
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng
cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi
mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó Hầu hết công ty
quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang
thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D).
Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing
trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến
đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng
thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản
phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. 2.1.1. Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ
nước ngoài thiếu . Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của
địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị. 2.1.2. Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không
có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương
tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này
làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường
quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực
hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập
lớn ở các quốc gia khác nhau. Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất
khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm
chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản
xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công
nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác
với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân
quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc
gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi
về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty
là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể. Các chiến
lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở
thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn
như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ
thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và
tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí
cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng
vượt trội trong công ty. 2.2.1. Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược
này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị
trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở
thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra
những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa
nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. 2.2.2. Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa
phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm
được. Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công
ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi
những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với
các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. Khi quyết định thực hiện
chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện
môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp
thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến
lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. Các công ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí
để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến
lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty
theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi.
Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng
bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing
bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty
toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên
toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng
đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc
công kích giá trên thị trường thế giới. 2.3.1. Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản
phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến
lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì
vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt
được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua
các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để
dẫn đầu thị trường toàn cầu. Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty
bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây,
giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều
này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực
tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với
các đối thủ khắp thế giới. 2.3.2. Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan
trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng
không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó,
trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề
mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ
cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng
và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi
đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm
chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược
chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực
cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong
công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu
cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được. 2.4.1. Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn
cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế
vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để
tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh
doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát
triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ
năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công
ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công
ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty
con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài
khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu. Biến đổi sản phẩm đề
nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu được nhu
cầu của người dân cao nhất. 2.4.2. Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu
địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.