126 trang 30 lượt tải

Bài giảng chi tiết môn Quản trị đổi mới sáng tạo | Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Bài giảng chi tiết môn Quản trị đổi mới sáng tạo của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và phục vụ nhu cầu học tập của mình cụ thể là có định hướng ôn tập, nắm vững kiến thức môn học và làm bài tốt trong những bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần, từ đó học tập tốt và có kết quả cao cũng như có thể vận dụng tốt những kiến thức mình đã học vào thực tiễn cuộc sống. Mời bạn đọc đón xem!

Môn: Quản trị đổi mới sáng tạo 2 tài liệu

Trường: Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông 1.8 K tài liệu

Tác giả:

VietJack

1 năm trước

Tải xuống Báo cáo

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD|36477832

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG



TS. NGUYỄN THÙY DUNG

BÀI GIẢNG MÔN

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

lOMoARcPSD|36477832

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................................................1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.......................................................3

1.1 Khái quát về đổi mới sáng tạo........................................................................................3

1.1.1 Khái niệm về đổi mới sáng tạo.................................................................................3

1.1.2 Những hoạt động không được coi là đổi mới sáng tạo.............................................5

1.2 Phân loại đổi mới sáng tạo.............................................................................................6

1.2.1 Phân loại theo mức độ đổi mới sáng tạo..................................................................6

1.2.2 Phân loại theo mảng hoạt động................................................................................8

1.2.3 Các cách phân loại khác...........................................................................................9

1.3 Các yếu tố tác động và vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp......................9

1.3.1 Những yếu tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên ngoài.........................................10

1.3.2 Những yếu tố tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên trong.....................................14

1.3.3 Vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp...................................................16

CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................19

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................19

CHƯƠNG 2: NGUỒN GỐC VÀ CÁC LOẠI HÌNH ĐỐI MỚI SÁNG TẠO TRONG

DOANH NGHIỆP.................................................................................................................20

2.1 Nguồn gốc của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp...................................................20

2.1.2 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên trong..............................................................23

2.1.3 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên ngoài..............................................................29

2.2 Các loại hình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.....................................................35

2.2.1 Đổi mới sáng tạo sản phẩm....................................................................................35

2.2.2 Đổi mới sáng tạo qui trình.....................................................................................36

2.2.3 Đổi mới sáng tạo Marketing...................................................................................37

2.2.4 Đổi mới sáng tạo tổ chức.......................................................................................38

2.3. Các lĩnh vực đổi mới sáng tạo.....................................................................................39

2.3.1. Công nghệ.............................................................................................................39

2.3.2. Sản phẩm và dịch vụ.............................................................................................41

2.3.3. Marketing..............................................................................................................41

2.3.4. Cơ cấu tổ chức......................................................................................................42

lOMoARcPSD|36477832

CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................43

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................44

CHƯƠNG 3: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.........................................................45

3.1 Các mô hình đổi mới sáng tạo tĩnh...............................................................................45

3.1.1 Mô hình của Schumpeter.......................................................................................45

3.1.2 Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá.......................................45

3.1.3 Mô hình Abernathy - Clark....................................................................................46

3.1.4 Mô hình Henderson - Clark....................................................................................47

3.1.5 Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ.......................................................48

3.1.6 Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới............................................................49

3.1.7 Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược....................................................................50

3.1.8.Mô hình ma trận quen thuộc..................................................................................50

3.1.9 Mô hình số lượng và chất lượng của tri thức mới..................................................50

3.1.10 Mô hình của Teece về mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung.....................51

3.2 Các mô hình động...................................................................................................54

3.2.1 Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy.................................................54

3.2.2 Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman - Rosenkopf.................................56

CÂU HỎI ÔN TẬP...........................................................................................................58

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................58

CHƯƠNG 4...........................................................................................................................60

HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP.....................................60

4.1 Các hoạt động thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp................................60

4.1.1 Nguyên nhân từ lãnh đạo.......................................................................................60

4.1.2 Nguyên nhân từ nhân viên.....................................................................................61

4.1.3 Nguyên nhân từ tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.................................................62

4.1.4 Nguyên nhân từ nguồn lực của tổ chức..................................................................64

4.1.5 Nguyên nhân từ môi trường kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp.....................64

4.2 Tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.............................65

4.2.1 Phân tích cơ hội.....................................................................................................66

4.2.2. Sáng tạo ý tưởng...................................................................................................67

4.2.3 Đánh giá ý tưởng đổi mới......................................................................................68

4.2.4 Phát triển ý tưởng đổi mới.....................................................................................68

lOMoARcPSD|36477832

4.2.5 Thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo.............................................................69

4.3. Một số rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo.......79

4.3.1 Một số rủi ro khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo..................80

4.3.2 Một số rào cản khi tiến hành thương mại hoá ý tưởng đổi mới sáng tạo................82

4.4 Các biện pháp vượt qua rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi

mới sáng tạo.......................................................................................................................85

lOMoARcPSD|36477832

CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................88

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................88

PHỤ LỤC..........................................................................................................................90

lOMoARcPSD|36477832

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2. 1: Tỷ lệ phần trăm của các công ty có cộng tác chặt chẽ với các..............................33

Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa sản phẩm sản xuất đại trà và sản phẩm dựa trên tri thức...........51

Bảng 3.2: Mối quan hệ giữa các mô hình đổi mới tĩnh..........................................................52

Bảng 4. 1: Ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo............................................................................61

Bảng 4. 2: Ảnh hưởng của yếu tố nhân viên..........................................................................62

Bảng 4. 3: Ảnh hưởng của yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp......................................63

Bảng 4. 4: Ảnh hưởng của yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp.............................................64

Bảng 4. 5: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh và vị thế doanh nghiệp................64

Bảng 4. 6: Mô hình thương mại hoá cho đổi mới..................................................................70

lOMoARcPSD|36477832

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1. 1: Những sức ép của bên ngoài dẫn đến đổi mới.......................................................10

Hình 2. 1: Những sức ép dẫn đến đổi mới trong tổ chức........................................................21

Hình 2. 2: Nguồn gốc của đổi mới.........................................................................................22

Hình 3. 1 : Mô hình Abernathy-Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường...........47

Hình 3. 2: Đổi mới cấu trúc...................................................................................................48

Hình 3.3: Chuỗi giá trị gia tăng..............................................................................................49

Hình 3.4: Mô hình về mức độ bắt chước và tài sản bổ sung..................................................51

Hình 4. 1: Quá trình ĐMST trong doanh nghiệp...................................................................66

Hình 4. 2: Mô hình quá trình chấp nhận đổi mới...................................................................71

Hình 4. 3: Phân loại khách hàng theo thời gian chấp nhận đổi mới.......................................72

Hình 4. 4: Dao động của chính sách giá đổi mới trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị

77 Hình 4. 5: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới ..................................79

Hình 4. 6: Từ ý tưởng tới thị trường - tỷ lệ thương mại thành công của đổi mới...................81

Hình 4. 7: Nguồn gốc rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới............................................82

Hình 4. 8: Quy trình quản trị rủi ro........................................................................................85

Hình 4. 9: Các rào cản trong thương mại hóa cho đổi mới....................................................83

DANH MỤC HỘP

Hộp 1. 1: Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm Hyundai

tức tốc lao vào.......................................................................................................................12

Hộp 1. 2: Hiệu quả ĐMST của công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast (VinFast

LLC)......................................................................................................................................17

Hộp 2. 1: Ý tưởng đổi mới sáng tạo đến từ hoạt động marketing của Apple.........................26

Hộp 2. 2: Ví dụ về đổi mới quy trình trong công tác nhân sự của Viettel..............................36

Hộp 4. 1: Ví dụ về việc phân tích cơ hội cho ĐMST tại Apple.............................................66

Hộp 4. 2: Các chiến lược marketing nổi tiếng của Vinfast....................................................74

Hộp 4. 3: Ví dụ 2 về cách Viettel vượt qua rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại hóa ý

lOMoARcPSD|36477832

tưởng đổi mới sáng tạo..........................................................................................................86

lOMoARcPSD|36477832

LỜI NÓI ĐẦU

Môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng, nhu cầu của khách hàng cũng không

ngừng thay đổi. Do đó cạnh tranh trong các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng

ngày càng trở lên khốc liệt. Đổi mới sáng tạo được cho là một vũ khí đặc biệt quan trọng góp

phần cải thiện hiệu quả kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và đảm sự phát triển bền

vững cho doanh nghiệp.

Học phần này sẽ trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về hoạt động đổi mới

sáng tạo trong doanh nghiệp, gồm các kiến thức tổng quan về đổi mới sáng tạo, phân loại đổi

mới sáng tạo; các yếu tố tác động đến hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp; vai trò

của đổi mới sáng tạo; các loại hình, lĩnh vực, nguồn gốc và các loại hình đổi mới sáng tạo; các

mô hình đổi mới sáng tạo; công tác tổ chức hoạt động đổi mới sáng tạo; thương mại hóa các ý

tưởng đổi mới sáng tạo. Từ đó trang bị những kỹ năng cần thiết giúp sinh viên biết khai thác

khả năng sáng tạo của bản thân và nhóm làm việc đồng thời phát triển các ý tưởng sáng này

trong các công việc cụ thể.

Bài giảng của học phần này bao gồm những nội dung sau:

Chương 1: Tổng quan về đổi mới sáng tạo

Chương 2: Nguồn gốc và các loại hình đổi mới sáng tạo

Chương 3: Các mô hình đổi mới sáng tạo

Chương 4: Xây dựng và tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo

Bài giảng được biên soạn dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến quản trị

đổi mới sáng tạo của các tác giả, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Bài giảng sẽ là tài

liệu cần thiết cho các sinh viên đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại điện

tử, Quản trị Logistics, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên ngành kinh tế nói

chung và bạn đọc quan tâm đến vấn đề này.

Mặc d甃 có rất nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn, song bài giảng khó tránh kh甃甃i

thiếu sót và có những hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các

đồng nghiệp, các bạn sinh viên và bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện trong những lần kế tiếp.

Trong quá trình biên soạn bài giảng, giả đã nhận được sự chỉ đạo, giúp đỡ của Ban Giám

đốc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Ban lãnh đạo khoa QTKD1, trực tiếp là lãnh

đạo bộ môn Quản trị, các nhà khoa học khác trong và ngoài trường, của bạn đọc. Những đóng

góp quý báu đã giúp nhóm biên soạn ngày càng hoàn thiện hơn nội dung bài giảng. Nhóm tác

giả xin chân thành cảm ơn và mong tiếp tục nhận được sự ủng hộ, góp ý để tiếp tục hoàn thiện

tài liệu này.

Hà Nội, tháng 12 năm 2022

lOMoARcPSD|36477832

Tác giả

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

Chương 1 trình bày tổng quan về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Sau khi học chương

này sinh viên sẽ:

- Nắm được khái niệm về đổi mới sáng tạo

- Phân loại đổi mới sáng tạo

- Hiểu được vai trò của đổi mới sáng tạo đối với doanh nghiệp

- Nắm được các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

TS. Nguyễn Thùy Dung

lOMoARcPSD|36477832

1.1 Khái quát về đổi mới sáng tạo

1.1.1 Khái niệm về đổi mới sáng tạo

Đổi mới sáng tạo (Innovation) là một từ được ghép bởi hai chữ Đổi mới và Sáng tạo.

Trong đó Đổi mới bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa là “mới”. Đổi mới thường được

hiểu là sự mở đầu cho một giải pháp nào đó khác với các giải pháp đã triển khai. Đổi mới cũng

được hiểu là một quá trình biến các ý tưởng thành các sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất

đại trà và thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ đó. Do vậy, đổi mới không chỉ dừng lại ở

việc phát minh ra các ý tưởng, mà các ý tưởng này cần được đưa vào khai thác, thương mại

hóa.

Sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong giải quyết

các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên để có được những

phát minh và từ đó là sự đổi mới. Tính sáng tạo là một trong những tài sản quý giá nhất của tổ

chức, là kết quả của tính sáng tạo cá nhân và tính sáng tạo của nhóm.

Như vậy, có thể nói sáng tạo là tiền đề tạo ra đổi mới trong tổ chức. Nó phụ thuộc vào

năng lực của cá nhân và năng lực của nhóm. Trong thiên niên kỷ 21, các tổ chức muốn thành

công cần phát triển sáng kiến và sáng tạo một cách nghiêm túc hơn, chính vì vậy nhiều tổ chức

hiện nay đang đầu tư cho những “phòng thí nghiệm ý tưởng” để giải quyết nhiều vấn đề đổi

mới tổ chức.

Mối quan hệ tương hỗ, hữu quan của hoạt động đổi mới và sáng tạo tạo ra sự phát triển

cho tổ chức. Đó cũng là lý do thuật ngữ đổi mới sáng tạo thường được sử dụng. Thuật ngữ này

được đề cập đến từ những năm đầu thế kỷ XX, sau cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 2.

Cha đẻ của lĩnh vực nghiên cứu này là Joseph Schumpeter (1883-1950). Ông có đóng góp rất

lớn trong việc phát triển khái niệm đổi mới sáng tạo, cũng như cho các tổ chức thấy được vai

trò của nó đối với sự thay đổi và phát triển kinh tế xã hội. Cho đến nay, ông là người có đóng

góp và tầm ảnh hưởng lớn về lĩnh vực nghiên cứu này.

Theo Schumpeter (1934) đổi mới sáng tạo (ĐMST) là sự kết hợp mới của các nguồn lực

sẵn có phát triển kinh tế được thúc đẩy thông qua một số quá trình năng động trong đó các

công nghệ mới thay thế những công nghệ cũ.

Tiếp theo những phát hiện và lý luận của Schumpeter, nhiều nhà nghiên cứu khác đã đi

sâu khai thác về chủ đề này. Ví dụ Zaltman, Duncan, và Holbek (1973) cho rằng ĐMST như

“một quá trình sáng tạo theo đó hai hay nhiều khái niệm hay thực thể được kết hợp theo một

phương pháp mới để tạo ra một cấu hình và trước đây chưa được biết đến bởi những người

tham gia”. Drucker (1985) cho rằng ĐMST là “công cụ cụ thể của các doanh nhân, các

phương tiện mà họ sử dụng để khai thác sự thay đổi như một cơ hội để tạo ra công việc kinh

lOMoARcPSD|36477832

doanh hoặc dịch vụ khác”. Rogers (2003) lập luận rằng ĐMST là “một ý tưởng, một việc thực

thi hoặc một đối tượng được coi là mới bởi một cá nhân hoặc đơn vị sử dụng nó”.

Đổi mới sáng tạo cũng được hiểu là quá trình chuyển đổi các các ý tưởng thành những

sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới hữu dụng (Bessant và Tidd, 2007) hay “đó là việc áp

dụng tri thức theo một cách mới chủ yếu vì lợi ích kinh tế” (Shipp và cộng sự, 2009).

Ram và cộng sự (2010) đã tiến hành tổng quan 90 bài báo khoa học thảo luận về khái

niệm ĐMST và chỉ ra năm khía cạnh tổng quát thường được sử dụng để mô tả khái niệm này,

bao gồm: (1) là một cái gì đó mới; (2) là một chất xúc tác cho sự thay đổi; (3) Là yếu tố điều

khiển giá trị; (4) là phát minh; và (5) là một quá trình. Trong đó khái niệm cho rằng ĐMST

như là “một cái gì đó mới” và mới phải làm gia tăng giá trị hay mang lại sự cải thiện cho tổ

chức thực hiện được nhiều tác giả đồng tình. Do đó khái niệm nhận được sự ủng hộ của nhiều

nhà khoa học là: “ĐMST là một quá trình qua đó một ý tưởng, đối tượng, thực tiễn, công

nghệ, quy trình được tạo ra, phát minh lại, phát triển, khuếch tán, chấp nhận và sử dụng-

được tạo ra từ nội bộ hoặc lấy từ tổ chức bên ngoài. Quá trình này là mới hoặc được cải tiến

một cách đáng kể, có tiềm năng tạo ra hoặc bổ sung giá trị cho đơn vị chấp

nhận nó”.

Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD, 2005) thì ĐMST ở cấp độ doanh

nghiệp là “việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hay một quy trình mới hoặc một

cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới hay một biện pháp mới mang tính tổ chức

trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài”.

Đây là định nghĩa nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà khoa học và người làm thực tiễn.

Đây cũng là định nghĩa được sử dụng trong tài liệu này.

Theo định nghĩa của OECD (2005) thì ĐMST bao gồm toàn bộ các hoạt động khoa học

công nghệ, tổ chức, tài chính và thương mại hoá dẫn đến hoặc dự kiến sẽ sẽ dẫn đến việc thực

thi ĐMST. Với cách hiểu này, theo OECD (2005) thì hoạt động ĐMST không chỉ bao gồm

hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) mà còn các hoạt động khác có liên quan đến sản

xuất, phân phối và triển khai cũng như các hoạt động bổ trợ như đào tạo, nghiên cứu thị trường,

thử nghiệm thị trường, mua máy móc thiết bị hay tiếp nhận tri thức mới.

Tóm lại có khá nhiều định nghĩa khác nhau về ĐMST. Các biểu hiện thể hiện đặc tính

của ĐMST trong tổ chức là:

- Tạo ra tính mới trong tổ chức, xuất phát từ những ý tưởng hay phát minh của cá nhân

hay nhóm hoặc do việc áp dụng công nghệ hoặc phương pháp làm việc mới;

- Biểu hiện cụ thể là: tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mới, biện pháp làm việc

mới, quy trình mới, các giải pháp marketing mới…

- Có tính thực thi: hiện thực hóa các ý tưởng/phát minh hoặc biện pháp làm việc mới;

- Tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức.

lOMoARcPSD|36477832

- So với các định nghĩa trước đó, định nghĩa về ĐMST của OECD (2005) bao phủ đầy

đủ các mảng hoạt động của doanh nghiệp thay vì chỉ ghi nhận những hoạt động

ĐMST về công nghệ như trước đây. Đây được coi là tiêu chuẩn thống nhất.

Tài liệu này sử dụng định nghĩa về ĐMST được phát triển bởi OECD (2005). Do đó quản

trị ĐMST được hiểu là các hoạt động triển khai ĐMST trong doanh nghiệp từ khâu phân tích

cơ hội, sáng tạo ý tưởng, đánh giá ý tưởng, phát triển ý tưởng, thương mại hóa ý tưởng ĐMST

về sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hay một quy trình mới hoặc một cải tiến đáng kể, một phương

pháp marketing mới hay một biện pháp mới đến các hoạt động kiểm soát rủi ro và cản trở trong

quá trình thương mại hóa ý tưởng ĐMST.

1.1.2 Những hoạt động không được coi là đổi mới sáng tạo

- Trước hết, chúng ta cần làm rõ những hoạt động không được coi là ĐMST trong

doanh nghiệp theo quan điểm của OECD (2005). Đó là các hoạt động sau đây:

- Ngừng sử dụng một quy trình, một phương pháp marketing, một phương pháp tổ chức

hoặc tiếp thị sản phẩm (cho d甃 nó có thể cải thiện kết quả hoạt động của doanh

nghiệp);

- Thay thế hoặc mở rộng vốn đơn giản như việc mua một máy móc mới c甃ng model

hoặc mở rộng/cập nhật những thiết bị hay phần mềm hiện có. Để được coi là ĐMST

những máy móc hay sự mở rộng này phải mới đối với doanh nghiệp và bao gồm một

sự cải tiến đáng kể về thông số kỹ thuật.

- Những điều chỉnh xuất phát từ sự thay đổi trong giá cả đầu vào. Một thay đổi trong

giá cả sản phẩm hoặc trong năng suất của một quy trình xảy ra chỉ vì có sự thay đổi

trong các yếu tố sản xuất thì không được coi là ĐMST. Ví dụ giá một sản phẩm thuộc

ngành may có thời gian được bán thấp hơn vì giá nguyên liệu đầu vào (do giá vải

hoặc phụ kiện giảm).

- Việc t甃y biến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cụ thể của một khách hàng nào đó không

được coi là ĐMST trừ khi việc này tạo ra những sản phẩm có thuộc tính khác một

cách đáng kể so với những sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.

- Những thay đổi do m甃a vụ hoặc chu kỳ. Ví dụ đối với ngành dệt thì phải sản xuất

các sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu theo m甃a của khách hàng. Các sản phẩm này

chỉ được gọi là ĐMST khi có cải thiện đáng kể về tính năng hoặc thiết kế.

- Hoạt động mua bán sản phẩm mới hay sản phẩm có cải tiến không phải là hoạt động

ĐMST của doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ, vận chuyển hay lưu trữ trừ khi doanh

nghiệp mua bán một dòng sản phẩm mới chưa từng làm trước đó.

lOMoARcPSD|36477832

1.2 Phân loại đổi mới sáng tạo

1.2.1 Phân loại theo mức độ đổi mới sáng tạo

Các nhà nghiên cứu cũng phân loại ĐMST theo mức độ như sau:

(i) ĐMST đột phá (radical innovation): là ĐMST sử dụng công nghệ mới mà kết quả

của nó tạo ra một nền tảng thị trường mới.

Ví dụ như sự ra đời của sản phẩm Iphone thuộc công ty Apple sử dụng công nghệ đa

điểm chạm. Một ví dụ khác cho ĐMST đột phá là sự ra đời của taxi công nghệ hiện nay. Grab

ra mắt lần đầu tiên vào năm 2012 tại Malaysia với tên gọi là My Teksi với nền tảng công nghệ

mới có thể tính toán được chi phí hành trình, cho khách hàng biết trước số tiền phải trả khi

khách hàng nhập điểm đến trên app. Nhờ công nghệ này, khách hàng cũng có thể giám sát,

theo dõi được hành trình của tài xế, thời gian họ đến đón. Thời gian chờ đợi của khách hàng

cũng ngắn hơn do công nghệ này có khả năng kết nối với tài xế ở gần địa điểm đón khách

hàng. Điều này khắc phục hoàn toàn những hạn chế của taxi truyền thống. Công nghệ này đã

được coi là ĐMST đột phá do nó tạo ra một nền tảng mới, kéo theo sự thay đổi trong tiêu d甃ng

và một số lĩnh vực, ngành nghề khác như ngành logictics (khách hàng cũng có thể theo dõi

được kiện hàng của mình, biết được hành trình và chi phí của dịch vụ vận chuyển này); ngành

ăn uống (app đặt đồ ăn và giao hàng)…

(ii) ĐMST tích lũy (incremental innovation): được đề cập đến một sự thay đổi trong

hệ thống công nghệ hiện tại, tuy không làm thay đổi được chức năng nhưng cải tiến được đặc

tính, hiệu quả, sự an toàn, chất lượng sản phẩm một cách dần dần hoặc làm giảm chi phí (Betz,

2011). Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn sử dụng công nghệ hiện tại, bán sản phẩm

trên thị trường hiện tại nhưng sản phẩm luôn được cải tiến, thay đổi để chất lượng hơn, cung

cấp được nhiều tính năng hơn.

Ví dụ sự thay đổi mang tính cải tiến tích lũy tại dòng xe tay ga của hãng Honda. Xuất

hiện trên thị trường xe máy Việt Nam từ năm 2009, Honda Lead là dòng xe tay ga được Honda

thiết kế nhằm hướng đến nhóm khách hàng nữ giới thích một chiếc xe đi có hộc chứa đồ rộng,

chứa được nhiều vật dụng cá nhân để đi lại hàng ngày.

Theo thông tin từ trang web của công ty Honda Việt Nam, với phiên bản mới năm cho

năm 2022, Honda Lead 125 2022 về cơ bản vẫn giữ lại thiết kế hiện đại, thời trang từ mẫu

cũ, đồng thời bổ sung thêm một số trang bị tiện ích, lắp động cơ mới, bổ sung thêm lựa chọn

màu sắc cũng như bộ tem trang trí mới. Cụ thể, Honda Lead 125 2022 gồm 3 phiên bản: tiêu

chuẩn, đặc biệt và cao cấp. Tất cả đều được bổ sung thêm hộc đồ trước. Riêng bản đặc biệt và

cao cấp có tích hợp cổng USB để sạc các thiết bị di động. Về thiết kế, Honda Lead 125 2022

được tạo dáng hiện đại hơn với những đường gân dọc thân xe. Phần yếm xe phía trước tích

lOMoARcPSD|36477832

hợp đèn xi-nhan, đèn LED định vị tạo hình chữ V kết hợp đường viền mạ crôm. Phiên bản đặc

biệt có màu xám mờ kết hợp bộ tem mới Special Edition.

Honda Lead 125 2022 còn được Honda lắp động cơ eSP+ thế hệ mới nhất. Đây là loại

động cơ eSP+ một xi-lanh dung tích 125 phân khối, làm mát bằng dung dịch, phun xăng điện

tử tương tự dòng SH và SH Mode. Động cơ này sản sinh công suất 11 mã lực tại 8.500

vòng/phút, mô-men xoắn cực đại 11,7 Nm tại 5.250 vòng/phút. Để tăng khả năng tiết kiệm

nhiên liệu, động cơ mới trên Lead 125 2022 được tích hợp công nghệ ngắt động cơ tạm thời

Idling Stop và tích hợp bộ đề ACG. Tương tự mẫu cũ, Lead 125 2022 được Honda thiết kế

hộc chứa đồ dưới yên xe lên đến 37 lít cho phép chứa được 2 mũ bảo hiểm cả đầu cỡ lớn c甃ng

nhiều vật dụng cá nhân khác. Điểm nổi bật hơn, khác hẳn với những phiên bản đầu tiên, mẫu

xe này cũng được lắp hệ thống khóa thông minh Smartkey, hệ thống đèn chiếu sáng phía trước

có tính năng luôn sáng khi xe vận hành.

(iii) ĐMST thực sự mới (really new innovation)

ĐMST đột phá và ĐMST tích lũy thể hiện tính mới ở hai cực khác nhau. Trong một số

nghiên cứu, các tác giả còn chỉ ra trong thực tế còn có ĐMST thực sự mới (really new

innovation) nằm giữa hai thái cực ĐMST đột phá và tích lũy. Theo Garcia và Calantone (2002)

thì loại ĐMST này ở mức độ vừa phải. Theo các tác giả, khác với ĐMST đột phá (tạo ra bước

ngoặt cả về thị trường và bước ngoặt về công nghệ ở tầm vĩ mô (thế giới, thị trường hoặc

ngành), ĐMST thực sự mới sẽ tạo ra một trong hai bước ngoặt này.

Ví dụ: Tháng 9/2020, Viettel Cyberbot giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống tổng đài tự

động thông qua tương tác với khách hàng bằng tin nhắn (Chatbot) hoặc bằng giọng nói

(Callbot). Hệ thống này ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) để có thể hiểu được nội dung

mà khách hàng muốn truyền tải trong quá trình giao tiếp và tự động cải tiến hệ thống liên tục

từ chính những tình huống thực tế. Viettel Cyberbot có khả năng vượt trội về xử lý ngôn ngữ

giúp giọng nói của Callbot đạt tới mức độ tự nhiên giống đến 95% giọng người thật.

Tính đổi mới khác biệt của Viettel Cyberbot là kết hợp được các công nghệ xử lý giọng

nói với công nghệ xử lý ngôn ngữ tự nhiên tiếng Việt c甃ng một lúc. Cụ thể, trong mỗi cuộc

gọi giao tiếp với người d甃ng, hệ thống có thể xử lý đồng thời việc nhận dạng lời nói, ph甃甃ng

đoán ý định của khách hàng, xử lý thông tin và trả lời khách hàng, tạo lên một giải pháp

hoàn thiện có tính ứng dụng và linh hoạt cao theo tình huống thực. Hệ thống này đã tạo ra

ĐMST thực sự mới trong ngành viễn thông Việt Nam với ý tưởng về hệ thống trợ lý ảo trong

bán hàng đã có trước đó trên thế giới.

lOMoARcPSD|36477832

1.2.2 Phân loại theo mảng hoạt động

Theo cách phân loại của OECD (2005), “tính mới” được chia làm ba mức độ: mới đối

với doanh nghiệp; mới đối với thị trường; mới đối với thế giới. Theo cách phân loại này, hoạt

động ĐMST không đòi h甃甃i doanh nghiệp phải tự nghĩ ra, tự phát triển tất cả mọi thứ.

(i) Mới đối với doanh nghiệp được ghi nhận khi doanh nghiệp thực thi lần đầu một điều gì

đó về sản phẩm, quy trình, marketing hoặc phương pháp tổ chức đã được phát triển ở nơi khác

nhưng là mới đối với doanh nghiệp. Nguồn gốc ĐMST xuất phát từ bên ngoài.

Ví dụ: Doanh nghiệp A lần đầu ứng dụng phần mềm thanh toán trực tuyến khi mở rộng

kênh bán hàng online (phần mềm này đã triển khai tại doanh nghiệp khác)

(ii) Mới đối với thị trường được ghi nhận khi doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên giới thiệu

ĐMST ra thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Ví dụ: Năm 2017, TP bank ra mắt LiveBank. Đây là ngân hàng tự động, được xây dựng

với mục tiêu chuyển đổi từ chi nhánh truyền thống sang quầy giao dịch tự động. Thay vì khách

hàng phải đến trực tiếp quầy giao dịch, LiveBank xử lý trực tiếp các giao dịch như: Mở tài

khoản, nộp tiền mặt vào tài khoản, đăng ký và lấy thẻ ATM, mở sổ tiết kiệm,.. Các giao dịch

được xử lý nhanh chóng, tiện lợi, với sự giúp đỡ từ xa của tư vấn viên. Mỗi giao dịch tại

LiveBank chỉ mất khoảng 5-7 phút cho một giao dịch mở tài khoản, nhận thẻ ATM, mở sổ tiết

kiệm, dưới 1 phút cho mỗi giao dịch nộp/rút tiền. Trong khi đó, tại các chi nhánh ngân hàng

truyền thống, người d甃ng có thể mất thời gian gấp 3 lần. Và trong khi các chi nhánh, quầy

giao dịch ngân hàng chỉ phục vụ trong giờ hành chính thì LiveBank có thể “làm việc” không

ngừng nghỉ, 24/24h và suốt 365 ngày/năm, kể cả ngày lễ, Tết.

Hệ thống của LiveBank được diễn ra hoàn toàn tự động hóa với nhiều công nghệ hiện

đại hỗ trợ như: Biometrics – Sinh trắc học, sử dụng công nghệ nhận dạng chữ viết OCR, ứng

dụng QR Code,.. LiveBank được trang bị nhiều camera hơn một quầy giao dịch truyền thống,

được trang bị các thiết bị nhận diện sinh trắc học, nhận diện khuôn mặt, dual camera nhận diện

thực thể sống; và ghi lại toàn cảnh giao dịch, hình ảnh được lưu trữ lâu dài, tăng thêm độ an

toàn cho cả khách hàng và ngân hàng.

Năm 2019, TPBank tiếp tục cho ra mắt tính năng giao dịch bằng vân tay, giúp người

d甃ng trải nghiệm phương thức giao dịch mới, tiện lợi và bảo mật vì vân tay là không thể làm

giả, ngay cả với anh em sinh đôi. Với tính năng này, người d甃ng hoàn toàn có thể giao dịch

mà không cần mang theo thẻ hoặc bất cứ giấy tờ t甃y thân nào.

Nhờ sự đổi mới này, cho đến nay, TP Bank vẫn là ngân hàng tiên phong trong đổi mới

sáng tạo (mới đối với thị trường Việt Nam), đồng thời cũng là đơn vị đi đầu về chuyển đổi số

trong ngành ngân hàng hiện nay. Điều này đã tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho TP Bank trên

thị trường.

lOMoARcPSD|36477832

(iii) Mới đối với thế giới được ghi nhận khi doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên giới thiệu ra tất cả

các thị trường, tất cả các ngành công nghiệp, nội địa cũng như quốc tế. ĐMST dạng này tạo ra

những đột phá trên thị trường- trong sản xuất kinh doanh hay trong tiêu d甃ng.

Ví dụ tiêu biểu cho dạng ĐMST này là sản phẩm Iphone của công ty Apple, một sản

phẩm đầu tiên ứng dụng công nghệ cảm biến đa điểm. Kể từ khi ra đời, công nghệ này đã tạo

lên một cuộc cách mạng trong sản xuất và tiêu d甃ng điện thoại di động, làm thay đổi bộ mặt

của ngành.

1.2.3 Các cách phân loại khác

Ngoài các cách phân loại như trên, các tác giả còn phân loại ĐMST theo các cách thức

sau đây:

-Nếu phân theo giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu năng của sản phẩm còn có thể

phân loại thành ĐMST phân dã và ĐMST duy trì (theo Christensen, 1997);

-Theo khả năng gây ra sự gián đoạn hay bước ngoặt trong hoạt động của doanh nghiệp

hoặc của ngành thì ĐMST được chia thành ĐMST gián đoạn và ĐMST liên tục (theo cách

phân loại của Utterback (1996);

-Theo sự kết hợp giữa năng lực công nghệ và đặc điểm thị trường có thể chia thành 4

loại: ĐMST cấu trúc, ĐMST thường xuyên; ĐMST cách mạng; ĐMST tạo ra thị trường ngách.

(Abernathy và Clark, 1985).

Trong chương 3 của tài liệu này, sẽ trình bày cụ thể cách phân loại ĐMST theo OECD

(2005). Đây được coi là mô hình ĐMST được thừa nhận và ứng dụng khá phổ biến hiện nay.

1.3 Các yếu tố tác động và vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Phần này trình bày các yếu tố tác động đến hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp và giải

thích tại sao doanh nghiệp phải ĐMST, mục đích của ĐMST là gì? Muốn đổi mới, đặc biệt là

đổi mới xuất phát từ trong doanh nghiệp cần tác nhân đổi mới. Tác nhân đổi mới là khái niệm

đề cập đến khả năng của một cá nhân có tác động đến cách mà tổ chức, các doanh nghiệp phản

ứng với sự thay đổi từ thị trường. Ngoài ra, những sức ép đổi mới có thể xuất phát từ các tác

động bên ngoài môi trường. Các lực lượng bên ngoài có nguồn gốc từ tất cả các yếu tố môi

trường gián tiếp như công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội hay từ các yếu tố môi trường trực

tiếp như khách hàng, đối tác liên quan, các nhà tài trợ…

Tuy nhiên, những đổi mới tổ chức chủ yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt là

sự thay đổi nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng và

nhu cầu của khách hàng. Những thay đổi của các lực lượng này bắt buộc mỗi tổ chức, mỗi

doanh nghiệp phải tự đổi mới các sản phẩm dịch vụ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh và giá

trị gia tăng một cách bền vững.

lOMoARcPSD|36477832

Thay đổi Lực lượng Tác động

công Hội nhập quốc tế Tác động kinh tế

nghệ

Thay đổi Thay đổi đối thủ Thay đổi Thay đổi của Thay đổi

tạo ra các của

đối thủ sản phẩm khách của các của các

cạnh tranh hàng nhà nhà

ĐỔI MỚI

(Nguồn: Topica, 2019)

Hình 1. 1: Những sức ép của bên ngoài dẫn đến đổi mới

1.3.1 Những yếu tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên ngoài

Tác động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là công nghệ

Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, sau hơn 20 giữ vị trí độc

tôn đã không thể ngờ được sự b甃ng nổ của công nghệ hiện đại, khiến công ty buộc phải

nhường vị thế cho Apple và Samsung.

Các dòng ô tô truyền thống sẽ dần được thay thế bởi dòng xe tự lái, những chiếc ô tô điện

sử dụng nhiên liệu thân thiện với môi trường. Thực hiện nghiên cứu từ năm 2009, cuối năm

2014, Google giới thiệu chiếc xe tự lái đầu tiên tại Hội nghị dành cho các nhà phát triển Google

I/O. Năm 5/2017 họ đã cho thử nghiệm mẫu xe này và đến nay (2022), các dòng ô tô truyền

thống sẽ thực sự phải đối mặt trong cạnh tranh với các dòng xe này.

Năm 2008, dịch vụ chia sẻ chỗ ở Airbnb.com ra đời tại Mỹ, giúp kết nối giữa những

người cho thuê, chia sẻ chỗ ở với những người có nhu cầu như khách du lịch. Và chỉ chưa đầy

một thập kỷ, dịch vụ chia sẻ đã b甃ng nổ thành nền kinh tế chia sẻ trên toàn thế giới. Theo

Tom Goodwin: “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào. Facebook,

nhà sở hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo ra nội dung nào.

Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, không có tí hàng lưu kho nào. Và Airbnb, nhà

cung cấp phòng ở cho thuê lớn nhất thế giới, không có chút bất động sản nào”.

lOMoARcPSD|36477832

Với sự phát triển của công nghệ, thời gian để doanh nghiệp thống lĩnh thị trường cũng

được rút ngắn đáng kể. Một doanh nghiệp mới có thể nhanh chóng vượt qua các doanh nghiệp

lâu năm trong c甃ng ngành. Facebook mất 6 năm còn Google chỉ mất có 5 năm để đạt doanh

thu 1 tỷ USD/năm.

Tất cả sự thay đổi từ môi trường kinh doanh, đặc biệt là thay đổi về công nghệ sẽ tạo ra

những sức ép buộc các doanh nghiệp phải ĐMST. Nếu doanh nghiệp nào không kịp xoay

chuyển kịp với tốc này sẽ bị b甃甃 lại phía sau hoặc có thể buộc phải rút lui kh甃甃i thị trường.

Tác động của các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như dịch bệnh, thiên tai, hạn hán

Ví dụ sự tác động của đại dịch Covid-19 đã làm thay đổi đáng kể hành vi của khách hàng

(chi tiêu cân nhắc hơn, chuyển sang mua sắm online, thanh toán trực tuyến; thay đổi cách

doanh nghiệp quản trị vận hành (làm việc từ xa, hình thành kênh bán hàng online…). Covid-

19 đã ảnh hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh của cuộc sống cá nhân người tiêu d甃ng, buộc

doanh nghiệp và cả cộng đồng xã hội đều cần phải ĐMST, phản ứng nhanh để thích ứng với

xu hướng và cách thức tiêu d甃ng mới của người dân. Chính vì vậy, các kiến thức và kỹ năng

về đổi mới sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh nói chung và hoạt động khởi nghiệp nói riêng

càng trở nên quan trọng.

Ngoài ra do biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường nặng nề dẫn đến các hậu quả nghiêm

trọng yếu tố tiêu d甃ng xanh. Điều này dẫn đến việc người tiêu d甃ng quan tâm hơn đến môi

trường với tư duy khôi phục hệ sinh thái, vừa góp phần giảm giá cả hàng hóa vừa làm cho mọi

người sống kh甃甃e hơn, sống lâu hơn. Do đó, nếu muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp

cần thay đổi mô hình kinh doanh là để thích ứng với xu hướng tiêu d甃ng mới. Theo đó, thay

đổi mô hình kinh doanh, từ sản xuất đến phân phối, vận chuyển, tiêu thụ, là giải pháp tốt nhất

giúp doanh nghiệp phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu này.

Tác động của khách hàng

Các nhu cầu mới cho sản xuất và tiêu d甃ng, kỳ vọng của người tiêu d甃ng thay đổi đòi

h甃甃i doanh nghiệp cần thay đổi việc sản xuất, kinh doanh, thiết kế, tiếp thị và phương thức

phân phối sản phẩm. Chẳng hạn kỳ vọng của người tiêu d甃ng không chỉ là việc tiêu d甃ng sản

phẩm mà còn là các trải nghiệm. Khách hàng không chỉ nghe doanh nghiệp quảng cáo về sản

phẩm mà còn biết đến sản phẩm chủ yếu qua các kênh truyền thông xã hội, qua cộng đồng

khách hàng hoặc khách hàng tự tạo ra trải nghiệm cho họ…Do đó hành vi quyết định mua

hàng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố khác với trước đây, nhu cầu của họ cũng

thay đổi hơn nhiều do việc tiếp cận với nhiều nguồn thông tin khác nhau. Theo Esteban Kolsky,

chủ tịch kiêm sáng lập của ThinkJar, một tổ chức tư vấn các chiến lược khách hàng, thời đại

kỹ thuật số và sự phát triển của các hoạt động tiếp thị từ bên trong doanh nghiệp (inbound

marketing) đã mở ra một cách làm kinh doanh khác biệt với những gì diễn ra trước đây. Các

lOMoARcPSD|36477832

yêu cầu về việc giao-đặt hàng online, thanh toán trực tuyến cũng cần thiết kéo theo hàng loạt

các ĐMST của doanh nghiệp.

Nghiên cứu trích trong bài viết của tác giả Nhật Quỳnh (2022), theo khảo sát của Hiệp

hội xe hơi Mỹ (American Automotive Association- AAA) cho biết cứ 5 người được h甃甃i tại

Mỹ thì có 1 người sẽ mua thêm một chiếc xe điện cho gia đình. Tỷ lệ này thực ra đã cao hơn

so với khảo sát của năm trước đó, chỉ đạt 1/20. Bên cạnh mong muốn bảo vệ môi trường, AAA

cho biết rằng người d甃ng Mỹ lựa chọn xe điện nhiều hơn nhờ 2 yếu tố, đó là chi phí sử dụng

lâu dài thấp và được trang bị nhiều công nghệ.

Như vậy, có thể nói rằng sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng là yếu tố không thể b甃甃

qua và điều này cũng tạo sức ép để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động ĐMST nếu muốn

duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Sức ép cạnh tranh

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng ĐMST để có được lợi

thế cạnh tranh. Chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào cắt giảm chi phí sẽ kém hiệu quả hơn

chiến lược cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo.

Các công ty khởi nghiệp sáng tạo nh甃甃 bé nhờ công nghệ mới trên nền tảng kỹ thuật số

phục vụ nghiên cứu phát triển có thể vượt qua được các doanh nghiệp lớn lâu năm với tốc độ

nhanh chưa từng có nhờ chất lượng, tốc độ và phương thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Các

doanh nghiệp lớn cũng có thể tạo nên các đột phá trong việc cung cấp các dịch vụ mới dựa

trên nền tảng số hóa khách hàng, dữ liệu. Phương thức quản lý, điều hành, tốc độ và quy mô

phát triển của doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi nhanh chóng. Điều này tạo sức ép cho trong

cạnh tranh, buộc các doanh nghiệp buộc phải thực hiện hoạt động ĐMST.

Hộp 1. 1: Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm

Hyundai tức tốc lao vào (trích bài viết của tác giả Nhật Quỳnh đăng tải tại

https://soha.vn/ ngày 20/4/2022)

Tham vọng tiến bước toàn cầu của VinFast đã quá rõ ràng. Với 2 mẫu SUV chủ lực là

VinFast VF8 và VF9, hãng xe Việt muốn chinh phục những thị trường được xem là khó

tính và có những tiêu chuẩn cao hàng đầu thế giới, trong đó có thị trường Mỹ.

Nhằm phục vụ hoạt động tại Mỹ, VinFast mới đây đã công bố thông tin rằng hãng sẽ xây

dựng một nhà máy sản xuất xe điện với mức đầu tư khoảng 2 tỷ USD tại bang North

Carolina, Mỹ. VinFast cho biết rằng hãng sẽ tiến hành xây dựng ngay sau khi có giấy

phép xây dựng, dự kiến bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2024 với công suất giai đoạn 1 đạt

150.000 xe mỗi năm.

Hình ảnh bên trong nhà máy của VinFast tại Vũng Áng, Hải Phòng. Ảnh: VinFast

lOMoARcPSD|36477832

Xung quanh hoạt động này, nhiều người cảm thấy ngạc nhiên trước những bước tiến quyết

liệt của VinFast, nhưng cũng có một số ý thắc mắc về việc đầu tư thêm nhà máy tại Mỹ

khi nhà máy tại Hải Phòng có công suất tối đa lên tới 500.000 xe mỗi năm.

Trên thực tế, ngay trong thông báo của VinFast cũng đã cho biết lý do xây dựng nhà máy

tại Mỹ. Bà Lê Thị Thu Thủy, Tổng Giám đốc VinFast Toàn cầu cho biết: "Cơ sở sản xuất

ngay tại thị trường sẽ giúp VinFast chủ động nguồn cung, ổn định giá thành và rút ngắn

thời gian cung cấp sản phẩm, giúp xe điện của VinFast trở nên dễ tiếp cận hơn với khách

hàng, góp phần hiện thực hoá các mục tiêu cải thiện môi trường của địa phương."

Rút ngắn thời gian và hạ giá thành xe có lẽ là mục tiêu chung trong kế hoạch xây dựng

nhà máy xe tại Mỹ, ít nhất là giữa VinFast và Hyundai. Cụ thể, Chủ tịch và Giám đốc

Điều hành của Nhà máy Hyundai Alabama (Mỹ) mới đây cho biết: "Hyundai đang thực

hiện những bước tiến đầu tiên trong việc sản xuất xe điện tại bang Alabama, Mỹ".

Hyundai vốn đã sản xuất các mẫu xe sử dụng động cơ đốt trong tại Alabama, nhưng để

sản xuất xe điện thì cần đầu tư thêm (chính sự quyết liệt của Vinfast khiến Hyundai không

thể làm ngơ!!1). Trước đây, Hyundai cũng đã cho biết rằng hãng sẽ đầu tư thêm 300 triệu

USD để nâng cấp nhà máy sao cho phù hợp với việc sản xuất xe lai điện sạc ngoài (thuật

ngữ tiếng Anh: Plug-in Hybrid Electric Vehicles) và xe thuần điện (thuật ngữ tiếng Anh:

Pure Electric Vehicles).

Như vậy có thể nói là sức ép từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp, từ nhu cầu của khách hàng

đã tạo sức ép, chất xúc tác mạnh mẽ thúc đẩy các hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Điều

này cũng cho thấy chính hoạt động ĐMST được tạo ra bởi các doanh nghiệp dẫn đầu trong

ngành thúc đẩy cho sự phát triển của ngành và nền kinh tế nói chung, từ đó giúp thúc đẩy các

ngành khác có liên quan.

1.3.2 Những yếu tố tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên trong

Muốn đổi mới thành công trong các tổ chức và các doanh nghiệp, chúng ta cần đến những

cá nhân với vai trò là những tác nhân đổi mới.... Tác nhân đổi mới trong tổ chức là “người

khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi và liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” và

“người quản lý dự án”. Trong đó, người lãnh đạo cần có vai trò của “người thúc đẩy”, “người

bảo trợ”. Phần này sẽ trình bày vai trò của các tác nhân này.

• Người khởi xướng ý tưởng

Người khởi xướng là những người có vai trò chuyển đổi những kiến thức của thị trường

và công nghệ thành những ý tưởng và sáng kiến mới lạ, là nền tảng cho việc tạo ra những sản

phẩm/dịch vụ mới. Người khởi xướng cần sở hữu:

lOMoARcPSD|36477832

- Những kiến thức và trí tuệ nhằm tìm ra những quy trình, cách thức tiếp cận hay phương

pháp giải quyết vấn đề hiệu quả và tiết kiệm hơn.

- Những kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, đồng thời có đủ những kiến thức

tổng hợp về những lĩnh vực khác giúp phối hợp và liên kết các kiến thức chuyên môn khác

nhau như kiến thức về nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất, thị trường và khách

hàng cho đổi mới sản phẩm/dịch vụ.

Những kiến thức nói trên giúp người khởi xướng thấy được mối quan hệ giữa công nghệ

và áp dụng công nghệ cũng như việc chuyển đổi những kỳ vọng và mong muốn của khách

hàng thành sản phẩm

• Người chuyển đổi và liên kết

Những ý tưởng đổi mới có thể có nguồn gốc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Người

chuyển đổi và liên kết có vai trò kết nối nội bộ tổ chức với những nguồn thông tin bên ngoài.

Được coi như một “bộ chuyển đổi ngôn ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt những đặc điểm,

những vấn đề của tổ chức và chuyển tải chúng bằng những “ngôn ngữ” và cách thức mà những

lực lượng bên ngoài có thể hiểu được. Đồng thời họ thu nhận cách giải quyết vấn đề và phổ

biến chúng bằng “ngôn ngữ riêng” mà tổ chức có thể hiểu.

Đôi khi người chuyển đổi còn có vai trò lưu giữ thông tin cho tổ chức và định hướng cho

các cá nhân trong tổ chức tìm đến những nguồn thông tin đáng tin cậy.

Ví dụ: Ông Võ Quang Huệ sinh năm 1952 tại Quảng Nam. Ông sang Đức học từ năm

18 tuổi. Sau khi tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật ô tô ở thành phố Koeln và kỹ thuật cơ khí

ở thành phố Achen, ông Huệ ở lại Đức làm việc tại Tập đoàn BMW từ năm 1980. Năm 1993,

sau 14 năm làm việc cho BMW, ông Huệ về Việt Nam với vai trò Trưởng đề án đưa

BMW vào thị trường Việt Nam. Sau đó, ông đảm nhiệm chức vụ Trưởng đại diện Tập đoàn

BMW ở Ai Cập trong 6 năm trước khi trở về Việt Nam làm việc cho Bosch vào tháng 8/2006.

Đến tháng 9/2017, ông Huệ bất ngờ rời Bosch về Việt Nam đảm nhận Phó Tổng giám

đốc Vingroup và Phó Tổng Giám đốc ngành Ô tô, giám sát dự án VinFast. Ông Võ Quang Huệ

là phó Tổng Giám đốc Vingroup, phụ trách mảng VinFast. Ông Huệ là người đã kết nối

VinFast với các công ty trong ngành công nghiệp ô tô châu Âu.

• Người lãnh đạo và thúc đẩy

Người lãnh đạo và thúc đẩy có vai trò đảm bảo sự thành công cho công cuộc đổi mới trên

cơ sở quyền lực sẵn có. Nhiệm vụ là xúc tiến và hỗ trợ những ý tưởng đổi mới, truyền thông

tầm nhìn, những lý do thuyết phục và lợi ích kỳ vọng của đổi mới, theo sát quá trình đổi mới,

xử lý các vấn đề phát sinh, tạo điều kiện giảm thiểu những kháng cự, hướng dẫn và tư vấn

trong quá trình đổi mới.

lOMoARcPSD|36477832

Ngoài ra bản chất của nhà lãnh đạo như ý chí, quan điểm, khát vọng và lý tưởng của

người đứng đầu cũng có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động ĐMST trong doanh

nghiệp.

Ví dụ: Câu nói nổi tiếng của chủ tịch tập đoàn Vingroup Phạm Nhật Vượng là “Tấn công

luôn tốt hơn phòng thủ” đã trở thành một trong các triết lý kinh doanh của Vingroup. Do đó

Vingroup luôn đề cao hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Công ty luôn có nhiều đổi mới,

thậm chí là có những đổi mới mang tính đột phá về sản phẩm như dòng xe ô tô điện hiện nay.

Hơn thế nữa việc “tiến nhanh” vào nhiều lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn khác nhau như dịch

vụ khách sạn, bán lẻ, y tế, giáo dục, ô tô… cũng thể hiện ý chí, tinh thần đổi mới mạnh mẽ của

người đứng đầu tập đoàn này. Điều này được cho là có sức mạnh lan t甃甃a mạnh mẽ trong các

hoạt động của doanh nghiệp, nhờ đó Vingroup đã có được những thành quả đáng kể. Chủ tịch

Phạm Nhật Vượng chính là người lãnh đạo và thúc đẩy các ý tưởng ĐMST tại Vingroup.

Theo ông Võ Quang Huệ, Phó Tổng giám đốc VinGroup: "…với sự quyết đoán, với tinh

thần làm việc sâu sát…không có Tập đoàn nào mà một ngày tôi họp 2 lần với Chủ tịch, một

tuần ngày nào cũng như vậy, cũng không có công ty nào trên thế giới mà khi tôi xin ý kiến của

Chủ tịch thì chỉ 1-2 phút sau đã nhận được phản hồi",

Với tinh thần của người lãnh đạo, làm việc rất sâu, đi theo rất sát, quyết định rất nhanh

và ủng hộ đội ngũ của mình đi như thế thì chúng ta hoàn toàn có thể vượt qua được những giới

hạn. Khi ông Huệ gặp Chủ tịch Phạm Nhật Vượng, ông Huệ đã nói rằng một điều quan trọng

của việc xây dựng nhà máy ô tô, công nghiệp ô tô là nguồn nhân lực…

• Người bảo trợ

Thường là những nhà quản lý cấp cao của tổ chức, người bảo trợ thường “đứng sau”

những đổi mới. Họ có vai trò hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận các nguồn lực, và bảo vệ tổ

chức kh甃甃i những thế lực cản trở về mặt chính trị. Đối với bất kỳ cuộc đổi mới nào, sự bảo

trợ thường nhằm đạt được hai mục đích, thứ nhất là nhằm tuyên bố cho các thế lực chính trị

đối lập nhận thấy những nhà quản lý cấp cao đang ủng hộ và hỗ trợ cho sự đổi mới, thứ hai là

nhằm củng cố và tăng cường niềm tin của các cá nhân vào sự thành công của công cuộc đổi

mới. Sự chỉ đạo sát sao, “đi theo rất sát, quyết định rất nhanh và ủng hộ đội ngũ” của chủ tịch

VinGroup Phạm Nhật Vượng như đã trình bày ở phần trên là một ví dụ cho điều này.

• Người quản lý dự án

Người quản lý dự án có vai trò biến những tầm nhìn thay đổi do người lãnh đạo và thúc

đẩy vạch ra thành hiện thực. Nhiệm vụ của họ là ra quyết định tác nghiệp dựa trên những quyết

định chiến lược định hướng của những nhà lãnh đạo. Các công việc chủ yếu là lập kế hoạch

về các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện và chi phí thực hiện theo những nguyên

tắc kế toán nhất định.

lOMoARcPSD|36477832

1.3.3 Vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Với những tác nhân từ bên ngoài và bên trong như phân tích ở trên có thể nói rằng doanh

nghiệp có thể bị sức ép phải ĐMST (do sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhu cầu của

khách hàng, sức ép trong cạnh tranh…) hoặc có thể do ý chí, triết lý kinh doanh của đội ngũ

doanh nghiệp (mong muốn từ bên trong). Cho d甃 có có nguyên nhân từ phía nào thì hoạt động

ĐMST thành công sẽ giúp doanh nghiệp:

- Đổi mới giúp doanh nghiệp tăng doanh thu. Những sản phẩm có những đặc tính mới và

khác biệt hóa so với đối thủ giúp tổ chức có thể đặt ra những mức giá cao hơn và loại b甃甃

đối thủ cạnh tranh. Doanh thu tăng trong khi chi phí ít thay đổi sẽ làm tăng lợi nhuận.

- Đổi mới cũng làm giảm chi phí sản xuất sản phẩm và giảm giá. Chi phí sản xuất phụ thuộc

vào giá và lượng sản phẩm sản xuất. Đổi mới có thể làm thay đổi phương pháp, quy trình,

kỹ thuật hay trang thiết bị sản xuất theo hướng tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm.

Giảm chi phí và tăng doanh thu do tăng lượng bán (có được do lợi thế giảm giá) sẽ làm

tăng lợi nhuận của tổ chức.

- Các hoạt động đổi mới quy trình trong doanh nghiệp cũng tạo ra sự thay đổi theo hướng

tích cực về điều kiện làm việc, môi trường làm việc, tăng cường sự hợp tác, chia sẻ trong

công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp có được danh tiếng, cơ hội thị trường nhờ có những ĐMST như đổi mới về

hoạt động marketing như việc đưa thông tin về sản phẩm đến với khách hàng nhanh hơn,

vận chuyển và giao hàng nhanh chóng hơn, các thông điệp truyền thông để lại ấn tượng

cho khách hàng hơn…

Hộp 1. 2: Hiệu quả ĐMST của công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast

(VinFast LLC) (Nguồn: tổng hợp từ trang web của công ty và các tài liệu có liên quan)

lOMoARcPSD|36477832

Theo đại diện VinFast, số xe rời kh漃漃i đại lý trong tháng 12/2021 đạt 3.047 xe, trong

đó có 1.753 xe Fadil, 608 xe Lux SA2.0, 601 xe Lux A2.0 và 85 xe VF e34. Đây cũng là tháng

VinFast là hãng xe hiếm hoi tăng trưởng doanh số bán ô tô so với năm 2020, với mức

tăng lên tới 21,2%, bất chấp hoạt động sản xuất và sức tiêu thụ ô tô toàn thị trường chịu ảnh

hưởng nặng nề từ dịch Covid-19.

Tổng kết cả năm 2021, hãng xe Việt đã bán được tổng cộng 35.723 xe ô tô, bao gồm

24.128

xe Fadil, 6.330 xe Lux A2.0, 5.180 xe Lux SA2.0 và 85 xe VF e34, khẳng định sự nỗ

lực không giới hạn của VinFast chỉ trong hơn hai năm gia nhập thị trường.

lOMoARcPSD|36477832

đầu tiên VinFast VF e34 đóng góp thị phần cho hãng xe Việt.

Sự yêu mến, tin tưởng của khách hàng dành cho các dòng ô tô VinFast được minh

chứng rõ nét qua hàng loạt giải thưởng mà hãng xe Việt nhận được trong năm 2021. Tại

chương trình Car Awards 2021 do Báo điện tử VnExpress tổ chức, VinFast Fadil đã khẳng

định vị thế thượng phong của mình khi được Hội đồng chuyên môn bình chọn là “Ô tô của

năm phân khúc xe nh漃漃 cỡ A”, cùng với Lux A2.0 là “Ô tô của năm phân khúc sedan cỡ

DE”.

Về chất lượng sản phẩm, VinFast đã được Chương trình Đánh giá xe mới khu vực Đông

Nam Á trao tặng danh hiệu “Hãng xe mới có cam kết cao về an toàn” vào đầu năm 2021. Nếu

Fadil là mẫu xe cỡ A mang nhiều ưu điểm vượt trội trong phân khúc thì Lux A2.0 và Lux SA2.0

lOMoARcPSD|36477832

cũng không kém cạnh khi có không gian rộng, cảm giác lái đầm chắc và thể thao nhờ khối

động cơ tăng áp kép 2.0 kèm loạt trang bị hỗ trợ vận hành, an toàn đáng tiền.

Về chiến lược kinh doanh, việc tiên phong triển khai nền tảng kinh doanh online của

VinFast được giới chuyên gia nhận định là một trong những hoạt động mang tính đột phá và

thức thời của hãng xe Việt. Giải pháp này giúp cho mọi khách hàng có thể vay vốn, đặt mua ô

tô "không giới hạn" dù ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ khoảng thời gian nào thông qua máy tính

hoặc điện thoại có kết nối internet.

Tính hiệu quả của giải pháp này không chỉ nằm ở chỗ giảm thiểu tiếp xúc, tiết kiệm thời

gian và công sức di chuyển của mọi khách hàng, mà còn thể hiện rõ qua số lượng 40% đơn

hàng đặt trước trong tổng số 25.000 đơn đặt hàng của mẫu ô tô điện VF e34.

Cuối năm 2021 và đầu năm 2022, người yêu xe tại Việt Nam được chứng kiến những dấu

mốc lịch sử của nền công nghiệp ô tô Việt Nam.

Tháng 11-2021, VinFast giới thiệu ra thế giới 2 mẫu ô tô điện thông minh VF e35, VF

e36 (hiện đã đổi tên thành VF 8, VF 9) cùng tầm nhìn trở thành hãng xe điện toàn cầu tại triển

lãm Los Angeles Auto Show 2021.

Cuối tháng 12-2021, VinFast đã bàn giao những chiếc xe điện VF e34 đầu tiên cho khách

hàng, chính thức mở ra kỷ nguyên ô tô điện thông minh tại Việt Nam. Trong tuần đầu tiên của

năm 2022, VinFast tiếp tục tạo “bom tấn” khi giới thiệu cùng lúc dải sản phẩm ô tô điện hoàn

chỉnh với 5 mẫu ô tô điện VF 5, VF 6, VF 7, VF 8 và VF 9 tại Mỹ, cùng chiến lược trở thành

hãng xe thuần điện vào cuối năm 2022.

Bên cạnh việc sở hữu chu trình sản xuất khép kín và tự động hóa cao hàng đầu thế giới

và đầu tiên tại Việt Nam – nhà máy sản xuất ô tô VinFast còn làm chủ được tất cả các công

đoạn cốt lõi, có khả năng tự sản xuất được những cấu phần chính của một chiếc ô tô. Cụ thể,

VinFast là cơ sở duy nhất tại Việt Nam có năng lực tự dập các tấm lớn (hơn 20 tấm cơ bản cho

mỗi xe), và có khả năng gia công và sản xuất động cơ tại chỗ, theo tiêu chuẩn cao của châu

Âu.

Bằng việc vượt tiến độ 3 tháng, VinFast đã xác lập kỳ tích mới trong ngành công nghiệp

ô tô thế giới. Lần đầu tiên, một nhà máy sản xuất xe hơi hoàn tất việc xây dựng nhà xưởng,

lắp đặt dây chuyền sản xuất, vận hành trơn tru và đi vào sản xuất chỉ trong vòng 21 tháng.

Trước đó, VinFast cũng đã xác lập các kỷ lục thế giới về tiến độ khi trong vòng 12 tháng đã

khánh thành nhà máy sản xuất xe máy điện và phát triển thành công 3 mẫu xe ô tô.

Đặc biệt, từ khi chính thức mở bán đến nay, VinFast đã nhận được hơn 10.000 đơn đặt hàng

ô tô và sẽ tổ chức bàn giao những chiếc xe đầu tiên

Trong chuỗi giá trị Việt Nam do VinFast làm chủ – các thương hiệu hàng đầu trong

ngành ô tô quốc tế như BMW, Magna, AVL, Bosch, Siemens… tham gia như những cấu phần.

Nói cách khác, nhà máy VinFast đã đánh dấu bước tiến của công nghiệp ô tô Việt Nam từ làm

thuê lên làm chủ. Với việc khánh thành nhà máy VinFast – Việt Nam đã chính

hức ghi danh là 1 nước có công nghiệp ô tô trên bản đồ thế giới.

Như vậy, hoạt động ĐMST mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Mục đích của đổi

mới là tạo ra những sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp và khác biệt hóa được khách hàng chấp

nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường lợi nhuận, đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do

lOMoARcPSD|36477832

vậy, có thể nói rằng hoạt động ĐMST chính là chất xúc tác mạnh mẽ cho sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm về ĐMST.

2. Đặc tính của đổi mới sáng tạo trong tổ chức là gì?

3. Hoạt động nào không được coi là ĐMST trong doanh nghiệp?

4. Trình bày cách phân loại ĐMST theo mức độ đổi mới.

5. Trình bày cách phân loại ĐMST theo mảng hoạt động.

6. Trình bày những yếu tố tác động từ bên ngoài đến hoạt động ĐMST của doanh nghiệp.

7. Tại sao nói các yếu tố tác động từ bên ngoài có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến hoạt

độngĐMST so với các yếu tố từ bên trong?

8. Tại sao doanh nghiệp cần đầu tư cho hoạt động ĐMST?

9. Có quan điểm cho rằng đổi mới sáng tạo thường gắn với sự thay đổi về công nghệ.

Quanđiểm này đúng hay sai? Tại sao?

10. Các doanh nghiệp trong các ngành ít đổi thủ cạnh tranh có cần ĐMST không? Tại sao?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017), ‘Sách chuyên khảo: Đổi mới sáng tạo trong doanh

nghiệp- nghiên cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và Công nghệ thông tin Việt

Nam’, NXB Đại học KTQD.

2.Allan Afuah (2003) (người dịch: Nguyễn Hồng), ‘Quản trị quá trình đổi mới sáng tạo: chiến

lược, quy trình, phương pháp triển khai và lợi nhuận’, NXB Đại học KTQD.

3.OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.

4.Nhật Quỳnh (2022), ‘Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm

Hyundai tức tốc lao vào’, truy cập tại https://soha.vn/vu-vinfast-xay-dung-nha- may-2-

ty-usd-tai-my-dieu-an-sau-cung-lam-hyundai-tuc-toc-lao-vao-

20220419221637984.htm ngày 20/4/2022.

5.Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K. (2018). ‘Managing Innovation: Integrating Technological,

Market and Organizational Change, 6th Edition, CA: John Wiley & Sons Ltd.

lOMoARcPSD|36477832

CHƯƠNG 2: NGUỒN GỐC VÀ CÁC LOẠI HÌNH ĐỐI MỚI SÁNG TẠO

TRONG DOANH NGHIỆP

Chương này sẽ giúp sinh viên:

• Hiểu được nguồn gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài tổ chức.

• Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để xác định và phân tích những nguồn

gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài của một tổ chức.

• Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để phân tích những tác nhân dẫn đến

đổi mới trong một ngành nhất định.

• Hiểu được các loại hình đổi mới sáng tạo để từ đó hiểu được những cách thức triển khai

cụ thể trong doanh nghiệp.

2.1 Nguồn gốc của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Như được chỉ ra trong chương 1, hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp có thể do tác động

từ bên ngoài (các yếu tố từ môi trường kinh doanh như sự biến động về kinh tế, chính trị, đặc

biệt là sự thay đổi về công nghệ) và do các tác nhân từ môi trường bên trong như “người khởi

xướng ý tưởng”, “người lãnh đạo và thúc đẩy”, “ người bảo trợ”…

Do vậy, hoạt động ĐMST có thể xuất phát từ rất nhiều

nguồn khác nhau. Nó có thể bắt nguồn từ bên trong tổ chức

hoặc đến từ bên ngoài tổ chức, từ những nỗ lực nghiên cứu của

các trường đại học, các cơ quan nghiên cứu, Chính phủ, sức ép

từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hoặc các quốc

gia và v甃ng lãnh thổ khác (như được chỉ ra trong hình 2.1 dưới

đây).

Đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới về công nghệ và thị trường có liên quan của

những con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ chức. Kiến thức về công nghệ bao gồm

kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành, các phương pháp,

quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Kiến thức về thị trường bao gồm kiến thức

về kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu và mong muốn của

khách hàng.

lOMoARcPSD|36477832

Các doanh nghiệp luôn bị sức ép phải đổi mới, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thuộc

các ngành nghề mà sản phẩm của họ có vòng đời ngắn, sự cạnh tranh trong ngành khốc liệt.

Để phân tích sức ép đối với đổi mới, các nhà quản lý có thể sử dụng các mô hình chẩn đoán

nguyên nhân đổi mới như các mô hình chẩn đoán nguyên nhân từ môi trường bên ngoài và các

mô hình phân tích nguyên nhân và chẩn đoán sự thống nhất bên trong tổ chức. Khi phân tích

nguyên nhân, các nhà quản lý nhìn thấy sự cần thiết phải đổi mới nếu có khoảng cách giữa

hiện thực và mong muốn. Khoảng cách này xảy ra là do những hoạt động hiện tại không đạt

đến mức độ chuẩn mong muốn hoặc do bởi những sáng kiến mới hay công nghệ mới có thể

cải thiện được các hoạt động hiện tại này. Những cố gắng đổi mới là nhằm giảm những sự

khác biệt giữa hiện thực và mong muốn. Trách nhiệm của các nhà quản lý là kiểm soát những

cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài cũng như điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức

lOMoARcPSD|36477832

để xác định liệu cần thiết phải đổi mới không và đổi mới cái gì. Các nhà quản lý cần cố gắng

làm rõ tính khẩn cấp để mọi người trong tổ chức nhận biết được sự cần thiết đổi mới.

(Nguồn: John P. Kotter, 1996)

Hình 2. 1: Những sức ép dẫn

đến đổi mới trong tổ chức

Ví dụ: Quyết định dừng sản xuất dòng xe chạy bằng xăng truyền thống sang sản xuất xe

ô tô điện của Vinfast. Lý do được giải thích cho sự thay đổi này của người đứng đầu Vinfast,

bà Lê Thị Thu Thủy, Phó chủ tịch Vigroup – Tổng Giám đốc VinFast toàn cầu, tại buổi lễ ra

mắt 5 mẫu xe điện ở Triển lãm CES 2022 (Las Vegas, Mỹ) là do “một tương lai bền vững

cho hành tinh và con người được kiến tạo thông qua việc di chuyển không phát khí thải và

hạn chế tiếng ồn, trên nền tảng dịch vụ thông minh và trải nghiệm khách hàng tuyệt vời…”

Như vậy, có thể nói việc phát hiện ra khoảng cách giữa hiện thực và mong muốn của khách

lOMoARcPSD|36477832

hàng đã dẫn đến quyết định ĐTST của Vinfast hiện nay. Đây được cho là đổi mới mang tính

“tiên phong” của Vinfast trong ngành ô tô toàn cầu.

Hình 2.2 dưới đây cho chúng ta thấy năm nhóm nguồn gốc cơ bản của đổi mới tổ chức

Hình 2. 2: Nguồn gốc của đổi mới

Phần tiếp theo sẽ trình bày về năm nhóm nguồn gốc này, phân loại theo cách tiếp cận đối

với tổ chức là nhóm nguồn gốc đổi mới từ bên trong tổ chức và nhóm nguồn gốc đổi mới từ

bên ngoài tổ chức.

2.1.2 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên trong

Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động R&D bao gồm các hoạt động nghiên cứu cơ bản nhằm tăng tri thức khoa học

nhưng không đặt ra mục tiêu áp dụng cụ thể trực tiếp vào thương mại; nghiên cứu ứng dụng

là:

(

Các lĩnh vực chức năng bên trong theo chuỗi giá trị của tổ chức;

)

(

Chuỗi giá trị gia tăng bên ngoài của tổ chức: nhà cung cấp, khách hàng, các nhà

đổi mới thay thế;

(

iii

)

Trường đại học, chính phủ, viện nghiên cứu;

Đối thủ cạnh tranh và các ngành liên quan;

(

)

(

)

Các quốc gia và v甃ng lãnh thổ khác.

(

Nguồn:

Allan Afuah, 2003)

lOMoARcPSD|36477832

(là việc trực tiếp tăng hiểu biết về một chủ đề để đáp ứng các nhu cầu cụ thể, nghiên cứu ứng

dụng có thể có các mục tiêu thương mại cụ thể) và nghiên cứu thực nghiệm (liên quan đến việc

áp dụng tri thức để sản xuất ra các bộ phận, vật liệu hoặc các quy trình nhất định)- theo cách

phân loại của UNESCO.

Hoạt động R&D được coi là nguồn đổi mới từ bên trong quan trọng nhất. Nhiều nghiên

cứu đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, có tỷ lệ

chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển (%) so với doanh thu sẽ có tốc độ tăng trưởng của doanh

thu, doanh số bán sản phẩm mới và lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác.

Minh chứng dưới đây cho thấy rõ điều này:

- Theo thông tin từ VinFast, tính đến 08h00 sáng 8/1/2022, đúng 48 tiếng sau khi mở

bán, VinFast đã nhận được tổng cộng 24.308 đơn đặt hàng cho hai mẫu ôtô điện VF

8 và VF 9 trên toàn cầu. Trong số đó, có 15.237 đơn dành cho VF 8 và 9.071 đơn

dành cho VF 9 đây là hai mẫu xe ô điện được đánh giá là có những ưu điểm đột phá

đến thời điểm tháng 1/2022.

- Apple ra mắt dòng iPhone 13 với 4 model gồm iPhone 13 mini, iPhone 13, iPhone

13 Pro và iPhone 13 Pro Max vào tháng 9/2021. Gizmochina cho biết sản phẩm này

đã liên tục bán chạy tại nhiều thị trường sau khi trình làng. Trong cuộc họp báo cáo

thu nhập quý nghỉ lễ của Apple, Giám đốc điều hành Tim Cook và Giám đốc tài chính

Luca Maestri đã công bố doanh thu của công ty trong quý tài chính đầu tiên của năm

2022 và cả số lượng thiết bị Apple đang hoạt động trên toàn thế giới. Apple đã lập kỷ

lục trong ba tháng từ tháng 10 đến tháng 12 với báo cáo doanh thu đạt 123.9 tỷ USD,

cao hơn mức ước tính của Wall Street là 118.6 tỷ USD. Mức doanh thu này cũng cao

hơn mức ghi nhận năm ngoái là 111.4 tỷ USD. Lợi nhuận của Apple trong quý tài

chính đầu tiên năm 2022 tăng 20,41% lên 34.63 tỷ USD. Con số của năm ngoái lần

lượt chỉ là 28,76 tỷ USD. Đặc biệt, số lượng thiết bị

Apple đang hoạt động trên thế giới đã đạt tới con số khổng lồ 1.8 tỷ thiết bị. CEO

Tim Cook chia sẻ rằng kết quả kỷ lục này đạt được là nhờ dòng iPhone 13, dòng sản

phẩm sáng tạo nhất từ trước đến nay của Apple.

Về cơ bản, có hai cách để một doanh nghiệp đổi mới công nghệ là tiến hành nghiên cứu

và phát triển riêng của doanh nghiệp (nghiên cứu và phát triển nội bộ) và mua công nghệ

hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác. Các doanh nghiệp cũng có

thể liên kết với khách hàng (hiện tại và tiềm năng) để nắm bắt và nhận dạng nhiều ý tưởng

mới; liên kết với mạng lưới doanh nghiệp trong và ngoài nước như các đối thủ cạnh tranh,

các nhà cung cấp; liên kết với các cơ quan của Chính phủ, các viện nghiên cứu, các trường

đại học để tìm hiểu, nhận chuyển giao và hấp thụ đổi mới.

lOMoARcPSD|36477832

Tuy nhiên, d甃 hoạt động nghiên cứu và phát triển là của bản thân doanh nghiệp hay do

nhận chuyển giao từ các viện nghiên cứu, các trường đại học thì các nghiên cứu mang tính ứng

dụng cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp vận dụng nhanh và dễ dàng hơn cho đổi mới trong khi

các nghiên cứu cơ bản đòi h甃甃i thời gian, năng lực và những nỗ lực nghiên cứu tiếp theo để

có thể hấp thụ hoặc thương mại hóa những kết quả, ý tưởng nghiên cứu cơ bản đó. Gần đây,

các doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung hoạt động nghiên cứu phát triển với mục đích

thiết kế và triển khai sản phẩm mới nhằm đáp ứng các vấn đề và nhu cầu của khách hàng. Định

hướng này có thể khiến doanh nghiệp khó có thể có những ĐMST đột phá- một loại hình đổi

mới khiến doanh nghiệp có được vị thế thượng phong trên thị trường như ví dụ về sản phẩm

của Vinfast và Apple được đề cập phía trên.

Hoạt động sản xuất

Sản xuất là quá trình sử dụng, chế biến các yếu tố đầu vào (con người, tài chính, vật chất,

thông tin…) để tạo ra đầu ra mong muốn (sản phẩm, dịch vụ…) cung cấp cho xã hội. Ngoài

hai đầu ra chính là sản phẩm và dịch vụ, sau mỗi quá trình sản xuất, đầu ra còn có các loại phụ

phẩm khác có thể có lợi hoặc gây hại cho doanh nghiệp và môi trường, đôi khi đòi h甃甃i phải

có chi phí lớn cho việc xử lý, giải quyết chúng như phế phẩm, chất thải…

Quản lý sản xuất là việc tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hóa các yếu

tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm

mục tiêu th甃甃a mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu

tố sản xuất. Quá trình sản xuất gồm nhiều công đoạn, trong đó một số công đoạn cthiết kế sản

phẩm và công nghệ.

Mục đích của nghiên cứu và dự báo trong sản xuất là nhằm tạo cơ sở thông tin cho việc

xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm và xác định năng lực sản xuất mà doanh nghiệp cần

có. Nghiên cứu và dự báo trong sản xuất giúp cho doanh nghiệp trả lời câu h甃甃i: Để đáp ứng

nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào?

Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Đây chính là cơ hội nảy sinh các

ý tưởng về thay đổi một phần hoặc hoàn toàn sản phẩm, tạo nguồn cho đổi mới. Nếu nghiên

cứu sản phẩm cho thấy cần thay đổi một số đặc tính của sản phẩm hay cần đưa ra các sản phẩm

mới để th甃甃a mãn nhu cầu người tiêu d甃ng, đó chính là nguồn của đổi mới.

Thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra được những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc,

thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Còn thiết kế công nghệ là lựa chọn

và xác định quy trình và phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp trả

lời câu h甃甃i: phải sản xuất với cách thức như thế nào? Giai đoạn thiết kế sản phẩm và công

nghệ là một cơ hội lý tưởng để ra đời các ý tưởng mới, tạo nguồn cho đổi mới.

lOMoARcPSD|36477832

Thiết kế sản phẩm và công nghệ có thể thực hiện dưới nhiều hình thức:

- Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán giữa một bên là doanh nghiệp có nhu cầu mua bản

thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng hạn chế về khả năng nghiên cứu với một bên là

các cơ quan nghiên cứu như viện/ trung tâm nghiên cứu, các trường đại học có năng lực

nghiên cứu và thiết kế nhưng lại hạn chế về năng lực khai thác, sử dụng và thương mại hóa

công nghệ.

- Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, công nghệ mới.

- Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh

nghiệp. Đây là mô hình tổ chức kết hợp nghiên cứu với sản xuất.

Trong trường hợp thứ hai (thành lập các dự án trong công ty) và thứ ba (thành lập viện

nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp), những ý tưởng

cho đổi mới của doanh nghiệp ra đời là khá rõ ràng. Trong trường hợp thứ nhất (liên kết hợp

tác và hợp đồng mua bán thiết kế sản phẩm và công nghệ), doanh nghiệp mua hoặc nhận

chuyển giao đổi mới từ bên ngoài, nghĩa là nguồn gốc đổi mới có từ bên ngoài tổ chức, thì

doanh nghiệp vẫn cần phải có năng lực nhất định để hấp thu công nghệ và cần những nghiên

cứu tiếp theo để có thể thương mại hóa các ý tưởng đổi mới đó, do vậy hoạt động này vẫn có

thể tạo nguồn cho đổi mới.

Ví dụ: Thông qua hệ thống sáng kiến định hướng nhân viên (EDIS), những người lao

động trong công ty Honda tại Mỹ có thể đưa ra các ý tưởng đổi mới của mình. Hầu hết những

ý tưởng này nảy sinh trong quá trình sản xuất của những người lao động và có hơn 75% ý kiến

đã được thực thi, là một nguồn đổi mới mạnh mẽ cho Công ty.

Hoạt động marketing

Một trong những vai trò quan trọng của marketing là làm thích ứng sản phẩm của doanh

nghiệp với mọi nhu cầu thị trường. Hoạt động marketing chỉ cho các bộ phận kỹ thuật và sản

xuất biết cần phải sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất khối lượng

bao nhiêu? và làm thế nào để đưa sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu d甃ng?

Một trong những hoạt động mà những người làm marketing cần triển khai là tìm hiểu,

phân tích về nhu cầu, hành vi mua của khách hàng. Chính việc phân tích này, bộ phận

marketing đã chỉ ra cho bộ phận sản xuất, thiết kế những điều chỉnh, đổi mới cần thiết để khách

hàng có thể tìm đến sản phẩm của họ và tiếp tục hành vi mua hàng nếu công ty liên tục có

những đổi mới ph甃 hợp. Do vậy, marketing tạo điều kiện cho doanh nghiệp đổi mới thông

qua việc nghiên cứu, sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường

(hiện tại và tiềm năng).

lOMoARcPSD|36477832

Hộp 2. 1: Ý tưởng đổi mới sáng tạo đến từ hoạt động marketing của Apple

(Nguồn: Tổng hợp từ những bài viết có liên quan)

Hoạt động nghiên cứu hành vi khách hàng là một trong những chiến lược Marketing quan

trọng tạo ra những đổi mới sáng tạo của Apple. Apple đã liên tục đầu tư vào việc thiết kế lại

các sản phẩm của mình theo các tính năng lấy khách hàng làm trung tâm.

Hầu hết những trải nghiệm mà Apple đưa ra đều xuất hiện trong tất cả các quá trình từ việc

mua, so sánh các phiên bản khác nhau, thử dùng tại cửa hàng, mua hàng, nhận hàng…Tuy

nhiên chúng không hề ngẫu nhiên mà đều nằm trong sự tính toán của công ty.

Chiến lược đổi mới sáng tạo của Apple chủ yếu tập trung vào việc hiểu biết khách hàng hơn

là hiểu biết bản thân, xác định những nhu cầu chưa được định hình, và sau đó trở thành người

đầu tiên đưa ra thị trường sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đó. Điều này phụ thuộc rất lớn

vào việc theo dõi trực tiếp động thái của khách hàng chứ không phải là nghiên cứu thị trường.

Mọi người nói cho bạn biết họ muốn gì, quan sát khách hàng, xem họ tương tác với sản phẩm

của mình và của đối thủ như thế nào, và theo dõi những cơ hội từ những vấn đề họ đang gặp

phải.”

Apple không phát minh ra màn hình cảm ứng, như họ đã kiếm nhiều tiền hơn bất cứ ai từ nó

nhờ tập trung vào việc mọi người sử dụng nó như thế nào và trở nên gi漃漃i hơn bất kì ai trong

việc phát triển các trải nghiệm cảm ứng đó. Thông qua việc nghiên cứu hành vi khách hàng,

Apple đã lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động marketing như:

Sau khi tìm hiểu nhu cầu của khách hàng muốn được đồng bộ tất cả các dữ liệu thông tin trên

mọi thiết bị như điện thoại, máy tính, đồng hồ. Apple đã nắm bắt được nhu cầu này và lên kế

hoạch thực hiện chiến lược tiếp thị: Dịch vụ lưu trữ dữ liệu đám mây Apple iCloud, cung cấp

trải nghiệm liền mạch cho việc sử dụng và chia sẻ nội dung trên tất cả các thiết bị Apple của

bạn (iPhone, iPod, iPad hoặc Mac). ICloud cho phép trải nghiệm “thông thường” để sử dụng

nội dung trên tất cả các sản phẩm chủ đạo của Apple.

Xây dựng “Ngôn ngữ” riêng để trò chuyện với khách hàng

Luôn thấu hiểu khách hàng là yếu tố quan trọng trong Marketing. Nếu truy cập vào trang

web của Apple, bạn sẽ thấy Apple cố ý để giảm bớt sự nhầm lẫn của người dùng bằng cách

đơn giản hóa từ ngữ. Họ tránh sử dụng các thuật ngữ chuyên ngành mà sử dụng những từ đơn

giản, trực tiếp để nhấn mạnh những lợi ích mà người tiêu dùng thực sự thấy cần thiết. Đây là

một điểm mạnh của họ trong việc tiếp thị nội dung: sản phẩm công nghệ cao mà không có

thuật ngữ công nghệ cao. Cách tiếp cận này không gây nhầm lẫn cho khách hàng của họ khi

phải tiếp nhận quá nhiều thông tin. Đây là một trong những điểm sáng trong chiến lược phát

triển sản phẩm của Apple.

Apple tập trung truyền tải những khía cạnh mà khách hàng quan tâm nhiều nhất về sản phẩm

và dịch vụ thay vì liên tục trình bày về những giá trị kỹ thuật của sản phẩm nhưng gây tối

lOMoARcPSD|36477832

nghĩa cho người dùng. Đây là cách tiếp cận thân thiện hữu ích mà các đối thủ cạnh tranh với

Apple vẫn chưa làm được.

Tại sao lại đơn giản là trên hết? Apple mang tới cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời,

không chỉ những sản phẩm của họ là tuyệt nhất mà chính những thứ xung quanh họ cũng quan

tâm đến vấn đề trải nghiệm của khách hàng. Apple giúp người dùng hiểu được người dùng

không thích những thứ phức tạp và luôn hướng tới sự tối giản. Trong Content Marketing của

Apple thì hãng đưa những từ ngữ gần gũi với khách hàng, hạn chế tối đa những từ ngữ chuyên

ngành công nghệ cao, bởi vì họ hiểu rằng đối tượng khách hàng của Apple nhắm tới là những

người “không biết rõ về công nghệ”.

Apple đã tạo ra một chiến lược trải nghiệm khách hàng hấp dẫn để cung cấp các sản phẩm

chất lượng hàng đầu và tạo ra sự hài lòng không thể cưỡng lại của khách hàng. Công ty thành

công vì đã có chiến lược mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất thông qua phần mềm, phần

cứng sáng tạo và lên kế hoạch cho những sản phẩm tuyệt vời theo định kỳ hàng năm.

Apple cũng đã thực hiện việc lên kế hoạch cho những chương trình trải nghiệm sản phẩm của

Apple miễn phí để thu thập phản hồi, đánh giá từ khách hàng. Apple Store – nơi khách hàng

có thể trải nghiệm sản phẩm mới

Xây dựng nội dung quảng cáo tập trung lợi ích của người sử dụng

Trải nghiệm người dùng sản phẩm của Apple

Chiến lược trải nghiệm khách hàng của Apple tập trung vào hoạt động quảng cáo tiếp thị siêu

thuyết phục để xây dựng sự tương tác mạnh mẽ của khách hàng với Apple. Xây dựng sự tương

tác của Khách hàng hiệu quả là một vấn đề chủ quan, nhưng người mua yêu thích các sản

phẩm của Apple và trở thành khách hàng trung thành. Các sản phẩm của Apple đã tự nói lên

điều đó.

lOMoARcPSD|36477832

Đội ngũ tiếp thị tạo ra những câu chuyện, những điều đơn giản để nói với khách hàng rằng

họ rất xứng đáng với việc sở hữu một sản phẩm của Apple. Điều đó khiến họ trở thành một

người tốt hơn, giúp khách hàng nhận ra rằng những sản phẩm họ đang dùng có thể thực

hiện được nhiều tính năng có giá trị và giúp ích cho họ rất nhiều trong đời sống hàng ngày.

Apple luôn sử dụng các hoạt động marketing mới lạ, sáng tạo, không cần sử dụng những

phương thức PR rầm rộ cũng như những lời phô trương, thay vào đó họ tập trung vào những

yếu tố mang tính thực tế, ưu tiên trải nghiệm người dùng đã giúp cho Apple không cần tập

trung vào quảng cáo mà vẫn thu hút được lượng khách hàng vô cùng lớn trên thị trường nói

chung và các thị trường mục tiêu của Apple.

Với quan niệm khách hàng mục tiêu của Apple là “Mọi người”, không giới hạn độ tuổi, nhân

khẩu học, tính cách được thể hiện rõ nét thông qua những mẫu quảng cáo, nội dung tiếp thị,

họ rất ít khi sử dụng những thuật ngữ công nghệ khó hiểu. Thay vào đó là những câu từ mà

mọi lứa tuổi, tầng lớp đều có thể dễ dàng nghe và hiểu ngay được. Nhờ đó mà đối tượng khách

hàng của Apple cũng rất đa dạng.

Các yếu tố khác

Những ý tưởng đổi mới trong tổ chức có được từ tính sáng tạo của tổ chức, mặc d甃 vậy

tính sáng tạo chỉ là một phần của sự đổi mới. Nếu nói đổi mới chỉ là sáng tạo ra các ý tưởng

thì không đầy đủ. Bất kỳ một lĩnh vực chức năng nào trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp đều

có thể trở thành nguồn gốc của đổi mới. Chẳng hạn một ý tưởng đổi mới có thể được tạo ra

và phát triển trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, từ thiết kế đến sản xuất, định giá, xúc

tiến bán hàng và định vị thị trường trong marketing.

Ví dụ: Những tổ chức có hoạt động đổi mới mạnh mẽ như 3M, Merck, Intel, Apple,

Facebook có tỷ lệ tái đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển trên doanh thu khá cao

để tạo ra các ý tưởng cho đổi mới.

Tuy nhiên không phải các ý tưởng đổi mới lúc nào cũng có được trong lĩnh vực nghiên

cứu và phát triển. Trong khi tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của mình, các lĩnh

vực như sản xuất, marketing và dịch vụ cũng có cơ hội để đổi mới. Các doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa luôn tạo ra sự đổi mới liên

tục. Để cả tổ chức theo đuổi các chiến lược này đòi h甃甃i từng bộ phận, thậm chí từng cá nhân

phải không ngừng đổi mới, cải tiến cách làm việc của cá nhân họ và bộ phận họ làm việc để

không ngừng tối ưu hóa, đạt hiệu quả trong công việc.

lOMoARcPSD|36477832

2.1.3 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên ngoài

Đối với nhiều doanh nghiệp, nguồn gốc đổi mới xuất hiện rất nhiều từ môi trường bên

ngoài thông qua việc nghiên cứu, phân tích môi trường, từ môi trường ngành đến môi trường

vĩ mô, đặc biệt các ý tưởng sáng tạo đến từ môi trường ngành như từ đối thủ cạnh tranh, nhà

cung cấp, khách hàng, từ các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế hay các bên liên quan

khác như nhà tài trợ, nhà phân phối… Dưới đây phân tích một số nguồn gốc ĐMST phổ biến

của doanh nghiệp.

Khách hàng

Khách hàng được coi là một nguồn quan trọng của đổi mới của tổ chức. Khách hàng đòi

h甃甃i những đặc tính đặc th甃 của sản phẩm. Nếu những đặc tính này cũng là nhu cầu của các

khách hàng khác, nghĩa là số đông khách hàng sử dụng sản phẩm có mong muốn đặc tính như

vậy, nhà sản xuất có thể đưa chúng vào sản phẩm của mình. Việc phân tích hành vi, chân dung

khách hàng là một cách bài bản, khoa học có thể giúp doanh nghiệp có được những thông tin

như vậy.

Ví dụ 1: Nhờ việc nghiên cứu hành vi của khách hàng mà công ty Honda Việt Nam đã

có những đổi mới sáng tạo không ngừng trong các sản phẩm của mình như sáng kiến thiết kế

khóa điện tử trong dòng thay ga được thay thế bằng khóa cơ truyền thống. Sáng kiến này do

nghiên cứu hành vi thường xuyên gài thêm vào khóa xe máy nhiều loại khóa khác nhau khiến

ổ khóa trở nên xước sơn gây mất thẩm mỹ của người sử dụng. Ổ khóa điện của dòng xe hiện

tại cũng hỗ trợ đáng kể tình trạng khách hàng hay quên khóa trong cốp xe. Bên cạnh đó, dòng

xe Lead giành cho nữ giới của Honda có cốp rộng và giảm đáng kể nhiệt lượng trong cốp của

phiên bản năm 2021 vì được nghiên cứu rằng người tiêu d甃ng thường để nhiều đồ từ thực

phẩm, mỹ phẩm, máy tính trong đó.

Đổi mới có nguồn gốc từ người sử dụng còn có thể hứa hẹn ra đời cả một ngành công

nghiệp mới. Do đó, đổi mới có nguồn gốc từ khách hàng không nhất thiết phải là đổi mới mang

tính tuần tự mà có thể là đổi mới mang tính đột phá.

Ví dụ 2: Sự ra đời của ngành công nghiệp ván trượt tuyết là một minh chứng về điều

này. Ván trượt tuyết đầu tiên được chế tạo không phải do sáng kiến của các công ty sản xuất

thiết bị thể thao hay xuất phát từ các nghiên cứu ứng dụng, chúng được những người trượt

tuyết tự phát triển như là một giải pháp cho họ trong việc trượt trên tuyết. Ý tưởng về ván trượt

tuyết có từ đầu những năm 60 của thế kỷ trước khi một số cá nhân thiết kế các thiết bị là tiền

thân của ván trượt hiện đại sau này. Năm 1963, Tom Slims, một người có nhu cầu sử dụng ván

trượt và giầy trượt, chế tạo ra chiếc ván trượt đầu tiên trong một cửa hàng gỗ. Một ông tổ khác

của chiếc ván trượt ngày nay là Sherman Poppen. Năm 1965, Poppen đã thiết kế ra một đồ

lOMoARcPSD|36477832

chơi cho con gái mình gồm hai ván trượt mà không nhằm mục đích thương mại hóa. Nhưng

sau đó, đồ chơi trở nên phổ biến đến mức Poppen có thể tổ chức cuộc thi không chính thức

cho những người yêu thích môn thể thao này. Đến giữa những năm 1980, ván trượt tuyết bắt

đầu được sản xuất hàng loạt và các nhà sản xuất giầy trượt tuyết như K2 và Rossignol đã rất

thành công trong lĩnh vực này. Ngành công nghiệp sản xuất giày trượt tuyết đã đạt đỉnh cao

vào những thập kỷ cuối thế kỷ 20.

Đối thủ cạnh tranh

Trong thực tế có khá nhiều ĐMST bắt nguồn từ đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh đòi

h甃甃i doanh nghiệp phải đổi mới để có thể tồn tại và phát triển, như vậy cạnh tranh đã tạo

sức ép cho đổi mới, đây chính là một nguồn gián tiếp của đổi mới. Một cách trực diện hơn,

khi đối thủ cạnh tranh tiến hành đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp là

“người đi sau” có thể học tập, bắt chước, hay hấp thu đổi mới của đối thủ cạnh tranh đó.

Đây là nguồn đổi mới trực tiếp từ đối thủ cạnh tranh.

Khi một công ty được hưởng lợi từ kết quả hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

của công ty khác hay đối thủ cạnh tranh của họ được cho là công ty đó được hưởng lợi ích

từ hiệu ứng lan t甃甃a. Những hiệu ứng lan t甃甃a có thể có được từ tri thức khoa học cơ bản

để quảng bá các ý tưởng.

Ví dụ: Một công ty nghiên cứu về thuốc giảm cholesterol, một số kết quả nghiên cứu

của công ty bị các đối thủ cạnh tranh sử dụng. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể bắt

chước thành phần hóa chất của loại thuốc mới có doanh số bán hàng khổng lồ đó.

Một số công ty lại sống dựa vào ảnh hưởng lan truyền từ các đối thủ cạnh tranh. Các

công ty đó thực thi chiến lược như: người đi sau bắt chước nhanh, người bắt chước,

người đi sau, thực chất là chờ đợi công ty khác phát minh ra sản phẩm mới trước.

Ví dụ: Microsoft đã không phát minh ra hầu hết các sản phẩm phần mềm mà nó vẫn

được vị trí dẫn đầu về thị phần. Cola cho người ăn kiêng và cola không caffeine

khôngphải do Coca Cola phát minh ra, mặc d甃 Coca Cola dẫn đầu thị trường trong cả

hai dòng sản phẩm này.

Hiệu ứng lan t甃甃a, hay người bắt chước/người đi sau phụ thuộc vào mức độ mà những

tri thức khoa học hoặc những phát minh được bảo vệ kh甃甃i những người đi sau/người

bắt chước, nghĩa là nó phụ thuộc vào việc bảo vệ dựa theo quyền sở hữu trí tuệ và

tínhchất ngầm cũng như số lượng tri thức đòi h甃甃i. Bảo vệ bản quyền thì chặt chẽ

hơn là bảo vệ bằng sáng chế, và bảo vệ bằng sáng chế trong lĩnh vực dược thì chặt chẽ

hơn trong lĩnh vực sản xuất chất bán dẫn. Những phát minh và đổi mới càng có tính

chất ngầm và càng dựa vào tri thức thì càng khó bắt chước.

lOMoARcPSD|36477832

Trong thực tế, việc hưởng hiệu ứng lan t甃甃a, bắt chước các ý tưởng về sản phẩm hay

dịch vụ của đối thủ cạnh tranh cũng không phải dễ dàng để thành công do hai lý do sau đây:

• Thứ nhất, khả năng một công ty có thể nhận được ảnh hưởng lan t甃甃a từ đối thủ

cạnhtranh phụ thuộc vào việc nó đòi h甃甃i nhiều kiến thức liên quan không, nghĩa là phụ thuộc

vào năng lực tiếp nhận ảnh hưởng. Một cách hữu hiệu để xây dựng năng lực này là tiến hành

những nghiên cứu có liên quan.

• Thứ hai, người đi đầu trong việc phát minh và thương mại hóa phát minh đó sẽ sở

hữuđược lợi thế của người đi đầu, kể cả trong trường hợp phát minh đó là dễ bắt chước. Khi

mà sự đối mới bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, công ty đổi mới đã gặt hái được nhiều lợi nhuận

và chuyển sang đổi mới tiếp theo.

Chính vì điều này, các công ty vẫn cần những hoạt động nghiên cứu phát triển hay ít nhất

phải có được các điều kiện về nguồn lực như đối thủ mới có thể hiện thực hóa các ý tưởng

ĐMST.

Trường đại học, chính phủ, cơ quan nghiên cứu

Như đã trình bày trong phần trước, các nghiên cứu khoa học cơ bản thường được thực

hiện nhằm có được những tri thức khoa học, vì mục đích khoa học thuần túy, chứ không nhằm

vào sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể nào, nhưng chúng cũng có thể là nguồn gốc của đổi mới mà

doanh nghiệp có thể thương mại hóa. Nghiên cứu khoa học cơ bản được thực hiện bởi các

trường đại học, các cơ quan nghiên cứu của chính phủ. Nghiên cứu của các trường đại học,

các cơ quan nghiên cứu của chính phủ không chỉ dừng lại ở nghiên cứu khoa học cơ bản mà

còn có thể mở rộng ra nghiên cứu dụng.

Ví dụ: Nghiên cứu về DNA, Internet, khoa học hạt nhân.

Những kết quả nghiên cứu khoa học cơ bản thường được truyền bá bằng cách đăng tải

trên tạp chí khoa học chuyên ngành hoặc bài trình bày tại hội thảo khoa học, và thường

dễ dàng tiếp cận đối với bất kỳ ai cần biết chúng. Nếu một tổ chức cho rằng một số

kết quảnghiên cứu đem lại tiềm năng đổi mới cho mình, tổ chức có thể tiến hành nghiên

cứu kỹ hơn về chúng, và lúc này tổ chức thực hiện nghiên cứu có mục đích ứng dụng cụ

thể, đó chính là nghiên cứu ứng dụng.

Một nguồn quan trọng nữa của đổi mới đến từ các tổ chức nghiên cứu của nhà nước như

các viện nghiên cứu, các phòng thí nghiệm của chính phủ, các vườn ươm, phòng nghiên cứu

trong các trường đại học. Thực tế cho thấy doanh nghiệp khó có thể tự mình phát triển được

nếu không có sự hỗ trợ hoạt động nghiên cứu khoa học của các tổ chức nghiên cứu của các

khu vực này. Ở nhiều trường đại học, các khoa và bộ môn chuyên ngành được khuyến khích

lOMoARcPSD|36477832

thực hiện nghiên cứu khoa học mà kết quả của những nghiên cứu này có thể là nguồn rất tốt

cho đổi mới.

Ví dụ năm 2020, đại học Kinh tế, đại học Quốc Gia Hà Nội đã thực hiện đề tài nghiên

cứu “Đánh giá tác động của covid19 đến hành vi chi tiêu, tiết kiệm và đầu tư của người Việt

Nam”. Đề tài đã cung cấp những minh chứng khoa học cho các doanh nghiệp trong việc thực

hiện các đổi mới trong phương thức kinh doanh của mình nhằm đáp ứng sự thay đổi trong

hành vi tiêu d甃ng, tiết kiệm và đầu tư của khách hàng.

Để thúc đẩy đổi mới, chính phủ nhiều nước đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, bao gồm

cả nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng, thông qua các viện nghiên cứu, phòng thí

nghiệm, các công viên khoa học, vườn ươm doanh nghiệp và tài trợ cho các cơ quan nghiên

cứu (cả khu vực công và khu vực tư).

Ví dụ: Ở Mỹ, từ những năm giữa thế kỷ trước, chính quyền trung ương đã đầu tư đáng

kể vào việc phát triển các công viên khoa học để thúc đẩy hợp tác nghiên cứu giữa các viện

nghiên cứu của Nhà nước cấp trung ương và địa phương, các trường đại học và các doanh

nghiệp dân doanh. Trong công viên khoa học còn có thể có cả các viện nghiên cứu nhằm hỗ

trợ về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh doanh mới. Người ta

còn gọi các viện nghiên cứu này là các vườn ươm. Khác với công viên khoa học, các vườn

ươm giúp doanh nghiệp vượt qua những khó khăn về mặt thị trường khi một công nghệ mới

hứa hẹn đem lại hiệu quả xã hội cao nhưng hiệu quả tài chính (đặc biệt là trong ngắn hạn) lại

không chắc chắn.

Một số ví dụ về các công viên khoa học:

• Công viên khoa học Bangalore của Ấn Độ;

• Công viên khoa học Zhongguancun của Trung Quốc;

• Công viên khoa học Dublin của Ireland;

• Công viên khoa học Hsinchu của Đài Loan, thành lập năm 1980;

• Công viên khoa học Cambridge của Anh, thành lập năm 1972;

• Công viên Sophia Antipolis của Pháp, thành lập năm 1969;

• Công viên Tam giác nghiên cứu của Mỹ, thành lập năm 1959;

• Công viên nghiên cứu Stanford của Mỹ, thành lập năm 1951;

Các công viên này tạo nguồn lý tưởng cho những ý tưởng và hoạt động đổi mới và là

một cầu nối quan trọng cho các hoạt động hợp tác giữa các doanh nghiệp cũng như giữa

doanh nghiệp và trường học, cơ quan nghiên cứu. Các công viên khoa học còn hỗ trợ hoạt

động nghiên cứu ở các trường đại học và thương mại hóa những hoạt động và kết quả nghiên

cứu đó. Công viên khoa học được coi là nguồn vô tận cho đổi mới của doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|36477832

Tại Việt Nam những năm gần đây hình thành phong trào quốc gia khởi nghiệp đổi mới

sáng tạo, nhiều vườn ươm đổi mới sáng tạo được hình thành, các quỹ nhằm hỗ trợ tài chính

cho hoạt động này cũng được đầu tư đáng kể. Báo cáo do Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc

gia (NIC) và Quỹ đầu tư mạo hiểm Do Ventures đồng phát hành vào ngày Đổi mới sáng tạo

thế giới (21/4) cho biết năm 2021 là năm kỷ lục của đầu tư mạo hiểm tại Việt Nam với tổng

số tiền đầu tư đạt 1,4 tỷ USD, tăng trưởng gấp 1,5 lần so với con số 874 triệu USD kỷ lục trước

đó vào năm 2019. Tổng số quỹ đầu tư tham gia hoạt động tại Việt Nam tăng 60%...

Các nhà cung cấp

Thực tế đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp coi người sử dụng là nguồn lực quan trọng nhất

về các ý tưởng đổi mới, tiếp đó là nhà cung ứng. Điều này là tương đối nhất quán ở Bắc Mỹ,

Châu Âu và Nhật Bản, thậm chí với các doanh nghiệp Nhật Bản, khách hàng được coi là một

nguồn quan trọng cho đổi mới, chiếm tới 52% (Bảng 2.1).

Bảng 2. 1: Tỷ lệ phần trăm của các công ty có cộng tác chặt chẽ với các

khách hàng, các nhà cung ứng và các trường đại học

Bắc Mỹ (%)

Châu Âu (%)

Nhật Bản (%)

Cộng tác với khách hàng

44%

38%

52%

Cộng tác với các nhà cung

ứng

Cộng tác với các trường đại

học

(Nguồn: E. Roberts, 2001) Các quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác

Một số quốc gia thuận lợi hơn hoặc tốt hơn các quốc gia khác trong một số loại đổi mới

nhất định. Ví dụ: Nước Mỹ dẫn đầu về đổi mới trong lĩnh vực dược, công nghệ sinh học, phần

mềm, điện ảnh và truyền hình, chế tạo máy bay… Nhật Bản và Hàn Quốc đi đầu trong lĩnh

vực sản xuất máy photo copy và linh kiện điện tử. Đức dẫn đầu về dụng cụ chế tạo và hóa chất.

Ý nổi tiếng với giầy da và đồ d甃ng da. Những ví dụ này cho thấy các quốc gia khác nhau có

thể là nguồn gốc của những đổi mới nhất định tốt hơn các quốc gia khác. Như vậy nguồn gốc

đổi mới cho một tổ chức có thể đến từ một quốc gia hoặc v甃ng lãnh thổ khác.

Trong một quốc gia, các tổ chức trong các v甃ng địa lý khác nhau cũng khác nhau về

mức độ đổi mới sáng tạo. Ví dụ các doanh nghiệp trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội,

Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng… có mức độ ĐMST hơn các doanh nghiệp tại

các tỉnh nh甃甃. Nguồn gốc đổi mới sáng tạo cũng khác nhau giữa các v甃ng địa lý do đặc điểm

lOMoARcPSD|36477832

văn hóa và chính sách của bộ máy quản lý địa phương đó. Ví dụ Quảng Ninh là tỉnh 5 năm

liên tục (tính đến năm 2022) dẫn đầu cả nước về chỉ số năng lực cạnh tranh nhờ quan điểm,

chính sách và cách thức quản lý của Ban lãnh đạo tỉnh này, nhờ đó đây cũng là địa phương mà

các doanh nghiệp có khá nhiều ĐMST, nhất là những doanh nghiệp trong ngành du lịch, dịch

vụ.

Tóm lại, đổi mới là một quá trình có nguồn gốc từ bên trong và bên ngoài tổ chức, các

yếu tố bên trong và bên ngoài đó có liên kết với nhau. Cách tiếp cận này đã tạo ra chỗ đứng

cho những đổi mới sau này về phương diện tổ chức, giúp xác định các biến số có ảnh hưởng

tới đổi mới và mở rộng phạm vi, từ tiêu chí định lượng sang các nhân tố chất lượng.

Mặc d甃 các nghiên cứu và thực tiễn đều chứng minh rằng nghiên cứu và phát triển là

một nguồn quan trọng của đổi mới, nhưng nguồn gốc đổi mới không chỉ dừng ở đó. Hơn thế

nữa, trong nghiên cứu và phát triển, điều quan trọng nhất không phải là năng lực nghiên cứu

và phát triển mang tính chuyên môn mà là năng lực đổi mới, cụ thể là năng lực đổi mới sản

phẩm và dịch vụ để có thể thương mại hóa những kết quả của nghiên cứu và phát triển. Bên

cạnh nghiên cứu và phát triển, các nguồn bên trong có thể dẫn đến đổi mới thuộc về các lĩnh

vực chức năng khác của tổ chức như sản xuất, marketing… Nguồn gốc đổi mới từ bên ngoài

có thể là bất kỳ tác nhân nào có liên quan đến tổ chức, bao gồm các nhóm: (i) nhà cung cấp,

khách hàng; (ii) đối thủ cạnh tranh; (iii) Chính phủ, trường đại học, cơ quan nghiên cứu; (iv)

Các quốc gia và v甃ng lãnh thổ khác.

Trong mô hình nguồn gốc đổi mới của doanh nghiệp này, doanh nghiệp là chủ thể chính

và là trung tâm liên kết các yếu tố nguồn gốc của hệ thống đổi mới, bao gồm cả các yếu tố bên

ngoài và các yếu tố bên trong. Hoạt động đổi mới của doanh nghiệp được đặt trong một hệ

thống bao gồm: các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, các nhà cung cấp

đầu vào, các khách hàng/ người sử dụng hiện tại và tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, chính phủ,

trường đại học, cơ quan nghiên cứu, các quốc gia và v甃ng lãnh thổ khác. Trong quá trình đổi

mới, doanh nghiệp thường xuyên sử dụng các thông tin sáng chế, hợp tác với các cơ quan

nghiên cứu, các trường đại học, phòng thí nghiệm để phát triển và thương mại hóa những ý

tưởng đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Nhưng ở một khía cạnh khác, bản thân các đối tác trên

cũng cần hướng vào phục vụ các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Những yếu tố này tạo

thành một hệ thống đổi mới bao gồm các tác nhân và các mối liên kết lấy đổi mới của doanh

nghiệp làm trung tâm. Trong nội bộ doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu và phát triển được

gắn kết với các nhu cầu đổi mới sản sản phảm, dịch vụ. Nếu không có nhu cầu về đổi mới sản

phẩm, dịch vụ để cạnh tranh thì sẽ không có lý do tồn tại cho các hoạt động nghiên cứu và

phát triển trong nội bộ doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|36477832

2.2 Các loại hình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Như đã trình bày trong chương 1, có nhiều cách phân loại đổi mới sáng tạokhác nhau. Theo

mức độ đổi mới thì đổi mới sáng tạocó thể được chia thành đổi mới sáng tạođột phá, đổi mới

sáng tạothực sự mới và đổi mới sáng tạotích lũy (Garcia và Calantone, 2002). Theo giá trị cung

cấp cho khách hàng (value proposotion) và hiệu năng của sản phẩm thì đổi mới sáng tạocó thể

được phân thành đổi mới sáng tạophân rã và đổi mới sáng tạoduy trì (Christensen, 1997). Theo

khả năng gây ra sự gián đoạn hay bước ngoặt trong hoạt động của doanh nghiệp hoặc của

ngành thì đổi mới sáng tạođược chia thành đổi mới sáng tạogián đoạn và đổi mới sáng tạoliên

tục (Utterback, 1996). Theo sự kết hợp giữa năng lực công nghệ và đặc điểm thị trường,

Abernathy và Clark (1995) chia đổi mới sáng tạora bốn loại, bao gồm “đổi mới sáng tạora thị

trường ngách”, “đổi mới sáng - sáng tạo cấu trúc”, “đổi mới sáng tạothường xuyên”, và “đổi

mới sáng tạocách mạng”. Theo mảng hoạt động, OECD (2005) chia đổi mới sáng tạora làm

bốn loại: đổi mới sáng tạosản phẩm, đổi mới sáng tạoqui trình, đổi mới sáng tạoMarketing,

đổi mới sáng tạotổ chức. Về các loại hình ĐMST, bài giảng này sử dụng cách phân loại của

OECD (2005) được mô tả chi tiết dưới đây.

2.2.1 Đổi mới sáng tạo sản phẩm

“Đổi mới sáng tạosản phẩm (product innovation) là việc giới thiệu một hàng hóa hoặc dịch

vụ mới hay được cải tiến đáng kể về đặc điểm hoặc tính năng. Loại hình đổi mới sáng tạonày

bao gồm sự cải tiến lớn trong các thông số kỹ thuật, thành phần và nguyên liệu, phần mềm

hàm chứa trong đó, mức độ thân thiện với người sử dụng hoặc các đặc tính khác” (OECD,

2005, tr.48).

Trong định nghĩa này, từ “sản phẩm” hàm ý cả sản phẩm lẫn dịch vụ. Đổi mới sáng tạosản

phẩm có thể sử dụng những tri thức hoặc công nghệ mới hay dựa trên việc sử dụng mới những

tri thức hoặc công nghệ sẵn có. Đổi mới sáng tạosản phẩm bao gồm việc giới thiệu những sản

phẩm và dịch vụ mới cũng như cải tiến đáng kể trong đặc điểm hay tính năng của những sản

phẩm dịch vụ hiện có.

Sản phẩm mới là những sản phẩm và dịch vụ khác biệt một cách đáng kể về đặc điểm hoặc

cách sử dụng dự kiến so với những sản phẩm dịch vụ đã được doanh nghiệp sản xuất trước

đây. Ví dụ, những chiếc điện thoại di động thông minh (smartphone) hay máy MP3 cầm tay

đầu tiên đều là các sản phẩm mới, trong đó, smartphone là sản phẩm mới sử dụng công nghệ

mới trong khi các máy MP3 là các sản phẩm mới được sản xuất dựa trên việc kết hợp các công

nghệ hiện đại (kết hợp chuẩn phần mềm hiện tại và các công nghệ đĩa cứng thu nh甃甃). Internet

banking là dịch vụ mới, khác hẳn các dịch vụ truyền thống trong ngân hàng vốn thường yêu

cầu khách hàng phải đến tận nơi để thực hiện các giao dịch.

lOMoARcPSD|36477832

Phát triển một cách thức hay mục đích sử dụng mới cho một sản phẩm mà chỉ có thay đổi

nh甃甃 trong thông số kỹ thuật cũng được OECD xác định là đổi mới sáng tạosản phẩm. Chẳng

hạn, việc giới thiệu một chất tẩy rửa mới sử dụng một thành phần hóa học mà trước đó mới

được sử dụng như một trung gian để sản xuất sơn là một đổi mới sáng tạosản phẩm dạng này.

Sự cải tiến đáng kể với sản phẩm hiện tại có thể đến từ việc thay đổi trong nguyên liệu đầu

vào, trong các thành phần của sản phẩm hay trong các đặc điểm khác mà có thể giúp hoàn

thiện công dụng của sản phẩm. Chẳng hạn, những quần áo giữ nhiệt đầu tiên là ví dụ về sản

phẩm mới do thay đổi nguyên liệu đầu vào. Các phần mềm tích hợp đầu tiên cũng là những ví

dụ về sản phẩm mới do có thay đổi về thành phần của sản phẩm.

2.2.2 Đổi mới sáng tạo qui trình

Đổi mới sáng tạoqui trình (process innovation) là việc thực thi một phương pháp sản xuất

hoặc giao hàng mới hay được cải tiến đáng kể. Loại đổi mới sáng tạonày bao gồm những thay

đổi về kỹ thuật, trang thiết bị và/hoặc phần mềm (OECD, 2005, tr.49).

Phương pháp sản xuất đề cập đến kỹ thuật, thiết bị và phần mềm được sử dụng để sản xuất

hàng hóa hoặc dịch vụ. Việc chuyển từ sản xuất thủ công sang dây chuyền tự động hay sử

dụng hệ thống sản xuất mới với sự trợ giúp của máy tính (CAM) là những ví dụ về đổi mới

sáng tạoqui trình.

Phương pháp giao hàng đề cập đến các dịch vụ hậu cần của doanh nghiệp, bao gồm các

thiết bị, phần mềm và kỹ thuật để thu mua vật tư - nguyên vật liệu, để phân bổ nguồn hàng

hoặc để giao sản phẩm cuối c甃ng. Một ví dụ về phương pháp giao hàng mới là việc thực thi

hệ thống theo dõi hàng hóa sử dụng công nghệ nhận dạng sóng vô tuyến RFID.

Đối với các ngành dịch vụ, đổi mới sáng tạoqui trình bao gồm các phương pháp mới hoặc

được cải tiến đáng kể trong việc tạo ra và cung cấp dịch vụ. Những thay đổi này có thể là kết

quả của việc đổi mới trang thiết bị, phần mềm, hay đổi mới các thủ tục và kỹ thuật được sử

dụng để cung cấp dịch vụ. Một bệnh viện lần đầu cung cấp dịch vụ tư vấn sức kh甃甃e qua

mạng là một ví dụ về đổi mới sáng tạoqui trình.

Hộp 2. 2: Ví dụ về đổi mới quy trình trong công tác nhân sự của Viettel

Trong những năm gần đây, mảng quản trị nhân sự của Tập đoàn Viettel cũng đã được

chuyển dịch dần theo hướng tiếp cận với các quy trình thế giới. Với giải pháp ERP các quy

trình này sẽ tiếp tục được đổi mới, chuẩn hóa mạnh mẽ hơn, kết hợp giữa chuẩn quốc tế với

những tùy chỉnh phù hợp với pháp luật Việt Nam và đặc điểm riêng của của Viettel. Điều này

sẽ giúp cung cấp bức tranh toàn cảnh trong các vấn đề liên quan từ tuyển dụng, lập kế hoạch

nguồn nhân lực, đào tạo, công tác…từ đó nâng cao trình độ của Tập đoàn về quản lý nói

chung, quản lý nhân sự nói riêng.

lOMoARcPSD|36477832

Ví dụ, Theo định hướng “Tiên phong chuyển đổi số” của Tập đoàn và xu thế đổi mới

công nghệ, Trung tâm Phân phối (Viettel Distribution), Viettel Commerce đang xây dựng và

từng bước đưa vào triển khai hệ thống ERP. Hệ thống này nhằm tối ưu công tác điều hành,

hoạt động sản xuất kinh doanh và gia tăng nhận thức về áp dụng tiến bộ công nghệ tới toàn

thể CBNV.

Viettel luôn đề cao trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, nhân viên tập đoàn trong đẩy mạnh

chiến lược nghiên cứu, làm chủ công nghệ, phát triển công nghệ mới nhất. Đối với quy trình

tuyển dụng, Viettel luôn chú trọng vào việc lựa chọn người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, việc sàng lọc đội ngũ lao động cũng diễn ra thường xuyên. Một phần là để loại

b漃漃 những người không phù hợp, chưa đáp ứng nhu cầu công việc. Một phần là để nhân sự

biết được điểm yếu của mình mà phát huy tốt hơn.

Ví dụ như việc xin nghỉ phép, cán bộ công nhân viên chỉ cần tự mình đăng ký trên hệ

thống, chờ được phê duyệt. Về phía người quản lý, sau khi cán bộ công nhân viên đăng ký

nghỉ phép thì người quản lý phải phê duyệt hoặc từ chối trong một khoảng thời gian cho phép

nào đó. Nếu không có phản hồi theo quy định thì người quản lý sẽ bị đánh giá đối với KPI của

mình.

2.2.3 Đổi mới sáng tạo Marketing

“Đổi mới sáng tạo Marketing (marketing innovation) là thực thi một phương pháp

marketing mới bao gồm sự thay đổi đáng kể trong thiết kế hoặc đóng gói sản phẩm, phân phối

sản phẩm, khuếch trương hoặc định giá sản phẩm” (OECD, 2005, tr.49).

Đổi mới sáng tạo Marketing bao gồm những thay đổi đáng kể trong thiết kế của sản phẩm,

liên quan đến hình thức thể hiện bên ngoài của sản phẩm mà không làm thay đổi tính năng hay

đặc điểm của sản phẩm đó. Một ví dụ về đổi mới sáng tạoMarketing trong thiết kế sản phẩm

là việc thực hiện một sự thay đổi đáng kể trong thiết kế của một dòng sản phẩm nội thất để

làm cho nó trông hấp dẫn hơn mặc d甃 tính năng vẫn giữ nguyên. Đối với một số sản phẩm

như thực phẩm, đồ uống hay chất tẩy rửa thì hình thức thể hiện của sản phẩm được xác định

bởi bao bì. Thiết kế lọ đựng mới cho kem dưỡng da là một ví dụ về đổi mới sáng tạomarketing

trong bao bì sản phẩm.

Phương pháp marketing mới trong phân phối sản phẩm chủ yếu liên quan đến việc thực thi

những kênh bán hàng mới. Việc áp dụng lần đầu tiên kênh bán hàng trực tiếp trong doanh

nghiệp là một ví dụ về đổi mới sáng tạomarketing trong phân phối sản phẩm.

Phương pháp marketing mới trong khuếch trương sản phẩm bao gồm việc sử dụng các cách

thức quảng cáo/ khuyến mại mới và cũng như các khái niệm mới để khuếch trương sản phẩm

và dịch vụ. Một ví dụ về đổi mới sáng tạomarketing trong quảng cáo là việc sử dụng lần đầu

lOMoARcPSD|36477832

quảng cáo trên truyền hình hay sử dụng lần đầu người nổi tiếng để đại diện cho nhãn hàng.

Thay đổi logo/ hệ thống nhận diện thương hiệu mới như Vietcombank đã làm năm 2003 nhằm

tạo hình ảnh mới cho sản phẩm cũng là một ví dụ về đổi mới sáng tạotrong khuếch trương sản

phẩm.

Đổi mới sáng tạo trong định giá sản phẩm đề cập đến một phương pháp định giá mới nhằm

tiếp thị sản phẩm dịch vụ. Việc áp dụng lần đầu một phương pháp mới để thay đổi giá của một

hàng hóa hay dịch vụ linh hoạt theo nhu cầu (chẳng hạn như định giá cao khi nhu cầu cao và

ngược lại giống như cách làm của hãng Uber) là một ví dụ của đổi mới sáng tạomarketing

trong định giá.

2.2.4 Đổi mới sáng tạo tổ chức

“Đổi mới sáng tạo tổ chức (organisational innovation) là việc thực thi một biện pháp mới

về tổ chức trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ đối ngoại”

(OECD, 2005, tr.51).

Thực tiễn hoạt động đề cập đến cách mà công việc được thực hiện trong tổ chức. Đổi mới

sáng tạotrong thực tiễn hoạt động bao gồm việc thực thi những biện pháp mới trong các chuỗi

hoạt động, các thông lệ và thủ tục thực hiện công việc hàng ngày. Việc giới thiệu một hệ thống

quản lý chất lượng mới, hệ thống sản xuất theo tiêu chuẩn Lean hay cách thức mới để chia sẻ

tri thức trong nội bộ là những ví dụ về đổi mới sáng tạotổ chức trong thực tiễn hoạt động.

Tổ chức công việc đề cập đến việc phân công trách nhiệm và quyền ra quyết định giữa các

cá nhân người lao động cũng như việc sắp xếp các hoạt động vận hành. Việc thực hiện lần đầu

một mô hình tổ chức cho phép nhân viên của doanh nghiệp tự chủ hơn trong quá trình ra quyết

định hoặc việc tích hợp chức năng nghiên cứu phát triển với chức năng sản xuất trong doanh

nghiệp là những ví dụ về đổi mới sáng tạotổ chức. Tái cấu trúc là một ví dụ tiêu biểu của loại

đổi mới sáng tạonày.

Phương pháp tổ chức mới trong quan hệ đối ngoại của một doanh nghiệp liên quan đến việc

thực hiện những cách thức mới để tổ chức các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác hoặc

với các tổ chức công. Lần đầu tiên sử dụng thầu phụ cho các hoạt động sản xuất, phân phối,

hoặc tuyển dụng hay thiết lập liên kết mới với các trường đại học, các viện nghiên cứu là những

ví dụ về đổi mới sáng tạotổ chức trong quan hệ đối ngoại.

Một doanh nghiệp có thể thực hiện một hoặc nhiều loại đổi mới - sáng tạo. Việc phân đổi

mới sáng tạo ra làm 4 loại hình như trên không phải lúc nào cũng hoàn toàn rõ ràng. Cụ thể,

phân biệt sáng tạo đổi mới sản phẩm và đổi mới sáng tạomarketing hay giữa đổi mới sáng

tạoqui trình và đổi mới sáng tạo tổ chức là không dễ vì một đổi mới sáng tạo cụ thể có những

lOMoARcPSD|36477832

đặc điểm của hai loại đổi mới sáng tạo. Ví dụ một sự thay đổi về sản phẩm bao gồm cả những

thay đổi đáng kể trong chức năng/mục đích sử dụng của sản phẩm và những thay đổi đáng kể

trong hình thức, bao bì của sản phẩm thì vừa có đặc điểm của đổi mới sáng tạosản phẩm, vừa

có đặc điểm của đổi mới sáng tạomarketing. Tương tự, việc thực thi hệ thống quản trị nguồn

lực doanh nghiệp (ERP) - một phần mềm đòi h甃甃i thay đổi toàn bộ qui trình nghiệp vụ cũng

như cách thức tổ chức công việc thì vừa có đặc điểm của đổi mới sáng tạoqui trình vừa có đặc

điểm của đổi mới sáng tạotổ chức.

2.3. Lĩnh vực đổi mới sáng tạo

Đổi mới có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và trong nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Theo cấp

độ, đổi mới có thể diễn ra toàn tổ chức hay các bộ phận. Theo lĩnh vực, đổi mới có thể diễn ra

ở các lĩnh vực khác nhau như: công nghệ, marketing, cơ cấu tổ chức, chiến lược.

2.3.1. Công nghệ

Công nghệ là tập hợp các phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ, phương

tiện d甃ng để biến đổi các nguồn lực thành sản phẩm (Luật Khoa học công nghệ). Công nghệ

cũng có thể hiểu là kiến thức có hệ thống về quy trình và kỹ thuật d甃ng để chế biến vật liệu

và thông tin. Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp và các hệ thống d甃ng trong việc

tạo ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ (Uỷ ban Kinh tế và Xã hội khu vực Châu Á - Thái Bình

Dương- ESCAP, 1970). Công nghệ bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Kỹ thuật, con người, thông

tin và tổ chức.

Đổi mới công nghệ là việc chủ động thay thế phần quan trọng (cơ bản, cốt lõi) hay toàn

bộ công nghệ đang sử dụng bằng một công nghệ khác tiên tiến hơn, hiệu quả hơn nhằm cải

thiện năng suất, chất lượng, hiệu quả… (đổi mới quá trình) hoặc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới

phục vụ thị trường (đổi mới sản phẩm).

Đổi mới công nghệ có thể là phát minh hoặc ứng dụng công nghệ hoàn toàn mới, chưa

từng xuất hiện trên thị trường công nghệ (ví dụ: sáng chế công nghệ lọc nước nano thay thế

công nghệ lọc nước RO), hoặc là ứng dụng công nghệ mới và trong điều kiện mới đối với tổ

chức (ví dụ: đổi mới công nghệ thông qua việc nhận chuyển giao công nghệ).

Đổi mới công nghệ cũng có thể hiểu là sự đổi mới cách thức mà tổ chức thực hiện các

hoạt động và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ. Đổi mới công nghệ bao gồm:

- Đổi mới quy trình: là đổi mới cách thức thực hiện công việc nhằm thúc đẩy công

việc được thực hiện nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn. Ví dụ: đổi mới quy trình nhuộm sợi

tại một nhà máy dệt; đổi mới quy trình chế biến nguyên liệu tại một công ty chế biến thủy sản.

- Đổi mới trang thiết bị: là sự đổi mới các công cụ hoặc máy móc giúp con người

giải quyết các vấn đề sản xuất và hoạt động. Trang thiết bị là một trong những yếu tố cấu thành

lOMoARcPSD|36477832

quan trọng của công nghệ. Đổi mới máy móc, thiết bị, phương tiện giúp tổ chức tăng năng

suất, hiệu quả trong hoạt động sản xuất. Đổi mới trang thiết bị và công cụ thường đi liền với

sự đổi mới kỹ thuật và phương pháp.

- Đổi mới con người: là sự đổi mới kiến thức, kỹ năng và các tố chất đạo đức của

con người để có thể thích nghi và vận dụng quy trình mới, sử dụng trang thiết bị mới. Như đã

trình bày ở trên, con người là một yếu tố cấu thành công nghệ, con người vận hành quy trình

và sử dụng trang thiết bị. Do vậy bên cạnh đổi mới quy trình và trang thiết bị, cần đổi mới con

người để có thể đảm bảo đổi mới công nghệ một cách toàn diện và đồng bộ.

• Các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới công nghệ:

- Thị trường và khách hàng: Nếu thị trường và khách hàng của một sản phẩm nào

đó được mở rộng sẽ thúc đẩy đổi mới công nghệ làm ra sản phẩm đó.

- Nhu cầu của môi trường: Thực tiễn và nghiên cứu cho thấy hầu hết đổi mới công

nghệ xuất phát từ nhu cầu. Nhu cầu có thể xuất phát từ môi trường bên trong (thay đổi sản

phẩm đòi h甃甃i đổi mới công nghệ, thay đổi chiến lược, lĩnh vực hoạt động…) và môi trường

bên ngoài (môi trường vĩ mô như chính trị, luật pháp, xã hội, kinh tế, công nghệ... và môi

trường ngành như khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh).

- Sức ép từ đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh cũng có tác dụng thúc đẩy đổi mới bởi

khi đối thủ cạnh tranh đổi mới sản phẩm dịch vụ, đổi mới hoạt động marketing và nhất là đổi

mới chiến lược kinh doanh sẽ có tác động ngay đến tổ chức. Khi đó tổ chức muốn tồn tại và

phát triển cũng sẽ phải đổi mới để có thể cạnh tranh được với đối thủ của mình. Vì vậy nhiều

khi tự đổi mới là một cách thức để tồn tại trong môi trường cạnh tranh.

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển của tổ chức: Nghiên cứu và phát triển là một

khâu quan trọng trong quá trình đổi mới. Cho đến nay, bốn thế hệ mô hình về đổi mới/ nghiên

cứu và phát triển (Mô hình công nghệ đẩy; Mô hình thị trường/nhu cầu kéo; Các mô hình gắn

kết; Các mô hình liên kết) đều cho thấy mối quan hệ hữu cơ giữa hoạt động đổi mới và hoạt

động nghiên cứu và phát triển của tổ chức. Thực tiễn cũng cho thấy các tổ chức có tiềm lực

lớn nghiên cứu và phát triển (nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát

triển) sẽ khuyến khích đổi mới công nghệ.

2.3.2. Sản phẩm và dịch vụ

Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000 thì sản phẩm là kết quả của một quá trình tập

hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác với nhau để biến đổi đầu vào thành

đầu ra. Sản phẩm được phân chia thành nhiều loại, bao gồm dịch vụ, vật liệu chế biến, phần

mềm, phần cứng…

Đổi mới về sản phẩm bao gồm:

lOMoARcPSD|36477832

- Đổi mới giá trị hiện thực của sản phẩm như: đổi mới chất lượng, mẫu mã, nhãn

hiệu, bao bì, tính năng tác dụng. Ví dụ: Công ty Geyser (Liên bang Nga) đã đổi mới sản phẩm

máy lọc nước RO để đưa ra thị trường máy lọc nước nano. Chất lượng, mẫu mã và tính năng

tác dụng của máy lọc nước nano có sự khác biệt hoàn toàn so với máy lọc nước RO: Sử dụng

lõi lọc nano, không d甃ng điện, không có nước thải.

- Đổi mới giá trị tiềm năng của sản phẩm như: bảo hành, lấy ý kiến về sự th甃甃a

mãn của khách hàng, tín dụng thương mại.

- Đổi mới giá trị cốt lõi của sản phẩm: Giá trị cốt lõi của sản phẩm là lợi ích lớn nhất

mà sản phẩm đem lại cho khách hàng. Ví dụ: Một cửa hàng bán cà phê nh甃甃, thiết kế đơn

giản chỉ cung cấp cho khách hàng sản phẩm là đồ uống - cà phê đen hoặc cà phê nâu. Khi cửa

hàng thay đổi nguyên liệu, cách pha chế, mở rộng không gian, thiết kế lại cửa hàng, lúc đó cửa

hàng đã đổi mới giá trị cốt lõi của sản phẩm, do vậy sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng nhận

được không chỉ là đồ uống thuần túy nữa mà còn là sự trải nghiệm, chia sẻ, nghệ thuật ẩm thực

tinh tế…

Đổi mới các sản phẩm và dịch vụ thường gắn liền với sự đổi mới chiến lược và đổi mới

công nghệ.

2.3.3. Marketing

Một cách đơn giản, marketing là việc th甃甃a mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng

mục tiêu bằng giá trị thông qua sản phẩm được tạo ra. Theo hiệp hội Marketing của Mỹ:

“Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng

hoá và dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu thụ hoặc người sử dụng”. Theo Philip Kotler:

“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong

muốn của họ thông qua trao đổi”. Theo cách tiếp cận quản trị đối với marketing thì: “Marketing

là những hoạt động mang tính quản trị đối với việc thiết kế sản phẩm, định giá bán, phân phối

và xúc tiến bán tới những khách hàng mục tiêu nhằm thoả mãn họ và đạt mục tiêu của tổ chức”.

Quan điểm marketing hỗn hợp (marketing mix) chỉ ra rằng hoạt động marketing về cơ

bản được triển thực hiện theo bốn nội dung (4Ps): Sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến

(promotion) và phân phối (place).

Đổi mới marketing được coi là một trong những lĩnh vực đổi mới quan trọng, cốt yếu

của tổ chức bởi đổi mới chỉ thực sự hoàn thành nếu sản phẩm hay dịch vụ được người tiêu

d甃ng chấp nhận. Đổi mới trong lĩnh vực marketing bao gồm:

- Đổi mới sản phẩm: được thực hiện thông qua phát triển dòng sản phẩm; Cải tiến

chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm; Hợp nhất dòng sản phẩm;

lOMoARcPSD|36477832

- Đổi mới về giá: được thực hiện thông qua thay đổi giá (tăng hoặc giảm giá) và

chính sách giá (ví dụ: Chính sách giá hớt váng sữa, chính sách/chiến lược đi đầu về giá), thời

hạn và các điều kiện thanh toán;

- Đổi mới hoạt động xúc tiến, truyền thông: Được thực hiện thông qua đổi mới nội

dung quảng cáo hay các hình thức khuyến mại; Đổi mới kênh truyền thông và phương thức

truyền thông; Tái định vị cho thương hiệu;

- Đổi mới kênh phân phối: Được thực hiện thông qua thay đổi kênh phân phối; Tăng

hoặc cắt giảm kênh phân phối; Đổi mới chính sách phân phối; Đổi mới phương thức giao

hàng…;

2.3.4. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,

được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí

theo những cấp, khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những

mục tiêu đã xác định.

Đổi mới cơ cấu tổ chức là việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các

mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, hoặc quan hệ thứ bậc quản lý. Đổi mới cơ cấu tổ

chức nhằm đảm bảo cho mỗi bộ phận và cả hệ thống đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn, phối

hợp với nhau tốt hơn. Nội dung của đổi mới cơ cấu bao gồm:

- Thiết kế lại các mô hình tổ chức: Chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc

sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt; sự đổi mới các bộ phận trong cơ cấu như thành lập mới, sát nhập,

hợp nhất, mua lại và bán lại các bộ phận đang hoạt động.

Ví dụ: Bảo Việt chuyển từ mô hình Tổng công ty sang mô hình tập đoàn, thực chất là đổi

mới cơ cấu tổ chức từ mô hình theo sản phẩm sang mô hình đơn vị chiến lược giúp cho Bảo

Việt có được mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu, ph甃 hợp với đặc điểm của một tập đoàn trong

điều kiện mới.

- Cắt giảm các hoạt động và tối ưu hóa các bộ phận trong tổ chức: Các chương trình

cắt giảm các bộ phận chủ yếu xuất phát từ việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc

tối ưu hóa cơ cấu nhằm tối thiểu hóa chi phí hoạt động.

- Thực hiện sự phi tập trung hóa quyền lực: Bằng cách trao quyền nhiều hơn cho

các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở, hay tạo nên các bộ phận có quyền hạn tương đối độc

lập trong tổ chức, chuyển giao một số hoạt động cho các đối tác bên ngoài (outsourcing), cơ

cấu tổ chức sẽ trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn. Vào những năm 1990, nhiều doanh nghiệp

đã tiến hành trao quyền xuống cơ sở bằng cách tạo ra các tổ nhóm với sự tham gia và cam kết

của người lao động.

lOMoARcPSD|36477832

- Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn. Điều

đó có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của nhân viên.

- Đổi mới công cụ phối hợp trong tổ chức: Sử dụng các công cụ phối hợp có tính

linh hoạt hơn đảm bảo sự thích nghi của tổ chức trước biến động của môi trường; hay gia tăng

tầm quan trọng và xây dựng văn hóa phối hợp, văn hóa làm việc theo nhóm trong tổ chức. Ví

dụ thay vì quá phụ thuộc vào các công cụ phối hợp như hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật

khiến cho cơ chế phối hợp trở nên cứng nhắc như trước đây, ngày nay nhiều tổ chức đổi mới

công cụ phối hợp bằng cách sử dụng các kế hoạch, hệ thống thông tin truyền thông hay văn

hóa tổ chức một cách linh hoạt và hiệu quả.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày nguồn gốc của ĐMST từ bên trong.

2. Trong các yếu tố tác động đến ĐMST được trình bày trong chương 1, yếu tố nào tác động

mạnh mẽ, thúc đẩy hoạt động ĐMST có nguồn gốc từ bên trong?

3. Trình bày nguồn gốc của ĐMST từ bên ngoài.

4. Anh/chị hãy phân tích sự khác nhau về nguồn gốc ĐMST từ bên trong và bên ngoài

doanhnghiệp.

5. Trình bày các loại hình ĐMST theo cách phân loại của OECD (2005).

6. Theo anh/chị, các doanh nghiệp hiện nay đang chú trọng hoạt động ĐMST theo loại

hìnhnào? Lấy ví dụ để chứng minh.

7. Các doanh nghiệp thường tiến hành ĐMST các lĩnh vực nào? Lấy ví dụ cụ thể để

chứngminh.

8. Có quan điểm cho rằng chính sách, quan điểm, hành động của nhà lãnh đạo có ảnh

hưởngtrực tiếp, là nguồn gốc chủ yếu của những ĐMST từ bên trong. Quan điểm này đúng

hay không? Tại sao?

9. Tại sao nói để thúc đẩy hoạt động ĐMST, doanh nghiệp cần có sự liên kết chặt chẽ vớicác

trường đại học hoặc các viện nghiên cứu?

10. Có quan điểm cho rằng việc nghiên cứu tổng hợp các yếu tố tác động từ môi trường

bênngoài và các hành động tích cực, ph甃 hợp của ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ thúc đẩy

mạnh mẽ hoạt động DDMST trong doanh nghiệp. Quan điểm này đúng hay sai? Tại sao?

Cho ví dụ cụ thể để chứng minh.

lOMoARcPSD|36477832

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 3: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

Sau khi học xong chương này, người học sẽ:

• Hiểu và nhận biết được các mô hình đổi mới, đặc trưng của các mô hình; phân biệt được

mô hình đổi mới tĩnh và mô hình đổi mới động;

• Hiểu được những đặc điểm của đổi mới;

• Có kỹ năng sử dụng mô hình đổi mới và phân tích mô hình đổi mới tại một tổ chức nhất

định;

• Có những kỹ năng phân tích đặc điểm đổi mới ở một tổ chức nhất định.

.Cường Ngô (2022), “Sau 48h mở bán, VinFast nhận hơn 24.000 đơn đặt hàng VF 8, VF

toàn cầu”, truy cập tại

https://laodong.vn

ngày 8/01/2022.

.John P. Kotter (1996), Leading change, Havard Business School Press

.Allan Afuah (2003), Innovation management: Strategies, implementation and profits

.E. Roberts (2001), "Benchmarking Global Strategic Management of technology”,

Research Technology Management, March-April 2001, pp.25-36.

.Như Quỳnh (2022), “Quỹ đầu tư vào doanh nghiệp đổi mới sáng tạo Việt Nam tăng

%”, truy cập tại

https://vnexpress.net/quy-dau-tu-vao-doanh-nghiep-doi-moi-sang-

tao-viet-nam-tang-60-4454027.html ngày

21/4/2022

lOMoARcPSD|36477832

Để trả lời cho câu h甃甃i được đặc ra trong nhiều năm của các nhà quản trị và những

người quan tâm là: Loại hình công ty nào có khả năng đổi mới nhất? Nhiều nhà nghiên cứu đã

phân loại theo tiêu chí: năng lực của tổ chức, tri thức được củng cố và thúc đẩy hoạt động

ĐMST. Nếu các tiêu chí này được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định thì được

xếp vào mô hình ĐMST “tĩnh”, nếu theo một giai đoạn thì được xếp vào mô hình

ĐMST”động”. Như vậy, đặc tính “động” và “tĩnh” được xét trên việc tổ chức có mức độ

ĐMST liên tục hay mang tính thời điểm. Dưới đây sẽ trình bày cụ thể các mô hình theo hai

cách phân loại này.

3.1 Các mô hình đổi mới sáng tạo tĩnh

3.1.1 Mô hình của Schumpeter

Mô hình Schumpeter giải thích cho câu trả lời rằng tổ chức nào có khả năng đổi mới

nhiều nhất? Ban đầu Schumpeter cho rằng các doanh nghiệp nh甃甃. Tuy nhiên sau đó ông lại

khẳng định rằng các công ty lớn, với sức mạnh độc quyền nhất định mới có khả năng đổi mới

nhiều nhất. Do vậy, theo Schumpeter, loại hình tổ chức là tiêu chí để đánh giá khả năng

ĐMST.

3.1.2 Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá

Mô hình này cho biết loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chức tiến hành đổi mới.

Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn, trong

khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột phá nhiều hơn.

Cách tiếp cận lưỡng phân giữa đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá chỉ ra rằng mỗi sự đổi

mới có hai loại tác động đến tổ chức. Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá

tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới.

Như đã trình bày trong phần trước, đổi mới đột phá dẫn đến sự thay đổi về sản phẩm dịch

vụ khác biệt so với hiện tại, ngược lại đổi mới tuần tự giống như một sự cải tiến dần dần trong

tổ chức. Do vậy có thể nói, với đổi mới đột phá, sản phẩm/dịch vụ ưu việt hơn (có đặc tính

mới, chi phí thấp hơn), doanh nghiệp sẽ có được sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường

so với đổi mới tuần tự. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thực hiện đổi mới

tuần tự cũng có được nhiều lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, dòng xe ga của Honda thường xuyên có

những đổi mới tuần tự. Điều này, vẫn mang lại được sức cạnh tranh cho công ty trên thị trường.

Các khía cạnh tổ chức và kinh tế (hay khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới tuần tự và

đổi mới đột phá là nền tảng cho hai cách tiếp cận đối với tổ chức có khả năng đổi mới: Động

cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới) và năng lực tổ chức.Theo cách tiếp cận động cơ chiến

lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện

lOMoARcPSD|36477832

tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến cho sản phẩm hiện tại mất

sức cạnh tranh. Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng

lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi h甃甃i tri thức khác hoàn

toàn với tri thức hiện tại.

3.1.3 Mô hình Abernathy - Clark

Mô hình này giải thích tại sao các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại có thể

đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí thành công hơn các doanh nghiệp

mới vào ngành.

Mô hình này gợi ý rằng có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ

và tri thức về thị trường. Tri thức công nghệ là tri thức về các bộ phận, mối liên kết giữa các

bộ phận, các phương pháp, quy trình và kỹ thuật tạo thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Tri thức thị

trường là tri thức về các kênh phân phối, các ứng dụng của sản phẩm, về kỳ vọng, thị hiếu,

nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Tri thức công nghệ của một tổ chức có thể trở nên lỗi thời trong khi tri thức thị trường

không thay đổi. Nếu tri thức thị trường là quan trọng và khó có thể có được, một doanh nghiệp

đang hoạt động trong ngành có tri thức công nghệ cũ kỹ có thể sử dụng tri thức thị trường mà

nó có lợi thế hơn doanh nghiệp mới vào ngành.

Trí thức công nghệ

Duy trì Phá b甃甃

Duy

Tri trì thức

thị Phá

trường b甃甃

Hình 3. 1 : Mô hình

Abernathy-Clark

Sự phân loại đổi mới dựa theo tác động của nó đến tri thức công nghệ và tri thức thị trường

hiện tại của tổ chức.

• Đổi mới là "hoàn toàn" nếu nó đảm bảo, duy trì cả tri thức công nghệ và tri

thức thị trường hiện tại của tổ chức.

• Đổi mới là "theo nhánh" nếu nó duy trì tri thức công nghệ nhưng làm lỗi thời

tri thức thị trường.

• Đổi mới là có tính "cách mạng" nếu nó làm lỗi thời tri thức công nghệ nhưng

lại thúc đẩy tri thức thị trường.

Hoàn toàn

Cách mạng

Theo nhánh

Cấu trúc

lOMoARcPSD|36477832

• Đổi mới là mang tính "cấu trúc" nếu nó làm lỗi thời cả tri thức công nghệ và

tri thức thị trường.

3.1.4 Mô hình Henderson - Clark

Henderson và Clark giải thích tại sao một số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động trong

ngành lại gặp khó khăn trong đổi mới tuần tự. Mô hình của hai tác giả cho thấy do các sản

phẩm thường được tạo ra bởi các bộ phận cấu thành có liên hệ qua lại nhau nên việc tạo ra sản

phẩm sẽ cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức về mối liên hệ giữa

chúng hay còn gọi là "tri thức cấu trúc". Do đó, đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các

bộ phận cấu thành hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai. Điều này có những tác động khác nhau

đến các tổ chức sử dụng chúng. Mô hình Henderson - Clark chỉ ra có 4 loại đổi mới:

- Đổi mới tuần tự thúc đẩy cả tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức cấu trúc.

- Đổi mới đột phá sẽ phá b甃甃 cả hai loại tri thức này.

- Đổi mới cấu trúc phá b甃甃 tri thức cấu trúc nhưng lại thúc đẩy tri thức của các bộ phận

cấu thành.

- Đổi mới từng phần phá b甃甃 tri thức của các bộ phận cấu thành nhưng thúc đẩy tri thức

cấu trúc.

Trí thức cấu trúc

Thúc

đẩy Phá b甃甃

Tri

thức Duy

của trì các

bộ phận

Phá

cấu

b甃甃 thành

Hình 3. 2: Đổi mới cấu trúc

Một số tổ chức gặp phải vấn đề khi đổi mới tuần tự, hay mắc sai lầm về đổi mới cấu

trúc trong đổi mới tuần tự. Trong khi tri thức về các bộ phận cấu thành không thay đổi thì

tri thức cấu trúc lại đã thay đổi. Tri thức cấu trúc thì thường khó nhận thấy, nó thường nằm

trong các thủ tục, quy trình hàng ngày của tổ chức nên những thay đổi trong nó khó được

nhận biết và phản ứng hợp lý, kịp thời.

Tuần tự

Cấu

trúc

Từng phần

Đột phá

lOMoARcPSD|36477832

3.1.5 Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ

Mô hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton

Christensen. Theo mô hình này, các công nghệ phá vỡ có bốn

đặc điểm sau:

- Thứ nhất, các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị

trường mới bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ

mới.

- Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ

đang có.

- Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện

tại khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại. Tuy

nhiên sau đó các sản phẩm này đã nắm bắt và th甃甃a mãn được nhu cầu của những

khách hàng chính.

- Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những công nghệ sử dụng phát minh, sáng chế.

Ông còn chỉ ra rằng các công nghệ phá vỡ đòi h甃甃i những nguồn lực, quá trình

và giá trị rất khác so với những nguồn lực, quá trình và giá trị có được từ công nghệ

cũ trướcđó. Do vậy, khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng công nghệ

mới, lúc đó cóthể đã quá muộn.

Mô hình này đã chỉ ra rằng các tổ chức hiện tại trong ngành cần sự sắp xếp tổ chức đặc

biệt để có thể phát triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới cho công nghệ mớimà

lOMoARcPSD|36477832

không bị cản trở bởi những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của công nghệ cũ. Ý nghĩa thứ

hai của mô hình là nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải những vấn

đề đối với tổ chức.

3.1.6 Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới

Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà

cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung. Mô hình giúp giải thích tại sao các tổ

chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào

ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự; Thành công trong đổi mới của một

tổ chức phụ thuộc vào: (i) tác động của đổi mới đến năng lực của tổ chức đó; (ii) tác động

của đổi mới đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới như: các nhà cung cấp, khách

hàng, các nhà đổi mới bổ sung

Trong khi các mô hình trước tập trung vào tác độngcủa đổi mới đến năng lực và khả

năng cạnh tranh của tổ chức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực

và khả năng cạnh tranh của nhà cungcấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức

bởi vì ảnh hưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức. Một sự đổi mới là mang tính

tuần tự đối với tổ chức (nhà sản xuất) nhưngcó thể là đổi mới đột phá đối với khách hàng và

các nhà đổi mới bổ sung, và lại là đổi mới tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó. Các giai

đoạn đổi mới tại những giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới được thể

hiện ở hình 3.3.

Hình 3.3: Chuỗi giá trị gia tăng

lOMoARcPSD|36477832

3.1.7 Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược

Mô hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ

chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao. Mô hình

giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại đi đầu trong đổi mới đột phá.

Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong ngành hay mới vào ngành, mà

nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định của các nhà lãnh đạo chiến lược. Động

cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được sau khi các nhà quản lý cấp cao nhận

thức được tiềm năng của đổi mới. Các nhà quản lý cấp cao là người quyết định đầu tư vào

đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa ra bởi các nhà quản lý cấp thấp hơn thì nó

vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của cácnhà quản lý cấp cao.

3.1.8. Mô hình ma trận quen thuộc

Mô hình này gợi ý rằng thành công của việc đổi mới phụ thuộc vào cơ chế đổi mới. Mô

hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược vừa trình bày ở trên chỉ ra vai trò của các nhà quản lý cấp

cao. Nhưng giả sử rằng các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đã nhận ra tiềm năng của đổi mới

và quyết định tiến hành đổi mới. Tuy nhiên câu h甃甃i đặt ra là liệu đổi mới có thành công

không? Câu trả lời còn phụ thuộc vào cơ chế mà tổ chức tiến hành đổi mới. Hơn thế nữa, cơ

chế này lại phụ thuộc vào mức độ đột phá của đổi mới trong tổ chức.

Robert và Berry, người đưa ra mô hình này, cho rằng có 7 cơ chế mà tổ chức có thể lựa

chọn để tiến hành đổi mới:

(1) Phát triển bên trong

(2) Mua lại

(3) Nhượng quyền - licensing

(4) Liên kết bên trong

(5) Liên kết bên ngoài hay liên minh

(6) Vốn mạo hiểm

(7) Mua lại qua giáo dục.

Việc lựa chọn mô hình nào phụ thuộc vào mức độ quen thuộc hay xa lạ của công nghệvà

thị trường.

3.1.9 Mô hình số lượng và chất lượng của tri thức mới

Mô hình này gợi ý rằng mức độ mới của tri thức mới là quan trọng đối với việc thúc

đẩy đổi mới, nhưng đồng thời số lượng của tri thức mới và chất lượng các nhân tố cấu thành

tri thức cũng rất quan trọng. Đổi mới dựa trên sản xuất đại trà hay dựa trên tri thức và mức

độ "ngầm" của tri thức đóng vai trò quan trọng quyết định ai sẽ hưởng lợi từ đổi mới.

lOMoARcPSD|36477832

Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa sản phẩm sản xuất đại trà và sản phẩm dựa trên tri thức

Sản phẩm sản xuất đại trà

Sản phẩm dựa trên tri thức

Nhu cầu tri thức

Thấp (đối với bí quyết)

Cao (đối với bí quyết)

Chi phí trước

Thấp

Cao

Mạng lưới bên ngoài

Thấp

Cao

Quan hệ với khách hàng

Thấp

Cao

Kinh tế

Phản hồi tiêu cực

Phản hồi tích cực

3.1.10 Mô hình của Teece về mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung

Mô hình của Teece giúp giải thích tại sao các tổ chức đang hoạt động trong ngành có thể

đạt được lợi nhuận nhờ đổi mới đột phá về công nghệ.

- Teece gợi ý rằng có hai nhân tố có thể trở thành công cụ gặt hái lợi nhuận nhờ đổi mới:

Mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung.

- Mức độ có thể bắt chước là mức độ mà một công nghệ có thể bị bắt chước. Mức độ có

thể bắt chước có được từ bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của công nghệ (như bản quyền,

thương hiệu, sáng chế hoặc bí mật thương mại), hoặc từ thực tế là những người đi sau

hay những "tổ chức bắt chước" không có khả năng bắt chước công nghệ đó.

- Tài sản bổ sung là tất cả những năng lực khác mà tổ chức cần thiết để khai tháccông

nghệ, bao gồm sản xuất, marketing, kênh phân phối, dịch vụ, danh tiếng, nhãn hiệu,

và các công nghệ bổ sung.

Tài sản bổ sung

Có sẵn/

không quan trọng Khó có được/quan

trọng

Mức độ có

Cao thể

ắ

t Thấp

chước

Hình 3.4: Mô hình về mức độ bắt chước và tài sản bổ sung

o Nếu mức độ có thể bắt chước là cao, công nghệ có thể dễ dàng bị bắt chước, tổ chức đổi

mới sẽ khó kiếm được lợi nhuận nếu tài sản bổ sung là hoàn toàn có sẵn hoặc là không

quan trọng (ô số I).

(I) Khó có được lợi nhuận

(II) Tổ chức có tài sản bổ

sung

(IV) Nhà sáng chế

(III) Nhà sáng chế hoặc

bên có quyền đàm phán

lOMoARcPSD|36477832

o Nếu tài sản bổ sung là khó nắm bắt và quan trọng, tổ chức có được tài sản sẽdễ dàng có

lợi nhuận hơn (ô số II).

o Nếu mức độ có thể bắt chước thấp, nghĩa là khó có thể bắt chước công nghệ, tổchức đổi

mới cũng sẽ có được lợi nhuận nếu tài sản bổ sung là hoàn toàn có sẵn hoặc không quan

trọng (ô số IV).

o Ở ô thứ III, nếu mức độ có thể bắt chước là thấp, tài sản bổ sung là quan trọng và khó có

thể có được, tổ chức có cả 2 yếu tố trên sẽ thành công, và tổ chức có khả năng

đàm phán tốt hơn cũng có thể có được lợi nhuận.

Tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của một tổ chức đề cập trong các mô hình đổ

Bảng 3. 2: Mối quan hệ giữa các mô hình đổi mới tĩnh

Mô hình

Các đặc điểm chính

Đón

góp

của

mô

hình

lOMoARcPSD|36477832

Schumpete

Giúp trả

lời câu

h甃甃i:

Tổ c nào

có khả

năng đổi

mới nh

nhất?

Câu trả

lời chính

là trên

loại hình

tổ chức.

hứ

iều

dự

Mô hình

lưỡng

phân đổi

mới tuần

tự và đổi

mới đột

phá

• Theo cách tiếp cận động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới),

đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện

tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến

cho sản phẩm hiện tại mất sức cạnh tranh.

• Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổimới là mang tính tuần tự

nếu năng lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi

mới đột phá đòi h甃甃i

Chỉ ra

rằng loại

hình đổi

mới

quyết

định loại

hình tổ

chứct

hành đổi

mới. Các

doanh

ngh đang

hoạt

động

trong

ngành có

sẽ

iế

iệp

sẽ

tự

ả

ơn.

Các tổ chức nh甃甃 có khả năng đổi mới

nhiều nhất (phát hiện ban đầu).

Các công ty lớn với sức mạnh độc

quyền nhất định có khả năng đổi

mới

nhiều nhất (về sau).

lOMoARcPSD|36477832

khả năng

đổi mới

tuần

nhiều

hơn,

trong khi

các do

nghiệp

mới vào

ngành

lạicó

năng đổi

mới đột

phá

nhiều h

tri thức khác hoàn toàn với tri thức hiện tại.

Tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới.

Abernath

y -

Clark

• Có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ và

tri thức vềthị trường.

• Nhấn mạnh tầm quan trọng của nănglực thị trường.

Giải

thích tại

sao các

doanh

nghiệp

đang

hoạt

động

trong

ngành lại

có thể

đổi mới

công

nghệ đột

phá một

cách

thành

công,

thậm chí

thành

công hơn

cá doanh

lOMoARcPSD|36477832

nghiệp

mới vào

ngành.

Henderso

n –

Clark

Việc tạo ra sản phẩm cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu

thành và tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọilà "tri thức cấu

trúc". Đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành

hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai.

Giải

thích tại

sao một

số doanh

nghiệp,

tổ chức

đang

hoạt

động

trong

ngành lại

thất bại

trong đổi

mới tuần

tự.

lOMoARcPSD|36477832

Đổi mới

công nghệ

theo cách

phá vỡ

• Các

tổ

chức

hiện

tại

trong

ngành

cần

nhữn

g sự

sắp

xếp tổ

chức

đặc

biệt

để có

thể

phát

triển

các

nguồ

n lực,

quá

trình

và giá

trị

mới.

• Nếu

lắng

nghe

quá

nhiều

từ

phía

khách

hàng

có thể

gặp

phải

Các công nghệ phá vỡ tạo ra những

thị trường mới bằng cách đưa ra sản

phẩm hoặc dịch vụ mới.

Sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí

thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ

đang có.

Ban đầu, những sản phẩm này bị coi

là kém hơn so với các sản phẩm hiện

tại, sau đó nắm bắt và th甃甃a mãn được

nhu cầu của những khách hàng chính.

Tổ chức khó có thể bảo vệ những

công nghệ sử dụng phát minh, sáng

chế.

Các công nghệ phá vỡ đòi h甃甃i những

nguồn lực, quá trình và giá trị rất

khác so với những nguồn lực, quá

trình và giá trị có được từ công nghệ

cũ trước đó.

lOMoARcPSD|36477832

nhữn

g vấn

đề đối

với tổ

chức.

Chuỗi giá

trịgia tăng

củađổi

mới

Mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới:

nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung.

Giải

thích tại

sao các

tổ chức

hiện tại

trong

ngành có

thể tiến

hành đổi

mới đột

phá tốt

hơn

những

tổ chức

mới vào

ngành,

nhưng

cũng có

thể thất

bại trong

lOMoARcPSD|36477832

đổi mới

tuần tự.

Lãnh

đạo

chiến

lược

Nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ

chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý

cấp cao.

Giải thích

tại sao

một số

tổchức

hiện tại

trong

ngành lại

đi đầu

trong đổi

mới đột

phá.

Ma trận

quen

thuộc

Thành công của đổi mới phụ thuộc vào cơ chế đổi mới. Cơ chế này lại

phụ thuộc vào mức độ đột phá của đổi mới đối với tổ chức.

Giải thích

cách thức

một tổ

chức thực

hiện đổi

mới sẽ

quyết

định

thành

công hay

thất bại

của nó.

Mức độ

bắt chước

và tài sản

bổ sung

Khả năng có được lợi nhuận của tổ chức từ đổi mới đột phá về công

nghệ phụ thuộc vào mức độ bị bắt chước ý tưởng đổi mới và tài sản bổ

sung (là tất cả các năng lực cần thiết để tổ chức khai thác công nghệ).

Giải thích

tại sao các

tổ chức

đang hoạt

động

trong

ngành có

thể đạt

được lợi

nhuận

nhờ đổi

mới đột

phá về

công

nghệ.

lOMoARcPSD|36477832

3.2 Các mô hình động

Hạn chế lớn nhất của tất cả các mô hình chúng ta đã nghiên cứu là chúng đều làmô hình

tĩnh. Các mô hình này chỉ nghiên cứu về các năng lực của một công ty, tri thức cơ sở tạo ra

các năng lực đó cũng như động lực đầu tư vào đúng thời điểm thích hợp của một công ty. Ví

dụ, vào năm 2005, ô tô điện sẽ trở thành một đổi mới đột phá đối với Tập đoàn Ford vì trong

năm đó, các kỹ năng mà Ford cần để khai thác công nghệ ô tô điện rất khác so với các kỹ

năng công ty đang sửdụng để khai thác công nghệ động cơ đốt trong. Các mô hình này không

xem xétnhững gì xảy ra với sản phẩm/dịch vụ đổi mới sau lần đầu xuất hiện trên thị trường.

Yếu tố “động” duy nhất trong các mô hình này là sự thay đổi từ cái cũ sang cái mới. Các mô

hình sẽ được trình bày trong phần này mang tính động vìchúng phân tích tiến trình của một

đổi mới và tiếp tục nghiên cứu các tiến triểncủa đổi mới đó sau khi được tung ra thị trường.

Theo quan điểm được trình bàytrong các mô hình này, một công nghệ có đời sống riêng với

các giai đoạn đổi mới mang tính tuần tự và đột phá, từng giai đoạn sẽ ph甃 hợp với một loại

hình công ty khác nhau để có thể đổi mới thành công.

3.2.1 Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy

Utterback và Abernathy phân tích chi tiết các quy trình động, những quy trình này diễn

ra trong phạm vi một ngành và trong các công ty thuộc ngành đó trongquá trình phát triển của

một công nghệ từ giai đoạn động sang giai đoạn quáđộ đến giai đoạn cụ thể. Trong giai đoạn

động, có rất nhiều yếu tố bất ổn về côngnghệ và thị trường. Công nghệ thay đổi liên tục và các

công ty chưa có ý định rõràng về việc có đầu tư vào R&D hay không, nếu có thì khi nào và

đầu tư vào giai đoạn nào. Các thiết kế do khách hàng đặt làm trở lên phổ biến, tuy nhiên công

nghệ sản xuất thường là chưa phát triển hoàn chỉnh, còn đắt đ甃甃 và chưa đáng tin, nhưng lại

có khả năng đáp ứng yêu cầu của một số phân khúc còn khuyết trên thịtrường. Theo cách nào

đó, những thiết kế này được thử nghiệm thực tế trên thị trường và được nhà sản xuất thay đổi,

điều chỉnh dần dần khi họ đã hiểu rõ hơn về các nhu cầu thị trường và khi khách hàng hiểu rõ

hơn về tiềm năng của công nghệ đang phát triển. Đổi mới quy trình chiếm một tỷ lệ không

đáng kể trong giai đoạn này. Nguyên liệu đầu vào phần lớn là nguyên liệu có sẵn, và thiết bị

sản xuất hầu hết đều là các thiết bị không chuyên. Cạnh tranh chủ yếu dựa trên đặc tính của

sản phẩm.

Một đổi mới bước vào giai đoạn quá độ khi, thông qua sự tương tác với khách hàng và

thử nghiệm sản phẩm, các nhà sản xuất đã hiểu biết hơn về việc làm thế nào để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng, một số tiêu chuẩn cho các bộ phận cấu thành, nhu cầu thị trường và đặc

tính thiết kế sản phẩm ra đời, và một thiết kế chủ đạo xuất hiện, làm giảm đáng kể tính bất

ổn, công tác thử nghiệm và những thay đổi lớn trong thiết kế. Thiết kế chủ đạo là thiết kế mà

các thành phần chínhvà những khái niệm cốt lõi làm cơ sở cho thiết kế đó không thay đổi

lOMoARcPSD|36477832

nhiều từ mô hình sản phẩm này sang mô hình sản phẩm khác và thống trị một thị phần lớn.

Trọng tâm cạnh tranh chuyển sang đáp ứng các nhu cầu của dòng khách hàng cụthể, những

nhu cầu này giờ đã trở nên rõ ràng hơn. Tỷ lệ đổi mới sản phẩm giảm, trọng tâm chuyển sang

đổi mới quy trình. Nguyên vật liệu và thiết bị trở nên chuyên biệt và đắt đ甃甃. Cạnh tranh

diễn ra trên cơ sở các sản phẩm khác biệt.

Trong giai đoạn cụ thể, các sản phẩm được sản xuất theo sự phát triển của thiếtkế chủ

đạo, và nhà sản xuất ngày càng chú trọng vào đổi mới quy trình, các đổi mới sản phẩm phần

lớn mang tính tuần tự. Nguyên vật liệu giờ rất chuyên biệt và thiết bị có độ chuyên dụng cao.

Cạnh tranh dựa trên chi phí thấp. Sản phẩm của các công ty đối thủ thường được xác định

theo sự tương đồng hơn là theo sự khác biệt.

Chu trình trên tự lặp lại khi một công nghệ mới có khả năng làm mất tính cạnh tranh

của công nghệ cũ ra đời, thường bắt nguồn từ một đối thủ cạnh tranh từ ngoài ngành này.

Điều này tạo ra sự gián đoạn, đẩy chu kỳ đổi mới quay lại giaiđoạn động với một làn sóng

các công ty mới vào ngành khác.

Theo mô hình này, vì một công nghệ phát triển qua các giai đoạn khác nhau, một công

ty cần có những loại năng lực khác nhau để có thể thu được lợi nhuận từ công nghệ đó. Do

đó, trong giai đoạn động, công ty với năng lực đổi mới sản phẩm cho phép họ đưa ra những

sản phẩm khác biệt, có nhiều khả năng hoạt động tốt hơn các công ty không có các năng lực

đó. Trong giai đoạn cụ thể, cácnăng lực cần thiết để tạo ra sản phẩm với chi phí thấp là đặc

biệt quan trọng. Do việc kiểm soát một tiêu chuẩn có thể là một tài sản, các biện pháp đi trước

để giành được tiêu chuẩn đó có thể là công cụ quyết định công ty nào sẽ thành côngtrong việc

khai thác đổi mới.

3.2.2 Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman - Rosenkopf

Một câu h甃甃i quan trọng đặt ra trong quá trình nghiên cứu các động lực của một đổi

mới là một công ty có thể ảnh hưởng tới quá trình phát triển của một đổi mớiở mức độ nào?

Ví dụ, một công ty có thể đưa thiết kế của mình thành thiết kế chuẩn của ngành ở mức độ

nào? Tushman và Rosenkopf cho rằng điều này phụthuộc vào mức độ bất ổn của công nghệ

mà mức độ bất ổn này lại phụ thuộc vàotính phức tạp của công nghệ và giai đoạn trong vòng

đời của sản phẩm. Tính phức tạp phụ thuộc vào (1) giá trị của đổi mới – các thuộc tính được

thị trường địa phương công nhận, (2) mức độ tương tác giữa sản phẩm đổi mới và các sản

phẩm đổi mới bổ sung, (3) số lượng các thành phần cấu thành sản phẩm đổi mớivà các liên

kết giữa những thành phần này, (4) số lượng các công ty/tổ chức trong môi trường địa phương

bị ảnh hưởng của đổi mới đó. Về mức độ phức tạp,các sản phẩm đơn giản, không cần phải

lắp ráp như giấy và thủy tinh là ít phức tạp nhất vì các thuộc tính cơ bản của chúng được tính

chi phí theo đơn vị, chúngrất ít tương tác với các sản phẩm khác và đặt trọng tâm chính vào

khách hàng. Các hệ thống mở như máy vi tính, máy thu thanh (radio) hoặc các mạng điện

lOMoARcPSD|36477832

thoại là phức tạp nhất. Ví dụ, máy vi tính có một số giá trị như: Loại hệ điều hành, dung lượng

bộ nhớ, dung lượng ổ đĩa, khả năng nâng cấp, tốc độ, mức tiêu thụ năng lượng, trọng lượng,

thân thiện với người sử dụng và khả năng chạy những phần mềm cũ. Khả năng tương tác với

các máy tính, các mạng lưới, các phần mềm và các phần cứng khác cũng quan trọng. Trong

một đổi mới về máy tính, khách hàng, nhà sản xuất phần mềm độc lập, nhà cung cấp phần

cứng và các công ty viễn thông đều có thể bị ảnh hưởng. Đổi mới càng phức tạp, vai trò của

các nhân tố phi kỹ thuật như tài sản bổ sung và của các công ty/tổ chức đanghoạt động trong

môi trường địa phương trong suốt vòng đời của đổi mới đó càng quan trọng. Từ đó có thể

thấy, công nghệ tốt nhất thường dễ tìm thấy trong những sản phẩm đơn giản như thủy tinh

hơn là trong những thiết kế phức tạp như máy vi tính.

Vòng đời công nghệ của Tushman và Rosenkopf bắt đầu bằng một gián đoạn công nghệ

có thể mang tính củng cố hoặc triệt tiêu năng lực hoạt động. Những gián đoạn về công nghệ

là “những đổi mới ít xảy ra và không thể dự đoán trước, chúng khai phá một lĩnh vực công

nghệ liên quan theo độ lớn và gồm có thiết kế quy trình hoặc sản phẩm khác nhau về cơ bản

và yêu cầu một lợi thế về chi phí,hiệu quả hoặc chất lượng vượt trội so với sản phẩm thế hệ

cũ.” Sau sự gián đoạn là giai đoạn xáo trộn khi có rất nhiều bất ổn về thị trường và công

nghệ. Ứng dụng công nghệ, các thiết kế sản phẩm được đưa ra và giữa chúng lại có sự

cạnhtranh với nhau để giành sự chấp thuận, mỗi thiết kế sử dụng một phương pháp kỹ thuật

khác. Trong phạm vi từng phương pháp kỹ thuật cũng có sự cạnh tranh. Công nghệ mới và

công nghệ cũ cũng cạnh tranh với nhau. Cuối c甃ng, từ nhữngcạnh tranh này sẽ xuất hiện một

thiết kế chủ đạo, “thiết kế duy nhất chi phối mộtdòng sản phẩm.” Công nghệ càng phức tạp,

càng có nhiều khả năng các nhân tốkhác (ngoài nhân tố kỹ thuật nổi trội của công nghệ đó)

sẽ quy định thiết kế nào sẽ là thiết kế chuẩn mực. Sự xuất hiện của thiết kế chủ đạo giúp giảm

đáng kể tính bất ổn về công nghệ và mở ra giai đoạn thay đổi tuần tự. Đến giai đoạn này,

những vấn đề quan trọng về công nghệ đã được chỉ ra, các thuộc tính của sản phẩm được thiết

lập và đổi mới tuần tự thu hút sự chú ý của các công ty. Công nghệ này sẽ tiếp tục tăng tốc

cho đến khi bị làm chậm lại hoặc bị thay thế bởi một gián đoạn công nghệ mới. Công nghệ

càng phức tạp và càng ở những giai đoạn đầu trong vòng đời, độ bất ổn càng cao và ảnh

hưởng của các nhân tố phi kỹ thuật càng rộng.

Tương tự như mô hình Utterback – Abernathy, mô hình Tushman-Rosenkopf chỉra rằng

để thành công tại mỗi giai đoạn vòng đời, một công ty cần có những năng lực tổng hợp khác

nhau. Mức độ tác động của những năng lực này tới quá trình phát triển của công nghệ phụ

thuộc vào tính phức tạp của sản phẩm, nghĩalà, một đổi mới càng phức tạp, càng có nhiều sự

xâm nhập của các nhân tố xã hội chính trị vào tiến trình phát triển của công nghệ.

lOMoARcPSD|36477832

Cả mô hình Utterback - Abernathy và mô hình Tushman - Rosenkopf đều có mộtsố hạn

chế. Không dễ gì chỉ ra khi nào từng giai đoạn (hoặc thời kỳ) sẽ bắt đầu và kết thúc. Không

phải tất cả các sản phẩm đều có những thiết kế chủ đạo, nếu có, cũng rất khó dự đoán khi nào

chúng sẽ xuất hiện. Sau sự xuất hiện của sản phẩm chủ đạo, số lượng các công ty trong ngành

không phải lúc nào cũng giảm. Thực tế là số lượng này sẽ tăng lên nếu công ty giành được

thiết kế chuẩn đó quyết định biến nó thành một chuẩn mở và cấp phép công nghệ này cho

bấtcứ công ty nào muốn mua. Máy tính cá nhân là một ví dụ. Đổi mới quy trình không phải

luôn diễn ra sau các đổi mới sản phẩm. Intel đã gắn bó với công nghệquy trình MOS (chất

bán dẫn ôxít kim loại) từ rất lâu trước khi Tập đoàn này phát minh ra các sản phẩm chủ đạo

như bộ vi xử lý và bộ nhớ DRAM. Tất nhiên, những thay đổi công nghệ quy trình lớn cũng

xảy ra sau khi phát minh ra nhữngsản phẩm này.

Mô hình Utterback – Abernathy và mô hình Tushman - Rosenkopf đều cho rằng một

giai đoạn cụ thể (hoặc thời kỳ thay đổi tuần tự) kết thúc c甃ng với sự xuất hiện của một gián

đoạn công nghệ. Vấn đề là: Rất khó dự đoán được khi nào thìgián đoạn công nghệ này sẽ xuất

hiện. Người ta cho rằng một công ty có thể dựđoán khi nào họ đạt tới giới hạn vòng đời công

nghệ bằng cách sử dụng tri thức về giới hạn vật lý của công nghệ. Ví dụ, Foster cho rằng tốc

độ tiến bộ của côngnghệ phụ thuộc vào lượng nỗ lực mà các công ty đầu tư vào để phát triển

công nghệ đó và các dòng chảy tiến trình. Sự phát triển của một công nghệ bắt đầu một cách

chậm chạp, sau đó tăng tốc rất nhanh và cuối c甃ng giảm dần khi đạt đến giới hạn vật lý của

công nghệ. Cuối c甃ng, những nỗ lực tiếp tục đầu tư vào công nghệ cũng chỉ đem lại lợi ích

cực nh甃甃. Một công nghệ mới mà có các thuộc tính vật lý cho phép nó vượt qua giới hạn vật

lý của công nghệ cũ phải được đưa vào. Siêu máy tính là một ví dụ điểnhình. Trong nhiều

năm, siêu máy tính được thiết kế sử dụng các cấu trúc xử lý đơn cho đến khi khả năng tính

toán bắt đầu đạt đến giới hạn vật lý – tốc độ ánh sáng. Các cấu trúc đa xử lý như các bộ xử lý

song song lớn ra đời, tạo ra một chu kỳ mới, với một giới hạn vật lý mới là các bế tắc truyền

thông từ nhiều bộ xử lý mà các hoạt động của chúng phải liên kết vớinhau. Theo Foster, các

nhà sản xuất máy tính đáng ra đã có thể thấy trước được sự kết thúc của cấu trúc xử lý đơn

bằng cách xem xét lợi tức đang giảm dần từ những nỗ lực cải thiện các thiết kế xử lý đơn.

Trong vai trò dự báo về việc nên hay không nên và khi nào thì nên tiếp nhận một đổi mới đột

phá.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Đổi mới có thể vừa mang tính đột phá về mặt tổ chức vừa mang tính tuần tự về mặt

kinh tế không? Hoặc ngược lại? Cho ví dụ minh chứng.

lOMoARcPSD|36477832

2. Sự khác nhau giữa mô hình đổi mới tĩnh và mô hình đổi mới động là gì?

3. Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh của một công ty và đổi mới là gì?

4. Sự khác nhau giữa một đổi mới mang tính cấu trúc và một thay đổi công nghệ mang

tính đột phá?

5. Phân tích mô hình ĐMST của một doanh nghiệp cụ thể.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017), ‘Sách chuyên khảo: Đổi mới sáng tạo trong doanh

nghiệp- nghiên cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và Công nghệ thông tin Việt

Nam’, NXB Đại học KTQD.

2.Allan Afuah (2003) (người dịch: Nguyễn Hồng), ‘Quản trị quá trình đổi mới sáng tạo: chiến

lược, quy trình, phương pháp triển khai và lợi nhuận’, NXB Đại học KTQD.

3.OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.

4.Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K. (2018). ‘Managing Innovation: Integrating

Technological, Market and Organizational Change, 6th Edition, CA: John Wiley &

Sons Ltd.

lOMoARcPSD|36477832

CHƯƠNG 4 HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP

Sau khi học xong chương này, sinh viên sẽ:

- Biết được các hoạt động thúc đẩy và gây cản trở ĐMST trong doanh nghiệp từ đó

nhận thức và ý thức về hành động phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động ĐMST trong

doanh nghiệp.

- Nắm được công tác tổ chức thực hiện hoạt động ĐMST từ việc phân tích cơ hội,

sáng tạo ý tưởng, đánh giá ý tưởng… đến hoạt động thương mại hóa ý tưởng thành sản

phẩm hàng hóa để bán ra thị trường.

- Hiểu được các rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng ĐMST, từ

đó hình thành kỹ năng tổ chức hoạt động này hiệu quả tại doanh nghiệp sau này.

lOMoARcPSD|36477832

4.1 Các hoạt động thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp

Phần này sẽ xem xét các yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở công tác ĐMST trong doanh nghiệp.

Như trình bày trong chương 1, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐMST trong doanh

nghiệp. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng một cách tích cực nhằm thúc đẩy ĐMST nhưng

cũng gây cản trở cho hoạt động này. Trong phần này, bài giảng sẽ trình bày kết quả của một

số nghiên cứu về hoạt động thúc đẩy/cản trở của một số yếu tố ảnh hưởng chủ yếu được xem

là những nguyên nhân phát triển hoặc làm hạn chế hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Cụ

thể là:

4.1.1 Nguyên nhân từ lãnh đạo

Theo nghiên cứu được đề cập trong tài liệu Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệpnghiên

cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và công nghệ thông tin tại Việt Nam của nhóm tác

giả Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017) thì lãnh đạo được đề cập đến nhiều nhất như là yếu

tố thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp, trong đó hai khía cạnh quan trọng nhất

đòi h甃甃i tiến hành ĐMST hiệu quả trong doanh nghiệp là: (1) người lãnh đạo phải có tầm

nhìn, có tư duy về ĐMST và (2) người lãnh đạo phải khuyến khích ĐMST bằng cách ban hành

các chính sách, cơ chế ph甃 hợp và thực thi chúng một cách công bằng.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, nếu lãnh đạo là người có năng lực; biết cách quản lý

thông qua việc tạo áp lực về thời gian thực hiện công việc cho nhân viên; chú trọng nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực; biết quan tâm đến đời sống của nhân viên và dám ghi nhận, bổ

nhiệm những người có khả năng ĐMST vào các vị trí chủ chốt thì sẽ góp phần không nh甃甃

vào việc thúc đẩy ĐMST trong doanh nghiệp của họ. Còn ngược lại nếu người lãnh đạo có

năng lực; trình độ yếu kém, thiếu hiểu biết về sự cần thiết của ĐMST; sợ mắc lỗi và đặc biệt

là không đánh giá và thừa nhận đúng đắn ĐMST của nhân viên thì sẽ cản trở hoạt động này.

Bảng 4.1 dưới đây xếp theo thứ tự các biểu hiện thúc đẩy/cản trở hoạt động ĐMST của người

lãnh đạo được nhóm tác giả nghiên cứu, cụ thể như sau:

Bảng 4. 1: Ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo

Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST

Các biểu hiện cản trở ĐMST

Lãnh đạo khuyến khích hoạt động ĐMST

(có các chính sách ưu đãi).

Tư tưởng/quan điểm/tầm nhìn bảo thủ hoặc

sức ỳ của nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo có tầm nhìn, tư duy ĐMST.

Lãnh đạo không đưa ra được chính sách, cơ

chế khuyến khích ph甃 hợp, công bằng

trong doanh nghiệp.

Lãnh đạo có năng lực.

Lãnh đạo không đánh giá và thừa nhận

đúng đắn ĐMST của nhân viên.

lOMoARcPSD|36477832

Lãnh đạo tạo áp lực về thời gian thực hiện

công việc cho nhân viên.

Năng lực, trình độ quản lý, kinh nghiệm

lãnh đạo yếu.

Lãnh đạo quan tâm tới đời sống của nhân

viên.

Lãnh đạo mắc lỗi

Lãnh đạo chú trọng nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực phục vụ ĐMST.

Lãnh đạo thiếu hiểu biết về sự cần thiết của

ĐSMT

Lãnh đạo ghi nhận, cân nhắc, bổ nhiệm

hoặc quy hoạch người ĐMST vào các vị

trí chủ chốt.

Quyết định của lãnh đạo không được nhân

viên ủng hộ hoặc ngược lại.

(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)

4.1.2 Nguyên nhân từ nhân viên

Yếu tố nhân viên được cho là yếu tố thứ hai thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh

nghiệp. Trong đó, biểu hiện về năng lực và trình độ của nhân viên có tác động mạnh nhất đến

ĐMST. Nếu nhân viên không có khả năng thì ĐMST cũng khó lòng được thực hiện d甃 lãnh

đạo có yêu cầu. Biểu hiện tiếp theo là động lực/mong muốn/ý chí ĐMST của nhân viên. Nếu

nhân viên không có động lực hoặc mong muốn, có sức ỳ lớn thì sẽ không xuất hiện các hoạt

động ĐMST từ họ. Một trong các lý do cho vấn đề này được đề cập trong nghiên cứu của Phan

Thị Thục Anh và cộng sự (2017) là họ cho rằng chưa biết đổi mới có đem lại kết quả gì về dài

hạn nhưng trước mắt sẽ mất thời gian, chi phí trong khi thu nhập không tăng thêm.

Ngoài ra, nếu nhân viên trong doanh nghiệp cam kết, gắn bó, có niềm tin với doanh

nghiệp, họ tìm thấy lợi ích cá nhân của mình khi làm việc tại đó. Hơn thế nữa, nếu nhân viên

là người có trách nhiệm, có thời gian, tuổi đời còn trẻ (không vướng bận gia đình) sẽ sẵn sàng

ĐMST hơn so với các nhân viên không có biểu hiện này. Vị trí công việc của nhân viên cũng

thúc đẩy/cản trở ĐMST. Thực tế cho thấy với vị trí làm kinh doanh, nhân viên thiết kế, phát

triển sản phẩm… do yêu cầu phải thường xuyên đổi mới thì mức độ ĐMST sẽ cao hơn so với

vị trí nhân viên mà công việc không có nhiều sức ép đổi mới (như nhân viên hành chính, văn

phòng). Bảng 4.2 dưới đây cho biết thứ tự quan trọng của các biểu hiện thúc đẩy hoặc cản trở

hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp.

Bảng 4. 2: Ảnh hưởng của yếu tố nhân viên

Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST

Các biểu hiện cản trở ĐMST

Nhân viên có khả năng và có trình độ

Năng lực nhân viên hạn chế

Mong muốn/ý chí ĐMST, tinh thần cầu

tiến của bản thân nhân viên

Sức ì của cá nhân (có không có mong

muốn/động lực ĐMST)

lOMoARcPSD|36477832

Thấy được lợi ích cá nhân (thăng tiến, thu

nhập)

Vị trí công việc của nhân viên

Trách nhiệm với doanh nghiệp

Ý thức của nhân viên: không gắn bó hoặc

có niềm tin vào doanh nghiệp

Có thời gian

Nhân viên thiếu hiểu biết về sự cần thiết

của ĐMST

Còn trẻ tuổi

Độ tuổi không còn trẻ

Tác động của đồng nghiệp (những người

sáng tạo hơn).

(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)

Như vậy có thể nói, yếu tố con người nói chung (trong đó bao gồm nhân viên và lãnh

đạo) đóng vai trò quyết định trong trong hoạt động ĐMST tại doanh nghiệp. Kết quả nghiên

cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017) cho thấy, để thúc đẩy hoạt động ĐMST thì

doanh nghiệp cần quan tâm cả hai yếu tố này, trong đó cần thiết là quan điểm/ý chí của người

lãnh đạo và hành động cụ thể của họ (thông qua việc ban hành chính sách) để khuyến khích

hoạt động ĐMST và năng lực cũng như động lực thực thi của nhân viên trong doanh nghiệp.

Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp trong việc tìm kiếm (qua khâu tuyển dụng) và

đào tạo nhân sự nhằm có được lợi thế cạnh tranh từ những ĐMST thường xuyên của doanh

nghiệp.

4.1.3 Nguyên nhân từ tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố tổ chức được đề cập ở đây là môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Văn hóa doanh

nghiệp là hệ thống giá trị được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Văn

hóa doanh nghiệp được hình thành từ những ngày đầu thành lập và được phát triển qua thời

gian phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua thói quen sinh

hoạt, làm việc, cách cư xử hàng ngày của các thành viên trong doanh nghiệp. Những thói quen

này được người trong cuộc tuân theo và chấp nhận một cách dễ dàng, thậm chí là vô thức.

Trong một doanh nghiệp có thể có những hành động được chấp nhận nhưng cũng có những

hành động, cách cư xử không được chấp nhận. Do đó sẽ có những doanh nghiệp mà hoạt động

ĐMST được khuyến khích, thậm chí trở thành yêu cầu đối với mỗi thành viên nhưng cũng sẽ

có những doanh nghiệp hoạt động này không trở thành thói quen, thậm chí không được khuyến

khích thực hiện mà thay vào đó các thành viên được yêu cầu tuân thủ quy trình chặt chẽ, không

“cần h甃甃i lý do tại sao”.

Theo nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh (2017) yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

được đánh giá là yếu tố quan trọng tiếp theo thúc đẩy hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp

lOMoARcPSD|36477832

nếu nó ph甃 hợp còn nếu không, chính yếu tố này sẽ tạo thành lực cản đối với hoạt động ĐMST.

Bảng 4.3 dưới đây liệt kê các khía cạnh văn hóa và tổ chức thúc đẩy hoặc cản trở hoạt động

sáng tạo trong doanh nghiệp.

Bảng 4. 3: Ảnh hưởng của yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST

Các biểu hiện cản trở ĐMST

Văn hóa/môi trường doanh nghiệp khuyến

khích ĐMST, sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

Văn hóa/môi trường doanh nghiệp không

khuyến khích ĐMST, luôn tuân thủ theo

truyền thống.

Niềm tin, ý chí của toàn thể doanh nghiệp

(cho rằng sẽ có lợi khi ĐMST và tin rằng

đủ năng lực để thực hiện việc đó).

Cơ cấu bộ máy quản lý quá chặt chẽ/Cách

thức tổ chức lạc hậu, rườm rà/Cơ chế triển

khai phải qua nhiều công đoạn/Thủ tục, quy

trình áp dụng phức tạp.

Chiến lược hoạt động/phát triển của

doanh nghiệp đặt ra yêu cầu phải ĐMST

Hoạt động của doanh nghiệp không đặt ra

mục tiêu ĐMST, chỉ hướng vào điều có

sẵn/không có chiến lược hoạt động cụ thể.

Có cơ chế đánh giá và khen thưởng ĐMST

đúng lúc, đúng người.

Thiếu sự đoàn kết giữa các bộ phận.

Chính sách được được thực thi một cách

ph甃 hợp, công bằng

Không có cơ chế khống chế thời gian, để tự

do không ép thúc.

Tinh thần làm việc đoàn kết giữa các bộ

phận.

Trao đổi thông tin liên quan không liên tục

và thiếu hiệu quả.

(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)

Như vậy, để thúc đẩy ĐMST trong doanh nghiệp thì yếu tố tổ chức và văn hóa doanh

nghiệp cần được quan tâm, trong đó hoạt động ĐMST luôn được khuyến khích, các cá nhân

có niềm tin, có ý chí và tin rằng có đủ năng lực để thực hiện được điều đó. Đây được coi là

điều kiên tiên quyết để thực hiện hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp (theo nghiên cứu của

Phan Thị Thục Anh và cộng sự , 2017).

4.1.4 Nguyên nhân từ nguồn lực của tổ chức

Đổi mới sáng tạo đòi h甃甃i doanh nghiệp phải đầu tư về tiền bạc, thời gian và công sức.

Khả năng tài chính được coi là điều kiện cần thiết để tiến hành ĐMST. Đây cũng là yếu tố cản

trở khiến các ý tưởng ĐMST không thể thực hiện được nếu doanh nghiệp hạn chế khả năng

này. Sau khả năng tài chính thì trình độ, điều kiện và hạ tầng khoa học kỹ thuật, công nghệ

cũng đóng vai trò khá lớn để thúc đẩy ĐMST. Bảng 4.4 dưới đây cho thấy rõ điều này (bảng

được sắp xếp theo mức độ quan trọng đến ít quan trọng hơn của từng biểu hiện về nguồn lực

trong trong doanh nghiệp).

lOMoARcPSD|36477832

Bảng 4. 4: Ảnh hưởng của yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp

Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST

Các biểu hiện cản trở ĐMST

Doanh nghiệp có khả năng về kinh tế,

nguồn vốn.

Khả năng tài chính và vật chất của doanh

nghiệp hạn hẹp.

Doanh nghiệp có điều kiện kỹ thuật, công

nghệ phục vụ cho hoạt động ĐMST.

Hạ tầng khoa học công nghệ của doanh

nghiệp yếu kém.

Doanh nghiệp có hợp tác với bên ngoài.

Doanh nghiệp thiếu các mối liên kết với đối

tác

Doanh nghiệp có đầy đủ thông tin về

ĐMST.

Khả năng tiếp cận với môi trường bên

ngoài để có cơ hội học h甃甃i của doanh

nghiệp ít và thiếu hiệu quả.

(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)

4.1.5 Nguyên nhân từ môi trường kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp

Như được đề cập trong phần các yếu tố ảnh hưởng và nguồn gốc của ĐMST, các doanh

nghiệp luôn chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh. Nếu môi trường kinh doanh luôn

biến động, đối thủ cạnh tranh nhiều, vòng đời sản phẩm ngắn, doanh nghiệp lại mong muốn

có vị thế dẫn đầu thị trường thì sức ép phải ĐMST lớn, còn ở chiều ngược lại nếu môi trường

kinh doanh ít biến động, doanh nghiệp không bị sức ép hoặc mong muốn sự ổn định, an toàn

hơn thì hoạt động ĐMST sẽ ít diễn ra hơn. Bảng dưới đây cho thấy rõ điều này.

Bảng 4. 5: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh và vị thế doanh nghiệp

Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST

Các biểu hiện cản trở ĐMST

Nhu cầu xã hội/khách hàng/thực tiễn lớn.

Công việc không yêu cầu.

Môi trường cạnh tranh.

Rào cản pháp lý, thủ tục hành chính phức

tạp, không minh bạch.

Áp lực nâng cao chất lượng sản phẩm,

dịch vụ.

Kết quả kinh doanh quá ổn định (không có

áp lực phải ĐMST).

Hoạt động công ty đang trì trệ, khó khăn.

Chính sách nhà nước thay đổi thường

xuyên (sẽ bảo hiểm nếu đổi mới).

Khác (ví dụ: xuất hiện thực tiễn sản xuất

kinh doanh mới, tiến bộ KHKT…).

Khác (ví dụ: khả năng thích nghi của doanh

nghiệp yếu, chưa có điều kiện ĐMST, sức ì

của các đơn vị liên quan…).

(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)

Như vậy, có thể nói những yếu tố thúc đẩy và cản trở ĐMST chủ yếu trong doanh nghiệp

là những yếu tố thuộc về bên trong tổ chức như yếu tố lãnh đạo, nhân viên, yếu tố thuộc về tổ

lOMoARcPSD|36477832

chức và văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Phan Thị

Thục Anh và cộng sự (2017) thì yếu tố lãnh đạo được cho là có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến

là nhân viên, năng lực tài chính của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu

này cũng có sự tương đồng với các nghiên cứu khác như Erturk (2014); Phan Thị Thục Anh

và Nguyễn Th甃y Dung, 2015; Lopez-Fernandez và cộng sự, 2016. Đối với một số doanh

nghiệp trong ngành có môi trường kinh doanh nhiều biến động thì yếu môi trường kinh doanh

được coi là “ngoại lực” thúc đẩy hoạt động ĐMST.

Bạn đọc có thể xem thêm phụ lục để hiểu thêm vấn đề này.

4.2 Tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Lịch sử của những lý thuyết đổi mới cho thấy có nhiều quan điểm và mô hình quá trình

đổi mới khác nhau. Tuy nhiên quan điểm đổi mới xuất phát từ thị trường là quan điểm thống

lĩnh trong giai đoạn hiện nay. Theo quan điểm này, quá trình đổi mới bao gồm: (1) phân tích

cơ hội; (2) sáng tạo ý tưởng; (3) thử nghiệm và đánh giá ý tưởng; (4) phát triển ý tưởng và

(5) thương mại hóa.

(Nguồn: Peter Merill, 2008)

Hình 4. 1: Quá trình ĐMST trong doanh nghiệp

4.2.1 Phân tích cơ hội

Đổi mới không bắt đầu từ những thay đổi về công nghệ mà bắt đầu từ nhu cầu thị trường.

Giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới là xác định thị trường và khách hàng cần gì. Mục đích của

giai đoạn này là tìm kiếm những cơ hội cho sự đổi mới. Những câu h甃甃i cơ bản cần trả lời ở

giai đoạn này là: “khách hàng gặp những rắc rối gì?”; “khách hàng bị lãng phí thời gian và chi

phí ở đâu?”; “khách hàng có mong muốn gì?”…

Khám phá nhu cầu mới của khách hàng là công việc tốn nhiều thời gian và cần thu thập

qua nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên nhiều khi chỉ là sự phản ánh nhẹ nhàng của

khách hàng về nhược điểm của sản phẩm cũng cho chúng nhận biết được những cơ hội đổi

mới. Ví dụ: “đây là một thiết bị tốt nhưng tôi sẽ sử dụng nó thường xuyên hơn nếu nó được để

vừa vào chiếc va li của tôi”. Và ý tưởng của chúng ta là hãy làm cho thiết bị đó nh甃甃 hơn.

Hộp 4. 1: Ví dụ về việc phân tích cơ hội cho ĐMST tại Apple

lOMoARcPSD|36477832

Thực chất thì Apple quyết định làm đồng hồ chỉ khi hãng mới nhận ra rằng nó còn có những

tính năng khác ngoài việc xem giờ. Alan Dye, trưởng nhóm giao diện người dùng của Apple,

cho biết: "Có một xu hướng rằng công nghệ sẽ dần di chuyển lên cơ thể của chúng ta. Chúng

tôi cảm thấy rằng một nơi tự nhiên, một nơi đã từng được sử dụng trước đây và được sử dụng

nhiều, chính là cổ tay".

Jony Ive - phó chủ tịch mảng thiết kế của Apple đã bắt đầu mơ về một chiếc đồng hồ mang

logo Apple kể từ lúc cố CEO Steve Jobs qua đời hồi tháng 10 năm 2011. Ông sớm đem ý tưởng

đó đến với Dye và một nhóm nh漃漃 những người khác làm trong studio thiết kế.

Đây là yêu cầu khó nhằn. Trong hơn 15 năm qua, Apple đã làm "cách mạng" với 3 mảng chính

trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, và nhờ đó hãng trở thành công ty có giá trị nhất thế giới.

Trước khi iPod ra đời thì máy MP3 chẳng phải là hiếm, nhưng Apple lại làm cho khách hàng

muốn sở hữu một cái máy như thế. iPhone thì rõ ràng đã thay đổi cả lĩnh vực smartphone.

iPad thì biến máy tính bảng từ những chiếc laptop cảm ứng to kềnh vốn chỉ dùng cho người

dùng chuyên nghiệp xuống thành một thứ có thể được sử dụng bởi mọi người, từ trẻ em cho

đến người lớn, đồng thời cuống phăng nhiều năm cố gắng của các công ty như Nokia hay

Microsoft.

Và trong lần thứ tư này, Apple muốn tái định nghĩa là đồng hồ. Đây là bước kế tiếp của "đế

chế" quả táo - và cũng là nỗ lực cách mạng đầu tiên không có sự dẫn dắt của Steve Jobs.

lOMoARcPSD|36477832

4.2.2 Sáng tạo ý tưởng

Mục đích của giai đoạn này là xác định những ý tưởng sáng tạo ph甃 hợp với nhu cầu

khách hàng. Công việc cần thực hiện ở bước này là sử dụng các thông tin đã thu thập từ khách

hàng kết hợp với các kiến thức về thị trường và khoa học công nghệ mới nhằm xác định các

giải pháp sáng tạo về sản phẩm/dịch vụ. Những giải pháp sáng tạo hay những ý tưởng đổi mới

có thể được xác định bằng nhiều cách thức khác nhau:

• Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi mới. Tuy nhiên

kháchhàng thường có những nhu cầu tương tự như các nhu cầu hiện tại do họ bị giới hạn bởi

vốn kiến thức kỹ thuật hạn hẹp.

Chính vì thế sự kỳ vọng của thị trường là rất cao, dư luận cũng sẽ theo sát sản phẩm này. Chính vì thế, c

Các câu h甃甃i xoay quanh chiếc đồng hồ bắt đầu xuất hiện: Nó giúp gì được cho cuộc sống của người ta?

Một mặt đồng hồ đặc biệt trên Apple Watch d甃ng để biểu thị vị trí của mặt trời t甃y thời điểm trong ngày

lOMoARcPSD|36477832

• Học h甃甃i từ những người sử dụng đi đầu, những người mà nhu cầu của họ đã thôi

thúchọ đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng của mình. Đây là những người mà nhu cầu của họ

vượt ra kh甃甃i xu hướng thị trường. Ví dụ, những công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp có thể

học h甃甃i từ những kỹ sư không chuyên là những người nông dân từ cách họ sửa đổi các thiết

bị của họ.

• Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm trong môi trường riêng của họ. Mục

đíchlà đặt những người có kiến thức về chuyên môn trong mối quan hệ trực tiếp với thế giới

khách hàng.

• Tạo ý tưởng đổi mới từ các bộ phận nghiên cứu và phát triển của tổ chức.

• Phát triển ý tưởng đổi mới từ thị trường mở bằng cách mua bán hoặc liên minh

liênkết.

4.2.3 Đánh giá ý tưởng đổi mới

Mục đích của giai đoạn này là xác định một số ý tưởng được coi là tốt nhất nhằm phát

triển chúng thành các sản phẩm/dịch vụ mới trong giai đoạn sau.

Những câu h甃甃i cần làm rõ ở bước này bao gồm:

• Ý tưởng phát minh này có thể mang lại giá trị gì đối với khách hàng?

• Ý tưởng này có giá trị không xét từ quan điểm chi phí?

• Ý tưởng này có thể tạo ra giá trị gì đối với tổ chức và các cổ đông?

• Ý tưởng này có ph甃 hợp với chiến lược của tổ chức không?

• Ý tưởng này có ph甃 hợp với nguồn lực và tiềm năng hiện tại của tổ chức?

• Tổ chức có bí quyết kỹ thuật gì để làm cho ý tưởng có tác dụng?

Ý tưởng được đánh giá tốt nhất cho các câu h甃甃i nói trên sẽ được lựa chọn và chuyển

sang giai đoạn phát triển ý tưởng.

4.2.4 Phát triển ý tưởng đổi mới

Sau khi hoàn thành 3 giai đoạn đầu tiên, sự đổi mới chỉ mới dừng lại ở khái niệm, giai

đoạn thứ 4 có mục đích là làm cho mọi người nhận biết sản phẩm. Nhiệm vụ chủ yếu của giai

đoạn này là thiết kế, sản xuất và quảng bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo thành hiện thực.

Tổ chức cần chứng minh được sản phẩm mới của họ sẽ tiết kiệm chi phí và sở hữu những giá

trị cốt lõi mới.

Thách thức ở giai đoạn này là vấn đề thời gian. Một số tổ chức có thể đánh mất động

lực và những lợi thế mà họ đã dành được ở bước 1 và 2. Thiết kế và sản xuất nhanh chóng để

bắt kịp với nhu cầu thị trường là rất quan trọng. Nhiều rủi ro có thể xảy ra khi nhiều đối thủ

cũng có những ý tưởng tương tự như tổ chức. Vì vậy mối quan hệ giữa tổ chức với các đối tác

lOMoARcPSD|36477832

trong chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công. Những

nguyên tắc và kỷ luật của tổ chức cần được tuân thủ để đảm bảo những ý tưởng có thể biến

thành hiện thực.

4.2.5 Thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo

Thương mại hóa là giai đoạn thách thức nhất của quá trình đổi mới. Đây là sự thử nghiệm

cuối c甃ng cho những ý tưởng đổi mới. Nhiệm vụ của giai đoạn này là sản xuất đại trà và đưa

sản phẩm đến với thị trường và khách hàng. Thương mại hóa là nhưng nỗ lực để có được lợi

nhuận từ sự đổi mới thông qua việc sản xuất, bán hoặc sử dụng sản phẩm/dịch vụ mới. Đây là

hoạt động để tổ chức chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường qua các sản

phẩm/dịch vụ mới.

Ở giai đoạn này, khách hàng sẽ thực hiện công việc đánh giá cuối c甃ng. Một số ý tưởng

có thể đi hết con đường nhưng đa số thường không đi được đến đích. Những ý tưởng mới có

thể phải xem lại do khách hàng từ chối những giá trị mà sản phẩm mới mang đến cho họ.

Để giai đoạn thương mại hóa thành công thì ở những giai đoạn trước cần có sự phối hợp

và liên kết tất cả các bộ phận có liên quan như bộ phận sản xuất, bộ phận dịch vụ và bộ phận

bán hàng. Nhiều tổ chức vì lý do bí mật đã giấu kín ý đồ sản phẩm ở những giai đoạn trước,

vì vậy bộ phận phân phối và bán hàng gặp nhiều khó khăn trong quá trình thương mại hóa do

thiếu thông tin và kiến thức về sản phẩm. Hơn nữa, ở giai đoạn này, tổ chức cần xây dựng và

thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng hiệu lực nếu muốn cung cấp sản phẩm đúng thời

gian và theo đúng yêu cầu của khách hàng.

Thương mại hóa cho đổi mới là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau của

doanh nghiệp nhằm chuyển đổi tri thức, công nghệ và kỹ năng thành các sản phẩm, dịch vụ và

quy trình mới để khai thác các cơ hội thị trường và đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.

Marketing đổi mới là một bộ phận của thương mại hoá, có nhiệm vụ kết nối doanh nghiệp với

thị trường và khách hàng của mình. Đây là công đoạn cuối c甃ng kiểm chứng kết quả đổi mới

một cách sống động, sáng tạo và linh hoạt. Dưới đây mô tả mô hình thương mại hóa cho đổi

mới bao gồm 3 khía cạnh: kỹ thuật, thị trường và đơn vị kinh doanh, từ đó làm rõ vai trò và vị

trí của marketing đổi mới trong quá trình thương mại hoá và phân định sự khác biệt giữa 2

phạm tr甃 này. Mô hình thương mại hóa cho ĐMST

Mô hình thương mại hóa cho đổi mới do tác giả Goldsmith đề xuất đã cung cấp bộ khung

căn bản cho quá trình chuyển hoá giá trị của đổi mới: từ ý tưởng tới sản xuất đại trà và đáp

ứng nhu cầu thị trường để mang lại lợi nhuận cũng như các giá trị vô hình khác cho doanh

nghiệp. Mô hình này hỗ trợ tổ chức trong việc hoạch định chiến lược và chương trình hành

động để thương mại hoá những đổi mới có tính đột phá. Mô hình được lập dưới dạng bảng và

lOMoARcPSD|36477832

thiết kế theo trật tự gồm có 3 pha, 6 giai đoạn và 18 bước, nhằm tối đa hoá xác suất thành công

của đổi mới. Mỗi pha đều được phân tích ở cả 3 góc độ: kỹ thuật, thị trường và đơn vị kinh

doanh. Mô hình này được d甃ng để xác định thông tin, phát triển các công cụ, tìm kiếm sự trợ

giúp kỹ thuật, xây dựng chi phí thương mại hoá và tìm kiếm các nguồn đầu tư cho đổi mới.

Bảng 4. 6: Mô hình thương mại hoá cho đổi mới

Kỹ thuật Thị trường Kinh doanh

Pha ý tưởng

Phân tích Đánh giá nhu cầu Đánh giá khả năng xây

Nghiên cứu dựng đơn vị kinh

ý tưởng công nghệ thị trường doanh mới

Pha phát triển

Đề án tính khả Khả thi về Nghiên cứu thị Khả thi về kinh tế

thi công nghệ trường

Chế tạo mẫu thử

Lập kế hoạch kỹ thuật Chiến lược marketing Chiến lược kinh doanh

Giới thiệu Mẫu thử sản xuất Phê chuẩn chiến lược Khởi nghiệp kinh

marketing doanh

Pha thương mại

Sản xuất đại trà Sản xuất Bán hàng và phân Mở rộng kinh doanh phối

Bão hoà Hỗ trợ sản xuất Đa dạng hoá thị Duy trì và củng cố

trường

(Nguồn: Goldsmith)

Marketing đổi mới

Marketing đổi mới là một nội dung và bộ phận quan trọng của thương mại hóa cho đổi

mới, với nhiệm vụ của nó là tiếp cận và thuyết phục thị trường d甃ng thử và chấp nhận sản

phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp. Marketing đổi mới bắt đầu sau khi việc thử nghiệm và

sản xuất lô hàng nh甃甃 được hoàn thành. Marketing tìm hiểu cách thức khách hàng khámphá,

nhận biết, lan truyền và d甃ng thử sản phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp.

Nội dung và phương thức thực hiện chương trình marketing đổi mới phụ thuộc nhiều

yếu tố, trong đó chịu ảnh hưởng lớn bởi đặc điểm của đổi mới. Nếu sản phẩm/dịch vụ của

doanh nghiệp thuộc dạng đổi mới nh甃甃, đổi mới tuần tự thì có thể khai thác tốt các công cụ

marketing truyền thống. Ở đây chỉ để cập tới chương trình marketing trong thương mại hoá

cho các đổi mới có tính đột phá bao gồm:

lOMoARcPSD|36477832

Tìm hiểu nhận thức của khách hàng về đổi mới

Bước đầu tiên trong chương trình marketing đổi mới của doanh nghiệp là xác định xem

sản phẩm/dịch vụ của mình được nhận thức như thế nào trong tâm trí của khách hàng, người

sử dụng tiềm năng. Sự đổi mới cần có thời gian để lan truyền và chấp nhận rộng rãi trong

cộng đồng và xã hội. Quá trình chấp nhận sản phẩm/dịch vụ mới mô tả cách thức khách hàng

tiềm ẩn tìm hiểu về sản phẩm mới, d甃ng thử nó và chấp nhận hay từ chối nó. Quá trình này

có thể trải qua 5 giai đoạn như minh hoạ trong hình4.2:

Kênh truyền thông

Hình 4. 2: Mô hình quá trình chấp nhận đổi mới

Nhận biết: khách hàng đã biết đến sản phẩm/dịch vụ đổi mới nhưng còn thiếu thông tin

về nó.

Quan tâm: khách hàng bị thu hút và kích thích để tìm kiếm thêm thông tin về sản

phẩm/dịch vụ đổi mới.

Đánh giá: khách hàng xem xét và cân nhắc liệu có nên d甃ng thử sản phẩm/dịch vụmới

đó hay không.

Dùng thử: khách hàng quyết định thử d甃ng sản phẩm/dịch vụ mới để đánh giá chức

năng, lợi ích và giá trị của nó kỹ lưỡng hơn.

Chấp nhận: khách hàng quyết định mua và d甃ng thường xuyên sản phẩm đó.

Quá trình này cho thấy người làm công tác marketing đổi mới cần nỗ lực tạo điều kiện

thuận lợi cho khách hàng dễ dàng dịch chuyển tới các giai đoạn sẵn sàng mua cao hơn. Ví dụ,

khi máy rửa bát đầu tiên ra đời ở Mỹ vào cuối thế kỷ 19, nó được các nhà hàng và khách sạn

rất quan tâm bởi lợi ích rõ rệt của nó về tính vệ sinh và khả năng tiết kiệm lao động lúc giờ

cao điểm. Nhưng họ chưa sẵn sàng mua vì họ không biết chắc chắn về chi phí đầu tư, chi phí

vận hành cũng như việc nó có dễ sử dụng hay không.

Thế nhưng họ sẵn sàng d甃ng thử máy rửa bát với một khoản chi phí nh甃甃 hàng tháng.

lOMoARcPSD|36477832

Nhận biết được những cân nhắc đó của khách sạn và nhà hàng, công ty KichenAid (nay là

Whirlpool) đã xây dựng một chương trình d甃ng thử với chi phí thấp, sau đó những người

d甃ng thử được quyền chọn mua với một số ưu đãi nhất định.

Bên cạnh đó, khách hàng rất khác nhau về mức độ sẵn sàng d甃ng thử sản phẩm/dịch vụ

mới. Rogers M.Everett định nghĩa sự nhạy cảm với cái mới là "mức độ mà một cá nhân chấp

nhận ý tưởng mới tương đối sớm hơn so với những thành viên khác trong hệ thống xã hội của

mình". Trong mỗi lĩnh vực đổi mới đều có những người "tiên phong" và người "chấp nhận

sớm". Chẳng hạn, có một số phụ nữ luôn đi đầu trong các xu hướng thời trang mới hay đồ gia

dụng mới; một số bác sĩ là người đầu tiên kê đơn thuốc mới và một số chủ trang trại là người

đầu tiên chấp nhận công nghệ biến đổigen. Một số cá nhân khác lại chấp nhận đổi mới chậm

hơn nhiều. Vì vậy có thể phân loại khách hàng theo mức độ sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới

như trong hình 4.3.

13.5%

34%

KH ưa thích công nghệ KH muốn có giải pháp cụ thể

& đổi mới & tính thuận tiện

Hình 4. 3: Phân loại khách hàng theo thời gian chấp nhận đổi mới

Quá trình chấp nhận đổi mới được biển diễn theo đồ thị phân phối chuẩn, với trục hoành

dựng theo thời gian và trục tung chỉ thị phần. Sau bước khởi đầu chậm chạp, ngày càng có

nhiều người chấp nhận đổi mới, và con số này đạt tới đỉnh cao rồi bắt đầu giảm dần. Một số

học giả marketing thậm trí còn đưa ra các con số chỉ tỷ lệ của 5 nhóm khách hàng với những

định hướng giá trị khác nhau. Người khai phá (2,5% số người chấp nhận đổi mới đầu tiên) là

một nhóm rất ít người ưa thích mạo hiểm, có trí tưởng tượng phong phú và sẵn sàng thử ý

lOMoARcPSD|36477832

tưởng mới cho d甃 có phải chịu rủi ro. Họ thích dành nhiều thời gian và công sức của mình

có các ý tưởng sáng tạo và đồ vật mới. Người tiên phong (13,5% người mua kế tiếp sản

phẩm/dịch vụ mới) là những người chấp nhận đổi mới tương đối sớm nhưng thận trọng. Họ

sẽ mua d甃ng thử sản phẩm mới khi lợi ích của nó trở nên rõ ràng hơn. Họ thường có khả

năng hướng dẫn dư luận trong cộng đồng của mình. Những người đến sớm (chiếm 34%) là

những người dè dặt. Họ chấp nhận ý tưởng mới sớm hơn so với mức trung bình nhưng rất ít

khi là người dẫn đầu. Họ cần sự đảm bảo và minh chứng cụ thể cho giá trị của sản phẩm/dịch

vụ mới. Những người đến muộn (34%) là những người có tính hoài nghi. Họ chỉ chấp nhận

đổi mới sau khi đa số mọi người d甃ng thử. Cuối c甃ng, những người lạc hậu (16%) là người

bị ràng buộc bởi truyền thống và tập tục. Họ nghi ngờ những thay đổi và chỉ chấp nhận sản

phẩm/dịch vụ khi nó đã trở thành tiêu chuẩn phổ biến hay bắt buộc trong ngành và trong xã

hội.

Cách phân loại khách hàng này cho thấy rằng một tổ chức muốn đổi mới cần nghiên cứu

những đặc điểm nhân khẩu học và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của nhóm khai

phá và nhóm tiên phong rồi hướng thông tin trực tiếp tới họ. Việc phát hiện ra những người

tiên phong không phải bao giờ cũng dễ dàng. Một số cá nhân có xu hướng trở thành người

khai phá trong một lĩnh vực nhất định (công nghệ kỹ thuật số), nhưng lại là người lạc hậu

trong lĩnh vực khác (thời trang).

Rogers cho rằng, những người đi tiên phong thường là những người trẻ tuổi hơn, có địa

vị xã hội cao hơn, tình hình tài chính thuận lợi hơn, và có năng lực hiểu biết khác với người

đến muộn. Người tiên phong sử dụng các nguồn thông tin khách quan và bao quát hơn, thích

giao du và có mối quan hệ xã hội rộng lớn hơn và vì vậy họ có khả năng là người hướng dẫn

dư luận. Việc tham dự hội thảo, hội chợ triển lãm, câu lạc bộ hay diễn đàn trực tuyến có thể

giúp ích khá nhiều cho việc tìm kiếm và tiếp cận nhóm người tiên phong. Trong ngành công

nghiệp phần mềm, cách tiếp cận phổ biến và hiệu quả đối với nhóm khách hàng này là mời

họ d甃ng thử phiên bản beta trong một khoảng thời gian nhất định. Lôi cuốn và thu hút được

nhóm khách hàng này có ý nghĩa quan trọng, bởi sự chấp nhận của người tiên phong giúp

vượt qua khoảng cách và ngưỡng giới hạn của đổi mới để tăng tốc và được lan toả nhanh

chóng trên thị trường.

Công tác truyền thông trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm đổi mới trên thị trường giữ

vai trò hết sức quan trọng. Nó là vũ khí sắc bén để thông tin một cách truyền cảm về sản

phẩm/dịch vụ mới. Nó có chức năng gợi mở những nhu cầu tiềm ẩn của thị trường, đặc

biệt là của nhóm người tiên phong, hướng người ta tới một cuộc sống văn minh, hiện đại hơn,

tới các quy trình hợp lý hơn nhờ các sản phẩm của đổi mới. May mắn đối với nhà quản trị

marketing là nhóm người tiên phong thường là những khán giả dễ tính. Họ thường không cần

bị thuyết phục bởi các thông điệp quảng cáo phức tạp. Bởi chính họ thường xuyên tìm kiếm

lOMoARcPSD|36477832

những cái mới, cái nổi trội có thể giúp họ tạo nên hình ảnh tiến bộ, hiện đại, "sành điệu" và

đẳng cấp cao trong xã hội. Còn dưới vai trò là người sản xuất-kinh doanh, nhóm người tiên

phong luôn tìm kiếm các công cụ và biện pháp mới để đạt hiệu quả kinh tế cao hơn so với đối

thủ cạnh tranh. Khó nhất ở đây là xác định được ai là người tiên phong đối với sản phẩm mới

của doanh nghiệp và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của họ.

Hộp 4. 2: Các chiến lược marketing nổi tiếng của Vinfast

lOMoARcPSD|36477832

Để truyền thông về những ĐMST cho các dòng xe của mình, Vifast đã thực hiện các hoạt

động marketing hiệu quả như:

Chương trình “Thu cũ – đổi mới”

Vinfast đã từng cho ra chương trình đổi xe cũ lấy xe mới, bất cứ chiếc xe hơi dù là thương

hiệu nào, nếu có thời gian sử dụng dưới 7 năm thì hoàn toàn có thể tham gia chương trình

này.

Điểm đặc biệt của chương trình

●

Đây là chương trình không mới tại Việt Nam, tuy nhiên Vinfast là hãng đầu tiên khi

thu lại cả xe của hàng khác

●

Chính sách hỗ trợ khách hàng tốt khi Vinfast cho khách hàng miễn lãi tới 2 năm khi

trả góp, ngoài ra còn được tặng voucher giảm giá, tiền mặt và các ưu đãi khác nhu

gửi xe miễn phí tại các trung tâm thương mại của Vincom, miễn phí gửi xe tại

Vinhomes,…

●

Truyền thông mạnh mẽ khi chiến lược marketing của Vinfast đã cho ra mắt cả một

MV “Vì một Việt Nam” với sự ra mắt của những ca sĩ nổi tiếng.

lOMoARcPSD|36477832

Chiến dịch “Phiêu xe chất”:

Đây là chiến dịch Vinfast ra mắt với mục đích tập trung vào

dòng xe máy điện E-Scooter của mình.

Những điểm nội bật của chiến dịch

●

Chiến dịch đạt giải vàng Best Brand Experience in Mobile Rich Media của

Hiệp hội Truyền thông Kỹ thuật số) năm 2020.

Chiến dịch thành công nhờ tập trung chuyển dịch vào mạng xã hội Tik Tok.

●

Nhờ sử dụng những KOLs phù

hợ

●

Nắm bắt xu hướng, hành vi và chạm đúng Insight của người

dùn

●

Giải thưởng lớn, tặng tiền, voucher hoặc trở thành gương mặt đại diện cho

hãng.

Chiến dịch “Vạn quà tri ân – Tin yêu lan toả”

Đây là chiến dịch nhận được nhiều lời khen nhất của Vinfast

●

Những người mua nhà hoặc xe oto của Vinfast sẽ nhận được voucher từ 80 triệu tới

120

triệu để mua oto Vinfast.

●

Chiến dịch đã giúp khách hàng của vinfast marketing và lan t漃漃a niềm tin khi sử dụng

xe oto đến người khác

●

Chiến dịch này khiến mỗi người dùng đều tự thấy mình như một đại sứ thương hiệu

của Vinfast.

lOMoARcPSD|36477832

Xác định giá cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới

Thực sự rất khó xác định giá cho một sản phẩm hoàn toàn mới và được kinh doanh trên

thị trường cũng hoàn toàn mới. Nguyên tắc căn bản cần luôn lưu ý ở đây là: khách hàng mua

giá trị chứ không phải mua côngnghệ. Nếu sản phẩm mới đó thay thế được sản phẩm hiện tại

và được cho rằng có giá trị tốt hơn thì doanh nghiệp có thể định giá cao hơn từ 10 đến 30%,

tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm và khả năng thanh toán của thị trường. Hình 4.4 cho thấy:

mức giá của sản phẩm mới thường dao động trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị của

đổi mới. Doanh nghiệp thường có xu hướng đặt giá với mục tiêu lợi nhuận và thời gian hoàn

trả vốn đầu tư cho đổi mới, nhưng vẫn luôn phải cân nhắc tới môi trường cạnh tranh và các

giải pháp thay thế c甃ng với sự khác biệt tương đối do khách hàng nhận định. Với sản

phẩm/dịch vụ mới có tính đột phá, doanh nghiệp có thể lựa chọn 2 cách xác định giá khác

nhau: định giá hớt váng hay định giá thâm nhập.

Định giá hớt váng (market skimming pricing): Áp dụng mức giá tương đối cao vào thời

điểm tung sản phẩm mới ra thị trường, để chớp lấy một đoạn thị trường đang rất cần đến giá

trị của loại sản phẩm mới này, sau đó từ từ hạ giá để đạt được doanh thu tối đa từ nhiều đoạn

thị trường khác nhau.

Việc áp dụng giá cao hơn mức bình thường là để thu hồi nhanh vốn đầu tư, và khi đó

chỉ thu hút được đoạn thị trường không nhạy cảm với giá, và giá trị của nó khá đặc biệt mà

chỉ những khách hàng ưa đổi mới nhất mới sẵn sàng chấp nhận. Chính sách định giá này

thường củng cố hình ảnh độc nhất vô nhị và đầy uy tín của doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh

chất lượng cao cho sản phẩm. Công ty máy tính Apple luôn khai thác chính sách giá hớt váng

cho các sản phẩm dẫn đầu thị trường của mình, từ máy nghe nhạc iPod, máy tính để bàn iMac,

điện thoại thông minh iPhone cho đến máy tính bảng iPad.

Nhưng giá hớt váng chỉ có thể thực hiện được với điều kiện: sản phẩm được bảo vệ chắc

chắn chống lại cạnh tranh bằng các công cụ như quyền sở hữu trí tuệ; bí quyết công nghệ đặc

biệt; vốn đầu tư cao hay thương hiệu nổi tiếng.

$ Giá trần ........... cầu thị trường.....giá trị khách hàng

Giá sàn........ chi phí đầu tư đổi mới chi phí đ/vị sản phẩm

lOMoARcPSD|36477832

Hình 4. 4: Dao động của chính sách giá đổi mới trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị

Định giá thâm nhập thị trường (market penetration pricing):

Cách định giá tương đối thấp cho sản phẩm mới để đẩy mạnh quá trình thâm nhập thị

trường một cách nhanh chóng và rộng rãi. Đây là cách định giá đối lập với phương án trên,

và mục đích của nó là mong muốn nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần lớn, với hy vọng mức

giá thấp sẽ làm khách hàng chấp nhận ngay và có thể phân phối rộng rãi trên thị trường đại

chúng. Giá thâm nhập chỉ cao hơn giá thành chút ít để doanh nghiệp có thể nhanh chóng có

chỗ đứng trên thị trường, và có thể bán được số lượng lớn. Sản phẩm mới tung ra thường đi

kèm với những hoạt động quảng cáo và khuếch trương ồ ạt. Sau khi đã kiểm soát được thị

trường thông qua cạnh tranh về giá/chi phí và duy trì được thị phần lớn, thì bắt đầu nhẹ

nhàng tăng giá. Tất nhiên, để khách hàng không phản đối và quay sang đối thủ cạnh tranh,

việc tăng giá thường phải đi kèm với việc thay đổi mẫu mã, bao bì, thay đổi trọng lượng, thêm

một vài tính năng nào đó, v.v Giá thâm nhập có thể áp dụng tốt khi nhu cầu co dãn nhiều so

với giá và dung lượng thị trường lớn (khi khách hàng nhạy cảm về giá, nếu không, giá thấp

không thu hút đủ số lượng khách hàng) và khi giá thành sản xuất và phân phối cho mỗi đơn

vị sản phẩmgiảm nhiều khi số lượng bán hàng tăng lên (có lợi thế kinh tế nhờ quy mô). Nhìn

chung, chính sách định giá thâm nhập thị trường là một con đường dài, doanh nghiệp phải có

vốn lớn và có kinh nghiệm marketing. Lợi nhuận sẽ thấp cho tới khi khách hàng chấp nhận

sản phẩm. Chính sách định giá này đặc biệt hữu dụng trong các lĩnh vực có yếu tố hiệu ứng

mạng (network effects), khi không phải sự khan hiếm mà chính là sự dư thừa tạo nên giá trị

hàng hóa. Quy mô tới hạn (critical mass) là nhân tố cơ bản cho sự thành công của đổi mới

trong Internet, công nghiệp phần mềm và dịch vụ trực tuyến. Có được quy mô khách hàng đủ

lớn trong một khoảng thời gian ngắn là yêu cầu quan trọng để có thể chiếm giữ được vị trí

dẫn đầu thị trường. Để đạt được quy mô tới hạn cần phải thiết lập được các tiêu chuẩn chung,

điều kiện tiên quyết để thành công. Chỉ có các tiêu chuẩn được chấp nhận mới cho phép định

hướng trong nền kinh tế mạng. Ví dụ điển hình là mạng điện thoại cố định trước kia và mạng

xã hội Facebook, Twister ngày nay. Minh chứng khác cho lập luận về quy mô tới hạn là sự

thống trị trên thị trường hệ điều hành máy tính cá nhân của Windows, khi Microsoft liên kết

với IBM và các công ty sản xuất máy tính khác để cài đặt chương trình này trên các máy tính

của họ. Trong khi Apple giữ khư khư hệ điều hành Mac OS dành riêng cho các dòng máy tính

giá cao của mình. Cuộc chiến giữa Apple và Microsoft trên hai nền tảng Mac OS và Windows

vẫn chưa có điểm dừng, nhưng cả hai đều rất thành công dựa vào chính sách giá thích hợp với

thị trường mục tiêu của mình.

lOMoARcPSD|36477832

Việc định giá đổi mới là một tiến trình động. Các công ty không định ra một giá duy

nhất, mà là một cơ cấu giá bao gồm sản phẩm/dịch vụ khác nhau trong chào hàng trọn gói của

mình. Cơ cấu định giá này thay đổi theo thời gian khi sản phẩm trải qua chu kỳ sống của

chúng. Công ty điều chỉnh giá sản phẩm để phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu và chi phí, và

cũng tính đến những khác biệt giữa các nhómngười mua và hoàn cảnh.

Xây dựng hệ thống phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới

Vấn đề tiếp tục đặt ra đối với nhà quản trị marketing đổi mới là phải lựa chọn được hệ

thống phân phối thích hợp cho sản phẩm mới của mình. Thiết kế hệ thống phân phối hiệu quả

cần cân nhắc tới các yếu tố như đặc điểm khách hàng, đặc điểm của đổi mới, năng lực của

trung gian, mạng lưới phân phối đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô. Có 3 kiểu kênh phân

phối cơ bản để đưa sản phẩm/dịch vụ đổi mới tiếp cận khách hàng.

Phân phối trực tiếp: Nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp nếu như sản phẩm/dịch vụ

đổi mới mang tính vô hình (phần mềm, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ mạng) hoặc khi số lượng

khách hàng ít và có đơn hàng lớn (máy bay, nhà máy điện hạt nhân). Đây là kênh phân phối

ngắn nhất, dễ nhất và rẻ nhất. Đồng thời cho phép doanh nghiệp có ưu thế giao tiếp gần gũi

với khách hàng, dễ dàng nhận phản hồi và linh hoạt điều chỉnh chào hàng trước khi chính

thức sản xuất. Ngược lại, nếu sản phẩm của đổi mới là hữu hình và có tiềm năng trên thị

trường đại chúng với số lượng khách hàng đông đảo thì doanh nghiệp khó có thể tiếp cận từng

cá nhân bằng con đường trực tiếp.

Kênh gián tiếp: Khi thị trường đối với sản phẩm mới có dung lượng lớn, lại phântán ở

nhiều khu vực địa lý khác nhau thì kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian sẽ đem lại

hiệu quả kinh tế cao hơn và khả năng bao phủ thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, bản thân sản

phẩm đổi mới và doanh nghiệp phải có khả năng thuyết phục bên trung gian về lợi ích kinh

doanh rõ rệt khi tham gia hệ thống phân phối của mình. Nội dung hợp đồng phân phối cần

xác định chặt chẽ và ph甃 hợp với điều kiện cụ thể của từng khu vực thị trường. Doanh nghiệp

cũng cần có kỹ năng quản lý các mối quan hệ với nhà phân phối và liên tục hỗ trợ công tác

bán hàng của trung gian với những thông tin, chương trình xúc tiến và dịch vụ hậu mãi.

lOMoARcPSD|36477832

Hình 4. 5: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới

Sản xuất và cung ứng sản phẩm đổi mới không nhãn: Phương thức phân phối này

được d甃ng trong trường hợp doanh nghiệp không có năng lực hoặc không muốn xây dựng

thương hiệu cho sản phẩm mới của mình. Doanh nghiệp sản xuất và bán hàng cho các đơn vị

bán lẻ lớn để họ kinh doanh bằng nhãn hàng riêng của họ. Đây là xu hướng mà các tập đoàn

bán lẻ đa quốc gia như Wal-Mart, Carrefour, Tesco hay Metro đang khai thác và mở rộng.

Dựa trên uy tín thương hiệu bán lẻ mạnh và mạng lưới bán hàng quy mô lớn, c甃ng với khả

năng thẩm định nhanh nhạy các sản phẩm mới ph甃 hợp thị hiếu thị trường, họ đang phát triển

việc liên kết với các nhà sản xuất để thương mại hoá sản phẩm mới bằng nhãn hàng riêng của

họ. Dĩ nhiên, lợi nhuận của doanh nghiệp đầu tư và sản xuất sản phẩm mới sẽ giảm khi không

tham gia vào các giai đoạn cuối c甃ng của chuỗi giá trị, nhưng rủiro và vốn đầu tư cũng sẽ

thấp hơn khá nhiều. Đồng thời phương án này cũng đảm bảo khả năng tiếp cận thị trường rộng

lớn cho sản phẩm đổi mới.

4.3. Một số rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo

Thương mại hoá cho đổi mới là bài toán gồm nhiều tham số, gồm cả công nghệ, sản

xuất, tài chính, marketing, thông tin, quản lý,…Vì vậy, để thương mại hoá thành công đòi

h甃甃i một tư duy đa chiều, theo định hướng thị trường, có lòng dũng cảm và sự cam kết, dám

phá b甃甃 những quy trình, công nghệ cũ. Mục tiêu cuối c甃ng của thương mại hoá đổi mới là

cải thiện và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các giá trị gia tăng mà đổi

mới mang lại. Nhưng trên con đường đi đến mục tiêu đó có rất nhiều rào cản và rủi ro. Thực

tiễn thương mại hoá rất đa dạng, phức tạp, có thể xuất hiện nhiều rủi ro khó kiểm soát và phải

đối mặt với nhiều rào cản khác nhau, trong đó sự thành công phụ thuộc vào bản lĩnh kinh

doanh, sức sáng tạo, tính linh hoạt của tất cả các cá nhân và tổ chức tham gia quá trình này và

cần tới cả sự may mắn nữa. Chính vì lý do như trên, trong phần này tài liệu sẽ tập trung trình

bày một số rủi ro và rào cản trong quá trình thương mại hóa ĐMST.

lOMoARcPSD|36477832

4.3.1 Một số rủi ro khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo

Mức độ rủi ro trong thương mại hóa ĐMST

Các tổ chức ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của việc thường xuyên đổi

mới. Tuy nhiên đổi mới có thể thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn ngang như lợi ích

mà nó đem lại bởi chi phí cho thương mại hoá là phần lớn nhất và tốn kém nhất trongtoàn bộ

quá trình đổi mới. Nhưng khi doanh nghiệp đối diện với rủi ro thì đồng thờiđó cũng là môi

trường đem lại cơ hội. Khi rủi ro cao và doanh nghiệp dám mạo hiểm đón nhận rủi ro đó và

vượt lên đối thủ cạnh tranh thì có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn (high risk, high return).

Vấn đề mấu chốt là khả năng của tổ chức, của doanh nghiệp trong việc xác định được những

rủi ro đó và ứng phó theo phương thức hữu hiệu và ph甃 hợp.

Các số liệu thống kê về tỷ lệ thất bại trong thương mại hoá đổi mới rất khác nhau, tuỳ

thuộc vào khu vực địa lý, quy mô doanh nghiệp cũng như đặc điểm ngành hàng. Hình 4.6 cung

cấp dữ liệu chi tiết về khả năng thành công của thương mại hoá đổi mới trong ngành hàng tiêu

d甃ng đóng gói trên thị trường Đức, năm 2003. Trong đó, chỉ có 11 sảnphẩm mới được coi là

thành công, trên tổng số 1919 ý tưởng được chấp nhận, đưa tỷ lệ thương mại hoáthành công

chỉ chiếm có 0,6%. Các tác giả Stevens và Burley (1997) còn đưa ra đường cong thành công

cho sản phẩm mới ở Mỹ thấp hơn nhiều, với tỷ lệ thành công tổng quát chung cho tất cả các

ngành hàng là 0,03% nếu tính quá trình thương mại hoá đổi mới bắt đầu từ khi có ý tưởng thô

(ý tưởng chưa được viết ra). Các tác giả này cũng đưa ra quan điểm về việc một đổi mới được

coi là thươngmại hoá thành công (commercial successful innovation) khi dòng tiền thu được

lớn hơn tất cả tổng số tiền đầu tư vào đổi mới đó, bao gồm cả chi phí vốn, chi phí cơ hội, chi

phí bằng sáng chế, máy móc, vật liệu, nhân sự… đã sử dụng trong toàn bộ dự án.

Trong khi nhiều tài liệu khác thì cho rằng tỷ lệ thành công trong phát triển sản phẩm mới

là khoảng 50%. Các con số khác nhau lớn như vậy là tuỳ thuộc vào thời điểm bắt đầu xác định

quá trình thương mại hoá đổi mới. Nhìn chung, quá trình thương mại hoá cho đổi mới có dạng

hình phễu. Như ta thấy trên hình 4.6 phễu có miệng rộng để hấp thu nhiều ý tưởng đổi mới, khi

phễu hẹp dần thì các tiêu chí để được lưu lại quá trình thương mại hóa cũng trở lên khắt khe và

nghiêm ngặt hơn. Nhưng bản thân quá trình sàng lọc này cũng tiềm ẩn rủi ro. Doanh nghiệp có

thể cho phép giữ ý tưởng trong phễu trong thời gian dài, tạo mọi điều kiện để thử thách chúng

và tránh b甃甃 sót những ý tưởng hay. Doanh nghiệp có thể cho phép giữ, nhưng chi phí cho

việc này lại khá tốn kém và mất thời gian, ảnh hưởng đến toàn bộ tiến trình đổi mới. Trái lại,

doanh nghiệp có thể nhanh chóng loại b甃甃 ý tưởng không đáp ứng tiêu chuẩn ở từng lớp lọc

để đẩy nhanh tiến trình thương mại hoá và giảm chi phí, nhưng sự vội vàng có thể vô tình b甃甃

sót một ý tưởng tiềm năng.

Ý tưởng đổi mới

1919

lOMoARcPSD|36477832

Loại ra 80%

Dự án đổi mới

Loại ra 50%

369

Loại ra 70%

Sản phẩm mới

Trụ lại thị trường

Kết quả

Thua lỗ T.bình Thành công

(Nguồn: Kết quả khảo sát của công ty Kienbaum, 2003, Đức)

Hình 4. 6: Từ ý tưởng tới thị trường - tỷ lệ thương mại thành công của đổi mới

Các con số thống kê cho thấy: đổi mới nói chung và thương mại hoá đổi mới nói riêng

đều ít nhiều gắn liền với rủi ro và mạo hiểm. Các lãnh đạo doanh nghiệp đều nhất trívề việc cần

thiết phải thương mại hoá đổi mới, song lại không thể khẳng định được một cách chắc chắn về

khả năng và mức độ thành công trên thị trường. D甃 đã có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về công

nghệ, khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhưng những rủi ro có thể gặp phải trong thương mại

hoá đổi mới cũng như mức độ tác động của nó tới doanh nghiệp là yếu tố khó tiên liệu được

hết, thậm chí đôi khi không thể tiên liệu trước được. Tuy nhiên, việc kiểm soát và giảm thiểu

rủi ro là cần thiết, doanh nghiệp cần nhận dạng được nguồn gốc và loại hình rủi ro, mức độ tác

động của chúng đối với quá trình thương mại hoá cho đổi mới, để từ đó xây dựng được các giải

pháp phòng ngừa và tối thiểu hoá những tình huống bất ngờ, giúp quá trình điều hành quản lý

hiệu quả hơn.

Nguồn gốc rủi ro trong quá trình thương mại hoá

Rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới là những tác hại bất thường xảy ra trong quá

trình này nhưng phải chấp nhận để xử lý và giải quyết. Rủi ro có thể xuất phát từ nhiều nguồn

gốc khác nhau, cả chủ quan và khách quan, cả yếu tố có thể kiểm soát được và yếu tố không

kiểm soát được đối với doanh nghiệp. Hình 4.7 minh hoạ những loại hình rủi ro chủ yếu có thể

nảy sinh trong thương mại hoá cho đổi mới. Cụ thể là:

- Rủi ro từ tương quan ý tưởng/giá trị do đánh giá quá cao ý tưởng đổi mới hoặc ý

tưởng và giá trị quá mới đối với khách hàng, người sử dụng…

- Rủi ro từ nhu cầu thị trường: do nhu cầu thị trường biến động quá nhanh và hoặc

doanh nghiệp thiếu năng lực nắm bắt "lỗ hổng" thị trường.

lOMoARcPSD|36477832

- Rủi ro từ công nghệ: do công nghệ quá phức tạp hoặc không có khả năng vận hành;

do rò rỉ bí quyết công nghệ, bí mật kinh doanh; không bắt kịp tốc độ thay đổi nhanh

chóng của công nghệ; không đánh giá đúng tiềm năng của công nghệ mới…

- Rủi ro từ mạng lưới cộng tác: Đối tác không đủ năng lực hoặc không đủ tin cậy

hoặc đối tác đột ngột dừng hoạt động cộng tác…

- Rủi ro từ năng lực quản lý do đưa ra chiến lược sai lầm về thương mại hoá cho đổi

mới; do không có khả năng đưa ra các mục tiêu khách quan và chuẩn xác; do không điều

chỉnh chiến lược kịp thời khi thị trường, môi trường thay đổi; thực hiện không đúng ý đồ

chiến lược…

- Rủi ro từ môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế: Môi trường chính trị -

pháp luật; Môi trường kinh tế - văn hoá - xã hội; Môi trường tự nhiên…

(Nguồn: Topica, 2019)

Hình 4. 7: Nguồn gốc rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới

4.3.2 Một số rào cản khi tiến hành thương mại hoá ý tưởng đổi mới sáng tạo

Đổi mới có nghĩa là thay đổi. Hầu hết mọi người sẽ có sự "kháng cự" nhất định với

việc thay đổi. Đổi mới luôn phải chịu nhiều lực cản, ngay cả khi nó có lợi cho doanh nghiệp

và cá nhân. Lực cản đặc biệt lớn trong quá trình thương mại hoá đổi mới là chi phí cao và

mức độ rủi ro lớn cho hoạt động này, là sự phức tạp của môi trường thươngmại, là những

yếu tố không kiểm soát được từ phía thị trường, đối thủ cạnh tranh và chính sách quản lý

của nhà nước. Hình 4.8 mô tả các loại rào cản phổ biến trong thương mại hoá cho đổi mới,

kể cả khi đã có được những yếu tố tác động thuận lợi từ môi trường, từ tổ chức và từ tính

thương mại hấp dẫn của đổi mới.

lOMoARcPSD|36477832

Hình 4. 8: Các rào cản trong thương mại hóa cho đổi mới

Rào cản kinh tế

• Nguồn lực đầu tư: Đầu tư cho thương mại hoá đổi mới là rất lớn, cả về tài chính, nhân

sự và công nghệ trong khi khả năng hoàn trả vốn đầu tư lại chưa chắc chắn. Vì vậy

không tránh kh甃甃i những những ngạingần trong các quyết định lớn như vậy. Theo kết

quả khảo sát năm 2008, tại Việt Nam chỉ có khoảng 0,1% doanh thu được dành cho đổi

mới công nghệ. Có thể nói ở nước ta việc thiếu vốn để đổi mới và sáng tạo đã trở thành

một vòng luẩn quẩn: vốn ít dẫn đến mức đầu tư cho khoa học công nghệ thấp, từ đó

dẫn đến năng suất thấp và tốc độ tăng trưởng chậm chạp.

• Doanh thu sản phẩm hiện tại: Sản phẩm mới được giới thiệu trên thị trường thường đồng

nghĩa với việc thu hẹp hoặc dừng sản xuất sản phẩm cũ, dẫn đến doanh thu từ thị trường

hiện tại bị mất dần trong khi nguồn thu từ sản phẩm mới chưa chắc chắn đã b甃 đắp được

• Chi phí rút lui kh漃漃i công nghệ cũ: Rút lui, phá b甃甃 hay điều chỉnh công nghệ cũ

có thể rất tốn kém. Ví dụ, chuyển đổi từ nhà máy điện hạt nhân sang nhàmáy nhiệt

điện.

Rào cản từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh

• Tập quán tiêu dùng: Đối với người tiêu d甃ng, sự tiện nghi đồng nghĩa với sựquen thuộc.

Họ đánh giá cao các lợi ích của sản phẩm mà họ đã từng sử dụng một cách hợp lý. Họ

không muốn phải thay đổi hành vi đã trở thành thói quen của mình để chuyển sang sử

dụng một sản phẩm mới, ví dụ như học cách sử dụng một phần mềm mới để chỉnh sửa

ảnh kỹ thuật số chẳng hạn. Vì vậy, họ thường phớt lờ những lời mời chào của những

sản phẩm mới, khách quan mà nói, có chất lượng cao hơn hẳn thứ mà họ đang sử dụng.

Nhóm người đến muộn và người lạc hậu (như được trình bày phần trên) là những khách

lOMoARcPSD|36477832

hàng có sự kháng cự lớn về tập quán tiêu d甃ng khi sản phẩm mới được giới thiệu trên

thị trường.

• Tâm lý e ngại rủi ro: Khách hàng có thể gặp rủi ro về kinh tế khi mua sản phẩm mới quá

sớm. Ví dụ, người mua sách điện tử Kindle 2 với giá 360 USD vào tháng 2/2009 sẽ cảm

thấy tiếc khi chứng kiến tốc độ giảm giá của sản phẩm này còn 300USD chỉ 5 tháng sau

đó, 260 USD sau 3 tháng tiếp theo và đến giữa 2010 là 190 USD. Khách hàng có thể

gặp rủi ro về sức khoẻ khi mua mỹ phẩm và dược phẩm mới, chẳng hạn như bị dị ứng

hay có các tác dụng phụ mà chưa được phát hiện và kiểm định kỹ càng như các sản

phẩm truyền thống.

• Hình ảnh và thương hiệu: Đổi mới cần phải được nhận dạng bởi nguồn gốc của nó, từ

nhóm sản phẩm hay từ lĩnh vực có liên quan hoặc từ đất nước xuất xứ. Nếu như tất cả

những liên hệ đó không có được hình ảnh thuận lợi thì khách hàng sẽ không có thái độ

thân thiện với sản phẩm đổi mới. Vượt qua rào cản này cần chương trình xúc tiến sáng

tạo để xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong tâm chí khách hàng về sản phẩm mới. Chẳng hạn

khi thuốc lá Marlboro đưa ra dòng sản phẩm mới, định vị trên thị trường nam giới, đã

sử dụng thông điệp quảng cáo liên tục nhiều năm, gắn với hình ảnh chàng cao bồi miền

Tây lãng tử, phong trần và thu hút được sự gắn bó của khách hàng.

• Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh: Một thị trường mới và có tốc độ tăng trưởng cao

luôn thu hút các đối thủ tiềm năng cả trong nước và quốc tế. Những người theo sau

không phải chịu nhiều rủi ro cả về thị trường và công nghệ như doanh nghiệp đi tiên

phong. Ví dụ như cuộc chiến không khoan nhượng giữa máy tính bảng iPad của Apple

với Galaxy của Samsung.

Ví dụ: Nghiên cứu mới từ Kaspersky năm 2022 cho thấy 91% tổ chức y tế đã triển khai

hệ thống telehealth (hệ thống chăm sóc sức kh甃甃e từ xa- một cách thức điều trị mới),

với 44% mới chỉ bắt đầu ứng dụng sau đại dịch, 56% tổ chức chăm sóc sức kh甃甃e đang

có kế hoạch tăng đầu tư vào các giải pháp telehealth. Mặc d甃 hệ thống telehealth có

tiềm năng lớn trong việc cải thiện hiệu quả và nâng cao khả năng tiếp cận của bệnh nhân,

nhưng nó cũng mang lại nhiều rủi ro. Theo Kaspersky, 52% người được h甃甃i cho biết

họ đã từng gặp những trường hợp bệnh nhân từ chối dịch vụ telehealth do lo ngại về vấn

đề an ninh bảo mật. Không chỉ bệnh nhân lo lắng về quyền riêng tư, 81% nhà cung cấp

dịch vụ chăm sóc sức kh甃甃e nói rằng các bác sĩ trong tổ chức của họ cũng đã bày t甃甃

lo ngại về việc bảo vệ dữ liệu của bệnh nhân khi thực hiện các phiên điều trị từ xa và

chỉ 36% người được h甃甃i tự tin rằng tổ chức của họ có các biện pháp bảo mật cần thiết.

lOMoARcPSD|36477832

4.4 Các biện pháp vượt qua rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi

mới sáng tạo

Doanh nghiệp cần chủ động xây dựng cho mình quy trình quản trị rủi ro ph甃 hợp, nhằm

tự vệ trước biến độngkhôn lường và tính chất phức tạp của thương mại hoá cho đổi mới. Cho

d甃 rủi ro có thể phát sinh từ nhiều nguồn khác nhau và có thể biến hoá liên tục, nhưng quy

trình quản trị rủi ro không thể b甃甃 qua những bước căn bản sau đây (hình 4.8):

- Nhận diện và phân loại rủi ro: Nguồn gốc và các loại hình rủi ro trong thương mại hoá

đổi mới đã được liệt kê ở phần trên. Những rủi ro đó có thể liên kết và tác động qua lại lẫn

nhau, vì vậy cần phân chúng thành các nhóm ph甃 hợp để có phương án phòng ngừa có tính

liên hoàn và toàn diện.

- Phân tích và lượng hoá mức độ rủi ro và tổn thất: Đo lường rủi ro là một quá trình gồm

2 bước. Bước đầu tiên là phân tích định tính về những tác hại và tổn thất mà rủi ro có thể

gây ra. Bước tiếp theo là phân tích định lượng, với các con số cụ thể về tài chính, thời gian,

nhân sự bị tiêu hao nếu rủi ro xảy ra.

- Đánh giá và lựa chọn công cụ phòng chống thích hợp: Tuỳ thuộc vào mức độ và khả

năng chấp nhận rủi ro, tuỳ thuộc vào nguồn gốc phát sinh rủi ro mà doanh nghiệp sẽ áp dụng

những biện pháp phòng chống khác nhau nhằm giảm thiểu mức độ thiệt hại khi rủi ro xảy

ra. Trên thực tế, chọn lựa đơn giản nhất là không làm gì cả, doanh nghiệp chủ động hoặc thụ

động chấp nhận rủi ro có thể xảy ra, khi nó nằm ngoài tầm kiểm soát.

- Theo dõi, giám sát và điều chỉnh phương pháp phòng chống: Sự vận động của thị

trường, của công nghệ và môi trường kinh doanh sẽ khiến cho mọi phươngpháp phòng chống

d甃 là tối ưu nhất cũng trở nên mất tác dụng nếu không đượcđiều chỉnh cho ph甃 hợp. Do

vậy, kết quả của việc sử dụng các phương pháp phòng chống rủi ro cần được ghi nhận và xử

Hình 4. 9

Quy trình quản trị rủi ro

lOMoARcPSD|36477832

lý kịp thời để việc ứng dụng phương pháp trên được thay đổi cho ph甃 hợp với nhu cầu của

doanh nghiệp trong những tình huống mới.

Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần nhận thức và chủ động ứng

dụng quy trình này trong thực tế, đặc biệt là khi thị trường Việt Nam vận động trong nền

kinh tế hội nhập ngày một sâu rộng với thế giới, trước sức ép đổi mới ngày một gay gắt từ

các công ty vững mạnh hơn cả về năng lực đổi mới và cả về tiềm lực tài chính, nhân sự.

Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi

Để vượt qua các rào cản, như đã trình bày, trong quá trình thương mại hóa doanh nghiệp

sẽ đối mặt với rất nhiều rào cản, điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức đây là tất yếu

và bình tĩnh xử lý. Hơn thế nữa có thể đưa ra những biện pháp sáng tạo để giải quyết nó, chấp

nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới; đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm

theo điều kiện của sự thay đổi. Người lãnh đạo cần luôn sát sao, có thể đưa ra sự thay đổi

nhanh chóng các chính sách và các điều kiện cần thiết khác nhằm thúc đẩy sự thay đổi bên

cạnh các phương pháp truyền thông hữu hiệu để ngày càng thu hút được sự ủng hộ của các

bên liên quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để các ý tưởng nhanh chóng mang lại hiệu

quả cho doanh nghiệp.

Ví dụ 1: Trong đại hội cổ đông thường niên năm 2022 được tổ chức ngày 11/5/2022,

Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng đã trả lời rất nhiều thông tin liên quan đến Vinfast trước

chất vấn của cổ đông. Đáng chú ý trong số đó là cách marketing của thương hiệu xe điện đang

trên đường Mỹ tiến này. Chủ tịch Phạm Nhật Vượng đã thông tin về cách Vinfast kiên trì vượt

qua các rào cản của thị trường như sau:

"Về mặt marketing, chúng tôi chọn chiến lược marketing trực tiếp. Bây giờ chúng ta

đưa lên phim ảnh, quảng cáo suốt ngày không ai nghe, không ai tin, chúng tôi phải tích cực đi

các triển lãm, tích cực cho người tiêu dùng tiềm năng trải nghiệm xe để họ thấy rõ ràng chất

lượng, đẳng cấp. Chúng tôi phải chứng minh, thuyết phục từng người một".

Hộp 4. 3: Ví dụ 2 về cách Viettel vượt qua rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại

hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo

Để thúc đẩy hoạt động ĐMST và tạo sự quyết tâm đồng cho các kế hoạch thương mại

hóa các ý tưởng ĐMST, Viettel luôn tổ chức định kỳ cho nhân viên tham gia vào các buổi tọa

đàm và workshop. Thông thường, các buổi workshop sẽ được tổ chức vào thời điểm như cuối

năm, cuối quý hay một năm hai lần. Tuy nhiên, nó có thể diễn ra không theo kế hoạch nếu như

doanh nghiệp cảm thấy cần thiết.

Ví dụ Ngày 1/6/2022 vừa qua, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) tổ

chức chuỗi sự kiện “Ngày Sáng tạo Viettel. Đây là chương trình được Viettel tổ chức thường

niên nhằm kỷ niệm Ngày Truyền thống Tập đoàn (1/6/1989 - 1/6/2022) và khuyến khích tinh

lOMoARcPSD|36477832

thần ĐMST phục vụ mục tiêu tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số của tập đoàn. Ngoài ra,

công ty còn giành nhiều phần thưởng xứng đáng nhằm tôn vinh những ý tưởng ĐMST.

Hoạt động truyền thông về ĐMST qua các kênh Social Media

lOMoARcPSD|36477832

CÂU HỎI ÔN TẬP

1.Trình bày các hoạt động thúc đẩy và gây cản trở ĐMST của lãnh đạo doanh nghiệp.

2.Trình bày các hoạt động thúc đẩy và gây cản trở ĐMST từ yếu tố tổ chức và văn hóa trong

doanh nghiệp.

3. Những nguyên nhân nào từ phía nhân viên gây cản trở ĐMST trong doanh nghiệp?

4. Yếu tố nguồn lực của tổ chức có vai trò như thế nào đối với hoạt động ĐMST trong doanh

nghiệp. Để thúc đẩy ĐMST, doanh nghiệp cần quan tâm vấn đề gì từ yếu tố này?

5. Công tác tổ chức hoạt động ĐMST bao gồm các hoạt động gì? Trình bày các công việc cần

thiết để tổ chức hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp.

6. Điều kiện cần để tiến hành thương mại hóa các ý tưởng ĐMST trong doanh nghiệp là gì?

7. Trình bày các công việc cần tiến hành và những lưu ý nhằm thúc đẩy hoạt động thương mại

hóa ý tưởng ĐMST trong doanh nghiệp.

8. Phân tích các rào cản ĐMST trong doanh nghiệp.

9. Trình bày các giải pháp nhằm hạn chế các rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại hóa

ĐMST trong doanh nghiệp.

10. Có quan điểm cho rằng ý tưởng sáng tạo có thể không đến được giai đoạn thương mại

hóa do các nguyên nhân từ phía doanh nghiệp. Quan điểm này đúng hay sai? Tại sao? Phân

tích qua một ví dụ cụ thể.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017), ‘Sách chuyên khảo:Đổi mới sáng tạo trong doanh

nghiệp- nghiên cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và công nghệ thông tin tại Việt

Nam’, NXB Đại học KTQD.

2. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, ‘Khoa học quản lý’, NXB Khoa học và kỹ

thuật, Hà Nội 2008

3. Peter Merill, 2008, ‘Innovation Generation: Creating an Innovation Process and an

Innovative Culture’, Quality Press

4. OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.

lOMoARcPSD|36477832

5. Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K. (2018). ‘Managing Innovation: Integrating Technological,

Market and Organizational Change, 6th Edition, CA: John Wiley & Sons Ltd.

PHỤ LỤC VÍ DỤ VỀ CÁCH CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG ĐMST TẠI

APPLE

1. Yếu tố lãnh đạo

1.1. Steve Jobs

Steve Jobs có thể được xem là một trong những nhà đổi mới sáng tạo vĩ đại của nhân loại.

Thành tựu của tập đoàn Apple gây dựng được dưới tài lãnh đạo của ông là minh chứng rõ nét

lOMoARcPSD|36477832

nhất của hành trình cống hiến cho người tiêu d甃ng toàn cầu. Trong suốt hành trình ấy, Steve

đã đúc kết nên một triết lý về sáng tạo đổi mới để bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp dụng:

“Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ với nhau”.

Thành tựu Apple gặt hái không đến từ một phút giây xuất thần của riêng cá nhân nào. Nó đến

từ cách thiết kế bộ máy quản trị của người tiền nhiệm Steve Jobs, tạo điều kiện cho sáng tạo

diễn ra liên tục, xuyên suốt. Đầu tiên, hệ thống quản trị của Apple được thiết lập dựa trên cấu

trúc chức năng (functional organization), trao quyền quyết định cuối cho người giàu chuyên

môn công nghệ nhất, thay vì trao quyền cho các giám đốc kinh doanh.

Cho tới hôm nay, CEO Tim Cook vẫn giữ vị trí trung tâm tổ chức – nơi giao nhau duy nhất

giữa các bộ phận thiết kế, kỹ thuật, vận hành, marketing và bán hàng của Apple. Cấu trúc bộ

máy của Apple đến từ hai trọng số: hàm lượng công nghệ lớn trong sản phẩm và giá trị trải

nghiệm tốt nhất cho người d甃ng. Nó đòi h甃甃i vai trò của các chuyên gia kỹ thuật được đẩy

lên trước các chuyên gia kinh doanh.

Jobs thành lập Apple, cứu nó kh甃甃i bờ vực và đưa nó lên đỉnh vinh quang. Ông ấy là người

mang đến một số đột phá lớn nhất trong ngành công nghệ, từ chiếc PC đầu tiên (Apple II) đến

chiếc PC dễ sử dụng đầu tiên cho mọi người (Mac), và sau đó là iPod, iPhone và iPad, và nhiều

sản phẩm hơn nữa.

Về năng lực lãnh đạo

● Sự tự tin

Steve Jobs luôn có lòng tin vào chính mình. Ông luôn kiên định theo đuổi những điều

tưởng như là không thể. Jobs biết rằng rốt cuộc những thứ khó khăn nhất rồi cũng được

giải quyết. Avie Tevanian – một trong số những người bạn thân thiết nhất đồng thời là

đồng minh kinh doanh của Steve Jobs - cho rằng cố Tổng giám đốc Apple sở hữu

“reality distortion field” – sức mạnh giúp ông tin rằng nếu ý chí muốn, mọi điều đều

trở thành sự thực. Jobs “là người có thể tự thuyết phục bản thân điều gì không thực sự

cần thiết hay không thực sự dễ dàng”. Điều này luôn đúng khi ông thiết kế sản phẩm,

nơi ông yêu cầu mọi người làm những thứ họ nghĩ rằng không thể. Khi đó, Jobs sẽ nói:

“Bạn biết đấy, đó là điều không thể nhưng tôi muốn bạn có thử” – và bởi vì niềm tin

tuyệt đối của ông, họ sẽ thực sự làm được điều đó, hoặc điều tương tự.

● Sự quả quyết

lOMoARcPSD|36477832

Steve Jobs quay trở lại tiếp quản Apple vào năm 1997 khi công ty đang đắm chìm trong

khủng hoảng, Steve Jobs đã quả quyết cắt giảm hàng trăm sản phẩm mà Apple đang

phát triển chỉ tập trung vào các sản phẩm lõi ” Để tiếp tục tồn tại,chúng ta cần phải cắt

giảm thêm nữa”. Đã không có các cuộc tranh cãi nảy lửa. Không có những lời lăng mạ.

Nó chỉ đơn giản là ” Chúng ta cần tập trung và làm những việc mà chúng ta có chuyên

môn cao”. Nhiều người thời điểm đó đã cho rằng Jobs đang vứt b甃甃 đi hàng triệu đô

la khi cắt b甃甃 hàng loạt sản phẩm như vậy. Nhưng Jobs lập luận rằng Apple nên bán

những chiếc máy tính hàng đầu, những chiếc máy tính với thiết kế đẹp, chất lượng tốt

cho phân khúc thị trường cao cấp, cũng giống như những chiếc xe hơi xa xỉ. Jobs lập

luận tất cả xe hơi đều được sản xuất giống nhau, chúng đều đi từ quy trình A đến B,

nhưng nhiều người sẵn sàng trả khoản tiền lớn cho một chiếc BMW hơn là một chiếc

Chevy.

● Óc sáng tạo

Steve luôn biết cách thu hút nguồn nhân tài, tạo điều kiện tối đa để họ có thể phát huy

hết khả năng sáng tạo của mình. Jobs đã phát biểu: “Ở Apple các nhân viên có thể tự

do sáng tạo”.

Tầm nhìn, tư duy ĐMST

“iPod chính là ví dụ điển hình về sự hoàn mỹ của phương pháp luận Steve: Khảo sát hệ thống

End to End từ góc độ của người sử dụng. Đối với Steve, mãi mãi vẫn sẽ là hệ thống End to

End. Ông ấy không chỉ là một nhà thiết kế thuần túy, ông ấy còn là một nhà tư duy hệ thống

vĩ đại. Ví dụ đối với iPod, chuỗi cung ứng của sản phẩm này tại Trung Quốc, hình thành sự

hoàn thiện tuyệt đối về chất lượng hệ thống và thiết kế sản phẩm.

Bổ nhiệm người ĐMST vào các vị trí chủ chốt

Gửi gắm Apple cho Tim Cook có thể là lựa chọn tuyển dụng cuối c甃ng tốt nhất Jobs. Nhìn

vào cách Apple vận hành ngày nay, người ta mới thấy được tầm nhìn của Steve Jobs xa như

thế nào khi chỉ định ông làm CEO Apple ngay từ ngày đầu gặp mặt. Ngay cả COO hiện tại

của Apple, Jeff Williams (chịu trách nhiệm kinh doanh Apple Watch) cũng đang đi theo quỹ

đạo của Cook. Kahney dự đoán, "Anh ấy thực sự có thể trở thành Cook tiếp theo."

1.2. Tim Cook

Năng lực lãnh đạo

Là một người có tính cách Ổn định (SC), Cook có cách tiếp cận rất khác để dẫn đầu so với

Jobs, người có tính cách Người khởi xướng (DI) quyết đoán hơn. Thay vì thu hút mọi người

bằng những bài phát biểu đầy cảm hứng hoặc ra lệnh trực tiếp, quyết đoán, Cook có xu hướng

lOMoARcPSD|36477832

ngồi lại, lắng nghe và xử lý trước khi đưa ra lời khuyên. Jobs là người toàn năng lực, thống trị

và nhanh nhẹn, trong khi Cook có xu hướng dành thời gian của mình và mời những người

khác tham gia vào cuộc trò chuyện. Trong khi Jobs lãnh đạo với nhịp độ nhanh, nhiệt huyết

rực lửa, thì Cook thường lãnh đạo bằng sự kiên nhẫn và thực tế.

Dưới đây là một số điểm mạnh của Tim Cook với tư cách là Người ổn định (SC), đã ảnh hưởng

đến cách ông lãnh đạo Apple:

Ông ấy l甃i lại phía sau để lắng nghe và để người khác chia sẻ.

Ông ấy rất quan tâm đến các giá trị và lòng nhân ái của công ty.

Ông ấy đặt câu h甃甃i để rút ra thông tin quan trọng.

Ông ấy dành thời gian của mình để xử lý thông tin trước khi đưa ra quyết định.

Ông ấy mở rộng về những gì Apple đã gi甃甃i.

Cook có xu hướng rất cởi mở để lắng nghe những suy nghĩ và ý tưởng của người khác. Khả

năng gạt b甃甃 thành kiến của bản thân sang một bên và lắng nghe ý kiến của ai đó đã giúp đưa

Apple trở thành một công ty toàn diện và toàn diện hơn. Một trong những thay đổi lớn nhất

mà mọi người thấy khi Tim Cook lên làm Giám đốc điều hành là ông đã chuyển rất nhiều

trọng tâm của Apple từ việc trở thành nhà đổi mới công nghệ lớn nhất sang thể hiện sự quan

tâm đến môi trường, điều kiện làm việc trong nhà máy, sự tiến bộ của các phép đo sức kh甃甃e.

Khi là giám đốc điều hành của Apple, Cook được biết đến như một quý ông trầm lặng, chăm

chỉ, trái ngược với sự nổi tiếng của Jobs là có một tính cách dễ bị mài mòn. Nhưng trong 10

năm qua, Cook đã chứng t甃甃 bản năng nhạy bén, một số điều mà ông dành cho người tiền

nhiệm của mình. Jobs thường đưa ra những lựa chọn phản ánh trực giác nhạy bén, như loại

b甃甃 màn hình nhựa trên iPhone để lấy kính chỉ vài tháng trước khi ra mắt.

Sự ủng hộ của Cook đối với các vấn đề xã hội với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp

cũng trở thành một nét đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của ông. Năm 2014, ông trở thành

CEO đồng tính công khai đầu tiên của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Những

người ph甃甃ng vấn thường h甃甃i Cook liệu các nhà lãnh đạo công ty có nên lập trường về

chính sách công hay không và việc ông sẵn sàng đi ngược lại điều mà các giám đốc điều hành

doanh nghiệp khác giữ im lặng có thể là phần lớn nhất trong di sản của ông.

Tầm nhìn, tư duy Đổi mới sáng tạo

Dưới thời Cook, Apple từ một nhà sản xuất thiết bị cao cấp trở thành một công ty lớn, đa lĩnh

vực từ dịch vụ thanh toán đến xưởng sản xuất phim và truyền hình.

lOMoARcPSD|36477832

Dưới sự dẫn dắt của Cook, Apple thành công vượt qua một loạt mối đe dọa từ bên ngoài, trong

đó có sự ảnh hưởng từ chiến tranh thương mại Mỹ-Trung và Covid-19. Nhưng Apple cũng có

một số quyết định sai lầm, như cố tình làm chậm iPhone cũ thông qua các bản cập nhật, hay

làm ngơ trước điều kiện lao động kém tại nhà máy của các nhà cung cấp.

Điều Tim Cook chưa làm được là cho ra mắt một sản phẩm đột phá như iPhone, nhưng thay

vào đó, ông lại xuất sắc trong việc thúc đẩy Apple phát triển nhanh chóng mà không cần đến

các đột phá công nghệ hào nhoáng.

Mike Bailey, Giám đốc nghiên cứu tại FBB Capital Partners, nhận định: "Việc Tim Cook tiếp

quản vị trí CEO từ Steve Jobs là cuộc chuyển giao thành công nhất trong lịch sử kinh doanh.

Apple thời điểm đó cần một người lãnh đạo biết phát huy điểm mạnh của công ty giống như

Tim Cook, không phải là một người biết xây dựng lại Apple. Kỹ năng duy trì đế chế trái ngược

với xây dựng một đế chế".

Ngoài những thiết bị mới, Apple cũng dần chuyển mình trở thành một công ty kinh doanh dịch

vụ.

"Nếu nhìn từ quan điểm phần cứng, bạn có thể lập luận rằng các sản phẩm gần đây của Apple

mang tính lặp lại nhiều hơn là cách mạng, nhưng điều đó không làm giảm đi đóng góp của

Tim Cook cho công ty", nhà phân tích Tom Forte của Davidson nói. "Ông ấy đã mở rộng khái

niệm Apple là gì. Apple có thể là dịch vụ thuê bao âm nhạc, là dịch vụ đăng ký tập thể dục,

chứ không chỉ có App Store".

Ngay trong 5 năm đầu của nhiệm kỳ, Cook đã tạo ra doanh thu đáng kể từ bộ phận dịch vụ của

mình, bao gồm các sản phẩm như iCloud, Apple Podcasts và Apple Music. Vào tháng 1/2016,

Apple lần đầu tiết lộ đã tạo ra hơn 20 tỷ USD doanh thu từ dịch vụ trong năm trước đó.

Apple vẫn đạt lợi nhuận khổng lồ từ việc bán iPhone. Nhưng giờ đây, công ty cũng có lợi

nhuận biên cao hơn, nhất quán hơn từ các dịch vụ đăng ký nhằm giữ chân khách hàng trong

hệ sinh thái của Apple. Các dịch vụ cũng mang lại cho người tiêu d甃ng nhiều lý do hơn để

chọn phần cứng Apple, giúp công ty kiếm được nhiều tiền hơn từ mỗi người d甃ng.

Những cải tiến này không được coi là đột phá lớn, nhưng chúng mang đến trải nghiệm tốt hơn.

Nhiều người có thể không nhận ra rằng đây là cách mà Apple vận hành; những đột phá lớn là

ít thấy, nhưng những cải tiến nh甃甃 hơn là phổ biến và đôi khi chúng tạo nên những sản phẩm

mang tính đột phá mới.

lOMoARcPSD|36477832

Một xu hướng khác mà Tim Cook cũng tận dụng tốt đó là xu hướng toàn cầu hoá, đặc biệt là

ở Trung Quốc. Ngay cả trước khi nhận ghế CEO từ Steve Jobs, Tim Cook đã đóng vai trò quan

trọng đối với Apple. Đối tác sản xuất lớn nhất của Apple là Foxconn hiện đang tuyển dụng

gần 1 triệu nhân công tại Trung Quốc đại lục. Ngoài việc tận dụng Trung Quốc như một “công

xưởng” khổng lồ, Tim Cook cũng nhìn ra tiềm năng của thị trường này. Hiện tại, Trung Quốc

là thị trường lớn thứ ba của Apple, sau Mỹ và châu Âu, đồng thời đóng góp 19% trong tổng

doanh thu của Apple.

Một yếu tố khác đóng góp cho thành công của Apple dưới thời Tim Cook là việc ông hiểu tầm

quan trọng của hiệu ứng mạng lưới. Đây là cơ chế kinh tế trong nền kinh tế số khiến các công

ty lớn ngày càng lớn hơn. Đó là điều mà ngay cả Steve Jobs cũng chưa hiểu quá rõ. Với Tim

Cook, ông cực kỳ quan tâm đến "vòng quay số" của App Store: kho ứng dụng thu hút nhiều

nhà phát triển ứng dụng, từ đó thu hút nhiều người d甃ng hơn, cứ thế lặp đi lặp lại cho tới khi

App Store trở thành chợ điện tử lớn nhất thế giới xét theo doanh thu. Hiện tại, App Store có 2

triệu ứng dụng và mang về doanh số 643 tỷ USD cho các nhà phát triển ứng dụng trong năm

2020.

Tim Cook cũng thường xuyên nói về trách nhiệm của Apple với thế giới. Từ năm 2014, Tim

Cook đã gây chú ý khi yêu cầu các nhà đầu tư bán hết số cổ phiếu nếu họ không đồng ý với

trọng tâm của công ty về tính bền vững và quan điểm biến đổi khí hậu.

Dưới sự nỗ lực của ông, Apple đã giảm đáng kể lượng khí thải carbon trong quá trình sản xuất

iPhone, iPad, MacBook năm 2020. Cụ thể, những mẫu iPhone, Apple Watch mới đều không

đi kèm cục sạc. Apple cho rằng người d甃ng đã có đầy đủ các phụ kiện này. Một số nhà sản

xuất điện thoại thông minh khác cũng bắt đầu áp dụng theo cách làm của Apple.

Khuyến khích hoạt động ĐMST, lắng nghe mọi ý kiến từ nhân viên

Apple luôn dành cho nhân viên nhiều “khoảng” tự do để tự xây dựng và cải tiến các sản phẩm.

Khi một nhân viên phát hiện ra một sai sót, một điểm nào chưa th甃甃a mãn, một lỗi kỹ thuật,

người nhân viên đó sẽ được tự do nghiên cứu, cải tạo, sửa chữa và xây dựng giải pháp tốt nhất

cho sản phẩm mà không cần phải đi qua nhiều khâu xin phép và thủ tục rườm rà.

Nhờ chính sách này, nhân viên ở mọi vị trí đều được tự do th甃甃a sức sáng tạo. Đó là lý do vì

sao những sản phẩm của Apple d甃 được định hướng rất lâu trước khi ra mắt nhưng đa phần

những thành tựu nổi bật thường đến từ thành quả tìm tòi của các cá nhân.

Mọi người tại Apple luôn nghĩ đến sự đổi mới, sáng tạo. Nhưng “đổi mới không phải là thứ

mà bạn chỉ cần ghi khẩu hiệu lên tường và nói rằng nhân viên nào cũng có thể làm được”,

Joswiak nói. “Chúng tôi tôn trọng những ý tưởng tuyệt vời d甃 chúng đến từ đâu vì những ý

lOMoARcPSD|36477832

tưởng tuyệt vời không phải lúc nào cũng đến từ chúng tôi, các nhà lãnh đạo cấp cao. Những ý

tưởng tuyệt vời đến từ các kỹ sư xuất sắc có thể bị chôn v甃i ở hệ thống cấp dưới trong tổ chức

của bạn. Chúng tôi cố gắng lắng nghe những ý tưởng đó”. Cook đã nói rõ rằng ông coi trọng

sự đổi mới, ở mọi cấp độ. Và bản thân ông ấy cũng có một đôi mắt nhạy bén đối với các công

nghệ mới. Joswiak nói: “Tim biết những thứ gì có thể trở nên tuyệt vời.

Chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ ĐMST

Tim Cook cũng luôn chú trọng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đưa ra các

quyết định có ảnh hưởng lớn đến hoạt động ĐMST trong những sản phẩm của Apple.

Bob Mansfield từng là kỹ sư phần cứng hàng đầu của Apple. Ông ấy đã sẵn sàng cho việc nghỉ

hưu, nhưng Tim Cook đã cố thuyết phục ông ở lại bởi sức ảnh hưởng của Bob (thông qua một

lần kiểm tra quy mô lớn, cũng là cách để sa thải Scott Forstall). Mansfield giúp

Cook giữ lại đội ngũ nhân viên và nâng đỡ để họ có thể kế cận vị trí thay thế ông, và làm ra

các sản phẩm bí mật mới của Apple.

Vào năm 2012, Siri của Apple không thuận lợi, và Apple Maps bị New York Times đánh giá

là "phần mềm đáng xấu hổ và phi thực tế nhất mà Apple từng phát hành". Nhưng sau sự cố,

Scott Fausto, người chịu trách nhiệm phát triển hai ứng dụng này, đã từ chối gửi thư xin lỗi

tới người d甃ng. Trước sự bất mãn của dư luận, Cook đã chủ động xin lỗi công khai và "mạnh

dạn, dứt khoát" sa thải "Jobs nh甃甃". Theo quan điểm của Cook- người coi trọng sự hợp tác,

đó là hành vi không thể chấp nhận được.

1.2. Yếu tố nhân viên

Nhân viên có khả năng và trình độ

Tuyển dụng nhân viên có đủ trình độ và kinh nghiệm Apple luôn ra sức tuyển mộ những nhân

tài cho công ty. Từ lâu họ đã chủ trương xây dựng “nhóm cấp A” bao gồm những nhân tài

“bậc A” và làm việc cho một bộ phận độc lập của Tổng công ty Apple với mục đích sáng tạo

ra những sản phẩm chiến lược. Nếu Steve Jobs cho rằng một người nào đó đặc biệt quan trọng,

ông sẽ ra sức mời họ gia nhập. Lập trình viên Bruce Hoorn chính là một ví dụ, để thuyết phục

thành công Hoorn gia nhập, Jobs đã mất hai ngày để giới thiệu Apple với ông, khi ấy Hoorn

đã nhận lời mời của một công ty khác với một khoản tiền lót tay lớn khi đồng ý ký hợp đồng,

nhưng Jobs đã thành công trong việc thuyết phục Hoorn gia nhập Apple. Đa phần các nhân

viên làm việc tại Apple là những kỹ sư công nghệ, họ là những người có bằng cấp MBA hoặc

là những người có kinh nghiệm lâu năm.

lOMoARcPSD|36477832

Gần như mỗi nhân viên tại Apple đều có hơn 5 năm kinh nghiệm, hầu hết là trên 10 năm Hơn

nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải

là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này đồng nghĩa rằng

những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu rõ những gì cần cho

dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác

Nhân viên có trách nhiệm và đam mê với công việc

Mỗi một nhân viên khi làm việc tại Apple ngoài việc phải có đủ trình độ, kiến thức, kĩ năng

và kinh nghiệm, họ còn phải là những người có đam mê cuồng nhiệt đối với các sản phẩm của

Apple.

Ví dụ: Một kĩ sư công nghệ tại Apple chia sẻ, anh sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức

lực cho công ty vì anh ta tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình.

Tại Apple, sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành

công. Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm được những nhân viên thực sự đam mê và yêu

mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple. Hàng năm chỉ một số ít trong số

hàng chục ngàn ứng viên được Apple gọi ph甃甃ng vấn. Công ty sẽ sàng lọc trong số này

những người có các phẩm chất như “hòa nhã” và khả năng “tự lãnh đạo” chứ không phải những

người hiểu biết về công nghệ. Đơn giản bởi kiến thức thì có thể được đào tạo còn những phẩm

chất kia là thì không. Phát hiện nhân tài luôn là ưu tiên hàng đầu của Apple với mục đích xây

dựng một tập thể vững mạnh. Họ rất xem trọng sự tr甃ng khớp giữa “gen” của công ty và người

tuyển dụng. “Không chung chí hướng, khó cộng sự”, trong đó “chí hướng” chính là quan điểm

về giá trị và “gen”.

Đây là một trong những quy tắc tuyển dụng để xây dựng một tập thể ưu tú có c甃ng chí hướng.

Do có những quy tắc tuyển dụng rất riêng nên Apple không kén chọn về trình độ học vấn của

nhân viên, công ty này thuê rất nhiều sinh viên tốt nghiệp đại học mà chưa có bằng thạc sĩ hay

tiến sĩ. Nhân viên làm việc tại Apple là những người có lòng yêu quý sản phẩm do Apple tạo

ra, và các sản phẩm này th甃甃a mãn đam mê của họ.

Mong muốn và ý chí ĐMST, tinh thần cầu tiến của bản thân nhân viên

Nhân viên của công ty Apple được Apple tuyển chọn những nhân viên ưu tú nhất. Apple, tập

đoàn duy nhất nắm giữ cả hai danh hiệu “Công ty lớn nhất hành tinh” và “Thương hiệu giá trị

nhất thế giới”. Vị thế dẫn đầu hiện nay được góp phần không nh甃甃 bởi văn hóa đặc biệt của

Apple. Văn hóa sáng tạo của Apple nổi bật ở việc cam kết luôn ở mức cao nhất với hàng loạt

mục tiêu phải đạt được. Apple luôn cho phép nhân viên tự làm chủ dự án của riêng mình. Đặc

biệt đối với các nhân viên càng gi甃甃i, họ càng ít gặp phải sự chỉ đạo từ cấp trên.

lOMoARcPSD|36477832

Nhờ vào văn hóa này, nhân viên của Apple luôn trở nên tự tin và tràn đầy động lực. Apple đã

thúc đẩy họ trở nên có trách nhiệm và sẵn sàng chờ đón thử thách mới. Cơ hội phát triển luôn

rộng mở tại Táo khuyết, vì công ty luôn hướng tới sáng tạo và phát triển, luôn luôn có những

dự án mới và mục tiêu cao hơn nữa để nhân viên được thách thức bản thân mình.

Vì thế, d甃 hiện nay Apple đã trở thành một tập đoàn khổng lồ với hơn 123.000 nhân viên, tinh

thần sáng tạo và cống hiến vẫn luôn được giữ nguyên đối với từng cá nhân.

Lợi ích cá nhân (thăng tiến, thu nhập) của nhân viên tại Apple

Apple đã báo cáo doanh thu đạt hơn 83 tỷ USD trong quý 3 năm 2021 bao gồm (tháng 7, 8 và

9). So với c甃ng kỳ năm ngoái, lợi nhuận các sản phẩm bán ra đều tăng lên. Apple đang phấn

đấu trở thành công ty đầu tiên đạt mốc vốn hoá 3 nghìn tỷ USD vào năm tới.

Để đẩy nhanh việc chạm đến cột mốc đó bằng cách xây dựng đội ngũ chuyên gia có visa nước

ngoài, tại Mỹ, doanh nghiệp sẽ phải thông báo số tiền họ dự định trả cho lao động nước ngoài

khi họ nộp đơn xin visa. Vì vậy, văn phòng Chứng nhận Lao động Nước ngoài của Mỹ đã có

thông tin về vai trò, công việc phụ trách & mức lương của gần 1.000 visa của các nhân sự đang

làm việc cho Apple, chủ yếu ở các bang như California, Texas và Washington, một số ở New

York, Colorad. Các thông tin này đã được tiết lộ, tất nhiên các con số này không bao gồm các

khoản thưởng cổ phiếu hay vốn cộng thêm, số tiền này cũng không hề nh甃甃.

Vị trí

Mức lương

Phát triển phần mềm cho hệ thống

Kỹ sư phát triển phần mềm cho hệ thống (45 vị trí)

128.000 - 220.000 USD

Kỹ sư phá triển phần mềm (35 vị trí)

132.000 - 239.871 USD

Kỹ sư machine learning (30 vị trí)

135.000- 250.000 USD

Kỹ sư phát triển phần mềm cho các bài kiểm tra (6 vị trí)

137.275 - 186.110 USD

lOMoARcPSD|36477832

Kỹ sư dịch vụ sản xuất (5 vị trí)

150.000 - 160.000 USD

Kỹ sư phát triển phần mềm cho các ứng dụng (5 vị trí)

173.835 - 194.105 USD

Kỹ sư phát triển phần mềm cho firmware (5 vị trí)

125.000 - 205.108 USD

Kỹ sư phát triển phần mềm AR/VR (4 vị trí)

120.000 - 246.000 USD

Kỹ sư nghiên cứu machine Learning (4 vị trí)

154.061 - 211.300 USD

Kỹ sư điện tử (không bao gồm máy tính)

Kỹ sư thiết kế ASIC (26 vị trí)

110.000 - 195.500 USD

lOMoARcPSD|36477832

Hiện tại, người được Apple trả lương cao nhất trong số liệu mới công bố là một kỹ sư ở

California với 350.000 USD/ năm, người được trả thấp nhất là 2 kế toán ở Texas với 106.500

USD/ năm

Dưới đây là bảng mức mức lương Apple trả cho nhân viên (tính theo năm) của từng bộ phận.

lOMoARcPSD|36477832

Kỹ sư phát triển phần cứng (25 vị trí)

135.00

0 -

190.00

0 USD

Kỹ sư xác minh thiết kế (18 vị trí)

125.00

0 -

231.43

8 USD

Kỹ sư IT cơ bản (10 vị trí)

139.05

0 -

209.39

6 USD

Kỹ sư thiết kế SOC (5 vị trí)

145.00

0 -

176.00

0 USD

Kỹ sư triển khai kết cấu cho vi mạch VLSI (5 vị trí)

136.93

0 -

153.14

4 USD

Phát triển phần mềm cho ứng dụng

Kỹ sư phát triển phần mềm cho ứng dụng (118 vị trí)

130.00

0 -

240.00

0 USD

Kỹ sư phát triển phần mềm (71 vị trí)

120.00

0 -

246.00

0 USD

Kỹ sư công cụ và tự động hoá (19 vị trí)

125.00

0 -

210.00

0 USD

Quản lý dự án kỹ thuật (9 vị trí trí)

135.00

0 -

215.00

0 USD

lOMoARcPSD|36477832

125.00

0 -

195.00

0 USD

Kỹ sư công nghiệp

Quản lý dự án kỹ thuật (5 vị trí)

128.77

2 -

181.36

0 USD

Quản lý chương trình kỹ thuật vận hành (5 vị trí)

145.00

0 -

180.00

0 USD

Kỹ sư chất lượng sản xuất (4 vị trí)

125.20

0 -

145.00

0 USD

Phân tích nghiên cứu về hoạt động

Kỹ sư phát triển phần mềm cho các bài kiểm tra (5 vị trí)

lOMoARcPSD|36477832

Quản lý dự án kỹ thuật (10 vị trí)

130.00

0 -

190.00

0 USD

Lên kế hoạch về nguồn cung nhu cầu sản phẩm trên toàn thế giới (5 vị trí)

133.70

0 -

155.00

0 USD

Nghiên cứu khoa học dữ liệu (5 vị trí)

165.00

0 -

190.00

0 USD

Quản lý nguồn cung ứng chiến lược (4 trị trí)

115.00

0 -

150.00

0 USD

Quản lý hệ thống thông tin và máy tính

Kỹ sư phát triển phần mềm - quản lý ứng dụng (17 vị trí)

189.19

0 -

265.28

3 USD

Quản lý hệ thống thông tin và máy tính (5 vị trí)

128.60

6 -

252.11

7 USD

Kỹ sư điện

Kỹ sư thiết kế hệ thống (8 vị trí)

128.54

4 -

190.00

0 USD

Kỹ sư hệ thống phần cứng (5 vị trí)

150.00

0 -

188.00

0 USD

Kỹ sư công nghiệp

Quản lý dự án kỹ thuật (5 vị trí)

129.77

2 -

181.36

0 USD

Quản lý chương trình vận hành kỹ thuật (5 vị trí)

145.00

0 -

lOMoARcPSD|36477832

180.00

0 USD

Kỹ sư cơ khí

145.00

0 -

220.00

0 USD

Kỹ sư phát triển phần cứng (5 vị trí)

145.00

0 -

190.00

0 USD

Quản lý dự án IT

Quản lý dự án kỹ thuật (6 vị trí)

153.60

0 -

188.73

9 USD

Chuyên viên khoa học dữ liệu (5 vị trí)

160.00

0 -

Kỹ sư thiết kế sản phẩm (12 vị trí)

lOMoARcPSD|36477832

182.00

0 USD

Kỹ sư công cụ và tự động hoá (7 vị trí)

129.00

0 -

167.84

0 USD

Thời gian

Ở Apple, thời hạn hoàn thành công việc luôn là ưu tiên hàng đầu. Apple không chấp nhận sự

trì trệ. Tất cả các yếu tố có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ phải được dự báo và xử lý ngay từ

đầu. Bên cạnh đó, nhà quản lý nhân sự phải thật khắt khe trong việc xác định thời hạn hoàn

thành công việc và, bằng mọi cách, đảm bảo nhân viên của mình hoàn thành công việc đúng

hạn. Cách làm này giúp nhân viên phát huy tối đa nguồn lực và không bị xao nhãng trong quá

trình làm việc.

Apple luôn dành cho nhân viên nhiều “khoảng” tự do để tự xây dựng và cải tiến các sản phẩm.

Khi một nhân viên phát hiện ra một sai sót, một điểm nào chưa th甃甃a mãn, một lỗi kỹ thuật,

người nhân viên đó sẽ được tự do nghiên cứu, cải tạo, sửa chữa và xây dựng giải pháp tốt nhất

cho sản phẩm mà không cần phải đi qua nhiều khâu xin phép và thủ tục rườm rà.

Nhờ chính sách này, nhân viên ở mọi vị trí đều được tự do th甃甃a sức sáng tạo. Đó là lý do vì

sao những sản phẩm của Apple d甃 được định hướng rất lâu trước khi ra mắt nhưng đa phần

những thành tựu nổi bật thường đến từ thành quả tìm tòi của các cá nhân.

Độ tuổi

Apple tuyển dụng những nhân viên tài gi甃甃i trên khắp thế giới và có kinh nghiệm cao nên độ

tuổi trung bình của nhân viên Apple khá cao. Hầu hết mọi người thuộc trong độ tuổi 30 đến

40 và có rất nhiều kinh nghiệm. Không hề có những kẻ lười biếng hay những "thanh niên chơi

trội" ở Apple.

Apple có một cơ chế chăm sóc nhân viên tuyệt vời. Hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người

nhân viên là một thách thức rất lớn nhưng đây là điều mà Apple đã làm rất tốt. Apple luôn

hướng nhân viên đến một sự cân bằng giữa chăm chỉ làm việc và sự hoàn hảo trong cuộc sống.

Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi tuyệt vời bao gồm những đãi ngộ sức kh甃甃e hay các kỳ

nghỉ đầy hứng thú là điều mà nhân viên Apple luôn đánh giá cao. Điều kiện làm việc là một

yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Apple không chỉ có các Fan trung

thành mà còn có cả các kỹ sư, nhân viên trung thành.

lOMoARcPSD|36477832

Tác động của đồng nghiệp (những người sáng tạo hơn) để cùng nhau phát triển

Chiến lược quản trị nhân sự của Apple là để nhân viên tự do phát triển trong khuôn khổ. Thời

gian ra mắt cái sản phẩm mới của “táo khuyết” có thể mất tới vài năm. Nhưng khi ra mắt thị

trường nó luôn là những sản phẩm nổi bật được nhiều người lựa chọn. Làm được điều đó, đòi

h甃甃i nhân viên tại Apple cần có tư duy c甃ng khả năng sáng tạo vượt bậc. Nhân viên của “táo

khuyết” sẽ khó mà thành công như vậy nếu không có môi trường thuận lợi để phát triển. Apple

có phương pháp quản lý nhân sự cấp cao rất cởi mở khi mọi nhân viên đều có thể thoải mái

làm việc, tự do sáng tạo để nâng cao chất lượng sản phẩm mỗi ngày. Tất các những công đoạn

này đều được trực tiếp thực hiện không cần qua những thủ tục quá rườm rà.

Không ngại thử thách khả năng của nhân viên hay còn được cho rằng viết lên một lộ trình

thăng tiến rõ ràng là chiến lược quản trị nhân sự của “táo khuyết”. Nhân viên được giao đi

giao lại một nhiệm vụ và công việc sẽ khiến họ cảm thấy nhàm chán. Khi đã không còn hứng

thú với công việc thì rất khó để họ làm tốt. Những nhân viên gi甃甃i sẽ càng không muốn “lặp

đi lặp lại” một công việc nhàm chán – họ rất dễ dứt áo ra đi. Chiến lược quản trị nhân sự của

Apple là thường xuyên thử thách khả năng của ứng viên. Những nhân sự cấp cao của Apple

luôn được thử thách mình với những nhiệm vụ khó hơn vị trí của họ. Họ luôn luôn hoàn thành

tốt được nhiệm vụ được giao, thậm chí là vượt bậc. Đây là lý do nhân sự của Apple luôn được

đánh giá là top nhân sự chất lượng nhất thế giới.

1.3. Yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

1.3.1. Yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp

Apple Inc. có một văn hóa tổ chức thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo. Các đặc điểm văn hóa của

công ty tập trung vào việc duy trì mức độ đổi mới cao liên quan đến sự sáng tạo và tư duy

thách thức các quy ước và tiêu chuẩn trước đó. Việc kinh doanh phụ thuộc vào sự hỗ trợ và

gắn kết về văn hóa, những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh và dẫn đầu ngành, đặc biệt

trong việc giải quyết vấn đề đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm mạnh mẽ và nhanh

chóng. Sau đây là những đặc điểm chính trong văn hóa doanh nghiệp của Apple:

Sự ưu tú vượt trội

Văn hóa tổ chức của Apple đi kèm với chính sách chỉ tuyển dụng những người gi甃甃i nhất

trong số những người gi甃甃i nhất trên thị trường lao động. Steve Jobs được biết đến là người

đã sa thải những nhân viên không đáp ứng được kỳ vọng của ông. Truyền thống này vẫn tiếp

tục dưới thời Tim Cook. Điều này duy trì và củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp nhằm

thúc đẩy, đánh giá cao và mong đợi sự xuất sắc hàng đầu của nhân viên. Đặc điểm văn hóa

này được thể chế hóa trong tổ chức của Apple.

lOMoARcPSD|36477832

Tính sáng tạo

Đặc điểm văn hóa này gắn liền với những ý tưởng mới giúp cải thiện doanh nghiệp và các sản

phẩm của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của Apple ủng hộ sự sáng tạo giữa kiến thức, kỹ năng

và khả năng của nhân viên. Đặc điểm này của văn hóa doanh nghiệp cho phép công ty đảm

bảo đủ khả năng sáng tạo, đặc biệt là giữa các nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế và

phát triển sản phẩm. Sự sáng tạo như vậy có thể quan sát được trong thiết kế và tính năng của

iPhone, Mac và iPad.

Sự đổi mới

Văn hóa tổ chức của Apple hỗ trợ sự đổi mới nhanh chóng. Công ty thường xuyên được đánh

giá là một trong những công ty sáng tạo nhất trên thế giới. Dựa trên đặc điểm văn hóa này, họ

đào tạo và thúc đẩy nhân viên đổi mới về hiệu suất công việc cá nhân và đóng góp vào quá

trình phát triển sản phẩm. Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho sự đổi mới nhanh chóng,

vốn là trọng tâm của hoạt động kinh doanh của Apple Inc. Đổi mới nhanh chóng đảm bảo rằng

công ty tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới có lợi nhuận và hấp dẫn cho khách hàng mục tiêu.

Tính chiến đấu vừa phải

Văn hóa tổ chức của Apple có tính chiến đấu vừa phải. Đặc điểm này có liên quan đến Steve

Jobs và cách tiếp cận chiến lược của ông đối với vai trò lãnh đạo. Ông được biết đến là người

ngẫu nhiên thử thách nhân viên để đảm bảo rằng họ có đủ năng lực để làm việc tại Apple. Tuy

nhiên, dưới sự lãnh đạo của Tim Cook, công ty đã thay đổi văn hóa doanh nghiệp của mình

theo hướng hòa đồng hơn và ít gây chiến hơn. Tuy nhiên, tính chiến đấu vẫn là một ảnh hưởng

chính trong kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp của Apple thể hiện tính chiến đấu ở mức độ

vừa phải và đưa ra những thách thức nhằm mục đích nâng cao hiệu suất của nhân viên.

1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa

Việc định hướng theo chiến lược khác biệt hóa của Apple hỗ trợ sự đổi mới nhanh chóng.

Công ty thường xuyên được đánh giá là một trong những công ty sáng tạo nhất trên thế giới.

Việc thực hiện chiến lược này đòi h甃甃i trình độ sáng tạo và đổi mới rất cao từ đội ngũ

nhân viên các cấp. Họ đào tạo và thúc đẩy nhân viên đổi mới về hiệu suất công việc cá nhân

và đóng góp vào quá trình phát triển sản phẩm. Chiến lược này tạo điều kiện cho sự đổi mới

nhanh chóng, vốn là trọng tâm của hoạt động kinh doanh của Apple Inc. Đổi mới nhanh chóng

đảm bảo rằng công ty tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới có lợi nhuận và hấp dẫn cho khách

hàng mục tiêu.

lOMoARcPSD|36477832

Kể từ những năm 1980, thương hiệu Apple đã sử dụng thành công sự chiến lược khác biệt sản

phẩm để tách các sản phẩm của mình ra kh甃甃i các sản phẩm của các nhà sản xuất thiết bị

điện tử khác. Từ các máy tính Macbook đến các máy nghe nhạc iPod, các thiết bị di động

iPhone và iPad, Apple đã sử dụng một chiến lược phân biệt để nhắm mục tiêu một phần của

thị trường tiêu d甃ng và gửi một thông điệp mạnh mẽ rằng các sản phẩm của hãng vượt trội

hơn hẳn trên thị trường.

Có thể khẳng định Apple là thương hiệu áp dụng chiến lược khác biệt hoá thành công nhất

trong lịch sử kinh doanh của nhân loại.

Luôn đi đầu trong sáng tạo

Các sản phẩm của Apple như iPod và iPhone luôn được người d甃ng trên thế giới biết đến rộng

rãi nhờ sự xuất sắc trong thiết kế và phát triển sản phẩm sáng tạo. Nếu nhìn vào lịch sử thì

chúng ta thấy Apple không phải là một ông lớn trong ngành công nghệ cho tới những năm

1990. Vào thời điểm đó, Steve Jobs nhận ra rằng, sáng tạo và sáng tạo là yếu tố sống còn để

tồn tại lâu dài trên thị trường và từ đó, Steve Jobs đã thực hiện những thay đổi đáng để cho

mọi dòng sản phẩm của Apple sau những năm 1997. Và đây chính là cách mà Apple đã trưởng

thành và chuyển mình thành một nhà sáng tạo cộng nghệ nổi tiếng trên toàn thế giới.

Trong khi các đối thủ cạnh tranh như HP và các công ty khác trong thị trường phần cứng tập

trung vào chi phí thấp hơn và doanh số bán hàng cao hơn thì Apple lại tập trung chủ lực vào

công nghệ c甃ng sự khác biệt của sản phẩm.

Hoạt động kinh doanh quốc tế của Apple cam kết đem lại những trải nghiệm chất lược cao

nhất cho Khách hàng trên toàn thế giới. Chiến lược kinh doanh của Apple tập trung vào việc

phát triển các sản phẩm phần cứng của riêng mình như iPhone với các phần mềm riêng biệt,

chuyên dụng, dễ sử dụng và thiết kế sáng tạo…

Nghĩ khác biệt – “Think Different”

Chiến lược khác biệt hoá đã trở thành nỗi ám ảnh với cố sáng lập Steve Jobs đến nỗi ông đã

sử dụng câu tagline kinh điển “think different” cho Apple.

Apple không chỉ thu hút người tiêu d甃ng bằng sự nhất quán về thương hiệu toàn cầu, các sản

phẩm kiểu dáng đẹp mà còn đáp ứng được cảm xúc của người mua. Thông điệp “Think

Different” của Apple bắt nguồn từ mẫu quảng cáo vào những năm 90 có hình ảnh của Einstein,

lOMoARcPSD|36477832

John Lennon, Gandhi và Martin Luther King. Quảng cáo này nói về những “kẻ điên rồ”, “thúc

đẩy loài người tiến lên phía trước”..

Đây chính là một ví dụ điển hình về việc Apple cố gắng kết nối cảm xúc với người xem, tạo

ra một thương hiệu biểu thị sự tiến bộ, đổi mới và sáng tạo. Là một người yêu công nghệ, chắc

hẳn quảng cáo này đã động tới nhiều tầng cảm xúc khi mà con người luôn có xu hướng được

liên kết với những điều to lớn và tích cực

Việc tạo ra được những quảng cáo mang tính cảm xúc cao đã khiến Apple giành được thương

hiệu thân thiết nhất thế giới vào năm 2017 và theo báo cáo của Fortune thì Apple được đánh

giá là công ty sản phẩm các loại mặt hàng mà “người tiêu d甃ng không thể sống thiếu”.

1.3.3. Chính sách của công ty cho đổi mới sáng tạo

Apple luôn dành các “khoảng trống tự do” để nhân viên tự xây dựng và cải tiến các sản phẩm

theo ý mình. Các nhân viên sẽ được tự do th甃甃a sức sáng tạo. Trước khi ra mắt bất cứ sản

phẩm mới nào, Apple cũng mất một thời gian rất dài để lắng nghe, nghiên cứu các ý kiến của

nhân viên. Thông qua quá trình tự do sáng tạo, các nhân viên sẽ có cơ hội, thời gian tiếp xúc

và kết nối với nhau nhiều hơn. Nhờ có sức mạnh tập thể, các sản phẩm luôn đứng đầu trong

ngành công nghệ.

Bên cạnh đó Apple luôn có những chính sách đãi ngộ nhân viên như thường xuyên tổ chức

các buổi tiệc sau những giờ làm căng thẳng. Chế độ khen thưởng những nhân viên luôn nỗ lực

phấn đấu trong công việc và hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Không chỉ vậy, Apple

vô c甃ng quan trọng vấn đề về sức kh甃甃e của các nhân viên.

Apple luôn mong muốn nhân viên mình cảm thấy thoải mái bởi những phúc lợi từ công ty.

Bảo hiểm, cổ phiếu, kế hoạch đầu tư, giảm giá sản phẩm, gói thể dục thể thao ngay tại công ty

… luôn được cung cấp cho mỗi người. Ngoài ra thì một khoản tiền thưởng lớn sẽ được trao

cho các dự án thành công cũng là một động lực để nhân viên luôn tìm kiếm cơ hội để cống

hiến.

Ngoài ra thì Apple cũng thực hiện chương trình Apple Fellow Program để trao thưởng cho

những nhân viên có thành tích xuất sắc. Apple còn cung cấp miễn phí nhiều mẫu điện thoại

iPhone cho nhân viên khi chúng vừa mới ra lò.

lOMoARcPSD|36477832

Bloomberg đưa tin, tuần trước, Apple thông báo về khoản thưởng bất thường cho một số kỹ

sư ở bộ phận thiết kế silicon, phần cứng và một số nhóm chọn lọc về phần mềm và vận hành.

Tiền thưởng này được phát dưới dạng cổ phiếu hạn chế, theo các nguồn tin. Cổ phiếu này được

trao cho trong 4 năm, tạo động lực để người nhận tiếp tục ở lại nhà sản xuất iPhone.

Tiền thưởng, theo Bloomberg, gây bất ngờ cho những người được nhận, dao động từ khoảng

50.000 đến 180.000 USD. Nhiều kỹ sư nhận được khoảng 80.000 USD, 100.000 USD hoặc

120.0 USD cổ phiếu theo chương trình thưởng không được công khai này. Khoản thưởng đặc

biệt được các nhà quản lý tặng như phần thưởng cho những người đạt thành tích cao.

Tiền thưởng không thuộc các gói chi trả thông thường của Apple, bao gồm lương cơ bản, cổ

phiếu và tiền thưởng. Apple đôi khi thưởng thêm tiền mặt cho nhân viên, nhưng quy mô của

khoản thưởng cổ phiếu mới nhất không điển hình và đúng thời điểm một cách bất ngờ, những

nguồn tin tiết lộ. Khoản thưởng được trao cho khoảng 10%-20% kỹ sư trong các bộ phận được

áp dụng.

Tuy nhiên, chương trình thưởng của Apple cũng khiến một số kỹ sư không nhận được cổ phiếu

không hài lòng. Giá trị của một số khoản thưởng tương đương với khoản tài trợ cổ phiếu hàng

năm được trao cho một số quản lý kỹ thuật. Và giá trị của chúng sẽ tăng lên nếu giá cổ phiếu

của Apple tiếp tục tăng. Cổ phiếu đã tăng 36% trong năm nay, đưa giá trị vốn hóa thị trường

của công ty lên gần 3 nghìn tỷ USD.

1.3.4. Tiềm lực tài chính và công nghệ

● Tiềm lực công nghệ

Với sự phát triển b甃ng nổ của công nghệ 4.0 hiện nay đã đưa ngành công nghệ kỹ thuật sang

một trang mới. Ngành công nghệ thông tin trở thành mũi nhọn cho sự phát triển nền kinh tế

nước Mỹ. Là nước đi đầu trong công nghệ thế giới được trang bị các thiết bị hiện đại. Tất cả

các yếu tố trên tạo điều kiện cho các sản phẩm của Apple phát triển tốt trên thị trường kinh tế

này. Tất cả các sản phẩm của Apple đều được cung cấp bộ ứng dụng sáng tạo bao gồm 5 ứng

dụng kĩ thuật số, âm nhạc, video, web và dữ liệu. ● Tiềm lực tài chính

Apple trở thành công ty giao dịch công khai đầu tiên của Mỹ đạt mức vốn hóa thị trường 1

nghìn tỷ USD trong giao dịch trong ngày vào 2/8/2018 đạt mức định giá 2 nghìn tỷ USD chỉ

hơn hai năm sau, vào ngày 19/8/2020.

lOMoARcPSD|36477832

Sơ đồ diễn biến giá cổ phiếu Apple

Cổ phiếu Apple đã tăng 34% vào năm 2021. Apple cho thấy sự tăng trưởng hàng năm trên

tất cả các danh mục sản phẩm trong thu nhập quý 4, với doanh thu tăng 29% so với c甃ng kỳ

năm ngoái. Trong khi iPhone vẫn là động lực bán hàng lớn nhất, hoạt động kinh doanh dịch

vụ của Apple đã tăng 25,6% so với c甃ng kỳ năm trước và mang lại doanh thu hơn 18 tỷ USD

trong quý.

Trong phiên giao dịch đầu tiên của năm mới 2022, Apple đã trở thành doanh nghiệp Mỹ đầu

tiên đạt mức vốn hóa 3.000 tỷ USD. Cụ thể, Apple đã nhanh chóng đạt mức vốn hóa thị

trường 3.000 tỷ USD với mức giá 182,86 USD/cổ phiếu.

Cột mốc này chủ yếu mang tính biểu tượng nhưng nó cho thấy các nhà đầu tư vẫn lạc quan

vào cổ phiếu Apple và khả năng phát triển của nó. Với giá trị thị trường 3 nghìn tỷ USD,

Apple đã tăng gấp ba lần định giá trong vòng chưa đầy 4 năm. Và các nhà phân tích nhận

thấy còn nhiều dư địa tăng trưởng.

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoARcPSD| 36477832
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG 
TS. NGUYỄN THÙY DUNG BÀI GIẢNG MÔN
QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO lOMoARcPSD| 36477832 MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.......................................................3
1.1 Khái quát về đổi mới sáng tạo........................................................................................3
1.1.1 Khái niệm về đổi mới sáng tạo.................................................................................3
1.1.2 Những hoạt động không được coi là đổi mới sáng tạo.............................................5
1.2 Phân loại đổi mới sáng tạo.............................................................................................6
1.2.1 Phân loại theo mức độ đổi mới sáng tạo..................................................................6
1.2.2 Phân loại theo mảng hoạt động................................................................................8
1.2.3 Các cách phân loại khác...........................................................................................9
1.3 Các yếu tố tác động và vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp......................9
1.3.1 Những yếu tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên ngoài.........................................10
1.3.2 Những yếu tố tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên trong.....................................14
1.3.3 Vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp...................................................16
CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................19
CHƯƠNG 2: NGUỒN GỐC VÀ CÁC LOẠI HÌNH ĐỐI MỚI SÁNG TẠO TRONG
DOANH NGHIỆP.................................................................................................................20
2.1 Nguồn gốc của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp...................................................20
2.1.2 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên trong..............................................................23
2.1.3 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên ngoài..............................................................29
2.2 Các loại hình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.....................................................35
2.2.1 Đổi mới sáng tạo sản phẩm....................................................................................35
2.2.2 Đổi mới sáng tạo qui trình.....................................................................................36
2.2.3 Đổi mới sáng tạo Marketing...................................................................................37
2.2.4 Đổi mới sáng tạo tổ chức.......................................................................................38
2.3. Các lĩnh vực đổi mới sáng tạo.....................................................................................39
2.3.1. Công nghệ.............................................................................................................39
2.3.2. Sản phẩm và dịch vụ.............................................................................................41
2.3.3. Marketing..............................................................................................................41
2.3.4. Cơ cấu tổ chức......................................................................................................42 lOMoARcPSD| 36477832
CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................44
CHƯƠNG 3: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.........................................................45
3.1 Các mô hình đổi mới sáng tạo tĩnh...............................................................................45
3.1.1 Mô hình của Schumpeter.......................................................................................45
3.1.2 Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá.......................................45
3.1.3 Mô hình Abernathy - Clark....................................................................................46
3.1.4 Mô hình Henderson - Clark....................................................................................47
3.1.5 Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ.......................................................48
3.1.6 Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới............................................................49
3.1.7 Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược....................................................................50
3.1.8.Mô hình ma trận quen thuộc..................................................................................50
3.1.9 Mô hình số lượng và chất lượng của tri thức mới..................................................50
3.1.10 Mô hình của Teece về mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung.....................51
3.2 Các mô hình động...................................................................................................54
3.2.1 Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy.................................................54
3.2.2 Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman - Rosenkopf.................................56
CÂU HỎI ÔN TẬP...........................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................58
CHƯƠNG 4...........................................................................................................................60
HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP.....................................60
4.1 Các hoạt động thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp................................60
4.1.1 Nguyên nhân từ lãnh đạo.......................................................................................60
4.1.2 Nguyên nhân từ nhân viên.....................................................................................61
4.1.3 Nguyên nhân từ tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.................................................62
4.1.4 Nguyên nhân từ nguồn lực của tổ chức..................................................................64
4.1.5 Nguyên nhân từ môi trường kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp.....................64
4.2 Tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.............................65
4.2.1 Phân tích cơ hội.....................................................................................................66
4.2.2. Sáng tạo ý tưởng...................................................................................................67
4.2.3 Đánh giá ý tưởng đổi mới......................................................................................68
4.2.4 Phát triển ý tưởng đổi mới.....................................................................................68 lOMoARcPSD| 36477832
4.2.5 Thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo.............................................................69
4.3. Một số rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo.......79
4.3.1 Một số rủi ro khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo..................80
4.3.2 Một số rào cản khi tiến hành thương mại hoá ý tưởng đổi mới sáng tạo................82
4.4 Các biện pháp vượt qua rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi
mới sáng tạo.......................................................................................................................85 lOMoARcPSD| 36477832
CÂU HỎI ÔN TẬP............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................88
PHỤ LỤC..........................................................................................................................90 lOMoARcPSD| 36477832
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1: Tỷ lệ phần trăm của các công ty có cộng tác chặt chẽ với các..............................33
Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa sản phẩm sản xuất đại trà và sản phẩm dựa trên tri thức...........51
Bảng 3.2: Mối quan hệ giữa các mô hình đổi mới tĩnh..........................................................52
Bảng 4. 1: Ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo............................................................................61
Bảng 4. 2: Ảnh hưởng của yếu tố nhân viên..........................................................................62
Bảng 4. 3: Ảnh hưởng của yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp......................................63
Bảng 4. 4: Ảnh hưởng của yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp.............................................64
Bảng 4. 5: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh và vị thế doanh nghiệp................64
Bảng 4. 6: Mô hình thương mại hoá cho đổi mới..................................................................70 lOMoARcPSD| 36477832 DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Những sức ép của bên ngoài dẫn đến đổi mới.......................................................10
Hình 2. 1: Những sức ép dẫn đến đổi mới trong tổ chức........................................................21
Hình 2. 2: Nguồn gốc của đổi mới.........................................................................................22
Hình 3. 1 : Mô hình Abernathy-Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường...........47
Hình 3. 2: Đổi mới cấu trúc...................................................................................................48
Hình 3.3: Chuỗi giá trị gia tăng..............................................................................................49
Hình 3.4: Mô hình về mức độ bắt chước và tài sản bổ sung..................................................51
Hình 4. 1: Quá trình ĐMST trong doanh nghiệp...................................................................66
Hình 4. 2: Mô hình quá trình chấp nhận đổi mới...................................................................71
Hình 4. 3: Phân loại khách hàng theo thời gian chấp nhận đổi mới.......................................72
Hình 4. 4: Dao động của chính sách giá đổi mới trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị
77 Hình 4. 5: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới ..................................79
Hình 4. 6: Từ ý tưởng tới thị trường - tỷ lệ thương mại thành công của đổi mới...................81
Hình 4. 7: Nguồn gốc rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới............................................82
Hình 4. 8: Quy trình quản trị rủi ro........................................................................................85
Hình 4. 9: Các rào cản trong thương mại hóa cho đổi mới....................................................83 DANH MỤC HỘP
Hộp 1. 1: Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm Hyundai
tức tốc lao vào.......................................................................................................................12
Hộp 1. 2: Hiệu quả ĐMST của công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast (VinFast
LLC)......................................................................................................................................17
Hộp 2. 1: Ý tưởng đổi mới sáng tạo đến từ hoạt động marketing của Apple.........................26
Hộp 2. 2: Ví dụ về đổi mới quy trình trong công tác nhân sự của Viettel..............................36
Hộp 4. 1: Ví dụ về việc phân tích cơ hội cho ĐMST tại Apple.............................................66
Hộp 4. 2: Các chiến lược marketing nổi tiếng của Vinfast....................................................74
Hộp 4. 3: Ví dụ 2 về cách Viettel vượt qua rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại hóa ý lOMoARcPSD| 36477832
tưởng đổi mới sáng tạo..........................................................................................................86 lOMoARcPSD| 36477832 LỜI NÓI ĐẦU
Môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng, nhu cầu của khách hàng cũng không
ngừng thay đổi. Do đó cạnh tranh trong các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng
ngày càng trở lên khốc liệt. Đổi mới sáng tạo được cho là một vũ khí đặc biệt quan trọng góp
phần cải thiện hiệu quả kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và đảm sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Học phần này sẽ trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về hoạt động đổi mới
sáng tạo trong doanh nghiệp, gồm các kiến thức tổng quan về đổi mới sáng tạo, phân loại đổi
mới sáng tạo; các yếu tố tác động đến hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp; vai trò
của đổi mới sáng tạo; các loại hình, lĩnh vực, nguồn gốc và các loại hình đổi mới sáng tạo; các
mô hình đổi mới sáng tạo; công tác tổ chức hoạt động đổi mới sáng tạo; thương mại hóa các ý
tưởng đổi mới sáng tạo. Từ đó trang bị những kỹ năng cần thiết giúp sinh viên biết khai thác
khả năng sáng tạo của bản thân và nhóm làm việc đồng thời phát triển các ý tưởng sáng này
trong các công việc cụ thể.
Bài giảng của học phần này bao gồm những nội dung sau:
Chương 1: Tổng quan về đổi mới sáng tạo
Chương 2: Nguồn gốc và các loại hình đổi mới sáng tạo
Chương 3: Các mô hình đổi mới sáng tạo
Chương 4: Xây dựng và tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo
Bài giảng được biên soạn dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến quản trị
đổi mới sáng tạo của các tác giả, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Bài giảng sẽ là tài
liệu cần thiết cho các sinh viên đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại điện
tử, Quản trị Logistics, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên ngành kinh tế nói
chung và bạn đọc quan tâm đến vấn đề này.
Mặc d甃 có rất nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn, song bài giảng khó tránh kh甃甃i
thiếu sót và có những hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các
đồng nghiệp, các bạn sinh viên và bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện trong những lần kế tiếp.
Trong quá trình biên soạn bài giảng, giả đã nhận được sự chỉ đạo, giúp đỡ của Ban Giám
đốc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Ban lãnh đạo khoa QTKD1, trực tiếp là lãnh
đạo bộ môn Quản trị, các nhà khoa học khác trong và ngoài trường, của bạn đọc. Những đóng
góp quý báu đã giúp nhóm biên soạn ngày càng hoàn thiện hơn nội dung bài giảng. Nhóm tác
giả xin chân thành cảm ơn và mong tiếp tục nhận được sự ủng hộ, góp ý để tiếp tục hoàn thiện tài liệu này.
Hà Nội, tháng 12 năm 2022 lOMoARcPSD| 36477832 Tác giả
TS. Nguyễn Thùy Dung
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Chương 1 trình bày tổng quan về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Sau khi học chương này sinh viên sẽ:
- Nắm được khái niệm về đổi mới sáng tạo
- Phân loại đổi mới sáng tạo
- Hiểu được vai trò của đổi mới sáng tạo đối với doanh nghiệp
- Nắm được các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp lOMoARcPSD| 36477832
1.1 Khái quát về đổi mới sáng tạo
1.1.1 Khái niệm về đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo (Innovation) là một từ được ghép bởi hai chữ Đổi mới và Sáng tạo.
Trong đó Đổi mới bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latin nghĩa là “mới”. Đổi mới thường được
hiểu là sự mở đầu cho một giải pháp nào đó khác với các giải pháp đã triển khai. Đổi mới cũng
được hiểu là một quá trình biến các ý tưởng thành các sản phẩm mới, dịch vụ mới, sản xuất
đại trà và thương mại hóa các sản phẩm và dịch vụ đó. Do vậy, đổi mới không chỉ dừng lại ở
việc phát minh ra các ý tưởng, mà các ý tưởng này cần được đưa vào khai thác, thương mại hóa.
Sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng mới lạ hoặc cách tiếp cận độc đáo trong giải quyết
các vấn đề hoặc tận dụng những cơ hội. Tính sáng tạo là điều kiện đầu tiên để có được những
phát minh và từ đó là sự đổi mới. Tính sáng tạo là một trong những tài sản quý giá nhất của tổ
chức, là kết quả của tính sáng tạo cá nhân và tính sáng tạo của nhóm.
Như vậy, có thể nói sáng tạo là tiền đề tạo ra đổi mới trong tổ chức. Nó phụ thuộc vào
năng lực của cá nhân và năng lực của nhóm. Trong thiên niên kỷ 21, các tổ chức muốn thành
công cần phát triển sáng kiến và sáng tạo một cách nghiêm túc hơn, chính vì vậy nhiều tổ chức
hiện nay đang đầu tư cho những “phòng thí nghiệm ý tưởng” để giải quyết nhiều vấn đề đổi mới tổ chức.
Mối quan hệ tương hỗ, hữu quan của hoạt động đổi mới và sáng tạo tạo ra sự phát triển
cho tổ chức. Đó cũng là lý do thuật ngữ đổi mới sáng tạo thường được sử dụng. Thuật ngữ này
được đề cập đến từ những năm đầu thế kỷ XX, sau cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 2.
Cha đẻ của lĩnh vực nghiên cứu này là Joseph Schumpeter (1883-1950). Ông có đóng góp rất
lớn trong việc phát triển khái niệm đổi mới sáng tạo, cũng như cho các tổ chức thấy được vai
trò của nó đối với sự thay đổi và phát triển kinh tế xã hội. Cho đến nay, ông là người có đóng
góp và tầm ảnh hưởng lớn về lĩnh vực nghiên cứu này.
Theo Schumpeter (1934) đổi mới sáng tạo (ĐMST) là sự kết hợp mới của các nguồn lực
sẵn có phát triển kinh tế được thúc đẩy thông qua một số quá trình năng động trong đó các
công nghệ mới thay thế những công nghệ cũ.
Tiếp theo những phát hiện và lý luận của Schumpeter, nhiều nhà nghiên cứu khác đã đi
sâu khai thác về chủ đề này. Ví dụ Zaltman, Duncan, và Holbek (1973) cho rằng ĐMST như
“một quá trình sáng tạo theo đó hai hay nhiều khái niệm hay thực thể được kết hợp theo một
phương pháp mới để tạo ra một cấu hình và trước đây chưa được biết đến bởi những người
tham gia”. Drucker (1985) cho rằng ĐMST là “công cụ cụ thể của các doanh nhân, các
phương tiện mà họ sử dụng để khai thác sự thay đổi như một cơ hội để tạo ra công việc kinh lOMoARcPSD| 36477832
doanh hoặc dịch vụ khác”. Rogers (2003) lập luận rằng ĐMST là “một ý tưởng, một việc thực
thi hoặc một đối tượng được coi là mới bởi một cá nhân hoặc đơn vị sử dụng nó”.
Đổi mới sáng tạo cũng được hiểu là quá trình chuyển đổi các các ý tưởng thành những
sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới hữu dụng (Bessant và Tidd, 2007) hay “đó là việc áp
dụng tri thức theo một cách mới chủ yếu vì lợi ích kinh tế” (Shipp và cộng sự, 2009).
Ram và cộng sự (2010) đã tiến hành tổng quan 90 bài báo khoa học thảo luận về khái
niệm ĐMST và chỉ ra năm khía cạnh tổng quát thường được sử dụng để mô tả khái niệm này,
bao gồm: (1) là một cái gì đó mới; (2) là một chất xúc tác cho sự thay đổi; (3) Là yếu tố điều
khiển giá trị; (4) là phát minh; và (5) là một quá trình. Trong đó khái niệm cho rằng ĐMST
như là “một cái gì đó mới” và mới phải làm gia tăng giá trị hay mang lại sự cải thiện cho tổ
chức thực hiện được nhiều tác giả đồng tình. Do đó khái niệm nhận được sự ủng hộ của nhiều
nhà khoa học là: “ĐMST là một quá trình qua đó một ý tưởng, đối tượng, thực tiễn, công
nghệ, quy trình được tạo ra, phát minh lại, phát triển, khuếch tán, chấp nhận và sử dụng-
được tạo ra từ nội bộ hoặc lấy từ tổ chức bên ngoài. Quá trình này là mới hoặc được cải tiến
một cách đáng kể, có tiềm năng tạo ra hoặc bổ sung giá trị cho đơn vị chấp nhận nó”.
Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD, 2005) thì ĐMST ở cấp độ doanh
nghiệp là “việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hay một quy trình mới hoặc một
cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới hay một biện pháp mới mang tính tổ chức
trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài”.
Đây là định nghĩa nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà khoa học và người làm thực tiễn.
Đây cũng là định nghĩa được sử dụng trong tài liệu này.
Theo định nghĩa của OECD (2005) thì ĐMST bao gồm toàn bộ các hoạt động khoa học
công nghệ, tổ chức, tài chính và thương mại hoá dẫn đến hoặc dự kiến sẽ sẽ dẫn đến việc thực
thi ĐMST. Với cách hiểu này, theo OECD (2005) thì hoạt động ĐMST không chỉ bao gồm
hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) mà còn các hoạt động khác có liên quan đến sản
xuất, phân phối và triển khai cũng như các hoạt động bổ trợ như đào tạo, nghiên cứu thị trường,
thử nghiệm thị trường, mua máy móc thiết bị hay tiếp nhận tri thức mới.
Tóm lại có khá nhiều định nghĩa khác nhau về ĐMST. Các biểu hiện thể hiện đặc tính
của ĐMST trong tổ chức là:
- Tạo ra tính mới trong tổ chức, xuất phát từ những ý tưởng hay phát minh của cá nhân
hay nhóm hoặc do việc áp dụng công nghệ hoặc phương pháp làm việc mới;
- Biểu hiện cụ thể là: tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mới, biện pháp làm việc
mới, quy trình mới, các giải pháp marketing mới…
- Có tính thực thi: hiện thực hóa các ý tưởng/phát minh hoặc biện pháp làm việc mới;
- Tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức. lOMoARcPSD| 36477832
- So với các định nghĩa trước đó, định nghĩa về ĐMST của OECD (2005) bao phủ đầy
đủ các mảng hoạt động của doanh nghiệp thay vì chỉ ghi nhận những hoạt động
ĐMST về công nghệ như trước đây. Đây được coi là tiêu chuẩn thống nhất.
Tài liệu này sử dụng định nghĩa về ĐMST được phát triển bởi OECD (2005). Do đó quản
trị ĐMST được hiểu là các hoạt động triển khai ĐMST trong doanh nghiệp từ khâu phân tích
cơ hội, sáng tạo ý tưởng, đánh giá ý tưởng, phát triển ý tưởng, thương mại hóa ý tưởng ĐMST
về sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) hay một quy trình mới hoặc một cải tiến đáng kể, một phương
pháp marketing mới hay một biện pháp mới đến các hoạt động kiểm soát rủi ro và cản trở trong
quá trình thương mại hóa ý tưởng ĐMST.
1.1.2 Những hoạt động không được coi là đổi mới sáng tạo
- Trước hết, chúng ta cần làm rõ những hoạt động không được coi là ĐMST trong
doanh nghiệp theo quan điểm của OECD (2005). Đó là các hoạt động sau đây:
- Ngừng sử dụng một quy trình, một phương pháp marketing, một phương pháp tổ chức
hoặc tiếp thị sản phẩm (cho d甃 nó có thể cải thiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp);
- Thay thế hoặc mở rộng vốn đơn giản như việc mua một máy móc mới c甃ng model
hoặc mở rộng/cập nhật những thiết bị hay phần mềm hiện có. Để được coi là ĐMST
những máy móc hay sự mở rộng này phải mới đối với doanh nghiệp và bao gồm một
sự cải tiến đáng kể về thông số kỹ thuật.
- Những điều chỉnh xuất phát từ sự thay đổi trong giá cả đầu vào. Một thay đổi trong
giá cả sản phẩm hoặc trong năng suất của một quy trình xảy ra chỉ vì có sự thay đổi
trong các yếu tố sản xuất thì không được coi là ĐMST. Ví dụ giá một sản phẩm thuộc
ngành may có thời gian được bán thấp hơn vì giá nguyên liệu đầu vào (do giá vải hoặc phụ kiện giảm).
- Việc t甃y biến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu cụ thể của một khách hàng nào đó không
được coi là ĐMST trừ khi việc này tạo ra những sản phẩm có thuộc tính khác một
cách đáng kể so với những sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.
- Những thay đổi do m甃a vụ hoặc chu kỳ. Ví dụ đối với ngành dệt thì phải sản xuất
các sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu theo m甃a của khách hàng. Các sản phẩm này
chỉ được gọi là ĐMST khi có cải thiện đáng kể về tính năng hoặc thiết kế.
- Hoạt động mua bán sản phẩm mới hay sản phẩm có cải tiến không phải là hoạt động
ĐMST của doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ, vận chuyển hay lưu trữ trừ khi doanh
nghiệp mua bán một dòng sản phẩm mới chưa từng làm trước đó. lOMoARcPSD| 36477832
1.2 Phân loại đổi mới sáng tạo
1.2.1 Phân loại theo mức độ đổi mới sáng tạo
Các nhà nghiên cứu cũng phân loại ĐMST theo mức độ như sau: (i)
ĐMST đột phá (radical innovation): là ĐMST sử dụng công nghệ mới mà kết quả
của nó tạo ra một nền tảng thị trường mới.
Ví dụ như sự ra đời của sản phẩm Iphone thuộc công ty Apple sử dụng công nghệ đa
điểm chạm. Một ví dụ khác cho ĐMST đột phá là sự ra đời của taxi công nghệ hiện nay. Grab
ra mắt lần đầu tiên vào năm 2012 tại Malaysia với tên gọi là My Teksi với nền tảng công nghệ
mới có thể tính toán được chi phí hành trình, cho khách hàng biết trước số tiền phải trả khi
khách hàng nhập điểm đến trên app. Nhờ công nghệ này, khách hàng cũng có thể giám sát,
theo dõi được hành trình của tài xế, thời gian họ đến đón. Thời gian chờ đợi của khách hàng
cũng ngắn hơn do công nghệ này có khả năng kết nối với tài xế ở gần địa điểm đón khách
hàng. Điều này khắc phục hoàn toàn những hạn chế của taxi truyền thống. Công nghệ này đã
được coi là ĐMST đột phá do nó tạo ra một nền tảng mới, kéo theo sự thay đổi trong tiêu d甃ng
và một số lĩnh vực, ngành nghề khác như ngành logictics (khách hàng cũng có thể theo dõi
được kiện hàng của mình, biết được hành trình và chi phí của dịch vụ vận chuyển này); ngành
ăn uống (app đặt đồ ăn và giao hàng)… (ii)
ĐMST tích lũy (incremental innovation): được đề cập đến một sự thay đổi trong
hệ thống công nghệ hiện tại, tuy không làm thay đổi được chức năng nhưng cải tiến được đặc
tính, hiệu quả, sự an toàn, chất lượng sản phẩm một cách dần dần hoặc làm giảm chi phí (Betz,
2011). Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn sử dụng công nghệ hiện tại, bán sản phẩm
trên thị trường hiện tại nhưng sản phẩm luôn được cải tiến, thay đổi để chất lượng hơn, cung
cấp được nhiều tính năng hơn.
Ví dụ sự thay đổi mang tính cải tiến tích lũy tại dòng xe tay ga của hãng Honda. Xuất
hiện trên thị trường xe máy Việt Nam từ năm 2009, Honda Lead là dòng xe tay ga được Honda
thiết kế nhằm hướng đến nhóm khách hàng nữ giới thích một chiếc xe đi có hộc chứa đồ rộng,
chứa được nhiều vật dụng cá nhân để đi lại hàng ngày.
Theo thông tin từ trang web của công ty Honda Việt Nam, với phiên bản mới năm cho
năm 2022, Honda Lead 125 2022 về cơ bản vẫn giữ lại thiết kế hiện đại, thời trang từ mẫu
cũ, đồng thời bổ sung thêm một số trang bị tiện ích, lắp động cơ mới, bổ sung thêm lựa chọn
màu sắc cũng như bộ tem trang trí mới. Cụ thể, Honda Lead 125 2022 gồm 3 phiên bản: tiêu
chuẩn, đặc biệt và cao cấp. Tất cả đều được bổ sung thêm hộc đồ trước. Riêng bản đặc biệt và
cao cấp có tích hợp cổng USB để sạc các thiết bị di động. Về thiết kế, Honda Lead 125 2022
được tạo dáng hiện đại hơn với những đường gân dọc thân xe. Phần yếm xe phía trước tích lOMoARcPSD| 36477832
hợp đèn xi-nhan, đèn LED định vị tạo hình chữ V kết hợp đường viền mạ crôm. Phiên bản đặc
biệt có màu xám mờ kết hợp bộ tem mới Special Edition.
Honda Lead 125 2022 còn được Honda lắp động cơ eSP+ thế hệ mới nhất. Đây là loại
động cơ eSP+ một xi-lanh dung tích 125 phân khối, làm mát bằng dung dịch, phun xăng điện
tử tương tự dòng SH và SH Mode. Động cơ này sản sinh công suất 11 mã lực tại 8.500
vòng/phút, mô-men xoắn cực đại 11,7 Nm tại 5.250 vòng/phút. Để tăng khả năng tiết kiệm
nhiên liệu, động cơ mới trên Lead 125 2022 được tích hợp công nghệ ngắt động cơ tạm thời
Idling Stop và tích hợp bộ đề ACG. Tương tự mẫu cũ, Lead 125 2022 được Honda thiết kế
hộc chứa đồ dưới yên xe lên đến 37 lít cho phép chứa được 2 mũ bảo hiểm cả đầu cỡ lớn c甃ng
nhiều vật dụng cá nhân khác. Điểm nổi bật hơn, khác hẳn với những phiên bản đầu tiên, mẫu
xe này cũng được lắp hệ thống khóa thông minh Smartkey, hệ thống đèn chiếu sáng phía trước
có tính năng luôn sáng khi xe vận hành.
(iii) ĐMST thực sự mới (really new innovation)
ĐMST đột phá và ĐMST tích lũy thể hiện tính mới ở hai cực khác nhau. Trong một số
nghiên cứu, các tác giả còn chỉ ra trong thực tế còn có ĐMST thực sự mới (really new
innovation) nằm giữa hai thái cực ĐMST đột phá và tích lũy. Theo Garcia và Calantone (2002)
thì loại ĐMST này ở mức độ vừa phải. Theo các tác giả, khác với ĐMST đột phá (tạo ra bước
ngoặt cả về thị trường và bước ngoặt về công nghệ ở tầm vĩ mô (thế giới, thị trường hoặc
ngành), ĐMST thực sự mới sẽ tạo ra một trong hai bước ngoặt này.
Ví dụ: Tháng 9/2020, Viettel Cyberbot giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống tổng đài tự
động thông qua tương tác với khách hàng bằng tin nhắn (Chatbot) hoặc bằng giọng nói
(Callbot). Hệ thống này ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) để có thể hiểu được nội dung
mà khách hàng muốn truyền tải trong quá trình giao tiếp và tự động cải tiến hệ thống liên tục
từ chính những tình huống thực tế. Viettel Cyberbot có khả năng vượt trội về xử lý ngôn ngữ
giúp giọng nói của Callbot đạt tới mức độ tự nhiên giống đến 95% giọng người thật.
Tính đổi mới khác biệt của Viettel Cyberbot là kết hợp được các công nghệ xử lý giọng
nói với công nghệ xử lý ngôn ngữ tự nhiên tiếng Việt c甃ng một lúc. Cụ thể, trong mỗi cuộc
gọi giao tiếp với người d甃ng, hệ thống có thể xử lý đồng thời việc nhận dạng lời nói, ph甃甃ng
đoán ý định của khách hàng, xử lý thông tin và trả lời khách hàng, tạo lên một giải pháp
hoàn thiện có tính ứng dụng và linh hoạt cao theo tình huống thực. Hệ thống này đã tạo ra
ĐMST thực sự mới trong ngành viễn thông Việt Nam với ý tưởng về hệ thống trợ lý ảo trong
bán hàng đã có trước đó trên thế giới. lOMoARcPSD| 36477832
1.2.2 Phân loại theo mảng hoạt động
Theo cách phân loại của OECD (2005), “tính mới” được chia làm ba mức độ: mới đối
với doanh nghiệp; mới đối với thị trường; mới đối với thế giới. Theo cách phân loại này, hoạt
động ĐMST không đòi h甃甃i doanh nghiệp phải tự nghĩ ra, tự phát triển tất cả mọi thứ.
(i) Mới đối với doanh nghiệp được ghi nhận khi doanh nghiệp thực thi lần đầu một điều gì
đó về sản phẩm, quy trình, marketing hoặc phương pháp tổ chức đã được phát triển ở nơi khác
nhưng là mới đối với doanh nghiệp. Nguồn gốc ĐMST xuất phát từ bên ngoài.
Ví dụ: Doanh nghiệp A lần đầu ứng dụng phần mềm thanh toán trực tuyến khi mở rộng
kênh bán hàng online (phần mềm này đã triển khai tại doanh nghiệp khác)
(ii) Mới đối với thị trường được ghi nhận khi doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên giới thiệu
ĐMST ra thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Ví dụ: Năm 2017, TP bank ra mắt LiveBank. Đây là ngân hàng tự động, được xây dựng
với mục tiêu chuyển đổi từ chi nhánh truyền thống sang quầy giao dịch tự động. Thay vì khách
hàng phải đến trực tiếp quầy giao dịch, LiveBank xử lý trực tiếp các giao dịch như: Mở tài
khoản, nộp tiền mặt vào tài khoản, đăng ký và lấy thẻ ATM, mở sổ tiết kiệm,.. Các giao dịch
được xử lý nhanh chóng, tiện lợi, với sự giúp đỡ từ xa của tư vấn viên. Mỗi giao dịch tại
LiveBank chỉ mất khoảng 5-7 phút cho một giao dịch mở tài khoản, nhận thẻ ATM, mở sổ tiết
kiệm, dưới 1 phút cho mỗi giao dịch nộp/rút tiền. Trong khi đó, tại các chi nhánh ngân hàng
truyền thống, người d甃ng có thể mất thời gian gấp 3 lần. Và trong khi các chi nhánh, quầy
giao dịch ngân hàng chỉ phục vụ trong giờ hành chính thì LiveBank có thể “làm việc” không
ngừng nghỉ, 24/24h và suốt 365 ngày/năm, kể cả ngày lễ, Tết.
Hệ thống của LiveBank được diễn ra hoàn toàn tự động hóa với nhiều công nghệ hiện
đại hỗ trợ như: Biometrics – Sinh trắc học, sử dụng công nghệ nhận dạng chữ viết OCR, ứng
dụng QR Code,.. LiveBank được trang bị nhiều camera hơn một quầy giao dịch truyền thống,
được trang bị các thiết bị nhận diện sinh trắc học, nhận diện khuôn mặt, dual camera nhận diện
thực thể sống; và ghi lại toàn cảnh giao dịch, hình ảnh được lưu trữ lâu dài, tăng thêm độ an
toàn cho cả khách hàng và ngân hàng.
Năm 2019, TPBank tiếp tục cho ra mắt tính năng giao dịch bằng vân tay, giúp người
d甃ng trải nghiệm phương thức giao dịch mới, tiện lợi và bảo mật vì vân tay là không thể làm
giả, ngay cả với anh em sinh đôi. Với tính năng này, người d甃ng hoàn toàn có thể giao dịch
mà không cần mang theo thẻ hoặc bất cứ giấy tờ t甃y thân nào.
Nhờ sự đổi mới này, cho đến nay, TP Bank vẫn là ngân hàng tiên phong trong đổi mới
sáng tạo (mới đối với thị trường Việt Nam), đồng thời cũng là đơn vị đi đầu về chuyển đổi số
trong ngành ngân hàng hiện nay. Điều này đã tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho TP Bank trên thị trường. lOMoARcPSD| 36477832
(iii) Mới đối với thế giới được ghi nhận khi doanh nghiệp là đơn vị đầu tiên giới thiệu ra tất cả
các thị trường, tất cả các ngành công nghiệp, nội địa cũng như quốc tế. ĐMST dạng này tạo ra
những đột phá trên thị trường- trong sản xuất kinh doanh hay trong tiêu d甃ng.
Ví dụ tiêu biểu cho dạng ĐMST này là sản phẩm Iphone của công ty Apple, một sản
phẩm đầu tiên ứng dụng công nghệ cảm biến đa điểm. Kể từ khi ra đời, công nghệ này đã tạo
lên một cuộc cách mạng trong sản xuất và tiêu d甃ng điện thoại di động, làm thay đổi bộ mặt của ngành.
1.2.3 Các cách phân loại khác
Ngoài các cách phân loại như trên, các tác giả còn phân loại ĐMST theo các cách thức sau đây:
-Nếu phân theo giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu năng của sản phẩm còn có thể
phân loại thành ĐMST phân dã và ĐMST duy trì (theo Christensen, 1997);
-Theo khả năng gây ra sự gián đoạn hay bước ngoặt trong hoạt động của doanh nghiệp
hoặc của ngành thì ĐMST được chia thành ĐMST gián đoạn và ĐMST liên tục (theo cách
phân loại của Utterback (1996);
-Theo sự kết hợp giữa năng lực công nghệ và đặc điểm thị trường có thể chia thành 4
loại: ĐMST cấu trúc, ĐMST thường xuyên; ĐMST cách mạng; ĐMST tạo ra thị trường ngách. (Abernathy và Clark, 1985).
Trong chương 3 của tài liệu này, sẽ trình bày cụ thể cách phân loại ĐMST theo OECD
(2005). Đây được coi là mô hình ĐMST được thừa nhận và ứng dụng khá phổ biến hiện nay.
1.3 Các yếu tố tác động và vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
Phần này trình bày các yếu tố tác động đến hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp và giải
thích tại sao doanh nghiệp phải ĐMST, mục đích của ĐMST là gì? Muốn đổi mới, đặc biệt là
đổi mới xuất phát từ trong doanh nghiệp cần tác nhân đổi mới. Tác nhân đổi mới là khái niệm
đề cập đến khả năng của một cá nhân có tác động đến cách mà tổ chức, các doanh nghiệp phản
ứng với sự thay đổi từ thị trường. Ngoài ra, những sức ép đổi mới có thể xuất phát từ các tác
động bên ngoài môi trường. Các lực lượng bên ngoài có nguồn gốc từ tất cả các yếu tố môi
trường gián tiếp như công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội hay từ các yếu tố môi trường trực
tiếp như khách hàng, đối tác liên quan, các nhà tài trợ…
Tuy nhiên, những đổi mới tổ chức chủ yếu bắt nguồn từ môi trường trực tiếp, đặc biệt là
sự thay đổi nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng và
nhu cầu của khách hàng. Những thay đổi của các lực lượng này bắt buộc mỗi tổ chức, mỗi
doanh nghiệp phải tự đổi mới các sản phẩm dịch vụ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh và giá
trị gia tăng một cách bền vững. lOMoARcPSD| 36477832 Thay đổi Lực lượng Tác động công Hội nhập quốc tế Tác động kinh tế nghệ
Thay đổi Thay đổi đối thủ Thay đổi Thay đổi của Thay đổi tạo ra các của đối thủ sản phẩm khách của các của các cạnh tranh hàng nhà nhà ĐỔI MỚI
(Nguồn: Topica, 2019)
Hình 1. 1: Những sức ép của bên ngoài dẫn đến đổi mới
1.3.1 Những yếu tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên ngoài
Tác động của môi trường kinh doanh, đặc biệt là công nghệ
Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, sau hơn 20 giữ vị trí độc
tôn đã không thể ngờ được sự b甃ng nổ của công nghệ hiện đại, khiến công ty buộc phải
nhường vị thế cho Apple và Samsung.
Các dòng ô tô truyền thống sẽ dần được thay thế bởi dòng xe tự lái, những chiếc ô tô điện
sử dụng nhiên liệu thân thiện với môi trường. Thực hiện nghiên cứu từ năm 2009, cuối năm
2014, Google giới thiệu chiếc xe tự lái đầu tiên tại Hội nghị dành cho các nhà phát triển Google
I/O. Năm 5/2017 họ đã cho thử nghiệm mẫu xe này và đến nay (2022), các dòng ô tô truyền
thống sẽ thực sự phải đối mặt trong cạnh tranh với các dòng xe này.
Năm 2008, dịch vụ chia sẻ chỗ ở Airbnb.com ra đời tại Mỹ, giúp kết nối giữa những
người cho thuê, chia sẻ chỗ ở với những người có nhu cầu như khách du lịch. Và chỉ chưa đầy
một thập kỷ, dịch vụ chia sẻ đã b甃ng nổ thành nền kinh tế chia sẻ trên toàn thế giới. Theo
Tom Goodwin: “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào. Facebook,
nhà sở hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo ra nội dung nào.
Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, không có tí hàng lưu kho nào. Và Airbnb, nhà
cung cấp phòng ở cho thuê lớn nhất thế giới, không có chút bất động sản nào”. lOMoARcPSD| 36477832
Với sự phát triển của công nghệ, thời gian để doanh nghiệp thống lĩnh thị trường cũng
được rút ngắn đáng kể. Một doanh nghiệp mới có thể nhanh chóng vượt qua các doanh nghiệp
lâu năm trong c甃ng ngành. Facebook mất 6 năm còn Google chỉ mất có 5 năm để đạt doanh thu 1 tỷ USD/năm.
Tất cả sự thay đổi từ môi trường kinh doanh, đặc biệt là thay đổi về công nghệ sẽ tạo ra
những sức ép buộc các doanh nghiệp phải ĐMST. Nếu doanh nghiệp nào không kịp xoay
chuyển kịp với tốc này sẽ bị b甃甃 lại phía sau hoặc có thể buộc phải rút lui kh甃甃i thị trường.
Tác động của các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như dịch bệnh, thiên tai, hạn hán
Ví dụ sự tác động của đại dịch Covid-19 đã làm thay đổi đáng kể hành vi của khách hàng
(chi tiêu cân nhắc hơn, chuyển sang mua sắm online, thanh toán trực tuyến; thay đổi cách
doanh nghiệp quản trị vận hành (làm việc từ xa, hình thành kênh bán hàng online…). Covid-
19 đã ảnh hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh của cuộc sống cá nhân người tiêu d甃ng, buộc
doanh nghiệp và cả cộng đồng xã hội đều cần phải ĐMST, phản ứng nhanh để thích ứng với
xu hướng và cách thức tiêu d甃ng mới của người dân. Chính vì vậy, các kiến thức và kỹ năng
về đổi mới sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh nói chung và hoạt động khởi nghiệp nói riêng
càng trở nên quan trọng.
Ngoài ra do biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường nặng nề dẫn đến các hậu quả nghiêm
trọng yếu tố tiêu d甃ng xanh. Điều này dẫn đến việc người tiêu d甃ng quan tâm hơn đến môi
trường với tư duy khôi phục hệ sinh thái, vừa góp phần giảm giá cả hàng hóa vừa làm cho mọi
người sống kh甃甃e hơn, sống lâu hơn. Do đó, nếu muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
cần thay đổi mô hình kinh doanh là để thích ứng với xu hướng tiêu d甃ng mới. Theo đó, thay
đổi mô hình kinh doanh, từ sản xuất đến phân phối, vận chuyển, tiêu thụ, là giải pháp tốt nhất
giúp doanh nghiệp phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Tác động của khách hàng
Các nhu cầu mới cho sản xuất và tiêu d甃ng, kỳ vọng của người tiêu d甃ng thay đổi đòi
h甃甃i doanh nghiệp cần thay đổi việc sản xuất, kinh doanh, thiết kế, tiếp thị và phương thức
phân phối sản phẩm. Chẳng hạn kỳ vọng của người tiêu d甃ng không chỉ là việc tiêu d甃ng sản
phẩm mà còn là các trải nghiệm. Khách hàng không chỉ nghe doanh nghiệp quảng cáo về sản
phẩm mà còn biết đến sản phẩm chủ yếu qua các kênh truyền thông xã hội, qua cộng đồng
khách hàng hoặc khách hàng tự tạo ra trải nghiệm cho họ…Do đó hành vi quyết định mua
hàng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố khác với trước đây, nhu cầu của họ cũng
thay đổi hơn nhiều do việc tiếp cận với nhiều nguồn thông tin khác nhau. Theo Esteban Kolsky,
chủ tịch kiêm sáng lập của ThinkJar, một tổ chức tư vấn các chiến lược khách hàng, thời đại
kỹ thuật số và sự phát triển của các hoạt động tiếp thị từ bên trong doanh nghiệp (inbound
marketing) đã mở ra một cách làm kinh doanh khác biệt với những gì diễn ra trước đây. Các lOMoARcPSD| 36477832
yêu cầu về việc giao-đặt hàng online, thanh toán trực tuyến cũng cần thiết kéo theo hàng loạt
các ĐMST của doanh nghiệp.
Nghiên cứu trích trong bài viết của tác giả Nhật Quỳnh (2022), theo khảo sát của Hiệp
hội xe hơi Mỹ (American Automotive Association- AAA) cho biết cứ 5 người được h甃甃i tại
Mỹ thì có 1 người sẽ mua thêm một chiếc xe điện cho gia đình. Tỷ lệ này thực ra đã cao hơn
so với khảo sát của năm trước đó, chỉ đạt 1/20. Bên cạnh mong muốn bảo vệ môi trường, AAA
cho biết rằng người d甃ng Mỹ lựa chọn xe điện nhiều hơn nhờ 2 yếu tố, đó là chi phí sử dụng
lâu dài thấp và được trang bị nhiều công nghệ.
Như vậy, có thể nói rằng sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng là yếu tố không thể b甃甃
qua và điều này cũng tạo sức ép để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động ĐMST nếu muốn
duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Sức ép cạnh tranh
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần thay đổi theo hướng ĐMST để có được lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược chỉ tập trung chủ yếu vào cắt giảm chi phí sẽ kém hiệu quả hơn
chiến lược cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách sáng tạo.
Các công ty khởi nghiệp sáng tạo nh甃甃 bé nhờ công nghệ mới trên nền tảng kỹ thuật số
phục vụ nghiên cứu phát triển có thể vượt qua được các doanh nghiệp lớn lâu năm với tốc độ
nhanh chưa từng có nhờ chất lượng, tốc độ và phương thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Các
doanh nghiệp lớn cũng có thể tạo nên các đột phá trong việc cung cấp các dịch vụ mới dựa
trên nền tảng số hóa khách hàng, dữ liệu. Phương thức quản lý, điều hành, tốc độ và quy mô
phát triển của doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi nhanh chóng. Điều này tạo sức ép cho trong
cạnh tranh, buộc các doanh nghiệp buộc phải thực hiện hoạt động ĐMST.
Hộp 1. 1: Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm
Hyundai tức tốc lao vào (trích bài viết của tác giả Nhật Quỳnh đăng tải tại
https://soha.vn/ ngày 20/4/2022)
Tham vọng tiến bước toàn cầu của VinFast đã quá rõ ràng. Với 2 mẫu SUV chủ lực là
VinFast VF8 và VF9, hãng xe Việt muốn chinh phục những thị trường được xem là khó
tính và có những tiêu chuẩn cao hàng đầu thế giới, trong đó có thị trường Mỹ.
Nhằm phục vụ hoạt động tại Mỹ, VinFast mới đây đã công bố thông tin rằng hãng sẽ xây
dựng một nhà máy sản xuất xe điện với mức đầu tư khoảng 2 tỷ USD tại bang North
Carolina, Mỹ. VinFast cho biết rằng hãng sẽ tiến hành xây dựng ngay sau khi có giấy
phép xây dựng, dự kiến bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2024 với công suất giai đoạn 1 đạt 150.000 xe mỗi năm.
Hình ảnh bên trong nhà máy của VinFast tại Vũng Áng, Hải Phòng. Ảnh: VinFast lOMoARcPSD| 36477832
Xung quanh hoạt động này, nhiều người cảm thấy ngạc nhiên trước những bước tiến quyết
liệt của VinFast, nhưng cũng có một số ý thắc mắc về việc đầu tư thêm nhà máy tại Mỹ
khi nhà máy tại Hải Phòng có công suất tối đa lên tới 500.000 xe mỗi năm.
Trên thực tế, ngay trong thông báo của VinFast cũng đã cho biết lý do xây dựng nhà máy
tại Mỹ. Bà Lê Thị Thu Thủy, Tổng Giám đốc VinFast Toàn cầu cho biết: "Cơ sở sản xuất
ngay tại thị trường sẽ giúp VinFast chủ động nguồn cung, ổn định giá thành và rút ngắn
thời gian cung cấp sản phẩm, giúp xe điện của VinFast trở nên dễ tiếp cận hơn với khách
hàng, góp phần hiện thực hoá các mục tiêu cải thiện môi trường của địa phương."
Rút ngắn thời gian và hạ giá thành xe có lẽ là mục tiêu chung trong kế hoạch xây dựng
nhà máy xe tại Mỹ, ít nhất là giữa VinFast và Hyundai. Cụ thể, Chủ tịch và Giám đốc
Điều hành của Nhà máy Hyundai Alabama (Mỹ) mới đây cho biết: "Hyundai đang thực
hiện những bước tiến đầu tiên trong việc sản xuất xe điện tại bang Alabama, Mỹ".
Hyundai vốn đã sản xuất các mẫu xe sử dụng động cơ đốt trong tại Alabama, nhưng để
sản xuất xe điện thì cần đầu tư thêm (chính sự quyết liệt của Vinfast khiến Hyundai không
thể làm ngơ!!1). Trước đây, Hyundai cũng đã cho biết rằng hãng sẽ đầu tư thêm 300 triệu
USD để nâng cấp nhà máy sao cho phù hợp với việc sản xuất xe lai điện sạc ngoài (thuật
ngữ tiếng Anh: Plug-in Hybrid Electric Vehicles) và xe thuần điện (thuật ngữ tiếng Anh:
Pure Electric Vehicles).
Như vậy có thể nói là sức ép từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp, từ nhu cầu của khách hàng
đã tạo sức ép, chất xúc tác mạnh mẽ thúc đẩy các hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Điều
này cũng cho thấy chính hoạt động ĐMST được tạo ra bởi các doanh nghiệp dẫn đầu trong
ngành thúc đẩy cho sự phát triển của ngành và nền kinh tế nói chung, từ đó giúp thúc đẩy các ngành khác có liên quan.
1.3.2 Những yếu tố tác động đến đổi mới sáng tạo từ bên trong
Muốn đổi mới thành công trong các tổ chức và các doanh nghiệp, chúng ta cần đến những
cá nhân với vai trò là những tác nhân đổi mới.... Tác nhân đổi mới trong tổ chức là “người
khởi xướng ý tưởng”, “người chuyển đổi và liên kết”, “người thúc đẩy”, “người bảo trợ” và
“người quản lý dự án”. Trong đó, người lãnh đạo cần có vai trò của “người thúc đẩy”, “người
bảo trợ”. Phần này sẽ trình bày vai trò của các tác nhân này.
• Người khởi xướng ý tưởng
Người khởi xướng là những người có vai trò chuyển đổi những kiến thức của thị trường
và công nghệ thành những ý tưởng và sáng kiến mới lạ, là nền tảng cho việc tạo ra những sản
phẩm/dịch vụ mới. Người khởi xướng cần sở hữu: lOMoARcPSD| 36477832
- Những kiến thức và trí tuệ nhằm tìm ra những quy trình, cách thức tiếp cận hay phương
pháp giải quyết vấn đề hiệu quả và tiết kiệm hơn.
- Những kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, đồng thời có đủ những kiến thức
tổng hợp về những lĩnh vực khác giúp phối hợp và liên kết các kiến thức chuyên môn khác
nhau như kiến thức về nghiên cứu và phát triển, marketing, sản xuất, thị trường và khách
hàng cho đổi mới sản phẩm/dịch vụ.
Những kiến thức nói trên giúp người khởi xướng thấy được mối quan hệ giữa công nghệ
và áp dụng công nghệ cũng như việc chuyển đổi những kỳ vọng và mong muốn của khách hàng thành sản phẩm
• Người chuyển đổi và liên kết
Những ý tưởng đổi mới có thể có nguồn gốc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Người
chuyển đổi và liên kết có vai trò kết nối nội bộ tổ chức với những nguồn thông tin bên ngoài.
Được coi như một “bộ chuyển đổi ngôn ngữ”, người chuyển đổi nắm bắt những đặc điểm,
những vấn đề của tổ chức và chuyển tải chúng bằng những “ngôn ngữ” và cách thức mà những
lực lượng bên ngoài có thể hiểu được. Đồng thời họ thu nhận cách giải quyết vấn đề và phổ
biến chúng bằng “ngôn ngữ riêng” mà tổ chức có thể hiểu.
Đôi khi người chuyển đổi còn có vai trò lưu giữ thông tin cho tổ chức và định hướng cho
các cá nhân trong tổ chức tìm đến những nguồn thông tin đáng tin cậy.
Ví dụ: Ông Võ Quang Huệ sinh năm 1952 tại Quảng Nam. Ông sang Đức học từ năm
18 tuổi. Sau khi tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật ô tô ở thành phố Koeln và kỹ thuật cơ khí
ở thành phố Achen, ông Huệ ở lại Đức làm việc tại Tập đoàn BMW từ năm 1980. Năm 1993,
sau 14 năm làm việc cho BMW, ông Huệ về Việt Nam với vai trò Trưởng đề án đưa
BMW vào thị trường Việt Nam. Sau đó, ông đảm nhiệm chức vụ Trưởng đại diện Tập đoàn
BMW ở Ai Cập trong 6 năm trước khi trở về Việt Nam làm việc cho Bosch vào tháng 8/2006.
Đến tháng 9/2017, ông Huệ bất ngờ rời Bosch về Việt Nam đảm nhận Phó Tổng giám
đốc Vingroup và Phó Tổng Giám đốc ngành Ô tô, giám sát dự án VinFast. Ông Võ Quang Huệ
là phó Tổng Giám đốc Vingroup, phụ trách mảng VinFast. Ông Huệ là người đã kết nối
VinFast với các công ty trong ngành công nghiệp ô tô châu Âu.
• Người lãnh đạo và thúc đẩy
Người lãnh đạo và thúc đẩy có vai trò đảm bảo sự thành công cho công cuộc đổi mới trên
cơ sở quyền lực sẵn có. Nhiệm vụ là xúc tiến và hỗ trợ những ý tưởng đổi mới, truyền thông
tầm nhìn, những lý do thuyết phục và lợi ích kỳ vọng của đổi mới, theo sát quá trình đổi mới,
xử lý các vấn đề phát sinh, tạo điều kiện giảm thiểu những kháng cự, hướng dẫn và tư vấn
trong quá trình đổi mới. lOMoARcPSD| 36477832
Ngoài ra bản chất của nhà lãnh đạo như ý chí, quan điểm, khát vọng và lý tưởng của
người đứng đầu cũng có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Câu nói nổi tiếng của chủ tịch tập đoàn Vingroup Phạm Nhật Vượng là “Tấn công
luôn tốt hơn phòng thủ” đã trở thành một trong các triết lý kinh doanh của Vingroup. Do đó
Vingroup luôn đề cao hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Công ty luôn có nhiều đổi mới,
thậm chí là có những đổi mới mang tính đột phá về sản phẩm như dòng xe ô tô điện hiện nay.
Hơn thế nữa việc “tiến nhanh” vào nhiều lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn khác nhau như dịch
vụ khách sạn, bán lẻ, y tế, giáo dục, ô tô… cũng thể hiện ý chí, tinh thần đổi mới mạnh mẽ của
người đứng đầu tập đoàn này. Điều này được cho là có sức mạnh lan t甃甃a mạnh mẽ trong các
hoạt động của doanh nghiệp, nhờ đó Vingroup đã có được những thành quả đáng kể. Chủ tịch
Phạm Nhật Vượng chính là người lãnh đạo và thúc đẩy các ý tưởng ĐMST tại Vingroup.
Theo ông Võ Quang Huệ, Phó Tổng giám đốc VinGroup: "…với sự quyết đoán, với tinh
thần làm việc sâu sát…không có Tập đoàn nào mà một ngày tôi họp 2 lần với Chủ tịch, một
tuần ngày nào cũng như vậy, cũng không có công ty nào trên thế giới mà khi tôi xin ý kiến của
Chủ tịch thì chỉ 1-2 phút sau đã nhận được phản hồi",
Với tinh thần của người lãnh đạo, làm việc rất sâu, đi theo rất sát, quyết định rất nhanh
và ủng hộ đội ngũ của mình đi như thế thì chúng ta hoàn toàn có thể vượt qua được những giới
hạn. Khi ông Huệ gặp Chủ tịch Phạm Nhật Vượng, ông Huệ đã nói rằng một điều quan trọng
của việc xây dựng nhà máy ô tô, công nghiệp ô tô là nguồn nhân lực…
• Người bảo trợ
Thường là những nhà quản lý cấp cao của tổ chức, người bảo trợ thường “đứng sau”
những đổi mới. Họ có vai trò hậu thuẫn, tạo điều kiện tiếp cận các nguồn lực, và bảo vệ tổ
chức kh甃甃i những thế lực cản trở về mặt chính trị. Đối với bất kỳ cuộc đổi mới nào, sự bảo
trợ thường nhằm đạt được hai mục đích, thứ nhất là nhằm tuyên bố cho các thế lực chính trị
đối lập nhận thấy những nhà quản lý cấp cao đang ủng hộ và hỗ trợ cho sự đổi mới, thứ hai là
nhằm củng cố và tăng cường niềm tin của các cá nhân vào sự thành công của công cuộc đổi
mới. Sự chỉ đạo sát sao, “đi theo rất sát, quyết định rất nhanh và ủng hộ đội ngũ” của chủ tịch
VinGroup Phạm Nhật Vượng như đã trình bày ở phần trên là một ví dụ cho điều này.
• Người quản lý dự án
Người quản lý dự án có vai trò biến những tầm nhìn thay đổi do người lãnh đạo và thúc
đẩy vạch ra thành hiện thực. Nhiệm vụ của họ là ra quyết định tác nghiệp dựa trên những quyết
định chiến lược định hướng của những nhà lãnh đạo. Các công việc chủ yếu là lập kế hoạch
về các hoạt động cần thực hiện, thời gian thực hiện và chi phí thực hiện theo những nguyên
tắc kế toán nhất định. lOMoARcPSD| 36477832
1.3.3 Vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
Với những tác nhân từ bên ngoài và bên trong như phân tích ở trên có thể nói rằng doanh
nghiệp có thể bị sức ép phải ĐMST (do sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhu cầu của
khách hàng, sức ép trong cạnh tranh…) hoặc có thể do ý chí, triết lý kinh doanh của đội ngũ
doanh nghiệp (mong muốn từ bên trong). Cho d甃 có có nguyên nhân từ phía nào thì hoạt động
ĐMST thành công sẽ giúp doanh nghiệp:
- Đổi mới giúp doanh nghiệp tăng doanh thu. Những sản phẩm có những đặc tính mới và
khác biệt hóa so với đối thủ giúp tổ chức có thể đặt ra những mức giá cao hơn và loại b甃甃
đối thủ cạnh tranh. Doanh thu tăng trong khi chi phí ít thay đổi sẽ làm tăng lợi nhuận.
- Đổi mới cũng làm giảm chi phí sản xuất sản phẩm và giảm giá. Chi phí sản xuất phụ thuộc
vào giá và lượng sản phẩm sản xuất. Đổi mới có thể làm thay đổi phương pháp, quy trình,
kỹ thuật hay trang thiết bị sản xuất theo hướng tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm.
Giảm chi phí và tăng doanh thu do tăng lượng bán (có được do lợi thế giảm giá) sẽ làm
tăng lợi nhuận của tổ chức.
- Các hoạt động đổi mới quy trình trong doanh nghiệp cũng tạo ra sự thay đổi theo hướng
tích cực về điều kiện làm việc, môi trường làm việc, tăng cường sự hợp tác, chia sẻ trong
công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc trong doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp có được danh tiếng, cơ hội thị trường nhờ có những ĐMST như đổi mới về
hoạt động marketing như việc đưa thông tin về sản phẩm đến với khách hàng nhanh hơn,
vận chuyển và giao hàng nhanh chóng hơn, các thông điệp truyền thông để lại ấn tượng cho khách hàng hơn…
Hộp 1. 2: Hiệu quả ĐMST của công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh VinFast
(VinFast LLC) (Nguồn: tổng hợp từ trang web của công ty và các tài liệu có liên quan) lOMoARcPSD| 36477832
Theo đại diện VinFast, số xe rời kh漃漃i đại lý trong tháng 12/2021 đạt 3.047 xe, trong
VinFast là hãng xe hiếm hoi tăng trưởng doanh số bán ô tô so với năm 2020, với mức
tăng lên tới 21,2%, bất chấp hoạt động sản xuất và sức tiêu thụ ô tô toàn thị trường chịu ảnh
hưởng nặng nề từ dịch Covid-19.
Tổng kết cả năm 2021, hãng xe Việt đã bán được tổng cộng 35.723 xe ô tô, bao gồm
24.128 xe Fadil, 6.330 xe Lux A2.0, 5.180 xe Lux SA2.0 và 85 xe VF e34, khẳng định sự nỗ
lực không giới hạn của VinFast chỉ trong hơn hai năm gia nhập thị trường.
đó có 1.753 xe Fadil, 608 xe Lux SA2.0, 601 xe Lux A2.0 và 85 xe VF e34. Đây cũng là tháng lOMoARcPSD| 36477832
đầu tiên VinFast VF e34 đóng góp thị phần cho hãng xe Việt.
Sự yêu mến, tin tưởng của khách hàng dành cho các dòng ô tô VinFast được minh
chứng rõ nét qua hàng loạt giải thưởng mà hãng xe Việt nhận được trong năm 2021. Tại
chương trình Car Awards 2021 do Báo điện tử VnExpress tổ chức, VinFast Fadil đã khẳng
định vị thế thượng phong của mình khi được Hội đồng chuyên môn bình chọn là “Ô tô của
năm phân khúc xe nh漃漃 cỡ A”, cùng với Lux A2.0 là “Ô tô của năm phân khúc sedan cỡ DE”.
Về chất lượng sản phẩm, VinFast đã được Chương trình Đánh giá xe mới khu vực Đông
Nam Á trao tặng danh hiệu “Hãng xe mới có cam kết cao về an toàn” vào đầu năm 2021. Nếu
Fadil là mẫu xe cỡ A mang nhiều ưu điểm vượt trội trong phân khúc thì Lux A2.0 và Lux SA2.0 lOMoARcPSD| 36477832
cũng không kém cạnh khi có không gian rộng, cảm giác lái đầm chắc và thể thao nhờ khối
động cơ tăng áp kép 2.0 kèm loạt trang bị hỗ trợ vận hành, an toàn đáng tiền.
Về chiến lược kinh doanh, việc tiên phong triển khai nền tảng kinh doanh online của
VinFast được giới chuyên gia nhận định là một trong những hoạt động mang tính đột phá và
thức thời của hãng xe Việt. Giải pháp này giúp cho mọi khách hàng có thể vay vốn, đặt mua ô
tô "không giới hạn" dù ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ khoảng thời gian nào thông qua máy tính
hoặc điện thoại có kết nối internet.
Tính hiệu quả của giải pháp này không chỉ nằm ở chỗ giảm thiểu tiếp xúc, tiết kiệm thời
gian và công sức di chuyển của mọi khách hàng, mà còn thể hiện rõ qua số lượng 40% đơn
hàng đặt trước trong tổng số 25.000 đơn đặt hàng của mẫu ô tô điện VF e34.
Cuối năm 2021 và đầu năm 2022, người yêu xe tại Việt Nam được chứng kiến những dấu
mốc lịch sử của nền công nghiệp ô tô Việt Nam.
Tháng 11-2021, VinFast giới thiệu ra thế giới 2 mẫu ô tô điện thông minh VF e35, VF
e36 (hiện đã đổi tên thành VF 8, VF 9) cùng tầm nhìn trở thành hãng xe điện toàn cầu tại triển
lãm Los Angeles Auto Show 2021.
Cuối tháng 12-2021, VinFast đã bàn giao những chiếc xe điện VF e34 đầu tiên cho khách
hàng, chính thức mở ra kỷ nguyên ô tô điện thông minh tại Việt Nam. Trong tuần đầu tiên của
năm 2022, VinFast tiếp tục tạo “bom tấn” khi giới thiệu cùng lúc dải sản phẩm ô tô điện hoàn
chỉnh với 5 mẫu ô tô điện VF 5, VF 6, VF 7, VF 8 và VF 9 tại Mỹ, cùng chiến lược trở thành
hãng xe thuần điện vào cuối năm 2022.
Bên cạnh việc sở hữu chu trình sản xuất khép kín và tự động hóa cao hàng đầu thế giới
và đầu tiên tại Việt Nam – nhà máy sản xuất ô tô VinFast còn làm chủ được tất cả các công
đoạn cốt lõi, có khả năng tự sản xuất được những cấu phần chính của một chiếc ô tô. Cụ thể,
VinFast là cơ sở duy nhất tại Việt Nam có năng lực tự dập các tấm lớn (hơn 20 tấm cơ bản cho
mỗi xe), và có khả năng gia công và sản xuất động cơ tại chỗ, theo tiêu chuẩn cao của châu Âu.
Bằng việc vượt tiến độ 3 tháng, VinFast đã xác lập kỳ tích mới trong ngành công nghiệp
ô tô thế giới. Lần đầu tiên, một nhà máy sản xuất xe hơi hoàn tất việc xây dựng nhà xưởng,
lắp đặt dây chuyền sản xuất, vận hành trơn tru và đi vào sản xuất chỉ trong vòng 21 tháng.
Trước đó, VinFast cũng đã xác lập các kỷ lục thế giới về tiến độ khi trong vòng 12 tháng đã
khánh thành nhà máy sản xuất xe máy điện và phát triển thành công 3 mẫu xe ô tô.
Đặc biệt, từ khi chính thức mở bán đến nay, VinFast đã nhận được hơn 10.000 đơn đặt hàng
ô tô và sẽ tổ chức bàn giao những chiếc xe đầu tiên
Trong chuỗi giá trị Việt Nam do VinFast làm chủ – các thương hiệu hàng đầu trong
ngành ô tô quốc tế như BMW, Magna, AVL, Bosch, Siemens… tham gia như những cấu phần.
Nói cách khác, nhà máy VinFast đã đánh dấu bước tiến của công nghiệp ô tô Việt Nam từ làm
thuê lên làm chủ. Với việc khánh thành nhà máy VinFast – Việt Nam đã chính
t hức ghi danh là 1 nước có công nghiệp ô tô trên bản đồ thế giới.
Như vậy, hoạt động ĐMST mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Mục đích của đổi
mới là tạo ra những sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp và khác biệt hóa được khách hàng chấp
nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường lợi nhuận, đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do lOMoARcPSD| 36477832
vậy, có thể nói rằng hoạt động ĐMST chính là chất xúc tác mạnh mẽ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm về ĐMST.
2. Đặc tính của đổi mới sáng tạo trong tổ chức là gì?
3. Hoạt động nào không được coi là ĐMST trong doanh nghiệp?
4. Trình bày cách phân loại ĐMST theo mức độ đổi mới.
5. Trình bày cách phân loại ĐMST theo mảng hoạt động.
6. Trình bày những yếu tố tác động từ bên ngoài đến hoạt động ĐMST của doanh nghiệp.
7. Tại sao nói các yếu tố tác động từ bên ngoài có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến hoạt
độngĐMST so với các yếu tố từ bên trong?
8. Tại sao doanh nghiệp cần đầu tư cho hoạt động ĐMST?
9. Có quan điểm cho rằng đổi mới sáng tạo thường gắn với sự thay đổi về công nghệ.
Quanđiểm này đúng hay sai? Tại sao?
10. Các doanh nghiệp trong các ngành ít đổi thủ cạnh tranh có cần ĐMST không? Tại sao?
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017), ‘Sách chuyên khảo: Đổi mới sáng tạo trong doanh
nghiệp- nghiên cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và Công nghệ thông tin Việt
Nam’, NXB Đại học KTQD.
2.Allan Afuah (2003) (người dịch: Nguyễn Hồng), ‘Quản trị quá trình đổi mới sáng tạo: chiến
lược, quy trình, phương pháp triển khai và lợi nhuận’, NXB Đại học KTQD.
3.OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.
4.Nhật Quỳnh (2022), ‘Vụ VinFast xây dựng nhà máy 2 tỷ USD tại Mỹ: Điều ẩn sau cũng làm
Hyundai tức tốc lao vào’, truy cập tại https://soha.vn/vu-vinfast-xay-dung-nha- may-2-
ty-usd-tai-my-dieu-an-sau-cung-lam-hyundai-tuc-toc-lao-vao-
20220419221637984.htm ngày 20/4/2022.
5.Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K. (2018). ‘Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 6th Edition, CA: John Wiley & Sons Ltd. lOMoARcPSD| 36477832
CHƯƠNG 2: NGUỒN GỐC VÀ CÁC LOẠI HÌNH ĐỐI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Chương này sẽ giúp sinh viên:
• Hiểu được nguồn gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài tổ chức.
• Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để xác định và phân tích những nguồn
gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài của một tổ chức.
• Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để phân tích những tác nhân dẫn đến
đổi mới trong một ngành nhất định.
• Hiểu được các loại hình đổi mới sáng tạo để từ đó hiểu được những cách thức triển khai
cụ thể trong doanh nghiệp.
2.1 Nguồn gốc của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
Như được chỉ ra trong chương 1, hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp có thể do tác động
từ bên ngoài (các yếu tố từ môi trường kinh doanh như sự biến động về kinh tế, chính trị, đặc
biệt là sự thay đổi về công nghệ) và do các tác nhân từ môi trường bên trong như “người khởi
xướng ý tưởng”, “người lãnh đạo và thúc đẩy”, “ người bảo trợ”…
Do vậy, hoạt động ĐMST có thể xuất phát từ rất nhiều
nguồn khác nhau. Nó có thể bắt nguồn từ bên trong tổ chức
hoặc đến từ bên ngoài tổ chức, từ những nỗ lực nghiên cứu của
các trường đại học, các cơ quan nghiên cứu, Chính phủ, sức ép
từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hoặc các quốc
gia và v甃ng lãnh thổ khác (như được chỉ ra trong hình 2.1 dưới đây).
Đổi mới bắt nguồn từ những kiến thức mới về công nghệ và thị trường có liên quan của
những con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ chức. Kiến thức về công nghệ bao gồm
kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành, các phương pháp,
quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Kiến thức về thị trường bao gồm kiến thức
về kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu và mong muốn của khách hàng. lOMoARcPSD| 36477832
Các doanh nghiệp luôn bị sức ép phải đổi mới, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thuộc
các ngành nghề mà sản phẩm của họ có vòng đời ngắn, sự cạnh tranh trong ngành khốc liệt.
Để phân tích sức ép đối với đổi mới, các nhà quản lý có thể sử dụng các mô hình chẩn đoán
nguyên nhân đổi mới như các mô hình chẩn đoán nguyên nhân từ môi trường bên ngoài và các
mô hình phân tích nguyên nhân và chẩn đoán sự thống nhất bên trong tổ chức. Khi phân tích
nguyên nhân, các nhà quản lý nhìn thấy sự cần thiết phải đổi mới nếu có khoảng cách giữa
hiện thực và mong muốn. Khoảng cách này xảy ra là do những hoạt động hiện tại không đạt
đến mức độ chuẩn mong muốn hoặc do bởi những sáng kiến mới hay công nghệ mới có thể
cải thiện được các hoạt động hiện tại này. Những cố gắng đổi mới là nhằm giảm những sự
khác biệt giữa hiện thực và mong muốn. Trách nhiệm của các nhà quản lý là kiểm soát những
cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài cũng như điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức lOMoARcPSD| 36477832
để xác định liệu cần thiết phải đổi mới không và đổi mới cái gì. Các nhà quản lý cần cố gắng
làm rõ tính khẩn cấp để mọi người trong tổ chức nhận biết được sự cần thiết đổi mới.
(Nguồn: John P. Kotter, 1996)
Hình 2. 1: Những sức ép dẫn
đến đổi mới trong tổ chức
Ví dụ: Quyết định dừng sản xuất dòng xe chạy bằng xăng truyền thống sang sản xuất xe
ô tô điện của Vinfast. Lý do được giải thích cho sự thay đổi này của người đứng đầu Vinfast,
bà Lê Thị Thu Thủy, Phó chủ tịch Vigroup – Tổng Giám đốc VinFast toàn cầu, tại buổi lễ ra
mắt 5 mẫu xe điện ở Triển lãm CES 2022 (Las Vegas, Mỹ) là do “một tương lai bền vững
cho hành tinh và con người được kiến tạo thông qua việc di chuyển không phát khí thải và
hạn chế tiếng ồn, trên nền tảng dịch vụ thông minh và trải nghiệm khách hàng tuyệt vời…”
Như vậy, có thể nói việc phát hiện ra khoảng cách giữa hiện thực và mong muốn của khách lOMoARcPSD| 36477832
hàng đã dẫn đến quyết định ĐTST của Vinfast hiện nay. Đây được cho là đổi mới mang tính
“tiên phong” của Vinfast trong ngành ô tô toàn cầu. là: (i )
Các lĩnh vực chức năng bên trong theo chuỗi giá trị của tổ chức; (ii )
Chuỗi giá trị gia tăng bên ngoài của tổ chức: nhà cung cấp, khách hàng, các nhà đổi mới thay thế; ( iii )
Trường đại học, chính phủ, viện nghiên cứu; ( iv )
Đối thủ cạnh tranh và các ngành liên quan; ( v )
Các quốc gia và v甃ng lãnh thổ khác.
( Nguồn: Allan Afuah, 2003)
Hình 2.2 dưới đây cho chúng ta thấy năm nhóm nguồn gốc cơ bản của đổi mới tổ chức
Hình 2. 2: Nguồn gốc của đổi mới
Phần tiếp theo sẽ trình bày về năm nhóm nguồn gốc này, phân loại theo cách tiếp cận đối
với tổ chức là nhóm nguồn gốc đổi mới từ bên trong tổ chức và nhóm nguồn gốc đổi mới từ bên ngoài tổ chức.
2.1.2 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên trong
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động R&D bao gồm các hoạt động nghiên cứu cơ bản nhằm tăng tri thức khoa học
nhưng không đặt ra mục tiêu áp dụng cụ thể trực tiếp vào thương mại; nghiên cứu ứng dụng lOMoARcPSD| 36477832
(là việc trực tiếp tăng hiểu biết về một chủ đề để đáp ứng các nhu cầu cụ thể, nghiên cứu ứng
dụng có thể có các mục tiêu thương mại cụ thể) và nghiên cứu thực nghiệm (liên quan đến việc
áp dụng tri thức để sản xuất ra các bộ phận, vật liệu hoặc các quy trình nhất định)- theo cách phân loại của UNESCO.
Hoạt động R&D được coi là nguồn đổi mới từ bên trong quan trọng nhất. Nhiều nghiên
cứu đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, có tỷ lệ
chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển (%) so với doanh thu sẽ có tốc độ tăng trưởng của doanh
thu, doanh số bán sản phẩm mới và lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác.
Minh chứng dưới đây cho thấy rõ điều này:
- Theo thông tin từ VinFast, tính đến 08h00 sáng 8/1/2022, đúng 48 tiếng sau khi mở
bán, VinFast đã nhận được tổng cộng 24.308 đơn đặt hàng cho hai mẫu ôtô điện VF
8 và VF 9 trên toàn cầu. Trong số đó, có 15.237 đơn dành cho VF 8 và 9.071 đơn
dành cho VF 9 đây là hai mẫu xe ô điện được đánh giá là có những ưu điểm đột phá
đến thời điểm tháng 1/2022.
- Apple ra mắt dòng iPhone 13 với 4 model gồm iPhone 13 mini, iPhone 13, iPhone
13 Pro và iPhone 13 Pro Max vào tháng 9/2021. Gizmochina cho biết sản phẩm này
đã liên tục bán chạy tại nhiều thị trường sau khi trình làng. Trong cuộc họp báo cáo
thu nhập quý nghỉ lễ của Apple, Giám đốc điều hành Tim Cook và Giám đốc tài chính
Luca Maestri đã công bố doanh thu của công ty trong quý tài chính đầu tiên của năm
2022 và cả số lượng thiết bị Apple đang hoạt động trên toàn thế giới. Apple đã lập kỷ
lục trong ba tháng từ tháng 10 đến tháng 12 với báo cáo doanh thu đạt 123.9 tỷ USD,
cao hơn mức ước tính của Wall Street là 118.6 tỷ USD. Mức doanh thu này cũng cao
hơn mức ghi nhận năm ngoái là 111.4 tỷ USD. Lợi nhuận của Apple trong quý tài
chính đầu tiên năm 2022 tăng 20,41% lên 34.63 tỷ USD. Con số của năm ngoái lần
lượt chỉ là 28,76 tỷ USD. Đặc biệt, số lượng thiết bị
Apple đang hoạt động trên thế giới đã đạt tới con số khổng lồ 1.8 tỷ thiết bị. CEO
Tim Cook chia sẻ rằng kết quả kỷ lục này đạt được là nhờ dòng iPhone 13, dòng sản
phẩm sáng tạo nhất từ trước đến nay của Apple.
Về cơ bản, có hai cách để một doanh nghiệp đổi mới công nghệ là tiến hành nghiên cứu
và phát triển riêng của doanh nghiệp (nghiên cứu và phát triển nội bộ) và mua công nghệ
hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác. Các doanh nghiệp cũng có
thể liên kết với khách hàng (hiện tại và tiềm năng) để nắm bắt và nhận dạng nhiều ý tưởng
mới; liên kết với mạng lưới doanh nghiệp trong và ngoài nước như các đối thủ cạnh tranh,
các nhà cung cấp; liên kết với các cơ quan của Chính phủ, các viện nghiên cứu, các trường
đại học để tìm hiểu, nhận chuyển giao và hấp thụ đổi mới. lOMoARcPSD| 36477832
Tuy nhiên, d甃 hoạt động nghiên cứu và phát triển là của bản thân doanh nghiệp hay do
nhận chuyển giao từ các viện nghiên cứu, các trường đại học thì các nghiên cứu mang tính ứng
dụng cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp vận dụng nhanh và dễ dàng hơn cho đổi mới trong khi
các nghiên cứu cơ bản đòi h甃甃i thời gian, năng lực và những nỗ lực nghiên cứu tiếp theo để
có thể hấp thụ hoặc thương mại hóa những kết quả, ý tưởng nghiên cứu cơ bản đó. Gần đây,
các doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung hoạt động nghiên cứu phát triển với mục đích
thiết kế và triển khai sản phẩm mới nhằm đáp ứng các vấn đề và nhu cầu của khách hàng. Định
hướng này có thể khiến doanh nghiệp khó có thể có những ĐMST đột phá- một loại hình đổi
mới khiến doanh nghiệp có được vị thế thượng phong trên thị trường như ví dụ về sản phẩm
của Vinfast và Apple được đề cập phía trên.
Hoạt động sản xuất
Sản xuất là quá trình sử dụng, chế biến các yếu tố đầu vào (con người, tài chính, vật chất,
thông tin…) để tạo ra đầu ra mong muốn (sản phẩm, dịch vụ…) cung cấp cho xã hội. Ngoài
hai đầu ra chính là sản phẩm và dịch vụ, sau mỗi quá trình sản xuất, đầu ra còn có các loại phụ
phẩm khác có thể có lợi hoặc gây hại cho doanh nghiệp và môi trường, đôi khi đòi h甃甃i phải
có chi phí lớn cho việc xử lý, giải quyết chúng như phế phẩm, chất thải…
Quản lý sản xuất là việc tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hóa các yếu
tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm
mục tiêu th甃甃a mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu
tố sản xuất. Quá trình sản xuất gồm nhiều công đoạn, trong đó một số công đoạn cthiết kế sản phẩm và công nghệ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo trong sản xuất là nhằm tạo cơ sở thông tin cho việc
xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm và xác định năng lực sản xuất mà doanh nghiệp cần
có. Nghiên cứu và dự báo trong sản xuất giúp cho doanh nghiệp trả lời câu h甃甃i: Để đáp ứng
nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào?
Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Đây chính là cơ hội nảy sinh các
ý tưởng về thay đổi một phần hoặc hoàn toàn sản phẩm, tạo nguồn cho đổi mới. Nếu nghiên
cứu sản phẩm cho thấy cần thay đổi một số đặc tính của sản phẩm hay cần đưa ra các sản phẩm
mới để th甃甃a mãn nhu cầu người tiêu d甃ng, đó chính là nguồn của đổi mới.
Thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra được những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc,
thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Còn thiết kế công nghệ là lựa chọn
và xác định quy trình và phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp doanh nghiệp trả
lời câu h甃甃i: phải sản xuất với cách thức như thế nào? Giai đoạn thiết kế sản phẩm và công
nghệ là một cơ hội lý tưởng để ra đời các ý tưởng mới, tạo nguồn cho đổi mới. lOMoARcPSD| 36477832
Thiết kế sản phẩm và công nghệ có thể thực hiện dưới nhiều hình thức:
- Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán giữa một bên là doanh nghiệp có nhu cầu mua bản
thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng hạn chế về khả năng nghiên cứu với một bên là
các cơ quan nghiên cứu như viện/ trung tâm nghiên cứu, các trường đại học có năng lực
nghiên cứu và thiết kế nhưng lại hạn chế về năng lực khai thác, sử dụng và thương mại hóa công nghệ.
- Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, công nghệ mới.
- Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh
nghiệp. Đây là mô hình tổ chức kết hợp nghiên cứu với sản xuất.
Trong trường hợp thứ hai (thành lập các dự án trong công ty) và thứ ba (thành lập viện
nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp), những ý tưởng
cho đổi mới của doanh nghiệp ra đời là khá rõ ràng. Trong trường hợp thứ nhất (liên kết hợp
tác và hợp đồng mua bán thiết kế sản phẩm và công nghệ), doanh nghiệp mua hoặc nhận
chuyển giao đổi mới từ bên ngoài, nghĩa là nguồn gốc đổi mới có từ bên ngoài tổ chức, thì
doanh nghiệp vẫn cần phải có năng lực nhất định để hấp thu công nghệ và cần những nghiên
cứu tiếp theo để có thể thương mại hóa các ý tưởng đổi mới đó, do vậy hoạt động này vẫn có
thể tạo nguồn cho đổi mới.
Ví dụ: Thông qua hệ thống sáng kiến định hướng nhân viên (EDIS), những người lao
động trong công ty Honda tại Mỹ có thể đưa ra các ý tưởng đổi mới của mình. Hầu hết những
ý tưởng này nảy sinh trong quá trình sản xuất của những người lao động và có hơn 75% ý kiến
đã được thực thi, là một nguồn đổi mới mạnh mẽ cho Công ty.
Hoạt động marketing
Một trong những vai trò quan trọng của marketing là làm thích ứng sản phẩm của doanh
nghiệp với mọi nhu cầu thị trường. Hoạt động marketing chỉ cho các bộ phận kỹ thuật và sản
xuất biết cần phải sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất khối lượng
bao nhiêu? và làm thế nào để đưa sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu d甃ng?
Một trong những hoạt động mà những người làm marketing cần triển khai là tìm hiểu,
phân tích về nhu cầu, hành vi mua của khách hàng. Chính việc phân tích này, bộ phận
marketing đã chỉ ra cho bộ phận sản xuất, thiết kế những điều chỉnh, đổi mới cần thiết để khách
hàng có thể tìm đến sản phẩm của họ và tiếp tục hành vi mua hàng nếu công ty liên tục có
những đổi mới ph甃 hợp. Do vậy, marketing tạo điều kiện cho doanh nghiệp đổi mới thông
qua việc nghiên cứu, sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường
(hiện tại và tiềm năng). lOMoARcPSD| 36477832
Hộp 2. 1: Ý tưởng đổi mới sáng tạo đến từ hoạt động marketing của Apple
(Nguồn: Tổng hợp từ những bài viết có liên quan)
Hoạt động nghiên cứu hành vi khách hàng là một trong những chiến lược Marketing quan
trọng tạo ra những đổi mới sáng tạo của Apple. Apple đã liên tục đầu tư vào việc thiết kế lại
các sản phẩm của mình theo các tính năng lấy khách hàng làm trung tâm.
Hầu hết những trải nghiệm mà Apple đưa ra đều xuất hiện trong tất cả các quá trình từ việc
mua, so sánh các phiên bản khác nhau, thử dùng tại cửa hàng, mua hàng, nhận hàng…Tuy
nhiên chúng không hề ngẫu nhiên mà đều nằm trong sự tính toán của công ty.
Chiến lược đổi mới sáng tạo của Apple chủ yếu tập trung vào việc hiểu biết khách hàng hơn
là hiểu biết bản thân, xác định những nhu cầu chưa được định hình, và sau đó trở thành người
đầu tiên đưa ra thị trường sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đó. Điều này phụ thuộc rất lớn
vào việc theo dõi trực tiếp động thái của khách hàng chứ không phải là nghiên cứu thị trường.
Mọi người nói cho bạn biết họ muốn gì, quan sát khách hàng, xem họ tương tác với sản phẩm
của mình và của đối thủ như thế nào, và theo dõi những cơ hội từ những vấn đề họ đang gặp phải.”
Apple không phát minh ra màn hình cảm ứng, như họ đã kiếm nhiều tiền hơn bất cứ ai từ nó
nhờ tập trung vào việc mọi người sử dụng nó như thế nào và trở nên gi漃漃i hơn bất kì ai trong
việc phát triển các trải nghiệm cảm ứng đó. Thông qua việc nghiên cứu hành vi khách hàng,
Apple đã lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động marketing như:
Sau khi tìm hiểu nhu cầu của khách hàng muốn được đồng bộ tất cả các dữ liệu thông tin trên
mọi thiết bị như điện thoại, máy tính, đồng hồ. Apple đã nắm bắt được nhu cầu này và lên kế
hoạch thực hiện chiến lược tiếp thị: Dịch vụ lưu trữ dữ liệu đám mây Apple iCloud, cung cấp
trải nghiệm liền mạch cho việc sử dụng và chia sẻ nội dung trên tất cả các thiết bị Apple của
bạn (iPhone, iPod, iPad hoặc Mac). ICloud cho phép trải nghiệm “thông thường” để sử dụng
nội dung trên tất cả các sản phẩm chủ đạo của Apple.
Xây dựng “Ngôn ngữ” riêng để trò chuyện với khách hàng
Luôn thấu hiểu khách hàng là yếu tố quan trọng trong Marketing. Nếu truy cập vào trang
web của Apple, bạn sẽ thấy Apple cố ý để giảm bớt sự nhầm lẫn của người dùng bằng cách
đơn giản hóa từ ngữ. Họ tránh sử dụng các thuật ngữ chuyên ngành mà sử dụng những từ đơn
giản, trực tiếp để nhấn mạnh những lợi ích mà người tiêu dùng thực sự thấy cần thiết. Đây là
một điểm mạnh của họ trong việc tiếp thị nội dung: sản phẩm công nghệ cao mà không có
thuật ngữ công nghệ cao. Cách tiếp cận này không gây nhầm lẫn cho khách hàng của họ khi
phải tiếp nhận quá nhiều thông tin. Đây là một trong những điểm sáng trong chiến lược phát
triển sản phẩm của Apple.
Apple tập trung truyền tải những khía cạnh mà khách hàng quan tâm nhiều nhất về sản phẩm
và dịch vụ thay vì liên tục trình bày về những giá trị kỹ thuật của sản phẩm nhưng gây tối lOMoARcPSD| 36477832
nghĩa cho người dùng. Đây là cách tiếp cận thân thiện hữu ích mà các đối thủ cạnh tranh với
Apple vẫn chưa làm được.
Tại sao lại đơn giản là trên hết? Apple mang tới cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời,
không chỉ những sản phẩm của họ là tuyệt nhất mà chính những thứ xung quanh họ cũng quan
tâm đến vấn đề trải nghiệm của khách hàng. Apple giúp người dùng hiểu được người dùng
không thích những thứ phức tạp và luôn hướng tới sự tối giản. Trong Content Marketing của
Apple thì hãng đưa những từ ngữ gần gũi với khách hàng, hạn chế tối đa những từ ngữ chuyên
ngành công nghệ cao, bởi vì họ hiểu rằng đối tượng khách hàng của Apple nhắm tới là những
người “không biết rõ về công nghệ”.
Apple đã tạo ra một chiến lược trải nghiệm khách hàng hấp dẫn để cung cấp các sản phẩm
chất lượng hàng đầu và tạo ra sự hài lòng không thể cưỡng lại của khách hàng. Công ty thành
công vì đã có chiến lược mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất thông qua phần mềm, phần
cứng sáng tạo và lên kế hoạch cho những sản phẩm tuyệt vời theo định kỳ hàng năm.
Apple cũng đã thực hiện việc lên kế hoạch cho những chương trình trải nghiệm sản phẩm của
Apple miễn phí để thu thập phản hồi, đánh giá từ khách hàng. Apple Store – nơi khách hàng
có thể trải nghiệm sản phẩm mới
Xây dựng nội dung quảng cáo tập trung lợi ích của người sử dụng
Trải nghiệm người dùng sản phẩm của Apple
Chiến lược trải nghiệm khách hàng của Apple tập trung vào hoạt động quảng cáo tiếp thị siêu
thuyết phục để xây dựng sự tương tác mạnh mẽ của khách hàng với Apple. Xây dựng sự tương
tác của Khách hàng hiệu quả là một vấn đề chủ quan, nhưng người mua yêu thích các sản
phẩm của Apple và trở thành khách hàng trung thành. Các sản phẩm của Apple đã tự nói lên điều đó. lOMoARcPSD| 36477832
Đội ngũ tiếp thị tạo ra những câu chuyện, những điều đơn giản để nói với khách hàng rằng
họ rất xứng đáng với việc sở hữu một sản phẩm của Apple. Điều đó khiến họ trở thành một
người tốt hơn, giúp khách hàng nhận ra rằng những sản phẩm họ đang dùng có thể thực
hiện được nhiều tính năng có giá trị và giúp ích cho họ rất nhiều trong đời sống hàng ngày.
Apple luôn sử dụng các hoạt động marketing mới lạ, sáng tạo, không cần sử dụng những
phương thức PR rầm rộ cũng như những lời phô trương, thay vào đó họ tập trung vào những
yếu tố mang tính thực tế, ưu tiên trải nghiệm người dùng đã giúp cho Apple không cần tập
trung vào quảng cáo mà vẫn thu hút được lượng khách hàng vô cùng lớn trên thị trường nói
chung và các thị trường mục tiêu của Apple.
Với quan niệm khách hàng mục tiêu của Apple là “Mọi người”, không giới hạn độ tuổi, nhân
khẩu học, tính cách được thể hiện rõ nét thông qua những mẫu quảng cáo, nội dung tiếp thị,
họ rất ít khi sử dụng những thuật ngữ công nghệ khó hiểu. Thay vào đó là những câu từ mà
mọi lứa tuổi, tầng lớp đều có thể dễ dàng nghe và hiểu ngay được. Nhờ đó mà đối tượng khách
hàng của Apple cũng rất đa dạng. Các yếu tố khác
Những ý tưởng đổi mới trong tổ chức có được từ tính sáng tạo của tổ chức, mặc d甃 vậy
tính sáng tạo chỉ là một phần của sự đổi mới. Nếu nói đổi mới chỉ là sáng tạo ra các ý tưởng
thì không đầy đủ. Bất kỳ một lĩnh vực chức năng nào trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp đều
có thể trở thành nguồn gốc của đổi mới. Chẳng hạn một ý tưởng đổi mới có thể được tạo ra
và phát triển trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, từ thiết kế đến sản xuất, định giá, xúc
tiến bán hàng và định vị thị trường trong marketing.
Ví dụ: Những tổ chức có hoạt động đổi mới mạnh mẽ như 3M, Merck, Intel, Apple,
Facebook có tỷ lệ tái đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển trên doanh thu khá cao
để tạo ra các ý tưởng cho đổi mới.
Tuy nhiên không phải các ý tưởng đổi mới lúc nào cũng có được trong lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển. Trong khi tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của mình, các lĩnh
vực như sản xuất, marketing và dịch vụ cũng có cơ hội để đổi mới. Các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa luôn tạo ra sự đổi mới liên
tục. Để cả tổ chức theo đuổi các chiến lược này đòi h甃甃i từng bộ phận, thậm chí từng cá nhân
phải không ngừng đổi mới, cải tiến cách làm việc của cá nhân họ và bộ phận họ làm việc để
không ngừng tối ưu hóa, đạt hiệu quả trong công việc. lOMoARcPSD| 36477832
2.1.3 Nguồn gốc đổi mới sáng tạo từ bên ngoài
Đối với nhiều doanh nghiệp, nguồn gốc đổi mới xuất hiện rất nhiều từ môi trường bên
ngoài thông qua việc nghiên cứu, phân tích môi trường, từ môi trường ngành đến môi trường
vĩ mô, đặc biệt các ý tưởng sáng tạo đến từ môi trường ngành như từ đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp, khách hàng, từ các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế hay các bên liên quan
khác như nhà tài trợ, nhà phân phối… Dưới đây phân tích một số nguồn gốc ĐMST phổ biến của doanh nghiệp. Khách hàng
Khách hàng được coi là một nguồn quan trọng của đổi mới của tổ chức. Khách hàng đòi
h甃甃i những đặc tính đặc th甃 của sản phẩm. Nếu những đặc tính này cũng là nhu cầu của các
khách hàng khác, nghĩa là số đông khách hàng sử dụng sản phẩm có mong muốn đặc tính như
vậy, nhà sản xuất có thể đưa chúng vào sản phẩm của mình. Việc phân tích hành vi, chân dung
khách hàng là một cách bài bản, khoa học có thể giúp doanh nghiệp có được những thông tin như vậy.
Ví dụ 1: Nhờ việc nghiên cứu hành vi của khách hàng mà công ty Honda Việt Nam đã
có những đổi mới sáng tạo không ngừng trong các sản phẩm của mình như sáng kiến thiết kế
khóa điện tử trong dòng thay ga được thay thế bằng khóa cơ truyền thống. Sáng kiến này do
nghiên cứu hành vi thường xuyên gài thêm vào khóa xe máy nhiều loại khóa khác nhau khiến
ổ khóa trở nên xước sơn gây mất thẩm mỹ của người sử dụng. Ổ khóa điện của dòng xe hiện
tại cũng hỗ trợ đáng kể tình trạng khách hàng hay quên khóa trong cốp xe. Bên cạnh đó, dòng
xe Lead giành cho nữ giới của Honda có cốp rộng và giảm đáng kể nhiệt lượng trong cốp của
phiên bản năm 2021 vì được nghiên cứu rằng người tiêu d甃ng thường để nhiều đồ từ thực
phẩm, mỹ phẩm, máy tính trong đó.
Đổi mới có nguồn gốc từ người sử dụng còn có thể hứa hẹn ra đời cả một ngành công
nghiệp mới. Do đó, đổi mới có nguồn gốc từ khách hàng không nhất thiết phải là đổi mới mang
tính tuần tự mà có thể là đổi mới mang tính đột phá.
Ví dụ 2: Sự ra đời của ngành công nghiệp ván trượt tuyết là một minh chứng về điều
này. Ván trượt tuyết đầu tiên được chế tạo không phải do sáng kiến của các công ty sản xuất
thiết bị thể thao hay xuất phát từ các nghiên cứu ứng dụng, chúng được những người trượt
tuyết tự phát triển như là một giải pháp cho họ trong việc trượt trên tuyết. Ý tưởng về ván trượt
tuyết có từ đầu những năm 60 của thế kỷ trước khi một số cá nhân thiết kế các thiết bị là tiền
thân của ván trượt hiện đại sau này. Năm 1963, Tom Slims, một người có nhu cầu sử dụng ván
trượt và giầy trượt, chế tạo ra chiếc ván trượt đầu tiên trong một cửa hàng gỗ. Một ông tổ khác
của chiếc ván trượt ngày nay là Sherman Poppen. Năm 1965, Poppen đã thiết kế ra một đồ lOMoARcPSD| 36477832
chơi cho con gái mình gồm hai ván trượt mà không nhằm mục đích thương mại hóa. Nhưng
sau đó, đồ chơi trở nên phổ biến đến mức Poppen có thể tổ chức cuộc thi không chính thức
cho những người yêu thích môn thể thao này. Đến giữa những năm 1980, ván trượt tuyết bắt
đầu được sản xuất hàng loạt và các nhà sản xuất giầy trượt tuyết như K2 và Rossignol đã rất
thành công trong lĩnh vực này. Ngành công nghiệp sản xuất giày trượt tuyết đã đạt đỉnh cao
vào những thập kỷ cuối thế kỷ 20.
Đối thủ cạnh tranh
Trong thực tế có khá nhiều ĐMST bắt nguồn từ đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh đòi
h甃甃i doanh nghiệp phải đổi mới để có thể tồn tại và phát triển, như vậy cạnh tranh đã tạo
sức ép cho đổi mới, đây chính là một nguồn gián tiếp của đổi mới. Một cách trực diện hơn,
khi đối thủ cạnh tranh tiến hành đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp là
“người đi sau” có thể học tập, bắt chước, hay hấp thu đổi mới của đối thủ cạnh tranh đó.
Đây là nguồn đổi mới trực tiếp từ đối thủ cạnh tranh.
Khi một công ty được hưởng lợi từ kết quả hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
của công ty khác hay đối thủ cạnh tranh của họ được cho là công ty đó được hưởng lợi ích
từ hiệu ứng lan t甃甃a. Những hiệu ứng lan t甃甃a có thể có được từ tri thức khoa học cơ bản
để quảng bá các ý tưởng.
Ví dụ: Một công ty nghiên cứu về thuốc giảm cholesterol, một số kết quả nghiên cứu
của công ty bị các đối thủ cạnh tranh sử dụng. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể bắt
chước thành phần hóa chất của loại thuốc mới có doanh số bán hàng khổng lồ đó.
Một số công ty lại sống dựa vào ảnh hưởng lan truyền từ các đối thủ cạnh tranh. Các
công ty đó thực thi chiến lược như: người đi sau bắt chước nhanh, người bắt chước,
người đi sau, thực chất là chờ đợi công ty khác phát minh ra sản phẩm mới trước.
Ví dụ: Microsoft đã không phát minh ra hầu hết các sản phẩm phần mềm mà nó vẫn
được vị trí dẫn đầu về thị phần. Cola cho người ăn kiêng và cola không caffeine
khôngphải do Coca Cola phát minh ra, mặc d甃 Coca Cola dẫn đầu thị trường trong cả hai dòng sản phẩm này.
Hiệu ứng lan t甃甃a, hay người bắt chước/người đi sau phụ thuộc vào mức độ mà những
tri thức khoa học hoặc những phát minh được bảo vệ kh甃甃i những người đi sau/người
bắt chước, nghĩa là nó phụ thuộc vào việc bảo vệ dựa theo quyền sở hữu trí tuệ và
tínhchất ngầm cũng như số lượng tri thức đòi h甃甃i. Bảo vệ bản quyền thì chặt chẽ
hơn là bảo vệ bằng sáng chế, và bảo vệ bằng sáng chế trong lĩnh vực dược thì chặt chẽ
hơn trong lĩnh vực sản xuất chất bán dẫn. Những phát minh và đổi mới càng có tính
chất ngầm và càng dựa vào tri thức thì càng khó bắt chước. lOMoARcPSD| 36477832
Trong thực tế, việc hưởng hiệu ứng lan t甃甃a, bắt chước các ý tưởng về sản phẩm hay
dịch vụ của đối thủ cạnh tranh cũng không phải dễ dàng để thành công do hai lý do sau đây: •
Thứ nhất, khả năng một công ty có thể nhận được ảnh hưởng lan t甃甃a từ đối thủ
cạnhtranh phụ thuộc vào việc nó đòi h甃甃i nhiều kiến thức liên quan không, nghĩa là phụ thuộc
vào năng lực tiếp nhận ảnh hưởng. Một cách hữu hiệu để xây dựng năng lực này là tiến hành
những nghiên cứu có liên quan. •
Thứ hai, người đi đầu trong việc phát minh và thương mại hóa phát minh đó sẽ sở
hữuđược lợi thế của người đi đầu, kể cả trong trường hợp phát minh đó là dễ bắt chước. Khi
mà sự đối mới bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, công ty đổi mới đã gặt hái được nhiều lợi nhuận
và chuyển sang đổi mới tiếp theo.
Chính vì điều này, các công ty vẫn cần những hoạt động nghiên cứu phát triển hay ít nhất
phải có được các điều kiện về nguồn lực như đối thủ mới có thể hiện thực hóa các ý tưởng ĐMST.
Trường đại học, chính phủ, cơ quan nghiên cứu
Như đã trình bày trong phần trước, các nghiên cứu khoa học cơ bản thường được thực
hiện nhằm có được những tri thức khoa học, vì mục đích khoa học thuần túy, chứ không nhằm
vào sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể nào, nhưng chúng cũng có thể là nguồn gốc của đổi mới mà
doanh nghiệp có thể thương mại hóa. Nghiên cứu khoa học cơ bản được thực hiện bởi các
trường đại học, các cơ quan nghiên cứu của chính phủ. Nghiên cứu của các trường đại học,
các cơ quan nghiên cứu của chính phủ không chỉ dừng lại ở nghiên cứu khoa học cơ bản mà
còn có thể mở rộng ra nghiên cứu dụng.
Ví dụ: Nghiên cứu về DNA, Internet, khoa học hạt nhân.
Những kết quả nghiên cứu khoa học cơ bản thường được truyền bá bằng cách đăng tải
trên tạp chí khoa học chuyên ngành hoặc bài trình bày tại hội thảo khoa học, và thường
dễ dàng tiếp cận đối với bất kỳ ai cần biết chúng. Nếu một tổ chức cho rằng một số
kết quảnghiên cứu đem lại tiềm năng đổi mới cho mình, tổ chức có thể tiến hành nghiên
cứu kỹ hơn về chúng, và lúc này tổ chức thực hiện nghiên cứu có mục đích ứng dụng cụ
thể, đó chính là nghiên cứu ứng dụng.
Một nguồn quan trọng nữa của đổi mới đến từ các tổ chức nghiên cứu của nhà nước như
các viện nghiên cứu, các phòng thí nghiệm của chính phủ, các vườn ươm, phòng nghiên cứu
trong các trường đại học. Thực tế cho thấy doanh nghiệp khó có thể tự mình phát triển được
nếu không có sự hỗ trợ hoạt động nghiên cứu khoa học của các tổ chức nghiên cứu của các
khu vực này. Ở nhiều trường đại học, các khoa và bộ môn chuyên ngành được khuyến khích lOMoARcPSD| 36477832
thực hiện nghiên cứu khoa học mà kết quả của những nghiên cứu này có thể là nguồn rất tốt cho đổi mới.
Ví dụ năm 2020, đại học Kinh tế, đại học Quốc Gia Hà Nội đã thực hiện đề tài nghiên
cứu “Đánh giá tác động của covid19 đến hành vi chi tiêu, tiết kiệm và đầu tư của người Việt
Nam”. Đề tài đã cung cấp những minh chứng khoa học cho các doanh nghiệp trong việc thực
hiện các đổi mới trong phương thức kinh doanh của mình nhằm đáp ứng sự thay đổi trong
hành vi tiêu d甃ng, tiết kiệm và đầu tư của khách hàng.
Để thúc đẩy đổi mới, chính phủ nhiều nước đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, bao gồm
cả nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng, thông qua các viện nghiên cứu, phòng thí
nghiệm, các công viên khoa học, vườn ươm doanh nghiệp và tài trợ cho các cơ quan nghiên
cứu (cả khu vực công và khu vực tư).
Ví dụ: Ở Mỹ, từ những năm giữa thế kỷ trước, chính quyền trung ương đã đầu tư đáng
kể vào việc phát triển các công viên khoa học để thúc đẩy hợp tác nghiên cứu giữa các viện
nghiên cứu của Nhà nước cấp trung ương và địa phương, các trường đại học và các doanh
nghiệp dân doanh. Trong công viên khoa học còn có thể có cả các viện nghiên cứu nhằm hỗ
trợ về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh doanh mới. Người ta
còn gọi các viện nghiên cứu này là các vườn ươm. Khác với công viên khoa học, các vườn
ươm giúp doanh nghiệp vượt qua những khó khăn về mặt thị trường khi một công nghệ mới
hứa hẹn đem lại hiệu quả xã hội cao nhưng hiệu quả tài chính (đặc biệt là trong ngắn hạn) lại không chắc chắn.
Một số ví dụ về các công viên khoa học:
• Công viên khoa học Bangalore của Ấn Độ;
• Công viên khoa học Zhongguancun của Trung Quốc;
• Công viên khoa học Dublin của Ireland;
• Công viên khoa học Hsinchu của Đài Loan, thành lập năm 1980;
• Công viên khoa học Cambridge của Anh, thành lập năm 1972;
• Công viên Sophia Antipolis của Pháp, thành lập năm 1969;
• Công viên Tam giác nghiên cứu của Mỹ, thành lập năm 1959;
• Công viên nghiên cứu Stanford của Mỹ, thành lập năm 1951;
Các công viên này tạo nguồn lý tưởng cho những ý tưởng và hoạt động đổi mới và là
một cầu nối quan trọng cho các hoạt động hợp tác giữa các doanh nghiệp cũng như giữa
doanh nghiệp và trường học, cơ quan nghiên cứu. Các công viên khoa học còn hỗ trợ hoạt
động nghiên cứu ở các trường đại học và thương mại hóa những hoạt động và kết quả nghiên
cứu đó. Công viên khoa học được coi là nguồn vô tận cho đổi mới của doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 36477832
Tại Việt Nam những năm gần đây hình thành phong trào quốc gia khởi nghiệp đổi mới
sáng tạo, nhiều vườn ươm đổi mới sáng tạo được hình thành, các quỹ nhằm hỗ trợ tài chính
cho hoạt động này cũng được đầu tư đáng kể. Báo cáo do Trung tâm Đổi mới sáng tạo Quốc
gia (NIC) và Quỹ đầu tư mạo hiểm Do Ventures đồng phát hành vào ngày Đổi mới sáng tạo
thế giới (21/4) cho biết năm 2021 là năm kỷ lục của đầu tư mạo hiểm tại Việt Nam với tổng
số tiền đầu tư đạt 1,4 tỷ USD, tăng trưởng gấp 1,5 lần so với con số 874 triệu USD kỷ lục trước
đó vào năm 2019. Tổng số quỹ đầu tư tham gia hoạt động tại Việt Nam tăng 60%... Các nhà cung cấp
Thực tế đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp coi người sử dụng là nguồn lực quan trọng nhất
về các ý tưởng đổi mới, tiếp đó là nhà cung ứng. Điều này là tương đối nhất quán ở Bắc Mỹ,
Châu Âu và Nhật Bản, thậm chí với các doanh nghiệp Nhật Bản, khách hàng được coi là một
nguồn quan trọng cho đổi mới, chiếm tới 52% (Bảng 2.1).
Bảng 2. 1: Tỷ lệ phần trăm của các công ty có cộng tác chặt chẽ với các
khách hàng, các nhà cung ứng và các trường đại học Bắc Mỹ (%) Châu Âu (%) Nhật Bản (%)
Cộng tác với khách hàng 44% 38% 52%
Cộng tác với các nhà cung 45 45 41 ứng
Cộng tác với các trường đại 34 32 34 học
(Nguồn: E. Roberts, 2001) Các quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác
Một số quốc gia thuận lợi hơn hoặc tốt hơn các quốc gia khác trong một số loại đổi mới
nhất định. Ví dụ: Nước Mỹ dẫn đầu về đổi mới trong lĩnh vực dược, công nghệ sinh học, phần
mềm, điện ảnh và truyền hình, chế tạo máy bay… Nhật Bản và Hàn Quốc đi đầu trong lĩnh
vực sản xuất máy photo copy và linh kiện điện tử. Đức dẫn đầu về dụng cụ chế tạo và hóa chất.
Ý nổi tiếng với giầy da và đồ d甃ng da. Những ví dụ này cho thấy các quốc gia khác nhau có
thể là nguồn gốc của những đổi mới nhất định tốt hơn các quốc gia khác. Như vậy nguồn gốc
đổi mới cho một tổ chức có thể đến từ một quốc gia hoặc v甃ng lãnh thổ khác.
Trong một quốc gia, các tổ chức trong các v甃ng địa lý khác nhau cũng khác nhau về
mức độ đổi mới sáng tạo. Ví dụ các doanh nghiệp trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội,
Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng… có mức độ ĐMST hơn các doanh nghiệp tại
các tỉnh nh甃甃. Nguồn gốc đổi mới sáng tạo cũng khác nhau giữa các v甃ng địa lý do đặc điểm lOMoARcPSD| 36477832
văn hóa và chính sách của bộ máy quản lý địa phương đó. Ví dụ Quảng Ninh là tỉnh 5 năm
liên tục (tính đến năm 2022) dẫn đầu cả nước về chỉ số năng lực cạnh tranh nhờ quan điểm,
chính sách và cách thức quản lý của Ban lãnh đạo tỉnh này, nhờ đó đây cũng là địa phương mà
các doanh nghiệp có khá nhiều ĐMST, nhất là những doanh nghiệp trong ngành du lịch, dịch vụ.
Tóm lại, đổi mới là một quá trình có nguồn gốc từ bên trong và bên ngoài tổ chức, các
yếu tố bên trong và bên ngoài đó có liên kết với nhau. Cách tiếp cận này đã tạo ra chỗ đứng
cho những đổi mới sau này về phương diện tổ chức, giúp xác định các biến số có ảnh hưởng
tới đổi mới và mở rộng phạm vi, từ tiêu chí định lượng sang các nhân tố chất lượng.
Mặc d甃 các nghiên cứu và thực tiễn đều chứng minh rằng nghiên cứu và phát triển là
một nguồn quan trọng của đổi mới, nhưng nguồn gốc đổi mới không chỉ dừng ở đó. Hơn thế
nữa, trong nghiên cứu và phát triển, điều quan trọng nhất không phải là năng lực nghiên cứu
và phát triển mang tính chuyên môn mà là năng lực đổi mới, cụ thể là năng lực đổi mới sản
phẩm và dịch vụ để có thể thương mại hóa những kết quả của nghiên cứu và phát triển. Bên
cạnh nghiên cứu và phát triển, các nguồn bên trong có thể dẫn đến đổi mới thuộc về các lĩnh
vực chức năng khác của tổ chức như sản xuất, marketing… Nguồn gốc đổi mới từ bên ngoài
có thể là bất kỳ tác nhân nào có liên quan đến tổ chức, bao gồm các nhóm: (i) nhà cung cấp,
khách hàng; (ii) đối thủ cạnh tranh; (iii) Chính phủ, trường đại học, cơ quan nghiên cứu; (iv)
Các quốc gia và v甃ng lãnh thổ khác.
Trong mô hình nguồn gốc đổi mới của doanh nghiệp này, doanh nghiệp là chủ thể chính
và là trung tâm liên kết các yếu tố nguồn gốc của hệ thống đổi mới, bao gồm cả các yếu tố bên
ngoài và các yếu tố bên trong. Hoạt động đổi mới của doanh nghiệp được đặt trong một hệ
thống bao gồm: các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, các nhà cung cấp
đầu vào, các khách hàng/ người sử dụng hiện tại và tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, chính phủ,
trường đại học, cơ quan nghiên cứu, các quốc gia và v甃ng lãnh thổ khác. Trong quá trình đổi
mới, doanh nghiệp thường xuyên sử dụng các thông tin sáng chế, hợp tác với các cơ quan
nghiên cứu, các trường đại học, phòng thí nghiệm để phát triển và thương mại hóa những ý
tưởng đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Nhưng ở một khía cạnh khác, bản thân các đối tác trên
cũng cần hướng vào phục vụ các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Những yếu tố này tạo
thành một hệ thống đổi mới bao gồm các tác nhân và các mối liên kết lấy đổi mới của doanh
nghiệp làm trung tâm. Trong nội bộ doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu và phát triển được
gắn kết với các nhu cầu đổi mới sản sản phảm, dịch vụ. Nếu không có nhu cầu về đổi mới sản
phẩm, dịch vụ để cạnh tranh thì sẽ không có lý do tồn tại cho các hoạt động nghiên cứu và
phát triển trong nội bộ doanh nghiệp. lOMoARcPSD| 36477832
2.2 Các loại hình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
Như đã trình bày trong chương 1, có nhiều cách phân loại đổi mới sáng tạokhác nhau. Theo
mức độ đổi mới thì đổi mới sáng tạocó thể được chia thành đổi mới sáng tạođột phá, đổi mới
sáng tạothực sự mới và đổi mới sáng tạotích lũy (Garcia và Calantone, 2002). Theo giá trị cung
cấp cho khách hàng (value proposotion) và hiệu năng của sản phẩm thì đổi mới sáng tạocó thể
được phân thành đổi mới sáng tạophân rã và đổi mới sáng tạoduy trì (Christensen, 1997). Theo
khả năng gây ra sự gián đoạn hay bước ngoặt trong hoạt động của doanh nghiệp hoặc của
ngành thì đổi mới sáng tạođược chia thành đổi mới sáng tạogián đoạn và đổi mới sáng tạoliên
tục (Utterback, 1996). Theo sự kết hợp giữa năng lực công nghệ và đặc điểm thị trường,
Abernathy và Clark (1995) chia đổi mới sáng tạora bốn loại, bao gồm “đổi mới sáng tạora thị
trường ngách”, “đổi mới sáng - sáng tạo cấu trúc”, “đổi mới sáng tạothường xuyên”, và “đổi
mới sáng tạocách mạng”. Theo mảng hoạt động, OECD (2005) chia đổi mới sáng tạora làm
bốn loại: đổi mới sáng tạosản phẩm, đổi mới sáng tạoqui trình, đổi mới sáng tạoMarketing,
đổi mới sáng tạotổ chức. Về các loại hình ĐMST, bài giảng này sử dụng cách phân loại của
OECD (2005) được mô tả chi tiết dưới đây.
2.2.1 Đổi mới sáng tạo sản phẩm
“Đổi mới sáng tạosản phẩm (product innovation) là việc giới thiệu một hàng hóa hoặc dịch
vụ mới hay được cải tiến đáng kể về đặc điểm hoặc tính năng. Loại hình đổi mới sáng tạonày
bao gồm sự cải tiến lớn trong các thông số kỹ thuật, thành phần và nguyên liệu, phần mềm
hàm chứa trong đó, mức độ thân thiện với người sử dụng hoặc các đặc tính khác” (OECD, 2005, tr.48).
Trong định nghĩa này, từ “sản phẩm” hàm ý cả sản phẩm lẫn dịch vụ. Đổi mới sáng tạosản
phẩm có thể sử dụng những tri thức hoặc công nghệ mới hay dựa trên việc sử dụng mới những
tri thức hoặc công nghệ sẵn có. Đổi mới sáng tạosản phẩm bao gồm việc giới thiệu những sản
phẩm và dịch vụ mới cũng như cải tiến đáng kể trong đặc điểm hay tính năng của những sản
phẩm dịch vụ hiện có.
Sản phẩm mới là những sản phẩm và dịch vụ khác biệt một cách đáng kể về đặc điểm hoặc
cách sử dụng dự kiến so với những sản phẩm dịch vụ đã được doanh nghiệp sản xuất trước
đây. Ví dụ, những chiếc điện thoại di động thông minh (smartphone) hay máy MP3 cầm tay
đầu tiên đều là các sản phẩm mới, trong đó, smartphone là sản phẩm mới sử dụng công nghệ
mới trong khi các máy MP3 là các sản phẩm mới được sản xuất dựa trên việc kết hợp các công
nghệ hiện đại (kết hợp chuẩn phần mềm hiện tại và các công nghệ đĩa cứng thu nh甃甃). Internet
banking là dịch vụ mới, khác hẳn các dịch vụ truyền thống trong ngân hàng vốn thường yêu
cầu khách hàng phải đến tận nơi để thực hiện các giao dịch. lOMoARcPSD| 36477832
Phát triển một cách thức hay mục đích sử dụng mới cho một sản phẩm mà chỉ có thay đổi
nh甃甃 trong thông số kỹ thuật cũng được OECD xác định là đổi mới sáng tạosản phẩm. Chẳng
hạn, việc giới thiệu một chất tẩy rửa mới sử dụng một thành phần hóa học mà trước đó mới
được sử dụng như một trung gian để sản xuất sơn là một đổi mới sáng tạosản phẩm dạng này.
Sự cải tiến đáng kể với sản phẩm hiện tại có thể đến từ việc thay đổi trong nguyên liệu đầu
vào, trong các thành phần của sản phẩm hay trong các đặc điểm khác mà có thể giúp hoàn
thiện công dụng của sản phẩm. Chẳng hạn, những quần áo giữ nhiệt đầu tiên là ví dụ về sản
phẩm mới do thay đổi nguyên liệu đầu vào. Các phần mềm tích hợp đầu tiên cũng là những ví
dụ về sản phẩm mới do có thay đổi về thành phần của sản phẩm.
2.2.2 Đổi mới sáng tạo qui trình
Đổi mới sáng tạoqui trình (process innovation) là việc thực thi một phương pháp sản xuất
hoặc giao hàng mới hay được cải tiến đáng kể. Loại đổi mới sáng tạonày bao gồm những thay
đổi về kỹ thuật, trang thiết bị và/hoặc phần mềm (OECD, 2005, tr.49).
Phương pháp sản xuất đề cập đến kỹ thuật, thiết bị và phần mềm được sử dụng để sản xuất
hàng hóa hoặc dịch vụ. Việc chuyển từ sản xuất thủ công sang dây chuyền tự động hay sử
dụng hệ thống sản xuất mới với sự trợ giúp của máy tính (CAM) là những ví dụ về đổi mới sáng tạoqui trình.
Phương pháp giao hàng đề cập đến các dịch vụ hậu cần của doanh nghiệp, bao gồm các
thiết bị, phần mềm và kỹ thuật để thu mua vật tư - nguyên vật liệu, để phân bổ nguồn hàng
hoặc để giao sản phẩm cuối c甃ng. Một ví dụ về phương pháp giao hàng mới là việc thực thi
hệ thống theo dõi hàng hóa sử dụng công nghệ nhận dạng sóng vô tuyến RFID.
Đối với các ngành dịch vụ, đổi mới sáng tạoqui trình bao gồm các phương pháp mới hoặc
được cải tiến đáng kể trong việc tạo ra và cung cấp dịch vụ. Những thay đổi này có thể là kết
quả của việc đổi mới trang thiết bị, phần mềm, hay đổi mới các thủ tục và kỹ thuật được sử
dụng để cung cấp dịch vụ. Một bệnh viện lần đầu cung cấp dịch vụ tư vấn sức kh甃甃e qua
mạng là một ví dụ về đổi mới sáng tạoqui trình.
Hộp 2. 2: Ví dụ về đổi mới quy trình trong công tác nhân sự của Viettel
Trong những năm gần đây, mảng quản trị nhân sự của Tập đoàn Viettel cũng đã được
chuyển dịch dần theo hướng tiếp cận với các quy trình thế giới. Với giải pháp ERP các quy
trình này sẽ tiếp tục được đổi mới, chuẩn hóa mạnh mẽ hơn, kết hợp giữa chuẩn quốc tế với
những tùy chỉnh phù hợp với pháp luật Việt Nam và đặc điểm riêng của của Viettel. Điều này
sẽ giúp cung cấp bức tranh toàn cảnh trong các vấn đề liên quan từ tuyển dụng, lập kế hoạch
nguồn nhân lực, đào tạo, công tác…từ đó nâng cao trình độ của Tập đoàn về quản lý nói
chung, quản lý nhân sự nói riêng. lOMoARcPSD| 36477832
Ví dụ, Theo định hướng “Tiên phong chuyển đổi số” của Tập đoàn và xu thế đổi mới
công nghệ, Trung tâm Phân phối (Viettel Distribution), Viettel Commerce đang xây dựng và
từng bước đưa vào triển khai hệ thống ERP. Hệ thống này nhằm tối ưu công tác điều hành,
hoạt động sản xuất kinh doanh và gia tăng nhận thức về áp dụng tiến bộ công nghệ tới toàn thể CBNV.
Viettel luôn đề cao trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, nhân viên tập đoàn trong đẩy mạnh
chiến lược nghiên cứu, làm chủ công nghệ, phát triển công nghệ mới nhất. Đối với quy trình
tuyển dụng, Viettel luôn chú trọng vào việc lựa chọn người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, việc sàng lọc đội ngũ lao động cũng diễn ra thường xuyên. Một phần là để loại
b漃漃 những người không phù hợp, chưa đáp ứng nhu cầu công việc. Một phần là để nhân sự
biết được điểm yếu của mình mà phát huy tốt hơn.
Ví dụ như việc xin nghỉ phép, cán bộ công nhân viên chỉ cần tự mình đăng ký trên hệ
thống, chờ được phê duyệt. Về phía người quản lý, sau khi cán bộ công nhân viên đăng ký
nghỉ phép thì người quản lý phải phê duyệt hoặc từ chối trong một khoảng thời gian cho phép
nào đó. Nếu không có phản hồi theo quy định thì người quản lý sẽ bị đánh giá đối với KPI của mình.
2.2.3 Đổi mới sáng tạo Marketing
“Đổi mới sáng tạo Marketing (marketing innovation) là thực thi một phương pháp
marketing mới bao gồm sự thay đổi đáng kể trong thiết kế hoặc đóng gói sản phẩm, phân phối
sản phẩm, khuếch trương hoặc định giá sản phẩm” (OECD, 2005, tr.49).
Đổi mới sáng tạo Marketing bao gồm những thay đổi đáng kể trong thiết kế của sản phẩm,
liên quan đến hình thức thể hiện bên ngoài của sản phẩm mà không làm thay đổi tính năng hay
đặc điểm của sản phẩm đó. Một ví dụ về đổi mới sáng tạoMarketing trong thiết kế sản phẩm
là việc thực hiện một sự thay đổi đáng kể trong thiết kế của một dòng sản phẩm nội thất để
làm cho nó trông hấp dẫn hơn mặc d甃 tính năng vẫn giữ nguyên. Đối với một số sản phẩm
như thực phẩm, đồ uống hay chất tẩy rửa thì hình thức thể hiện của sản phẩm được xác định
bởi bao bì. Thiết kế lọ đựng mới cho kem dưỡng da là một ví dụ về đổi mới sáng tạomarketing trong bao bì sản phẩm.
Phương pháp marketing mới trong phân phối sản phẩm chủ yếu liên quan đến việc thực thi
những kênh bán hàng mới. Việc áp dụng lần đầu tiên kênh bán hàng trực tiếp trong doanh
nghiệp là một ví dụ về đổi mới sáng tạomarketing trong phân phối sản phẩm.
Phương pháp marketing mới trong khuếch trương sản phẩm bao gồm việc sử dụng các cách
thức quảng cáo/ khuyến mại mới và cũng như các khái niệm mới để khuếch trương sản phẩm
và dịch vụ. Một ví dụ về đổi mới sáng tạomarketing trong quảng cáo là việc sử dụng lần đầu lOMoARcPSD| 36477832
quảng cáo trên truyền hình hay sử dụng lần đầu người nổi tiếng để đại diện cho nhãn hàng.
Thay đổi logo/ hệ thống nhận diện thương hiệu mới như Vietcombank đã làm năm 2003 nhằm
tạo hình ảnh mới cho sản phẩm cũng là một ví dụ về đổi mới sáng tạotrong khuếch trương sản phẩm.
Đổi mới sáng tạo trong định giá sản phẩm đề cập đến một phương pháp định giá mới nhằm
tiếp thị sản phẩm dịch vụ. Việc áp dụng lần đầu một phương pháp mới để thay đổi giá của một
hàng hóa hay dịch vụ linh hoạt theo nhu cầu (chẳng hạn như định giá cao khi nhu cầu cao và
ngược lại giống như cách làm của hãng Uber) là một ví dụ của đổi mới sáng tạomarketing trong định giá.
2.2.4 Đổi mới sáng tạo tổ chức
“Đổi mới sáng tạo tổ chức (organisational innovation) là việc thực thi một biện pháp mới
về tổ chức trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ đối ngoại” (OECD, 2005, tr.51).
Thực tiễn hoạt động đề cập đến cách mà công việc được thực hiện trong tổ chức. Đổi mới
sáng tạotrong thực tiễn hoạt động bao gồm việc thực thi những biện pháp mới trong các chuỗi
hoạt động, các thông lệ và thủ tục thực hiện công việc hàng ngày. Việc giới thiệu một hệ thống
quản lý chất lượng mới, hệ thống sản xuất theo tiêu chuẩn Lean hay cách thức mới để chia sẻ
tri thức trong nội bộ là những ví dụ về đổi mới sáng tạotổ chức trong thực tiễn hoạt động.
Tổ chức công việc đề cập đến việc phân công trách nhiệm và quyền ra quyết định giữa các
cá nhân người lao động cũng như việc sắp xếp các hoạt động vận hành. Việc thực hiện lần đầu
một mô hình tổ chức cho phép nhân viên của doanh nghiệp tự chủ hơn trong quá trình ra quyết
định hoặc việc tích hợp chức năng nghiên cứu phát triển với chức năng sản xuất trong doanh
nghiệp là những ví dụ về đổi mới sáng tạotổ chức. Tái cấu trúc là một ví dụ tiêu biểu của loại đổi mới sáng tạonày.
Phương pháp tổ chức mới trong quan hệ đối ngoại của một doanh nghiệp liên quan đến việc
thực hiện những cách thức mới để tổ chức các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác hoặc
với các tổ chức công. Lần đầu tiên sử dụng thầu phụ cho các hoạt động sản xuất, phân phối,
hoặc tuyển dụng hay thiết lập liên kết mới với các trường đại học, các viện nghiên cứu là những
ví dụ về đổi mới sáng tạotổ chức trong quan hệ đối ngoại.
Một doanh nghiệp có thể thực hiện một hoặc nhiều loại đổi mới - sáng tạo. Việc phân đổi
mới sáng tạo ra làm 4 loại hình như trên không phải lúc nào cũng hoàn toàn rõ ràng. Cụ thể,
phân biệt sáng tạo đổi mới sản phẩm và đổi mới sáng tạomarketing hay giữa đổi mới sáng
tạoqui trình và đổi mới sáng tạo tổ chức là không dễ vì một đổi mới sáng tạo cụ thể có những lOMoARcPSD| 36477832
đặc điểm của hai loại đổi mới sáng tạo. Ví dụ một sự thay đổi về sản phẩm bao gồm cả những
thay đổi đáng kể trong chức năng/mục đích sử dụng của sản phẩm và những thay đổi đáng kể
trong hình thức, bao bì của sản phẩm thì vừa có đặc điểm của đổi mới sáng tạosản phẩm, vừa
có đặc điểm của đổi mới sáng tạomarketing. Tương tự, việc thực thi hệ thống quản trị nguồn
lực doanh nghiệp (ERP) - một phần mềm đòi h甃甃i thay đổi toàn bộ qui trình nghiệp vụ cũng
như cách thức tổ chức công việc thì vừa có đặc điểm của đổi mới sáng tạoqui trình vừa có đặc
điểm của đổi mới sáng tạotổ chức.
2.3. Lĩnh vực đổi mới sáng tạo
Đổi mới có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và trong nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Theo cấp
độ, đổi mới có thể diễn ra toàn tổ chức hay các bộ phận. Theo lĩnh vực, đổi mới có thể diễn ra
ở các lĩnh vực khác nhau như: công nghệ, marketing, cơ cấu tổ chức, chiến lược.
2.3.1. Công nghệ
Công nghệ là tập hợp các phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ, phương
tiện d甃ng để biến đổi các nguồn lực thành sản phẩm (Luật Khoa học công nghệ). Công nghệ
cũng có thể hiểu là kiến thức có hệ thống về quy trình và kỹ thuật d甃ng để chế biến vật liệu
và thông tin. Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp và các hệ thống d甃ng trong việc
tạo ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ (Uỷ ban Kinh tế và Xã hội khu vực Châu Á - Thái Bình
Dương- ESCAP, 1970). Công nghệ bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Kỹ thuật, con người, thông tin và tổ chức.
Đổi mới công nghệ là việc chủ động thay thế phần quan trọng (cơ bản, cốt lõi) hay toàn
bộ công nghệ đang sử dụng bằng một công nghệ khác tiên tiến hơn, hiệu quả hơn nhằm cải
thiện năng suất, chất lượng, hiệu quả… (đổi mới quá trình) hoặc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới
phục vụ thị trường (đổi mới sản phẩm).
Đổi mới công nghệ có thể là phát minh hoặc ứng dụng công nghệ hoàn toàn mới, chưa
từng xuất hiện trên thị trường công nghệ (ví dụ: sáng chế công nghệ lọc nước nano thay thế
công nghệ lọc nước RO), hoặc là ứng dụng công nghệ mới và trong điều kiện mới đối với tổ
chức (ví dụ: đổi mới công nghệ thông qua việc nhận chuyển giao công nghệ).
Đổi mới công nghệ cũng có thể hiểu là sự đổi mới cách thức mà tổ chức thực hiện các
hoạt động và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ. Đổi mới công nghệ bao gồm: -
Đổi mới quy trình: là đổi mới cách thức thực hiện công việc nhằm thúc đẩy công
việc được thực hiện nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn. Ví dụ: đổi mới quy trình nhuộm sợi
tại một nhà máy dệt; đổi mới quy trình chế biến nguyên liệu tại một công ty chế biến thủy sản. -
Đổi mới trang thiết bị: là sự đổi mới các công cụ hoặc máy móc giúp con người
giải quyết các vấn đề sản xuất và hoạt động. Trang thiết bị là một trong những yếu tố cấu thành lOMoARcPSD| 36477832
quan trọng của công nghệ. Đổi mới máy móc, thiết bị, phương tiện giúp tổ chức tăng năng
suất, hiệu quả trong hoạt động sản xuất. Đổi mới trang thiết bị và công cụ thường đi liền với
sự đổi mới kỹ thuật và phương pháp. -
Đổi mới con người: là sự đổi mới kiến thức, kỹ năng và các tố chất đạo đức của
con người để có thể thích nghi và vận dụng quy trình mới, sử dụng trang thiết bị mới. Như đã
trình bày ở trên, con người là một yếu tố cấu thành công nghệ, con người vận hành quy trình
và sử dụng trang thiết bị. Do vậy bên cạnh đổi mới quy trình và trang thiết bị, cần đổi mới con
người để có thể đảm bảo đổi mới công nghệ một cách toàn diện và đồng bộ.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới công nghệ: -
Thị trường và khách hàng: Nếu thị trường và khách hàng của một sản phẩm nào
đó được mở rộng sẽ thúc đẩy đổi mới công nghệ làm ra sản phẩm đó. -
Nhu cầu của môi trường: Thực tiễn và nghiên cứu cho thấy hầu hết đổi mới công
nghệ xuất phát từ nhu cầu. Nhu cầu có thể xuất phát từ môi trường bên trong (thay đổi sản
phẩm đòi h甃甃i đổi mới công nghệ, thay đổi chiến lược, lĩnh vực hoạt động…) và môi trường
bên ngoài (môi trường vĩ mô như chính trị, luật pháp, xã hội, kinh tế, công nghệ... và môi
trường ngành như khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh). -
Sức ép từ đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh cũng có tác dụng thúc đẩy đổi mới bởi
khi đối thủ cạnh tranh đổi mới sản phẩm dịch vụ, đổi mới hoạt động marketing và nhất là đổi
mới chiến lược kinh doanh sẽ có tác động ngay đến tổ chức. Khi đó tổ chức muốn tồn tại và
phát triển cũng sẽ phải đổi mới để có thể cạnh tranh được với đối thủ của mình. Vì vậy nhiều
khi tự đổi mới là một cách thức để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. -
Hoạt động nghiên cứu và phát triển của tổ chức: Nghiên cứu và phát triển là một
khâu quan trọng trong quá trình đổi mới. Cho đến nay, bốn thế hệ mô hình về đổi mới/ nghiên
cứu và phát triển (Mô hình công nghệ đẩy; Mô hình thị trường/nhu cầu kéo; Các mô hình gắn
kết; Các mô hình liên kết) đều cho thấy mối quan hệ hữu cơ giữa hoạt động đổi mới và hoạt
động nghiên cứu và phát triển của tổ chức. Thực tiễn cũng cho thấy các tổ chức có tiềm lực
lớn nghiên cứu và phát triển (nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát
triển) sẽ khuyến khích đổi mới công nghệ.
2.3.2. Sản phẩm và dịch vụ
Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000 thì sản phẩm là kết quả của một quá trình tập
hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác với nhau để biến đổi đầu vào thành
đầu ra. Sản phẩm được phân chia thành nhiều loại, bao gồm dịch vụ, vật liệu chế biến, phần mềm, phần cứng…
Đổi mới về sản phẩm bao gồm: lOMoARcPSD| 36477832 -
Đổi mới giá trị hiện thực của sản phẩm như: đổi mới chất lượng, mẫu mã, nhãn
hiệu, bao bì, tính năng tác dụng. Ví dụ: Công ty Geyser (Liên bang Nga) đã đổi mới sản phẩm
máy lọc nước RO để đưa ra thị trường máy lọc nước nano. Chất lượng, mẫu mã và tính năng
tác dụng của máy lọc nước nano có sự khác biệt hoàn toàn so với máy lọc nước RO: Sử dụng
lõi lọc nano, không d甃ng điện, không có nước thải. -
Đổi mới giá trị tiềm năng của sản phẩm như: bảo hành, lấy ý kiến về sự th甃甃a
mãn của khách hàng, tín dụng thương mại. -
Đổi mới giá trị cốt lõi của sản phẩm: Giá trị cốt lõi của sản phẩm là lợi ích lớn nhất
mà sản phẩm đem lại cho khách hàng. Ví dụ: Một cửa hàng bán cà phê nh甃甃, thiết kế đơn
giản chỉ cung cấp cho khách hàng sản phẩm là đồ uống - cà phê đen hoặc cà phê nâu. Khi cửa
hàng thay đổi nguyên liệu, cách pha chế, mở rộng không gian, thiết kế lại cửa hàng, lúc đó cửa
hàng đã đổi mới giá trị cốt lõi của sản phẩm, do vậy sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng nhận
được không chỉ là đồ uống thuần túy nữa mà còn là sự trải nghiệm, chia sẻ, nghệ thuật ẩm thực tinh tế…
Đổi mới các sản phẩm và dịch vụ thường gắn liền với sự đổi mới chiến lược và đổi mới công nghệ.
2.3.3. Marketing
Một cách đơn giản, marketing là việc th甃甃a mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng
mục tiêu bằng giá trị thông qua sản phẩm được tạo ra. Theo hiệp hội Marketing của Mỹ:
“Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng
hoá và dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu thụ hoặc người sử dụng”. Theo Philip Kotler:
“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn của họ thông qua trao đổi”. Theo cách tiếp cận quản trị đối với marketing thì: “Marketing
là những hoạt động mang tính quản trị đối với việc thiết kế sản phẩm, định giá bán, phân phối
và xúc tiến bán tới những khách hàng mục tiêu nhằm thoả mãn họ và đạt mục tiêu của tổ chức”.
Quan điểm marketing hỗn hợp (marketing mix) chỉ ra rằng hoạt động marketing về cơ
bản được triển thực hiện theo bốn nội dung (4Ps): Sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến
(promotion) và phân phối (place).
Đổi mới marketing được coi là một trong những lĩnh vực đổi mới quan trọng, cốt yếu
của tổ chức bởi đổi mới chỉ thực sự hoàn thành nếu sản phẩm hay dịch vụ được người tiêu
d甃ng chấp nhận. Đổi mới trong lĩnh vực marketing bao gồm: -
Đổi mới sản phẩm: được thực hiện thông qua phát triển dòng sản phẩm; Cải tiến
chất lượng, đặc điểm, mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm; Hợp nhất dòng sản phẩm; lOMoARcPSD| 36477832 -
Đổi mới về giá: được thực hiện thông qua thay đổi giá (tăng hoặc giảm giá) và
chính sách giá (ví dụ: Chính sách giá hớt váng sữa, chính sách/chiến lược đi đầu về giá), thời
hạn và các điều kiện thanh toán; -
Đổi mới hoạt động xúc tiến, truyền thông: Được thực hiện thông qua đổi mới nội
dung quảng cáo hay các hình thức khuyến mại; Đổi mới kênh truyền thông và phương thức
truyền thông; Tái định vị cho thương hiệu; -
Đổi mới kênh phân phối: Được thực hiện thông qua thay đổi kênh phân phối; Tăng
hoặc cắt giảm kênh phân phối; Đổi mới chính sách phân phối; Đổi mới phương thức giao hàng…;
2.3.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí
theo những cấp, khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những
mục tiêu đã xác định.
Đổi mới cơ cấu tổ chức là việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các
mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, hoặc quan hệ thứ bậc quản lý. Đổi mới cơ cấu tổ
chức nhằm đảm bảo cho mỗi bộ phận và cả hệ thống đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn, phối
hợp với nhau tốt hơn. Nội dung của đổi mới cơ cấu bao gồm: -
Thiết kế lại các mô hình tổ chức: Chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc
sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt; sự đổi mới các bộ phận trong cơ cấu như thành lập mới, sát nhập,
hợp nhất, mua lại và bán lại các bộ phận đang hoạt động.
Ví dụ: Bảo Việt chuyển từ mô hình Tổng công ty sang mô hình tập đoàn, thực chất là đổi
mới cơ cấu tổ chức từ mô hình theo sản phẩm sang mô hình đơn vị chiến lược giúp cho Bảo
Việt có được mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu, ph甃 hợp với đặc điểm của một tập đoàn trong điều kiện mới. -
Cắt giảm các hoạt động và tối ưu hóa các bộ phận trong tổ chức: Các chương trình
cắt giảm các bộ phận chủ yếu xuất phát từ việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc
tối ưu hóa cơ cấu nhằm tối thiểu hóa chi phí hoạt động. -
Thực hiện sự phi tập trung hóa quyền lực: Bằng cách trao quyền nhiều hơn cho
các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở, hay tạo nên các bộ phận có quyền hạn tương đối độc
lập trong tổ chức, chuyển giao một số hoạt động cho các đối tác bên ngoài (outsourcing), cơ
cấu tổ chức sẽ trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn. Vào những năm 1990, nhiều doanh nghiệp
đã tiến hành trao quyền xuống cơ sở bằng cách tạo ra các tổ nhóm với sự tham gia và cam kết của người lao động. lOMoARcPSD| 36477832 -
Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn. Điều
đó có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của nhân viên. -
Đổi mới công cụ phối hợp trong tổ chức: Sử dụng các công cụ phối hợp có tính
linh hoạt hơn đảm bảo sự thích nghi của tổ chức trước biến động của môi trường; hay gia tăng
tầm quan trọng và xây dựng văn hóa phối hợp, văn hóa làm việc theo nhóm trong tổ chức. Ví
dụ thay vì quá phụ thuộc vào các công cụ phối hợp như hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật
khiến cho cơ chế phối hợp trở nên cứng nhắc như trước đây, ngày nay nhiều tổ chức đổi mới
công cụ phối hợp bằng cách sử dụng các kế hoạch, hệ thống thông tin truyền thông hay văn
hóa tổ chức một cách linh hoạt và hiệu quả. CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày nguồn gốc của ĐMST từ bên trong.
2. Trong các yếu tố tác động đến ĐMST được trình bày trong chương 1, yếu tố nào tác động
mạnh mẽ, thúc đẩy hoạt động ĐMST có nguồn gốc từ bên trong?
3. Trình bày nguồn gốc của ĐMST từ bên ngoài.
4. Anh/chị hãy phân tích sự khác nhau về nguồn gốc ĐMST từ bên trong và bên ngoài doanhnghiệp.
5. Trình bày các loại hình ĐMST theo cách phân loại của OECD (2005).
6. Theo anh/chị, các doanh nghiệp hiện nay đang chú trọng hoạt động ĐMST theo loại
hìnhnào? Lấy ví dụ để chứng minh.
7. Các doanh nghiệp thường tiến hành ĐMST các lĩnh vực nào? Lấy ví dụ cụ thể để chứngminh.
8. Có quan điểm cho rằng chính sách, quan điểm, hành động của nhà lãnh đạo có ảnh
hưởngtrực tiếp, là nguồn gốc chủ yếu của những ĐMST từ bên trong. Quan điểm này đúng hay không? Tại sao?
9. Tại sao nói để thúc đẩy hoạt động ĐMST, doanh nghiệp cần có sự liên kết chặt chẽ vớicác
trường đại học hoặc các viện nghiên cứu?
10. Có quan điểm cho rằng việc nghiên cứu tổng hợp các yếu tố tác động từ môi trường
bênngoài và các hành động tích cực, ph甃 hợp của ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ thúc đẩy
mạnh mẽ hoạt động DDMST trong doanh nghiệp. Quan điểm này đúng hay sai? Tại sao?
Cho ví dụ cụ thể để chứng minh. lOMoARcPSD| 36477832
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 .Cường Ngô (2022), “Sau 48h mở bán, VinFast nhận hơn 24.000 đơn đặt hàng VF 8, VF
9 toàn cầu”, truy cập tại https://laodong.vn ngày 8/01/2022.
2 .John P. Kotter (1996), Leading change, Havard Business School Press
3 .Allan Afuah (2003), Innovation management: Strategies, implementation and profits
4 .E. Roberts (2001), "Benchmarking Global Strategic Management of technology”,
Research Technology Management, March-April 2001, pp.25-36.
5 .Như Quỳnh (2022), “Quỹ đầu tư vào doanh nghiệp đổi mới sáng tạo Việt Nam tăng
60 %”, truy cập tại https://vnexpress.net/quy-dau-tu-vao-doanh-nghiep-doi-moi-sang-
tao-viet-nam-tang-60-4454027.html ngày 21/4/2022 .
CHƯƠNG 3: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
• Hiểu và nhận biết được các mô hình đổi mới, đặc trưng của các mô hình; phân biệt được
mô hình đổi mới tĩnh và mô hình đổi mới động;
• Hiểu được những đặc điểm của đổi mới;
• Có kỹ năng sử dụng mô hình đổi mới và phân tích mô hình đổi mới tại một tổ chức nhất định;
• Có những kỹ năng phân tích đặc điểm đổi mới ở một tổ chức nhất định. lOMoARcPSD| 36477832
Để trả lời cho câu h甃甃i được đặc ra trong nhiều năm của các nhà quản trị và những
người quan tâm là: Loại hình công ty nào có khả năng đổi mới nhất? Nhiều nhà nghiên cứu đã
phân loại theo tiêu chí: năng lực của tổ chức, tri thức được củng cố và thúc đẩy hoạt động
ĐMST. Nếu các tiêu chí này được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định thì được
xếp vào mô hình ĐMST “tĩnh”, nếu theo một giai đoạn thì được xếp vào mô hình
ĐMST”động”. Như vậy, đặc tính “động” và “tĩnh” được xét trên việc tổ chức có mức độ
ĐMST liên tục hay mang tính thời điểm. Dưới đây sẽ trình bày cụ thể các mô hình theo hai cách phân loại này.
3.1 Các mô hình đổi mới sáng tạo tĩnh
3.1.1 Mô hình của Schumpeter
Mô hình Schumpeter giải thích cho câu trả lời rằng tổ chức nào có khả năng đổi mới
nhiều nhất? Ban đầu Schumpeter cho rằng các doanh nghiệp nh甃甃. Tuy nhiên sau đó ông lại
khẳng định rằng các công ty lớn, với sức mạnh độc quyền nhất định mới có khả năng đổi mới
nhiều nhất. Do vậy, theo Schumpeter, loại hình tổ chức là tiêu chí để đánh giá khả năng ĐMST.
3.1.2 Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá
Mô hình này cho biết loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chức tiến hành đổi mới.
Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn, trong
khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột phá nhiều hơn.
Cách tiếp cận lưỡng phân giữa đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá chỉ ra rằng mỗi sự đổi
mới có hai loại tác động đến tổ chức. Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá
tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới.
Như đã trình bày trong phần trước, đổi mới đột phá dẫn đến sự thay đổi về sản phẩm dịch
vụ khác biệt so với hiện tại, ngược lại đổi mới tuần tự giống như một sự cải tiến dần dần trong
tổ chức. Do vậy có thể nói, với đổi mới đột phá, sản phẩm/dịch vụ ưu việt hơn (có đặc tính
mới, chi phí thấp hơn), doanh nghiệp sẽ có được sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường
so với đổi mới tuần tự. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thực hiện đổi mới
tuần tự cũng có được nhiều lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, dòng xe ga của Honda thường xuyên có
những đổi mới tuần tự. Điều này, vẫn mang lại được sức cạnh tranh cho công ty trên thị trường.
Các khía cạnh tổ chức và kinh tế (hay khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới tuần tự và
đổi mới đột phá là nền tảng cho hai cách tiếp cận đối với tổ chức có khả năng đổi mới: Động
cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới) và năng lực tổ chức.Theo cách tiếp cận động cơ chiến
lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện lOMoARcPSD| 36477832
tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến cho sản phẩm hiện tại mất
sức cạnh tranh. Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng
lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi h甃甃i tri thức khác hoàn
toàn với tri thức hiện tại.
3.1.3 Mô hình Abernathy - Clark
Mô hình này giải thích tại sao các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại có thể
đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí thành công hơn các doanh nghiệp mới vào ngành.
Mô hình này gợi ý rằng có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ
và tri thức về thị trường. Tri thức công nghệ là tri thức về các bộ phận, mối liên kết giữa các
bộ phận, các phương pháp, quy trình và kỹ thuật tạo thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Tri thức thị
trường là tri thức về các kênh phân phối, các ứng dụng của sản phẩm, về kỳ vọng, thị hiếu,
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Tri thức công nghệ của một tổ chức có thể trở nên lỗi thời trong khi tri thức thị trường
không thay đổi. Nếu tri thức thị trường là quan trọng và khó có thể có được, một doanh nghiệp
đang hoạt động trong ngành có tri thức công nghệ cũ kỹ có thể sử dụng tri thức thị trường mà
nó có lợi thế hơn doanh nghiệp mới vào ngành.
Trí thức công nghệ Duy trì Phá b甃甃 Duy Tri trì thức Hoàn toàn Cách mạng thị Phá trường b甃甃 Theo nhánh Cấu trúc Hình 3. 1 : Mô hình Abernathy-Clark
Sự phân loại đổi mới dựa theo tác động của nó đến tri thức công nghệ và tri thức thị trường
hiện tại của tổ chức.
• Đổi mới là "hoàn toàn" nếu nó đảm bảo, duy trì cả tri thức công nghệ và tri
thức thị trường hiện tại của tổ chức.
• Đổi mới là "theo nhánh" nếu nó duy trì tri thức công nghệ nhưng làm lỗi thời tri thức thị trường.
• Đổi mới là có tính "cách mạng" nếu nó làm lỗi thời tri thức công nghệ nhưng
lại thúc đẩy tri thức thị trường. lOMoARcPSD| 36477832
• Đổi mới là mang tính "cấu trúc" nếu nó làm lỗi thời cả tri thức công nghệ và tri thức thị trường.
3.1.4 Mô hình Henderson - Clark
Henderson và Clark giải thích tại sao một số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động trong
ngành lại gặp khó khăn trong đổi mới tuần tự. Mô hình của hai tác giả cho thấy do các sản
phẩm thường được tạo ra bởi các bộ phận cấu thành có liên hệ qua lại nhau nên việc tạo ra sản
phẩm sẽ cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức về mối liên hệ giữa
chúng hay còn gọi là "tri thức cấu trúc". Do đó, đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các
bộ phận cấu thành hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai. Điều này có những tác động khác nhau
đến các tổ chức sử dụng chúng. Mô hình Henderson - Clark chỉ ra có 4 loại đổi mới:
- Đổi mới tuần tự thúc đẩy cả tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức cấu trúc.
- Đổi mới đột phá sẽ phá b甃甃 cả hai loại tri thức này.
- Đổi mới cấu trúc phá b甃甃 tri thức cấu trúc nhưng lại thúc đẩy tri thức của các bộ phận cấu thành.
- Đổi mới từng phần phá b甃甃 tri thức của các bộ phận cấu thành nhưng thúc đẩy tri thức cấu trúc.
Trí thức cấu trúc Thúc đẩy Phá b甃甃 Tri Tuần tự Cấu trúc thức Duy của trì các bộ phận Phá Từng phần Đột phá cấu b甃甃 thành
Hình 3. 2: Đổi mới cấu trúc
Một số tổ chức gặp phải vấn đề khi đổi mới tuần tự, hay mắc sai lầm về đổi mới cấu
trúc trong đổi mới tuần tự. Trong khi tri thức về các bộ phận cấu thành không thay đổi thì
tri thức cấu trúc lại đã thay đổi. Tri thức cấu trúc thì thường khó nhận thấy, nó thường nằm
trong các thủ tục, quy trình hàng ngày của tổ chức nên những thay đổi trong nó khó được
nhận biết và phản ứng hợp lý, kịp thời. lOMoARcPSD| 36477832
3.1.5 Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ
Mô hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton
Christensen. Theo mô hình này, các công nghệ phá vỡ có bốn đặc điểm sau:
- Thứ nhất, các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị
trường mới bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
- Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ đang có.
- Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện
tại khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại. Tuy
nhiên sau đó các sản phẩm này đã nắm bắt và th甃甃a mãn được nhu cầu của những khách hàng chính.
- Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những công nghệ sử dụng phát minh, sáng chế.
Ông còn chỉ ra rằng các công nghệ phá vỡ đòi h甃甃i những nguồn lực, quá trình
và giá trị rất khác so với những nguồn lực, quá trình và giá trị có được từ công nghệ
cũ trướcđó. Do vậy, khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng công nghệ
mới, lúc đó cóthể đã quá muộn.
Mô hình này đã chỉ ra rằng các tổ chức hiện tại trong ngành cần sự sắp xếp tổ chức đặc
biệt để có thể phát triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới cho công nghệ mớimà lOMoARcPSD| 36477832
không bị cản trở bởi những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của công nghệ cũ. Ý nghĩa thứ
hai của mô hình là nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải những vấn
đề đối với tổ chức.
3.1.6 Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới
Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà
cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung. Mô hình giúp giải thích tại sao các tổ
chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào
ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự; Thành công trong đổi mới của một
tổ chức phụ thuộc vào: (i) tác động của đổi mới đến năng lực của tổ chức đó; (ii) tác động
của đổi mới đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới như: các nhà cung cấp, khách
hàng, các nhà đổi mới bổ sung
Trong khi các mô hình trước tập trung vào tác độngcủa đổi mới đến năng lực và khả
năng cạnh tranh của tổ chức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực
và khả năng cạnh tranh của nhà cungcấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức
bởi vì ảnh hưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức. Một sự đổi mới là mang tính
tuần tự đối với tổ chức (nhà sản xuất) nhưngcó thể là đổi mới đột phá đối với khách hàng và
các nhà đổi mới bổ sung, và lại là đổi mới tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó. Các giai
đoạn đổi mới tại những giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới được thể hiện ở hình 3.3.
Hình 3.3: Chuỗi giá trị gia tăng . lOMoARcPSD| 36477832
3.1.7 Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược
Mô hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ
chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao. Mô hình
giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại đi đầu trong đổi mới đột phá.
Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong ngành hay mới vào ngành, mà
nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định của các nhà lãnh đạo chiến lược. Động
cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được sau khi các nhà quản lý cấp cao nhận
thức được tiềm năng của đổi mới. Các nhà quản lý cấp cao là người quyết định đầu tư vào
đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa ra bởi các nhà quản lý cấp thấp hơn thì nó
vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của cácnhà quản lý cấp cao.
3.1.8. Mô hình ma trận quen thuộc
Mô hình này gợi ý rằng thành công của việc đổi mới phụ thuộc vào cơ chế đổi mới. Mô
hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược vừa trình bày ở trên chỉ ra vai trò của các nhà quản lý cấp
cao. Nhưng giả sử rằng các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đã nhận ra tiềm năng của đổi mới
và quyết định tiến hành đổi mới. Tuy nhiên câu h甃甃i đặt ra là liệu đổi mới có thành công
không? Câu trả lời còn phụ thuộc vào cơ chế mà tổ chức tiến hành đổi mới. Hơn thế nữa, cơ
chế này lại phụ thuộc vào mức độ đột phá của đổi mới trong tổ chức.
Robert và Berry, người đưa ra mô hình này, cho rằng có 7 cơ chế mà tổ chức có thể lựa
chọn để tiến hành đổi mới: (1) Phát triển bên trong (2) Mua lại
(3) Nhượng quyền - licensing (4) Liên kết bên trong
(5) Liên kết bên ngoài hay liên minh (6) Vốn mạo hiểm
(7) Mua lại qua giáo dục.
Việc lựa chọn mô hình nào phụ thuộc vào mức độ quen thuộc hay xa lạ của công nghệvà thị trường.
3.1.9 Mô hình số lượng và chất lượng của tri thức mới
Mô hình này gợi ý rằng mức độ mới của tri thức mới là quan trọng đối với việc thúc
đẩy đổi mới, nhưng đồng thời số lượng của tri thức mới và chất lượng các nhân tố cấu thành
tri thức cũng rất quan trọng. Đổi mới dựa trên sản xuất đại trà hay dựa trên tri thức và mức
độ "ngầm" của tri thức đóng vai trò quan trọng quyết định ai sẽ hưởng lợi từ đổi mới. lOMoARcPSD| 36477832
Bảng 3.1: Sự khác biệt giữa sản phẩm sản xuất đại trà và sản phẩm dựa trên tri thức
Sản phẩm sản xuất đại trà Sản phẩm dựa trên tri thức Nhu cầu tri thức
Thấp (đối với bí quyết)
Cao (đối với bí quyết) Chi phí trước Thấp Cao Mạng lưới bên ngoài Thấp Cao
Quan hệ với khách hàng Thấp Cao Kinh tế Phản hồi tiêu cực Phản hồi tích cực
3.1.10 Mô hình của Teece về mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung
Mô hình của Teece giúp giải thích tại sao các tổ chức đang hoạt động trong ngành có thể
đạt được lợi nhuận nhờ đổi mới đột phá về công nghệ.
- Teece gợi ý rằng có hai nhân tố có thể trở thành công cụ gặt hái lợi nhuận nhờ đổi mới:
Mức độ có thể bắt chước và tài sản bổ sung.
- Mức độ có thể bắt chước là mức độ mà một công nghệ có thể bị bắt chước. Mức độ có
thể bắt chước có được từ bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của công nghệ (như bản quyền,
thương hiệu, sáng chế hoặc bí mật thương mại), hoặc từ thực tế là những người đi sau
hay những "tổ chức bắt chước" không có khả năng bắt chước công nghệ đó.
- Tài sản bổ sung là tất cả những năng lực khác mà tổ chức cần thiết để khai tháccông
nghệ, bao gồm sản xuất, marketing, kênh phân phối, dịch vụ, danh tiếng, nhãn hiệu,
và các công nghệ bổ sung. Tài sản bổ sung Có sẵn/
(I) Khó có được lợi nhuận không quan trọng
(II) Tổ chức có tài sản bổ Khó có được/quan trọng sung Mức độ có (IV) Nhà sáng chế (III) Nhà sáng chế hoặc Cao thể bên có quyền đàm phán ắ b t Thấp chước
Hình 3.4: Mô hình về mức độ bắt chước và tài sản bổ sung o
Nếu mức độ có thể bắt chước là cao, công nghệ có thể dễ dàng bị bắt chước, tổ chức đổi
mới sẽ khó kiếm được lợi nhuận nếu tài sản bổ sung là hoàn toàn có sẵn hoặc là không quan trọng (ô số I). lOMoARcPSD| 36477832 o
Nếu tài sản bổ sung là khó nắm bắt và quan trọng, tổ chức có được tài sản sẽdễ dàng có
lợi nhuận hơn (ô số II). o
Nếu mức độ có thể bắt chước thấp, nghĩa là khó có thể bắt chước công nghệ, tổchức đổi
mới cũng sẽ có được lợi nhuận nếu tài sản bổ sung là hoàn toàn có sẵn hoặc không quan trọng (ô số IV). o
Ở ô thứ III, nếu mức độ có thể bắt chước là thấp, tài sản bổ sung là quan trọng và khó có
thể có được, tổ chức có cả 2 yếu tố trên sẽ thành công, và tổ chức có khả năng
đàm phán tốt hơn cũng có thể có được lợi nhuận.
Tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của một tổ chức đề cập trong các mô hình đổ
Bảng 3. 2: Mối quan hệ giữa các mô hình đổi mới tĩnh Mô hình
Các đặc điểm chính Đón g góp của mô hình lOMoARcPSD| 36477832 Schumpete Giúp trả hứ r lời câu c h甃甃i: iều Tổ c nào dự có khả a năng đổi mới nh nhất?
Các tổ chức nh甃甃 có khả năng đổi mới Câu trả
nhiều nhất (phát hiện ban đầu). lời chính là trên
Các công ty lớn với sức mạnh độc loại hình
quyền nhất định có khả năng đổi tổ chức. mới nhiều nhất (về sau). Chỉ ra sẽ rằng loại iế hình đổi n mới iệp quyết sẽ định loại tự hình tổ an chứct h
• Theo cách tiếp cận động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới), hành đổi kh Mô hình
đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện mới. Các ả lưỡng
tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến doanh ơn. phân đổi ngh đang mới tuần
cho sản phẩm hiện tại mất sức cạnh tranh. hoạt tự và đổi
• Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổimới là mang tính tuần tự động mới đột
nếu năng lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi trong phá
mới đột phá đòi h甃甃i ngành có lOMoARcPSD| 36477832 khả năng đổi mới tuần nhiều hơn, trong khi các do nghiệp mới vào ngành lạicó năng đổi mới đột phá nhiều h
tri thức khác hoàn toàn với tri thức hiện tại.
Tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới.
• Có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ và Giải
tri thức vềthị trường. thích tại sao các
• Nhấn mạnh tầm quan trọng của nănglực thị trường. doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại có thể đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí Abernath thành y - công hơn Clark cá doanh lOMoARcPSD| 36477832 nghiệp mới vào ngành.
Henderso Việc tạo ra sản phẩm cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu Giải n –
thành và tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọilà "tri thức cấu thích tại Clark
trúc". Đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành sao một
hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai. số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động trong ngành lại thất bại trong đổi mới tuần tự. lOMoARcPSD| 36477832 Đổi mới • Các công nghệ tổ theo cách chức phá vỡ hiện tại trong ngành
Các công nghệ phá vỡ tạo ra những cần
thị trường mới bằng cách đưa ra sản nhữn
phẩm hoặc dịch vụ mới. g sự
Sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí sắp
thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ xếp tổ đang có. chức
Ban đầu, những sản phẩm này bị coi đặc
là kém hơn so với các sản phẩm hiện biệt
tại, sau đó nắm bắt và th甃甃a mãn được để có
nhu cầu của những khách hàng chính. thể
Tổ chức khó có thể bảo vệ những phát
công nghệ sử dụng phát minh, sáng triển chế. các nguồ
Các công nghệ phá vỡ đòi h甃甃i những
nguồn lực, quá trình và giá trị rất n lực,
khác so với những nguồn lực, quá quá
trình và giá trị có được từ công nghệ trình cũ trước đó. và giá trị mới. • Nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải lOMoARcPSD| 36477832 nhữn g vấn đề đối với tổ chức.
Mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: Giải
nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung. thích tại sao các tổ chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào ngành, Chuỗi giá nhưng trịgia tăng cũng có củađổi thể thất mới bại trong lOMoARcPSD| 36477832 đổi mới tuần tự.
Nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ Giải thích
chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý tại sao cấp cao. một số tổchức hiện tại trong ngành lại Lãnh đi đầu đạo trong đổi chiến mới đột lược phá.
Thành công của đổi mới phụ thuộc vào cơ chế đổi mới. Cơ chế này lại Giải thích
phụ thuộc vào mức độ đột phá của đổi mới đối với tổ chức. cách thức một tổ chức thực hiện đổi mới sẽ quyết định thành Ma trận công hay quen thất bại thuộc của nó.
Mức độ Khả năng có được lợi nhuận của tổ chức từ đổi mới đột phá về công Giải thích
bắt chước nghệ phụ thuộc vào mức độ bị bắt chước ý tưởng đổi mới và tài sản bổ tại sao các
và tài sản sung (là tất cả các năng lực cần thiết để tổ chức khai thác công nghệ). tổ chức bổ sung đang hoạt động trong ngành có thể đạt được lợi nhuận nhờ đổi mới đột phá về công nghệ. lOMoARcPSD| 36477832
3.2 Các mô hình động
Hạn chế lớn nhất của tất cả các mô hình chúng ta đã nghiên cứu là chúng đều làmô hình
tĩnh. Các mô hình này chỉ nghiên cứu về các năng lực của một công ty, tri thức cơ sở tạo ra
các năng lực đó cũng như động lực đầu tư vào đúng thời điểm thích hợp của một công ty. Ví
dụ, vào năm 2005, ô tô điện sẽ trở thành một đổi mới đột phá đối với Tập đoàn Ford vì trong
năm đó, các kỹ năng mà Ford cần để khai thác công nghệ ô tô điện rất khác so với các kỹ
năng công ty đang sửdụng để khai thác công nghệ động cơ đốt trong. Các mô hình này không
xem xétnhững gì xảy ra với sản phẩm/dịch vụ đổi mới sau lần đầu xuất hiện trên thị trường.
Yếu tố “động” duy nhất trong các mô hình này là sự thay đổi từ cái cũ sang cái mới. Các mô
hình sẽ được trình bày trong phần này mang tính động vìchúng phân tích tiến trình của một
đổi mới và tiếp tục nghiên cứu các tiến triểncủa đổi mới đó sau khi được tung ra thị trường.
Theo quan điểm được trình bàytrong các mô hình này, một công nghệ có đời sống riêng với
các giai đoạn đổi mới mang tính tuần tự và đột phá, từng giai đoạn sẽ ph甃 hợp với một loại
hình công ty khác nhau để có thể đổi mới thành công.
3.2.1 Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy
Utterback và Abernathy phân tích chi tiết các quy trình động, những quy trình này diễn
ra trong phạm vi một ngành và trong các công ty thuộc ngành đó trongquá trình phát triển của
một công nghệ từ giai đoạn động sang giai đoạn quáđộ đến giai đoạn cụ thể. Trong giai đoạn
động, có rất nhiều yếu tố bất ổn về côngnghệ và thị trường. Công nghệ thay đổi liên tục và các
công ty chưa có ý định rõràng về việc có đầu tư vào R&D hay không, nếu có thì khi nào và
đầu tư vào giai đoạn nào. Các thiết kế do khách hàng đặt làm trở lên phổ biến, tuy nhiên công
nghệ sản xuất thường là chưa phát triển hoàn chỉnh, còn đắt đ甃甃 và chưa đáng tin, nhưng lại
có khả năng đáp ứng yêu cầu của một số phân khúc còn khuyết trên thịtrường. Theo cách nào
đó, những thiết kế này được thử nghiệm thực tế trên thị trường và được nhà sản xuất thay đổi,
điều chỉnh dần dần khi họ đã hiểu rõ hơn về các nhu cầu thị trường và khi khách hàng hiểu rõ
hơn về tiềm năng của công nghệ đang phát triển. Đổi mới quy trình chiếm một tỷ lệ không
đáng kể trong giai đoạn này. Nguyên liệu đầu vào phần lớn là nguyên liệu có sẵn, và thiết bị
sản xuất hầu hết đều là các thiết bị không chuyên. Cạnh tranh chủ yếu dựa trên đặc tính của sản phẩm.
Một đổi mới bước vào giai đoạn quá độ khi, thông qua sự tương tác với khách hàng và
thử nghiệm sản phẩm, các nhà sản xuất đã hiểu biết hơn về việc làm thế nào để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng, một số tiêu chuẩn cho các bộ phận cấu thành, nhu cầu thị trường và đặc
tính thiết kế sản phẩm ra đời, và một thiết kế chủ đạo xuất hiện, làm giảm đáng kể tính bất
ổn, công tác thử nghiệm và những thay đổi lớn trong thiết kế. Thiết kế chủ đạo là thiết kế mà
các thành phần chínhvà những khái niệm cốt lõi làm cơ sở cho thiết kế đó không thay đổi lOMoARcPSD| 36477832
nhiều từ mô hình sản phẩm này sang mô hình sản phẩm khác và thống trị một thị phần lớn.
Trọng tâm cạnh tranh chuyển sang đáp ứng các nhu cầu của dòng khách hàng cụthể, những
nhu cầu này giờ đã trở nên rõ ràng hơn. Tỷ lệ đổi mới sản phẩm giảm, trọng tâm chuyển sang
đổi mới quy trình. Nguyên vật liệu và thiết bị trở nên chuyên biệt và đắt đ甃甃. Cạnh tranh
diễn ra trên cơ sở các sản phẩm khác biệt.
Trong giai đoạn cụ thể, các sản phẩm được sản xuất theo sự phát triển của thiếtkế chủ
đạo, và nhà sản xuất ngày càng chú trọng vào đổi mới quy trình, các đổi mới sản phẩm phần
lớn mang tính tuần tự. Nguyên vật liệu giờ rất chuyên biệt và thiết bị có độ chuyên dụng cao.
Cạnh tranh dựa trên chi phí thấp. Sản phẩm của các công ty đối thủ thường được xác định
theo sự tương đồng hơn là theo sự khác biệt.
Chu trình trên tự lặp lại khi một công nghệ mới có khả năng làm mất tính cạnh tranh
của công nghệ cũ ra đời, thường bắt nguồn từ một đối thủ cạnh tranh từ ngoài ngành này.
Điều này tạo ra sự gián đoạn, đẩy chu kỳ đổi mới quay lại giaiđoạn động với một làn sóng
các công ty mới vào ngành khác.
Theo mô hình này, vì một công nghệ phát triển qua các giai đoạn khác nhau, một công
ty cần có những loại năng lực khác nhau để có thể thu được lợi nhuận từ công nghệ đó. Do
đó, trong giai đoạn động, công ty với năng lực đổi mới sản phẩm cho phép họ đưa ra những
sản phẩm khác biệt, có nhiều khả năng hoạt động tốt hơn các công ty không có các năng lực
đó. Trong giai đoạn cụ thể, cácnăng lực cần thiết để tạo ra sản phẩm với chi phí thấp là đặc
biệt quan trọng. Do việc kiểm soát một tiêu chuẩn có thể là một tài sản, các biện pháp đi trước
để giành được tiêu chuẩn đó có thể là công cụ quyết định công ty nào sẽ thành côngtrong việc khai thác đổi mới.
3.2.2 Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman - Rosenkopf
Một câu h甃甃i quan trọng đặt ra trong quá trình nghiên cứu các động lực của một đổi
mới là một công ty có thể ảnh hưởng tới quá trình phát triển của một đổi mớiở mức độ nào?
Ví dụ, một công ty có thể đưa thiết kế của mình thành thiết kế chuẩn của ngành ở mức độ
nào? Tushman và Rosenkopf cho rằng điều này phụthuộc vào mức độ bất ổn của công nghệ
mà mức độ bất ổn này lại phụ thuộc vàotính phức tạp của công nghệ và giai đoạn trong vòng
đời của sản phẩm. Tính phức tạp phụ thuộc vào (1) giá trị của đổi mới – các thuộc tính được
thị trường địa phương công nhận, (2) mức độ tương tác giữa sản phẩm đổi mới và các sản
phẩm đổi mới bổ sung, (3) số lượng các thành phần cấu thành sản phẩm đổi mớivà các liên
kết giữa những thành phần này, (4) số lượng các công ty/tổ chức trong môi trường địa phương
bị ảnh hưởng của đổi mới đó. Về mức độ phức tạp,các sản phẩm đơn giản, không cần phải
lắp ráp như giấy và thủy tinh là ít phức tạp nhất vì các thuộc tính cơ bản của chúng được tính
chi phí theo đơn vị, chúngrất ít tương tác với các sản phẩm khác và đặt trọng tâm chính vào
khách hàng. Các hệ thống mở như máy vi tính, máy thu thanh (radio) hoặc các mạng điện lOMoARcPSD| 36477832
thoại là phức tạp nhất. Ví dụ, máy vi tính có một số giá trị như: Loại hệ điều hành, dung lượng
bộ nhớ, dung lượng ổ đĩa, khả năng nâng cấp, tốc độ, mức tiêu thụ năng lượng, trọng lượng,
thân thiện với người sử dụng và khả năng chạy những phần mềm cũ. Khả năng tương tác với
các máy tính, các mạng lưới, các phần mềm và các phần cứng khác cũng quan trọng. Trong
một đổi mới về máy tính, khách hàng, nhà sản xuất phần mềm độc lập, nhà cung cấp phần
cứng và các công ty viễn thông đều có thể bị ảnh hưởng. Đổi mới càng phức tạp, vai trò của
các nhân tố phi kỹ thuật như tài sản bổ sung và của các công ty/tổ chức đanghoạt động trong
môi trường địa phương trong suốt vòng đời của đổi mới đó càng quan trọng. Từ đó có thể
thấy, công nghệ tốt nhất thường dễ tìm thấy trong những sản phẩm đơn giản như thủy tinh
hơn là trong những thiết kế phức tạp như máy vi tính.
Vòng đời công nghệ của Tushman và Rosenkopf bắt đầu bằng một gián đoạn công nghệ
có thể mang tính củng cố hoặc triệt tiêu năng lực hoạt động. Những gián đoạn về công nghệ
là “những đổi mới ít xảy ra và không thể dự đoán trước, chúng khai phá một lĩnh vực công
nghệ liên quan theo độ lớn và gồm có thiết kế quy trình hoặc sản phẩm khác nhau về cơ bản
và yêu cầu một lợi thế về chi phí,hiệu quả hoặc chất lượng vượt trội so với sản phẩm thế hệ
cũ.” Sau sự gián đoạn là giai đoạn xáo trộn khi có rất nhiều bất ổn về thị trường và công
nghệ. Ứng dụng công nghệ, các thiết kế sản phẩm được đưa ra và giữa chúng lại có sự
cạnhtranh với nhau để giành sự chấp thuận, mỗi thiết kế sử dụng một phương pháp kỹ thuật
khác. Trong phạm vi từng phương pháp kỹ thuật cũng có sự cạnh tranh. Công nghệ mới và
công nghệ cũ cũng cạnh tranh với nhau. Cuối c甃ng, từ nhữngcạnh tranh này sẽ xuất hiện một
thiết kế chủ đạo, “thiết kế duy nhất chi phối mộtdòng sản phẩm.” Công nghệ càng phức tạp,
càng có nhiều khả năng các nhân tốkhác (ngoài nhân tố kỹ thuật nổi trội của công nghệ đó)
sẽ quy định thiết kế nào sẽ là thiết kế chuẩn mực. Sự xuất hiện của thiết kế chủ đạo giúp giảm
đáng kể tính bất ổn về công nghệ và mở ra giai đoạn thay đổi tuần tự. Đến giai đoạn này,
những vấn đề quan trọng về công nghệ đã được chỉ ra, các thuộc tính của sản phẩm được thiết
lập và đổi mới tuần tự thu hút sự chú ý của các công ty. Công nghệ này sẽ tiếp tục tăng tốc
cho đến khi bị làm chậm lại hoặc bị thay thế bởi một gián đoạn công nghệ mới. Công nghệ
càng phức tạp và càng ở những giai đoạn đầu trong vòng đời, độ bất ổn càng cao và ảnh
hưởng của các nhân tố phi kỹ thuật càng rộng.
Tương tự như mô hình Utterback – Abernathy, mô hình Tushman-Rosenkopf chỉra rằng
để thành công tại mỗi giai đoạn vòng đời, một công ty cần có những năng lực tổng hợp khác
nhau. Mức độ tác động của những năng lực này tới quá trình phát triển của công nghệ phụ
thuộc vào tính phức tạp của sản phẩm, nghĩalà, một đổi mới càng phức tạp, càng có nhiều sự
xâm nhập của các nhân tố xã hội chính trị vào tiến trình phát triển của công nghệ. lOMoARcPSD| 36477832
Cả mô hình Utterback - Abernathy và mô hình Tushman - Rosenkopf đều có mộtsố hạn
chế. Không dễ gì chỉ ra khi nào từng giai đoạn (hoặc thời kỳ) sẽ bắt đầu và kết thúc. Không
phải tất cả các sản phẩm đều có những thiết kế chủ đạo, nếu có, cũng rất khó dự đoán khi nào
chúng sẽ xuất hiện. Sau sự xuất hiện của sản phẩm chủ đạo, số lượng các công ty trong ngành
không phải lúc nào cũng giảm. Thực tế là số lượng này sẽ tăng lên nếu công ty giành được
thiết kế chuẩn đó quyết định biến nó thành một chuẩn mở và cấp phép công nghệ này cho
bấtcứ công ty nào muốn mua. Máy tính cá nhân là một ví dụ. Đổi mới quy trình không phải
luôn diễn ra sau các đổi mới sản phẩm. Intel đã gắn bó với công nghệquy trình MOS (chất
bán dẫn ôxít kim loại) từ rất lâu trước khi Tập đoàn này phát minh ra các sản phẩm chủ đạo
như bộ vi xử lý và bộ nhớ DRAM. Tất nhiên, những thay đổi công nghệ quy trình lớn cũng
xảy ra sau khi phát minh ra nhữngsản phẩm này.
Mô hình Utterback – Abernathy và mô hình Tushman - Rosenkopf đều cho rằng một
giai đoạn cụ thể (hoặc thời kỳ thay đổi tuần tự) kết thúc c甃ng với sự xuất hiện của một gián
đoạn công nghệ. Vấn đề là: Rất khó dự đoán được khi nào thìgián đoạn công nghệ này sẽ xuất
hiện. Người ta cho rằng một công ty có thể dựđoán khi nào họ đạt tới giới hạn vòng đời công
nghệ bằng cách sử dụng tri thức về giới hạn vật lý của công nghệ. Ví dụ, Foster cho rằng tốc
độ tiến bộ của côngnghệ phụ thuộc vào lượng nỗ lực mà các công ty đầu tư vào để phát triển
công nghệ đó và các dòng chảy tiến trình. Sự phát triển của một công nghệ bắt đầu một cách
chậm chạp, sau đó tăng tốc rất nhanh và cuối c甃ng giảm dần khi đạt đến giới hạn vật lý của
công nghệ. Cuối c甃ng, những nỗ lực tiếp tục đầu tư vào công nghệ cũng chỉ đem lại lợi ích
cực nh甃甃. Một công nghệ mới mà có các thuộc tính vật lý cho phép nó vượt qua giới hạn vật
lý của công nghệ cũ phải được đưa vào. Siêu máy tính là một ví dụ điểnhình. Trong nhiều
năm, siêu máy tính được thiết kế sử dụng các cấu trúc xử lý đơn cho đến khi khả năng tính
toán bắt đầu đạt đến giới hạn vật lý – tốc độ ánh sáng. Các cấu trúc đa xử lý như các bộ xử lý
song song lớn ra đời, tạo ra một chu kỳ mới, với một giới hạn vật lý mới là các bế tắc truyền
thông từ nhiều bộ xử lý mà các hoạt động của chúng phải liên kết vớinhau. Theo Foster, các
nhà sản xuất máy tính đáng ra đã có thể thấy trước được sự kết thúc của cấu trúc xử lý đơn
bằng cách xem xét lợi tức đang giảm dần từ những nỗ lực cải thiện các thiết kế xử lý đơn.
Trong vai trò dự báo về việc nên hay không nên và khi nào thì nên tiếp nhận một đổi mới đột phá. CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Đổi mới có thể vừa mang tính đột phá về mặt tổ chức vừa mang tính tuần tự về mặt
kinh tế không? Hoặc ngược lại? Cho ví dụ minh chứng. lOMoARcPSD| 36477832
2. Sự khác nhau giữa mô hình đổi mới tĩnh và mô hình đổi mới động là gì?
3. Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh của một công ty và đổi mới là gì?
4. Sự khác nhau giữa một đổi mới mang tính cấu trúc và một thay đổi công nghệ mang tính đột phá?
5. Phân tích mô hình ĐMST của một doanh nghiệp cụ thể.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017), ‘Sách chuyên khảo: Đổi mới sáng tạo trong doanh
nghiệp- nghiên cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và Công nghệ thông tin Việt
Nam’, NXB Đại học KTQD.
2.Allan Afuah (2003) (người dịch: Nguyễn Hồng), ‘Quản trị quá trình đổi mới sáng tạo: chiến
lược, quy trình, phương pháp triển khai và lợi nhuận’, NXB Đại học KTQD.
3.OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data.
4.Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K. (2018). ‘Managing Innovation: Integrating
Technological, Market and Organizational Change, 6th Edition, CA: John Wiley & Sons Ltd. lOMoARcPSD| 36477832
CHƯƠNG 4 HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Sau khi học xong chương này, sinh viên sẽ: -
Biết được các hoạt động thúc đẩy và gây cản trở ĐMST trong doanh nghiệp từ đó
nhận thức và ý thức về hành động phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. -
Nắm được công tác tổ chức thực hiện hoạt động ĐMST từ việc phân tích cơ hội,
sáng tạo ý tưởng, đánh giá ý tưởng… đến hoạt động thương mại hóa ý tưởng thành sản
phẩm hàng hóa để bán ra thị trường. -
Hiểu được các rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng ĐMST, từ
đó hình thành kỹ năng tổ chức hoạt động này hiệu quả tại doanh nghiệp sau này. lOMoARcPSD| 36477832
4.1 Các hoạt động thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp
Phần này sẽ xem xét các yếu tố thúc đẩy hoặc cản trở công tác ĐMST trong doanh nghiệp.
Như trình bày trong chương 1, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐMST trong doanh
nghiệp. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng một cách tích cực nhằm thúc đẩy ĐMST nhưng
cũng gây cản trở cho hoạt động này. Trong phần này, bài giảng sẽ trình bày kết quả của một
số nghiên cứu về hoạt động thúc đẩy/cản trở của một số yếu tố ảnh hưởng chủ yếu được xem
là những nguyên nhân phát triển hoặc làm hạn chế hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp. Cụ thể là:
4.1.1 Nguyên nhân từ lãnh đạo
Theo nghiên cứu được đề cập trong tài liệu Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệpnghiên
cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và công nghệ thông tin tại Việt Nam của nhóm tác
giả Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017) thì lãnh đạo được đề cập đến nhiều nhất như là yếu
tố thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh nghiệp, trong đó hai khía cạnh quan trọng nhất
đòi h甃甃i tiến hành ĐMST hiệu quả trong doanh nghiệp là: (1) người lãnh đạo phải có tầm
nhìn, có tư duy về ĐMST và (2) người lãnh đạo phải khuyến khích ĐMST bằng cách ban hành
các chính sách, cơ chế ph甃 hợp và thực thi chúng một cách công bằng.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, nếu lãnh đạo là người có năng lực; biết cách quản lý
thông qua việc tạo áp lực về thời gian thực hiện công việc cho nhân viên; chú trọng nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực; biết quan tâm đến đời sống của nhân viên và dám ghi nhận, bổ
nhiệm những người có khả năng ĐMST vào các vị trí chủ chốt thì sẽ góp phần không nh甃甃
vào việc thúc đẩy ĐMST trong doanh nghiệp của họ. Còn ngược lại nếu người lãnh đạo có
năng lực; trình độ yếu kém, thiếu hiểu biết về sự cần thiết của ĐMST; sợ mắc lỗi và đặc biệt
là không đánh giá và thừa nhận đúng đắn ĐMST của nhân viên thì sẽ cản trở hoạt động này.
Bảng 4.1 dưới đây xếp theo thứ tự các biểu hiện thúc đẩy/cản trở hoạt động ĐMST của người
lãnh đạo được nhóm tác giả nghiên cứu, cụ thể như sau:
Bảng 4. 1: Ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo
Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST
Các biểu hiện cản trở ĐMST
Lãnh đạo khuyến khích hoạt động ĐMST Tư tưởng/quan điểm/tầm nhìn bảo thủ hoặc
(có các chính sách ưu đãi).
sức ỳ của nhà lãnh đạo.
Lãnh đạo có tầm nhìn, tư duy ĐMST.
Lãnh đạo không đưa ra được chính sách, cơ
chế khuyến khích ph甃 hợp, công bằng trong doanh nghiệp. Lãnh đạo có năng lực.
Lãnh đạo không đánh giá và thừa nhận
đúng đắn ĐMST của nhân viên. lOMoARcPSD| 36477832
Lãnh đạo tạo áp lực về thời gian thực hiện Năng lực, trình độ quản lý, kinh nghiệm công việc cho nhân viên. lãnh đạo yếu.
Lãnh đạo quan tâm tới đời sống của nhân Lãnh đạo mắc lỗi viên.
Lãnh đạo chú trọng nâng cao chất lượng
Lãnh đạo thiếu hiểu biết về sự cần thiết của
nguồn nhân lực phục vụ ĐMST. ĐSMT
Lãnh đạo ghi nhận, cân nhắc, bổ nhiệm
Quyết định của lãnh đạo không được nhân
hoặc quy hoạch người ĐMST vào các vị
viên ủng hộ hoặc ngược lại. trí chủ chốt.
(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)
4.1.2 Nguyên nhân từ nhân viên
Yếu tố nhân viên được cho là yếu tố thứ hai thúc đẩy hoặc cản trở ĐMST trong doanh
nghiệp. Trong đó, biểu hiện về năng lực và trình độ của nhân viên có tác động mạnh nhất đến
ĐMST. Nếu nhân viên không có khả năng thì ĐMST cũng khó lòng được thực hiện d甃 lãnh
đạo có yêu cầu. Biểu hiện tiếp theo là động lực/mong muốn/ý chí ĐMST của nhân viên. Nếu
nhân viên không có động lực hoặc mong muốn, có sức ỳ lớn thì sẽ không xuất hiện các hoạt
động ĐMST từ họ. Một trong các lý do cho vấn đề này được đề cập trong nghiên cứu của Phan
Thị Thục Anh và cộng sự (2017) là họ cho rằng chưa biết đổi mới có đem lại kết quả gì về dài
hạn nhưng trước mắt sẽ mất thời gian, chi phí trong khi thu nhập không tăng thêm.
Ngoài ra, nếu nhân viên trong doanh nghiệp cam kết, gắn bó, có niềm tin với doanh
nghiệp, họ tìm thấy lợi ích cá nhân của mình khi làm việc tại đó. Hơn thế nữa, nếu nhân viên
là người có trách nhiệm, có thời gian, tuổi đời còn trẻ (không vướng bận gia đình) sẽ sẵn sàng
ĐMST hơn so với các nhân viên không có biểu hiện này. Vị trí công việc của nhân viên cũng
thúc đẩy/cản trở ĐMST. Thực tế cho thấy với vị trí làm kinh doanh, nhân viên thiết kế, phát
triển sản phẩm… do yêu cầu phải thường xuyên đổi mới thì mức độ ĐMST sẽ cao hơn so với
vị trí nhân viên mà công việc không có nhiều sức ép đổi mới (như nhân viên hành chính, văn
phòng). Bảng 4.2 dưới đây cho biết thứ tự quan trọng của các biểu hiện thúc đẩy hoặc cản trở
hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp.
Bảng 4. 2: Ảnh hưởng của yếu tố nhân viên
Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST
Các biểu hiện cản trở ĐMST
Nhân viên có khả năng và có trình độ
Năng lực nhân viên hạn chế
Mong muốn/ý chí ĐMST, tinh thần cầu
Sức ì của cá nhân (có không có mong
tiến của bản thân nhân viên muốn/động lực ĐMST) lOMoARcPSD| 36477832
Thấy được lợi ích cá nhân (thăng tiến, thu Vị trí công việc của nhân viên nhập)
Trách nhiệm với doanh nghiệp
Ý thức của nhân viên: không gắn bó hoặc
có niềm tin vào doanh nghiệp Có thời gian
Nhân viên thiếu hiểu biết về sự cần thiết của ĐMST Còn trẻ tuổi
Độ tuổi không còn trẻ
Tác động của đồng nghiệp (những người sáng tạo hơn).
(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)
Như vậy có thể nói, yếu tố con người nói chung (trong đó bao gồm nhân viên và lãnh
đạo) đóng vai trò quyết định trong trong hoạt động ĐMST tại doanh nghiệp. Kết quả nghiên
cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017) cho thấy, để thúc đẩy hoạt động ĐMST thì
doanh nghiệp cần quan tâm cả hai yếu tố này, trong đó cần thiết là quan điểm/ý chí của người
lãnh đạo và hành động cụ thể của họ (thông qua việc ban hành chính sách) để khuyến khích
hoạt động ĐMST và năng lực cũng như động lực thực thi của nhân viên trong doanh nghiệp.
Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp trong việc tìm kiếm (qua khâu tuyển dụng) và
đào tạo nhân sự nhằm có được lợi thế cạnh tranh từ những ĐMST thường xuyên của doanh nghiệp.
4.1.3 Nguyên nhân từ tổ chức và văn hóa doanh nghiệp
Yếu tố tổ chức được đề cập ở đây là môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp là hệ thống giá trị được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Văn
hóa doanh nghiệp được hình thành từ những ngày đầu thành lập và được phát triển qua thời
gian phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua thói quen sinh
hoạt, làm việc, cách cư xử hàng ngày của các thành viên trong doanh nghiệp. Những thói quen
này được người trong cuộc tuân theo và chấp nhận một cách dễ dàng, thậm chí là vô thức.
Trong một doanh nghiệp có thể có những hành động được chấp nhận nhưng cũng có những
hành động, cách cư xử không được chấp nhận. Do đó sẽ có những doanh nghiệp mà hoạt động
ĐMST được khuyến khích, thậm chí trở thành yêu cầu đối với mỗi thành viên nhưng cũng sẽ
có những doanh nghiệp hoạt động này không trở thành thói quen, thậm chí không được khuyến
khích thực hiện mà thay vào đó các thành viên được yêu cầu tuân thủ quy trình chặt chẽ, không
“cần h甃甃i lý do tại sao”.
Theo nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh (2017) yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp
được đánh giá là yếu tố quan trọng tiếp theo thúc đẩy hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp lOMoARcPSD| 36477832
nếu nó ph甃 hợp còn nếu không, chính yếu tố này sẽ tạo thành lực cản đối với hoạt động ĐMST.
Bảng 4.3 dưới đây liệt kê các khía cạnh văn hóa và tổ chức thúc đẩy hoặc cản trở hoạt động
sáng tạo trong doanh nghiệp.
Bảng 4. 3: Ảnh hưởng của yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp
Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST
Các biểu hiện cản trở ĐMST
Văn hóa/môi trường doanh nghiệp khuyến Văn hóa/môi trường doanh nghiệp không
khích ĐMST, sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
khuyến khích ĐMST, luôn tuân thủ theo truyền thống.
Niềm tin, ý chí của toàn thể doanh nghiệp Cơ cấu bộ máy quản lý quá chặt chẽ/Cách
(cho rằng sẽ có lợi khi ĐMST và tin rằng thức tổ chức lạc hậu, rườm rà/Cơ chế triển
đủ năng lực để thực hiện việc đó).
khai phải qua nhiều công đoạn/Thủ tục, quy
trình áp dụng phức tạp.
Chiến lược hoạt động/phát triển của Hoạt động của doanh nghiệp không đặt ra
doanh nghiệp đặt ra yêu cầu phải ĐMST
mục tiêu ĐMST, chỉ hướng vào điều có
sẵn/không có chiến lược hoạt động cụ thể.
Có cơ chế đánh giá và khen thưởng ĐMST Thiếu sự đoàn kết giữa các bộ phận. đúng lúc, đúng người.
Chính sách được được thực thi một cách
Không có cơ chế khống chế thời gian, để tự ph甃 hợp, công bằng do không ép thúc.
Tinh thần làm việc đoàn kết giữa các bộ
Trao đổi thông tin liên quan không liên tục phận. và thiếu hiệu quả.
(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)
Như vậy, để thúc đẩy ĐMST trong doanh nghiệp thì yếu tố tổ chức và văn hóa doanh
nghiệp cần được quan tâm, trong đó hoạt động ĐMST luôn được khuyến khích, các cá nhân
có niềm tin, có ý chí và tin rằng có đủ năng lực để thực hiện được điều đó. Đây được coi là
điều kiên tiên quyết để thực hiện hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp (theo nghiên cứu của
Phan Thị Thục Anh và cộng sự , 2017).
4.1.4 Nguyên nhân từ nguồn lực của tổ chức
Đổi mới sáng tạo đòi h甃甃i doanh nghiệp phải đầu tư về tiền bạc, thời gian và công sức.
Khả năng tài chính được coi là điều kiện cần thiết để tiến hành ĐMST. Đây cũng là yếu tố cản
trở khiến các ý tưởng ĐMST không thể thực hiện được nếu doanh nghiệp hạn chế khả năng
này. Sau khả năng tài chính thì trình độ, điều kiện và hạ tầng khoa học kỹ thuật, công nghệ
cũng đóng vai trò khá lớn để thúc đẩy ĐMST. Bảng 4.4 dưới đây cho thấy rõ điều này (bảng
được sắp xếp theo mức độ quan trọng đến ít quan trọng hơn của từng biểu hiện về nguồn lực trong trong doanh nghiệp). lOMoARcPSD| 36477832
Bảng 4. 4: Ảnh hưởng của yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp
Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST
Các biểu hiện cản trở ĐMST
Doanh nghiệp có khả năng về kinh tế,
Khả năng tài chính và vật chất của doanh nguồn vốn. nghiệp hạn hẹp.
Doanh nghiệp có điều kiện kỹ thuật, công Hạ tầng khoa học công nghệ của doanh
nghệ phục vụ cho hoạt động ĐMST. nghiệp yếu kém.
Doanh nghiệp có hợp tác với bên ngoài.
Doanh nghiệp thiếu các mối liên kết với đối tác
Doanh nghiệp có đầy đủ thông tin về
Khả năng tiếp cận với môi trường bên ĐMST.
ngoài để có cơ hội học h甃甃i của doanh
nghiệp ít và thiếu hiệu quả.
(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)
4.1.5 Nguyên nhân từ môi trường kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp
Như được đề cập trong phần các yếu tố ảnh hưởng và nguồn gốc của ĐMST, các doanh
nghiệp luôn chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh. Nếu môi trường kinh doanh luôn
biến động, đối thủ cạnh tranh nhiều, vòng đời sản phẩm ngắn, doanh nghiệp lại mong muốn
có vị thế dẫn đầu thị trường thì sức ép phải ĐMST lớn, còn ở chiều ngược lại nếu môi trường
kinh doanh ít biến động, doanh nghiệp không bị sức ép hoặc mong muốn sự ổn định, an toàn
hơn thì hoạt động ĐMST sẽ ít diễn ra hơn. Bảng dưới đây cho thấy rõ điều này.
Bảng 4. 5: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh và vị thế doanh nghiệp
Các biểu hiện thúc đẩy ĐMST
Các biểu hiện cản trở ĐMST
Nhu cầu xã hội/khách hàng/thực tiễn lớn. Công việc không yêu cầu. Môi trường cạnh tranh.
Rào cản pháp lý, thủ tục hành chính phức tạp, không minh bạch.
Áp lực nâng cao chất lượng sản phẩm,
Kết quả kinh doanh quá ổn định (không có dịch vụ. áp lực phải ĐMST).
Hoạt động công ty đang trì trệ, khó khăn.
Chính sách nhà nước thay đổi thường
xuyên (sẽ bảo hiểm nếu đổi mới).
Khác (ví dụ: xuất hiện thực tiễn sản xuất
Khác (ví dụ: khả năng thích nghi của doanh
kinh doanh mới, tiến bộ KHKT…).
nghiệp yếu, chưa có điều kiện ĐMST, sức ì
của các đơn vị liên quan…).
(Trích: nghiên cứu của Phan Thị Thục Anh và cộng sự, 2017)
Như vậy, có thể nói những yếu tố thúc đẩy và cản trở ĐMST chủ yếu trong doanh nghiệp
là những yếu tố thuộc về bên trong tổ chức như yếu tố lãnh đạo, nhân viên, yếu tố thuộc về tổ lOMoARcPSD| 36477832
chức và văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Phan Thị
Thục Anh và cộng sự (2017) thì yếu tố lãnh đạo được cho là có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến
là nhân viên, năng lực tài chính của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu
này cũng có sự tương đồng với các nghiên cứu khác như Erturk (2014); Phan Thị Thục Anh
và Nguyễn Th甃y Dung, 2015; Lopez-Fernandez và cộng sự, 2016. Đối với một số doanh
nghiệp trong ngành có môi trường kinh doanh nhiều biến động thì yếu môi trường kinh doanh
được coi là “ngoại lực” thúc đẩy hoạt động ĐMST.
Bạn đọc có thể xem thêm phụ lục để hiểu thêm vấn đề này.
4.2 Tổ chức thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
Lịch sử của những lý thuyết đổi mới cho thấy có nhiều quan điểm và mô hình quá trình
đổi mới khác nhau. Tuy nhiên quan điểm đổi mới xuất phát từ thị trường là quan điểm thống
lĩnh trong giai đoạn hiện nay. Theo quan điểm này, quá trình đổi mới bao gồm: (1) phân tích
cơ hội; (2) sáng tạo ý tưởng; (3) thử nghiệm và đánh giá ý tưởng; (4) phát triển ý tưởng và (5) thương mại hóa.
(Nguồn: Peter Merill, 2008)
Hình 4. 1: Quá trình ĐMST trong doanh nghiệp
4.2.1 Phân tích cơ hội
Đổi mới không bắt đầu từ những thay đổi về công nghệ mà bắt đầu từ nhu cầu thị trường.
Giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới là xác định thị trường và khách hàng cần gì. Mục đích của
giai đoạn này là tìm kiếm những cơ hội cho sự đổi mới. Những câu h甃甃i cơ bản cần trả lời ở
giai đoạn này là: “khách hàng gặp những rắc rối gì?”; “khách hàng bị lãng phí thời gian và chi
phí ở đâu?”; “khách hàng có mong muốn gì?”…
Khám phá nhu cầu mới của khách hàng là công việc tốn nhiều thời gian và cần thu thập
qua nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên nhiều khi chỉ là sự phản ánh nhẹ nhàng của
khách hàng về nhược điểm của sản phẩm cũng cho chúng nhận biết được những cơ hội đổi
mới. Ví dụ: “đây là một thiết bị tốt nhưng tôi sẽ sử dụng nó thường xuyên hơn nếu nó được để
vừa vào chiếc va li của tôi”. Và ý tưởng của chúng ta là hãy làm cho thiết bị đó nh甃甃 hơn.
Hộp 4. 1: Ví dụ về việc phân tích cơ hội cho ĐMST tại Apple lOMoARcPSD| 36477832
Thực chất thì Apple quyết định làm đồng hồ chỉ khi hãng mới nhận ra rằng nó còn có những
tính năng khác ngoài việc xem giờ. Alan Dye, trưởng nhóm giao diện người dùng của Apple,
cho biết: "Có một xu hướng rằng công nghệ sẽ dần di chuyển lên cơ thể của chúng ta. Chúng
tôi cảm thấy rằng một nơi tự nhiên, một nơi đã từng được sử dụng trước đây và được sử dụng
nhiều, chính là cổ tay".
Jony Ive - phó chủ tịch mảng thiết kế của Apple đã bắt đầu mơ về một chiếc đồng hồ mang
logo Apple kể từ lúc cố CEO Steve Jobs qua đời hồi tháng 10 năm 2011. Ông sớm đem ý tưởng
đó đến với Dye và một nhóm nh漃漃 những người khác làm trong studio thiết kế.
Đây là yêu cầu khó nhằn. Trong hơn 15 năm qua, Apple đã làm "cách mạng" với 3 mảng chính
trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, và nhờ đó hãng trở thành công ty có giá trị nhất thế giới.
Trước khi iPod ra đời thì máy MP3 chẳng phải là hiếm, nhưng Apple lại làm cho khách hàng
muốn sở hữu một cái máy như thế. iPhone thì rõ ràng đã thay đổi cả lĩnh vực smartphone.
iPad thì biến máy tính bảng từ những chiếc laptop cảm ứng to kềnh vốn chỉ dùng cho người
dùng chuyên nghiệp xuống thành một thứ có thể được sử dụng bởi mọi người, từ trẻ em cho
đến người lớn, đồng thời cuống phăng nhiều năm cố gắng của các công ty như Nokia hay Microsoft.
Và trong lần thứ tư này, Apple muốn tái định nghĩa là đồng hồ. Đây là bước kế tiếp của "đế
chế" quả táo - và cũng là nỗ lực cách mạng đầu tiên không có sự dẫn dắt của Steve Jobs. lOMoARcPSD| 36477832
Chính vì thế sự kỳ vọng của thị trường là rất cao, dư luận cũng sẽ theo sát sản phẩm này. Chính vì thế, c
Các câu h甃甃i xoay quanh chiếc đồng hồ bắt đầu xuất hiện: Nó giúp gì được cho cuộc sống của người ta?
Một mặt đồng hồ đặc biệt trên Apple Watch d甃ng để biểu thị vị trí của mặt trời t甃y thời điểm trong ngày
4.2.2 Sáng tạo ý tưởng
Mục đích của giai đoạn này là xác định những ý tưởng sáng tạo ph甃 hợp với nhu cầu
khách hàng. Công việc cần thực hiện ở bước này là sử dụng các thông tin đã thu thập từ khách
hàng kết hợp với các kiến thức về thị trường và khoa học công nghệ mới nhằm xác định các
giải pháp sáng tạo về sản phẩm/dịch vụ. Những giải pháp sáng tạo hay những ý tưởng đổi mới
có thể được xác định bằng nhiều cách thức khác nhau: •
Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi mới. Tuy nhiên
kháchhàng thường có những nhu cầu tương tự như các nhu cầu hiện tại do họ bị giới hạn bởi
vốn kiến thức kỹ thuật hạn hẹp. lOMoARcPSD| 36477832 •
Học h甃甃i từ những người sử dụng đi đầu, những người mà nhu cầu của họ đã thôi
thúchọ đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng của mình. Đây là những người mà nhu cầu của họ
vượt ra kh甃甃i xu hướng thị trường. Ví dụ, những công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp có thể
học h甃甃i từ những kỹ sư không chuyên là những người nông dân từ cách họ sửa đổi các thiết bị của họ. •
Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm trong môi trường riêng của họ. Mục
đíchlà đặt những người có kiến thức về chuyên môn trong mối quan hệ trực tiếp với thế giới khách hàng. •
Tạo ý tưởng đổi mới từ các bộ phận nghiên cứu và phát triển của tổ chức. •
Phát triển ý tưởng đổi mới từ thị trường mở bằng cách mua bán hoặc liên minh liênkết.
4.2.3 Đánh giá ý tưởng đổi mới
Mục đích của giai đoạn này là xác định một số ý tưởng được coi là tốt nhất nhằm phát
triển chúng thành các sản phẩm/dịch vụ mới trong giai đoạn sau.
Những câu h甃甃i cần làm rõ ở bước này bao gồm:
• Ý tưởng phát minh này có thể mang lại giá trị gì đối với khách hàng?
• Ý tưởng này có giá trị không xét từ quan điểm chi phí?
• Ý tưởng này có thể tạo ra giá trị gì đối với tổ chức và các cổ đông?
• Ý tưởng này có ph甃 hợp với chiến lược của tổ chức không?
• Ý tưởng này có ph甃 hợp với nguồn lực và tiềm năng hiện tại của tổ chức?
• Tổ chức có bí quyết kỹ thuật gì để làm cho ý tưởng có tác dụng?
Ý tưởng được đánh giá tốt nhất cho các câu h甃甃i nói trên sẽ được lựa chọn và chuyển
sang giai đoạn phát triển ý tưởng.
4.2.4 Phát triển ý tưởng đổi mới
Sau khi hoàn thành 3 giai đoạn đầu tiên, sự đổi mới chỉ mới dừng lại ở khái niệm, giai
đoạn thứ 4 có mục đích là làm cho mọi người nhận biết sản phẩm. Nhiệm vụ chủ yếu của giai
đoạn này là thiết kế, sản xuất và quảng bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo thành hiện thực.
Tổ chức cần chứng minh được sản phẩm mới của họ sẽ tiết kiệm chi phí và sở hữu những giá trị cốt lõi mới.
Thách thức ở giai đoạn này là vấn đề thời gian. Một số tổ chức có thể đánh mất động
lực và những lợi thế mà họ đã dành được ở bước 1 và 2. Thiết kế và sản xuất nhanh chóng để
bắt kịp với nhu cầu thị trường là rất quan trọng. Nhiều rủi ro có thể xảy ra khi nhiều đối thủ
cũng có những ý tưởng tương tự như tổ chức. Vì vậy mối quan hệ giữa tổ chức với các đối tác lOMoARcPSD| 36477832
trong chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công. Những
nguyên tắc và kỷ luật của tổ chức cần được tuân thủ để đảm bảo những ý tưởng có thể biến thành hiện thực.
4.2.5 Thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo
Thương mại hóa là giai đoạn thách thức nhất của quá trình đổi mới. Đây là sự thử nghiệm
cuối c甃ng cho những ý tưởng đổi mới. Nhiệm vụ của giai đoạn này là sản xuất đại trà và đưa
sản phẩm đến với thị trường và khách hàng. Thương mại hóa là nhưng nỗ lực để có được lợi
nhuận từ sự đổi mới thông qua việc sản xuất, bán hoặc sử dụng sản phẩm/dịch vụ mới. Đây là
hoạt động để tổ chức chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường qua các sản phẩm/dịch vụ mới.
Ở giai đoạn này, khách hàng sẽ thực hiện công việc đánh giá cuối c甃ng. Một số ý tưởng
có thể đi hết con đường nhưng đa số thường không đi được đến đích. Những ý tưởng mới có
thể phải xem lại do khách hàng từ chối những giá trị mà sản phẩm mới mang đến cho họ.
Để giai đoạn thương mại hóa thành công thì ở những giai đoạn trước cần có sự phối hợp
và liên kết tất cả các bộ phận có liên quan như bộ phận sản xuất, bộ phận dịch vụ và bộ phận
bán hàng. Nhiều tổ chức vì lý do bí mật đã giấu kín ý đồ sản phẩm ở những giai đoạn trước,
vì vậy bộ phận phân phối và bán hàng gặp nhiều khó khăn trong quá trình thương mại hóa do
thiếu thông tin và kiến thức về sản phẩm. Hơn nữa, ở giai đoạn này, tổ chức cần xây dựng và
thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng hiệu lực nếu muốn cung cấp sản phẩm đúng thời
gian và theo đúng yêu cầu của khách hàng.
Thương mại hóa cho đổi mới là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau của
doanh nghiệp nhằm chuyển đổi tri thức, công nghệ và kỹ năng thành các sản phẩm, dịch vụ và
quy trình mới để khai thác các cơ hội thị trường và đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.
Marketing đổi mới là một bộ phận của thương mại hoá, có nhiệm vụ kết nối doanh nghiệp với
thị trường và khách hàng của mình. Đây là công đoạn cuối c甃ng kiểm chứng kết quả đổi mới
một cách sống động, sáng tạo và linh hoạt. Dưới đây mô tả mô hình thương mại hóa cho đổi
mới bao gồm 3 khía cạnh: kỹ thuật, thị trường và đơn vị kinh doanh, từ đó làm rõ vai trò và vị
trí của marketing đổi mới trong quá trình thương mại hoá và phân định sự khác biệt giữa 2
phạm tr甃 này. Mô hình thương mại hóa cho ĐMST *
Mô hình thương mại hóa cho đổi mới do tác giả Goldsmith đề xuất đã cung cấp bộ khung
căn bản cho quá trình chuyển hoá giá trị của đổi mới: từ ý tưởng tới sản xuất đại trà và đáp
ứng nhu cầu thị trường để mang lại lợi nhuận cũng như các giá trị vô hình khác cho doanh
nghiệp. Mô hình này hỗ trợ tổ chức trong việc hoạch định chiến lược và chương trình hành
động để thương mại hoá những đổi mới có tính đột phá. Mô hình được lập dưới dạng bảng và lOMoARcPSD| 36477832
thiết kế theo trật tự gồm có 3 pha, 6 giai đoạn và 18 bước, nhằm tối đa hoá xác suất thành công
của đổi mới. Mỗi pha đều được phân tích ở cả 3 góc độ: kỹ thuật, thị trường và đơn vị kinh
doanh. Mô hình này được d甃ng để xác định thông tin, phát triển các công cụ, tìm kiếm sự trợ
giúp kỹ thuật, xây dựng chi phí thương mại hoá và tìm kiếm các nguồn đầu tư cho đổi mới.
Bảng 4. 6: Mô hình thương mại hoá cho đổi mới Kỹ thuật Thị trường Kinh doanh Pha ý tưởng Phân tích Đánh giá nhu cầu Đánh giá khả năng xây Nghiên cứu dựng đơn vị kinh
ý tưởng công nghệ thị trường doanh mới Pha phát triển
Đề án tính khả Khả thi về Nghiên cứu thị Khả thi về kinh tế thi công nghệ trường Chế tạo mẫu thử Lập kế hoạch kỹ thuật
Chiến lược marketing Chiến lược kinh doanh Giới thiệu Mẫu thử sản xuất
Phê chuẩn chiến lược Khởi nghiệp kinh marketing doanh Pha thương mại
Sản xuất đại trà Sản xuất
Bán hàng và phân Mở rộng kinh doanh phối Bão hoà Hỗ trợ sản xuất Đa dạng hoá thị Duy trì và củng cố trường (Nguồn: Goldsmith)
Marketing đổi mới
Marketing đổi mới là một nội dung và bộ phận quan trọng của thương mại hóa cho đổi
mới, với nhiệm vụ của nó là tiếp cận và thuyết phục thị trường d甃ng thử và chấp nhận sản
phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp. Marketing đổi mới bắt đầu sau khi việc thử nghiệm và
sản xuất lô hàng nh甃甃 được hoàn thành. Marketing tìm hiểu cách thức khách hàng khámphá,
nhận biết, lan truyền và d甃ng thử sản phẩm/dịch vụ mới của doanh nghiệp.
Nội dung và phương thức thực hiện chương trình marketing đổi mới phụ thuộc nhiều
yếu tố, trong đó chịu ảnh hưởng lớn bởi đặc điểm của đổi mới. Nếu sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp thuộc dạng đổi mới nh甃甃, đổi mới tuần tự thì có thể khai thác tốt các công cụ
marketing truyền thống. Ở đây chỉ để cập tới chương trình marketing trong thương mại hoá
cho các đổi mới có tính đột phá bao gồm: lOMoARcPSD| 36477832
Tìm hiểu nhận thức của khách hàng về đổi mới
Bước đầu tiên trong chương trình marketing đổi mới của doanh nghiệp là xác định xem
sản phẩm/dịch vụ của mình được nhận thức như thế nào trong tâm trí của khách hàng, người
sử dụng tiềm năng. Sự đổi mới cần có thời gian để lan truyền và chấp nhận rộng rãi trong
cộng đồng và xã hội. Quá trình chấp nhận sản phẩm/dịch vụ mới mô tả cách thức khách hàng
tiềm ẩn tìm hiểu về sản phẩm mới, d甃ng thử nó và chấp nhận hay từ chối nó. Quá trình này
có thể trải qua 5 giai đoạn như minh hoạ trong hình4.2: Kênh truyền thông
Hình 4. 2: Mô hình quá trình chấp nhận đổi mới
Nhận biết: khách hàng đã biết đến sản phẩm/dịch vụ đổi mới nhưng còn thiếu thông tin về nó.
Quan tâm: khách hàng bị thu hút và kích thích để tìm kiếm thêm thông tin về sản
phẩm/dịch vụ đổi mới.
Đánh giá: khách hàng xem xét và cân nhắc liệu có nên d甃ng thử sản phẩm/dịch vụmới đó hay không.
Dùng thử: khách hàng quyết định thử d甃ng sản phẩm/dịch vụ mới để đánh giá chức
năng, lợi ích và giá trị của nó kỹ lưỡng hơn.
Chấp nhận: khách hàng quyết định mua và d甃ng thường xuyên sản phẩm đó.
Quá trình này cho thấy người làm công tác marketing đổi mới cần nỗ lực tạo điều kiện
thuận lợi cho khách hàng dễ dàng dịch chuyển tới các giai đoạn sẵn sàng mua cao hơn. Ví dụ,
khi máy rửa bát đầu tiên ra đời ở Mỹ vào cuối thế kỷ 19, nó được các nhà hàng và khách sạn
rất quan tâm bởi lợi ích rõ rệt của nó về tính vệ sinh và khả năng tiết kiệm lao động lúc giờ
cao điểm. Nhưng họ chưa sẵn sàng mua vì họ không biết chắc chắn về chi phí đầu tư, chi phí
vận hành cũng như việc nó có dễ sử dụng hay không.
Thế nhưng họ sẵn sàng d甃ng thử máy rửa bát với một khoản chi phí nh甃甃 hàng tháng. lOMoARcPSD| 36477832
Nhận biết được những cân nhắc đó của khách sạn và nhà hàng, công ty KichenAid (nay là
Whirlpool) đã xây dựng một chương trình d甃ng thử với chi phí thấp, sau đó những người
d甃ng thử được quyền chọn mua với một số ưu đãi nhất định.
Bên cạnh đó, khách hàng rất khác nhau về mức độ sẵn sàng d甃ng thử sản phẩm/dịch vụ
mới. Rogers M.Everett định nghĩa sự nhạy cảm với cái mới là "mức độ mà một cá nhân chấp
nhận ý tưởng mới tương đối sớm hơn so với những thành viên khác trong hệ thống xã hội của
mình". Trong mỗi lĩnh vực đổi mới đều có những người "tiên phong" và người "chấp nhận
sớm". Chẳng hạn, có một số phụ nữ luôn đi đầu trong các xu hướng thời trang mới hay đồ gia
dụng mới; một số bác sĩ là người đầu tiên kê đơn thuốc mới và một số chủ trang trại là người
đầu tiên chấp nhận công nghệ biến đổigen. Một số cá nhân khác lại chấp nhận đổi mới chậm
hơn nhiều. Vì vậy có thể phân loại khách hàng theo mức độ sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới như trong hình 4.3. 13.5% 34% KH ưa thích công nghệ
KH muốn có giải pháp cụ thể & đổi mới & tính thuận tiện
Hình 4. 3: Phân loại khách hàng theo thời gian chấp nhận đổi mới
Quá trình chấp nhận đổi mới được biển diễn theo đồ thị phân phối chuẩn, với trục hoành
dựng theo thời gian và trục tung chỉ thị phần. Sau bước khởi đầu chậm chạp, ngày càng có
nhiều người chấp nhận đổi mới, và con số này đạt tới đỉnh cao rồi bắt đầu giảm dần. Một số
học giả marketing thậm trí còn đưa ra các con số chỉ tỷ lệ của 5 nhóm khách hàng với những
định hướng giá trị khác nhau. Người khai phá (2,5% số người chấp nhận đổi mới đầu tiên) là
một nhóm rất ít người ưa thích mạo hiểm, có trí tưởng tượng phong phú và sẵn sàng thử ý lOMoARcPSD| 36477832
tưởng mới cho d甃 có phải chịu rủi ro. Họ thích dành nhiều thời gian và công sức của mình
có các ý tưởng sáng tạo và đồ vật mới. Người tiên phong (13,5% người mua kế tiếp sản
phẩm/dịch vụ mới) là những người chấp nhận đổi mới tương đối sớm nhưng thận trọng. Họ
sẽ mua d甃ng thử sản phẩm mới khi lợi ích của nó trở nên rõ ràng hơn. Họ thường có khả
năng hướng dẫn dư luận trong cộng đồng của mình. Những người đến sớm (chiếm 34%) là
những người dè dặt. Họ chấp nhận ý tưởng mới sớm hơn so với mức trung bình nhưng rất ít
khi là người dẫn đầu. Họ cần sự đảm bảo và minh chứng cụ thể cho giá trị của sản phẩm/dịch
vụ mới. Những người đến muộn (34%) là những người có tính hoài nghi. Họ chỉ chấp nhận
đổi mới sau khi đa số mọi người d甃ng thử. Cuối c甃ng, những người lạc hậu (16%) là người
bị ràng buộc bởi truyền thống và tập tục. Họ nghi ngờ những thay đổi và chỉ chấp nhận sản
phẩm/dịch vụ khi nó đã trở thành tiêu chuẩn phổ biến hay bắt buộc trong ngành và trong xã hội.
Cách phân loại khách hàng này cho thấy rằng một tổ chức muốn đổi mới cần nghiên cứu
những đặc điểm nhân khẩu học và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của nhóm khai
phá và nhóm tiên phong rồi hướng thông tin trực tiếp tới họ. Việc phát hiện ra những người
tiên phong không phải bao giờ cũng dễ dàng. Một số cá nhân có xu hướng trở thành người
khai phá trong một lĩnh vực nhất định (công nghệ kỹ thuật số), nhưng lại là người lạc hậu
trong lĩnh vực khác (thời trang).
Rogers cho rằng, những người đi tiên phong thường là những người trẻ tuổi hơn, có địa
vị xã hội cao hơn, tình hình tài chính thuận lợi hơn, và có năng lực hiểu biết khác với người
đến muộn. Người tiên phong sử dụng các nguồn thông tin khách quan và bao quát hơn, thích
giao du và có mối quan hệ xã hội rộng lớn hơn và vì vậy họ có khả năng là người hướng dẫn
dư luận. Việc tham dự hội thảo, hội chợ triển lãm, câu lạc bộ hay diễn đàn trực tuyến có thể
giúp ích khá nhiều cho việc tìm kiếm và tiếp cận nhóm người tiên phong. Trong ngành công
nghiệp phần mềm, cách tiếp cận phổ biến và hiệu quả đối với nhóm khách hàng này là mời
họ d甃ng thử phiên bản beta trong một khoảng thời gian nhất định. Lôi cuốn và thu hút được
nhóm khách hàng này có ý nghĩa quan trọng, bởi sự chấp nhận của người tiên phong giúp
vượt qua khoảng cách và ngưỡng giới hạn của đổi mới để tăng tốc và được lan toả nhanh chóng trên thị trường.
Công tác truyền thông trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm đổi mới trên thị trường giữ
vai trò hết sức quan trọng. Nó là vũ khí sắc bén để thông tin một cách truyền cảm về sản
phẩm/dịch vụ mới. Nó có chức năng gợi mở những nhu cầu tiềm ẩn của thị trường, đặc
biệt là của nhóm người tiên phong, hướng người ta tới một cuộc sống văn minh, hiện đại hơn,
tới các quy trình hợp lý hơn nhờ các sản phẩm của đổi mới. May mắn đối với nhà quản trị
marketing là nhóm người tiên phong thường là những khán giả dễ tính. Họ thường không cần
bị thuyết phục bởi các thông điệp quảng cáo phức tạp. Bởi chính họ thường xuyên tìm kiếm lOMoARcPSD| 36477832
những cái mới, cái nổi trội có thể giúp họ tạo nên hình ảnh tiến bộ, hiện đại, "sành điệu" và
đẳng cấp cao trong xã hội. Còn dưới vai trò là người sản xuất-kinh doanh, nhóm người tiên
phong luôn tìm kiếm các công cụ và biện pháp mới để đạt hiệu quả kinh tế cao hơn so với đối
thủ cạnh tranh. Khó nhất ở đây là xác định được ai là người tiên phong đối với sản phẩm mới
của doanh nghiệp và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của họ.
Hộp 4. 2: Các chiến lược marketing nổi tiếng của Vinfast lOMoARcPSD| 36477832
Để truyền thông về những ĐMST cho các dòng xe của mình, Vifast đã thực hiện các hoạt
Chương trình “Thu cũ – đổi mới”
Vinfast đã từng cho ra chương trình đổi xe cũ lấy xe mới, bất cứ chiếc xe hơi dù là thương
hiệu nào, nếu có thời gian sử dụng dưới 7 năm thì hoàn toàn có thể tham gia chương trình này.
Điểm đặc biệt của chương trình
● Đây là chương trình không mới tại Việt Nam, tuy nhiên Vinfast là hãng đầu tiên khi
thu lại cả xe của hàng khác
● Chính sách hỗ trợ khách hàng tốt khi Vinfast cho khách hàng miễn lãi tới 2 năm khi
trả góp, ngoài ra còn được tặng voucher giảm giá, tiền mặt và các ưu đãi khác nhu
gửi xe miễn phí tại các trung tâm thương mại của Vincom, miễn phí gửi xe tại Vinhomes,…
● Truyền thông mạnh mẽ khi chiến lược marketing của Vinfast đã cho ra mắt cả một
MV “Vì một Việt Nam” với sự ra mắt của những ca sĩ nổi tiếng.
động marketing hiệu quả như: lOMoARcPSD| 36477832
Chiến dịch “Phiêu xe chất”: Đây là chiến dịch Vinfast ra mắt với mục đích tập trung vào
dòng xe máy điện E-Scooter của mình.
Những điểm nội bật của chiến dịch
● Chiến dịch đạt giải vàng Best Brand Experience in Mobile Rich Media của
Hiệp hội Truyền thông Kỹ thuật số) năm 2020.
● Chiến dịch thành công nhờ tập trung chuyển dịch vào mạng xã hội Tik Tok.
● Nhờ sử dụng những KOLs phù hợ p
● Nắm bắt xu hướng, hành vi và chạm đúng Insight của người dùn g
● Giải thưởng lớn, tặng tiền, voucher hoặc trở thành gương mặt đại diện cho hãng.
Chiến dịch “Vạn quà tri ân – Tin yêu lan toả”
Đây là chiến dịch nhận được nhiều lời khen nhất của Vinfast
● Những người mua nhà hoặc xe oto của Vinfast sẽ nhận được voucher từ 80 triệu tới
120 triệu để mua oto Vinfast.
● Chiến dịch đã giúp khách hàng của vinfast marketing và lan t漃漃a niềm tin khi sử dụng
xe oto đến người khác
● Chiến dịch này khiến mỗi người dùng đều tự thấy mình như một đại sứ thương hiệu của Vinfast. lOMoARcPSD| 36477832
Xác định giá cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới
Thực sự rất khó xác định giá cho một sản phẩm hoàn toàn mới và được kinh doanh trên
thị trường cũng hoàn toàn mới. Nguyên tắc căn bản cần luôn lưu ý ở đây là: khách hàng mua
giá trị chứ không phải mua côngnghệ. Nếu sản phẩm mới đó thay thế được sản phẩm hiện tại
và được cho rằng có giá trị tốt hơn thì doanh nghiệp có thể định giá cao hơn từ 10 đến 30%,
tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm và khả năng thanh toán của thị trường. Hình 4.4 cho thấy:
mức giá của sản phẩm mới thường dao động trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị của
đổi mới. Doanh nghiệp thường có xu hướng đặt giá với mục tiêu lợi nhuận và thời gian hoàn
trả vốn đầu tư cho đổi mới, nhưng vẫn luôn phải cân nhắc tới môi trường cạnh tranh và các
giải pháp thay thế c甃ng với sự khác biệt tương đối do khách hàng nhận định. Với sản
phẩm/dịch vụ mới có tính đột phá, doanh nghiệp có thể lựa chọn 2 cách xác định giá khác
nhau: định giá hớt váng hay định giá thâm nhập.
Định giá hớt váng (market skimming pricing): Áp dụng mức giá tương đối cao vào thời
điểm tung sản phẩm mới ra thị trường, để chớp lấy một đoạn thị trường đang rất cần đến giá
trị của loại sản phẩm mới này, sau đó từ từ hạ giá để đạt được doanh thu tối đa từ nhiều đoạn thị trường khác nhau.
Việc áp dụng giá cao hơn mức bình thường là để thu hồi nhanh vốn đầu tư, và khi đó
chỉ thu hút được đoạn thị trường không nhạy cảm với giá, và giá trị của nó khá đặc biệt mà
chỉ những khách hàng ưa đổi mới nhất mới sẵn sàng chấp nhận. Chính sách định giá này
thường củng cố hình ảnh độc nhất vô nhị và đầy uy tín của doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh
chất lượng cao cho sản phẩm. Công ty máy tính Apple luôn khai thác chính sách giá hớt váng
cho các sản phẩm dẫn đầu thị trường của mình, từ máy nghe nhạc iPod, máy tính để bàn iMac,
điện thoại thông minh iPhone cho đến máy tính bảng iPad.
Nhưng giá hớt váng chỉ có thể thực hiện được với điều kiện: sản phẩm được bảo vệ chắc
chắn chống lại cạnh tranh bằng các công cụ như quyền sở hữu trí tuệ; bí quyết công nghệ đặc
biệt; vốn đầu tư cao hay thương hiệu nổi tiếng.
$ Giá trần ........... cầu thị trường.....giá trị khách hàng
Giá sàn........ chi phí đầu tư đổi mới chi phí đ/vị sản phẩm lOMoARcPSD| 36477832
Hình 4. 4: Dao động của chính sách giá đổi mới trong mối tương quan giữa giá cả và giá trị
Định giá thâm nhập thị trường (market penetration pricing):
Cách định giá tương đối thấp cho sản phẩm mới để đẩy mạnh quá trình thâm nhập thị
trường một cách nhanh chóng và rộng rãi. Đây là cách định giá đối lập với phương án trên,
và mục đích của nó là mong muốn nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần lớn, với hy vọng mức
giá thấp sẽ làm khách hàng chấp nhận ngay và có thể phân phối rộng rãi trên thị trường đại
chúng. Giá thâm nhập chỉ cao hơn giá thành chút ít để doanh nghiệp có thể nhanh chóng có
chỗ đứng trên thị trường, và có thể bán được số lượng lớn. Sản phẩm mới tung ra thường đi
kèm với những hoạt động quảng cáo và khuếch trương ồ ạt. Sau khi đã kiểm soát được thị
trường thông qua cạnh tranh về giá/chi phí và duy trì được thị phần lớn, thì bắt đầu nhẹ
nhàng tăng giá. Tất nhiên, để khách hàng không phản đối và quay sang đối thủ cạnh tranh,
việc tăng giá thường phải đi kèm với việc thay đổi mẫu mã, bao bì, thay đổi trọng lượng, thêm
một vài tính năng nào đó, v.v Giá thâm nhập có thể áp dụng tốt khi nhu cầu co dãn nhiều so
với giá và dung lượng thị trường lớn (khi khách hàng nhạy cảm về giá, nếu không, giá thấp
không thu hút đủ số lượng khách hàng) và khi giá thành sản xuất và phân phối cho mỗi đơn
vị sản phẩmgiảm nhiều khi số lượng bán hàng tăng lên (có lợi thế kinh tế nhờ quy mô). Nhìn
chung, chính sách định giá thâm nhập thị trường là một con đường dài, doanh nghiệp phải có
vốn lớn và có kinh nghiệm marketing. Lợi nhuận sẽ thấp cho tới khi khách hàng chấp nhận
sản phẩm. Chính sách định giá này đặc biệt hữu dụng trong các lĩnh vực có yếu tố hiệu ứng
mạng (network effects), khi không phải sự khan hiếm mà chính là sự dư thừa tạo nên giá trị
hàng hóa. Quy mô tới hạn (critical mass) là nhân tố cơ bản cho sự thành công của đổi mới
trong Internet, công nghiệp phần mềm và dịch vụ trực tuyến. Có được quy mô khách hàng đủ
lớn trong một khoảng thời gian ngắn là yêu cầu quan trọng để có thể chiếm giữ được vị trí
dẫn đầu thị trường. Để đạt được quy mô tới hạn cần phải thiết lập được các tiêu chuẩn chung,
điều kiện tiên quyết để thành công. Chỉ có các tiêu chuẩn được chấp nhận mới cho phép định
hướng trong nền kinh tế mạng. Ví dụ điển hình là mạng điện thoại cố định trước kia và mạng
xã hội Facebook, Twister ngày nay. Minh chứng khác cho lập luận về quy mô tới hạn là sự
thống trị trên thị trường hệ điều hành máy tính cá nhân của Windows, khi Microsoft liên kết
với IBM và các công ty sản xuất máy tính khác để cài đặt chương trình này trên các máy tính
của họ. Trong khi Apple giữ khư khư hệ điều hành Mac OS dành riêng cho các dòng máy tính
giá cao của mình. Cuộc chiến giữa Apple và Microsoft trên hai nền tảng Mac OS và Windows
vẫn chưa có điểm dừng, nhưng cả hai đều rất thành công dựa vào chính sách giá thích hợp với
thị trường mục tiêu của mình. lOMoARcPSD| 36477832
Việc định giá đổi mới là một tiến trình động. Các công ty không định ra một giá duy
nhất, mà là một cơ cấu giá bao gồm sản phẩm/dịch vụ khác nhau trong chào hàng trọn gói của
mình. Cơ cấu định giá này thay đổi theo thời gian khi sản phẩm trải qua chu kỳ sống của
chúng. Công ty điều chỉnh giá sản phẩm để phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu và chi phí, và
cũng tính đến những khác biệt giữa các nhómngười mua và hoàn cảnh.
Xây dựng hệ thống phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới
Vấn đề tiếp tục đặt ra đối với nhà quản trị marketing đổi mới là phải lựa chọn được hệ
thống phân phối thích hợp cho sản phẩm mới của mình. Thiết kế hệ thống phân phối hiệu quả
cần cân nhắc tới các yếu tố như đặc điểm khách hàng, đặc điểm của đổi mới, năng lực của
trung gian, mạng lưới phân phối đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô. Có 3 kiểu kênh phân
phối cơ bản để đưa sản phẩm/dịch vụ đổi mới tiếp cận khách hàng.
Phân phối trực tiếp: Nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp nếu như sản phẩm/dịch vụ
đổi mới mang tính vô hình (phần mềm, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ mạng) hoặc khi số lượng
khách hàng ít và có đơn hàng lớn (máy bay, nhà máy điện hạt nhân). Đây là kênh phân phối
ngắn nhất, dễ nhất và rẻ nhất. Đồng thời cho phép doanh nghiệp có ưu thế giao tiếp gần gũi
với khách hàng, dễ dàng nhận phản hồi và linh hoạt điều chỉnh chào hàng trước khi chính
thức sản xuất. Ngược lại, nếu sản phẩm của đổi mới là hữu hình và có tiềm năng trên thị
trường đại chúng với số lượng khách hàng đông đảo thì doanh nghiệp khó có thể tiếp cận từng
cá nhân bằng con đường trực tiếp.
Kênh gián tiếp: Khi thị trường đối với sản phẩm mới có dung lượng lớn, lại phântán ở
nhiều khu vực địa lý khác nhau thì kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian sẽ đem lại
hiệu quả kinh tế cao hơn và khả năng bao phủ thị trường lớn hơn. Tuy nhiên, bản thân sản
phẩm đổi mới và doanh nghiệp phải có khả năng thuyết phục bên trung gian về lợi ích kinh
doanh rõ rệt khi tham gia hệ thống phân phối của mình. Nội dung hợp đồng phân phối cần
xác định chặt chẽ và ph甃 hợp với điều kiện cụ thể của từng khu vực thị trường. Doanh nghiệp
cũng cần có kỹ năng quản lý các mối quan hệ với nhà phân phối và liên tục hỗ trợ công tác
bán hàng của trung gian với những thông tin, chương trình xúc tiến và dịch vụ hậu mãi. lOMoARcPSD| 36477832
Hình 4. 5: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm/dịch vụ đổi mới
Sản xuất và cung ứng sản phẩm đổi mới không nhãn: Phương thức phân phối này
được d甃ng trong trường hợp doanh nghiệp không có năng lực hoặc không muốn xây dựng
thương hiệu cho sản phẩm mới của mình. Doanh nghiệp sản xuất và bán hàng cho các đơn vị
bán lẻ lớn để họ kinh doanh bằng nhãn hàng riêng của họ. Đây là xu hướng mà các tập đoàn
bán lẻ đa quốc gia như Wal-Mart, Carrefour, Tesco hay Metro đang khai thác và mở rộng.
Dựa trên uy tín thương hiệu bán lẻ mạnh và mạng lưới bán hàng quy mô lớn, c甃ng với khả
năng thẩm định nhanh nhạy các sản phẩm mới ph甃 hợp thị hiếu thị trường, họ đang phát triển
việc liên kết với các nhà sản xuất để thương mại hoá sản phẩm mới bằng nhãn hàng riêng của
họ. Dĩ nhiên, lợi nhuận của doanh nghiệp đầu tư và sản xuất sản phẩm mới sẽ giảm khi không
tham gia vào các giai đoạn cuối c甃ng của chuỗi giá trị, nhưng rủiro và vốn đầu tư cũng sẽ
thấp hơn khá nhiều. Đồng thời phương án này cũng đảm bảo khả năng tiếp cận thị trường rộng
lớn cho sản phẩm đổi mới.
4.3. Một số rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo
Thương mại hoá cho đổi mới là bài toán gồm nhiều tham số, gồm cả công nghệ, sản
xuất, tài chính, marketing, thông tin, quản lý,…Vì vậy, để thương mại hoá thành công đòi
h甃甃i một tư duy đa chiều, theo định hướng thị trường, có lòng dũng cảm và sự cam kết, dám
phá b甃甃 những quy trình, công nghệ cũ. Mục tiêu cuối c甃ng của thương mại hoá đổi mới là
cải thiện và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các giá trị gia tăng mà đổi
mới mang lại. Nhưng trên con đường đi đến mục tiêu đó có rất nhiều rào cản và rủi ro. Thực
tiễn thương mại hoá rất đa dạng, phức tạp, có thể xuất hiện nhiều rủi ro khó kiểm soát và phải
đối mặt với nhiều rào cản khác nhau, trong đó sự thành công phụ thuộc vào bản lĩnh kinh
doanh, sức sáng tạo, tính linh hoạt của tất cả các cá nhân và tổ chức tham gia quá trình này và
cần tới cả sự may mắn nữa. Chính vì lý do như trên, trong phần này tài liệu sẽ tập trung trình
bày một số rủi ro và rào cản trong quá trình thương mại hóa ĐMST. lOMoARcPSD| 36477832
4.3.1 Một số rủi ro khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo
Mức độ rủi ro trong thương mại hóa ĐMST
Các tổ chức ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của việc thường xuyên đổi
mới. Tuy nhiên đổi mới có thể thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn ngang như lợi ích
mà nó đem lại bởi chi phí cho thương mại hoá là phần lớn nhất và tốn kém nhất trongtoàn bộ
quá trình đổi mới. Nhưng khi doanh nghiệp đối diện với rủi ro thì đồng thờiđó cũng là môi
trường đem lại cơ hội. Khi rủi ro cao và doanh nghiệp dám mạo hiểm đón nhận rủi ro đó và
vượt lên đối thủ cạnh tranh thì có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn (high risk, high return).
Vấn đề mấu chốt là khả năng của tổ chức, của doanh nghiệp trong việc xác định được những
rủi ro đó và ứng phó theo phương thức hữu hiệu và ph甃 hợp.
Các số liệu thống kê về tỷ lệ thất bại trong thương mại hoá đổi mới rất khác nhau, tuỳ
thuộc vào khu vực địa lý, quy mô doanh nghiệp cũng như đặc điểm ngành hàng. Hình 4.6 cung
cấp dữ liệu chi tiết về khả năng thành công của thương mại hoá đổi mới trong ngành hàng tiêu
d甃ng đóng gói trên thị trường Đức, năm 2003. Trong đó, chỉ có 11 sảnphẩm mới được coi là
thành công, trên tổng số 1919 ý tưởng được chấp nhận, đưa tỷ lệ thương mại hoáthành công
chỉ chiếm có 0,6%. Các tác giả Stevens và Burley (1997) còn đưa ra đường cong thành công
cho sản phẩm mới ở Mỹ thấp hơn nhiều, với tỷ lệ thành công tổng quát chung cho tất cả các
ngành hàng là 0,03% nếu tính quá trình thương mại hoá đổi mới bắt đầu từ khi có ý tưởng thô
(ý tưởng chưa được viết ra). Các tác giả này cũng đưa ra quan điểm về việc một đổi mới được
coi là thươngmại hoá thành công (commercial successful innovation) khi dòng tiền thu được
lớn hơn tất cả tổng số tiền đầu tư vào đổi mới đó, bao gồm cả chi phí vốn, chi phí cơ hội, chi
phí bằng sáng chế, máy móc, vật liệu, nhân sự… đã sử dụng trong toàn bộ dự án.
Trong khi nhiều tài liệu khác thì cho rằng tỷ lệ thành công trong phát triển sản phẩm mới
là khoảng 50%. Các con số khác nhau lớn như vậy là tuỳ thuộc vào thời điểm bắt đầu xác định
quá trình thương mại hoá đổi mới. Nhìn chung, quá trình thương mại hoá cho đổi mới có dạng
hình phễu. Như ta thấy trên hình 4.6 phễu có miệng rộng để hấp thu nhiều ý tưởng đổi mới, khi
phễu hẹp dần thì các tiêu chí để được lưu lại quá trình thương mại hóa cũng trở lên khắt khe và
nghiêm ngặt hơn. Nhưng bản thân quá trình sàng lọc này cũng tiềm ẩn rủi ro. Doanh nghiệp có
thể cho phép giữ ý tưởng trong phễu trong thời gian dài, tạo mọi điều kiện để thử thách chúng
và tránh b甃甃 sót những ý tưởng hay. Doanh nghiệp có thể cho phép giữ, nhưng chi phí cho
việc này lại khá tốn kém và mất thời gian, ảnh hưởng đến toàn bộ tiến trình đổi mới. Trái lại,
doanh nghiệp có thể nhanh chóng loại b甃甃 ý tưởng không đáp ứng tiêu chuẩn ở từng lớp lọc
để đẩy nhanh tiến trình thương mại hoá và giảm chi phí, nhưng sự vội vàng có thể vô tình b甃甃
sót một ý tưởng tiềm năng. Ý tưởng đổi mới 1919 lOMoARcPSD| 36477832 Loại ra 80% Dự án đổi mới Loại ra 50% 369 Loại ra 70% Sản phẩm mới Trụ lại thị trường Kết quả Thua lỗ T.bình Thành công
(Nguồn: Kết quả khảo sát của công ty Kienbaum, 2003, Đức)
Hình 4. 6: Từ ý tưởng tới thị trường - tỷ lệ thương mại thành công của đổi mới
Các con số thống kê cho thấy: đổi mới nói chung và thương mại hoá đổi mới nói riêng
đều ít nhiều gắn liền với rủi ro và mạo hiểm. Các lãnh đạo doanh nghiệp đều nhất trívề việc cần
thiết phải thương mại hoá đổi mới, song lại không thể khẳng định được một cách chắc chắn về
khả năng và mức độ thành công trên thị trường. D甃 đã có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về công
nghệ, khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhưng những rủi ro có thể gặp phải trong thương mại
hoá đổi mới cũng như mức độ tác động của nó tới doanh nghiệp là yếu tố khó tiên liệu được
hết, thậm chí đôi khi không thể tiên liệu trước được. Tuy nhiên, việc kiểm soát và giảm thiểu
rủi ro là cần thiết, doanh nghiệp cần nhận dạng được nguồn gốc và loại hình rủi ro, mức độ tác
động của chúng đối với quá trình thương mại hoá cho đổi mới, để từ đó xây dựng được các giải
pháp phòng ngừa và tối thiểu hoá những tình huống bất ngờ, giúp quá trình điều hành quản lý hiệu quả hơn.
Nguồn gốc rủi ro trong quá trình thương mại hoá
Rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới là những tác hại bất thường xảy ra trong quá
trình này nhưng phải chấp nhận để xử lý và giải quyết. Rủi ro có thể xuất phát từ nhiều nguồn
gốc khác nhau, cả chủ quan và khách quan, cả yếu tố có thể kiểm soát được và yếu tố không
kiểm soát được đối với doanh nghiệp. Hình 4.7 minh hoạ những loại hình rủi ro chủ yếu có thể
nảy sinh trong thương mại hoá cho đổi mới. Cụ thể là: -
Rủi ro từ tương quan ý tưởng/giá trị do đánh giá quá cao ý tưởng đổi mới hoặc ý
tưởng và giá trị quá mới đối với khách hàng, người sử dụng… -
Rủi ro từ nhu cầu thị trường: do nhu cầu thị trường biến động quá nhanh và hoặc
doanh nghiệp thiếu năng lực nắm bắt "lỗ hổng" thị trường. lOMoARcPSD| 36477832 -
Rủi ro từ công nghệ: do công nghệ quá phức tạp hoặc không có khả năng vận hành;
do rò rỉ bí quyết công nghệ, bí mật kinh doanh; không bắt kịp tốc độ thay đổi nhanh
chóng của công nghệ; không đánh giá đúng tiềm năng của công nghệ mới… -
Rủi ro từ mạng lưới cộng tác: Đối tác không đủ năng lực hoặc không đủ tin cậy
hoặc đối tác đột ngột dừng hoạt động cộng tác… -
Rủi ro từ năng lực quản lý do đưa ra chiến lược sai lầm về thương mại hoá cho đổi
mới; do không có khả năng đưa ra các mục tiêu khách quan và chuẩn xác; do không điều
chỉnh chiến lược kịp thời khi thị trường, môi trường thay đổi; thực hiện không đúng ý đồ chiến lược… -
Rủi ro từ môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế: Môi trường chính trị -
pháp luật; Môi trường kinh tế - văn hoá - xã hội; Môi trường tự nhiên…
(Nguồn: Topica, 2019)
Hình 4. 7: Nguồn gốc rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới
4.3.2 Một số rào cản khi tiến hành thương mại hoá ý tưởng đổi mới sáng tạo
Đổi mới có nghĩa là thay đổi. Hầu hết mọi người sẽ có sự "kháng cự" nhất định với
việc thay đổi. Đổi mới luôn phải chịu nhiều lực cản, ngay cả khi nó có lợi cho doanh nghiệp
và cá nhân. Lực cản đặc biệt lớn trong quá trình thương mại hoá đổi mới là chi phí cao và
mức độ rủi ro lớn cho hoạt động này, là sự phức tạp của môi trường thươngmại, là những
yếu tố không kiểm soát được từ phía thị trường, đối thủ cạnh tranh và chính sách quản lý
của nhà nước. Hình 4.8 mô tả các loại rào cản phổ biến trong thương mại hoá cho đổi mới,
kể cả khi đã có được những yếu tố tác động thuận lợi từ môi trường, từ tổ chức và từ tính
thương mại hấp dẫn của đổi mới. lOMoARcPSD| 36477832
Hình 4. 8: Các rào cản trong thương mại hóa cho đổi mới Rào cản kinh tế
• Nguồn lực đầu tư: Đầu tư cho thương mại hoá đổi mới là rất lớn, cả về tài chính, nhân
sự và công nghệ trong khi khả năng hoàn trả vốn đầu tư lại chưa chắc chắn. Vì vậy
không tránh kh甃甃i những những ngạingần trong các quyết định lớn như vậy. Theo kết
quả khảo sát năm 2008, tại Việt Nam chỉ có khoảng 0,1% doanh thu được dành cho đổi
mới công nghệ. Có thể nói ở nước ta việc thiếu vốn để đổi mới và sáng tạo đã trở thành
một vòng luẩn quẩn: vốn ít dẫn đến mức đầu tư cho khoa học công nghệ thấp, từ đó
dẫn đến năng suất thấp và tốc độ tăng trưởng chậm chạp.
• Doanh thu sản phẩm hiện tại: Sản phẩm mới được giới thiệu trên thị trường thường đồng
nghĩa với việc thu hẹp hoặc dừng sản xuất sản phẩm cũ, dẫn đến doanh thu từ thị trường
hiện tại bị mất dần trong khi nguồn thu từ sản phẩm mới chưa chắc chắn đã b甃 đắp được
• Chi phí rút lui kh漃漃i công nghệ cũ: Rút lui, phá b甃甃 hay điều chỉnh công nghệ cũ
có thể rất tốn kém. Ví dụ, chuyển đổi từ nhà máy điện hạt nhân sang nhàmáy nhiệt điện.
Rào cản từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh
• Tập quán tiêu dùng: Đối với người tiêu d甃ng, sự tiện nghi đồng nghĩa với sựquen thuộc.
Họ đánh giá cao các lợi ích của sản phẩm mà họ đã từng sử dụng một cách hợp lý. Họ
không muốn phải thay đổi hành vi đã trở thành thói quen của mình để chuyển sang sử
dụng một sản phẩm mới, ví dụ như học cách sử dụng một phần mềm mới để chỉnh sửa
ảnh kỹ thuật số chẳng hạn. Vì vậy, họ thường phớt lờ những lời mời chào của những
sản phẩm mới, khách quan mà nói, có chất lượng cao hơn hẳn thứ mà họ đang sử dụng.
Nhóm người đến muộn và người lạc hậu (như được trình bày phần trên) là những khách lOMoARcPSD| 36477832
hàng có sự kháng cự lớn về tập quán tiêu d甃ng khi sản phẩm mới được giới thiệu trên thị trường.
• Tâm lý e ngại rủi ro: Khách hàng có thể gặp rủi ro về kinh tế khi mua sản phẩm mới quá
sớm. Ví dụ, người mua sách điện tử Kindle 2 với giá 360 USD vào tháng 2/2009 sẽ cảm
thấy tiếc khi chứng kiến tốc độ giảm giá của sản phẩm này còn 300USD chỉ 5 tháng sau
đó, 260 USD sau 3 tháng tiếp theo và đến giữa 2010 là 190 USD. Khách hàng có thể
gặp rủi ro về sức khoẻ khi mua mỹ phẩm và dược phẩm mới, chẳng hạn như bị dị ứng
hay có các tác dụng phụ mà chưa được phát hiện và kiểm định kỹ càng như các sản phẩm truyền thống.
• Hình ảnh và thương hiệu: Đổi mới cần phải được nhận dạng bởi nguồn gốc của nó, từ
nhóm sản phẩm hay từ lĩnh vực có liên quan hoặc từ đất nước xuất xứ. Nếu như tất cả
những liên hệ đó không có được hình ảnh thuận lợi thì khách hàng sẽ không có thái độ
thân thiện với sản phẩm đổi mới. Vượt qua rào cản này cần chương trình xúc tiến sáng
tạo để xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong tâm chí khách hàng về sản phẩm mới. Chẳng hạn
khi thuốc lá Marlboro đưa ra dòng sản phẩm mới, định vị trên thị trường nam giới, đã
sử dụng thông điệp quảng cáo liên tục nhiều năm, gắn với hình ảnh chàng cao bồi miền
Tây lãng tử, phong trần và thu hút được sự gắn bó của khách hàng.
• Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh: Một thị trường mới và có tốc độ tăng trưởng cao
luôn thu hút các đối thủ tiềm năng cả trong nước và quốc tế. Những người theo sau
không phải chịu nhiều rủi ro cả về thị trường và công nghệ như doanh nghiệp đi tiên
phong. Ví dụ như cuộc chiến không khoan nhượng giữa máy tính bảng iPad của Apple với Galaxy của Samsung.
Ví dụ: Nghiên cứu mới từ Kaspersky năm 2022 cho thấy 91% tổ chức y tế đã triển khai
hệ thống telehealth (hệ thống chăm sóc sức kh甃甃e từ xa- một cách thức điều trị mới),
với 44% mới chỉ bắt đầu ứng dụng sau đại dịch, 56% tổ chức chăm sóc sức kh甃甃e đang
có kế hoạch tăng đầu tư vào các giải pháp telehealth. Mặc d甃 hệ thống telehealth có
tiềm năng lớn trong việc cải thiện hiệu quả và nâng cao khả năng tiếp cận của bệnh nhân,
nhưng nó cũng mang lại nhiều rủi ro. Theo Kaspersky, 52% người được h甃甃i cho biết
họ đã từng gặp những trường hợp bệnh nhân từ chối dịch vụ telehealth do lo ngại về vấn
đề an ninh bảo mật. Không chỉ bệnh nhân lo lắng về quyền riêng tư, 81% nhà cung cấp
dịch vụ chăm sóc sức kh甃甃e nói rằng các bác sĩ trong tổ chức của họ cũng đã bày t甃甃
lo ngại về việc bảo vệ dữ liệu của bệnh nhân khi thực hiện các phiên điều trị từ xa và
chỉ 36% người được h甃甃i tự tin rằng tổ chức của họ có các biện pháp bảo mật cần thiết. lOMoARcPSD| 36477832
4.4 Các biện pháp vượt qua rủi ro và rào cản khi tiến hành thương mại hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo
Doanh nghiệp cần chủ động xây dựng cho mình quy trình quản trị rủi ro ph甃 hợp, nhằm
tự vệ trước biến độngkhôn lường và tính chất phức tạp của thương mại hoá cho đổi mới. Cho
d甃 rủi ro có thể phát sinh từ nhiều nguồn khác nhau và có thể biến hoá liên tục, nhưng quy
trình quản trị rủi ro không thể b甃甃 qua những bước căn bản sau đây (hình 4.8): -
Nhận diện và phân loại rủi ro: Nguồn gốc và các loại hình rủi ro trong thương mại hoá
đổi mới đã được liệt kê ở phần trên. Những rủi ro đó có thể liên kết và tác động qua lại lẫn
nhau, vì vậy cần phân chúng thành các nhóm ph甃 hợp để có phương án phòng ngừa có tính liên hoàn và toàn diện. -
Phân tích và lượng hoá mức độ rủi ro và tổn thất: Đo lường rủi ro là một quá trình gồm
2 bước. Bước đầu tiên là phân tích định tính về những tác hại và tổn thất mà rủi ro có thể
gây ra. Bước tiếp theo là phân tích định lượng, với các con số cụ thể về tài chính, thời gian,
nhân sự bị tiêu hao nếu rủi ro xảy ra. -
Đánh giá và lựa chọn công cụ phòng chống thích hợp: Tuỳ thuộc vào mức độ và khả
năng chấp nhận rủi ro, tuỳ thuộc vào nguồn gốc phát sinh rủi ro mà doanh nghiệp sẽ áp dụng
những biện pháp phòng chống khác nhau nhằm giảm thiểu mức độ thiệt hại khi rủi ro xảy
ra. Trên thực tế, chọn lựa đơn giản nhất là không làm gì cả, doanh nghiệp chủ động hoặc thụ
động chấp nhận rủi ro có thể xảy ra, khi nó nằm ngoài tầm kiểm soát.
Hình 4. 9 : Quy trình quản trị rủi ro -
Theo dõi, giám sát và điều chỉnh phương pháp phòng chống: Sự vận động của thị
trường, của công nghệ và môi trường kinh doanh sẽ khiến cho mọi phươngpháp phòng chống
d甃 là tối ưu nhất cũng trở nên mất tác dụng nếu không đượcđiều chỉnh cho ph甃 hợp. Do
vậy, kết quả của việc sử dụng các phương pháp phòng chống rủi ro cần được ghi nhận và xử lOMoARcPSD| 36477832
lý kịp thời để việc ứng dụng phương pháp trên được thay đổi cho ph甃 hợp với nhu cầu của
doanh nghiệp trong những tình huống mới.
Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả là doanh nghiệp cần nhận thức và chủ động ứng
dụng quy trình này trong thực tế, đặc biệt là khi thị trường Việt Nam vận động trong nền
kinh tế hội nhập ngày một sâu rộng với thế giới, trước sức ép đổi mới ngày một gay gắt từ
các công ty vững mạnh hơn cả về năng lực đổi mới và cả về tiềm lực tài chính, nhân sự.
Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi
Để vượt qua các rào cản, như đã trình bày, trong quá trình thương mại hóa doanh nghiệp
sẽ đối mặt với rất nhiều rào cản, điều quan trọng là doanh nghiệp cần nhận thức đây là tất yếu
và bình tĩnh xử lý. Hơn thế nữa có thể đưa ra những biện pháp sáng tạo để giải quyết nó, chấp
nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới; đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm
theo điều kiện của sự thay đổi. Người lãnh đạo cần luôn sát sao, có thể đưa ra sự thay đổi
nhanh chóng các chính sách và các điều kiện cần thiết khác nhằm thúc đẩy sự thay đổi bên
cạnh các phương pháp truyền thông hữu hiệu để ngày càng thu hút được sự ủng hộ của các
bên liên quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để các ý tưởng nhanh chóng mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Trong đại hội cổ đông thường niên năm 2022 được tổ chức ngày 11/5/2022,
Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng đã trả lời rất nhiều thông tin liên quan đến Vinfast trước
chất vấn của cổ đông. Đáng chú ý trong số đó là cách marketing của thương hiệu xe điện đang
trên đường Mỹ tiến này. Chủ tịch Phạm Nhật Vượng đã thông tin về cách Vinfast kiên trì vượt
qua các rào cản của thị trường như sau:
"Về mặt marketing, chúng tôi chọn chiến lược marketing trực tiếp. Bây giờ chúng ta
đưa lên phim ảnh, quảng cáo suốt ngày không ai nghe, không ai tin, chúng tôi phải tích cực đi
các triển lãm, tích cực cho người tiêu dùng tiềm năng trải nghiệm xe để họ thấy rõ ràng chất
lượng, đẳng cấp. Chúng tôi phải chứng minh, thuyết phục từng người một".
Hộp 4. 3: Ví dụ 2 về cách Viettel vượt qua rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại
hóa ý tưởng đổi mới sáng tạo
Để thúc đẩy hoạt động ĐMST và tạo sự quyết tâm đồng cho các kế hoạch thương mại
hóa các ý tưởng ĐMST, Viettel luôn tổ chức định kỳ cho nhân viên tham gia vào các buổi tọa
đàm và workshop. Thông thường, các buổi workshop sẽ được tổ chức vào thời điểm như cuối
năm, cuối quý hay một năm hai lần. Tuy nhiên, nó có thể diễn ra không theo kế hoạch nếu như
doanh nghiệp cảm thấy cần thiết.
Ví dụ Ngày 1/6/2022 vừa qua, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) tổ
chức chuỗi sự kiện “Ngày Sáng tạo Viettel. Đây là chương trình được Viettel tổ chức thường
niên nhằm kỷ niệm Ngày Truyền thống Tập đoàn (1/6/1989 - 1/6/2022) và khuyến khích tinh lOMoARcPSD| 36477832
thần ĐMST phục vụ mục tiêu tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số của tập đoàn. Ngoài ra,
công ty còn giành nhiều phần thưởng xứng đáng nhằm tôn vinh những ý tưởng ĐMST.
Hoạt động truyền thông về ĐMST qua các kênh Social Media lOMoARcPSD| 36477832 CÂU HỎI ÔN TẬP
1.Trình bày các hoạt động thúc đẩy và gây cản trở ĐMST của lãnh đạo doanh nghiệp.
2.Trình bày các hoạt động thúc đẩy và gây cản trở ĐMST từ yếu tố tổ chức và văn hóa trong doanh nghiệp.
3. Những nguyên nhân nào từ phía nhân viên gây cản trở ĐMST trong doanh nghiệp?
4. Yếu tố nguồn lực của tổ chức có vai trò như thế nào đối với hoạt động ĐMST trong doanh
nghiệp. Để thúc đẩy ĐMST, doanh nghiệp cần quan tâm vấn đề gì từ yếu tố này?
5. Công tác tổ chức hoạt động ĐMST bao gồm các hoạt động gì? Trình bày các công việc cần
thiết để tổ chức hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp.
6. Điều kiện cần để tiến hành thương mại hóa các ý tưởng ĐMST trong doanh nghiệp là gì?
7. Trình bày các công việc cần tiến hành và những lưu ý nhằm thúc đẩy hoạt động thương mại
hóa ý tưởng ĐMST trong doanh nghiệp.
8. Phân tích các rào cản ĐMST trong doanh nghiệp.
9. Trình bày các giải pháp nhằm hạn chế các rủi ro và rào cản khi thực hiện thương mại hóa ĐMST trong doanh nghiệp.
10. Có quan điểm cho rằng ý tưởng sáng tạo có thể không đến được giai đoạn thương mại
hóa do các nguyên nhân từ phía doanh nghiệp. Quan điểm này đúng hay sai? Tại sao? Phân
tích qua một ví dụ cụ thể.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phan Thị Thục Anh và cộng sự (2017), ‘Sách chuyên khảo:Đổi mới sáng tạo trong doanh
nghiệp- nghiên cứu điển hình các doanh nghiệp dệt may và công nghệ thông tin tại Việt
Nam’, NXB Đại học KTQD.
2. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, ‘Khoa học quản lý’, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2008
3. Peter Merill, 2008, ‘Innovation Generation: Creating an Innovation Process and an
Innovative Culture’, Quality Press
4. OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. lOMoARcPSD| 36477832
5. Tidd, J., Bessant, J., and Pavitt, K. (2018). ‘Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 6th Edition, CA: John Wiley & Sons Ltd.
PHỤ LỤC VÍ DỤ VỀ CÁCH CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG ĐMST TẠI APPLE
1. Yếu tố lãnh đạo 1.1. Steve Jobs
Steve Jobs có thể được xem là một trong những nhà đổi mới sáng tạo vĩ đại của nhân loại.
Thành tựu của tập đoàn Apple gây dựng được dưới tài lãnh đạo của ông là minh chứng rõ nét lOMoARcPSD| 36477832
nhất của hành trình cống hiến cho người tiêu d甃ng toàn cầu. Trong suốt hành trình ấy, Steve
đã đúc kết nên một triết lý về sáng tạo đổi mới để bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp dụng:
“Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ với nhau”.
Thành tựu Apple gặt hái không đến từ một phút giây xuất thần của riêng cá nhân nào. Nó đến
từ cách thiết kế bộ máy quản trị của người tiền nhiệm Steve Jobs, tạo điều kiện cho sáng tạo
diễn ra liên tục, xuyên suốt. Đầu tiên, hệ thống quản trị của Apple được thiết lập dựa trên cấu
trúc chức năng (functional organization), trao quyền quyết định cuối cho người giàu chuyên
môn công nghệ nhất, thay vì trao quyền cho các giám đốc kinh doanh.
Cho tới hôm nay, CEO Tim Cook vẫn giữ vị trí trung tâm tổ chức – nơi giao nhau duy nhất
giữa các bộ phận thiết kế, kỹ thuật, vận hành, marketing và bán hàng của Apple. Cấu trúc bộ
máy của Apple đến từ hai trọng số: hàm lượng công nghệ lớn trong sản phẩm và giá trị trải
nghiệm tốt nhất cho người d甃ng. Nó đòi h甃甃i vai trò của các chuyên gia kỹ thuật được đẩy
lên trước các chuyên gia kinh doanh.
Jobs thành lập Apple, cứu nó kh甃甃i bờ vực và đưa nó lên đỉnh vinh quang. Ông ấy là người
mang đến một số đột phá lớn nhất trong ngành công nghệ, từ chiếc PC đầu tiên (Apple II) đến
chiếc PC dễ sử dụng đầu tiên cho mọi người (Mac), và sau đó là iPod, iPhone và iPad, và nhiều sản phẩm hơn nữa.
Về năng lực lãnh đạo ● Sự tự tin
Steve Jobs luôn có lòng tin vào chính mình. Ông luôn kiên định theo đuổi những điều
tưởng như là không thể. Jobs biết rằng rốt cuộc những thứ khó khăn nhất rồi cũng được
giải quyết. Avie Tevanian – một trong số những người bạn thân thiết nhất đồng thời là
đồng minh kinh doanh của Steve Jobs - cho rằng cố Tổng giám đốc Apple sở hữu
“reality distortion field” – sức mạnh giúp ông tin rằng nếu ý chí muốn, mọi điều đều
trở thành sự thực. Jobs “là người có thể tự thuyết phục bản thân điều gì không thực sự
cần thiết hay không thực sự dễ dàng”. Điều này luôn đúng khi ông thiết kế sản phẩm,
nơi ông yêu cầu mọi người làm những thứ họ nghĩ rằng không thể. Khi đó, Jobs sẽ nói:
“Bạn biết đấy, đó là điều không thể nhưng tôi muốn bạn có thử” – và bởi vì niềm tin
tuyệt đối của ông, họ sẽ thực sự làm được điều đó, hoặc điều tương tự. ● Sự quả quyết lOMoARcPSD| 36477832
Steve Jobs quay trở lại tiếp quản Apple vào năm 1997 khi công ty đang đắm chìm trong
khủng hoảng, Steve Jobs đã quả quyết cắt giảm hàng trăm sản phẩm mà Apple đang
phát triển chỉ tập trung vào các sản phẩm lõi ” Để tiếp tục tồn tại,chúng ta cần phải cắt
giảm thêm nữa”. Đã không có các cuộc tranh cãi nảy lửa. Không có những lời lăng mạ.
Nó chỉ đơn giản là ” Chúng ta cần tập trung và làm những việc mà chúng ta có chuyên
môn cao”. Nhiều người thời điểm đó đã cho rằng Jobs đang vứt b甃甃 đi hàng triệu đô
la khi cắt b甃甃 hàng loạt sản phẩm như vậy. Nhưng Jobs lập luận rằng Apple nên bán
những chiếc máy tính hàng đầu, những chiếc máy tính với thiết kế đẹp, chất lượng tốt
cho phân khúc thị trường cao cấp, cũng giống như những chiếc xe hơi xa xỉ. Jobs lập
luận tất cả xe hơi đều được sản xuất giống nhau, chúng đều đi từ quy trình A đến B,
nhưng nhiều người sẵn sàng trả khoản tiền lớn cho một chiếc BMW hơn là một chiếc Chevy. ● Óc sáng tạo
Steve luôn biết cách thu hút nguồn nhân tài, tạo điều kiện tối đa để họ có thể phát huy
hết khả năng sáng tạo của mình. Jobs đã phát biểu: “Ở Apple các nhân viên có thể tự do sáng tạo”.
Tầm nhìn, tư duy ĐMST
“iPod chính là ví dụ điển hình về sự hoàn mỹ của phương pháp luận Steve: Khảo sát hệ thống
End to End từ góc độ của người sử dụng. Đối với Steve, mãi mãi vẫn sẽ là hệ thống End to
End. Ông ấy không chỉ là một nhà thiết kế thuần túy, ông ấy còn là một nhà tư duy hệ thống
vĩ đại. Ví dụ đối với iPod, chuỗi cung ứng của sản phẩm này tại Trung Quốc, hình thành sự
hoàn thiện tuyệt đối về chất lượng hệ thống và thiết kế sản phẩm.
Bổ nhiệm người ĐMST vào các vị trí chủ chốt
Gửi gắm Apple cho Tim Cook có thể là lựa chọn tuyển dụng cuối c甃ng tốt nhất Jobs. Nhìn
vào cách Apple vận hành ngày nay, người ta mới thấy được tầm nhìn của Steve Jobs xa như
thế nào khi chỉ định ông làm CEO Apple ngay từ ngày đầu gặp mặt. Ngay cả COO hiện tại
của Apple, Jeff Williams (chịu trách nhiệm kinh doanh Apple Watch) cũng đang đi theo quỹ
đạo của Cook. Kahney dự đoán, "Anh ấy thực sự có thể trở thành Cook tiếp theo." 1.2. Tim Cook
Năng lực lãnh đạo
Là một người có tính cách Ổn định (SC), Cook có cách tiếp cận rất khác để dẫn đầu so với
Jobs, người có tính cách Người khởi xướng (DI) quyết đoán hơn. Thay vì thu hút mọi người
bằng những bài phát biểu đầy cảm hứng hoặc ra lệnh trực tiếp, quyết đoán, Cook có xu hướng lOMoARcPSD| 36477832
ngồi lại, lắng nghe và xử lý trước khi đưa ra lời khuyên. Jobs là người toàn năng lực, thống trị
và nhanh nhẹn, trong khi Cook có xu hướng dành thời gian của mình và mời những người
khác tham gia vào cuộc trò chuyện. Trong khi Jobs lãnh đạo với nhịp độ nhanh, nhiệt huyết
rực lửa, thì Cook thường lãnh đạo bằng sự kiên nhẫn và thực tế.
Dưới đây là một số điểm mạnh của Tim Cook với tư cách là Người ổn định (SC), đã ảnh hưởng
đến cách ông lãnh đạo Apple:
Ông ấy l甃i lại phía sau để lắng nghe và để người khác chia sẻ.
Ông ấy rất quan tâm đến các giá trị và lòng nhân ái của công ty.
Ông ấy đặt câu h甃甃i để rút ra thông tin quan trọng.
Ông ấy dành thời gian của mình để xử lý thông tin trước khi đưa ra quyết định.
Ông ấy mở rộng về những gì Apple đã gi甃甃i.
Cook có xu hướng rất cởi mở để lắng nghe những suy nghĩ và ý tưởng của người khác. Khả
năng gạt b甃甃 thành kiến của bản thân sang một bên và lắng nghe ý kiến của ai đó đã giúp đưa
Apple trở thành một công ty toàn diện và toàn diện hơn. Một trong những thay đổi lớn nhất
mà mọi người thấy khi Tim Cook lên làm Giám đốc điều hành là ông đã chuyển rất nhiều
trọng tâm của Apple từ việc trở thành nhà đổi mới công nghệ lớn nhất sang thể hiện sự quan
tâm đến môi trường, điều kiện làm việc trong nhà máy, sự tiến bộ của các phép đo sức kh甃甃e.
Khi là giám đốc điều hành của Apple, Cook được biết đến như một quý ông trầm lặng, chăm
chỉ, trái ngược với sự nổi tiếng của Jobs là có một tính cách dễ bị mài mòn. Nhưng trong 10
năm qua, Cook đã chứng t甃甃 bản năng nhạy bén, một số điều mà ông dành cho người tiền
nhiệm của mình. Jobs thường đưa ra những lựa chọn phản ánh trực giác nhạy bén, như loại
b甃甃 màn hình nhựa trên iPhone để lấy kính chỉ vài tháng trước khi ra mắt.
Sự ủng hộ của Cook đối với các vấn đề xã hội với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp
cũng trở thành một nét đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của ông. Năm 2014, ông trở thành
CEO đồng tính công khai đầu tiên của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Những
người ph甃甃ng vấn thường h甃甃i Cook liệu các nhà lãnh đạo công ty có nên lập trường về
chính sách công hay không và việc ông sẵn sàng đi ngược lại điều mà các giám đốc điều hành
doanh nghiệp khác giữ im lặng có thể là phần lớn nhất trong di sản của ông.
Tầm nhìn, tư duy Đổi mới sáng tạo
Dưới thời Cook, Apple từ một nhà sản xuất thiết bị cao cấp trở thành một công ty lớn, đa lĩnh
vực từ dịch vụ thanh toán đến xưởng sản xuất phim và truyền hình. lOMoARcPSD| 36477832
Dưới sự dẫn dắt của Cook, Apple thành công vượt qua một loạt mối đe dọa từ bên ngoài, trong
đó có sự ảnh hưởng từ chiến tranh thương mại Mỹ-Trung và Covid-19. Nhưng Apple cũng có
một số quyết định sai lầm, như cố tình làm chậm iPhone cũ thông qua các bản cập nhật, hay
làm ngơ trước điều kiện lao động kém tại nhà máy của các nhà cung cấp.
Điều Tim Cook chưa làm được là cho ra mắt một sản phẩm đột phá như iPhone, nhưng thay
vào đó, ông lại xuất sắc trong việc thúc đẩy Apple phát triển nhanh chóng mà không cần đến
các đột phá công nghệ hào nhoáng.
Mike Bailey, Giám đốc nghiên cứu tại FBB Capital Partners, nhận định: "Việc Tim Cook tiếp
quản vị trí CEO từ Steve Jobs là cuộc chuyển giao thành công nhất trong lịch sử kinh doanh.
Apple thời điểm đó cần một người lãnh đạo biết phát huy điểm mạnh của công ty giống như
Tim Cook, không phải là một người biết xây dựng lại Apple. Kỹ năng duy trì đế chế trái ngược
với xây dựng một đế chế".
Ngoài những thiết bị mới, Apple cũng dần chuyển mình trở thành một công ty kinh doanh dịch vụ.
"Nếu nhìn từ quan điểm phần cứng, bạn có thể lập luận rằng các sản phẩm gần đây của Apple
mang tính lặp lại nhiều hơn là cách mạng, nhưng điều đó không làm giảm đi đóng góp của
Tim Cook cho công ty", nhà phân tích Tom Forte của Davidson nói. "Ông ấy đã mở rộng khái
niệm Apple là gì. Apple có thể là dịch vụ thuê bao âm nhạc, là dịch vụ đăng ký tập thể dục,
chứ không chỉ có App Store".
Ngay trong 5 năm đầu của nhiệm kỳ, Cook đã tạo ra doanh thu đáng kể từ bộ phận dịch vụ của
mình, bao gồm các sản phẩm như iCloud, Apple Podcasts và Apple Music. Vào tháng 1/2016,
Apple lần đầu tiết lộ đã tạo ra hơn 20 tỷ USD doanh thu từ dịch vụ trong năm trước đó.
Apple vẫn đạt lợi nhuận khổng lồ từ việc bán iPhone. Nhưng giờ đây, công ty cũng có lợi
nhuận biên cao hơn, nhất quán hơn từ các dịch vụ đăng ký nhằm giữ chân khách hàng trong
hệ sinh thái của Apple. Các dịch vụ cũng mang lại cho người tiêu d甃ng nhiều lý do hơn để
chọn phần cứng Apple, giúp công ty kiếm được nhiều tiền hơn từ mỗi người d甃ng.
Những cải tiến này không được coi là đột phá lớn, nhưng chúng mang đến trải nghiệm tốt hơn.
Nhiều người có thể không nhận ra rằng đây là cách mà Apple vận hành; những đột phá lớn là
ít thấy, nhưng những cải tiến nh甃甃 hơn là phổ biến và đôi khi chúng tạo nên những sản phẩm mang tính đột phá mới. lOMoARcPSD| 36477832
Một xu hướng khác mà Tim Cook cũng tận dụng tốt đó là xu hướng toàn cầu hoá, đặc biệt là
ở Trung Quốc. Ngay cả trước khi nhận ghế CEO từ Steve Jobs, Tim Cook đã đóng vai trò quan
trọng đối với Apple. Đối tác sản xuất lớn nhất của Apple là Foxconn hiện đang tuyển dụng
gần 1 triệu nhân công tại Trung Quốc đại lục. Ngoài việc tận dụng Trung Quốc như một “công
xưởng” khổng lồ, Tim Cook cũng nhìn ra tiềm năng của thị trường này. Hiện tại, Trung Quốc
là thị trường lớn thứ ba của Apple, sau Mỹ và châu Âu, đồng thời đóng góp 19% trong tổng doanh thu của Apple.
Một yếu tố khác đóng góp cho thành công của Apple dưới thời Tim Cook là việc ông hiểu tầm
quan trọng của hiệu ứng mạng lưới. Đây là cơ chế kinh tế trong nền kinh tế số khiến các công
ty lớn ngày càng lớn hơn. Đó là điều mà ngay cả Steve Jobs cũng chưa hiểu quá rõ. Với Tim
Cook, ông cực kỳ quan tâm đến "vòng quay số" của App Store: kho ứng dụng thu hút nhiều
nhà phát triển ứng dụng, từ đó thu hút nhiều người d甃ng hơn, cứ thế lặp đi lặp lại cho tới khi
App Store trở thành chợ điện tử lớn nhất thế giới xét theo doanh thu. Hiện tại, App Store có 2
triệu ứng dụng và mang về doanh số 643 tỷ USD cho các nhà phát triển ứng dụng trong năm 2020.
Tim Cook cũng thường xuyên nói về trách nhiệm của Apple với thế giới. Từ năm 2014, Tim
Cook đã gây chú ý khi yêu cầu các nhà đầu tư bán hết số cổ phiếu nếu họ không đồng ý với
trọng tâm của công ty về tính bền vững và quan điểm biến đổi khí hậu.
Dưới sự nỗ lực của ông, Apple đã giảm đáng kể lượng khí thải carbon trong quá trình sản xuất
iPhone, iPad, MacBook năm 2020. Cụ thể, những mẫu iPhone, Apple Watch mới đều không
đi kèm cục sạc. Apple cho rằng người d甃ng đã có đầy đủ các phụ kiện này. Một số nhà sản
xuất điện thoại thông minh khác cũng bắt đầu áp dụng theo cách làm của Apple.
Khuyến khích hoạt động ĐMST, lắng nghe mọi ý kiến từ nhân viên
Apple luôn dành cho nhân viên nhiều “khoảng” tự do để tự xây dựng và cải tiến các sản phẩm.
Khi một nhân viên phát hiện ra một sai sót, một điểm nào chưa th甃甃a mãn, một lỗi kỹ thuật,
người nhân viên đó sẽ được tự do nghiên cứu, cải tạo, sửa chữa và xây dựng giải pháp tốt nhất
cho sản phẩm mà không cần phải đi qua nhiều khâu xin phép và thủ tục rườm rà.
Nhờ chính sách này, nhân viên ở mọi vị trí đều được tự do th甃甃a sức sáng tạo. Đó là lý do vì
sao những sản phẩm của Apple d甃 được định hướng rất lâu trước khi ra mắt nhưng đa phần
những thành tựu nổi bật thường đến từ thành quả tìm tòi của các cá nhân.
Mọi người tại Apple luôn nghĩ đến sự đổi mới, sáng tạo. Nhưng “đổi mới không phải là thứ
mà bạn chỉ cần ghi khẩu hiệu lên tường và nói rằng nhân viên nào cũng có thể làm được”,
Joswiak nói. “Chúng tôi tôn trọng những ý tưởng tuyệt vời d甃 chúng đến từ đâu vì những ý lOMoARcPSD| 36477832
tưởng tuyệt vời không phải lúc nào cũng đến từ chúng tôi, các nhà lãnh đạo cấp cao. Những ý
tưởng tuyệt vời đến từ các kỹ sư xuất sắc có thể bị chôn v甃i ở hệ thống cấp dưới trong tổ chức
của bạn. Chúng tôi cố gắng lắng nghe những ý tưởng đó”. Cook đã nói rõ rằng ông coi trọng
sự đổi mới, ở mọi cấp độ. Và bản thân ông ấy cũng có một đôi mắt nhạy bén đối với các công
nghệ mới. Joswiak nói: “Tim biết những thứ gì có thể trở nên tuyệt vời.
Chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ ĐMST
Tim Cook cũng luôn chú trọng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đưa ra các
quyết định có ảnh hưởng lớn đến hoạt động ĐMST trong những sản phẩm của Apple.
Bob Mansfield từng là kỹ sư phần cứng hàng đầu của Apple. Ông ấy đã sẵn sàng cho việc nghỉ
hưu, nhưng Tim Cook đã cố thuyết phục ông ở lại bởi sức ảnh hưởng của Bob (thông qua một
lần kiểm tra quy mô lớn, cũng là cách để sa thải Scott Forstall). Mansfield giúp
Cook giữ lại đội ngũ nhân viên và nâng đỡ để họ có thể kế cận vị trí thay thế ông, và làm ra
các sản phẩm bí mật mới của Apple.
Vào năm 2012, Siri của Apple không thuận lợi, và Apple Maps bị New York Times đánh giá
là "phần mềm đáng xấu hổ và phi thực tế nhất mà Apple từng phát hành". Nhưng sau sự cố,
Scott Fausto, người chịu trách nhiệm phát triển hai ứng dụng này, đã từ chối gửi thư xin lỗi
tới người d甃ng. Trước sự bất mãn của dư luận, Cook đã chủ động xin lỗi công khai và "mạnh
dạn, dứt khoát" sa thải "Jobs nh甃甃". Theo quan điểm của Cook- người coi trọng sự hợp tác,
đó là hành vi không thể chấp nhận được.
1.2. Yếu tố nhân viên
Nhân viên có khả năng và trình độ
Tuyển dụng nhân viên có đủ trình độ và kinh nghiệm Apple luôn ra sức tuyển mộ những nhân
tài cho công ty. Từ lâu họ đã chủ trương xây dựng “nhóm cấp A” bao gồm những nhân tài
“bậc A” và làm việc cho một bộ phận độc lập của Tổng công ty Apple với mục đích sáng tạo
ra những sản phẩm chiến lược. Nếu Steve Jobs cho rằng một người nào đó đặc biệt quan trọng,
ông sẽ ra sức mời họ gia nhập. Lập trình viên Bruce Hoorn chính là một ví dụ, để thuyết phục
thành công Hoorn gia nhập, Jobs đã mất hai ngày để giới thiệu Apple với ông, khi ấy Hoorn
đã nhận lời mời của một công ty khác với một khoản tiền lót tay lớn khi đồng ý ký hợp đồng,
nhưng Jobs đã thành công trong việc thuyết phục Hoorn gia nhập Apple. Đa phần các nhân
viên làm việc tại Apple là những kỹ sư công nghệ, họ là những người có bằng cấp MBA hoặc
là những người có kinh nghiệm lâu năm. lOMoARcPSD| 36477832
Gần như mỗi nhân viên tại Apple đều có hơn 5 năm kinh nghiệm, hầu hết là trên 10 năm Hơn
nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải
là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này đồng nghĩa rằng
những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu rõ những gì cần cho
dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác
Nhân viên có trách nhiệm và đam mê với công việc
Mỗi một nhân viên khi làm việc tại Apple ngoài việc phải có đủ trình độ, kiến thức, kĩ năng
và kinh nghiệm, họ còn phải là những người có đam mê cuồng nhiệt đối với các sản phẩm của Apple.
Ví dụ: Một kĩ sư công nghệ tại Apple chia sẻ, anh sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức
lực cho công ty vì anh ta tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình.
Tại Apple, sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành
công. Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm được những nhân viên thực sự đam mê và yêu
mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple. Hàng năm chỉ một số ít trong số
hàng chục ngàn ứng viên được Apple gọi ph甃甃ng vấn. Công ty sẽ sàng lọc trong số này
những người có các phẩm chất như “hòa nhã” và khả năng “tự lãnh đạo” chứ không phải những
người hiểu biết về công nghệ. Đơn giản bởi kiến thức thì có thể được đào tạo còn những phẩm
chất kia là thì không. Phát hiện nhân tài luôn là ưu tiên hàng đầu của Apple với mục đích xây
dựng một tập thể vững mạnh. Họ rất xem trọng sự tr甃ng khớp giữa “gen” của công ty và người
tuyển dụng. “Không chung chí hướng, khó cộng sự”, trong đó “chí hướng” chính là quan điểm
về giá trị và “gen”.
Đây là một trong những quy tắc tuyển dụng để xây dựng một tập thể ưu tú có c甃ng chí hướng.
Do có những quy tắc tuyển dụng rất riêng nên Apple không kén chọn về trình độ học vấn của
nhân viên, công ty này thuê rất nhiều sinh viên tốt nghiệp đại học mà chưa có bằng thạc sĩ hay
tiến sĩ. Nhân viên làm việc tại Apple là những người có lòng yêu quý sản phẩm do Apple tạo
ra, và các sản phẩm này th甃甃a mãn đam mê của họ.
Mong muốn và ý chí ĐMST, tinh thần cầu tiến của bản thân nhân viên
Nhân viên của công ty Apple được Apple tuyển chọn những nhân viên ưu tú nhất. Apple, tập
đoàn duy nhất nắm giữ cả hai danh hiệu “Công ty lớn nhất hành tinh” và “Thương hiệu giá trị
nhất thế giới”. Vị thế dẫn đầu hiện nay được góp phần không nh甃甃 bởi văn hóa đặc biệt của
Apple. Văn hóa sáng tạo của Apple nổi bật ở việc cam kết luôn ở mức cao nhất với hàng loạt
mục tiêu phải đạt được. Apple luôn cho phép nhân viên tự làm chủ dự án của riêng mình. Đặc
biệt đối với các nhân viên càng gi甃甃i, họ càng ít gặp phải sự chỉ đạo từ cấp trên. lOMoARcPSD| 36477832
Nhờ vào văn hóa này, nhân viên của Apple luôn trở nên tự tin và tràn đầy động lực. Apple đã
thúc đẩy họ trở nên có trách nhiệm và sẵn sàng chờ đón thử thách mới. Cơ hội phát triển luôn
rộng mở tại Táo khuyết, vì công ty luôn hướng tới sáng tạo và phát triển, luôn luôn có những
dự án mới và mục tiêu cao hơn nữa để nhân viên được thách thức bản thân mình.
Vì thế, d甃 hiện nay Apple đã trở thành một tập đoàn khổng lồ với hơn 123.000 nhân viên, tinh
thần sáng tạo và cống hiến vẫn luôn được giữ nguyên đối với từng cá nhân.
Lợi ích cá nhân (thăng tiến, thu nhập) của nhân viên tại Apple
Apple đã báo cáo doanh thu đạt hơn 83 tỷ USD trong quý 3 năm 2021 bao gồm (tháng 7, 8 và
9). So với c甃ng kỳ năm ngoái, lợi nhuận các sản phẩm bán ra đều tăng lên. Apple đang phấn
đấu trở thành công ty đầu tiên đạt mốc vốn hoá 3 nghìn tỷ USD vào năm tới.
Để đẩy nhanh việc chạm đến cột mốc đó bằng cách xây dựng đội ngũ chuyên gia có visa nước
ngoài, tại Mỹ, doanh nghiệp sẽ phải thông báo số tiền họ dự định trả cho lao động nước ngoài
khi họ nộp đơn xin visa. Vì vậy, văn phòng Chứng nhận Lao động Nước ngoài của Mỹ đã có
thông tin về vai trò, công việc phụ trách & mức lương của gần 1.000 visa của các nhân sự đang
làm việc cho Apple, chủ yếu ở các bang như California, Texas và Washington, một số ở New
York, Colorad. Các thông tin này đã được tiết lộ, tất nhiên các con số này không bao gồm các
khoản thưởng cổ phiếu hay vốn cộng thêm, số tiền này cũng không hề nh甃甃. Vị trí Mức lương
Phát triển phần mềm cho hệ thống
Kỹ sư phát triển phần mềm cho hệ thống (45 vị trí) 128.000 - 220.000 USD
Kỹ sư phá triển phần mềm (35 vị trí) 132.000 - 239.871 USD
Kỹ sư machine learning (30 vị trí) 135.000- 250.000 USD
Kỹ sư phát triển phần mềm cho các bài kiểm tra (6 vị trí) 137.275 - 186.110 USD lOMoARcPSD| 36477832
Kỹ sư dịch vụ sản xuất (5 vị trí) 150.000 - 160.000 USD
Kỹ sư phát triển phần mềm cho các ứng dụng (5 vị trí) 173.835 - 194.105 USD
Kỹ sư phát triển phần mềm cho firmware (5 vị trí) 125.000 - 205.108 USD
Kỹ sư phát triển phần mềm AR/VR (4 vị trí) 120.000 - 246.000 USD
Kỹ sư nghiên cứu machine Learning (4 vị trí) 154.061 - 211.300 USD
Kỹ sư điện tử (không bao gồm máy tính)
Kỹ sư thiết kế ASIC (26 vị trí) 110.000 - 195.500 USD lOMoARcPSD| 36477832
Hiện tại, người được Apple trả lương cao nhất trong số liệu mới công bố là một kỹ sư ở
California với 350.000 USD/ năm, người được trả thấp nhất là 2 kế toán ở Texas với 106.500 USD/ năm
Dưới đây là bảng mức mức lương Apple trả cho nhân viên (tính theo năm) của từng bộ phận. lOMoARcPSD| 36477832
Kỹ sư phát triển phần cứng (25 vị trí) 135.00 0 - 190.00 0 USD
Kỹ sư xác minh thiết kế (18 vị trí) 125.00 0 - 231.43 8 USD
Kỹ sư IT cơ bản (10 vị trí) 139.05 0 - 209.39 6 USD
Kỹ sư thiết kế SOC (5 vị trí) 145.00 0 - 176.00 0 USD
Kỹ sư triển khai kết cấu cho vi mạch VLSI (5 vị trí) 136.93 0 - 153.14 4 USD
Phát triển phần mềm cho ứng dụng
Kỹ sư phát triển phần mềm cho ứng dụng (118 vị trí) 130.00 0 - 240.00 0 USD
Kỹ sư phát triển phần mềm (71 vị trí) 120.00 0 - 246.00 0 USD
Kỹ sư công cụ và tự động hoá (19 vị trí) 125.00 0 - 210.00 0 USD
Quản lý dự án kỹ thuật (9 vị trí trí) 135.00 0 - 215.00 0 USD lOMoARcPSD| 36477832 125.00 0 - 195.00 0 USD
Kỹ sư phát triển phần mềm cho các bài kiểm tra (5 vị trí)
Kỹ sư công nghiệp
Quản lý dự án kỹ thuật (5 vị trí) 128.77 2 - 181.36 0 USD
Quản lý chương trình kỹ thuật vận hành (5 vị trí) 145.00 0 - 180.00 0 USD
Kỹ sư chất lượng sản xuất (4 vị trí) 125.20 0 - 145.00 0 USD
Phân tích nghiên cứu về hoạt động lOMoARcPSD| 36477832
Quản lý dự án kỹ thuật (10 vị trí) 130.00 0 - 190.00 0 USD
Lên kế hoạch về nguồn cung nhu cầu sản phẩm trên toàn thế giới (5 vị trí) 133.70 0 - 155.00 0 USD
Nghiên cứu khoa học dữ liệu (5 vị trí) 165.00 0 - 190.00 0 USD
Quản lý nguồn cung ứng chiến lược (4 trị trí) 115.00 0 - 150.00 0 USD
Quản lý hệ thống thông tin và máy tính
Kỹ sư phát triển phần mềm - quản lý ứng dụng (17 vị trí) 189.19 0 - 265.28 3 USD
Quản lý hệ thống thông tin và máy tính (5 vị trí) 128.60 6 - 252.11 7 USD Kỹ sư điện
Kỹ sư thiết kế hệ thống (8 vị trí) 128.54 4 - 190.00 0 USD
Kỹ sư hệ thống phần cứng (5 vị trí) 150.00 0 - 188.00 0 USD
Kỹ sư công nghiệp
Quản lý dự án kỹ thuật (5 vị trí) 129.77 2 - 181.36 0 USD
Quản lý chương trình vận hành kỹ thuật (5 vị trí) 145.00 0 - lOMoARcPSD| 36477832 180.00 0 USD Kỹ sư cơ khí 145.00 0 - 220.00 0 USD
Kỹ sư thiết kế sản phẩm (12 vị trí)
Kỹ sư phát triển phần cứng (5 vị trí) 145.00 0 - 190.00 0 USD Quản lý dự án IT
Quản lý dự án kỹ thuật (6 vị trí) 153.60 0 - 188.73 9 USD
Chuyên viên khoa học dữ liệu (5 vị trí) 160.00 0 - lOMoARcPSD| 36477832 182.00 0 USD
Kỹ sư công cụ và tự động hoá (7 vị trí) 129.00 0 - 167.84 0 USD Thời gian
Ở Apple, thời hạn hoàn thành công việc luôn là ưu tiên hàng đầu. Apple không chấp nhận sự
trì trệ. Tất cả các yếu tố có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ phải được dự báo và xử lý ngay từ
đầu. Bên cạnh đó, nhà quản lý nhân sự phải thật khắt khe trong việc xác định thời hạn hoàn
thành công việc và, bằng mọi cách, đảm bảo nhân viên của mình hoàn thành công việc đúng
hạn. Cách làm này giúp nhân viên phát huy tối đa nguồn lực và không bị xao nhãng trong quá trình làm việc.
Apple luôn dành cho nhân viên nhiều “khoảng” tự do để tự xây dựng và cải tiến các sản phẩm.
Khi một nhân viên phát hiện ra một sai sót, một điểm nào chưa th甃甃a mãn, một lỗi kỹ thuật,
người nhân viên đó sẽ được tự do nghiên cứu, cải tạo, sửa chữa và xây dựng giải pháp tốt nhất
cho sản phẩm mà không cần phải đi qua nhiều khâu xin phép và thủ tục rườm rà.
Nhờ chính sách này, nhân viên ở mọi vị trí đều được tự do th甃甃a sức sáng tạo. Đó là lý do vì
sao những sản phẩm của Apple d甃 được định hướng rất lâu trước khi ra mắt nhưng đa phần
những thành tựu nổi bật thường đến từ thành quả tìm tòi của các cá nhân. Độ tuổi
Apple tuyển dụng những nhân viên tài gi甃甃i trên khắp thế giới và có kinh nghiệm cao nên độ
tuổi trung bình của nhân viên Apple khá cao. Hầu hết mọi người thuộc trong độ tuổi 30 đến
40 và có rất nhiều kinh nghiệm. Không hề có những kẻ lười biếng hay những "thanh niên chơi trội" ở Apple.
Apple có một cơ chế chăm sóc nhân viên tuyệt vời. Hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người
nhân viên là một thách thức rất lớn nhưng đây là điều mà Apple đã làm rất tốt. Apple luôn
hướng nhân viên đến một sự cân bằng giữa chăm chỉ làm việc và sự hoàn hảo trong cuộc sống.
Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi tuyệt vời bao gồm những đãi ngộ sức kh甃甃e hay các kỳ
nghỉ đầy hứng thú là điều mà nhân viên Apple luôn đánh giá cao. Điều kiện làm việc là một
yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Apple không chỉ có các Fan trung
thành mà còn có cả các kỹ sư, nhân viên trung thành. lOMoARcPSD| 36477832
Tác động của đồng nghiệp (những người sáng tạo hơn) để cùng nhau phát triển
Chiến lược quản trị nhân sự của Apple là để nhân viên tự do phát triển trong khuôn khổ. Thời
gian ra mắt cái sản phẩm mới của “táo khuyết” có thể mất tới vài năm. Nhưng khi ra mắt thị
trường nó luôn là những sản phẩm nổi bật được nhiều người lựa chọn. Làm được điều đó, đòi
h甃甃i nhân viên tại Apple cần có tư duy c甃ng khả năng sáng tạo vượt bậc. Nhân viên của “táo
khuyết” sẽ khó mà thành công như vậy nếu không có môi trường thuận lợi để phát triển. Apple
có phương pháp quản lý nhân sự cấp cao rất cởi mở khi mọi nhân viên đều có thể thoải mái
làm việc, tự do sáng tạo để nâng cao chất lượng sản phẩm mỗi ngày. Tất các những công đoạn
này đều được trực tiếp thực hiện không cần qua những thủ tục quá rườm rà.
Không ngại thử thách khả năng của nhân viên hay còn được cho rằng viết lên một lộ trình
thăng tiến rõ ràng là chiến lược quản trị nhân sự của “táo khuyết”. Nhân viên được giao đi
giao lại một nhiệm vụ và công việc sẽ khiến họ cảm thấy nhàm chán. Khi đã không còn hứng
thú với công việc thì rất khó để họ làm tốt. Những nhân viên gi甃甃i sẽ càng không muốn “lặp
đi lặp lại” một công việc nhàm chán – họ rất dễ dứt áo ra đi. Chiến lược quản trị nhân sự của
Apple là thường xuyên thử thách khả năng của ứng viên. Những nhân sự cấp cao của Apple
luôn được thử thách mình với những nhiệm vụ khó hơn vị trí của họ. Họ luôn luôn hoàn thành
tốt được nhiệm vụ được giao, thậm chí là vượt bậc. Đây là lý do nhân sự của Apple luôn được
đánh giá là top nhân sự chất lượng nhất thế giới.
1.3. Yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Yếu tố tổ chức và văn hóa doanh nghiệp
Apple Inc. có một văn hóa tổ chức thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo. Các đặc điểm văn hóa của
công ty tập trung vào việc duy trì mức độ đổi mới cao liên quan đến sự sáng tạo và tư duy
thách thức các quy ước và tiêu chuẩn trước đó. Việc kinh doanh phụ thuộc vào sự hỗ trợ và
gắn kết về văn hóa, những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh và dẫn đầu ngành, đặc biệt
trong việc giải quyết vấn đề đổi mới công nghệ và phát triển sản phẩm mạnh mẽ và nhanh
chóng. Sau đây là những đặc điểm chính trong văn hóa doanh nghiệp của Apple:
Sự ưu tú vượt trội
Văn hóa tổ chức của Apple đi kèm với chính sách chỉ tuyển dụng những người gi甃甃i nhất
trong số những người gi甃甃i nhất trên thị trường lao động. Steve Jobs được biết đến là người
đã sa thải những nhân viên không đáp ứng được kỳ vọng của ông. Truyền thống này vẫn tiếp
tục dưới thời Tim Cook. Điều này duy trì và củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp nhằm
thúc đẩy, đánh giá cao và mong đợi sự xuất sắc hàng đầu của nhân viên. Đặc điểm văn hóa
này được thể chế hóa trong tổ chức của Apple. lOMoARcPSD| 36477832
Tính sáng tạo
Đặc điểm văn hóa này gắn liền với những ý tưởng mới giúp cải thiện doanh nghiệp và các sản
phẩm của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của Apple ủng hộ sự sáng tạo giữa kiến thức, kỹ năng
và khả năng của nhân viên. Đặc điểm này của văn hóa doanh nghiệp cho phép công ty đảm
bảo đủ khả năng sáng tạo, đặc biệt là giữa các nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế và
phát triển sản phẩm. Sự sáng tạo như vậy có thể quan sát được trong thiết kế và tính năng của iPhone, Mac và iPad.
Sự đổi mới
Văn hóa tổ chức của Apple hỗ trợ sự đổi mới nhanh chóng. Công ty thường xuyên được đánh
giá là một trong những công ty sáng tạo nhất trên thế giới. Dựa trên đặc điểm văn hóa này, họ
đào tạo và thúc đẩy nhân viên đổi mới về hiệu suất công việc cá nhân và đóng góp vào quá
trình phát triển sản phẩm. Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho sự đổi mới nhanh chóng,
vốn là trọng tâm của hoạt động kinh doanh của Apple Inc. Đổi mới nhanh chóng đảm bảo rằng
công ty tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới có lợi nhuận và hấp dẫn cho khách hàng mục tiêu.
Tính chiến đấu vừa phải
Văn hóa tổ chức của Apple có tính chiến đấu vừa phải. Đặc điểm này có liên quan đến Steve
Jobs và cách tiếp cận chiến lược của ông đối với vai trò lãnh đạo. Ông được biết đến là người
ngẫu nhiên thử thách nhân viên để đảm bảo rằng họ có đủ năng lực để làm việc tại Apple. Tuy
nhiên, dưới sự lãnh đạo của Tim Cook, công ty đã thay đổi văn hóa doanh nghiệp của mình
theo hướng hòa đồng hơn và ít gây chiến hơn. Tuy nhiên, tính chiến đấu vẫn là một ảnh hưởng
chính trong kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp của Apple thể hiện tính chiến đấu ở mức độ
vừa phải và đưa ra những thách thức nhằm mục đích nâng cao hiệu suất của nhân viên.
1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
Việc định hướng theo chiến lược khác biệt hóa của Apple hỗ trợ sự đổi mới nhanh chóng.
Công ty thường xuyên được đánh giá là một trong những công ty sáng tạo nhất trên thế giới.
Việc thực hiện chiến lược này đòi h甃甃i trình độ sáng tạo và đổi mới rất cao từ đội ngũ
nhân viên các cấp. Họ đào tạo và thúc đẩy nhân viên đổi mới về hiệu suất công việc cá nhân
và đóng góp vào quá trình phát triển sản phẩm. Chiến lược này tạo điều kiện cho sự đổi mới
nhanh chóng, vốn là trọng tâm của hoạt động kinh doanh của Apple Inc. Đổi mới nhanh chóng
đảm bảo rằng công ty tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới có lợi nhuận và hấp dẫn cho khách hàng mục tiêu. lOMoARcPSD| 36477832
Kể từ những năm 1980, thương hiệu Apple đã sử dụng thành công sự chiến lược khác biệt sản
phẩm để tách các sản phẩm của mình ra kh甃甃i các sản phẩm của các nhà sản xuất thiết bị
điện tử khác. Từ các máy tính Macbook đến các máy nghe nhạc iPod, các thiết bị di động
iPhone và iPad, Apple đã sử dụng một chiến lược phân biệt để nhắm mục tiêu một phần của
thị trường tiêu d甃ng và gửi một thông điệp mạnh mẽ rằng các sản phẩm của hãng vượt trội
hơn hẳn trên thị trường.
Có thể khẳng định Apple là thương hiệu áp dụng chiến lược khác biệt hoá thành công nhất
trong lịch sử kinh doanh của nhân loại.
Luôn đi đầu trong sáng tạo
Các sản phẩm của Apple như iPod và iPhone luôn được người d甃ng trên thế giới biết đến rộng
rãi nhờ sự xuất sắc trong thiết kế và phát triển sản phẩm sáng tạo. Nếu nhìn vào lịch sử thì
chúng ta thấy Apple không phải là một ông lớn trong ngành công nghệ cho tới những năm
1990. Vào thời điểm đó, Steve Jobs nhận ra rằng, sáng tạo và sáng tạo là yếu tố sống còn để
tồn tại lâu dài trên thị trường và từ đó, Steve Jobs đã thực hiện những thay đổi đáng để cho
mọi dòng sản phẩm của Apple sau những năm 1997. Và đây chính là cách mà Apple đã trưởng
thành và chuyển mình thành một nhà sáng tạo cộng nghệ nổi tiếng trên toàn thế giới.
Trong khi các đối thủ cạnh tranh như HP và các công ty khác trong thị trường phần cứng tập
trung vào chi phí thấp hơn và doanh số bán hàng cao hơn thì Apple lại tập trung chủ lực vào
công nghệ c甃ng sự khác biệt của sản phẩm.
Hoạt động kinh doanh quốc tế của Apple cam kết đem lại những trải nghiệm chất lược cao
nhất cho Khách hàng trên toàn thế giới. Chiến lược kinh doanh của Apple tập trung vào việc
phát triển các sản phẩm phần cứng của riêng mình như iPhone với các phần mềm riêng biệt,
chuyên dụng, dễ sử dụng và thiết kế sáng tạo…
Nghĩ khác biệt – “Think Different”
Chiến lược khác biệt hoá đã trở thành nỗi ám ảnh với cố sáng lập Steve Jobs đến nỗi ông đã
sử dụng câu tagline kinh điển “think different” cho Apple.
Apple không chỉ thu hút người tiêu d甃ng bằng sự nhất quán về thương hiệu toàn cầu, các sản
phẩm kiểu dáng đẹp mà còn đáp ứng được cảm xúc của người mua. Thông điệp “Think
Different” của Apple bắt nguồn từ mẫu quảng cáo vào những năm 90 có hình ảnh của Einstein, lOMoARcPSD| 36477832
John Lennon, Gandhi và Martin Luther King. Quảng cáo này nói về những “kẻ điên rồ”, “thúc
đẩy loài người tiến lên phía trước”..
Đây chính là một ví dụ điển hình về việc Apple cố gắng kết nối cảm xúc với người xem, tạo
ra một thương hiệu biểu thị sự tiến bộ, đổi mới và sáng tạo. Là một người yêu công nghệ, chắc
hẳn quảng cáo này đã động tới nhiều tầng cảm xúc khi mà con người luôn có xu hướng được
liên kết với những điều to lớn và tích cực
Việc tạo ra được những quảng cáo mang tính cảm xúc cao đã khiến Apple giành được thương
hiệu thân thiết nhất thế giới vào năm 2017 và theo báo cáo của Fortune thì Apple được đánh
giá là công ty sản phẩm các loại mặt hàng mà “người tiêu d甃ng không thể sống thiếu”.
1.3.3. Chính sách của công ty cho đổi mới sáng tạo
Apple luôn dành các “khoảng trống tự do” để nhân viên tự xây dựng và cải tiến các sản phẩm
theo ý mình. Các nhân viên sẽ được tự do th甃甃a sức sáng tạo. Trước khi ra mắt bất cứ sản
phẩm mới nào, Apple cũng mất một thời gian rất dài để lắng nghe, nghiên cứu các ý kiến của
nhân viên. Thông qua quá trình tự do sáng tạo, các nhân viên sẽ có cơ hội, thời gian tiếp xúc
và kết nối với nhau nhiều hơn. Nhờ có sức mạnh tập thể, các sản phẩm luôn đứng đầu trong ngành công nghệ.
Bên cạnh đó Apple luôn có những chính sách đãi ngộ nhân viên như thường xuyên tổ chức
các buổi tiệc sau những giờ làm căng thẳng. Chế độ khen thưởng những nhân viên luôn nỗ lực
phấn đấu trong công việc và hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Không chỉ vậy, Apple
vô c甃ng quan trọng vấn đề về sức kh甃甃e của các nhân viên.
Apple luôn mong muốn nhân viên mình cảm thấy thoải mái bởi những phúc lợi từ công ty.
Bảo hiểm, cổ phiếu, kế hoạch đầu tư, giảm giá sản phẩm, gói thể dục thể thao ngay tại công ty
… luôn được cung cấp cho mỗi người. Ngoài ra thì một khoản tiền thưởng lớn sẽ được trao
cho các dự án thành công cũng là một động lực để nhân viên luôn tìm kiếm cơ hội để cống hiến.
Ngoài ra thì Apple cũng thực hiện chương trình Apple Fellow Program để trao thưởng cho
những nhân viên có thành tích xuất sắc. Apple còn cung cấp miễn phí nhiều mẫu điện thoại
iPhone cho nhân viên khi chúng vừa mới ra lò. lOMoARcPSD| 36477832
Bloomberg đưa tin, tuần trước, Apple thông báo về khoản thưởng bất thường cho một số kỹ
sư ở bộ phận thiết kế silicon, phần cứng và một số nhóm chọn lọc về phần mềm và vận hành.
Tiền thưởng này được phát dưới dạng cổ phiếu hạn chế, theo các nguồn tin. Cổ phiếu này được
trao cho trong 4 năm, tạo động lực để người nhận tiếp tục ở lại nhà sản xuất iPhone.
Tiền thưởng, theo Bloomberg, gây bất ngờ cho những người được nhận, dao động từ khoảng
50.000 đến 180.000 USD. Nhiều kỹ sư nhận được khoảng 80.000 USD, 100.000 USD hoặc
120.0 USD cổ phiếu theo chương trình thưởng không được công khai này. Khoản thưởng đặc
biệt được các nhà quản lý tặng như phần thưởng cho những người đạt thành tích cao.
Tiền thưởng không thuộc các gói chi trả thông thường của Apple, bao gồm lương cơ bản, cổ
phiếu và tiền thưởng. Apple đôi khi thưởng thêm tiền mặt cho nhân viên, nhưng quy mô của
khoản thưởng cổ phiếu mới nhất không điển hình và đúng thời điểm một cách bất ngờ, những
nguồn tin tiết lộ. Khoản thưởng được trao cho khoảng 10%-20% kỹ sư trong các bộ phận được áp dụng.
Tuy nhiên, chương trình thưởng của Apple cũng khiến một số kỹ sư không nhận được cổ phiếu
không hài lòng. Giá trị của một số khoản thưởng tương đương với khoản tài trợ cổ phiếu hàng
năm được trao cho một số quản lý kỹ thuật. Và giá trị của chúng sẽ tăng lên nếu giá cổ phiếu
của Apple tiếp tục tăng. Cổ phiếu đã tăng 36% trong năm nay, đưa giá trị vốn hóa thị trường
của công ty lên gần 3 nghìn tỷ USD.
1.3.4. Tiềm lực tài chính và công nghệ ● Tiềm lực công nghệ
Với sự phát triển b甃ng nổ của công nghệ 4.0 hiện nay đã đưa ngành công nghệ kỹ thuật sang
một trang mới. Ngành công nghệ thông tin trở thành mũi nhọn cho sự phát triển nền kinh tế
nước Mỹ. Là nước đi đầu trong công nghệ thế giới được trang bị các thiết bị hiện đại. Tất cả
các yếu tố trên tạo điều kiện cho các sản phẩm của Apple phát triển tốt trên thị trường kinh tế
này. Tất cả các sản phẩm của Apple đều được cung cấp bộ ứng dụng sáng tạo bao gồm 5 ứng
dụng kĩ thuật số, âm nhạc, video, web và dữ liệu. ● Tiềm lực tài chính
Apple trở thành công ty giao dịch công khai đầu tiên của Mỹ đạt mức vốn hóa thị trường 1
nghìn tỷ USD trong giao dịch trong ngày vào 2/8/2018 đạt mức định giá 2 nghìn tỷ USD chỉ
hơn hai năm sau, vào ngày 19/8/2020. lOMoARcPSD| 36477832
Sơ đồ diễn biến giá cổ phiếu Apple
Cổ phiếu Apple đã tăng 34% vào năm 2021. Apple cho thấy sự tăng trưởng hàng năm trên
tất cả các danh mục sản phẩm trong thu nhập quý 4, với doanh thu tăng 29% so với c甃ng kỳ
năm ngoái. Trong khi iPhone vẫn là động lực bán hàng lớn nhất, hoạt động kinh doanh dịch
vụ của Apple đã tăng 25,6% so với c甃ng kỳ năm trước và mang lại doanh thu hơn 18 tỷ USD trong quý.
Trong phiên giao dịch đầu tiên của năm mới 2022, Apple đã trở thành doanh nghiệp Mỹ đầu
tiên đạt mức vốn hóa 3.000 tỷ USD. Cụ thể, Apple đã nhanh chóng đạt mức vốn hóa thị
trường 3.000 tỷ USD với mức giá 182,86 USD/cổ phiếu.
Cột mốc này chủ yếu mang tính biểu tượng nhưng nó cho thấy các nhà đầu tư vẫn lạc quan
vào cổ phiếu Apple và khả năng phát triển của nó. Với giá trị thị trường 3 nghìn tỷ USD,
Apple đã tăng gấp ba lần định giá trong vòng chưa đầy 4 năm. Và các nhà phân tích nhận
thấy còn nhiều dư địa tăng trưởng.

Bài giảng chi tiết môn Quản trị đổi mới sáng tạo | Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Tài liệu liên quan:

Bài giảng môn Quản trị đổi mới sáng tạo 2022 | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông