lOMoARcPSD| 49551302
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP
Định hướng chiến lược quản trị doanh thu của
Vietnam Airlines trong bối cảnh mới
Nguyễn Quốc Phương Ngày nhận: 13/03/2017
Ngày nhận bản sửa: 05/04/2017
Ngày duyệt đăng: 17/04/2017
Cạnh tranh i ôi với hợp tác ể khai thác tốt nhất năng lực hiện có, tối a
hóa doanh thu trên các ường bay quốc tế là một xu thế tất yếu trong
ngành hàng không hiện nay. Để thực hiện mục tiêu này, các hãng hàng
không buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược quản trị doanh thu
phù hợp, phản ứng một cách linh hoạt với những thay ổi trong môi trường
cạnh tranh. Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines-
VNA) cũng không phải là một ngoại lệ. Bài viết này tập trung phân tích
môi trường kinh doanh, vị thế và năng lực cạnh tranh của VNA ể từ ó ề
xuất một chiến lược quản trị doanh thu quốc tế thích hợp cho Vietnam Airlines.
Từ khóa: Quản trị doanh thu, quản trị chiến lược hàng không.
1. Một số nhân tố trong môi trường kinh doanh
thân IMF cũng thay ổi thường xuyên các dự báo
hàng không toàn cầu của mình.
Cùng với dự báo về sự phục hồi của nền kinh tế
hị trường hàng không thế giới phát
thế giới, nhu cầu về du lịch cũng như hoạt ộng
triển với tốc ộ nhanh với mức ộ giao thương sẽ tăng trưởng mạnh trở lại. Tổ chức cạnh
tranh ngày càng cao. Theo báo
du lịch thế giới thuộc Liên hợp quốc (UNWTO) cáo
“Triển vọng kinh tế thế giới”
dự báo lượng khách du lịch thế giới sẽ tăng trưởng của
Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF), với bình quân 3,3%/ năm trong giai oạn tới năm
những dấu hiệu tích cực gần ây, tăng trưởng kinh
2030. Dòng khách du lịch trên thế giới ang có xu
tế toàn cầu ược dự báo sẽ tiếp tục ược cải thiện
hướng thay ổi cơ bản, chuyển dần sang khu vực
trong vòng hai năm tới, cụ thể tăng trưởng kinh tế
Đông Á- Thái Bình Dương và Đông Nam Á, do
ạt tới 3,4% trong năm 2016 và 3,6% trong năm
khu vực này có nền kinh tế phát triển năng ộng,
2017 so với mức 3,1% trong năm 2015. Lạm phát
chính trị hòa bình, ổn ịnh và có nhiều iểm ến du
sẽ ược duy trì ở mức thấp và thương mại quốc tế
lịch hấp dẫn nhờ sự a dạng về thiên nhiên, khí hậu
tăng khoảng 3-4%/năm (IMF, 2016). Tuy nhiên do
và văn hóa. Dự báo lượng khách du lịch tại các thị
tình hình thế giới ang có những biến ộng khó
trường này sẽ gia tăng tỷ trọng từ 20% vào năm
lường, mọi dự báo ều mang tính tương ối. Bản
2010 lên 30% trong năm 2030. Theo ó, dự © Học viện Ngân hàng
Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 39 Số 179- Tháng 4. 2017
Bảng 1. Một số chỉ tiêu ngành hàng không thế
xu hướng toàn cầu hoá vẫn sẽ tiếp tục diễn ra
giới giai oạn 2012- 2015
mạnh mẽ. Các liên minh hàng không toàn cầu tiếp Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015
tục ược mở rộng, các hãng hàng không thành viên Doanh thu ngành,
liên minh ều tập trung phát triển mạng bay và hệ 679 710 746 762 tỷ USD
thống bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh % tăng trưởng so
tranh, nhằm tồn tại và phát triển trong thị trường 9,8% 4,6% 5,0% 2,0% với năm trước
hàng không ang ngày càng khốc liệt. Lượng hành 2.977 3.141 3.320 3.420 khách, triệu
○ Sự cạnh tranh của các hãng hàng không giá rẻ. % tăng trưởng so
Các hãng hàng không giá rẻ ã chuyên chở hơn 4,6% 5,5% 5,7% 5,5% với năm trước
950 triệu hành khách trong năm 2015, khoảng 28% RPKs, tỷ USD 5.523 5.839 6.183 6.783
là hành khách của các chuyến bay ã có kế hoạch từ % tăng trưởng so
trước (scheduled flights). Khu vực châu Á- Thái 5,3% 5,7% 5,9% 7,9% với năm trước
Bình Dương chiếm 31% lượng hành khách toàn FTKs, tỷ USD 187 191 197 204
cầu, châu Âu 30% và Bắc Mỹ 26% (IATA.com). % tăng trưởng so
Việc gia tăng mạnh mẽ hoạt ộng của các hãng giá -1,0% 1,8% 3,1% 3,0% với năm trước
rẻ tại những nền kinh tế mới nổi ang óng góp áng % tăng trưởng
kể cho tốc ộ tăng trưởng về lưu lượng hành khách 2,5% 2,4% 2,8% 3,1% GDP toàn cầu
trên toàn cầu. Để ối phó với tình hình này, trong % tăng trưởng
khu vực châu Á, ặc biệt là khu vực Bắc Á và Đông 1,9% 2,7% 3,6% 2,6% XNK toàn cầu
Nam Á, châu Á- Thái Bình Dương, các hãng hàng
Nguồn: Hiệp hội Hàng không thế giới
không truyền thống vẫn tiếp tục theo uổi chiến
kiến ến năm 2020, các nước Đông Nam Á sẽ ón
lược giữ vững và nâng cao chất lượng dịch vụ ể
khoảng 125 triệu khách quốc tế ến từ các nước còn
tạo ra lợi thế cạnh tranh trên cả ường bay quốc tế
lại. Trong năm 2014, gần 1% GDP toàn cầu ược
và ường bay nội ịa so với các hãng hàng không
phục vụ cho nhu cầu hàng không thế giới, nâng
khác. Mặt khác, các hãng hàng không truyền thống
tổng mức doanh thu toàn ngành từ mức 710 tỷ
này ã vận dụng mô hình kết hợp giữa hãng hàng
USD lên 746 tỷ USD, tương ương với tăng trưởng
không truyền thống với hàng không giá rẻ. Có thể
5% (UNWTO, 2016). Ngành hàng không thế giới
kể ến một số dự án iển hình như Qantas thành lập
ã kết thúc năm 2015 với mức lãi ròng kỷ lục trong
Jetstar, Singapore Airlines thành lập Silk Air và
lịch sử là 33 tỷ USD, gần gấp ôi so với con số lãi
Scoot, Thai Airways giành quyền kiểm soát lại
ròng hơn 17,4 tỷ USD của năm 2014 (UNWTO,
Nok Air và mở thêm hãng thành viên Thai Smile,
2016). Các hãng hàng không chỉ giảm ược chi phí
Malaysia Airlines và Garuda cũng cơ cấu lại các
mà còn linh hoạt trong chính sách giảm giá vé
công ty con như Firefly và Citilink ể cạnh tranh
nhằm tiếp tục kích thích nhu cầu vận chuyển của
với sự phát triển của các hãng hàng không chi phí
hành khách. Chi tiết về tình hình kinh doanh của
thấp (Low-cost) tại phân khúc thị trường doanh thu
ngành hàng không thế giới thể hiện tại Bảng 1.
thấp, hiện ang thiếu lợi thế cạnh tranh về chi phí
IATA cũng dự báo là ngành hàng không thế giới sẽ khai thác.
tiếp tục ạt kết quả tốt trong năm 2016 với mức lãi
ròng dự kiến tăng khoảng 10% so với 2015 ể ạt
○ Sự tăng trưởng không ngừng của năng lực vận
khoảng 36,3 tỷ USD. Khu vực châu Mỹ ạt 19,2 tỷ
chuyển ( ội tàu bay). Năm 2015, năng lực cung cấp
USD, châu Âu là 8,6 tỷ USD, Châu Á Thái Bình
ghế của ngành hàng không thế giới xét về tỷ lệ
Dương khoảng 6,6 tỷ USD trong năm 2016. Ước
trung bình ghế ngồi trên mỗi km (ASK) ã tăng
tính ngành công nghiệp hàng không sẽ chuyên chở
6,1% so với 2014 với lần lượt ở mức thấp nhất là
khoảng 3,6 tỷ khách vào năm 2016 với mức tăng
chỉ tăng 0,1% của châu Phi và cao nhất là khu vực
trưởng bình quân vào khoảng 3-4% năm. Như vậy,
Trung Đông với 13,8% (IATA.com). Đa số các
ngành hàng không thế giới ang ở vị trí thuận lợi
hãng hàng không ều có kế hoạch bổ sung ội tàu
sau nhiều năm khủng hoảng. Trong thời gian tới,
với quy mô lớn. Sự tăng trưởng của năng lực vận
năm 2020, tầm nhìn ến 2030, ặt mục tiêu phát triển
chuyển khiến cho các sân bay trung chuyển
du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, ạt
ẳng cấp trong khu vực vào năm 2020. Năm 2016,
và sân bay khu vực trên thế giới sẽ dần dần trở nên
lần ầu tiên Việt Nam ón hơn 10 triệu lượt khách
quá tải, việc thu xếp slot (giờ cất/hạ cánh) sẽ ngày
quốc tế. Giai oạn tới, ngành du lịch sẽ phấn ấu ạt
càng trở nên rất khó khăn, ặc biệt là i/ ến các sân
mức tăng trưởng bình quân khoảng 5% năm. Nhu
bay trung chuyển lớn trên thế giới (Paris, Tokyo,
cầu du lịch gia tăng vẫn là yếu tố chính thúc ẩy sự
London) và các thị trường có tốc ộ phát triển
phát triển của ngành hàng không. Theo số liệu báo
nhanh chóng (Trung Quốc, Việt Nam...). Mặt
cáo của Cục Hàng không Việt Nam từ năm 2010-
khác, thì sự dư thừa năng lực vận chuyển cũng
2016, ngành Hàng không Việt Nam tiếp tục duy trì
châm ngòi cho các cuộc chiến tranh về giá.
tốc ộ tăng trưởng cao. Năm 2015, sản lượng hành
khách thông qua các cảng hàng không Việt Nam ạt
○ Lưu lượng vận chuyển hàng hóa của ngành hàng
62 triệu lượt hành khách. Sản lượng iều hành bay
không thế giới trong năm 2015 vẫn ở mức khiêm
ạt 640 nghìn lần chuyến. Hiệp hội Hàng không
tốn. Mặc dù xét về ơn vị tấn trên mỗi km (FTK)
quốc tế (IATA) dự báo Việt Nam sẽ trở thành thị
năm 2015 tăng 2,2%, nhưng vẫn chỉ ạt một nửa
trường hàng không tăng trưởng mạnh thứ ba trên
của mức tăng 4,9% trong năm 2014. Điều này cho
thế giới xét về lượng hành khách và hàng hóa ược
thấy kinh tế thế giới vẫn chưa hoàn toàn thoát ra
vận chuyển trong thời gian tới. Quá trình hội nhập
khỏi tình trạng trì trệ. Tỷ lệ lấp ầy hàng hóa của
quốc tế của Việt Nam thông qua việc tham gia các
các chuyến bay quốc tế cũng giảm, ở mức 47%
tổ chức ASEAN, APEC, WTO ã tác ộng tới tiến
của năm 2015 so với 50% của 2014 (IATA. com).
trình tự do hoá trong chính sách vận tải hàng
Cạnh tranh trên thị trường vận chuyển hàng hóa vì
không của Việt Nam; ồng thời mở ra những cơ hội
vậy cũng ngày càng gay gắt.
kinh doanh và những thách thức mới. Thời iểm
Việt Nam thực hiện các cam kết trong khuôn khổ
2. Triển vọng phát triển ngành hàng không tại
chính sách bầu trời mở Asean ang ến gần, theo ó, Việt Nam
việc tự do hóa dịch vụ hàng không sẽ ược ẩy
nhanh, những hạn chế ối với việc khai thác thương
○ Nền kinh tế Việt Nam vẫn nằm trong số ít quốc
quyền 4, 5 ến các thành phố lớn sẽ ược dỡ bỏ ể
gia có tốc ộ phục hồi khá tốt. Tốc ộ tăng trưởng
hướng tới mục tiêu nhất thể hóa thị trường hàng
GDP năm 2015 ạt 6,5%, năm 2016 ạt 6,21%. Như
không ASEAN (Single Aviation Market- ASAM),
vậy, trong 4 năm liên tiếp (2012-2015), tốc ộ tăng
theo ó, các hãng hàng không nước ngoài ngày càng
trưởng năm sau cao hơn năm trước (năm 2012 tốc
ược tự do khai thác i/ ến Việt Nam.
ộ tăng trưởng kinh tế ạt 5,25%, năm 2013: 5,42%,
năm 2014: 5,98% và năm 2015: 6,5%). Điều này
○ Bên cạnh ó, Việt Nam chú trọng ầu tư xây
phản ánh xu hướng phục hồi của nền kinh tế sau
dựng mạng cảng hàng không, sân bay. Theo Cục
những năm gặp nhiều khó khăn. Lạm phát năm
Hàng không dân dụng Việt Nam, trong giai oạn
2016 ở mức ộ cho phép (4,74%). Tuy nhiên, kinh
2001-2015, tổng vốn ầu tư cho kết cấu hạ tầng
tế ất nước cũng bộc lộ rõ những yếu kém và mất
cảng hàng không, sân bay là 55.016 tỷ ồng, chiếm
cân ối mới khi nền kinh tế ang cơ cấu lại, những
38,5% trong tổng vốn ầu tư toàn ngành hàng
vấn ề tồn ọng có thể gây nên những bất ổn kinh tế
không. Việc ầu tư nâng cấp kết cấu hạ tầng hàng
vĩ mô. Tuy vậy, ổn ịnh kinh tế vĩ mô sẽ ược coi
không ã tăng cường cơ bản năng lực phục vụ của
trọng ể ảm bảo thực hiện các nỗ lực cải cách tái cơ
các cảng hàng không và iều hành bay, áp ứng phần cấu nền kinh tế.
lớn nhu cầu phát triển của thị trường vận tải hàng
không trong nước cũng như thế giới, năng lực cạnh
○ Sự ổn ịnh và phát triển của kinh tế Việt Nam là
tranh chung của các cảng hàng không, sân bay
nền tảng thúc ẩy các ngành du lịch, hàng không
Việt Nam ối với khu vực ược tăng lên áng kể.
tăng trưởng. Trong lĩnh vực du lịch, Chính phủ ã
xây dựng Chiến lược phát triển du lịch quốc gia ến
Như vậy, ngành hàng không Việt Nam ang hội tụ
chiếm lĩnh khách doanh thu cao và trung bình,
khá ủ các iều kiện ể phát triển, từ nền tảng kinh tế
trong khi JPA sẽ cạnh tranh trực tiếp với các LCC
vĩ mô tới nguồn khách cũng như cơ sở hạ tầng.
khác và chiếm lĩnh tăng trưởng của thị phần khách
doanh thu thấp. Chiến lược này sẽ càng củng cố
3. Định hướng chiến lược phát triển và lợi thế
thêm vị thế của VNA trên thị trường. Mạng ường
cạnh tranh của Vietnam Airlines
bay rộng khắp với tần suất lớn i/
VNA chủ trương xây dựng thành tập oàn kinh tế
ến các iểm chính trong khu vực CLMV cũng là thế
mạnh, giữ vai trò chủ ạo trong giao thông hàng
mạnh của VNA, ặc biệt so với các ối thủ cạnh
không Việt Nam và có vị trí xứng áng trong khu
tranh khác, ặc biệt trong việc thỏa mãn nhu cầu
vực Tiểu vùng CLMV (Cambodia-Laos-
của là ối tượng khách i du lịch kết hợp Việt Nam
MyamarVietnam) với các cơ sở hạ tầng kỹ thuật
với các iểm trong khu vực như Nhật Bản, Hàn
bảo dưỡng, công nghiệp hàng không và ào tạo Quốc, Châu Âu.
chuyên ngành tiên tiến. Đồng thời góp phần tích
cực phát triển kinh tế xã hội các vùng miền và ịa
○ Vietnam Airlines có ội tàu bay trẻ, tiên tiến, hiện
phương, kinh doanh có hiệu quả và là lực lượng dự ại
bị áng tin cậy cho an ninh quốc phòng. Trong hoạt
VNA có số lượng ội bay khai thác nhiều nhất, với
ộng kinh doanh, VNA sẽ lấy an toàn, chất lượng
82 chiếc, chiếm trên 80% tổng số tàu bay khai thác
và hiệu quả kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn
của các hãng hàng không nội ịa Việt Nam. Tỷ lệ
làm mục tiêu hàng ầu; từng bước nâng cao chất
máy bay sở hữu tính theo ầu máy bay tính ến thời
lượng sản phẩm dịch vụ với phương châm kinh
iểm hiện tại ạt 54%, tuổi trung bình toàn ội bay là
doanh “khách hàng là trung tâm”; Đẩy mạnh việc
5,4 năm, thuộc loại ội bay trẻ không chỉ trong khu
kết hợp các yếu tố dịch vụ với các yếu tố văn hóa,
vực mà cả trên thế giới. VNA ang trong quá trình
tinh thần nhằm tạo ra bản sắc văn hóa trong dịch
ẩy mạnh ầu tư hiện ại hóa ội bay, tăng trưởng cả
vụ VNA, khác biệt rõ nét với các hãng cạnh tranh,
quy mô và chất lượng, có lợi thế, thuận lợi trong
ạt tiêu chuẩn 4 sao; ến năm 2020 trở thành hãng
việc áp dụng những chủng loại tàu bay và công
hàng không ược ưa chuộng ở châu Á về chất lượng
nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất. Theo kế
dịch vụ trên không và mặt ất.
hoạch ầu tư ội bay ến năm 2018, VNA sẽ thay thế
toàn bộ và tăng nhanh số lượng máy bay thân rộng
○ Vietnam Airlines là Hãng hàng không quốc gia
với những máy bay mới nhất, hiện ại nhất là A350-
Việt Nam, có vị thế chủ ạo trên thị trường hàng
900 và B787-9. Điều này không chỉ tạo iều kiện
không Việt Nam và khu vực CLMV Từ khi thành
cho VNA chủ ộng hơn trong kế hoạch sản xuất
lập ến nay, VNA luôn giữ vị trí số một tại thị
kinh doanh mà còn góp phần tích cực giảm ược chi
trường Việt Nam- nơi ược ánh giá là một trong phí khai thác.
các thị trường hàng không phát triển nhanh nhất
trong khu vực và trên thế giới. Vị thế chi phối thị
○ Vietnam Airlines sở hữu hệ thống hạ tầng kỹ
trường hàng không nội ịa của VNA ã ược xây
thuật phục vụ bay, cơ sở dịch vụ mặt ất hoàn chỉnh
dựng và giữ vững qua nhiều năm. Mặc dù có sự
Ngoài ội tàu bay, VNA còn có lợi thế rất lớn từ
cạnh tranh quyết liệt của VietJet
việc sở hữu hệ thống hạ tầng kỹ thuật phục vụ bay,
Air, thị phần VNA (chưa bao gồm Jetstar, JPA) là
các cơ sở dịch vụ mặt ất hoàn chỉnh với nhiều lĩnh
51,8% thị phần vận chuyển hành khách, trong ó thị
vực em lại lợi nhuận cao. Nhờ ó, VNA không bị
phần vận chuyển khách nội ịa là 63,2% (bao gồm
phụ thuộc vào các ối tác cung ứng. Hiện tại, VNA
cả JPA là 77,5%). Mạng bay nội ịa rộng khắp mọi
ã có một hệ thống các doanh nghiệp dịch vụ và hỗ
vùng miền của ất nước, tần suất khai thác dày ặc,
trợ trong ngành hàng không tạo thành một chuỗi
lịch nối chuyến thuận tiện và mạng ường bay quốc
cung ứng ồng bộ có sức cạnh tranh mạnh mẽ.
tế mở rộng nhanh chóng. Với việc tiếp nhận hãng
hàng không giá rẻ JPA thực hiện chiến lược “ ồng
○ Vietnam Airlines có ội ngũ nhân sự trẻ, ược ào
thương hiệu- dual brands”, VNA cạnh tranh và tạo bài bản
VNA ã xây dựng ược ội ngũ lao ộng chuyên môn
doanh thu, phối hợp các hoạt ộng của hãng nhằm
hóa sâu, tay nghề cao ảm bảo an toàn, an ninh
nâng cao hiệu quả hoạt ộng. Trong khuôn khổ
trong khai thác cũng như chất lượng dịch vụ tốt,
nghiên cứu này, tác giả ề xuất ịnh hướng chiến
áp ứng ngày càng cao nhu cầu của hành khách.
lược quản trị doanh thu ối với VNA như sau: Tối a
Số lượng lao ộng trẻ chiếm tỷ trọng chủ yếu trong
hóa hiệu quả khai thác của toàn mạng ường bay
cơ cấu lao ộng của VNA (75,9% dưới 45 tuổi,
trên cơ sở tăng cường sự phối hợp giữa các ơn vị
trong ó dưới 30 tuổi chiếm gần một nửa). Lao
trong cả hệ thống của VNA.
ộng có trình ộ ại học và trên ại học chiếm tới
45,8%. Đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao có tâm
Nâng cấp cơ sở vật chất, công cụ phục vụ công tác
huyết, ược ào tạo cơ bản, có kiến thức, chuyên
quản trị doanh thu i ôi với hoàn thiện cơ chế quản
môn và kinh nghiệm vững vàng. Đội ngũ lao ộng
lý và bồi dưỡng năng lực ội ngũ cán bộ nhân viên,
ặc thù của ngành hàng không của VNA như: Phi
hướng tới một hệ thống ra quyết ịnh về quản trị
công, kỹ thuật hàng không, tiếp viên, cán bộ quản
doanh thu minh bạch, trách nhiệm và hiệu quả. Để
lý cấp trung ều ược ào tạo bài bản, có bản lĩnh
thực hiện thành công chiến lược này, những giải
chính trị vững vàng, có nhiệt huyết cống hiến cho
pháp cụ thể bao gồm: Trước hết, cần thay ổi tư duy ngành hàng không.
chiến lược quản trị doanh thu truyền thống: không
phải là maximize những nguồn lực ã ược cố ịnh
○ Vietnam Airlines ang có một vị thế cạnh tranh
(fixed) mà phải maximize toàn bộ các nguồn lực,
khả quan trên thị trường quốc tế i và ến Việt
quá trình bao gồm cả việc xây dựng năng lực hiện Nam
có ( ường bay, lịch bay). Công tác quản trị doanh
Theo số liệu của VNA, thị phần vận chuyển hành
thu không phải bắt ầu khi ội bay, ường bay ã hoàn
khách quốc tế ến Việt Nam của VNA ược duy trì ở
thành, khi lịch bay ã ược quyết ịnh mà nó phải
mức 40,6%, các hãng ối thủ như Thai Airways,
thực sự tham gia vào việc xây dựng năng lực của
Singapore Airlines chiếm lần lượt 3,8% ến 3,6%
VNA, từ việc bố trí hệ thống máy bay tới mở các
thị phần khách vận chuyển khách i/ ến Việt Nam,
ường bay mới hay quyết ịnh tần suất và lịch bay.
còn lại là các hãng hàng không khác. Trên một số
Với một tầm nhìn tổng thể thì việc bố trí các
ường bay, VNA là hãng bay thẳng duy nhất từ
nguồn lực của VNA sẽ trở nên có hiệu quả hơn.
Việt Nam. Trên thị trường khu vực Đông Bắc Á,
VNA có sản phẩm tần suất cao, hầu hết là 1-2
Thứ hai, hướng tới thị trường/ khách hàng thay vì
chuyến/ngày; số lượng iểm i/ ến quốc tế lớn hơn so
hướng tới ối thủ cạnh tranh. Hiện nay, do thị
với các hãng khai thác cạnh tranh trực tiếp, mạng
trường cạnh tranh rất gay gắt nên có rất nhiều
ường bay bổ trợ tần suất cao ến 5 iểm ến của
quyết ịnh dựa trên những phản ứng hoặc ộng thái
CLMV và nội ịa Việt Nam cũng là thế mạnh của
của các ối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tuy vậy, về lâu
VNA tại khu vực này. Tại khu vực Đông Nam Á,
dài, nền tảng vững chắc nhất phải là thỏa mãn tối a
Úc trong bối cảnh nhu cầu du lịch i khu vực tiếp
nhu cầu của khách, em lại nhiều nhất giá trị gia
tục tăng trưởng và phát triển ổn ịnh, VNA hầu hết
tăng cho khách hàng. Một cơ cấu giá ơn giản, linh
ã có tần suất 2-3 chuyến trên các ường bay i/ ến
hoạt, dễ áp dụng là hết sức cần thiết cho cải thiện
SIN/BKK/KUL, tạo cơ hội nối chuyến thuận lợi 2
công tác quản trị doanh thu theo ịnh hướng khách
chiều ến các thị trường Châu Âu, Đông Bắc Á. hàng.
Hơn nữa, VNA là hãng duy nhất khai thác ường bay thẳng i/ ến Úc.
Thứ ba, quán triệt quan iểm hệ thống, ầu tư và
tầm nhìn dài hạn. Không thể chỉ căn cứ vào các
4. Định hướng chiến lược quản trị doanh thu
chỉ tiêu tài chính trực tiếp trong ngắn hạn ể ánh
trên các ường bay quốc tế của Vietnam
giá và ưa ra các quyết ịnh về một ường bay. Cần Airlines
phải ứng trên quan iểm của toàn hệ thống ể phân
tích các mối quan hệ giữa các ường bay. Đồng
Từ những phân tích trên ây, có thể nhận thấy VNA
thời phải có tầm nhìn dài hạn mang tính chất ầu
cần có một chiến lược chung cho hoạt ộng quản trị
tư ối với một ường bay. Đây là một trong những
iểm mấu chốt của chiến lược quản trị doanh thu
phát triển của VNA trên thị trường hàng không
của VNA. Mỗi ường bay là một bộ phận gắn bó
quốc tế. Tác ộng tương hỗ giữa các ường bay
của cả hệ thống nhưng lại có chu kỳ phát triển
trong mạng lưới là rất quan trọng. Việc ánh giá
riêng, phụ thuộc vào thời iểm bắt ầu khai thác,
hiệu quả của các ường bay Châu Âu cần thiết
tính chất của thị trường và vị trí của ường bay
phải ược xem xét trong mối quan hệ với tổng
trên hệ thống bán của tổng mạng ường bay. Hiện
mạng ường bay bởi có óng góp không nhỏ ến
nay, phần lớn các ường bay tới châu Âu là những
doanh thu cũng như hiệu quả khai thác của các thị
ường bay cần phải ầu tư lớn và lâu dài mới có
trường bổ trợ khác (nội ịa, Đông Dương, Đông
khả năng trụ vững, phát triển và sinh lời. Trong
Nam Á, Úc và Đông Bắc Á). Thống kê số liệu
thời gian qua, VNA ã ầu tư khá lớn cho những thị
bán của Vietnam Airlines cho thấy tổng số khách
trường này nhằm ảm bảo ịnh hướng phát triển dài
Châu Âu sau ó i tiếp trên các chặng nội ịa, Đông
hạn với chủ trương xây dựng và phát triển thị
Dương, Đông Nam Á, Úc và Đông Bắc Á ước ạt
trường, chuẩn bị cho kế hoạch mở rộng thị trường
khoảng hơn 348 ngàn lượt khách; trong ó, khách
và qui mô khai thác khi nhận thêm các tầu bay
thương quyền 6 Châu Âu i Đông Dương & Úc ạt
mới A350 và B787. Do tình hình cạnh tranh trên hơn
thị trường hàng không Việt Nam- Châu Âu ngày
92 ngàn lượt khách trong năm 2015. Khách i trên
càng gia tăng và chất lượng ội máy bay tầm xa
các chặng bay Châu Âu hiện óng góp khoảng 9%
của Việt Nam (không kể ến các máy bay A380 và
tổng lượng khách i trên các chặng Đông Dương và
Boeing 787 mới nhận từ năm 2015) ngày càng
khoảng 5% tổng khách trên các chặng i Úc, 3%
xuống cấp, các chỉ tiêu khách và doanh thu trung
trên các chặng còn lại (nội ịa, Đông Nam Á, Đông
bình của VNA ược dự báo sẽ giảm nhẹ trên các
Bắc Á). Do vậy, các ường bay châu Âu có óng góp
ường bay châu Âu. Hơn nữa, chi phí khai thác
rất quan trọng ối với doanh thu của các ường bay
ược dự báo sẽ tiếp tục tăng cao do ội tàu bay cũ.
khác trong toàn mạng lưới, góp phần duy trì và
Từ ó, hiệu quả tài chính của các ường bay Châu
nâng cao lợi thế của VNA so với các ối thủ khác
Âu trong giai oạn 2014- 2015 tiếp tục lỗ ở mức
khi có khả năng cung cấp một sản phẩm hoàn
cao. Mặc dù từ năm 2015, các tàu bay mới ã ược chỉnh hơn.
ưa vào khai thác, tần suất các chuyến bay i/ ến
châu Âu ã tăng lên, nhưng việc tăng nhanh doanh
Thứ tư, trong giai oạn 2016-2020, VNA cần tập
thu cần một khoảng thời gian nhất ịnh. Chính vì
trung phát triển thương hiệu theo ịnh hướng chủ
vậy, phần lớn các ường bay i châu Âu vẫn lỗ ở
ộng xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu
mức cao. Tuy vậy, tốc ộ tăng lỗ của các ường bay
dài hạn, phù hợp với năng lực, nguồn lực, ến năm
này ã ược giảm bớt. Một trong những iểm mấu
2020 trở thành một trong các hãng hàng không
chốt là thị trường hàng không òi hỏi các hãng
hàng ầu khu vực Đông Nam Á. Công tác thương
hàng không phải duy trì ổn ịnh sản phẩm của
hiệu và quảng cáo chiến lược toàn cầu tiếp tục ược
mình. Nếu VNA giảm tần suất khai thác trên thị
thực hiện với sự tư vấn của các ại lý chuyên
trường châu Âu thì sẽ tạo cơ hội cho các hãng
nghiệp. Những thế mạnh của VNA về mạng ường
hàng không ối thủ tăng tần suất và thị phần khai
bay, ội máy bay, chất lượng dịch vụ cung cấp cho
thác, dẫn ến khó khăn cho VNA khi muốn lấy lại
khách hàng ạt mức 4 sao, không chỉ áp ứng ược
vị thế cũ. Mạng ường bay Châu Âu của VNA óng
yêu cầu cơ bản của khách hàng, mà cả những nhu
vai trò là cầu nối giao lưu kinh tế- chính trị- xã
cầu cao cấp. Đảm bảo sự ồng bộ từ sản phẩm dịch
hội của các vùng miền Việt Nam với các thị
vụ mặt ất tới trên không cho từng ường bay, từ tiêu
trường trọng iểm của quốc gia, góp phần phát
chuẩn dịch vụ mặt ất, cấu hình thương mại của tàu
triển kinh tế- chính trị- xã hội của quốc gia và
bay, bố trí lịch tàu bay khai thác tới thiết kế tổng
khẳng ịnh vị thế hãng hàng không quốc gia của
thể các tiêu chuẩn dịch vụ trên không, ảm bảo
VNA. Chính vì vậy, việc duy trì khai thác bay
cung cấp nguồn nhân lực và vật phẩm, thiết bị
thẳng các ường bay Châu Âu là cần thiết và ồng
dụng cụ phục vụ chuyến bay và hành khách. Nâng
thời là lợi thế của VNA trong những năm qua
cao chất lượng ội ngũ nhân viên tuyến trước phục
cũng như mang ý nghĩa chiến lược lâu dài với sự
vụ tại sân bay và trên chuyến bay.
Thứ năm, tăng cường năng lực bán hàng của VNA.
hàng thường xuyên, phối hợp lịch bay và mạng
Căn cứ vào kế hoạch phát triển mạng ường bay,
bay, dịch vụ kỹ thuật bảo dưỡng tàu bay, phục vụ
VNA cần tổ chức kênh bán theo các phân thị
mặt ất và hợp tác hàng hoá nhằm tận dụng thế
khách phù hợp với từng thị trường. Kênh bán trực
mạnh của từng hãng thành viên.
tuyến (online) cần ược chú trọng phấn ấu ạt tỷ
Thứ sáu, nâng cao năng lực quản trị tài chính.
trọng 15% tổng doanh thu vào năm 2018. Đẩy
Thực hiện tốt công tác quản trị iều hành dòng tiền:
mạnh mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng trên
Tăng cường công tác dự báo dòng tiền ( ặc biệt là
toàn thế giới. Chú trọng phát triển cả kênh bán tới
dòng tiền thu bán vé). Nâng cao chất lượng công
khách hàng doanh nghiệp cũng như khách hàng cá
tác lập kế hoạch cân ối thu chi tiền hàng kỳ (hàng
nhân. Tăng cường vai trò của hệ thống ặt giữ chỗ
tháng, quí). Thực hiện kiểm soát và iều hành dòng
chủ (Sabre Host), thay vì thông qua các hệ thống ặt
tiền trên cơ cở kế hoạch, ồng thời sử dụng linh
giữ chỗ toàn cầu (GDS-Global Distribution
hoạt chính sách hạn mức tín dụng ngắn hạn ể ảm
System) nhằm tiết kiệm chi phí phân phối tại các
bảo luôn duy trì trạng thái thanh khoản tốt ( ặc biệt
thị trường ặc thù và có khả năng quản lý tốt. Từng
là USD); Kiểm soát chặt chẽ các hệ số ánh giá khả
bước xây dựng và tổ chức phương thức và kênh
năng thanh toán: Đảm bảo duy trì các hệ số về khả
bán các sản phẩm bổ trợ như khách sạn, bảo hiểm,
năng thanh toán trong trong ngưỡng an toàn, phù
du lịch, phụ phí, hành lý... nhằm hỗ trợ và thúc ẩy
hợp với thực tế hoạt ộng của VNA. Hoàn thiện hệ
bán sản phẩm chính. Tiếp tục ẩy mạnh Chương
thống kiểm soát, ánh giá hiệu quả hoạt ộng;
trình Khách hàng thường xuyên (FFP) theo hướng
thường xuyên rà soát các khoản mục chi phí, ịnh
gắn chặt và hỗ trợ công tác bán. Mở rộng quy mô
mức chi, thực hành tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu
chương trình, thu hút nhiều hơn khách hàng
quả sản xuất kinh doanh. Điều hành linh hoạt hoạt
thường xuyên, tăng lợi thế qui mô trong hợp tác.
ộng ầu tư, ảm bảo không ể phát sinh thêm chi phí
Mở rộng hợp tác FFP với các hãng hàng không
trong các dự án ầu tư. Triển khai mạnh mẽ chương
khác, các tập oàn khách sạn, thương mại, các công
trình tiết kiệm và hợp lý hóa chi phí với trọng tâm
ty thẻ tín dụng, cho thuê ô-tô... tại các thị trường
là tiết giảm chi phí nhiên liệu bay bao gồm: Tiết
lớn ể gia tăng sức hấp dẫn của chương trình. Trong
giảm khối lượng nhiên liệu tiêu thụ, cắt giảm khối
khuôn khổ liên minh toàn cầu SkyTeam, ẩy mạnh
lượng tải không cần thiết trên chuyến bay, kiểm
phát triển hợp tác song phương toàn diện với các
soát chặt chẽ quy ịnh về hành lý quá cước, các giải
hãng hàng không thành viên, trong ó ặc biệt tập
pháp kỹ thuật ể nâng cao hiệu suất sử dụng nhiên
trung nghiên cứu khả năng mở rộng mạng ường
liệu bay; hạn chế tiêu thụ nhiên liệu trong quá trình
bay thông qua hợp tác liên danh ể từng bước thâm
khai thác mặt ất. Tất cả những biện pháp trên sẽ
nhập các thị trường mới; nâng cao, ồng bộ hóa
hướng tới một mục tiêu ưa VNA trở thành một
chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế thông qua
hãng hàng không không chỉ ược biết ến mà còn
hợp tác sử dụng phòng chờ, chương trình khách ược yêu thích tại
các thị trường trọng iểm. ■ Tài liệu tham khảo
1. Nguyễn Văn Thắng (2013). Thực hành nghiên cứu trong Kinh tế và Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam.
2. Nguyễn Hải Quang (2010). Hàng không Việt Nam, phát triển theo mô hình tập oàn kinh tế. Luận án tiến sỹ trường Đại học Kinh tế quốc dân.
3. Cục hàng không Việt Nam (2005), “Quy hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam”, Hà Nội.
4. Đào Mạnh Nhương và Ban soạn thảo (1997), “Thị trường vận tải hàng không và chiến lược phát triển vận tải hàng không
Việt Nam ến năm 2010”, ề tài khoa học, Hà Nội.
5. Đào Mạnh Nhương và Ban soạn thảo (2001), “Nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành
hàng không dân dụng Việt Nam trong iều kiện hội nhập quốc tế”, ề tài khoa học, Hà Nội.
6. Tổng công ty HKVNA (2007), “Kế hoạch phát triển ội máy bay ến năm 2015 và ịnh hướng ến năm 2020”, Hà Nội.
7. Nguyễn Quốc Phương, 2012, Quản trị doanh thu của Vietnam airlines, Tạp chí kinh tế ối ngoại.
8. Nguyễn Quốc Phương, 2014, Quản trị chi phí của Vietnam Airlines, tạp chí hàng không.
9. Tài liệu kế hoạch phát triển của Vietnam Airlines năm 2011.
10. Báo cáo năm 2010, 2011 của International Civil Aviation Organization (ICAO)
11. Báo cáo năm 2012 của International Air Transport Association (IATA)
12. Nonaka, I. (1991). Công ty sáng tạo tri thức (The knowledge creating companies). Harvard Business Review, 69(6): 96-104.
13. Doganis R (2006) The Airline Business, 2nd edn. Routledge, Abingdon
14. Heracleous and Wirtz 2009, Strategy and organisation at Singapore Airlines, Journal of Air Transport Management, 15:274279.
15. Heracleous L, Wirtz J, Pangarkar N (2009) Flying high in a competitive industry: secrets of the world’s leading airline. McGraw-Hill, Singapore
16. Outlook (2004) November, quoted in Doganis R (2006) The Airline Business, 2nd edn, Abingdon: Routledge, p 263
17. Robert Joshton and others. Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines. Business Strategy Review
Spring 2004, Volume 15, Issue 1
18. The New Paper (2006) Slipping up, SIA, June 18
19. Micheal Porter (1998) - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Hard cover)
20. Rigas Doganis (2010) - Flying Off Course IV: Airline economics and marketing (Paperback)
21. Berry, S. and Panle J. (2010). Tracing the Woes: An Empirical Analysis of the Airline Industry. American Economic
Journal.22. Borenstein, S. and Rose, N. L. (2007). How Airline Markets Work...Or Do They? Regulatory Reform in the
Airline Industry, (Working Paper No 13452).
23. Carlton, D. W., Landes, W. M. and Posner, R. A. (1980). Benefits and Costs of Airline Mergers: A Case Study, Bell Journal of Economics.
24. Fageda X. and Perdiguero, J. (2011). An empirical analysis of a merger between a network and low-cost airlines (Working
Paper No. XREAP2011-01).
25. Flouris, T. and Walker, T. J. (2005). The Financial Performance of Low-Cost and Full-Service Airlines in Times of Crisis.
Canadian Journal of Administrative Sciences,22, 3-20.
26. Lichtenberg, F. R. and Kim, M. (1989). The Effects of Mergers on Prices, Costs, and Capacity Utilization in the U.S. Air
Transportation Industry (NBER Working Paper No. 3197).
27. Pels, E. (2008). Airline network competition: Full-service airlines, low-cost airlines and long-haul markets, Research in
Transportation Economics.United States General Accounting Office. (2004, June). Commercial Aviation: Despite Industry
Turmoil,Low-Cost Airlines Are Growing and Profitable (Publication No. GAO-04-837T). Washington, DC: JayEtta Z. Hecker.
Retrieved from General Accounting Reports Online: http://archive.gao.gov/t2pbat5/149695.pdf .
28. http://mkt.unwto.org/publication/unwto-tourism-highlights-2016-edition
29. http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2016-10-18-02.aspx
30. http://www.chinhphu.VNA/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?class_id=2&_page=1&mode=detail&document_ id=153358
31. http://www.caa.gov.VNA/Pages/Print.aspx?NewsId=20160111172630086
32. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/02/ Thông tin tác giả
Nguyễn Quốc Phương, Thạc sỹ Vietnam Airlines
Email: phuongnguyenquoc@vietnamairlines.com Summary
Revenue management strategy of Vietnam Airlines in the new environment
Competition coupled with cooperation in order to explore existing capabilities, maximizing revenue on international routes is an
indispensable trend in the aviation industry today. To achieve this goal, the airlines are required to build an appropriate revenue
management strategy that responds flexibly to changes in the competitive environment. A national flag carrier of Vietnam-
Vietnam Airlines (VNA) is also not an exception. This article focuses on analyzing Vietnam Airlines’ business environment, position
and competitiveness. It is going to propose an appropriate revenue management strategy on international routes for Vietnam
Airlines. Key words: Revenue management, Airline’s strategic management..
Phuong Quoc Nguyen, M.Ec.
Vietnam Airlines Joint stock company