-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Bài giảng chương 6 các chiến lược cạnh tranh và phát triển - quản trị marketing | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp
Hãy phân tích chiến lược cạnh tranh của một thương hiệu mà bạn yêu thích. Xác định loại chiến lược cạnh tranh mà thương hiệu đó đang sử dụng và lý giải lý do vì sao họ chọn chiến lược đó. Lựa chọn một sản phẩm của doanh nghiệp bạn và đề xuất một chiến lược phát triển cho sản phẩm đó trong vòng 5 năm tới. Áp dụng mô hình Ansoff để đề xuất chiến lược phát triển cho một công ty đang muốn mở rộng ra thị trường quốc tế.
Quản trị Marketing (QTM) 44 tài liệu
Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp 1 K tài liệu
Bài giảng chương 6 các chiến lược cạnh tranh và phát triển - quản trị marketing | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp
Hãy phân tích chiến lược cạnh tranh của một thương hiệu mà bạn yêu thích. Xác định loại chiến lược cạnh tranh mà thương hiệu đó đang sử dụng và lý giải lý do vì sao họ chọn chiến lược đó. Lựa chọn một sản phẩm của doanh nghiệp bạn và đề xuất một chiến lược phát triển cho sản phẩm đó trong vòng 5 năm tới. Áp dụng mô hình Ansoff để đề xuất chiến lược phát triển cho một công ty đang muốn mở rộng ra thị trường quốc tế.
Môn: Quản trị Marketing (QTM) 44 tài liệu
Trường: Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp 1 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
1. BG Quan tri marketing Chuong 6 Chương 6
CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG:
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Bản chất, yêu cầu của chiến lược định vị;
- Quy trình xây dựng chiến lược định vị và phân tích nội dung của từng giai đoạn trong quy trình này;
- Cách thức đánh giá vị thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường;
Nghiên cứu chiến lược marketing của các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau
- Vai trò và quy trình phát triển sản phẩm mới và lập kế hoạch sản phẩm mới;
- Bản chất của chu kỳ sống sản phẩm và ý nghĩa của chu kỳ sống sản phẩm trong
hoạch định chiến lược và kế hoạch marketing; Phân tích nội dung chiến lược marketing
theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm và sự điều chỉnh các kế hoạch marketing theo thời gian. NỘI DUNG CHƯƠNG
6.1. CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
6.1.1 Bản chất của định vị và chiến lược định vị
Mỗi sản phẩm, thương hiệu hay doanh nghiệp đều có một hình ảnh nhất định trong
nhận thức của người tiêu dùng. Hình ảnh này được hình thành từ kinh nghiệm sử dụng
sản phẩm hay thương hiệu của họ. Tất nhiên, kết quả của những hoạt động kinh doanh
ngẫu nhiên có thể mang lại hình ảnh tốt hoặc hình ảnh xấu. (Ví dụ, hàng hoá Trung Quốc
đang có hình ảnh là chất lượng thấp nhưng có giá rất rẻ trong nhận thức của phần đông
người tiêu dùng Việt Nam. Hay hàng điện tử của Nhật Bản có chất lượng rất tốt.). Định
vị chính là hình ảnh hay vị trí của một thương hiệu, sản phẩm hay doanh nghiệp trong
nhận thức của người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu so với các sản phẩm, thương hiệu và
doanh nghiệp cạnh tranh khác. Thương hiệu SONY có hình ảnh của hàng điện tử chất
lượng cao hay Wall-mart có hình ảnh là chuỗi siêu thị có giá bán rẻ nhất trong nhận thức của khách hàng...
Như vậy, đối tượng định vị có thể là sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu hoặc chính
doanh nghiệp. Định vị không phải là vị trí trên thị trường mà là ở trong tâm trí (nhận thức
và tình cảm) của khách hàng. Định vị là hình ảnh mà doanh nghiệp cần phải xác lập
trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu. Nếu thương hiệu có hình ảnh định
vị phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu, nó sẽ là sự lựa chọn đầu tiên khi
khách hàng có nhu cầu mua loại sản phẩm đó. Nếu thương hiệu có hình ảnh xấu trong
nhận thức của khách hàng, tất nhiên, họ sẽ không lựa chọn mua nhãn hiệu đó. 103
Định vị khác với khác biệt hoá. Khác biệt hoá là làm cho sản phẩm của doanh
nghiệp khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh khác về những yếu tố và thuộc tính nào đó.
Và như phần trên đã phân tích có vô số các yếu tố và thuộc tính có thể dùng để khác biệt
hoá. Định vị sẽ sử dụng một vài yếu tố khác biệt hoá để xây dựng hình ảnh độc nhất vô
nhị cho thương hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, khác biệt hoá
cung cấp các yếu tố là cơ sở để lựa chọn chiến lược định vị.
Tại sao các doanh nghiệp phải định vị thương hiệu của họ? Bởi vì, có quá nhiều
sản phẩm không thoát được ra khỏi sự vô danh trên thị trường. Hiện nay, trên thị trường
có khoảng hơn 1 triệu thương hiệu hàng hoá các loại. Việc có quá nhiều thương hiệu
cạnh tranh, quá nhiều thông tin, trong khi khả năng ghi nhớ của khách hàng có hạn đã
làm cho việc xác lập được một hình ảnh rõ ràng và đậm nét cho mỗi thương hiệu trong
nhận thức của khách hàng ngày càng quan trọng. Ví dụ, số thương hiệu bột giặt trên thị
trường hiện nay là hơn 20, khách hàng chỉ mua thương hiệu nào có biết rõ nhất, có hình
ảnh trong nhận thức của họ rõ nét nhất. Khách hàng tìm kiếm những thương hiệu và sản
phẩm phù hợp với mong đợi của họ. Nếu hình ảnh thương hiệu không rõ ràng hoặc mờ
nhạt, nó sẽ ít có cơ hội được khách hàng nhớ đến và lựa chọn.
Trong chiến lược marketing doanh nghiệp phải chủ động định vị cho thương hiệu
của họ, họ phải lựa chọn và thực thi chiến lược định vị thương hiệu. Chiến lược định vị
cho một thương hiệu thực chất là việc doanh nghiệp lựa chọn một hình ảnh phù hợp cho
thương hiệu của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu so với những
thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh khác và tập trung nỗ lực xây dựng được hình ảnh
này trong thực tế. Chiến lược định vị cho một thương hiệu là việc doanh nghiệp lựa chọn
và xây dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá trị về
thương hiệu này so với các thương hiệu cạnh tranh. Nhờ có hình ảnh thương hiệu này mà
khách hàng mục tiêu mới chọn mua.
* Yêu cầu của chiến lược định vị thành công:
- Hình ảnh cụ thể đơn giản (dễ ghi nhớ, dễ hiểu, rõ ràng) trong nhận thức và tình
cảm của khách hàng mục tiêu. Hình ảnh của thương hiệu được hình thành dựa trên:
(1)Kết quả truyền thông hình ảnh mà doanh nghiệp lựa chọn; (2)Kinh nghiệm của khách
hàng qua tiêu dùng sản phẩm gắn thương hiệu. Một chiến lược định vị thành công thường
xây dựng được hình ảnh thương hiệu gắn giữa niềm tin của khách hàng với các đặc tính
độc đáo của thương hiệu.
- Dựa trên những thuộc tính nổi bật thực sự khác biệt..
- Độc đáo, và phù hợp với mong muốn của khách hàng. hình ảnh định vị phải dựa
trên các yếu tố và thuộc tính phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu và thường
liên quan đến các tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu của khách hàng khi làm quyết định mua. 104
- Hình ảnh định vị phải được xác lập trong tương quan so sánh với hình ảnh định
vị của các thương hiệu sản phẩm cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường không có cạnh
tranh, doanh nghiệp là người bán duy nhất, sản phẩm của họ vẫn có một hình ảnh nhất
định. Nhưng trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt, hình ảnh định vị thương hiệu
của doanh nghiệp phải được xác lập ở một vị thế rõ ràng so với các thương hiệu cạnh tranh.
- Được thể hiện trên thực tế (đúng như lời hứa, đáng tin cậy, nhất quán)
Phát triển chiến lược định vị thương hiệu phù hợp đã thể hiện triết lý cơ bản của
marketing mục tiêu là xây dựng hình ảnh thương hiệu trong nhận thức và tình cảm của
khách hàng mục tiêu đã lựa chọn của doanh nghiệp chứ không phải nhận thức của thị
trường nói chung. Việc lựa chọn chiến lược định vị là hoạt động chủ động của người làm
marketing dựa trên phân tích nhiều yếu tố và điều kiện kinh doanh. Để thành công trong
thực hiện chiến lược định vị thương hiệu, đương nhiên cần có thời gian đầu tư đúng đắn
cho các công cụ và biện pháp marketing.
Chiến lược định vị là định hướng chiến lược chi phối toàn bộ hoạt động marketing
cụ thể của doanh nghiệp cho một thương hiệu trong một thời kỳ nhất định trên thị trường.
Mỗi thương hiệu cần có một tiếng nói duy nhất trên thị trường. Hay nói cách khác, mỗi
thương hiệu là một đề nghị bán duy nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các hoạt động
marketing cụ thể sẽ nhằm vào xây dựng hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn,
thể hiện đề nghị bán duy nhất của họ. * Tái định vị
Trong một số trường hợp, doanh nghiệp cần thay đổi hình ảnh đã có của một
thương hiệu sản phẩm của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng. Có nhiều lý
do dẫn đến phải định vị lại thương hiệu hay sản phẩm của doanh nghiệp, dưới đây là một số lý do:
- Khách hàng già đi. Những người khách hàng trung thành với một thương hiệu cụ
thể ngày càng già đi vì vậy hình ảnh định vị thương hiệu được xác lập khi họ còn trẻ nay cần thay đổi.
- Nhu cầu, mong muốn của khách hàng biến đổi. Hay nói cách khác là hành vi
mua của khách hàng thay đổi dẫn đến hình ảnh định vị cũ không còn phù hợp.
- Định vị thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Hình ảnh định vị của đối thủ cạnh
tranh rõ nét và hiệu quả hơn hoặc hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không
khác biệt với thương hiệu cạnh tranh, nay cần làm khác hàng nhận rõ được sự khác biệt.
- Khi hình ảnh định vị thương hiệu của doanh nghiệp không tốt trong nhận thức
của khách hàng mục tiêu...
Để tái định vị thương hiệu chắc chắn cần nỗ lực lớn và kiên trì của doanh nghiệp,
bởi vì thay đổi nhận thức và tình cảm đã có thường khó khăn hơn nhiều việc tạo lập nhận 105
thức và tình cảm ban đầu cho thương hiệu. Vì vậy, các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến
lược định vị cẩn thận và thực hiện nhất quán chiến lược định vị đã chọn để không rơi vào
trường hợp phải thay đổi hình ảnh thương hiệu bất đắc dĩ.
6.1.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lược định vị
Để thực hiện định vị thương hiệu thành công, doanh nghiệp cần xác lập chiến lược
định vị cho thương hiệu và sau đó triển khai kế hoạch marketing để thực hiện chiến lược
định vị mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Người làm marketing cần thực hiện quy trình gồm 2 giai đoạn sau đây:
6.1.2.1. Lựa chọn chiến lược định vị
Để lựa chọn được chiến lược định vị thương hiệu phù hợp doanh nghiệp cần phải:
a) Tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu
Thực hiện việc phân đoạn thị trường theo những tiêu thức có giá trị để xác định
được những nhóm khách hàng tiềm năng nhất trên thị trường. Phân tích đặc điểm của
từng đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn. Xác định nhu cầu, mong muốn
và lợi ích tìm kiếm của từng nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Phân tích hành vi mua
của khách hàng mục tiêu, đặc biệt là xác định các tiêu chuẩn mua quan trọng. Đây chính
là những yếu tố người làm marketing có thể lựa chọn để xây dựng hình ảnh trong chiến
lược định vị. Những câu hỏi chính, doanh nghiệp phải trả lời là:
- Ai là khách hàng mục tiêu?
- Tại sao khách hàng mục tiêu mua?
- Lợi ích mong muốn của khách hàng khi mua sản phẩm là gì?
- Tiêu chuẩn lựa chọn sản phẩm của họ là gì?
- Chúng ta sẽ bán cái gì cho họ?
b) Phân tích bản đồ định vị của những thương hiệu hiện có của các doanh nghiệp
cạnh tranh trên từng đoạn thị trường mục tiêu (lập bản đồ nhận thức)
Người quản trị marketing phải nghiên cứu hình ảnh đã được xác lập trong nhận
thức của khách hàng mục tiêu với từng thương hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Kết quả
nghiên cứu, nhà quản trị marketing sẽ tiến hành lập bản đồ định vị cho các thương hiệu
hiện có, nghĩa là xác định những vị trí hiện có của các thương hiệu cạnh tranh theo những
tiêu chuẩn mà người mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm. Người làm marketing
đồng thời phải phân tích các chiến lược định vị của đối thủ cạnh tranh để xác định họ
đang nhằm xác lập những hình ảnh như thế nào trên thị trường.
6.1.2.2. Các phương pháp mô tả thuộc tính bằng biểu đồ
Một trong những cách đơn giản nhất để thu thập dữ liệu định vị định lượng đó là
thông qua việc xác định thái độ hay thuộc tính. Dưới cách tiếp cận này các tiêu chí mà
những đối tượng điều tra dùng để phân biệt và lựa chọn giữa các sản phẩm thay thế được 106
đưa ra trong cuộc điều tra (thường thực hiện mang tính cá nhân, dù cũng có thể thu thập
dữ liệu từ các điều tra qua thư tín và điện thoại) và thể hiện như các mức độ ngữ nghĩa
mà các đối tượng điều tra sẽ xem xét.
6.1.2.3. Xây dựng bản đồ định vị
Nhà quản trị marketing có thể sử dụng các kỹ thuật định tính và định lượng để xây
dựng bản đồ định vị các thương hiệu trên thị trường. Các nghiên cứu định lượng sẽ giúp
nhà quản trị marketing xác định được các yếu tố quan trọng sử dụng để định vị và đo
lường các yếu tố này thực sự cho từng thương hiệu để xác định vị trí của từng thương
hiệu trên bản đồ định vị.
Trên cơ sở đó, người làm marketing sẽ so sánh vị trí của thương hiệu của doanh
nghiệp với vị trí của thương hiệu của từng đối thủ cạnh tranh hiện tại về mỗi yếu tốt của
thương hiệu mà khách hàng coi là quan trọng khi họ đánh giá lựa chọn. Nhà quản trị
marketing cũng có thể lựa chọn một vị trí hay hình ảnh định vị mới trên bản đồ để phát
triển sản phẩm mới phục vụ cho đoạn thị trường mục tiêu. Giữ ẩm cao 5 8 4 7 2 3 Không hương Hương thơm thơm 1 6 Giữ ẩm thấp Chú thích: 1. Dial 2. Lifeboy 3. Lux 4 .Tone 5. Dove 6. Lava 7. Zest 8. Safegaurd
Hình 6.1:Bản đồ định vị các thương hiệu xà phòng
6.1.2.4. Phân tích khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Tương ứng với mỗi vị thế hay hình ảnh cho thương hiệu mà doanh nghiệp muốn
xác lập trong tâm trí khách hàng mục tiêu, họ phải có nguồn lực và khả năng thực hiện.
Nếu doanh nghiệp muốn định vị thương hiệu là số 1 về chất lượng, họ phải có công nghệ
hiện đại, lao động lành nghề để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao nhất. 107
Nếu doanh nghiệp muốn định vị thương hiệu với hình ảnh giá rẻ nhất trên thị trường, họ
phải có khả năng giảm chi phí sản xuất tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh.
6.1.2.5. Lựa chọn lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn.
Từ khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường mục tiêu và các tiêu chuẩn mua chủ yếu của khách hàng, người quản trị
marketing phải xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp. Các yếu tố hoặc đặc
tính của sản phẩm được coi là lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp có đặc điểm chính sau:
- Gắn liền với giá trị mong đợi của khách hàng.
- Mức gia tăng giá trị phải được công nhận bởi khách hàng.
- Lợi thế khó bắt chước.
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lược định vị:
(1) Định vị cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu đã có trên thị trường.
(2) Định vị ở vị trí mới với hình ảnh hoàn toàn mới trên thị trường.
6.1.2.6. Xây dựng chương trình marketing - mix để thực hiện ch ế
i n lược định vị
thương hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn
-Nhà quản trị marketing phải thiết kế chương trình marketing - mix để thực hiện
chiến lược định vị thương hiệu đã lựa chọn. Nội dung của các nhóm biện pháp trong
marketing - mix phải phục vụ cho xây dựng hình ảnh định vị của thương hiệu mà doanh
nghiệp mong muốn. Hệ thống các biện pháp marketing - mix phải có sự nhất quán trong
việc khắc hoạ hình ảnh về thương hiệu và doanh nghiệp đúng với chiến lược định vị mà doanh nghiệp đã chọn.
-Xây dựng và thực hiện chiến lược quảng bá về hình ảnh định vị thương hiệu.
Các công cụ quảng cáo, PR có vai trò quan trọng trong việc tạo sự nhận biết thương hiệu,
hiểu và nhận thức được giá trị của thương hiệu. Đầu tư đúng mức cho các hoạt động
truyền thông sẽ thúc đẩy quá trình hình thành hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
- Kiểm tra kết quả định vị thương hiệu và điều chỉnh hoạt động. Doanh nghiệp sử
dụng các công cụ để đánh giá hình ảnh thương hiệu đã có trong nhận thức khách hàng.
Trên cơ sở đánh giá, nhà quản trị marketing tìm ra những hạn chế trong quá trình xây
dựng hình ảnh định vị thương hiệu và đề xuất các giải pháp marketing bổ sung hoặc thay đổi.
6.2. CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH:
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh
nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:
- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường. 108
- Chiến lược của người thách thức thị trường.
- Chiến lược của người đi theo thị trường.
- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.
6.2.1. Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như
người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản
phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu
sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là
điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ
trống thị trường. Các công ty dẫn đầu thị trường nổi tiếng như Mercedes-Benz ( ôtô ),
IBM ( máy tính ), Microsoft (các giải pháp phần mềm máy tính ), Coca - Cola ( nưóc
ngọt ), Gillette ( lưỡi dao cạo ),...
a) Mở rộng toàn bộ thị trường
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được mở
rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung người dẫn
đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và
khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người
mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay
do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những người sản xuất có
thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này. Ví dụ,
một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ
phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt
đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán
dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).
Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của
sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản
xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công
dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng.
Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá
trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện r
a những công dụng mới của
sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng
mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.
Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là
thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng
mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng
dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì 109
muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe
hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao
tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và
những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch xa hơn. b) Bảo vệ thị phần
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng
phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.
Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Câu trả lời tốt
nhất là đổi mới liên tục. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và
dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân
phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá
trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào
những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất là tấn công tốt nhất.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng
phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi
phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu của
mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của khách
hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.
Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém, nhưng chi phí cho việc từ bỏ
một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao hơn. Hãng
General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe nhỏ, Xerox không
quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây phải chi phí nhiều hơn cho
các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập thị trường và đang phát triển
mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.
Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên thị
trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của chiến lược
phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ cạnh
tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản trị quan tâm nhiều đến việc
nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh vực kinh doanh như các nguyên lý
của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.
Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :
Phòng vệ vị thế: Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh
một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một
hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản
phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh
tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần 110
một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang
nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.
Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị
trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên
sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư
thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu
General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh
tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những
năm 70 là một ví dụ điển hình.
Phòng vệ chặn trước: Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công
đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể
tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã
thực hiện với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas
Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao
và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ.
Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn
công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương
lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.
Phòng vệ phản công: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc
đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó
không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm
cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm
ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định
thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản
phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
Phòng vệ cơ động: Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn
phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự
mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở
tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các
khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những
chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm
hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ công nghệ
gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức sẽ
làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là 111
nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể đạt được)
và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work
Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công
bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu
trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.
Phòng vệ co cụm: Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị
trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần
trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến
lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân
đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn.
c) Mở rộng thị phần
Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn
nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị
phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của
doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI)
tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh
nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở
rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn
tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị
trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy
thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc
tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì
nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công
ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt được thị phần
lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra
sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát
được giá thành sản phẩm.
Theo các tác giả Buzzel và Wiersema, những công ty giành được mức tăng thị
phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực: Tạo được
sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.
6.2.2. Chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành
công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể tấn công vào
doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ để tăng thêm thị 112
phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác với các đối thủ và
không đụng chạm đến ai cả (những người theo đuổi thị trường).
Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt qua
những người dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một phần mười Xerox vào
những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy photocopy nhiều hơn cả Xerox.
Toyota ngày nay sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British Airway đã vận chuyển
khách quốc tế nhiều hơn Pan Am .
Sau đây chúng ta sẽ khảo sát những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những
người thách thức thị trường.
* Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của mình.
Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc
tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy thuộc vào đối thủ là ai. Trong
hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn để thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây :
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một chiến
lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị trường không
thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều này là nhu cầu hay
mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách thức thị trường có thể tấn công vào
những phân đoạn thị trường mà người đẫn đầu không phục vụ hay phục vụ không tốt,
hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với mình
nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài chính
hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương nếu các
doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay không có khả năng
hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết cho sự
phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với nhau. Mỗi
doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác định mục tiêu tấn
công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người đẫn đầu thị trường, thì mục
tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí
số một của Gillette trên thị trường dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn
mức đã có. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu
của nó có thể là đánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng 113
thách thức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứt khoát
và có thể đạt được.
* Chọn chiến lược tấn công
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất vào
đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của chiến
lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan trọng nhất vào thời điểm
quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể
vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.
Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng
cách tập trung các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối
thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế
về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực
diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo...Nếu người tấn công trực
diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không thành công.
General Motors và Xerox đã thất bại khi tung ra những đòn tấn công trực diện vào IBM
mà coi thường khả năng phòng thủ vững chắc của công ty này.
Tấn công bên sườn: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh
nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những
điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức
tấn công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt
nguồn lực của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến
thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan
trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
Tấn công bao vây: Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị
trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc
tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng
sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn công phải có ưu thế
về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối
thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khác hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó
đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.
Tấn công đường vòng: Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh
gián tiếp, tránh được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn
công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực
của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang những sản
phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa sang những thị trường
mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có. 114
Tấn công du kích: Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được
đối với người thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài chính.
Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy
yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn
định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để
chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp
hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không có khả
năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ biến
là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,...Triết lý ở đây
là người tấn công có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng
tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn
công du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn công bao vây.
6.2.3. Chiến lược của người theo sau thị trường
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn là
thách thức người đứng đầu thị trường. Theo Levit, một chiến lược bắt chước hay cải tiến
sản phẩm của người đi theo thị trường có thể đạt mức sinh lời không kém hay thậm chí
còn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm mới của người dẫn đầu thị trường cho dù qui
mô kinh doanh có thể nhỏ hơn, bởi vì họ không phải chịu gánh nặng chi phí để nghiên
cứu, phát triển và thương mại hóa sản phẩm mới như người đẫn đầu thị trường.
Chiến lược đi theo thị trường được áp dụng phổ biến trong những ngành có sản
phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hóa chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt về
sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ các khách hàng hiện
có và đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi người đi theo thị trường đều cố gắng
mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ,
tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất
lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào những thị trường
mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải là thụ động làm
giống theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường. Người đi theo thị
trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả
đũa có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt 3 chiến lược phổ biến của người đi theo thị trường : 115
Sao chép: Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu cả về sản
phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào.
Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.
Nhái kiểu: Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao
gói, quảng cáo... nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới về thị
trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi
theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn, nhưng
tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người đi theo thị
trường này thường trở thành người thách thức tương lai.
6.2.4. Chiến lược của doanh nghiệp “nép góc”
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào những
phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Những
doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường,
chiếm những chỗ trống của thị trường mà họ có thể phục vụ một cách có hiệu quả thông
qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không quan tâm đến. Họ
phải cố gắng hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn những người tình cờ cho
khoảng trống thị trường đó. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao,
trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.
Mỗi chỗ trống lý tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau :
- Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực đủ để có thể sinh lời.
- Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.
- Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.
- Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy
của thị trường một cách có hiệu quả.
- Doanh nghiệp có thể phòng vệ chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh
hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.
Tư tưởng then chốt trong nghệ thuật lấp chỗ trống thị trường là sự chuyên môn
hóa. Doanh nghiệp phải chuyên môn hóa theo các phân đoạn thị trường, khách hàng, sản
phẩm, marketing -mix. Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa
trong các lĩnh vực sau đây.
Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng . Doanh nghiệp chuyên môn
hóa trong việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng nào đó. Ví dụ, một doanh
nghiệp pháp lý có thể chuyên hóa trong các thị trường luật hình sự, dân sự, hay thương mại. 116
Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất - phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp
chuyên hóa theo các giai đoạn trong chu kỳ sản xuất - phân phối.
Chuyên môn hóa theo qui mô khách hàng. Doanh nghiệp tập trung vào việc bán
cho những khách hàng quy mô nhỏ, trung bình hay lớn. Nhiều người lấp chỗ trống thị
trường chuyên hóa vào việc phục vụ loại khách hàng nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không quan tâm.
Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp giới hạn việc bán cho
một hoặc vài khách hàng lớn chủ yếu nào đó.
Chuyên môn hóa theo địa lý. Doanh nghiệp chỉ bán hàng trong phạm vi một địa
phương, một miền hay một khu vực nào đó của thị trường.
Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ sản xuất
loại một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm.
Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm. Doanh nghiệp chuyên hóa vào việc sản
xuất một loại sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có đặc tính nhất định.
Chuyên môn hóa theo đặt hàng chuyên biệt. Doanh nghiệp sản xuất những sản
phẩm thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Chuyên môn hóa theo giá cả/ chất lượng. Doanh nghiệp hoạt động ở đầu cao hoặc
đầu thấp của thị trường theo chất lượng sản phẩm và mức giá tương ứng.
Chuyên môn hóa theo dịch vụ. Doanh nghiệp cung cấp một hoặc nhiều dịch vụ mà
ở doanh nghiệp khác không thực hiện.
Chuyên môn hóa theo kênh phân phối. Doanh nghiệp chuyên phục vụ một kênh phân phối duy nhất.
Không có một chỗ trống thị trường nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng. Chiến lược lấp chỗ trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do
thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ tấn công. Vì thế, doanh nghiệp cần phải không
ngừng củng cố vị thế của chỗ trống thị trường hiện có, đồng thời khai thác thêm những
chỗ trống mới trên thị trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống còn của mình.
6.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
6.3.1. Khái quát về sản phẩm mới
Sản phẩm mới là một bộ phận sống còn trong chiến lược tăng trưởng và cạnh
tranh của hãng. Không nhà sản xuất nào có thể tồn tại mà không phát triển sản phẩm mới.
Thông thường trên 50% lượng bán của các công ty là thu được từ các sản phẩm được giới
thiệu trong vòng 10 năm. Ví dụ: Công ty 3M khẳng định rằng trên 25% doanh thu hàng
năm là từ các sản phẩm được giới thiệu trong vòng 5 năm.
Kinh nghiệm thực tế trên thế giới về sản phẩm mới cho thấy: 117
(1) Nhiều sản phẩm mới bị thất bại. Người ta tính toán rằng khả năng thất bại của
sản phẩm mới là 33% - 70%.
(2) Các công ty phát triển mạnh mẽ là nhờ vào các chương trình sản phẩm mới có hiệu quả của họ.
(3) Trong các hoạt động kinh doanh, sản phẩm mới là yếu tố để phân biệt mức độ
hiệu quả hay thành công giữa các công ty.
(4) Có tới 4/5 thời gian cho phát triển sản phẩm mới do các kỹ sư, nhà khoa học
tiến hành không đạt được sự thành công thương mại.
Trong xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, câu hỏi đầu tiên mà nhà quản
trị Marketing phải đặt ra là: "có bao nhiêu cách đổi mới sản phẩm?". Có ít nhất 9 cách:
(1) Một sản phẩm mới hoàn toàn (chức năng mới), ví dụ như tivi, khi nó xuất hiện
lần đầu tiên cho phép truyền các ký hiệu nghe nhìn.
(2) Sản phẩm mới cải tiến, thay đổi hoạt động của các chức năng hiện tại. Chẳng
hạn như loại đồng hồ đeo tay, thay thế bánh đà bằng loại chốt lên dây.
(3) Sản phẩm mới là một ứng dụng mới của sản phẩm hiện tại. Ví dụ: bình phun,
đầu tiên được phát triển để cho công việc phun thuốc trừ sâu sau đó được ứng dụng cho sơn vẽ.
(4) Sản phẩm cung cấp thêm chức năng mới. Ví dụ, các loại điện thoại di động có
thêm những tính năng mới.
(5) Sản phẩm hiện tại cung cấp cho thị trường mới. Ví dụ, có thể cung cấp các
nhãn hiệu riêng cho các khu vực thị trường khác.
(6) Bằng cách giảm chi phí làm sản phẩm có thêm những người mua mới. Ví dụ:
phát triển loại máy tính xách tay giá rẻ hơn.
(7) Phát triển một sản phẩm nâng cấp chất lượng như là sự kết hợp những sản
phẩm hiện tại với nhau.
(8) Phát triển sản phẩm có cấp chất lượng thấp hơn. Ví dụ, một nhà sản xuất thay
vì mua các linh kiện đã chuyển sang tự sản xuất các linh kiện rẻ hơn và tiêu thụ nó.
(9) Sản phẩm được thiết kế lại. Ví dụ, sự thay đổi mốt quần áo hàng năm.
6.3.2. Quá trình phát triển và kế hoạch hoá sản phẩm mới
Thật là lý tưởng, nếu sản phẩm mới tạo ra được lợi nhuận tối đa và các rủi ro tối
thiểu, nó chắc chắn sẽ được phát triển và tung ra thị trường. Tuy nhiên, các nhà quản trị
marketing khó có thể biết chắc sản phẩm mới có thành công không do có rất nhiều các
yếu số khách quan. Cần thiết phải có một qui trình phát triển sản phẩm mới hợp lý, có
tính hệ thống cho kế hoạch hoá sản phẩm mới. Mặc dù qui trình như vậy không đảm bảo
một lời giải thần kỳ cho nhà quản trị, nhưng nó có thể làm tăng khả năng thành công của 118
sản phẩm mới. Đầu tiên, doanh nghiệp phải hình thành đường hướng chính sách sản phẩm mới bao gồm:
-Lĩnh vực sản phẩm sẽ đầu tư phát triển sản phẩm mới.
-Trách nhiệm tổ chức quản lý các giai đoạn trong chính sách sản phẩm mới.
-Các yếu tố để ra quyết định trực tiếp về sản phẩm mới.
Sau khi hình thành đường lối, chính sách, quá trình phát triển sản phẩm mới sẽ diễn ra như sau: 1. Hình thành 2. Đánh giá ý 3. Kế hoạch ý tưởng tưởng dự án 6. Triển khai 5. Thử nghiệm 4. Phát triển ý sản xuất đại trong điều tưởng trà kiện thị trường
Sơ đồ 6.1: Các bước trong quy trình phát triển sản phẩm mới
6.3.2.1. Tạo ý tưởng về sản phẩm mới
Mọi sản phẩm đều bắt đầu từ một ý tưởng. Nhưng không phải ý tưởng sản phẩm
mới nào cũng đều có giá trị và tiềm năng thành công.
Để hình thành những ý tưởng mới về sản phẩm, doanh nghiệp phải tích cự nghiên
cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.
- Khách hàng: Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới. Thông qua việc nghiên
cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bằng các cuộc
phỏng vấn, thăm dò, trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi, thư góp ý, khiếu nại, doanh nghiệp
có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phẩm từ phía khách hàng từ đó mà hình thành
được các ý tưởng hay nguồn cảm hứng sang tạo cho sản phẩm mới.
- Những chuyên gia đầu ngành: Những ý kiến, những phát minh mới của các
chuyên gia đầu ngành đôi khi cũng đem lại những ý tưởng mới về sản phẩm cho doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh: Bằng việc nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
doanh nghiệp có thể tìm thấy điểm hấp dẫn khách hàng trong sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh để từ đó hình thành những ý tưởng mới.
- Nhân viên bán hàng hoặc các nhà phân phối sản phẩm: Nguồn ý tưởng này rất tốt
vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và đôi khi là người nắm rõ 119
nhất nhu cầu của khách hàng, những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn của khách hàng về
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
6.3.2.2 Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới
Mục tiêu hoạt động của hình thành ý tưởng là tạo ra thật nhiều ý tưởng. Nhưng
mục tiêu của giai đoạn tiếp theo là sang lọc, rút bớt các ý tưởng.
Mục đích của việc lựa chọn là cố gắng sớm nhất phát hiện và sang lọc loại nhỏ
những ý tưởng không phù hợp.
Trước hết, doanh nghiệp cần sách định mục tiêu của việc phát triển sản phẩm mới
là về: lợi nhuận, doanh số, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín… để từ đó đưa
ra các tiêu chuẩn cơ sở để so sánh giữa các yếu tố. Các tiêu chuẩn chủ yếu là: mức độ đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép định giá, khả
năng khuếch trương những điểm khác biệt …
6.3.2.3. Kế hoạch dự án Gồm 3 phần:
- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử của thị trường mục tiêu,
kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phẩm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự
kiến trong những năm đầu tiên
- Phần thứ hai: trong kế hoạch chiến lược marketing dự kiến giá bán, chiến lược
phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên
- Phần thứ ba của kế hoạch chiến lược marketing trình bày doanh số dự tính về lâu
dàu, mục tiêu lợi nhuận đạt được và chiến lược marketing – mix theo thời gian.
6.3.2.4. Phát triển sản phẩm
Trong giai đoạn này cần phải biến hàng hóa thành hiện thực. Lúc này hàng mẫu
được tạo ra phải thể hiện được những đặc tính, chức năng cần thiết, có tất cả các đặc
điểm tâm lý đã dự tính.
Khi mẫu được làm xong cần phải được thử nghiệm để tin chắc được là mẫu được
thiết kế đúng theo đặc điểm kỹ thuật đã đề ra. Việc thử nghiệm được tiến hành trong
phòng thí nghiệm hoặc trong thực tế để đảm bảo sản phẩm hoạt động hiệu quả và an toàn khi sử dụng
6.3.2.5 Thử nghiệm trong điều kiện thị trường
Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩm mới được xác định nhãn hiệu bao bì
và một chương trình marketing sơ bộ để đưa à
v o điều kiện thực tế của thị trường.
Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là:
- Thử nghiệm chính sản phẩm đó trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường.
- Thử nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩm đó bao gồm chiến lược
định vị sản phẩm, lập nhãn hiệu, làm bao bì, định giá, quảng cáo, phân phối, … 120
- Tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như trung gian phân phối trong vấn
đề xử lý, sử dụng và mua sản phẩm.
- Kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả
năng sinh lời chính xác hơn. Các lưu ý:
- Số lần thử nghiệm không cố định, tùy thuộc vào kinh phí và bản thân sản phẩm.
- Các phương pháp thử nghiệm đều có ưu khuyết điểm riêng, cần lựa chọn phương
pháp phù hợp cho từng sản phẩm và từng thị trường.
6.3.2.6. Triển khai sản xuất đại trà
Khi tung sản phẩm ra bán đại trà trên thị trường, nhà quản trị cần quyết định:
- Khi nào? Thời điểm tung sản phẩm vô cùng quan trọng. Có thể tung sản phẩm
trước, cùng thời điểm hoặc muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hoặc có thể tung sản
phẩm vào thời điểm nền kinh tế đang tăng trưởng tốt chứ không phải là thời điểm đang
khủng hoảng, đình trệ.
- Ở đâu? Cần xác định nên tung hàng hóa ra thị trường ở một khu vực, hay nhiều
khu vực, thành thị hay nông thôn, phạm vi toàn quốc hay phạm vi quốc tế.
- Cho ai? Các nỗ lực phân phối, quảng cáo cần phải tập trung đưa sản phẩm, hàng
hóa đến với nhóm khách hàng trong thị trường mục tiêu một các hiệu quả
- Như thế nào? Cần có kế hoạch hoạt động cụ thể. Cần phân bổ ngân sách cho các
yếu tố của hệ thống marketing – mix một cách hợp lý.
6.3.3. Các nguyên nhân thất bại của sản phẩm mới
Nhiều lý do dẫn đến sự thất bại của sản phẩm mới liên đến các vấn đề thực hiện và
điều khiển. Dưới đây là một số nguyên nhân quan trọng về sự thất bại của sản phẩm mới,
mặc dù nó đã được xem xét, đánh giá, phát triển và tiêu thụ rất cẩn thận.
(1) Đánh giá sau tiềm năng thị trường.
(2) Các phản ứng bất ngờ từ các đối thủ cạnh tranh.
(3) Thời gian giới thiệu sản phẩm ngắn.
(4) Có sự thay đổi mạnh mẽ trên thị trường (nền kinh tế) sau khi sản phẩm đã được ủng hộ.
(5) Điều khiển chất lượng không phù hợp.
(6) Đánh giá sai chi phí sản xuất.
(7) Tiêu dùng vào việc khuếch trương ban đầu không hợp lý.
(8) Kiểm định thị trường sai.
(9) Kênh phân phối thiếu triển vọng. 121
Một số vấn đề trên đây vượt quá sự điều khiển của nhà quản lý marketing. Nhưng
rõ ràng để một kế hoạch sản phẩm mới thành công cần phải có khối lượng thông tin chính
xác về các lĩnh vực khác nhau. Mỗi phòng (được gán cho trách nhiệm chức năng về phát
triển sản phẩm mới) phải tự động trở thành một đầu vào của hệ thống thông tin theo nhu
cầu của những người ra quyết định sản phẩm mới. Ví dụ: Khi một công ty phát triển một
sản phẩm mới, các kỹ sư và nhà làm thị trường nên cân nhắc cả các loại thị trường sẽ
xâm nhập (ví dụ: thị trường người tiêu dùng, thị trường công nghệ, thị trường xuất khẩu)
và các đoạn thị trường mục tiêu đặc biệt. Các quyết định này có ảnh hưởng lớn tới thiết
kế và chi phí của sản phẩm mới, tất nhiên sẽ ảnh hưởng tới giá, doanh số và lợi nhuận.
6.3.4. Sự cần thiết của nghiên cứu khi phát triển sản phẩm mới
Chúng ta có thể khẳng định rằng, hoạt động then chốt của mọi hệ thống kế hoạch
hoá sản phẩm mới là nghiên cứu - không chỉ nghiên cứu marketing mà kể cả nghiên cứu
kỹ thuật. Nếu không chú ý đến cách tổ chức các chức năng phát triển sản phẩm mới trong
công ty, các quyết định phát triển sản phẩm mới của cấp quản trị tối cao sẽ khó có được
các dữ liệu cần thiết để ra quyết định chính xác. Các báo cáo dự án sản phẩm mới phải
chi tiết hơn sự thu thập các ý kiến từ các chuyên gia. Cấp quản trị bậc cao phải có trách
nhiệm đưa ra các câu hỏi nhất định và nhóm kế hoạch hoá sản phẩm mới phải trả lời các
câu hỏi này dựa vào các cuộc nghiên cứu cung cấp các thông tin về Marketing, kinh tế,
kỹ thuật, sản xuất. Có thể hiểu rõ hơn nhu cầu phát triển sản phẩm mới, khi kiểm tra các
ý kiến đánh giá sản phẩm mới, nhà quản trị marketing phải đưa ra nhiều câu hỏi:
(1) Nhu cầu thị trường trước đây là gì? Phải chăng các ứng dụng tiềm năng cho
sản phẩm là giới hạn?
(2) Có thể đăng ký độc quyền sản xuất sản phẩm mới được không? Có vấn đề gì
chống lại sự đảm bảo đó không?
(3) Sản phẩm có thể bán với kênh phân phối và lực lượng bán hiện tại không? Số
lượng người bán mới cần thiết là bao nhiêu? Việc đào tạo bán cần thêm như thế nào?
(4) Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm tại các mức sản lượng khác nhau là bao nhiêu?
(5) Bao gói thích hợp nhất cho sản phẩm là gì (đứng về các khía cạnh màu sắc,
chất liệu, thiết kế...?)
(6) Khoản thu từ việc đầu tư là bao nhiêu?
(7) Chiến lược giá phù hợp nhất là gì?
Các câu hỏi trên làm rõ thêm nhu cầu quan trọng của thông tin. Cũng cần ghi nhớ
rằng, chỉ có thể nhận câu trả lời cho các câu hỏi này qua thời gian dài và các nghiên cứu
Marketing. Các dữ liệu cũng có thể được phát hiện tại phòng thí nghiệm hay các hồ sơ kế
toán. Các thông tin tất nhiên phải dựa trên sự giả định hoặc dự đoán kết quả trong tương
lai vì vậy có thể không hoàn toàn chính xác. 122