Bài báo cáo khoa học Nhập môn quản trị chất lượng đề tài "Triển khai Lean Six Sigma trong Quản lý Chuỗi Cung ứng: Kết hợp Lean Six Sigma với Cải tiến Quy trình"

lOMoARcPSD| 36086670
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM VÀ KỸ THUẬT TPHCM
KHOA CÔNG NGHỆ HÓA HỌC VÀ THỰC PHẨM ---oOo---
BÀI BÁO CÁO KHOA HỌC
MÔN HỌC: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ VÀ CHẤT LƯỢNG
Triển khai Lean Six Sigma trong Quản lý Chuỗi Cung ứng: Kết hợp
Lean Six Sigma với Cải tiến Quy trình MỤC LỤC
Phân công nhiệm vụ ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tóm tắt .......................................................................................................................................................... 2
1. Giới thiệu .................................................................................................................................................. 2
2. Quản lí chuỗi cung ứng ............................................................................................................................. 3
3. Quản lí Lean Six Sigma ............................................................................................................................ 7
4. Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý chất lượng ........................................................................................ 9
5. Quản lý SCM và LSS ............................................................................................................................. 10
6. Điểm giống nhau và khác nhau TQM và LSS ........................................................................................ 12
7. Nghiên cứu điển hình: LSS DMAIC áp dụng cho SCM ........................................................................ 13
7.1) Xác định .......................................................................................................................................... 13
7.2) Đo lường .......................................................................................................................................... 14
7.3) Phân tích .......................................................................................................................................... 14 lOMoARcPSD| 36086670
7.4) Cải thiện .......................................................................................................................................... 15
7.5) Kiểm soát ......................................................................................................................................... 15
8. Kết luận................................................................................................................................................... 18
9. Sự nhìn nhận ........................................................................................................................................... 18
Từ viết tắt .................................................................................................................................................... 18
Tài liệu tham khảo: ..................................................................................................................................... 19 Tóm tắt:
Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là điều cần thiết đối với bất kỳ công ty nào để tồn tại trước áp lực
ngày càng tăng của cạnh tranh toàn cầu. Đã có những thay đổi liên tục trong thị trường sản xuất và dịch
vụ toàn cầu, khiến các thành viên của chuỗi cung ứng (SC) phải đánh giá lại hiệu quả của họ với từng cá
nhân và tổng thể. Một bước tiến mới trong quản lý chất lượng (QM) là Lean Six Sigma (LSS), là một
phương pháp cải tiến liên tục (CI) nhằm hướng tới sự hài lòng của khách hàng và giảm thiểu chất thải của
hệ thống. SCM có thể sử dụng các khái niệm QM cũng như các công cụ LSS và các nguyên tắc CI để đạt
được mức độ hài lòng cao của khách hàng về chi phí, chất lượng và giao hàng. Các nhà nghiên cứu đã
xem xét sự tích hợp của Lean và Six Sigma với SCM. Nghiên cứu này mở rộng các công trình trước đó
và đề xuất việc triển khai LSS trong SCM. Một nghiên cứu điển hình cung cấp một ví dụ về cách LSS, sử
dụng ánh xạ dòng giá trị (VSM), có thể được sử dụng để cải thiện SC. 1. Giới thiệu
Lean Six Sigma (LSS) là một cách tiếp cận kết hợp các công cụ và triết lý Lean và Six Sigma để tập
trung vào việc nâng cao chất lượng, giảm sự biến đổi của quy trình và loại bỏ các hoạt động không mang
lại giá trị gia tăng. Mục tiêu của nó là cải thiện chất lượng bằng cách xác định đầu tiên lãng phí trong tổ
chức; loại bỏ sự lãng phí này một cách có hệ thống, và sau đó giảm bớt sự thay đổi của quá trình. Một
chương trình chất lượng mà toàn bộ tổ chức có thể tham gia được tạo ra, bằng cách kết hợp hai phương
pháp luận, vì mỗi phương pháp đều xây dựng dựa trên thế mạnh của nhau (Salah và cộng sự, 2010a).
Trong hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) ngày nay, do sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, nhà cung
cấp được yêu cầu đưa ra thị trường một sản phẩm chất lượng cao với chi phí tối thiểu. Mặc dù LSS đã tồn
tại hơn 25 năm nay, một số lượng đáng kể các công ty vẫn chưa thực sự biết nó là gì. LSS sử dụng quy
trình xác định-đo lường-phân tích-cải tiến-kiểm soát (DMAIC) để xác định, đo lường, phân tích, cải tiến
và kiểm soát để giải quyết vấn đề. Phương pháp lấy dữ liệu làm trung tâm với các công cụ tuyệt vời mạnh
mẽ vì chúng cung cấp giá trị thống kê. Tuy nhiên, lợi ích phụ thuộc nhiều vào việc triển khai hiệu quả
LSS trong SCM, điều này thường có vấn đề. Hendricks và Singhal (1996) đã nghiên cứu hoạt động của
3.000 công ty; nhiều trong số đó sử vấn đề. Hendricks và Singhal (1996) đã nghiên cứu hoạt động của
3.000 công ty; nhiều trong số đó sử dụng LSS một cách hiệu quả. Họ so sánh các công ty LSS với các
công ty tương tự không có LSS chính thức. Họ nhận thấy các công ty LSS mạnh hơn đáng kể về khả năng
sinh lời, lợi tức trên tài sản và hiệu suất cổ phiếu. Các phát hiện của Hendricks và Singhal (1996) đã cung
cấp một đánh giá về việc thực hiện một cách tiếp cận tích hợp.
Có một mối quan hệ trực tiếp giữa CI và SCM (Salah và cộng sự, 2010b). Sự hiểu biết về các động
lực hoặc mối quan hệ của chuỗi cung ứng (SC) là động lực quan trọng của hoạt động kinh doanh. Có mối
quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện (TQM), SCM và đúng lúc (JIT) ở cấp chiến lược (Kannan và
Tan, 2005). Ngoài ra, tập trung vào các đặc điểm SC và JIT có thể giúp cải thiện chất lượng sản phẩm
(Tan và cộng sự, 2002). Vấn đề quan trọng là làm thế nào SCM được tích hợp với các sáng kiến hiệu suất
hoạt động khác, chẳng hạn như sản xuất Lean và TQM vẫn đang được khám phá và phát triển (Ballou và
cộng sự, 2000; Miller, 2002). Điều này cũng áp dụng cho Six Sigma và LSS.
SCM có thể sử dụng các nguyên tắc JIT và LSS như tập trung vào việc gia tăng giá trị cho khách
hàng, giảm thiểu tác động, hợp lý hóa dòng giá trị cho khách hàng, kéo thay vì thúc ép, chọn một số nhà
cung cấp chiến lược tốt nhất, giảm hàng tồn kho, lãng phí và cải thiện thời gian giao hàng, giao hàng lOMoARcPSD| 36086670
thường xuyên hơn với số lượng ít hơn và giao hàng đến điểm sử dụng. SCM tập hợp tất cả các đối tác
thương mại lại với nhau và tập trung vào quan điểm liên tổ chức để đạt được tối ưu hóa và hiệu quả
(Cooper và cộng sự, 1997; Lamber và Cooper, 2000). Điều này phù hợp với nguyên tắc của Taguchi về
tổn thất tối thiểu cho xã hội.
Cải thiện SCM bao gồm tập trung vào hàng tồn kho, chi phí vận chuyển và các đối tác SC. Cần
phải có sự đánh đổi giữa lượng hàng tồn kho và chi phí vận chuyển có liên quan với nhau để đạt được
mức giảm tổng chi phí hậu cần cao hơn (Blumenfeld và cộng sự, 1987). Một nghiên cứu về ngành công
nghiệp thực phẩm của Hoa Kỳ chỉ ra rằng sự lãng phí hàng năm lên tới 30 tỷ đô la là do sự phối hợp kém
giữa các đối tác SC (Fisher, 1997). Một trong những quan sát của Tan et al. (2002) chỉ ra rằng cách tiếp
cận thực tế đối với SCM là tập trung vào các nhà cung cấp và khách hàng tức thời. Ví dụ, vị trí bên cạnh
các nhà cung cấp có tác động tích cực đến thị phần. Ngoài ra, mức chất lượng quan trọng hơn giá sản
phẩm trong quá trình đánh giá nhà cung cấp. Bộ ba của Juran bao gồm lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát
chất lượng và cải tiến chất lượng, tất cả đều áp dụng cho các mối quan hệ với nhà cung cấp (Baston và McGough, 2007).
Một số phần tiếp theo của bài báo này nhằm giới thiệu SCM và LSS. Tiếp theo là thảo luận về
SCM và quản lý chất lượng (QM), và thảo luận về LSS và SCM. Nghiên cứu này mở rộng các công trình
trước đó và đề xuất việc triển khai LSS trong SCM. Cuối cùng, một nghiên cứu điển hình được cung cấp
để minh họa cách LSS có thể được sử dụng để cải thiện SC.
2. Quản lí chuỗi cung ứng (SCM)
LSS là sự kết hợp của hai phương pháp CI phổ biến: Lean và Six Sigma. Lean và Six Sigma thường
tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất và giao dịch của một tổ chức. Mặc dù mỗi phương pháp sử
dụng các nguyên tắc và phương pháp khác nhau để thực hiện cải tiến, nhưng cả hai đều có tác dụng bổ
sung cho nhau (O’Rourke, 2005).
Mỗi phương pháp trong số này đã được phổ biến riêng lẻ bằng cách triển khai thành công tại các công
ty như Toyota và General Electric. Tuy nhiên, những triển khai này không phải là không có một số khó
khăn. Kinh nghiệm của những lần triển khai đầu tiên các phương pháp Lean và Six Sigma là duy nhất dựa
trên sự lãnh đạo và văn hóa. Việc triển khai Lean và Six Sigma tiếp theo đã được hưởng lợi từ các tài liệu
và kinh nghiệm do các công ty tiên phong này tạo ra (O’Rourke, 2005).
Tuy nhiên, không có nhiều nghiên cứu trong tài liệu mô tả tình trạng của các ứng dụng Six Sigma trong
SC bao gồm trọng tâm, các công cụ và kỹ thuật được sử dụng, lợi ích và hạn chế. Điều quan trọng là mô
tả tình trạng triển khai Six Sigma trong SC để giúp các công ty như một bài tập đánh giá tiêu chuẩn bao
gồm các công cụ và kỹ thuật, các chỉ số cơ bản, tiết kiệm tiềm năng và các lý do dẫn đến thất bại tiềm ẩn
trong số những người khác (Raj và Attri, 2010).
SC là toàn bộ mạng lưới hoạt động của một công ty liên kết các nhà cung cấp, kho hàng, nhà
máy, cửa hàng và khách hàng. Những hoạt động này không chỉ bao gồm dòng vật chất mà còn bao gồm
dịch vụ, thông tin và quỹ (Nahmias, 2009). SCM là về việc tích hợp các quy trình và tối ưu hóa nỗ lực
của tất cả các thành viên trong chuỗi nhằm cải thiện chất lượng, khả năng đáp ứng, giá cả, dòng nguyên
liệu, tăng thêm giá trị cho khách hàng và giảm chi phí nguyên vật liệu (Kannan và Tan, 2005; Chan và
Chan, 2006). SCM là một triết lý quản lý mới được xem như một sáng kiến tập trung vào việc điều phối
sản xuất, hậu cần, nguyên vật liệu, phân phối và vận chuyển cũng như cách các công ty sử dụng năng lực
của nhà cung cấp để cải thiện lợi thế cạnh tranh. Đây là chuỗi liên kết các quy trình của các tổ chức khác
nhau từ nguyên liệu thô đến người dùng cuối, có thể được mở rộng sang các dịch vụ sau bán hàng và tái
chế (Tan et al., 2002). Các ví dụ khác về các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu SCM bao gồm Bowersox và
Closs (1996), Lalonde và Pohlen (1996), và Mentzer et al. (2001).
Ngoài ra, SCM là một tập hợp các phương pháp được sử dụng để đạt được sự tích hợp hiệu quả
của các thực thể SC nhằm sản xuất và phân phối đúng số lượng, vào đúng thời điểm, đến đúng nơi, để
giảm thiểu chi phí trên toàn hệ thống mà không ảnh hưởng đến các yêu cầu dịch vụ. (Simchi-Levi và cộng
sự, 2003). Các mục tiêu của SCM là cải thiện năng suất, giảm hàng tồn kho và giảm thời gian chu kỳ
trong ngắn hạn và cải thiện sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trên toàn SC và thị phần trong dài hạn lOMoARcPSD| 36086670
(Tan và cộng sự, 1998). Các đơn vị kinh doanh SC cũng như các giai đoạn chính của nó và các chỉ số của
chúng được thể hiện trong Hình 1.
Hình 2:Một ví dụ chung về SC
Thuật ngữ SCM xuất hiện từ Procter và Gamble vào đầu những năm 1980 khi họ theo dõi luồng
hàng hóa trong kênh phân phối. Trọng tâm trong các tổ chức đã chuyển sang các cơ hội chi phí trong SC
vì trọng tâm truyền thống của các công ty, tức là sản xuất, đã trở nên tương đối hiệu quả. Sự cân bằng
chính trong SCM là giữa chi phí và thời gian để phản hồi (Nahmias, 2009). Ngoài việc nhanh chóng và
hiệu quả về chi phí, một SC ưu việt còn nhanh nhẹn, thích ứng và điều chỉnh mọi lợi ích của đối tác để
thỏa mãn khách hàng (Lee, 2004).
Khái niệm về SCM đã phát triển từ quản lý hàng tồn kho sang quản lý hoạt động tổng thể (Yang
và cộng sự, 2007). SCM là về hiệu suất hiệu quả của các hoạt động như xử lý sản phẩm, quan hệ đối tác,
phát triển sản phẩm mới, khuyến mãi, v.v. Nó không chỉ tập trung vào dòng sản phẩm mà còn về vòng
đời từ quy trình, sản phẩm và thiết kế SC, thông qua quảng bá và bán hàng để đáp ứng nhu cầu (Kopczak
và Johnson, 2003). Các tài liệu cho thấy SCM hoặc tập trung vào chức năng vận chuyển và hậu cần, chức
năng mua hàng và cung cấp, hoặc chức năng quản lý nguyên vật liệu tổng hợp bao gồm hai chức năng
trước đó (Tan và cộng sự, 2002). lOMoARcPSD| 36086670
Hình 3 Quy trình hoạch định chiến lược SC
Việc phân phối đến tất cả các điểm trung gian trong SC, là một hệ thống sự kiện rời rạc động,
phải được kiểm soát với độ biến thiên thấp (đồng bộ) để làm cho SC hiệu quả (Antony và cộng sự, 2006).
Điều này rất quan trọng để đạt được mức tồn kho thấp hơn thông qua việc phân phối đúng hạn các lô sản
phẩm thường xuyên hơn và nhỏ hơn. Một SCM hiệu quả đòi hỏi một quy trình lập kế hoạch chiến lược
như trong Hình 3. Quy trình này rất giống với chu trình lập kế hoạch-thực hiện-kiểm tra-hành động
(PDCA) của Deming. Để đạt được tác động đầy đủ, SCM cần được đưa vào chiến lược kinh doanh và
được xem xét trong suốt vòng đời của sản phẩm (Kopczak và Johnson, 2003).
Bước đầu tiên để xây dựng một chiến lược SC hiệu quả là hiểu nhu cầu của các sản phẩm được cung cấp,
có thể được phân loại thành chức năng (đòi hỏi một SC hiệu quả để cung cấp nhu cầu có thể dự đoán
được) hoặc sáng tạo (đòi hỏi một SC đáp ứng để cung cấp nhu cầu không thể đoán trước) (Fisher, 1997).
Để xây dựng một SC hiệu quả, các công ty phải chuyển từ hoạt động dựa trên chức năng sang tập trung
vào quy trình kinh doanh, trong nội bộ và trên toàn SC. Điều này dẫn đến việc phát triển các khuôn khổ
để liên kết chiến lược, quy trình SC và các thước đo hiệu suất phù hợp giữa các tổ chức (Amer và cộng
sự, 2007). Các thực hành SCM bao gồm (Tan và cộng sự, 2002; Kannan và Tan, 2005):
• Tích hợp các hoạt động trên toàn SC và trở nên đáp ứng nhanh hơn
• Thiết lập hệ thống liên lạc và liên lạc thường xuyên với tất cả các thành viên SC
• Truyền đạt các nhu cầu chiến lược trong tương lai cho tất cả các thành viên SC
• Việc sử dụng các nhóm tổ chức chéo
• Xây dựng lòng tin giữa các thành viên SC và thu hút họ tham gia vào việc lập kế hoạch tiếp thị
• Xác định các thị trường bổ sung (SC có thể mở rộng ra ngoài các thành viên trực tiếp)
• Tham gia vào các nỗ lực thị trường của chính khách hàng
• Tham gia vào các quyết định tìm nguồn cung ứng của nhà cung cấp và đưa họ vào thiết kế
sản phẩm và quy trình cũng như lập kế hoạch sản xuất
• Hợp tác với một số nhà cung cấp tốt nhất để cải thiện quản lý của họ
• Thuê ngoài các hoạt động phi chiến lược để tập trung vào những hoạt động cốt lõi trong nội bộ
• Xác định nhu cầu trong tương lai của khách hàng và liên hệ với khách hàng để có phản hồi
• Xác định vị trí gần khách hàng và yêu cầu nhà cung cấp xác định vị trí gần doanh nghiệp riêng
• Tăng khả năng giao hàng đúng hạn và JIT của chính công ty và đối tác. lOMoARcPSD| 36086670
Các hoạt động SCM bao gồm các cấp độ chiến lược (bao gồm các quyết định có ảnh hưởng lâu
dài đến hệ thống), các cấp chiến thuật (bao gồm các quyết định được cập nhật thường xuyên) và các cấp
vận hành (bao gồm các quyết định hàng ngày). SCM bao gồm các quyết định liên quan đến các vấn đề
như cấu hình mạng lưới phân phối, kiểm soát hàng tồn kho, hợp đồng cung cấp, chiến lược phân phối,
tích hợp SC và đối tác chiến lược, thuê ngoài và mua sắm, thiết kế sản phẩm, công nghệ thông tin và hệ
thống hỗ trợ quyết định và giá trị khách hàng (Simchi-Levi et cộng sự, 2003; Manzini và cộng sự, 2008).
Các chỉ số hiệu suất chính của SCM hoạt động (KPI) bao gồm thời gian chu kỳ, tỷ lệ sử dụng, độ chính
xác của dự báo và thời gian thực hiện, trong khi KPI tài chính bao gồm doanh số bán hàng, nguyên vật
liệu, vận chuyển và hàng tồn kho (Yang và cộng sự, 2007).
SCM đã tạo ra sáu sự thay đổi chính trong trọng tâm kinh doanh từ: tích hợp đa chức năng đến
liên doanh nghiệp, hiệu quả vật chất (sản xuất và phân phối) sang trung gian thị trường (khớp cung với
cầu trong khi vẫn hiệu quả), cải thiện quy trình cung ứng để kết hợp với nhu cầu sớm hơn thông tin và
ảnh hưởng đến nhu cầu (sử dụng hoặc loại bỏ khuyến mại, đồng bộ hóa chu trình lập kế hoạch, chia sẻ
thông tin, hợp lý hóa việc bổ sung bằng cách sử dụng khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý
làm ví dụ), thiết kế sản phẩm của một công ty đến thiết kế hợp tác và đồng thời của sản phẩm, quy trình
và SC (tức là thiết kế cho SCM), giảm chi phí cho các mô hình kinh doanh đột phá và cung cấp cho thị
trường đại chúng cho các dịch vụ phù hợp bằng cách tích hợp SCM của công ty, hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng (CRM) và lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP), để tăng lòng trung thành của khách
hàng (Kopczak và Johnson , 2003).
Khó khăn trong SCM là do thách thức trong việc thiết kế và vận hành một SC, đồng thời giảm
thiểu tổng chi phí trên toàn hệ thống (tối ưu hóa toàn cầu phát sinh từ sự phức tạp của mạng SC, các mục
tiêu mâu thuẫn của các yếu tố khác nhau của SC, sự thay đổi liên tục trong các yếu tố của SC, và sự thay
đổi của nhu cầu và chi phí) cũng như duy trì tổng mức dịch vụ trên toàn hệ thống và sự không chắc chắn
trong dự báo nhu cầu của khách hàng (phát sinh từ thách thức về khớp cung và cầu, sự thay đổi đáng kể
trong hàng tồn kho và hàng tồn kho mức đặt hàng trên toàn SC, sự thiếu chính xác của dự báo và các
nguồn bổ sung của sự không chắc chắn đối với nhu cầu, chẳng hạn như thời gian giao hàng và lỗi sản
xuất) (Simchi-Levi et al., 2003).
Chuỗi giá trị là một công cụ phân tách một công ty thành các hoạt động cốt lõi của nó để giảm chi
phí và tìm ra các nguồn cạnh tranh (xem Hình 4). Hệ thống giá trị bao gồm một nhóm các chuỗi giá trị.
Một trong những khía cạnh quan trọng của chuỗi giá trị là sự kết nối giữa chuỗi nhà cung cấp và người
tiêu dùng. Khái niệm SCM mở rộng khái niệm kinh tế chuỗi giá trị và cung cấp một cái nhìn thực tế hơn về nó (Foster, 2007).
Các cân nhắc của SC bổ sung thêm một khía cạnh thứ ba cho kỹ thuật đồng thời (Nahmias, 2009).
Một ví dụ về mô hình SCM sử dụng phần mềm là mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR)
(Dasgupta, 2003) được coi là một phần mở rộng của tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR). Nó dựa trên
năm cấp độ: lập kế hoạch, nguồn, thực hiện, cung cấp và trả lại. Tuy nhiên, nó thiếu các công cụ phân
tích để giải quyết vấn đề và có thể không cung cấp tính linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của SC (Amer và cộng sự, 2007). lOMoARcPSD| 36086670
3. Quản lí Lean Six Sigma
Sự tích hợp của Lean và Six Sigma khắc phục những thiếu sót của cả hai; Họ khen ngợi lẫn nhau.
Tích hợp có thể giúp một tổ chức đạt được kết quả nhanh hơn và hiệu quả hơn. Một mục tiêu quan trọng
của quy trình sản xuất và SCs là giảm chu kỳ đặt hàng thành tiên mặt . Lean là một phương pháp CI có
mục tiêu cải thiện chất lượng, loại bỏ chất thải, giảm thời gian dẫn và giảm tổng chi phí của một quy
trình. Ohno bắt nguồn từ phương pháp lean từ hệ thống sản xuất Toyota. Ông tuyên bố, "Sự lỗi mốt quan
trọng nhất của hệ thống Toyota là tăng hiệu quả sản xuất bằng cách loại bỏ chất thải một cách nhất quán
và triệt để", trong đó nhấn mạnh mối liên hệ với kết quả kinh doanh được cải thiện (Ohno, 1988). Trọng
tâm của Lean là loại bỏ các bước không có giá trị gia tăng trong nỗ lực tăng tốc độ quy trình và cung cấp
cho khách hàng những gì họ đánh giá cao. Trong thực tế, điều này thường liên quan đến việc xác định giá
trị, xác định dòng giá trị, xác định dòng chảy, xác định lực kéo và cải thiện quy trình.
Six Sigma được định nghĩa là một thống kê, một triết lý, và một phương pháp CI (O'Rourke, 2005).
Nó tập trung vào việc giảm biến thể, với Sigma đại diện cho phép đo độ lệch chuẩn từ trung bình của một
quy trình. Như một thống kê chất lượng, Six Sigma cho phép 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội và có liên quan
đến chi phí chất lượng. Triết lý của Six Sigma là sử dụng dữ liệu và các công cụ phân tích thống kê để cải
thiện quy trình có hệ thống. O'Rourke (2005) đã cung cấp một lời giải thích chi tiết về phương pháp Six
Sigma như một cách tiếp cận năm giai đoạn, có kỷ luật đối với CI. Năm giai đoạn được xác định, đo
lường, phân tích, cải thiện và kiểm soát. Các giai đoạn này được gọi là DMAIC.
Trong giai đoạn xác định, các dự án được tổ chức, các mục tiêu cải tiến được thiết lập và giá trị tổng
thể của dự án được xác định. Trong giai đoạn đo lường, quá trình được ánh xạ và dữ liệu liên quan được
thu thập. Giai đoạn phân tích sau đó được sử dụng để áp dụng các công cụ thống kê cho dữ liệu được thu
thập để xác định khả năng xử lý và nguồn biến đổi. Giai đoạn cải tiến sử dụng kiến thức thu được từ các
giai đoạn đo lường và phân tích để tạo ra các giải pháp khả thi. Dự án sau đó chuyển sang giai đoạn kiểm
soát. Trong giai đoạn đó, quá trình cải tiến được xác nhận và bàn giao cho chủ sở hữu quy trình.
Six Sigma tập trung vào việc loại bỏ sự thay đổi trong quá trình và giả định rằng một khi biến thể được
giảm thiểu , quá trình được cải thiện. Để loại bỏ biến thể, Six Sigma sử dụng các công cụ phân tích thống
kê tiên tiến để điều tra và cô lập các nguồn biến thể.
Lean quan tâm đến dòng chảy quy trình được cải thiện, trong khi Six Sigma quan tâm đến việc
giảm biến thể quy trình. Cách tiếp cận của họ đối với chất thải khác nhau ở chỗ trong Lean nếu một cái gì
đó không thêm giá trị nó được coi là chất thải, trong khi trong biến thể Six Sigma là chất thải. Trong thực
hành 'Lean', trọng tâm là phá vỡ các quá trình thành 'yếu tố xương trần. Six Sigma là một phương pháp
"tập trung vào vấn đề", và các công cụ chính là Toán học và Thống kê.
Six Sigma và Lean đi đôi với nhau, mặc dù chúng thường được phân biệt. Mặc dù có bất kỳ sự khác biệt
nào, cả hai vẫn rất hợp nhau và bổ sung cho nhau. Khi Lean được sử dụng để đạt được dòng chảy quá
trình được cải thiện , một sự hiểu biết sâu sắc hơn về quá trình này được phát triển. Nếu cần nhiều công
việc hơn, Six Sigma có thể được sử dụng để giảm biến thể quy trình. Chúng có thể được triển khai hiệu quả cùng nhau.
Six Sigma là một cách tiếp cận có cấu trúc được sử dụng để đạt được mức độ thay đổi thấp hơn.
Lean là một phương pháp được sử dụng để loại bỏ chất thải, biến thể (bất kỳ hoạt động nào đi chệch khỏi
mục tiêu hoặc tiêu chuẩn gây ra khiếm khuyết) và mất cân bằng công việc. Việc tích hợp các công cụ kỹ
thuật công nghiệp của Lean với các công cụ thống kê của Six Sigma (bổ sung cho nhau) vào LSS cung
cấp một phương pháp hoạt động xuất sắc và đại diện cho một làn sóng mới của sự tiến hóa QM (Basu,
2004), bắt đầu vào những năm 2000 (Byrne et al., 2007). Việc tích hợp các hoạt động cải tiến chính trong
một organisation như Lean và Six Sigma vào các mục tiêu chiến lược là một nền tảng quan trọng để đạt
được CI (Kaye và Anderson, 1999). Sự tích hợp của Lean và Six Sigma đạt được sự kết hợp đầy đủ của
triết lý Lean về loại bỏ chất thải với tâm lý Six Sigma về sự hoàn hảo mọi lúc. TQM và LSS tương tự
nhau về nhiều mặt và tương thích với nhau. Họ chia sẻ nhiều giá trị và mục tiêu và có thể được hưởng lợi
từ những lợi thế mà mỗi người có thể cung cấp. TQM có thể là chiếc ô toàn diện tiếp cận với tất cả các
bên liên quan và LSS có thể là phần mở rộng cung cấp một cấu trúc mạnh mẽ để đạt được những cải tiến
quy trình lớn hơn và nhanh hơn. George (2002) định nghĩa LSS là một phương pháp giúp các công ty đạt lOMoAR cPSD| 36086670
được chi phí, chất lượng, tốc độ, sự hài lòng của khách hàng và tỷ lệ cải tiến tốt hơn. LSS cũng có thể
được mô tả như một phương pháp tập trung vào việc loại bỏ chất thải và biến thể. Nó tuân theo cấu trúc
DMAIC hiệu quả để đạt được sự hài lòng của khách hàng liên quan đến chất lượng, giao hàng và chi phí.
Sau khi bắt đầu dự án LSS, nó có thể phát triển để sử dụng nhiều công cụ Six Sigma hoặc Lean hoặc kết
hợp cả hai phù hợp với bản chất của dự án nơi tất cả các công cụ là công cụ LSS (Hendricks và Kelbaugh, 1998).
Cách tiếp cận LSS bắt đầu với việc xác định sự cần thiết phải có một sáng kiến cải tiến. Trong
giai đoạn xác định, vấn đề và mục tiêu của dự án được điều lệ và một phân tích được thực hiện để định
lượng chi phí kém chất lượng (COPQ), các hoạt động lãng phí và tiết kiệm tài chính dự kiến. Bản đồ
luồng giá trị (VSM) là một kỹ thuật sản xuất tinh gọn để phân tích luồng vật liệu và thông tin hiện đang
được yêu cầu để mang lại sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Hiệu suất cơ bản được nghiên cứu
trong giai đoạn đo lường bằng cách sử dụng các số liệu LSS và VSM của chuỗi hiện tại. Ngoài ra, các
quy trình giám sát được thực hiện để xác định danh sách các đầu vào tiềm năng, được điều tra trong giai
đoạn phân tích để xác minh một số điều quan trọng ảnh hưởng tiêu cực đến đầu ra như chất lượng sản
phẩm và dòng chảy. VSM được rút ra cho trạng thái tương lai. Trong giai đoạn cải tiến, các đầu vào quan
trọng được nghiên cứu để xác định các giải pháp, được thực hiện thông qua các sự kiện Kaizen chẳng
hạn. Cuối cùng, trong giai đoạn kiểm soát, trọng tâm là giám sát các đầu vào và / hoặc đầu ra của các quy
trình được cải thiện trên cơ sở hàng ngày để duy trì lợi nhuận dự kiến.
Sự phát triển của Six Sigma đã không loại bỏ việc sử dụng TQM hoặc SPC, nhưng sự phổ biến của nó đã
thiết lập nó như một phương pháp tổ chức để cung cấp CI (O'Rourke, 2005). Không giống như sự phát
triển của Six Sigma, LSS hợp nhất hai phương pháp CI chính thành một cách tiếp cận toàn diện duy nhất.
Mặc dù Lean và Six Sigma tập trung vào các mục tiêu cải tiến khác nhau, việc giảm chất thải và biến thể
quy trình, một phân tích kỹ lưỡng về từng phương pháp cho thấy các phương pháp tương tác với nhau.
"Trong một hệ thống kết hợp hai triết lý, Lean tạo ra tiêu chuẩn và Six Sigma điều tra và giải quyết bất kỳ
biến thể nào từ tiêu chuẩn" (Breyfogle et al., 2001). Bảng 1: Sự khác biệt giữa Lean và Six Sigma
Vấn đề vấn đề mục tiêu Sáu Sigma Gầy
Tập trung vào luồng giá trị khách hàng N Y
Tập trung vào việc tạo ra một nơi làm việc trực quan N Y
Tạo trang tính làm việc tiêu chuẩn N Y
Tấn công hàng tồn kho đang hoạt động (WIP) N Y
Tập trung vào việc giữ nhà tốt N Y
Lập kế hoạch và giám sát kiểm soát quy trình Y N
Tập trung vào việc giảm biến thể và đạt được sản lượng quy Y N trình thống nhất
Tập trung nhiều vào việc áp dụng các công cụ và kỹ thuật thống Y N kê
Sử dụng một phương pháp giải quyết vấn đề có cấu trúc, nghiêm Y N
ngặt và được lên kế hoạch tốt
Tấn công lãng phí do chờ đợi, quá trình xử lý, chuyển động, sản N Y xuất quá mức, v.v.
Nguồn: Chuyển thể từ Antony et al. (2003)
Bảng 2 So sánh phương pháp Lean và Six Sigma Chương trình Lean Six Sigma Thuyết Loại bỏ chất thải Giảm biến thể lOMoARcPSD| 36086670
Hướng dẫn ứng Xác định giá trị Định nghĩa dụng
Xác định luồng giá trị Đo Chảy Phân tích Kéo Cải thiện 5 Sự hoàn hảo 5 Điều khiển Tập trung Dòng chảy tập trung Vấn đề tập trung vào Giả định
Loại bỏ chất thải sẽ cải thiện hiệu quả
Một vấn đề tồn tại. kinh doanh.
Số liệu và con số được đánh giá cao.
Nhiều cải tiến nhỏ tốt hơn so với phân
Sản lượng hệ thống được cải thiện tích hệ thống.
nếu sự thay đổi trong tất cả các quy trình được giảm.
Hiệu ứng chính Giảm thời gian dòng chảy
Đầu ra quy trình thống nhất Hiệu ứng thứ Ít biến thể hơn Ít lãng phí hơn cấp Đầu ra thống nhất Thông lượng nhanh Hàng tồn kho ít hơn Hàng tồn kho ít hơn Hệ thống kế toán mới
Các biện pháp hiệu suất biến
Thước đo hiệu suất dòng chảy cho các
động cho các nhà quản lý Cải
nhà quản lý Được cải thiện chất lượng thiện chất lượng Phê bình
Phân tích thống kê hoặc hệ thống không có Tương tác hệ thống không được coi giá trị
là Quy trình được cải thiện độc lập Nguồn: Nave (2002)
Các lý thuyết hướng dẫn phương pháp Lean và Six Sigma là khác nhau nhưng bổ sung cho nhau. Cả
hai đều tìm cách cải thiện quy trình. Lean giả định rằng việc loại bỏ chất thải sẽ đẩy nhanh quá trình do
đó cải thiện hiệu quả kinh doanh. Six Sigma giả định rằng sự thay đổi quy trình gây ra các vấn đề về quy
trình và việc giảm biến thể quy trình sẽ cải thiện hiệu quả kinh doanh. Chìa khóa để so sánh hai phương
pháp cải tiến không chỉ là trọng tâm của mỗi phương pháp, mà còn là các hiệu ứng thứ cấp (O'Rourke,
2005). Như được nhấn mạnh trong Bảng 1 và 2, các hiệu ứng thứ cấp của mỗi phương pháp phản ánh
trọng tâm chính của phương pháp khác. Việc sử dụng các công cụ Lean trong cách tiếp cận dự án Six
Sigma cho phép tập trung vào việc quản lý và kiểm soát hàng tồn kho và công việc đang được tiến hành.
Điều này cho phép một nhóm to bắt đầu nhận ra những cải tiến trong một quá trình ngay cả trong giai
đoạn Đo lường của dự án. Ngược lại, đang sử dụng VSM để xác định các cải tiến trong một dòng giá trị,
phân tích nguyên nhân gốc rễ và động não có thể xác định các cơ hội phù hợp hơn cho các dự án Six
Sigma. Cách tiếp cận tích hợp cho phép các tổ chức đạt được kết quả ở tất cả các cấp độ và quy mô dự án,
từ cải tiến điểm trên sàn cửa hàng, đến các dự án phức tạp đòi hỏi phân tích đáng kể.
4. Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý chất lượng
QM liên quan đến SC. SC khuyến khích mở rộng tầm nhìn của các quá trình, bao gồm cả các quá trình
thượng nguồn và hạ nguồn. Nó liên quan đến việc tích hợp các chức năng, quy trình và kích thước chất
lượng khác nhau, có thể thấy trong Bảng 3. Trong quá trình SC, có những nhận thức khác nhau về chất
lượng, điều quan trọng là phải hiểu để giao tiếp đúng cách và giải quyết những khác biệt. Các hoạt động
liên quan đến QM, là một phần của SCM, có thể được phân loại thành (Foster, 2007):
• Các hoạt động thượng nguồn, bao gồm đánh giá chất lượng của nhà cung cấp (sử dụng các phương
phápchấm điểm, chẳng hạn như Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) 9000: 2000 và lấy mẫu chấp
nhận), phát triển nhà cung cấp (bao gồm cả việc sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để liên kết hệ
thống mua hàng của khách hàng với nhà cung cấp Hệ thống ERP)
• Các hoạt động quy trình cốt lõi bao gồm các hoạt động CI và VSM lOMoARcPSD| 36086670
• Các hoạt động hạ nguồn, bao gồm hậu cần, hỗ trợ khách hàng và sau bán hàng.
Kanji (1998) đã đề xuất một mô hình xuất sắc trong kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của các tổ chức về
một khuôn khổ toàn diện và linh hoạt để đo lường sự xuất sắc của doanh nghiệp. Sử dụng mô hình đó,
Kanji và Wong (1999) đã đề xuất một mô hình có cấu trúc cho SCM dựa trên các nguyên tắc TQM. Phần
tiếp theo thảo luận về cách LSS, có thể được coi là phương pháp QM và CI, có thể được tích hợp với SCM.
Bảng 3 Danh mục chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Kích thước chất lượng sản phẩm của
Kích thước chất lượng dịch Garvin vụ Hiệu năng Hữu hình Tính năng Cảm Độ tin cậy Độ tin cậy dịch vụ Phù hợp Bảo đảm Độ bền Đáp ứng Khả năng phục vụ Sẵn sàng Mỹ học Chuyên nghiệp Chất lượng nhận thức
Tính đầy đủ về tính kịp thời
Nguồn: Chuyển thể từ Foster (2007)
5. Quản lý SCM và LSS
SCM thiếu các công cụ phân tích để giải quyết vấn đề và có thể không cung cấp tính linh
hoạt để thích ứng với sự phức tạp và thay đổi của SC nằm trong các phân khúc thị trường và
nhu cầu đang thay đổi (Amer và cộng sự, 2007). Một số mục tiêu chính đối với một tổ chức
thành công và các nhà cung cấp của nó là số hóa các quy trình giao dịch, nâng cao khả năng
EDI và loại bỏ các hoạt động lãng phí và giảm tổng chi phí SCM bằng cách sử dụng các
phương pháp CI và hệ thống điện tử hiện đại (Dasgupta, 2003). Sau đó, một cuộc thảo luận
được trình bày về cách các nhà nghiên cứu khác nhau xem xét sự tích hợp của Lean và Six
Sigma với SCM, tương ứng.
Một trong những khái niệm quan trọng của Lean, được nhấn mạnh trong các bài tập VSM doanh
nghiệp được sử dụng để cải thiện các quy trình SC (Foster, 2007), là nhìn mọi thứ từ quan điểm của SC
toàn doanh nghiệp chứ không phải từng quy trình hay thực thể riêng lẻ. Ví dụ, việc thưởng cho một thực
thể kinh doanh hoặc quy trình sản xuất nhiều hơn những gì mà thực thể kinh doanh tiếp theo trong SC yêu
cầu (với tư cách là khách hàng của thực thể cũ) không tạo ra bất kỳ lợi ích nào cho SC từ toàn bộ quan
điểm của SC. Ngược lại, điều này tạo ra nhiều hàng tồn kho được dàn dựng và lãng phí. Việc triển khai
LSS trong SCM tuân theo các nguyên tắc của JIT.
Sản phẩm cần được giao đúng thời hạn, đúng chất lượng, đúng số lượng và chi phí thấp. Việc
phân phối phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp, rất quan trọng đối với sự thành công của sản xuất JIT.
Cách tiếp cận Lean đối với SCM cũng có thể được mô tả là cách tiếp cận Lean logistics nhằm mục đích
giảm hàng tồn kho, lãng phí và thời gian thực hiện (Foster, 2007).
Parveen và Rao (2009) chỉ ra rằng cần có một cách tiếp cận tổng hợp đối với sản xuất tinh gọn từ
quan điểm của Lean SC để đạt được sự tinh gọn toàn diện trên toàn SC. Bản chất của khu vực thị trường
có tác động trực tiếp đến phương pháp Lean cho bất kỳ SC. Lean có xu hướng tăng tính ổn định của nhu
cầu bằng cách đơn giản hóa, tối ưu hóa và hợp lý hóa SC. Để nhanh chóng phản ứng với sự thay đổi của
nhu cầu, điều quan trọng là phải tích hợp bán hàng và tiếp thị với sản xuất để đảm bảo giao tiếp hiệu quả
và thiết kế một hệ thống sản xuất linh hoạt (Cochran và cộng sự, 2000). Để khắc phục mâu thuẫn giữa
Lean và nhu cầu biến động cao, Reichhart và Holweg (2007) đã khuyến nghị việc sử dụng phân khúc thị
trường để hưởng lợi từ sự ổn định của một số phân khúc khách hàng hoặc sản phẩm. Bicheno và cộng sự.
(2001) chỉ ra rằng hiệu suất không nhất quán của SC mà họ nghiên cứu là do sự thay đổi nhu cầu, theo lô lOMoAR cPSD| 36086670
(cần được giảm thiểu theo nguyên tắc Lean và JIT), sự không ổn định của quy trình và hiệu suất phân
phối. Khuyến nghị của Parveen và Rao (2009) đối với Lean SC nên xem xét những điều sau:
• Chính sách hàng tồn kho JIT tích hợp tối ưu có tính đến CI, giảm chi phí thiết lập và giảm thời gian thực hiện
• Độ dài chu kỳ tối ưu và số lần kiểm tra tối ưu bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận kích
thước lô (hoặc quy mô lô) thay đổi theo thời gian trong các quy trình sản xuất không hoàn hảo và
xem xét CI và giảm chi phí thiết lập
• Số lượng đặt hàng nguyên liệu thô tối ưu, thành phẩm tối ưu quy mô lô và số lượng Kanbans tối
ưu (đối với hệ thống sản xuất nhiều tầng) cho các tình huống sản xuất-giao hàng xem xét quá
trình kiểm tra, phục hồi và làm lại
• Điều phối SC để định giá, số lượng đặt hàng và quyết định đầu tư
• Phân tích mô hình số lượng sản xuất kinh tế (EPQ)
• Phân tích quá trình làm lại và số lượng lô hàng trong một hệ thống sản xuất.
Lean SC làm cho việc sản xuất số lượng nhỏ trở nên kinh tế và do đó cho phép các nhà sản xuất giảm
chi phí tồn kho, giảm chi phí sản xuất và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Vonderembse et al., 2006).
Tiếp theo, một cuộc thảo luận được trình bày về cách các nhà nghiên cứu khác nhau xem xét việc tích hợp
Six Sigma với SCM. Tích hợp Six Sigma với SCM có thể mang lại những lợi ích như kỷ luật của dự án
DMAIC, tính bền vững của kết quả, khung nguồn nhân lực được thiết lập tốt bằng cách sử dụng hệ thống
vành đai và sức mạnh phân tích định lượng (Yang và cộng sự, 2007).
Ba trong số những lý do thúc đẩy việc tích hợp Six Sigma và SCM là: tính linh hoạt của các
thước đo Six Sigma mạnh mẽ trong đo lường hiệu suất, điểm tương đồng giữa Six Sigma và SCM (chẳng
hạn như cả hai đều là phương pháp tiếp cận theo quy trình) và kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng SCM có thể
hưởng lợi từ việc thực hiện các nguyên tắc QM (Dasgupta, 2003).
Sanders và Hild (2000) đã cảnh báo không nên sử dụng các thước đo Six Sigma một cách bừa bãi
vì có một bất lợi trong việc chuyển đổi khái niệm về quy trình Six Sigma từ một triết lý quản lý sang các
mục tiêu số cho các quy trình riêng lẻ. Điều này mâu thuẫn với triết lý của Deming (1993) về việc loại bỏ
các mục tiêu và khẩu hiệu bằng số.
Các nhà quản lý cần phổ biến kiến thức về Six Sigma theo đúng quan điểm để đảm bảo rằng các
chỉ số được coi là cơ hội thúc đẩy để cải tiến, chứ không phải là các mục tiêu số cốt lõi (Dasgupta, 2003).
Ngoài ra, các chỉ số đo lường nên khuyến khích quan điểm hệ thống được SCM và VSM nhấn mạnh, chứ
không phải quan điểm quá trình.
Dasgupta (2003) cho rằng rất khó để đo lường, giám sát và cải thiện hiệu suất của SC và các đơn
vị của nó, chỉ với các tiêu chí chiến lược truyền thống như thời gian chu kỳ, thời gian giao hàng, hiệu suất
giao hàng, tổng chi phí SCM, mức tồn kho, sản lượng luân chuyển năng suất, v.v. Do đó, Dasgupta đã
trình bày một phương pháp luận có cấu trúc sử dụng các thước đo Six Sigma, cung cấp một thang đo
chung, chẳng hạn như khuyết tật trên mỗi đơn vị hoặc cấp Sigma. Sau khi không hài lòng với các nỗ lực
Six Sigma và SCM của mình, Samsung đã sử dụng cả Six Sigma và SCM để tăng cường hoạt động và
nâng cao hiệu quả (Samsung, 2007).
Six Sigma được sử dụng để tổ chức phương pháp tiếp cận các dự án SCM và đảm bảo rằng có đủ
người được đào tạo đầy đủ về SCM và phân tích dữ liệu định lượng. Để điều chỉnh phương pháp hỗ trợ
SCM, Samsung đã sửa đổi định nghĩa-đo lường-phân tích-thiết kế-xác minh (DMADV) thành định
nghĩađo lường-phân tích-cho phép-xác minh (DMAEV). Samsung (2007) nhấn mạnh quan điểm tổ chức
để cải tiến trái ngược với quan điểm địa phương, sử dụng KPI để theo dõi các cải tiến và sử dụng cách
tiếp cận có hệ thống. Đào tạo là một yếu tố cần thiết để thành công trong việc tích hợp Six Sigma và SCM
vì nó giúp thiết lập một lực lượng lao động có học thức và cam kết sẵn sàng thay đổi và nắm lấy chiến lược chất lượng.
Amer và cộng sự. (2007) đề xuất thiết kế mở rộng cho Six Sigma (DFSS), cung cấp các phương
tiện tạo ra các chỉ số mục tiêu cụ thể và một phương pháp luận để tách biệt nơi mà các nỗ lực CI nên dành
cho thiết kế SC. Cách tiếp cận của họ tập trung vào việc sử dụng các nhóm chức năng chéo để hiểu tiếng
nói của khách hàng (VOC) và các yêu cầu quan trọng của khách hàng (CCR) bao gồm cả quản lý nhu lOMoARcPSD| 36086670
cầu. Các nghiên cứu khác đề xuất và kiểm tra Six Sigma như một công cụ SCM bao gồm Christopher và
Rutherford (2004), Kelfsjo et al. (2001), và Antony et al. (2003).
Tóm lại, các nhà nghiên cứu khác nhau đã xem xét sự tích hợp của Lean và Six Sigma với SCM.
Tuy nhiên, nghiên cứu này mở rộng các công trình trước đó và đề xuất việc triển khai LSS trong SCM.
Trong LSS, các công cụ Six Sigma đảm bảo rằng các sản phẩm có chất lượng cao từ các quy trình có
năng lực và các công cụ Lean bao gồm VSM đảm bảo dòng chảy hiệu quả thông qua SCM bao gồm hàng
tồn kho, lịch trình, số lượng nhu cầu, v.v.
Các công cụ LSS nói chung nhằm mục đích giảm chi phí, lãng phí, các hoạt động không gia tăng
giá trị và đáp ứng tất cả các khách hàng trên toàn SC. LSS khuyến khích mối quan hệ tốt đẹp với khách
hàng và nhà cung cấp bao gồm quan hệ đối tác và giải quyết vấn đề.
6. Điểm giống nhau và khác nhau TQM và LSS
LSS không khác biệt đáng kể so với TQM. LSS chồng lấn TQM một cách đáng kể và TQM là một
thành phần chính của hầu hết các sáng kiến LSS. Định hướng quy trình TQM cuối cùng dẫn đến kết quả
tương tự như LSS. TQM bắt đầu với chất lượng, đây có thể không phải là vấn đề quan trọng nhất của LSS
(Andersson và cộng sự, 2006).
Theo truyền thống, việc kiểm tra chất lượng trong sản xuất chủ yếu do một bộ phận riêng biệt chịu
trách nhiệm và được tiến hành vào cuối quá trình sản xuất. Các sản phẩm bị lỗi sẽ được làm lại, bán dưới
dạng giây hoặc loại bỏ. Sau mỗi lần thay đổi máy,đầu ra ban đầu sẽ được kiểm tra, nhưng vì chu kỳ WIP
có xu hướng được đo mỗi tuần, nên rất khó để xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề chất lượng.
So với TQM, Six Sigma là một khái niệm tương đối mới. Nó không nhằm mục đích thay thế, nhưng cả
hai có nhiều điểm tương đồng và tương thích trong cả môi trường sản xuất và dịch vụ. Nó cũng bổ sung
cho kiểm soát quá trình thống kê (SPC), sử dụng các phương pháp thống kê để theo dõi và kiểm soát hoạt
động kinh doanh các quy trình. Cả TQM và SPC thường đạt đến một giai đoạn mà sau đó không thể đạt
được thêm cải tiến chất lượng nào nữa. Six Sigma mặc dù có tiềm năng mang lại kết quả tốt hơn. Six
Sigma đưa các quy trình cải tiến chất lượng lên cấp độ tiếp theo, bằng cách tập trung vào CI trong nỗ lực
đạt được mức sai sót dưới 3,4 phần triệu.
Các hệ thống tổ chức cho các quy trình kinh doanh khác nhau thường sử dụng các khái niệm
TQM trong quá trình phát triển, triển khai và bảo trì. Tập trung vào việc duy trì các tiêu chuẩn chất lượng
hiện có, đồng thời thực hiện các cải tiến gia tăng, đó là một cách tiếp cận chiến lược. Nó cũng tập trung
vào việc cải thiện chất lượng tổng thể, bằng cách thiết lập văn hóa cộng tác giữa các phòng ban chức năng khác nhau.
Sự khác biệt cơ bản giữa Six Sigma và TQM là cách tiếp cận. Trong khi TQM xem chất lượng là sự
phù hợp với các yêu cầu nội bộ, thì Six Sigma tập trung vào việc cải thiện chất lượng bằng cách giảm số
lượng khuyết tật. Kết quả cuối cùng có thể giống nhau ở cả hai khái niệm (tức là sản xuất sản phẩm chất
lượng tốt hơn). Six Sigma giúp các tổ chức giảm chi phí hoạt động bằng cách tập trung vào giảm thiểu sai
sót, giảm thời gian chu kỳ và tiết kiệm chi phí. Nó khác với các biện pháp cắt giảm chi phí thông thường
có thể làm giảm giá trị và chất lượng. Nó tập trung vào việc xác định và loại bỏ các chi phí không mang
lại giá trị cho khách hàng như chi phí phát sinh do lãng phí.
Các sáng kiến TQM tập trung vào việc cải thiện các hoạt động riêng lẻ trong các quy trình kinh
doanh không liên quan trong khi các chương trình Six Sigma tập trung vào việc cải thiện tất cả các hoạt
động trong một quy trình kinh doanh duy nhất. Các dự án Six Sigma yêu cầu các kỹ năng của các
chuyên gia được chứng nhận là ‘thắt lưng đen’ trong khi các sáng kiến TQM thường là một hoạt động
bán thời gian có thể được quản lý bởi các nhà quản lý không chuyên trách (Andersson và cộng sự, 2006).
Các sáng kiến Six Sigma dựa trên điều lệ dự án được hoạch định trước trong đó phác thảo quy mô của
dự án, các mục tiêu tài chính, lợi ích dự kiến và các mốc quan trọng. Trong khi đó, các tổ chức đã triển
khai TQM làm việc mà không biết đầy đủ về lợi ích tài chính có thể là gì. Six Sigma dựa trên DMAIC
giúp đo lường chính xác, xác định các vấn đề chính xác và cung cấp các giải pháp có thể đo lường (Revere, 2003). lOMoARcPSD| 36086670
7. Nghiên cứu điển hình: LSS DMAIC áp dụng cho SCM
Nghiên cứu điển hình được mô tả trong bài báo này là một ví dụ về cách LSS (bao gồm VSM như
một công cụ chính) có thể được sử dụng để cải thiện SC. Đó là về Công ty A, là nhà bán lẻ của sản phẩm
sản xuất. Nó cung cấp hơn 50.000 sản phẩm và phục vụ chủ yếu thị trường Bắc Mỹ. Nó sử dụng khoảng
80 nhân viên tại trung tâm phân phối chính (DC). Công ty này bắt đầu triển khai Lean, bao gồm VSM và
JIT, vào năm 2006. Trước đó do đó, công ty đã thực hiện một số dự án Six Sigma. Nghiên cứu này bao
gồm ứng dụng của VSM vào DC chính của công ty này. Nghiên cứu điển hình này được thực hiện với
mục tiêu của việc chứng minh những cải tiến trong chức năng của DC, do triển khai LSS. Các yếu tố
được lựa chọn là: thời gian nhận hàng, tỷ lệ lấp đầy các đơn đặt hàng từ các cửa hàng bán lẻ, tỷ lệ chọn
hàng và thời gian giao hàng, được sử dụng để đo lường hiệu suất của DC. Dữ liệu cần thiết cho nghiên
cứu điển hình được lấy từ hồ sơ của công ty trong khoảng thời gian khoảng hai năm. Dữ liệu được thu
thập từ các nguồn bao gồm mua, nhận, bán hàng và hồ sơ kế toán. Mô tả của DMAIC cách tiếp cận dưới
đây dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của các tác giả trong LSS. 7.1) Xác định
• Dự án: cải tiến việc phân phối sản phẩm
• Vấn đề: các hoạt động hậu cần tại DC không đủ hiệu quả để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp
trong việc thúc đẩy khối lượng sản phẩm nhiều hơn thông qua SC với ít hơn thời gian
• Mục tiêu: nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối, tăng khối lượng điều khiển thông qua SC,
giảm chi phí, giảm hàng tồn kho trung bình, tăng hàng tồn kho quay vòng, giảm thời gian giao
hàng và cung cấp hiệu quả các đơn đặt hàng của họ cho các cửa hàng(JIT)
• Các thành viên trong nhóm: nhà vô địch, người quản lý, đại diện của người mua, nhà cung cấp
đại diện, đại diện cửa hàng, đai đen LSS, chủ quy trình, hàng tồn kho chuyên gia kiểm soát, nhân
viên DC và nhà phân tích tài chính
• Lợi ích: tác động trực tiếp đến tổng lợi nhuận và dòng tiền •
COPQ và hiệu suất cơ bản:
Khoảng thời gian nhận năm 2006 (đường cơ sở hiện tại) = trễ hai tuần
2007 thời gian nhận (mục tiêu) = trễ một ngày
Tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ các nhà bán lẻ năm 2006 (đường cơ sở hiện tại) = 80%
Năm 2007 tỷ lệ lấp đầy các đơn đặt hàng từ các nhà bán lẻ (mục tiêu) = 90%
Tỷ lệ chọn hàng năm 2006 (dòng cơ sở hiện tại) = 39 lần chọn hàng / người vận hành / giờ
Năm 2007 tốc độ chọn hàng (mục tiêu) = 60 lần chọn hàng / người vận hành / giờ.
Hình 5: Bài tập VSM trạng thái hiện tại lOMoARcPSD| 36086670
Chữ trong hình: Phản ánh dòng giá trị hiện tại
Ghi chú: Vận đơn (BOL), thời gian chu kỳ (CT), trung tâm phân phối (DC), nhân viên (EE),báo cáo
cuối ngày (EOD), tỷ lệ lỗi (ER), khoảng không quảng cáo (I), không áp dụng (N / A), thời gian xử lý
(PT), đơn đặt hàng (PO), tần số vô tuyến (RF), tái bản (RPT),đơn vị lưu kho (SKU), mã sản phẩm phổ
thông (UPC) và thời gian cập nhật (UT). 7.2) Đo lường
Để xem và hiểu quy trình hiện tại, VSM trạng thái hiện tại được sử dụng để xác định chất thải và cải
thiện nó. Bản đồ đã hỗ trợ nhóm trong việc xác định cải tiến cơ hội (xem Hình 5). Lượt truy cập nhanh
bao gồm một số sự kiện Kaizen để triển khai nơi làm việc trực quan trên khắp DC để mọi dấu hiệu cho
thấy tình trạng bất thường trở nên rõ ràng. 7.3) Phân tích
Một phân tích đã được thực hiện trên VSM trạng thái hiện tại. Điều này bao gồm một phân tích về
các bước không cần thiết và các cách để giảm thiểu lãng phí trong và giữa các bước, phân tích về dòng
sản phẩm và thông tin cũng như phân tích về thời gian dẫn đầu, thời gian chu kỳ, giảm thời gian, thời gian
chuyển đổi và làm lại. Sau đó, một trạng thái VSM trong tương lai được tạo để tối đa hóa hàm lượng giá
trị gia tăng và loại bỏ lãng phí (xem Hình 6).
Hình 6: Bài tập VSM trạng thái tương lai (xem phiên bản trực tuyến về màu sắc)
Chữ trong hình: Phản ánh dòng giá trị tương lai lOMoARcPSD| 36086670 7.4) Cải thiện
Một kế hoạch hành động thực hiện cải tiến đã được xây dựng để bắt đầu thực hiện các cải tiến được
công nhận (xem Bảng 4). Các sự kiện Kaizen được sử dụng để triển khai hầu hết các những cải tiến. Các
sự kiện Kaizen có thời lượng khác nhau từ một ngày đến 90 ngày cho một Kaizen dự án. Ví dụ về các
hành động được liệt kê trong sự kiện Kaizen được đưa ra trong Bảng 5. 7.5) Kiểm soát
Các kết quả đã được xác nhận và một kế hoạch kiểm soát được thiết kế bằng cách sử dụng biện pháp
chống sai lầm cách tiếp cận. Vào cuối dự án, nhóm đã thành công trong việc cải thiện khoảng thời gian
nhận đến trạng thái nhận trong cùng một ngày bằng cách sử dụng quá trình trực quan của một hộp hình
phạt, tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng từ các nhà bán lẻ lên 94%, và tỷ lệ chọn hàng vào khoảng 70 hàng / người
vận hành / giờ. Các SKU bổ sung của vật liệu mới được thêm vào trong quá trình dự án gây khó khăn cho
việc ước tính những cải thiện về thời gian dẫn, lượt hàng tồn kho, mức tồn kho và ước tính tiết kiệm, vì
chúng rất khác nhau. Ngoài ra, người quản lý của DC nhấn mạnh rằng một lợi ích to lớn của dự án là sự
gia tăng mức độ tương tác của nhân viên.
Bảng 4: Kế hoạch hành động thực hiện STT Bước sử lý Sự kiện Kaizen Loại 1
Nhậ Sắp xếp hợp lý, địa điểm làm việc trực
2 ngày quan và thiết lập FIFo 2
Nhận Nơi làm việc trực quan để để xác định 1 ngày
(và giải quyết) các vấn đề tiếp nhận 3
Nhận Dỡ, nhận và loại bỏ bất kì tải nào trong 1 ngày
vòng 1 giờ và lập kế hoạch cho các đợt tăng đột biến 4 Nhận theo mùa
Nhận và chọn sản phẩm cho tất cả các 30 ngày lOMoAR cPSD| 36086670
cửa hàng trong một ngày đối với các sản phẩm nhỏ 5 Nhận theo mùa
Xác định các sản phẩm theo mùa 1 ngày 6 Mua lại Nơi làm việc trực quan 1 ngày 7 Mua lại
Nhận sản phẩm từ nhà cung cấp hàng 30 ngày tuần 8 Mua lại
Hệ thống tự động bổ sung: Thiết lập 90 ngày
EDI giữa DC và các cửa hàng khác
nhau trong đó dữ liệu điểm bán hàng tại
các cửa hàng được truyền thông trở lại
DC để bắt đầu vận chuyể và đến nhà
cung cấp để tăng tốc bổ sung 9 Mua lại
Thiết lập các mức kiểm soát cho hàng 2 ngày tồn kho 10 Đặt trước Nơi làm việc trực quan 1 ngày 11 Đặt trước
Thiết lập kế hoạch cho tải đầu vào và 1 ngày nhận yêu cầu 12 Đặt trước
Điều tra việc tiếp nhận xe tải trong 1 ngày cùng ngày và khả năng xúc tiến tải gấp 13
Put-away (đặt 1 sản phẩm Địa điểm làm iệc trực quan và thiết lập 1 ngày
đã nhận vào vị trí được chỉ đầu vào trước đinh của nó) 14
Cất đi Điều tra việc thay thế hàng tồn kho 1 ngày hàng năm theo số chu kỳ 15 Kiểm soát hàng tồn kho Nơi làm việc trực quan 1 ngày 16 Đang tải Nơi làm việc trực quan 1 ngày 17 Đang tải
Tối đa hóa tải trọng xe tải, độ chính xác 1 ngày
của tải trọng và đúng trình tự của các pallet 18
Chọn (nhận đơn hàng của Xác định các công cụ phù hợp, lập kế 1 ngày cửa hàng)
hoạch đào tạo và xác định các yêu cầu
để đạt được độ chính xác 100% 19
Đang chuyển hàng Giao hàng mỗi ngày đến tất cả các cửa 2 ngày lOMoAR cPSD| 36086670
hàng lớn và 2 lần một tuần đến các cửa
hàng khác. Kiểm soát lưu lượng xe tải đến
các cửa hàng và thiết lập giao hàng thường
xuyên hơn với số lượng ít hơn để giảng
lượng hàng tồn kho và các bước (việc bổ
sung nhanh chóng do khách hàng kích
hoạt). Xe tải di chuyển giữa các cửa hàng,
nhà cung cấp và DC theo chu kì. Vận
chuyển một số sản phẩm trực tiếp từ nhà
cung cấp đến cửa hàng để giảm tổng thời gian giao hàng.
Thời gian giao hàng nhất quán. 20
Đang chuyển hàng Loại bỏ công việc trên giấy. Đạt được 1 ngày giao
hàng không có thiệt hại. 21
Hái Nơi làm việc trực quan 1 ngày 22
Lập hóa đơn Nơi làm việc trực quan 1 ngày 23
Kiểm soát sản xuất Các chỉ số trực quan, hệ thống qurn lý, 2 ngày quy
trình thiết lập SKU tốt hơn 24
Lựa chọn phát hành Thực hiện quét tần số vô tuyến 100% 2 ngày
để lấy hàng. Phát hành các đợt nhỏ hơn
(2 ngày 1 lần/cửa hàng). 100% hàng có
sẵn để chọn đúng vị trí. 25 Tất cả hệ thống
Thủ tục tài liệu (thực hành tốt) 90 ngày
Triển khai Lean Six Sigma (LSS) trong quản lý chuỗi cung ứng (SCM) 1920 S. Salah et al
Bảng 5: Danh sách Kaizen mua lại Quyền ưu tiên Hành động 3
Để số lượng cửa hàng bán ra giảm xuống số lượng có thể báo cáo hàng ngày 3
Chỉ các sản phẩm được bán với giá bán lẻ mới được tải xuống trong
báo cáo số lượng để tránh vượt quá khi mua số lượng lớn ('end-caps ",
mặt hàng thông quan, tờ rơi, theo mùa, bán hàng, nhà thầu, v.v.) 3
Mã KPI trực quan cho doanh số cửa hàng đã tải xuống theo SKU với
số lượng được báo cáo 2
Cổ phiếu an toàn phải là 1,25 nhu cầu thời gian dẫn (nhiều hơn một
chút cho ‘A’ và ‘B’ sản phẩm) và 1,00 thời gian dẫn đối với sản phẩm ‘E’ 3
Mã đơn hàng đặc biệt trong phần mềm SCM cho các đơn hàng được cấp tại cửa hàng 1
Cuộc họp lập kế hoạch 'giới hạn cuối cùng' và 'tổng hợp' (mùa) hàng
quý cho người mua và nhóm tiếp thị để xác định trước số lượng mua
hàng loạt và số lượng cần mua 2
Đại diện Costumer tại DC để giải đáp thắc mắc về cửa hàng hoặc giao
tiếp tốt hơn với các cửa hàng (dành nhiều thời gian trên điện thoại để
trả lời các câu hỏi thừa) 2
Báo cáo các sản phẩm không chuyển động để cho phép phản ứng (một lần một lần) lOMoARcPSD| 36086670 2
Để phân chia báo cáo theo lớp hoặc phần và gửi báo cáo đó để mua 1
Báo cáo phương sai từ SCM và phần mềm theo dõi phải được cập nhật 1 Tiêu
chuẩn hóa để sử dụng mã hoạt động 1
Nhóm mua hàng để theo dõi các đơn đặt hàng (PO) được khởi tạo một cách tập trung 1
Cung cấp một máy tính mới để chạy báo cáo 1 Cung cấp máy quét cho DC
Dữ liệu Lean và Six Sigma có thể được sử dụng để xác định các cơ hội cải tiến, điểm chuẩn với các
công ty ngang hàng và giám sát và đánh giá một cách khách quan hiệu quả hoạt động của công ty. Các tổ
chức sản xuất cần nâng cao chất lượng, đồng thời giảm chi phí và tăng năng suất với nguồn lực hạn chế.
Thực hiện thành công các nhu cầu của chương trình thời gian dài hơn. Kết quả của nghiên cứu điển hình
cho thấy tiết kiệm đáng kể chi phí do để triển khai LSS. 8. Kết luận
TQM là triết lý mang lại lợi ích lâu dài về lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng của
sản phẩm. Các tổ chức khác nhau làm việc để thực hiện TQM và sử dụng các nguồn lực của họ để đạt
được những lợi ích mong đợi. Tuy nhiên, có kinh nghiệm chung rằng việc triển khai TQM là một quá
trình vất vả và rất vất vả. Có những rào cản nhất định cản trở việc thực hiện thành công TQM (Raj và Attri, 2010).
LSS và SCM có chung cơ sở là tập trung vào các quy trình và giải quyết các vấn đề của khách hàng
để đạt được sự hài lòng của khách hàng. Chúng cũng hoàn thiện lẫn nhau và có thể được tích hợp với
nhau. Công việc này đã mở rộng các công việc trước đây liên quan đến các cách tiếp cận này và đề xuất
việc thực hiện LSS DMAIC để cải thiện SCM bằng cách sử dụng các công cụ như VSM và COPQ. Các
công cụ LSS bao gồm VSM đảm bảo dòng chảy hiệu quả thông qua SCM bao gồm hàng tồn kho, lịch
trình, số lượng nhu cầu, v.v. SCM có thể sử dụng các nguyên tắc LSS, chẳng hạn như tập trung vào việc
gia tăng giá trị cho khách hàng, giảm thiểu sai lệch và lãng phí, hợp lý hóa dòng chảy giá trị và cải thiện
thời điểm giao hàng. Sự phù hợp của các công cụ và phương pháp này nói chung phụ thuộc vào sự hiểu
biết về các phương pháp và môi trường ứng dụng.
Việc thực hiện, quản lý và cải tiến hiệu suất của một SC không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Tuy nhiên,
SCM có thể sử dụng các khái niệm QM, các nguyên tắc CI và các công cụ LSS để đạt được mức độ hài
lòng cao của khách hàng về chi phí, chất lượng và giao hàng. Nghiên cứu điển hình đã cung cấp một ví dụ
về việc triển khai LSS (bao gồm VSM như một công cụ chính) để cải thiện một SC. Nó xác nhận việc
triển khai và cung cấp mô tả cho tất cả các giai đoạn của DMAIC. Nó chỉ ra cách SCM có thể sử dụng
LSS để đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng về chi phí, chất lượng và giao hàng. 9. Sự nhìn nhận
Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của nhóm dự án tại Công ty A. Sự hỗ trợ tài chính
của NSERC được đánh giá rất cao. Sự hỗ trợ biên tập của Kim Wilson cũng được ghi nhận rất nhiều.
Chúng tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự góp ý và nhận xét quý báu của ban biên tập và các phản biện. *Từ viết tắt
-Bill of lading (BOL): Vận đơn
-Business process reengineering (BPR): Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
-Continuous improvement (CI): Cải tiến liên tục
-Cost-of-poor-quality (COPQ): Chi phí chất lượng kém
-Critical customer requirements: Yêu cầu quan trọng của khách hàng (CCR)
-Customer relationship management (CRM): Quản lý quan hệ khách hàng (CRM)
-Cycle time: Thời gian chu kỳ (CT)
-Define-measure-analyse-design-verify (DMADV): Xác định -đo lường-phân tích-thiết kế-xác minh (DMADV) lOMoARcPSD| 36086670
-Define-measure-analyse-enable-verify (DMAEV): Xác định -đo lường-phân tích-cho phép-xác minh (DMAEV) -
Define-measure-analyse-improve-control (DMAIC) : Xác định-đo lường-phân tích-cải thiện- kiểm soát (DMAIC) -
Design for Six Sigma (DFSS) : Thiết kế cho Six Sigma (DFSS) -
Distribution centre (DC) : Trung tâm phân phối (DC) -
Economic production quantity (EPQ): Số lượng sản xuất kinh tế (EPQ) -
Electronic data interchange (EDI): Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) -
Employees (EE): Nhân viên (EE) -
End of day report (EOD): Báo cáo cuối ngày (EOD) -
Enterprise resource planning (ERP) :Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) -
Error rate (ER): Tỷ lệ lỗi (ER) -
First-in-first-out (FIFO): Nhập trước - xuất trước (FIFO) -
Inventory (I): hàng tồn kho -
International Organisation for Standardisation (ISO) : Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) -
Just-in-time (JIT): là một khái niệm trong sản xuất hiện đại, được hiểu ngắn gọn nhất "đúng sản
phẩm - đúng số lượng - đúng nơi - đúng thời điểm cần thiết". (JIT) -
Key performance indicator (KPI): chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một bộ
phận trong một công ty hoặc sự vận hành của cả công ty (KPI)
-Lean Six Sigma (LSS): là mô hình quản lý kết hợp các nguyên tắc quản lý của Lean với các phương
pháp Six Sigma.( Lean là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả lãng phí trong
quá trình sản xuất; Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí và sửa chữa) -
Not applicable (N/A): Không thích hợp (N / A) -
Plan-do-check-act (PDCA): Lập kế hoạch-làm-kiểm-tra-hành động (PDCA) -
Process time (PT): Thời gian xử lý (PT) -
Purchase order (PO): Đơn đặt hàng (PO) -
Quality management (QM): Quản lý chất lượng (QM) -
Radio frequency (RF): Tần số vô tuyến (RF) -
Reprinted (RPT): Tái bản (RPT) -
Stock keeping unit (SKU): Đơn vị giữ hàng (SKU) -
Supply chain (SC): Chuỗi cung ứng (SC) -
Supply chain management (SCM): Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) -
Supply chain operations reference (SCOR): Tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) -
Total quality management (TQM): Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) -
Universal product code (UPC): Mã sản phẩm chung (UPC) -
Up-time (UT): Thời gian hoạt động (UT) -
Value stream mapping (VSM): Sơ đồ chuỗi giá trị -
Voice-of-the-customer (VOC) : Tiếng nói của khách hàng (VOC) ( phản hồi của khách hàng ) -
Visual board (V): Bảng tầm nhìn (V)
*Tài liệu tham khảo:
Amer, Y., Luong, L., Lee, S-H., Wang, W.Y.C., Ashraf, M.A. and Qureshi, Z. (2007) ‘Implementing
design for Six Sigma to supply chain design’, Paper presented at IEEE IEEM, 2–5 December 2007, Singapore, pp.1517–1521.
Andersson, R., Eriksson, H. and Torstensson, H. (2006) ‘Similarities and differences between TQM, Six
Sigma and Lean’, The TQM Magazine, Vol. 18, No. 3, pp.282–296.
Antony, J., Escamilla, J.L. and Caine, P. (2003) ‘Lean Sigma’, Manufacturing Engineer, Vol. 82, No. 2, pp.40–42. lOMoAR cPSD| 36086670
Antony, J., Swarnkar, R., Kumar, M. and Tiwari, M.K. (2006) ‘Design of synchronised supply chain: a
genetic algorithm based Six Sigma constrained approach’, International Journal of Logistics Systems and
Management, Vol. 2, No. 2, pp.120–141.
Ballou, R.H., Gillbert, S.M. and Mukherjee, A. (2000) ‘New managerial challenges from supply chain
opportunities’, IEEE Engineering Management Review, Vol. 28, No. 3, pp.7–16.
Baston, R.G. and McGough, K.D. (2007) ‘A new direction in quality engineering: supply chain quality
modelling’, International Journal of Production Research, Vol. 45, No. 23, pp.5455–5464.
Basu, R. (2004) ‘Six-Sigma to operational excellence: role of tools and techniques’, International Journal
of Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 1, No. 1, pp.44–64.
Bicheno, J., Holweg, M. and Niessmann, J. (2001) ‘Constraint batch sizing in a lean environment’,
International Journal of Production Economics, Vol. 73, No. 1, pp.41–49.
Blumenfeld, D.E., Burns, L.D., Daganzo, C.F., Frick, M.C. and Hall, R.W. (1987) ‘Reducing logistics
costs at General Motors’, Interfaces, Vol. 17, No. 1, pp.26–47.
Bowersox, D.J. and Closs, D.L. (1996) Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process,
The McGraw-Hill Companies, Inc.
Breyfogle, F.W., Cupello, J.M. and Meadows, B. (2001) Managing Six Sigma: A Practical Guide to
Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy that Yields Bottom-Line Success, John Wiley
& Sons, Inc, New York, NY.
Byrne, G., Lubowe, D. and Blitz, A. (2007) ‘Using a Lean Six Sigma approach to drive innovation’,
Strategy and Leadership, Vol. 35, No. 2, pp.5–10.
Chan, F.T.S. and Chan, H.K. (2006) ‘A simulation study with quantity flexibility in a supply chain
subjected to uncertainties’, International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Vol. 19, No. 2, pp.148–160.
Christopher, M. and Rutherford, C. (2004) ‘Creating supply chain resilience through agile Six Sigma’,
Critical Eye, June–August, pp.24–28.
Cochran, D.S., Eversheim, W., Kubin, G. and Sesterhenn, M.L. (2000) ‘The application of axiomatic
design and Lean management principles in the scope of production system segmentation’, International
Journal of Production Research, Vol. 38, No. 6, pp.1377–1396.
Cooper, M.C., Lambert, D.M. and Paugh, J.D. (1997) ‘Supply chain management: more than just another
name for logistics’, International Journal of Logistics Management, Vol. 8, No. 1, pp.1–14.
Dasgupta, T. (2003) ‘Using the Six Sigma metric to measure and improve the performance of a supply
chain’, Total Quality Management, Vol. 14, No. 3, pp.355–366.
Deming, W.E. (1993) Out of the Crisis, Cambridge University Press, Cambridge, MA.
Fisher, M.L. (1997) ‘What is the right supply chain for your product?’, Harvard Business Review, March– April, pp.105–116.
Foster, S.T. (2007) Managing Quality: Integrating the Supply Chain, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
George, M.L. (2002) Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, The McGraw-Hill Companies, Inc, New York.
Hendricks, C.A. and Kelbaugh, R.L. (1998) ‘Implementing Six Sigma at GE’, Journal for Quality and
Participation, Vol. 21, No. 4, pp.48–53.
Hendricks, K.B. and Singhal, V.R. (1996) ‘Quality awards and the market value of the firm: an empirical
investigation’, Management Science, Vol. 42, No. 3, pp.415–436.
Kanji, G.K. (1998) ‘Measurement of business excellence’, Total Quality Management, Vol. 9, No. 7, pp.633–643.
Kanji, G.K. and Wong, A. (1999) ‘Business excellence model for supply chain management’, Total
Quality Management, Vol. 10, No. 8, pp.1147–1168.
Kannan, V.R. and Tan, K.C. (2005) ‘Just in time, total quality management, and supply chain
management: understanding their linkages and impact on business performance’, The International
Journal of Management Science, Vol. 33, No. 2, pp.153–162, Omega. lOMoAR cPSD| 36086670
Kaye, M. and Anderson, R. (1999) ‘Continuous improvement: the ten essential criteria’, International
Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 16, No. 5, pp.485–506.
Kelfsjo, B., Wiklund, H. and Edgeman, R.L. (2001) ‘Six Sigma seen as a methodology for total quality
management’, Measuring Business Excellence, Vol. 5, No. 1, pp. 31–35.
Kopczak, L.R. and Johnson, M.E. (2003) ‘The supply chain management effect’, MIT Sloan Management Review, April, pp.27–34.
Lalonde, B.J. and Pohlen, T.L. (1996) ‘Issues in supply chain costing’, International Journal of Logistics
Management, Vol. 7, No. 1, pp.1–12.
Lamber, D.M. and Cooper, M.C. (2000) ‘Issues in supply chain management’, Industrial Marketing
Management, Vol. 29, No. 1, pp.65–83.
Lee, H.L. (2004) ‘The triple-A supply chain’, Harvard Business Review, October, pp.102–112.
Manzini, R., Gamberi, M., Gebennini, E. and Regattieri, A. (2008) ‘An integrated approach to the design
and management of a supply chain system’, International Journal of Advanced Manufacturing
Technology, Vol. 37, Nos. 5/6, pp.625–640.
Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D. and Zachariah, Z.G. (2001)
‘Defining supply chain management’, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2, pp.1–24.
Miller, C.R. (2002) ‘Competing through supply chains: the rise of integrated supply chain management’,
Journal of Reliability Analysis Centre, Vol. 10, No. 3, pp.1–4.
Nahmias, S. (2009) Production and Operations Analysis, McGraw-Hill/Irwin, The McGraw-Hill Companies, Inc., Boston, MA.
Nave, D. (2002) ‘How to compare Six Sigma, Lean and the theory of constraints’, Quality Progress, Vol. 35, No. 3, pp.73–78.
O’Rourke, P.M. (2005) ‘A multiple-case analysis of Lean Six Sigma deployment and implementation
strategies’, MSc thesis, Department of Logistics Management, Air Force Institute of Technology, Air University, Ohio, USA.
Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press, Cambridge, MA.
Parveen, M. and Rao, T.V.V.L.N. (2009) ‘An integrated approach to design and analysis of Lean
manufacturing system: a perspective of Lean supply chain’, International Journal of Services and
Operations Management, Vol. 5, No. 2, pp.175–208.
Raj, T. and Attri, R. (2010) ‘Quantifying barriers to implementing total quality management (TQM)’,
European Journal of Industrial Engineering, Vol. 4, No. 3. pp.380–397.
Reichhart, A. and Holweg, M. (2007) ‘Lean distribution: concepts, contributions, conflicts’, International
Journal of Production Research, Vol. 45, No. 16, pp.3699–3722.
Revere, L. (2003) ‘Integrating Six Sigma with total quality management: a case example for measuring
medication errors’, Journal of Healthcare Management, Vol. 48, No. 6, pp.377–391.
Salah, S., Carretero, J.A. and Rahim, A. (2010b) ‘The integration of quality management and continuous
improvement methodologies with management systems’, International Journal of Productivity and
Quality Management, Vol. 6, No. 3, pp.269–288.
Salah, S., Rahim, A. and Carretero, J.A. (2010a) ‘The integration of Six Sigma and Lean management’,
International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 1, No. 3, pp.249–274.
Samsung (2007) ‘Samsung does Six Sigma: a case study on supply chain management’, Strategic
Direction, Vol. 23, No. 9, pp.15–17.
Sanders, D. and Hild, C.R. (2000) ‘Common myths about Six Sigma’, Quality Engineering, Vol. 13, No. 2, pp.269–276.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E. (2003) Designing and Managing the Supply Chain:
Concepts, Strategies and Case Studies, McGraw-Hill/Irwin, The McGraw-Hill Companies, Inc., Boston, MA.
Tan, K.C., Kannan, V.R. and Handfield, R.B. (1998) ‘Supply chain management: supplier performance
and firm performance’, International Journal of Purchasing Material, Manage, Vol. 34, No. 3, pp.2–9. lOMoAR cPSD| 36086670
Tan, K.C., Lyman, S.B. and Wisner, J.D. (2002) ‘Supply chain management: a strategic perspective’,
International Journal of Operations and Production Management, Vol. 22, No. 6, pp.614–631.
Vonderembse, M.A., Uppal, M., Huang, S.H. and Dismukes, J.P. (2006) ‘Designing supply chains:
towards theory development’, International Journal of Production Economics, Vol. 100, No. 2, pp.223– 238.
Yang, H.M., Choi, B.S., Park, H.F., Suh, M.S. and Chae, B. (2007) ‘Supply chain management Six
Sigma: a management innovation methodology at the Samsung Group’, Supply Chain Management: An
International Journal, Vol. 12, No. 2, pp.88–95.