Ảnh hưởng Môi trường và Phân tích Công việc Môn Quản trị nhân lực | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61383624
III. Ảnh hưởng của môi trường đối với QTNL III.1. Yếu tố bên ngoài
a. MT vật chất và kinh tế
- DN cần tham khảo các chỉ số như % tăng CPI, % tăng GDP chung để tính toán % tăng lương cho người lao động
% tăng CPI < % tăng lương < % tăng GDP
b. MT công nghệ - kĩ thuật c. MT chính trị
- Ảnh hưởng đến 1 DN cụ thể nào đó
- VN không có xung đột biên giới, ổn định về cơ chế pháp lý  SAMSUNG kí hợp đồng với VN
50 năm (thuận lợi về địa chính trị, nhân khẩu học) d. MT văn hóa – xã hội
- Ảnh hưởng rất nhiều đến qtri nhân lực
- So sánh trung bình thị trường trước khi đưa ra quyết định  4 nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến cung – cầu của thị trường lao động
PHẦN 2: KẾ HOẠCH HÓA VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC
Chương 3: Thiết kế và phân tích công việc
I. Khái niệm công việc
- Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất
cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động Nhiệm vụ Vị trí Công việc Nghề
II. Phân tích công việc – công cụ của quản lý NNL
II.1. CV làm gì? -> Ai là người được làm -> Làm như thế nào là hoàn thành CV
*CV làm gì (Bản mô tả công việc)
- Biết tên CV đó là gì (giúp người LĐ mường tượng được CV đó cầnlàm những gì?)
- Nhiệm vụ + Trách nhiệm
- Điều kiện làm việc: địa điểm, ko gian, thời gian (ca, kíp, ngày,giờ…), công cụ làm việc cần thiết...
*Ai là người được làm (Bản yêu cầu thực hiện công việc): người lao động lOMoAR cPSD| 61383624
- Người LĐ phải thỏa mãn các điều kiện gì để được làm (thể lực + trílực, tính cách, khả năng...)
 Văn bản này yêu cầu ở mức tối thiểu
VD muốn làm bảo vệ thì cần tốt nghiệp tối thiếu cấp 2 (không phải là giáo sư, tiến sĩ mới được làm bảo vệ).
*Làm ntn là hoàn thành CV (Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc): quan tâm đến số lượng
CV và chất lượng CV phải hoàn thành
- Yêu cầu hoàn thành CV ở mức trung bình trên Nhân viên A B C D E KPI (tỷ) 2 2 4 4 3
Sử dụng trung bình trên mới có lãi, không sử dụng trung bình dưới
Trung bình: 3.4 -> áp KPI về bên trái 3.4 thì lỗ, bên phải 3.4 thì lãi
Áp 4.3 (T.bình cộng/trung bình trên tính từ C D E) cho cả 5 người để có lãi - Thuật ngữ: KPI, BSC,...
- Điểm trung bình tiên tiến (phải đảm bảo mặt khoa học + tâm lý) làmức mà tại đó người
lao động phải nỗ lực (tăng năng suất lao động của mình lên) trong khả năng có thể đạt được
- Lãn công: là hình thức người lao động không muốn làm hết năng suấtlao động (sử dụng
hết sức lao động) của mình
II.2. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
*Quan sát: quan sát, ghi chép quá trình làm việc của người LĐ  ghi nhận được nhiều
thông tin chất lượng; phản ánh rõ mtrg xung quanh NLD. Nhưng pp này tốn thời gian và
chi phí vì phải quan sát 1 lượng thời gian đủ nhiều để đem lại mẫu chung (góc nhìn toàn
diện về chu trình, chu kỳ kinh doanh, vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp). Quan sát trực
tiếp -> ảnh hưởng tâm lý NLD -> ảnh hưởng đến năng suất của họ
*Ghi chép các sự kiện quan trọng: dựa trên nguyên tắc Pareto (80/20)
*Nhật ký công việc (Tự ghi chép): Nên dùng cho các công việc có đầu mục công việc mang
tính chất ổn định, lặp đi lặp lại
*Phỏng vấn: Sử dụng khi không có điều kiện quan sát quá trình làm việc của người LĐ. Tốn
thời gian, số lượng ít
*Sử dụng phiếu điều tra: Kiểm tra được chiều sâu và chiều rộng của thông tin. Hạn chế là
khi xây dựng phiếu điều tra, người xây dựng phải cực kì có chuyên môn để tránh sai lệch thông tin
*Hội thảo chuyên gia: thông kê xong thông tin thì quay trở lại hỏi ý kiến chuyên gia để tăng độ chính xác. lOMoAR cPSD| 61383624
Chương 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
I. Quá trình tuyển mộ
1. Khái niệm, tầm quan trọng
Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng xã hội và bên trong tổ chức.
2. Nguồn tuyển (học kĩ ưu, nhược điểm của 2 nguồn này)
- Bên trong tổ chức (ưu tiên cái này trước)
Ưu tiên đầu tiên, xem nguồn bên trong có dùng được không rồi mới tìm người bên ngoài.
+ Thông báo: rất nhanh, đơn giản, đỡ tốn chi phí
+ Giới thiệu (kênh rất uy tín): 1 trong số các kênh rất chất lượng, nên sử dụng kênh này
cho những high-quality position hoặc vị trí đặc thù (thủ quỹ, bảo vệ)
+ Lưu trữ nhân sự nội bộ: hiểu về tính cách, khả năng làm việc, trình độ... của nhân sự
 Ưu điểm: chi phí tiết kiệm, ít tốn thời gian đào tạo lại, độ tin cậy và chính xác cao.
 Nhược điểm: hạn chế số lựa chọn; dễ hình thành nhóm lợi ích tạo mtrg chính trị ko lành
mạnh trong DN; hạn chế tính sáng tạo, quy trình cũ kĩ, làm trì trệ hoạt động tổ chức. - Bên ngoài tổ chức
+ Giới thiệu (kênh rất uy tín) + Quảng cáo + Trung tâm môi giới + Hội chợ việc làm
+ Tuyển mộ trực tiếp ở trường
 Ưu: có nhiều lựa chọn. Ứng viên ko bị ảnh hưởng bởi các mqh trong tổ chức (nhóm lợi
ích...). Có thể có nhiều sự sáng tạo, mới mẻ
 Hạn chế của nguồn bên ngoài: không xác định được sự trung thành của ứng viên. Tốn chi
phí đào tạo, tuyển chọn
3. Quá trình tuyển mộ
3.1. Xây dụng chiến lược tuyển mộ
3.2. Tìm kiếm người xin việc3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ 3.4.
II. Quá trình tuyển chọn lOMoAR cPSD| 61383624
- Tìm người ứng viên phù hợp (không phải là tốt nhất) với nhu cầu mà tổ chức đặt ra: số
lượng người lao động, chất lượng nld...  so sánh với bản yêu cầu thực hiện công việc xem
có đạt không (bản yêu cầu công việc đòi hỏi ở nld mức đạt được tối thiểu)
2. Quá trình tuyển chọn (9 bước)
- Tiếp đón ban đầu: là 1 trong số những pp sàng lọc ứng viên (khôngtbao cho ứng viên trước
để ứng viên chuẩn bị  có sao thể hiện vậy, có thể ghi chép được ứng viên rõ ràng nhất).
Đây là bước tạo uy tín ban đầu của DN với ứng viên
- Sàng lọc đơn xin việc: tại bước này so sánh giữa CV với bản mô tảcviec và bản yêu cầu cviec
- Trắc nghiệm nhân sự (chắc chắn phải làm ở bất kì vị trí nào) (ưunhược là gì)
+ Có 1 số loại thông tin sẽ bị sai lệch
- Pvan tuyển chọn (chắc chắn phải làm ở bất kì vị trí nào)
+ Pvan theo mẫu: 1 list câu hỏi sẵn, ứng viên trả lời  sử dụng cho các cviec đột xuất,
hay phát sinh cần tuyển 1-2 người. Nên áp dụng với các cviec mang tc đơn giản.
+ Pvan không chuẩn bị sẵn: không đọc trước  không có sự thiên vị ứng viên. PP này
đòi hỏi người pv phải có trình độ cao (pp và kĩ năng pvan)
+ Pvan hội đồng: cho những vị trí quan trọng, đòi hỏi chuyên môn cao, mang tính chất
trọng yếu. PP này rất tốn nguồn lực vì nhiều người phỏng vấn.
+ Pvan nhóm: Tiết kiệm thời gian, so sánh nhiều ứng viên với nhau  cần trở nên nổi
bật. Tuy vậy không thể tìm hiểu sâu về ứng viên đó. Sử dụng cho những vị trí tương đối k
quá qtrong hoặc cần tuyển nhiều, tìm uv tốt nhất trong số các uv
+ Pvan áp lực: cho các vị trí làm việc dưới áp lực cao (sales, telesales, bán hàng...)
 Nên sử dụng song song cả trắc nghiệm với pvan để tuyển chọn đạt kq cao nhất để tìm
hiểu ttin về uv đa dạng, đa chiều nhất.
- Khám sức khỏe, đánh giá thể lực: đặc biệt quan trọng
- Pvan bởi người lãnh đạo trực tiếp (bước qtrong nhất): người đưa ra quyết định cuối cùng
nhưng 1 số lãnh đạo các phòng ban chưa chắc có kiến thức về nhân sự  dễ mắc lỗi trong
quá trình tuyển dụng nên cần kèm theo 1 số chuyên viên nhân sự để tư vấn cho người lãnh
đạo này trước khi đưa ra quyết định tuyển chọn: - Thẩm tra thông tin: - Tham quan công việc
- Ra quyết định tuyển chọn
Các lỗi với nhà tuyển dụng - Lỗi định kiến - Lỗi thiên kiến
- Lỗi sự kiện gần nhất
3. Một số vấn đề cần quan tâm lOMoAR cPSD| 61383624
- Đánh giá được giá trị các thủ tục tuyển chọn
- Chú ý tuyển chọn chủ quan
- Thử việc rất quan trọng
PHẦN 4: PHÁT TRIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ
Chương 8: Đánh giá thực hiện công việc
I. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng
Là công cụ quản trị cực kỳ quan trọng của doanh nghiệp, hệ thống đánh giá sinh ra để
thay đổi hành vi của NLD theo hướng mà người sử dụng lao động mong muốn.
Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ với các tiêu chuẩn đã được xây dựng  để thực hiện tốt việc này thì bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thiết lập chuẩn và đúng.
1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc - Các tiêu
chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu thức
+ Đo lường = Đếm = Số hóa/Lượng hóa. Những yếu tố nào không lượng hóa được thì
không cho vào hệ thống tiêu chí đánh giá (vì sẽ mang t/c chủ quan)
- Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý
2. Các yêu cầu với hệ thống đánh giá thực hiện công việc
- Tính phù hợp: phù hợp với mục tiêu của tổ chức
- Tính nhạy cảm: 1 hệ thống đánh giá nên có độ nhạy cảm càng cao  càng chính xác  chi phí càng cao
- Tính tin cậy: có sự tin cậy với mọi tiêu chí đánh giá của cả người đánh giá với người được đánh giá
- Tính được chấp nhận: quy trình và kết quả đánh giá phải được chấp nhận - Tính thực tiễn:
3. Nhóm tiêu chí đánh giá (Tiêu chuẩn thực hiện công việc)
1. Kết quả thực hiện công việc: số lượng, chất lượng, thời gian 2. Kỹ năng thực hiện công
việc: mức độ thành thạo, các kỹ năng mềm.
II. Các phương pháp đánh giá (học kỹ ưu/nhược của từng phương pháp và các pp này áp
dụng cho các công việc như nào) 1. PP thang đo đồ họa
- Là pp đánh giá phổ biến nhất được nhiều DN sử dụng trong quá trình đánh giá
- Là pp duy nhất có thể sử dụng chung 1 biểu mẫu cho tất cả công việc trong tổ chức
- Là đánh giá chủ quan (ý kiến do người quản lý đưa ra), thang điểm từ 1 đến 5. Do là đánh
giá chủ quan nên không được đưa ra kết luận lOMoAR cPSD| 61383624
- Ưu: đơn giản, dễ làm, không cần nhiều kinh nghiệm/kiến thức/chuyên môn
- Nhược: tính chính xác không cao
2. PP thang đo đồ họa dựa trên hành vi
- Không sử dụng với những công việc mang tính chất trừu tượng lớn, liên quan đến nghệ
thuật (họa sĩ, kiến trúc sư,...). Nên sử dụng với những công việc mà người lao động có
hành vi nhiều (lễ tân, thợ xây,...) 3. PP danh mục kiểm tra
- Là 1 trong số những pp tốt để tránh được lỗi xu hướng trung bình
- PP này là ghi ra đầu mục các nhiệm vụ cần thực hiện để hoàn thành 1 công việc nào đó
- Áp dụng cho các công việc có quy trình làm việc cụ thể, rõ ràng
4. Ghi chép các sự kiện quan trọng
- Dựa vào trọng số về 2 yếu tố: độ quan trọng và thời gian cần thực hiện (mức độ khẩn cấp)
5. PP so sánh (100% doanh nghiệp đều sử dụng)
- Nhóm các phương pháp so sánh
+ PP xếp hạng: Quản lý trực tiếp thực hiện việc xếp hạng.
+ Ưu: Khi được xếp hạng, người lao động có xu hướng học hỏi hành vi của
người tốt hơn -> tăng sự cạnh tranh và động lực để đạt được thứ hạng cao -> thưởng
nhiều/lợi ích cao. Giúp DN giảm chi phí to lớn dành cho việc đào tào (do người ld có
xu hướng học hỏi lẫn nhau)
+ Nhược: Sẽ xảy ra các mâu thuẫn, xung động nếu có nhiều nhân viên đồng xếp
hạng nhưng chỉ có 1 người được thưởng  gây sự bất mãn, giảm động lực phấn đấu
+ PP phân phối bắt buộc + PP cho điểm
+ PP so sánh cặp (pp rất khách quan, chính xác)
+ Ưu: khách quan, đánh giá liên tục
+ Nhược: Tốn thời gian, tốn nguồn lực, tốn chi phí
+ Nên áp dụng pp này với công ty có quy mô nhóm (vì tốn chi phí nguồn lực) 6. PP bản tường thuật
- Người đánh giá: quản lý trực tiếp, khách hàng, cá nhân
7. PP quản lý bằng mục tiêu (MBO)
Tổ chức thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc
1. Lựa chọn và thiết kế pp đánh giá
2. Xác định chu kỳ đánh giá
3. Lựa chọn người đánh giá (quan trọng nhất, đóng vai trò quyếtđịnh)
4. Đào tạo người đánh giá (đào tạo về chuyên môn nhân sự)
5. Phỏng vấn đánh giá (ngồi lại để phỏng vấn xem người ta đãđồng ý với kết quả đánh giá này chưa) lOMoAR cPSD| 61383624
Chương 9: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
I. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.
- Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu
quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình
- Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức.
2. Mục tiêu và vai trò Vai trò:
- Nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
- Nhu cầu học tập, phát triển của nld
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (quan trọng nhất)
II. Các phương pháp đào tạo và phát triển
1. Đào tạo trong công việc
- Tận dụng kinh nghiệm của những người đi trước, vừa học vừa làm
- Được ưu tiên sử dụng vì tiết kiệm chi phí 1.1.
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Doanh nghiệp nào cũng sử dụng pp này trong suốt quá trình đào tạo
- Rất nhanh chóng thực hiện được công việc (dễ dàng làm được việc thông qua kinh nghiệm
học hỏi từ người trước)
- Không tốn nhiều chi phí (học liệu, người chỉ dẫn...)
- Kinh nghiệm mang tính cá nhân hóa, không phải kinh nghiệm của người nào cũng đem đến hiệu quả cao
- Quy trình đào tạo không có hệ thống kiến thức quy chuẩn chung, khó kiểm nghiệm độ đúng
sai của kinh nghiệm - Vừa học vừa làm -> không tập trung - Giảm sự sáng tạo. 1.2.
Đào tạo theo kiểu học nghề 1.3. Kèm cặp và chỉ bảo 1.4.
Luân chuyển và chuyên chuyển
2. Đào tạo ngoài công việc
- Thời gian đào tạo tách biệt khỏi thời gian làm việc
+ Ưu: tính tập trung cao; có hệ thống kiến thức chuẩn mực và đồng nhất; số lượng
đào tạo lớn + Nhược: chi phí rất lớn