Bài giảng môn Nhập môn Quản lý dự án | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

lOMoAR cPSD| 58815430
TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN LÝ DỰ ÁN GV: LÊ HOÀNG MAI
Email: lehoangmai@ptit.edu.vn lOMoAR cPSD| 58815430 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 ............................................................................................................................ 4
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ................................................................................. 4
1.1. Khái niệm dự án ............................................................................................................ 4
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc quản lý dự án ................................................................ 6
1.3. Quy trình quản lý dự án ................................................................................................ 9
CHƯƠNG 2 .......................................................................................................................... 12
TỔ CHỨC TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN ............................................................................ 12
2.1. Khái niệm tổ chức QLDA ........................................................................................... 12
2.2. Các mô hình tổ chức QLDA ....................................................................................... 13
2.3. Vai trò của người quản lý dự án .................................................................................. 18
CHƯƠNG 3 .......................................................................................................................... 19
PHƯƠNG PHÁP LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN ................................................. 19
3.1. Lựa chọn dự án đầu tư ................................................................................................ 19
3.2. Tối ưu hoá các quyết định tài chính ............................................................................ 20
CHƯƠNG 4 .......................................................................................................................... 28
QUẢN LÝ NGUỒN LỰC DỰ ÁN ...................................................................................... 28
4.1. Quản lý con người ....................................................................................................... 28
4.1.1 Tổng quan về nhân sự trong dự án ............................................................................ 28
4.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ........................................................................ 29
4.1.3. Xây dựng tổ đội dự án .............................................................................................. 31
4.1.4. Phát triển tổ đội Dự án ............................................................................................. 31
4.1.5. Quản lý tổ đội dự án ................................................................................................. 33
4.2. Quản lý mua bán trong dự án ...................................................................................... 35
4.2.1. Tổng quan về hoạt động thầu/ khoán/ thuê/ mua trong dự án ................................. 35
4.2.2. Xây dựng kế hoạch mua bán trong dự án ................................................................ 37
4.2.3. Thực hiện kế hoạch mua bán ................................................................................... 38
4.2.4. Theo dõi quản lý công tác mua bán trong dự án ...................................................... 38
4.2.5. Kết thúc hợp đồng mua bán trong dự án .................................................................. 39
CHƯƠNG 5 .......................................................................................................................... 40 lOMoAR cPSD| 58815430
QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ VÀ THỜI GIAN CỦA DỰ ÁN ....................................................... 40
5.1. Tổng quan về quản lý tiến độ dự án ............................................................................ 40
5.2. Các công cụ quản lý tiến độ dự án .............................................................................. 45
CHƯƠNG 6 .......................................................................................................................... 52
QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN ............................................................................................... 52
6.1. Tổng quan về quản lý chi phí dự án ............................................................................ 52
6.2. Lập dự toán chi phí ..................................................................................................... 54
6.3. Xây dựng ngân sách dự án .......................................................................................... 57
CHƯƠNG 7 .......................................................................................................................... 59
QUẢN LÝ RỦI RO CỦA DỰ ÁN ....................................................................................... 59
7.1. Tổng quan về quản lý rủi ro dự án .............................................................................. 59
7.2. Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro dự án ..................................................................... 76 lOMoAR cPSD| 58815430 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1. Khái niệm dự án
1.1.1. Khái niệm dự án và các chuẩn quản lý dự án trên thế giới
Khái niệm: Một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt
đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm đạt được những mục đích
cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả hoạt động” (Viện Tiêu chuẩn
quốc gia Anh, ‘Guide to Project Management’, 2000).
Một nỗ lực tạm thời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất (PMI, PMBOK, 2004).
Dự án cũng có thể được định nghĩa qua phạm vi, ngân sách, và thời gian thực hiện. Ví dụ một
đơn vị thực hiện dự án thiết kế và xây dựng một phòng máy chủ (phạm vi), chi phí dự kiến
$30.000.000 (ngân sách), trong khoảng thời gian một năm (thời gian thực hiện).
▪ Phạm vi của dự án: Mỗi dự án là duy nhất và phải được thể hiện bằng văn bản, có
xem xét yêu cầu hoạt động, mức độ dịch vụ, các quy định phải tuân thủ và chất lượng của sản phẩm.
▪ Ngân sách: Nguồn tài chính cần thiết cho dự án.
▪ Thời gian thực hiện: Ngày khởi đầu và kết thúc xác định của dự án.
Chú ý trong suốt vòng đời dự án cần tiến hành quá trình sàng lọc phạm vi, loại bỏ những nhầm
lẫn, thiếu sót trong phạm vi ban đầu về yêu cầu, mức độ dịch vụ, yêu cầu chất lượng sản phẩm.
Dự án cần có ngân sách, nêu rõ nguồn tài chính cần thiết cho dự án. Ngân sách này ban đầu
chỉ là những chi phí ước tính, nhưng sẽ được làm rõ song song với quá trình xác định phạm
vi dự án. Các nghiên cứu và phân tích trong phát triển thiết kế dự án sẽ giúp tinh chỉnh kế
hoạch ngân sách. Tuy nhiên, kế hoạch ngân sách không nên bị cố định trước khi hoàn thành
sơ bộ thiết kế kỹ thuật của dự án.
Sau khi phạm vi dự án đã được làm rõ, đơn vị cần có kế hoạch phát triển dự án nhằm xác định
chính xác thời gian tiến hành dự án và mối quan hệ logic giữa các hoạt động, đặc biệt là các lOMoAR cPSD| 58815430
hoạt động thuộc đường găng (Chương 4 – Sơ đồ PERT) có ý nghĩa quyết định với việc hoàn thành dự án.
Tiêu chuẩn quản lý dự án:
▪ PRINCE2 ứng dụng phổ biến tại Anh, Châu Âu và Úc.
▪ PMBOK áp dụng phổ biến ở Bắc Mỹ và các nước ngoài Châu Âu và Úc, với các quy
trình chuẩn hoá đã được đưa vào chuẩn quốc gia của Mỹ ANSI/PMI 99-001-2008.
1.1.2. Các tham số của một dự án:
▪ Một dự án (DA) là một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời
điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, nhằm đạt được một mục đích cụ thể. Đầu ra của DA
có thể là các sản phẩm, các dịch vụ, hay các kết quả cụ thể, đi kèm với các tác động
kinh tế/xã hội/và môi trường trong thời gian trong và sau DA. Ví dụ, xây dựng nhà máy
lọc dầu Dung Quất là một dự án với mục đích tự lực sản xuất được xăng dầu thương
phẩm cũng như các sản phẩm hóa chất phục vụ sản xuất khác trong nước từ năm 2008.
▪ Ba yếu tố của một dự án: (1) thời điểm bắt đầu và kết thúc, (2) mục đích cụ thể của dự
án và (3) những điều kiện ràng buộc dự án - còn gọi là các tham số của một dự án
▪ “Tạm thời”: mọi dự án đều có chỗ bắt đầu và chỗ kết thúc xác định. “Tạm thời” chỉ áp
dụng cho dự án, không áp dụng cho sản phẩm hay dịch vụ phát sinh từ dự án “Duy nhất”:
sản phẩm hay dịch vụ là khác nhau theo cách nào đó với tất cả sản phẩm và dịch vụ
khác. 1.1.3. Các tính chất của một dự án:
▪ Dự án có tính duy nhất: Bản chất của một dự án là duy nhất. Các hoạt động lặp đi lặp
lại không phải là dự án. Đây cũng là đặc tính cơ bản phân biệt hoạt động dự án với các
nghiệp vụ thường xuyên của một doanh nghiệp hay tổ chức. Dự án thường hướng tới
một sự thay đổi để cải thiện hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, tổ chức. Ví dụ dự án
phát triển một sản phẩm mới thêm vào các dòng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp,
dự án xây dựng thêm cơ sở vật chất, lắp đặt hệ thống mạng thông tin hỗ trợ hoạt động của tổ chức…
▪ Dự án có mục đích rõ ràng:
− Dự án có mục tiêu xác định: Dù là xây dựng một tổ hợp chung cư cao 28 tầng hoàn thành
vào ngày 30 tháng 11 hoặc phải hoàn thành việc chuyển đổi sang hệ thống thông tin
mới trong vòng 1 năm. Tính mục tiêu thường không đặt ra đối với các hoạt động thường
ngày đang diễn ra trong công ty, ví dụ như đối với những người công nhân trong một phân xưởng may.
− Mục tiêu tổng thể của dự án là kết quả cuối cùng mà nhà đầu tư mong đợi. Để đạt được
mục đích, có thể phân chia kết quả mong muốn thành các mục tiêu cụ thể cần đạt được
trong từng giai đoạn của dự án. Các mục tiêu này cần được xác lập nhằm đảm bảo
nguyên tắc: cụ thể, đo lường được, khả thi, cân đối về nguồn lực, có thời hạn nhất định. lOMoAR cPSD| 58815430
▪ Thời gian tồn tại của dự án là hữu hạn: do có mục tiêu xác định nên dự án có thời
điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Ví dụ sau khi hoàn thành dự án xây cầu vượt qua
ngã tư Hàng Xanh thì một người kỹ sư có thể được chuyển sang làm việc cho một dự án xây cầu khác.
▪ Dự án bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế: trong thực tế quản lý, luôn xảy ra tình
trạng không đủ nguồn lực. Lúc thì không đủ tiền vốn, khi thiếu máy móc thiết bị, khi
khác lại không đủ số lượng một loại lao động cụ thể nào đó. Cùng một thời điểm, các
nhà QLDA cần phải xử lý tình huống này sao cho vẫn đạt được các mục tiêu quản lý
với chi phí và những đánh đổi thấp nhất.
Nguồn lực bị hạn chế thường xảy ra trong một số trường hợp như:
− Mặt bằng chập hẹp, không thể bố trí nhiều lao động (hay thiết bị) để đồng thời thực
hiện các công việc cùng lúc.
− Số lượng máy móc, thiết bị không đủ theo yêu cầu thi công, sản xuất, do không có
hoặc không thể cung cấp thêm.
− Do yêu cầu đảm bảo sức khoẻ, không thể triển khai cùng lúc tại một nơi nhiều lao
động để thực hiện công việc.
− Đường vào nơi thi công quá nhỏ hẹp, nguy hiểm, không thể đưa nhiều thiết bị tới
thực hiện các công việc cùng một lúc...
▪ Dự án mang tính rủi ro cao: Tính chất này một phần liên quan tới tính duy nhất của
dự án, tức là dự án chưa có tiền lệ. Một phần khác do các nguồn lực được phân bổ từ
đầu, trong khi đó điều kiện môi trường hoạt động của dự án thay đổi theo thời gian.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc quản lý dự án
1.2.1. Vòng đời (chu kỳ) của một dự án -
Các dự án khác nhau rất nhiều xét về quy mô và mức độ phức tạp. Vòng đời dự án thừa
nhận rằng dự án có vòng đời hữu hạn và có những thay đổi có thể tiên liệu được về nguồn lực
huy động cho dự án và nội dung công việc chính qua các giai đoạn của vòng đời của dự án.
Có rất nhiều mô hình khác nhau về vòng đời dự án. Nhiều vòng đời dự án mang tính đặc thù
cho từng ngành và cho từng loại hình dự án. Ví dụ, dự án phát triển một phần mềm mới có thể
bao gồm 5 giai đoạn sau: xác định dự án, thiết kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử,
hoàn thiện. Các dự án xây dựng cầu đường có thể có các giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế
hoạch và huy động vốn, đánh giá tác động môi trường, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt
bằng, đấu thầu và trao hợp đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đưa vào sử dụng. -
Chu kỳ dự án, là các thời kỳ mà một dự án cần phải trải qua, bắt đầu từ thời điểm có ý
định đầu tư cho đến thời điểm kết thúc dự án. Hầu hết các dự án đều trải qua các giai đoạn
giống nhau, từ lúc khởi đầu cho tới khi hoàn thành. -
Một vòng đời dự án nhìn chung trải qua 4 giai đoạn kế tiếp nhau: Xác định dự án, lập
kế hoạch, thực hiện dự án, bàn giao kết thúc dự án. lOMoAR cPSD| 58815430 -
Thời điểm bắt đầu dự án được xác định từ thời điểm dự án được ra quyết định chấp
thuận thực hiện. Các nguồn lực huy động cho các hoạt động dự án tăng lên từ từ, rồi đạt đỉnh,
sau đó giảm khi bàn giao dự án cho khách hàng. Nội dung công việc chính trong từng giai
đoạn của vòng đời dự án: Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Bàn giao Mục tiêu Tiến độ
Báo cáo tình hình Các tiêu chuẩn Đào tạo khách hàng
Ngân sách Quản lý thay đổi Bàn giao tài liệu Các nhiệm vụ Các nguồn lực
Quản lý chất lượng Phân bổ lại nguồn lực
Các trách nhiệm Rủi ro Dự báo
Bố trí lại nhân sự Nhân sự
Rút ra các bài học
Hình 1.1. Vòng đời của một dự án
+ Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập các mục tiêu của dự án, xác định các yêu cầu của dự
án, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy và kết thúc dự án là một bản văn kiện dự án trình bày
những nét chung nhất về dự án như mục tiêu dự án, các yêu cầu, phạm vi công việc, thời gian,
ngân sách, cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự và phân công trách nhiệm cho nhân sự quản lý dự án, rủi ro.
+ Giai đoạn lập kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch dự án như kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi
phí, kế hoạch huy động và quản lý các nguồn lực, kế hoạch quản lý rủi ro (xác định những rủi
ro tương ứng với từng nhóm hoạt động chính của dự án), kế hoạch về quản lý nhân sự dự án
và các kế hoạch giám sát cũng như kiểm soát dự án.
+ Giai đoạn thực hiện dự án: Các hoạt động chính của dự án được thực hiện, ví dụ như cầu
được xây dựng, phần mềm được viết lệnh. Trong giai đoạn này công tác quản lý dự án chú
trọng vào theo dõi và giám sát tình hình thực hiện các hoạt động của dự án: kiểm soát thời
gian, chi phí, chất lượng. Quản lý sự thay đổi, đưa ra các dự báo về thời gian và chi phí thực hiện dự án. lOMoAR cPSD| 58815430
+ Giai đoạn bàn giao và kết thúc dự án: Bàn giao các sản phẩm của dự án cho khách hàng và
bố trí lại các nguồn lực dự án. Bàn giao dự án cho khách hàng thường kèm theo đào tạo nguồn
nhân lực và chuyển giao các tài liệu kỹ thuật cho khách hàng. Bố trí lại các nguồn lực dự án
thường bao gồm điểu chuyển nhân viên, các trang thiết bị máy móc sang các dự án khác, tổ
chức tổng kết đánh giá dự án và rút ra những bài học kinh nghiệm.
1.2.2. Các chủ thể liên quan tới dự án
▪ Nhóm chủ thể gián tiếp: Nhân viên của các bộ phận không liên quan trực tiếp tới dự
án; quản lý môi trường, hành chính, chính trị…
▪ Nhóm chủ thể trực tiếp: nhà tài trợ, nhà quản lý dự án, nhà quản lý chức năng, nhà
quản lý nghiệp vụ tham gia vào dự án, khách hàng, nhà cung cấp.
Hình 1.2. Sơ đồ quan hệ tác động của các chủ thể tới dự án
1.2.3. Các đặc điểm tổ chức ảnh hưởng tới QLDA
▪ Quy trình, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp;
▪ Các chuẩn quy định của Chính phủ, ban ngành;
▪ Cơ sở hạ tầng, các phương tiện, thiết bị hiện có của doanh nghiệp;
▪ Nguồn nhân lực, hệ thống quản lý nhân sự;
▪ Điều kiện thị trường, yếu tố chính trị, hệ thống thông tin của dự án.
1.2.4. Môi trường quản lý của một dự án
Các nhân tố môi trường xung quanh bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Các nhân tố này có thể ảnh hưởng một
cách tích cực hoặc tiêu cực đến sự thực hiện dự án. Nhà quản trị dự án cần cân nhắc các nhân
tố môi trường này vào trong quá trình thiết kế và lập kế hoạch dự án để khai thác tốt các điều
kiện thuận lợi và giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có đến thực hiện dự án: lOMoAR cPSD| 58815430
▪ Văn hoá công ty, cơ cấu tổ chức và các quá trình diễn ra bên trong doanh nghiệp.
▪ Cơ sở hạ tầng (máy móc trang thiết bị).
▪ Nguồn nhân lực hiện có (kiến thức, kỹ năng, hành vi như thiết kế, phát triển, luật pháp, hợp đồng, mua bán).
▪ Quản lý nhân sự (quy chế về tuyển dụng và sử dụng lao động, đánh giá kết quả công
việc, ghi chép về đào tạo nhân lực, quy định làm ngoài giờ, hệ thống chấm công người lao động).
▪ Hệ thống cơ cấu tổ chức, phân quyền trong công ty.
▪ Các điều kiện thị trường.
▪ Sự chấp nhận rủi ro của các chủ thể dự án.
▪ Môi trường thể chế chính sách.
▪ Các kênh truyền thông hiện có của công ty.
▪ Cơ sở dữ liệu thương mại (dữ liệu ước tính chi phí đã được tiêu chuẩn hoá, thông tin
về rủi ro của ngành, cơ sở dữ liệu về rủi ro).
▪ Các hệ thống thông tin dự án (các công cụ phần mềm lập kế hoạch thời gian, hệ thống
về cơ cấu quản lý, các hệ thống thu thập và xử lý thông tin, trang web và các hệ thống tự động trực tuyến).
1.3. Quy trình quản lý dự án
Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các
tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn
được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Thông qua các giai đoạn của dự
án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp
khi mới bắt dầu dự án, tăng cao hơn ở thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án
bước vào giai đoạn kêt thúc. Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do
đó rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu. Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc
tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm
mạnh khi dự án ở các giai đoạn tiếp theo. Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân dự án
thành các giai đoạn khác nhau: Khởi sự dự án (Initiating); Lập kế hoạch (Planning); Thực thi
(Executing); Kiểm soát (Controlling); Kết thúc dự án (Closing) hoặc phân chia theo sơ đồ sau: lOMoAR cPSD| 58815430
Hình 1.3. Quy trình quản lý dự án
1.3.1. Nhóm quy trình Khởi sự (Initiation)
▪ Được thực hiện để xác định và thông qua dự án.
▪ Kết quả: Bản điều lệ dự án (quy mô, nguồn tài chính) và Danh sách các chủ thể liên
quan đến dự án. Giấy phép dự án.
▪ Được lặp lại ở mỗi giai đoạn trong các dự án lớn.
1.3.2. Nhóm quy trình Lập kế hoạch (Planning)
▪ Xác định quy mô của dự án, sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án hành
động tốt nhất để đạt tới các mục tiêu ấy.
▪ Kết quả: Bản kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án hướng dẫn việc thực thi dự án.
Trong Bản kế hoạch và các tài liệu này sẽ chỉ rõ các yếu tố về chi phí, nhân lực, thời gian,
nguyên vật liệu thiết bị, rủi ro, chất lượng, tương tác giữa các bộ phận cần thiết để hoàn thành dự án.
Thực hiện sau khi dự án chính thức được cấp phép.
Khi dự án đi vào thực hiện, các thông tin được thu thập, tính chất của dự án trở nên rõ ràng
hơn thì kế hoạch ban đầu có thể được xem xét lại hoặc được bổ sung. Tương tự như vậy, khi
có những thay đổi ảnh hưởng tới con đường tới đích của dự án, kế hoạch cũng cần được thay
đổi lại cho phù hợp với hoàn cảnh mới.
1.3.3. Nhóm quy trình Thực thi dự án (Executing)
▪ Thực hiện các công việc được xác định trong bản kế hoạch QLDA.
▪ Trọng tâm: kết hợp con người và các nguồn lực theo phương thức nhất định nhằm đạt
được mục tiêu dự án.
▪ Chi tiêu phần lớn kinh phí của dự án. lOMoAR cPSD| 58815430
1.3.4. Nhóm quy trình Kiểm soát dự án (Controlling)
▪ Những quy trình cần thiết để theo dõi, xem xét, điều tiết quá trình và tiến độ của dự án;
xác định những bộ phận dự án cần thay đổi; và bắt đầu những thay đổi tương ứng. Bất
kỳ vấn đề gì xảy ra thì nhà quản lý phải quay lại giai đoạn Lập kế hoạch để chỉnh sửa
kế hoạch quản lý dự án, sau đó lại thực thi và giám sát. Các điều chỉnh thường thấy
nhất là điều chỉnh về nhân sự, lịch trình và chi phí.
▪ Các công việc của một nhà quản lý ở giai đoạn này có thể bao gồm:
− Đo lường hiệu suất dựa trên đường cơ sở (baseline) đo lường hiệu suất
− Đo lường hiệu suất dựa trên các chỉ số trong kế hoạch quản lý
− Phân tích và đánh giá năng suất làm việc
− Xác định các thay đổi và nguyên nhân tạo ra thay đổi
− Đề xuất các thay đổi
− Chỉnh sửa kế hoạch quản lý
− Chấp thuận hoặc từ chối các thay đổi
− Thông báo cho các bên liên quan về kết quả của đề xuất thay đổi
− Giám sát sự tương tác của các bên liên quan
− Thu nhận sự chấp thuận của khách hàng về các sản phẩm bàn giao − Đánh giá rủi ro
− Kiểm soát và đảm bảo chất lượng
− Kiểm soát các thủ tục mua bán
▪ Có một lỗi mà nhà quản lý cần phải tránh ở giai đoạn này, đó là Gold Plating. Thuật
ngữ Gold Plating ám chỉ rằng các cải tiến ngoài phạm vi dự án khiến cho chất lượng
của sản phẩm được nâng cao thêm nhưng lại gây tốn kém hơn về mặt chi phí lẫn thời
gian. Điều này là không hề tốt trong quản lý dự án.
1.3.5. Nhóm quy trình Kết thúc dự án (Closing)
▪ Gồm những quy trình được thực hiện để hoàn thiện tất cả các công việc trên mọi quy
trình quản lý nhằm chính thức hoàn thành dự án.
▪ Giai đoạn này diễn ra khi sản phẩm đã được hoàn thành, chỉ còn lại các thủ tục hay các
tài liệu liên quan tới vận hành (operation).
▪ Ở giai đoạn này nhà quản lý có thể làm các công việc gồm:
− Xác nhận hoàn thành tất cả các yêu cầu
− Hoàn tất thủ tục mua bán lOMoAR cPSD| 58815430
− Thu nhận chấp thuận cuối cùng về sản phẩm
− Hoàn tất thủ tục hành chính
− Bàn giao sản phẩm đã hoàn thành
− Tiếp nhận phản hồi từ khách hàng về dự án
− Hoàn tất báo cáo cuối cùng về hiệu suất
− Ghi nhận các thành tựu đã đạt được
− Ghi nhận các bài học kinh nghiệm.
Sau khi hoàn tất các công việc trên thì nhà quản lý sẽ lưu trữ tất cả vào một kho dữ
liệu duy nhất của tổ chức. CHƯƠNG 2
TỔ CHỨC TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN
2.1. Khái niệm tổ chức QLDA
▪ Xây dựng cơ cấu tổ chức QLDA tuỳ thuộc vào cách thức và chiến lược quản lý, phạm vi và độ lớn của DA.
▪ Mục tiêu: quản lý DA hiệu quả nhất bằng lực lượng lao động cơ hữu hiện có.
▪ Nguyên tắc chung: Cán bộ chuyên trách cho DA lớn; không gian làm việc chung cho
các thành viên; hợp nhất công việc giữa các bộ phận, nhân viên. Nhóm quản lý:
a. Quản lý chức năng: Quản lý các nghiệp vụ liên quan tới dự án trong phạm vi doanh nghiệp.
▪ Nhiệm vụ sẽ được thực hiện như thế nào?
▪ Nhiệm vụ sẽ được thực hiện ở đâu?
▪ Ai sẽ thực hiện nhiệm vụ?
▪ Việc sử dụng nguồn lực trong dự án có hiệu quả không?
b. Quản lý dự án: Tìm cách sử dụng, phân bổ tốt nhất các nguồn lực trong và ngoài doanh
nghiệp để đạt được mục tiêu dự án.
▪ Cần phải làm những gì?
▪ Khi nào nhiệm vụ phải xong
▪ Tại sao phải làm nhiệm vụ này?
▪ Dự án được thực hiện có hiệu quả không?
▪ Ngân sách dành cho nhiệm vụ còn bao nhiêu? lOMoAR cPSD| 58815430
2.2. Các mô hình tổ chức QLDA
2.2.1. Mô hình tổ chức quản lý theo chức năng
Mô hình tổ chức dự án dạng chức năng
Trong mô hình này, các trưởng phòng chức năng sẽ được nhóm lại để quản lý dự án (trưởng
phòng kinh doanh, kỹ thuật, tài chính...) với những yêu cầu kỹ năng, kiến thức phù hợp. Một
nhân sự được chọn ra để hỗ trợ công việc cho các trưởng phòng chức năng trong điều phối dự án.
Các trưởng phòng chức năng sẽ kiêm nhiệm, vừa quản lý công việc chuyên môn của phòng
mình đồng thời dành thời gian tham gia vào các công việc của dự án. Ưu điểm:
▪ Tận dụng được kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn sâu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
▪ Dễ dàng huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp từ các bộ phận khác nhau.
▪ Kết thúc dự án, nhân sự dự án sẽ quay trở lại công việc chuyên môn của mình. Nhược điểm:
▪ Nhân sự dự án không chuyên trách.
▪ Không có người quản lý dự án chuyên trách. Một người điều phối công việc dự án
thường chỉ đóng vai trò giúp việc và hỗ trợ dự án.
▪ Các trưởng phòng chức năng thường ưu tiên công việc chuyên môn của phòng hơn công việc của dự án.
▪ Khi có xung đột về lợi ích, rất khó để dàn xếp giữa các trưởng phòng chức năng và cần
sự can thiệp của cấp cao hơn. lOMoAR cPSD| 58815430
2.2.2. Mô hình tổ chức quản lý theo dự án
Mô hình tổ chức dự án dạng dự án
Trong mô hình này, các bộ phận trong doanh nghiệp được xây dựng với vai trò duy nhất là
thực hiện các công việc của dự án. Một dự án sẽ do một nhóm nhân viên thực hiện chuyên
trách. Trưởng nhóm đó là người quản lý dự án, các nhân sự còn lại làm việc toàn thời gian cho dự án.
Trong mô hình này sẽ không có sự tham gia của các trưởng phòng chức năng. Người quản lý
dự án có thẩm quyền cao nhất, quyết định mọi vấn đề của dự án. Một nhân sự điều phối dự án
sẽ hỗ trợ công việc cho phòng dự án. Ưu điểm:
▪ Nhân sự quản lý dự án tập trung hoàn toàn cho công việc dự án giúp thúc đẩy dự án tốt nhất.
▪ Người quản lý dự án có quyền lực cao nhất trong dự án sẽ dễ dàng và nhanh chóng triển
khai công việc dự án, đưa ra quyết định khi cần. Nhược điểm:
▪ Không tận dụng được kinh nghiệm và chuyên môn của các bộ phận khác.
▪ Phải xây dựng đội ngũ nhân viên dự án mạnh về chuyên môn và kinh nghiệm ở tất cả
các khía cạnh cần thiết của dự án.
▪ Kết thúc dự án nhân sự của bộ phận dự án sẽ bị giải thể.
▪ Phải có một số lượng dự án đủ nhiều để tận dụng hết năng lực của các phòng dự án.
Tránh tình trạng ít dự án, công việc dẫn đến nhân sự dự án chờ việc.
2.2.3. Mô hình tổ chức quản lý theo ma trận
Cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một cơ cấu tổ chức lai ghép trong đó cơ cấu quản lý theo chiều
ngang của dự án được, lồng ghép vào cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của công ty. Trong cơ cấu lOMoAR cPSD| 58815430
tổ chức dạng ma trận thường có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống chỉ huy theo kênh chức
năng và một hệ thống theo kênh dự án. Thay vì phân bổ từng phần công việc dự án cho các
bộ phận chức năng để tạo ra các nhóm tự quản, các thành viên tham gia dự án báo cáo kết quả
công việc đồng thời cho trưởng phòng ban chức năng và nhà quản lý dự án.
Các công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác nhau. Mô
hình ma trận được chi làm ba cấp độ: Ma trận yếu, ma trận mạnh, và ma trận cân bằng. a) Mô
hình tổ chức dự án dạng ma trận yếu:
Mô hình ma trận yếu có các đặc điểm gần giống với mô hình tổ chức dạng chức năng. Trong
mô hình này sẽ không có vai trò quản lý dự án mà chỉ có người điều phối dự án. Nhân sự quản
lý dự án được huy động từ nhân sự các bộ phận chức năng. Các nhân sự này kiêm nhiệm triển
khai công việc dự án và công việc của bộ phận chức năng của mình. Thẩm quyền của điều
phối dự án sẽ không cao bằng thẩm quyền của các trưởng phòng chức năng trong các quyết định dự án.
Tổ chức DA theo dạng ma trận yếu
b) Mô hình tổ chức dự án dạng ma trận cân bằng: lOMoAR cPSD| 58815430
Tổ chức DA theo dạng ma trận cân bằng
Mô hình ma trận cân bằng xuất hiện vai trò quản lý dự án với thẩm quyền ngang bằng với các
trưởng phòng chức năng trong các quyết định dự án. Nhân sự quản lý dự án cũng được huy
động từ nhân sự các bộ phận chức năng. Các nhân sự này vẫn kiêm nhiệm triển khai công việc
dự án và công việc của bộ phận chức năng của mình.
c) Mô hình tổ chức dự án dạng ma trận mạnh:
Mô hình ma trận mạnh có các đặc điểm gần giống với mô hình tổ chức dạng dự án. Trong mô
hình này người quản lý dự án trực thuộc phòng dự án chuyên trách và báo cáo trực tiếp cho
trưởng bộ phận dự án của doanh nghiệp. Nhân sự dự án được huy động từ nhân sự các bộ phận
chức năng. Các nhân sự này kiêm nhiệm triển khai công việc dự án và công việc của bộ phận
chức năng của mình. Sức mạnh của quản lý dự án sẽ cao hơn sức mạnh của các trưởng phòng
chức năng trong các quyết định dự án.
Tổ chức DA theo dạng ma trận mạnh lOMoAR cPSD| 58815430
2.2.4. So sánh giữa các mô hình tổ chức QLDA
So sánh các mô hình tổ chức quản lý dự án
Lưu ý khi lựa chọn mô hình tổ chức DA
▪ Sự rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí trong mô hình tổ chức: sự phân
cấp càng rõ ràng và chi tiết thì trách nhiệm càng được phân rạch ròi cho từng vị trí; điều
này có tác dụng khuyến khích người thực hiện nhiệm vụ ở từng vị trí phải làm việc tốt
vì nếu xảy ra sai sót tác vụ trong vị trí mình phụ trách thì mình phải đứng ra gánh trách
nhiệm chính chứ khó mà chia sẻ hoặc đổ lỗi cho ai khác.
▪ Độ minh bạch về thông tin và các kênh mệnh lệnh của mô hình tổ chức: Mỗi DA bao
giờ cũng cần có bên thứ ba giám sát để đảm bảo chất lượng tổng thể. Độ minh bạch càng cao
thì chất lượng giám sát và tự giám sát càng cao, nó tự nhiên ngăn cản người lao động
khỏi các hành vi lạm dụng và tham nhũng.
▪ Độ tinh giản về tổ chức: số lớp quản lý càng ít càng tốt vì các kênh quản lý càng thông,
luồng thông tin – mệnh lệnh đi càng trực tiếp, qua càng ít nút thắt.
▪ Nhu cầu sử dụng nguồn lực: Một mô hình phải sử dụng càng nhiều nguồn lực thì có
nguy cơ dễ phát triển sang mức cồng kềnh, chi phí cao, do hiệu suất sử dụng nguồn lực
đôi khi xuống thấp khi các DA đi vào pha kết thúc.
▪ Hiệu suất sử dụng nguồn lực: Hiệu suất sử dụng nguồn lực càng thấp thì hiệu quả hoạt
động không cao, chi phí đầu tư không sinh lời lớn.
▪ Tính linh hoạt: đây là mức độ tổ chức có thể dễ dàng điều chỉnh, thay đổi trong mức
chi phí chấp nhận được để phù hợp với diễn biến thị trường. Ví dụ, khi dự án A phải
tạm dừng do thiếu vốn, doanh nghiệp có thể điều chuyển hoặc phân công những người
đang phục vụ dự án A sang làm các DA khác một cách nhanh chóng, dễ dàng, với chi
phí chấp nhận được (chi phí chuyển chỗ, xây dựng văn phòng mới, tăng lương, v.v). lOMoAR cPSD| 58815430
▪ Tốc độ trao đổi thông tin giữa các vị trí trong mô hình tổ chức: tốc độ càng cao thì tổ
chức càng nắm bắt nhanh được tình hình, quyết định quản lý càng kịp thời, công việc càng vận hành trơn tru.
▪ Chi phí hoạt động của mô hình tổ chức: Nhiều khi ta phải cân bằng giữa tăng chi phí ở
khu vực này và giảm chi phí ở khu vực kia, nhưng về tổng thể tổng chi phí (VD: đầu
tư, vận hành) sẽ đạt mức tối ưu nhất.
2.3. Vai trò của người quản lý dự án -
Lập kế hoạch dự án: Mục đích của lập kế hoạch là đảm bảo thực hiện mục tiêu của dự
án và chỉ ra phương pháp để đạt các mục tiêu đó một cách nhanh nhất. Cán bộ quản lý dự án
phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện trong phạm vi giới hạn về nguồn lực. -
Tổ chức thực hiện dự án: Cán bộ quản lý dự án có nhiệm vụ quyết định công việc được
thực hiện như thế nào. Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành viên của nhóm dự án,
báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện dự án của nhóm cho cấp trên, thông tin cho cả nhóm
để cùng biết và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp hợp lý các nguồn
lực, vật tư, thiết bị và tiền vốn. Tổ chức thực hiện dự án nhằm phối hợp hiệu quả giữa các bên
tham gia, phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho những người tham gia dự án. -
Chỉ đạo hướng dẫn: Sau khi nhận nhiệm vụ quản lý, cán bộ quản lý dự án chỉ đạo và
hướng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhóm thực hiện
tốt dự án, phối hợp các lực lượng nhằm đảm bảo thực hiện thành công dự án. -
Kiểm tra giám sát: Cán bộ quản lý dự án có chức năng kiểm tra giám sát sản phẩm dự
án, chất lượng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian. Kiểm tra giám sát là một quá trình 3
bước bao gồm: đo lường, đánh giá và sửa chữa. Cần xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện, các
mốc thời gian và dựa vào đó để so sánh đánh giá tình hình thực hiện dự án, đồng thời phải xây
dựng một hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập và xử lý số liệu. -
Chức năng thích ứng: Trong hoạt động, cán bộ quản lý dự án thường xuyên phải đối
đầu với những thay đổi, từ đó dẫn đến những kế hoạch, các hành động, chuẩn mực thực hiện
cũng thay đổi theo và do vậy cần linh hoạt thích ứng với môi trường. lOMoAR cPSD| 58815430 CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP LƯỢNG TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN
3.1. Lựa chọn dự án đầu tư
Để lựa chọn dự án đầu tư thì cần xem xét và nghiên cứu khía cạnh tài chính của dự án đầu tư,
cụ thể là dựa trên tính khả thi về tài chính của dự án. Tính khả thi về tài chính của dự án được
đánh giá không chỉ qua các chỉ tiêu phản ánh mặt tài chính của dự án như NPV, NFV, IRR...
mà còn được thực hiện thông qua việc xem xét độ an toàn về tài chính. Độ an toàn về mặt tài
chính của dự án được thể hiện trên các mặt sau:
- An toàn về nguồn vốn.
- An toàn về khả năng thanh toán nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và khả năng trả nợ.
- An toàn cao cho các chỉ tiêu hiệu quả tính toán (tính chắc chắn của các chỉ tiêu hiệu quả dự
kiến của dự án). Sự phân tích này được thực hiện thông qua phân tích độ nhạy của dự án.
3.1.1. An toàn về nguồn vốn
Để xem xét độ an toàn về nguồn vốn của dự án cần phải chú ý đến các vấn đề sau:
- Các nguồn vốn huy động phải được đảm bảo không chỉ đủ về số lượng mà còn phải phù hợp
về tiến độ cần bỏ vốn.
- Tính đảm bảo về pháp lý và cơ sở thực tiễn của các nguồn vốn huy động.
- Xem xét các điều kiện cho vay vốn, hình thức thanh toán và trả nợ vốn.
Ngoài ra, trong việc huy động vốn cần đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa vốn tự có (bao gồm cả vốn
góp cổ phần và liên doanh) và vốn đi vay (tỷ lệ này phải đảm bảo ≥ 1).
3.1.2. An toàn về khả năng thanh toán nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và khả năng trả nợ
a. Khái niệm
Mức an toàn về khả năng trả nợ chính là khả năng thanh toán các nghĩa vụ tài chính của dự
án. Doanh nghiệp nói chung và dự án nói riêng không thể có bất kỳ lý do gì để trì hoãn các
khoản nợ đến hạn, đặc biệt là các khoản nợ ngắn hạn. Do vậy, dự án phải luôn đảm bảo tính
thanh khoản cho các khoản nợ nếu không muốn bị những tác động tiêu cự do việc không trả nợ mang lại.
b. Các chỉ tiêu thể hiện mức an toàn về khả năng trả nợ
- Tỷ lệ tài sản có lưu động/ tài sản nợ lưu động theo tỷ lệ 2/1 hoặc 4/1 thì dự án thuận lợi. (Chỉ
tiêu này áp dụng cho các dự án đang hoạt động).
- Tỷ lệ vốn lưu động/ nợ ngắn hạn > 1.
- Tỷ lệ giữa tổng thu lợi nhuân thuần và khấu hao so với nợ đến hạn phải trả >1. c. Phân tích
khả năng trả nợ của dự án lOMoAR cPSD| 58815430
Phân tích khả năng trả nợ của dự án không chỉ chú trọng vào nguồn lực thực sự được sử dụng
trong dự án, mà còn tính tới các khoản thu chi có thể tác động tới sự cân bằng tiền mặt của dự
án, tính đến tất cả những thay đổi như trả nợ, trả lãi cổ phần, các khoản chi bằng tiền mặt và
nguồn thu bằng tiền mặt.
Phân tích mức an toàn về khả năng trả nợ được tiến hành từng năm của dự án với giá cả hiện
hành. Phân tích khả năng trả nợ sử dụng ba chỉ tiêu sau:
- Dòng tiền mặt vào: Gồm toàn bộ thu nhập bằng tiền mặt từ việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ
của dự án (gọi là doanh thu); giá trị các khoản nợ phải thu.
- Dòng tiền mặt ra: Gồm toàn bộ chi phí mua hàng, quản lý và đầu tư, tiền thanh toán nợ và lãi phải trả.
- Tình trạng tiền mặt: Được xác định trên cở sở của dòng tiền mặt vào và ra đã được xác định
ta có thể cân bằng tiền mặt bằng cách lấy tổng dòng tiền mặt vào trừ đi tổng dòng tiền mặt ra.
+ Nếu cân bằng tiền mặt mang dấu dương ở thời điểm nào đó tức là dự án dư thừa tiền mặt,
khả năng thanh toán tốt.
+ Nếu cân bằng tiền mặt âm, dự án rơi vào tình trạng thiếu tiền mặt. Trường hợp này chủ
đầu tư dự án cần có những giải pháp điều chỉnh thích hợp để tạo điều kiện cho dự án có khả năng thanh toán cao.
3.2. Tối ưu hoá các quyết định tài chính
Kết quả của các phân tích sau thường được sử dụng cho việc tối ưu hoá các quyết định tài
chính trong việc thực hiện một dự án:
3.2.1 Thời gian hoàn vốn (Payback period)
Là khoảng thời gian cần thiết để một dự án thu lại chi phí đầu tư ban đầu đã bỏ ra, thường
trong vài tháng hoặc vài năm.
Cách tính thời gian hoàn vốn của dự án đầu tư được chia thành 3 trường hợp sau:
1) Thu nhập do đầu tư mang lại bằng nhau theo các năm Thời
gian hoàn vốn của 1 dự án đầu tư được tính bằng công thức sau:
Thời gian hoàn vốn = Vốn đầu tư ban đầu/ Thu nhập ròng 1 năm Trong đó:
Thu nhập ròng 1 năm = Khấu hao 1 năm + Lợi nhuận sau thuế 1 năm
Ví dụ: Một dự án có vốn đầu tư ban đầu là 900 triệu đồng. Số năm trong vòng đời của dự án
là 4 năm. Dự kiến thu nhận ròng hàng năm của dự án là 300 triệu đồng/năm. Áp dụng công thức trên, ta có:
Thời gian hoàn vốn = 900.000.000/ 300.000.000 = 3 năm < 4 năm. Vậy đây là một dự án tiềm năng, nên đầu tư.