Thông tin
Quiz

Bài giảng quản trị nhân lực - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội

Bài giảng quản trị nhân lực - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!

Môn:

Quản trị kinh doanh (TC-NH) 46 tài liệu

Trường:

Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội 120 tài liệu

Thông tin:

142 trang 9 tháng trước

Tác giả:

Mai Nguyệt

docx.com.vn

Bình luận

Vui lòng đăng nhập hoặc đăng ký để gửi bình luận.

Bài giảng quản trị nhân lực - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội

107 54 lượt tải Tải xuống

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực

1.1.1. Nhân lực

* Giới thiệu khái niệm:

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng

huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại

cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất

lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia

vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định .

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản là vốn và cơ

sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng quyết định sự

thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau

về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.

Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn

nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ

chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ

những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của

tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó

đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên .

Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con

người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực .Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ

thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn

uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác,

thời gian công tác, giới tính,…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài

năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.

Theo tiếp cận của giáo trình:

Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc

trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện

mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

* Phân tích khái niệm:

Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làm

việc cho tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công, được tổ chức/doanh nghiệp .

Do đó những người nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tại gia đình (lao động

gia đình); những người đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đào tạo gửi

đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản lý và trả lương không phải là nhân lực của

tổ chức/doanh nghiệp. Trường hợp của tổ chức/doanh nghiệp tư nhân, những người là thành

Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), , NXB Đại học Kinh tế quốc dân,Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực

tr.13.

Lê Thanh Hà (2012), NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.9.Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1),

Nguyễn Ngọc Quân (2012), , NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6.Quản trị nhân lực

viên trong gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công. Khi đó thu nhập của

họ là thu nhập hỗn hợp bao gồm cả tiền công và lãi kinh doanh cũng được gọi là nhân lực của

doanh nghiệp.

Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp cầnquan trọng nhất

được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả. Trước đây yếu tố con người trong tổ

chức/doanh nghiệp chưa được xem là một nguồn lực, là một tài sản, nó được coi là một khoản

chi phí nhiều hơn là một sự đầu tư, tổ chức/doanh nghiệp cũng chưa quan tâm khai thác và sử

dụng có hiệu quả nguồn lực này. Hiện nay vị trí và vai trò của nhân lực ngày càng được khẳng

định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực hiện toàn bộ các hoạt động trong tổ chức/doanh

nghiệp, đặc biệt là sáng tạo, vận hành, sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác.

Thứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có . Thể lực là sứcthể lực và trí lực

khỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng, sức bền,... Trí lực là năng lực trí tuệ

của con người ví dụ như học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của

con người. Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của con người có tính chất quyết định đến viê jc

sử dụng thể lực của họ trong quá trình làm viê jc. Cả thể lực và trí lực đều chịu ảnh hưởng của

nhiều yếu tố khác nhau. Tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì

và phát triển cả thể lực và trí lực của mỗi con người trong tổ chức/doanh nghiệp.

Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh

về của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với số lượng/quy mô cơ cấu

ra sao.

Số lượng/quy mô nhân lực thể hiện mức độ nhiều ít và rộng lớn của lao động trong tổ

chức/doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp luôn mong muốn có thể sử dụng số lượng nhân lực

ở mức tối thiểu.

Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ

chức/doanh nghiệp. Để có đội ngũ nhân lực đảm bảo chất lượng, tổ chức/doanh nghiệp cần

xác định rõ những yêu cầu về năng lực đối với nhân lực ở từng vị trí, chức danh công việc.

Năng lực của nhân lực được thể hiện ở trình độ học vấn/giáo dục, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ

năng, phẩm chất/thái độ, thể chất, tình trạng sức khỏe,…

Năng lực của đội ngũ nhân lực chính là một yếu tố thuộc năng lực cốt lõi của tổ

chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi có thể hiểu là khả năng làm tốt nhất một việc theo một

phương thức nào đó. Nói cách khác năng lực cốt lõi chính là sở trưởng, thế mạnh của tổ

chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh mang tính chất nền tảng vì nó

rất khó bị các đối thủ sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của tổ chức/doanh

nghiệp.

Cơ cấu nhân lực là các bộ phận, cấu phần khác nhau tạo thành đội ngũ nhân lực tổng

thể của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu nhân lực có thể được phân chia theo nhiều tiêu chí khác

nhau như giới tính, độ tuổi, vùng địa lý, ngành kinh tế,…

Thứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh

nghiệp chính là . Đó là tập hợp năng lực (kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng màvốn nhân lực

mỗi con người tích lũy được. Muốn có vốn nhân lực, gia đình (trong đó có bản thân mỗi

người) và xã hội phải đầu tư, vốn đó sẽ giúp con người tăng thu nhập và góp phần làm giàu

cho xã hội. Còn với tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo để nâng cao chất lượng nhân

lực cho tổ chức/doanh nghiệp mình, từ đó tạo điều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động.

Theo Gary Beckez (nhà kinh tế học đạt giải Nobel về kinh tế năm 1992), vốn nhân lực là yếu

tố đầu vào của sản xuất và nằm trong con người. Con người có thể đầu tư cho chính bản thân

mình, thông qua việc chi tiêu cho giáo dục và đào tạo với kỳ vọng có thu nhập lớn hơn trong

tương lai.

1.1.2. Đặc điểm của nhân lực

Có thể khẳng định nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa dạng và phức tạp,

có tính chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt chước và có tiềm năng vô hạn. Nắm rõ

những đặc điểm này giúp tổ chức/doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác hơn trong

công tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực này phục vụ

cho quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.

Thứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt.

Trong ba yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhân lực

(con người), tài lực (vốn) và vật lực (cơ sở vật chất kỹ thuật) thì nhân lực là yếu tố đặc biệt

nhất, sự đặc biệt này nằm trong chính con người. Nguồn lực con người khác so với những vật

vô tri vô giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm xúc,…hình thành nên các mối

quan hệ xã hội. Con người là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, họ có ngôn ngữ riêng để

giao tiếp với nhau. Con người không phải máy móc, họ có tư duy trong quá trình thực hiện

các công việc và có thái độ, phản ứng với những sự vật và sự việc xung quanh.

Nhân lực có mặt ở khắp mọi nơi trong bộ máy tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp. Họ

là chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản

xuất kinh doanh và đặc biệt là vận hành các nguồn lực khác một cách có hiệu quả.

Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp.

Mỗi con người trong một tổ chức/doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là

những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên

ngoài khác biệt tùy từng hoàn cảnh cụ thể. Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay

suy nghĩ, có người thích hành động,...

Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt hình thành năng lực,

quan điểm, nhu cầu, sở thích... đa dạng khác nhau. Ở mỗi con người đều có thể tồn tại những

ưu điểm và nhược điểm riêng đòi hỏi các cách thức ứng xử, phương pháp quản trị phù hợp

khác nhau.

Trải qua thời gian, năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... của nhân lực lại không

ngừng thay đổi do sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Sự thay đổi này cần

được tổ chức/doanh nghiệp quan tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa

dạng và phức tạp này.

Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo.

Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,… mang tính thụ động

thì nhân lực lại là nguồn lực mang tính chủ động và sáng tạo.

Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo. Bằng hoạt động thực tiễn trong sản xuất kinh

doanh, con người chủ động sáng tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần. Con người tạo ra

công cụ lao động và không ngừng cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức

sản xuất, kinh doanh mới.

Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa được khai thác, sử

dụng và phát hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng

tạo ra các tài nguyên không có sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh…

Chính bàn tay và khối óc, tính chủ động và sáng tạo của con người đã tạo những thành tựu

thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép.

Trong thời đại hiện nay, các yếu tố về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật các tổ chức/doanh

nghiệp có thể vay được, mua được, học hỏi được, sao chép được để cố gắng đạt được ở một

mức độ tương đối như nhau. Nhưng nhân lực chính là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất

kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào khác.

Bởi vậy tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của

tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực lõi của đội ngũ nhân lực cũng chính là ưu thế hình thành nên

năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Có thể nói, nếu các tổ chức/doanh

nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững thương

hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững, lâu dài và hiệu quả.

Thứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn.

Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm thể lực và trí lực.

Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp nhất định (thông qua

rèn luyện, do các yếu tố khác tác động,…) lại có thể vượt qua những giới hạn thông thường

mà bình thường con người không hề nghĩ tới. Trong hoạt động kinh doanh,cáctổ chức/doanh

nghiệp cũng thường xuyên quan tâmduy trì, phát triển và tận dụng các tiềm năng về thể lực

của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

Trí lực là yếu tố phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của con người. Trí lực là

“tài nguyên” vô cùng quý giá và vô tận của con người, nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao

giờ cạn kiệt. Sự hiểu biết của con người đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có

giới hạn. Bởi vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có tiềm năng vô tận.

1.1.3. Phân loại nhân lực

Trong quá trình sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp thường tiến hành phân loại

nhân lực theo các tiêu chí khác nhau nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý. Tùy

theo tiêu chí phân loại mà nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm các loại khác

nhau.

Theo trình độ đào tạo của nhân lực:

Theo trình độ, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được phân thành 5 loại bao gồm

nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại học, nhân lực có trình độ cao đẳng,

nhân lực có trình độ trung cấp, nhân lực có trình độ sơ cấp.

Phân loại nhân lực theo trình độ được sử dụng trong công tác thống kê, đánh giá chất

lượng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Mặt khác phân loại nhân lực theo trình độ giúp

doanh nghiệp có được các giải pháp quản trị nhân lực phù hợp với từng đối tượng lao động.

Ví dụ chi phí sử dụng nhân lực ở trình độ cao hơn có thể sẽ cao hơn, nên tùy thuộc vào tính

chất, yêu cầu công việc,… mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ quyết định sử dụng nhân lực ở trình

độ nào là phù hợp nhất để tránh lãng phí nguồn lực.

Theo tình trạng đào tạo:

Theo tình trạng đào tạo, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao gồm 2 loại là nhân

lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo. Trong đó nhân lực đã qua đào tạo là nhân

lực đã từng được đào tạo về một ngành nghề chuyên môn nào đó, còn nhân lực chưa qua đào

tạo là nhân lực chưa từng được đào tạo về bất kỳ ngành nghề chuyên môn nào.

Tùy thuộc vào mục đích sử dụng, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính,

năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo,… mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã

qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo. Sử dụng nhân lực đã qua đào tạo phần nào giúp tổ

chức/doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí đào tạo về cả thời gian và tiền bạc. Tuy nhiên nhân

lực chưa qua đào tạo vẫn được nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưa thích sử dụng vì họ thường

được ví như những tờ giấy trắng, dễ dàng đào tạo từ đầu, họ có thể nhanh chóng học hỏi và

hội nhập được với công việc từ đó hoàn thành tốt công việc được giao. Bên cạnh đó, phân loại

theo tình trạng đào tạo là cơ sở để xây dựng chiến lược, chính sách và xác định các đối tượng

trong đào tạo và phát triển nhân lực.

Theo kinh nghiệm:

Có 2 loại nhân lực khi phân loại theo kinh nghiệm là nhân lực đã có kinh nghiệm và

nhân lực chưa có kinh nghiệm. Nhân lực đã có kinh nghiệm là những nhân lực có các kiến

thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công việc do đã từng làm việc ở một hoặc một vài vị trí

khác nhau trong một khoảng thời gian nhất định. Nhân lực chưa có kinh nghiệm là những

nhân lực chưa có kiến thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công việc do chưa từng có

khoảng thời gian làm việc ở bất kỳ một vị trí công tác nào.

Tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc, quan điểm của nhà quản trị,… mà tổ

chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã có kinh nghiệm hay chưa có kinh nghiệm. Mặt

khác các giải pháp quản trị nhân lực với hai đối tượng lao động có kinh nghiệm và chưa có

kinh nghiệm là khác nhau, do vậy phân loại theo kinh nghiệm giúp tổ chức/doanh nghiệp có

các giải pháp quản trị phù hợp.

Ví dụ hiện nay nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưu tiên sử dụng nhân lực đã có kinh

nghiệm do tổ chức/doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc để tiến

hành đào tạo đối với những đối tượng này, họ sẵn sàng chi trả mức đãi ngộ cao hơn để thu hút

những đối tượng này. Tuy nhiên nhiều tổ chức/doanh nghiệp cũng sẵn sàng chi trả mức đãi

ngộ cao hơn cho những nhân lực chưa có kinh nghiệm nhưng lại sở hữu các năng lực khác tốt

hơn so với đội ngũ lao động có kinh nghiệm đang làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp với kỳ

vọng họ sẽ đem lại kết quả công việc cao hơn.

Theo loại hợp đồng lao động:

Theo loại hợp đồng lao động, có hai loại nhân lực là nhân lực thử việc và nhân lực

chính thức.

Thông thường đối với nhân lực mới được tuyển, tổ chức/doanh nghiệp thường quy

định thời gian thử việc nhất định (tùy thuộc trình độ của nhân lực). Đây là giai đoạn nhân lực

mới học việc và hội nhập với môi trường làm việc.

Còn nhân lực chính thức lại bao gồm nhiều loại như nhân lực có hợp đồng lao động

thời vụ, nhân lực có hợp đồng lao động có xác định thời hạn, nhân lực có hợp đồng lao động

không xác định thời hạn.

Trong công tác quản trị nhân lực, hợp đồng lao động phải được lựa chọn phù hợp với

từng trường hợp, từng loại công việc cụ thể. Ngoài ra khi đưa ra các giải pháp quản trị nhân

lực, hợp đồng lao động là một trong những căn cứ quan trọng. Ví dụ các chính sách đãi ngộ

đối với các đối tượng nhân lực thử việc thường không đầy đủ như nhân lực chính thức và các

chính sách nhân lực cho mỗi loại đối tượng nhân lực chính thức theo loại hợp đồng cũng rất

khác nhau.

Theo mức độ khan hiếm trên thị trường:

Theo mức độ khan hiếm trên thị trường, có 2 loại nhân lực bao gồm nhân lực khan

hiếm và nhân lực không khan hiếm. Nhân lực khan hiếm là những đối tượng nhân lực khó tìm

kiếm, thay thế do mức cung của thị trường lao động thấp hơn nhiều so với mức cầu của các tổ

chức/doanh nghiệp. Và ngược lại, nhân lực không khan hiếm là các đối tượng lao động dễ

dàng tìm kiếm và thay thế trên thị trường lao động do mức cung luôn luôn dư thừa so với mức

cầu của các tổ chức/doanh nghiệp. Do đó các chính sách nhân lực dành cho đối tượng nhân

lực khan hiếm luôn được tổ chức/doanh nghiệp đầu tư, quan tâm và ưu tiên hơn nhằm thu hút

và giữ chân đội ngũ nhân lực này.

Theo tính chất lao động:

Theo tính chất lao động, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể phân chia thành2

loại bao gồm nhân lực trực tiếp nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh.

Nhân lực trực tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực trực tiếp thực hiện hoạt

động sản xuất, kinh doanh để tạo ra sản phẩm, dịch vụ, kết quả công việc của họ ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.

Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực không trực tiếp thực hiện

hoạt động sản xuất, kinh doanh mà chủ yếu là thực hiện các hoạt động quản lý và hỗ trợ cho

khối nhân lực trực tiếp. Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh bao gồm nhân lực quản lý và

nhân lực hỗ trợ. Trong đó, nhân lực quản lý là những nhân lực giữ các chức vụ ở các cấp quản

trị khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Nhân lực hỗ trợ là những nhân lực thực hiện các

công việc mang tính chất hỗ trợ, kết quả công việc của họ không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu

quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.

Tỷ lệ nhân lực gián tiếp/nhân lực trực tiếp được quyết định tùy thuộc quy mô và loại

hình doanh nghiệp,… là cơ sở để tính toán các chỉ tiêu liên quan ví dụ như năng suất lao động

bình quân hay giúp tổ chức/doanh nghiệp hoạch định các chi phí, chính sách liên quan đến sử

dụng từng nhóm lao động này góp phần nâng cao hiệu quả trong sử dụng nhân lực của tổ

chức/doanh nghiệp.

Một số tiêu chí phân loại khác

Ngoài các tiêu chí trên, tổ chức/doanh nghiệp có thể phân loại nhân lực theo một số

tiêu chí khác như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo vùng địa lý, theo ngành kinh tế,…

Phân loại nhân lực theo các tiêu chí này giúp tổ chức/doanh nghiệp nhìn nhận rõ tỷ lệ

lao động nam/nữ, mức độ già/trẻ của đội ngũ nhân lực, mức độ phân bố lao động ở các vùng

địa lý khác nhau và các ngành sản xuất kinh doanh khác nhau,… Đây là cơ sở giúp các tổ

chức/doanh nghiệp có sự điều chỉnh phù hợp về nhân lực cũng như hoạch định tốt hơn các

chính sách phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng nhân lực.

1.2. Khái niệm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực

1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực

* Giới thiệu khái niệm:

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để hiểu khái niệm quản trị

nhân lực trước hết ta cần hiểu khái niệm quản trị.

Quản trị được hiểu là “quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó các cá

nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách

có hiệu quả. Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kì tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở

tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua

bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát” . Như vậy quản trị có thể được

hiểu một cách khái quát là tổng hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ

lực của những người khác và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát.

Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực.

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị

nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt

động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ

chức .

Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: “theo nghĩa rộng thì quản trị nhân

lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt động chung của tất

cả các bộ phận trong doanh nghiệp” . “Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm

những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi

dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của

tổ chức” . Khi đó, quản trị nhân lực có thể được hiểu như sau: “Quản trị nhân lực là những

hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ

Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), , Tata McGraw Hill Education PrivateEssentials of management

Limited, p.3.

Nguyễn Ngọc Quân (2012), , NXB Lao động - Xã hội, tr.7.Quản trị nhân lực

Hà Văn Hội (2007), , NXB Bưu điện, tr.13.Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1)

Hà Văn Hội (2007), , NXB Bưu điện, tr.14.Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1)

chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” . Song

dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,

xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp

với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở

các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ

công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương

“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân

lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng

trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ

chức và nhân viên.

* Phân tích khái niệm:

Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ bốn

chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Hai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã

xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có

hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp .

Ba là, quản trị nhân lực được thực hiê jn thông qua các hoạt đô jng chủ yếu như tuyển

dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện

công việc, đãi ngôj nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…

Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ

chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao. Trách nhiệm quản trị

nhân lực ở các cấp quản trị khác nhau là khác nhau. Giám đốc, tổng giám đốc là người ký

quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực, cử người đi học, duyệt chương trình đào tạo,... Trưởng

phòng kế toán phải tham gia vào hội đồng tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc trong phòng,...

Một tổ trưởng tổ sản xuất là người chấm công, phân công công việc trong tổ, kèm cặp hướng

dẫn nhân viên,...

Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại tổ

chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì

đối tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng

lực, quan điểm… ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau.

Trên thực tế thuật ngữ quản trị nhân lực (human resource management) được sử dụng

phổ biến từ cuối những năm 80 của thế kỷ 20 thay thế cho thuật ngữ quản trị nhân sự

(personnel management) khi con người được coi là một nguồn lực, một tài sản vô giá của tổ

chức/doanh nghiệp cần được khai thác để đem lại lợi ích cho bản thân người lao động, cho tổ

chức/doanh nghiệp và cho xã hội. Mục tiêu mà quản trị nhân lực hướng đến đó chính là thúc

Hà Văn Hội (2007), , NXB Bưu điện, tr.15.Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1)

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), , NXB Thống kê, tr.7.Giáo trình quản trị nhân lực

đẩy tính thống nhất và phụ thuộc trong mục tiêu, mối liên hệ, sự tưởng thưởng, trách nhiệm

giữa các cá nhân, phòng ban, tổ chức/doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự có một phạm vi hẹp hơn và định hướng ngược lại so với quản trị

nhân lực. Quản trị nhân sự có bản chất là sự quản lý nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp về

mặt hành chính một cách cứng nhắc.Chức năng nhân sự thường được thực hiện chỉ bao gồm

những hoạt động như tuyển dụng và lưu giữ hồ sơ nhân sự và nó không được xem như là một

phần của chiến lược kinh doanh.

1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của tổ

chức/doanh nghiệp nói chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng.

Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu

quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc. Theo phân tích chi tiết ở mục 1.1.2 tiềm năng

của con người là vô hạn. Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát

hiện những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động. Từ đó tổ

chức/doanh nghiệp hình thành nên các biện pháp nhằm tạo điều kiện và kích thích người lao

động phát huy những năng lực đó một cách hiệu quả đem lại năng suất cao hơn cho quá trình

làm việc.

Thứ hai, quản trị nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của

tổ chức/doanh nghiệp. Có thể khẳng định đội ngũ nhân lực là một yếu tố nằm trong năng lực

cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực gắn với việc tối

đa hóa lợi ích mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp từ việc đầu tư vào đội ngũ nhân lực, để đảm

bảo tổ chức/doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh

doanh. Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực

rõ ràng và hiệu quả, quản trị nhân lực góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng

lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của

tổ chức/doanh nghiệp.

Thứ ba, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược

kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Chủ thể của các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp

chính là con người, đối tượng của quản trị nhân lực. Khi làm tốt công tác quản trị nhân lực sẽ

tạo cơ sở quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp (sẽ

cụ thể chi tiết ở phần 1.2.3 thể hiện vị trí của quản trị nhân lực) hướng đến thực thi có hiệu

quả chiến lược kinh doanh đã xác định. Điều này càng rõ ràng hơn khi trong bối cảnh của

quản trị nhân lực hiện đại, những người làm công tác nhân sự có xu hướng trở thành “đối tác

chiến lược” của kinh doanh.

Thứ tư, quản trị nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh

cho tổ chức/doanh nghiệp. Các biện pháp quản trị nhân lực được thực hiện nhằm tác động tới

người lao động, giúp người lao động thấy rõ mục tiêu, định hướng, bản chất của công việc;

kích thích, thúc đẩy người lao động tích cực thi đua thực hiện tốt công việc và cống hiến hết

K Aswathappa (2005), , , p.6.Human Resource And Personnel Management Tata McGraw-Hill

K Aswathappa (2005), , , p.7.Human Resource And Personnel Management Tata McGraw-Hill

mình cho tổ chức/doanh nghiệp. Các chính sách quản trị nhân lực được thực hiện một cách

công bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, hướng tới

hình thành một văn hóa riêng biệt của mỗi tổ chức/doanh nghiệp. Đây là cơ sở tạo giúp cải

thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc lành mạnh thể hiện ở mối quan hệ tốt đẹp

giữa những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp thể hiện ở sự đoàn kết, sẵn sàng hỗ

trợ, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nỗ lực thực hiện mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp.

Thứ năm, quản trị nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ

chức/doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tính đổi mới và sáng tạo

trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn được cao. Hoạt động quản trị nhân lực được thực

hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực. Quản trị nhân lực

bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến

khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân lực. Từ đó

giúp tổ chức/doanh nghiệp xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy

trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động và sáng tạo trong quá trình làm việc của

người lao động. Đây chính là cơ sở quan trọng thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong tổ

chức/doanh nghiệp.

Thứ sáu, quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề xã hội về lao động.

Như đã khẳng định ở trên nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn

nhân lực xã hội. Thực hiện các hoạt đông quản trị nhân lực cũng đồng thời là việc các tổ

chức/doanh nghiệp tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và tham

gia vào quá trình giáo dục - đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã

hội,…

1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực

Trong tổ chức/doanh nghiệp có các lĩnh vực quản trị cơ bản đó là quản trị chiến lược,

quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các lĩnh vực quản trị

Trong đó, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện

và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

mục tiêu đề ra . Quản trị chiến lược vì vậy có vị trí định hướng cho quá trình sản xuất, kinh

doanh của tổ chức/doanh nghiệp.

Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh

doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục đích kinh

doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị tác nghiệp hướng đến thực thi chiến

lược kinh doanh đã đề ra.

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh ổn định, hai lĩnh vực quản trị trên có vị trí

chủ yếu đối với hoạt động quản trị của tổ chức/doanh nghiệp. Khi môi trường kinh doanh có

nhiều biến động cần tính đến vai trò của quản trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng

ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm

cách biến rủi ro thành các cơ hội trong kinh doanh.

Vị trí của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác trong tổ chức/doanh nghiệp

được thể hiện trong hình 1.2. Trong đó, quản trị nhân lực được coi là hoạt động nền tảng, hỗ

trợ cho tất cả các hoạt động quản trị khác ở trong tổ chức/doanh nghiệp, do đối tượng của

quản trị nhân lực là con người, mà con người lại có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị khác

trong doanh nghiệp.

1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân lực,

bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi

ngộ nhân lực và một số nội dung khác. Các nội dung này có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng

tác động qua lại, hỗ trợ và bổ sung cho nhau.

Hình 1.3: Các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn

nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ

chức/doanh nghiệp .

David,Fred R (2006) Khái lu n v qu n tr chi n l, ậ ề ả ị ế ược, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.2.

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), , NXB Thống kê, Hà Nội, tr.26.Giáo trình Quản trị nhân lực

QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

TUYỂN

DỤNG

NHÂN LỰC

BỐ TRÍ VÀ

SỬ DỤNG

NHÂN LỰC

ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT

TRIỂN

NHÂN LỰC

ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

ĐÃI NGỘ

NHÂN LỰC

CÁC NỘI

DUNG

KHÁC

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây

dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân

lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.

Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực

hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để

tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiê jn tốt sẽ giúp tạo

tiền đề cho viê jc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực,

gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu

cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp. Nếu tuyển mô j dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để

tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai

là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiê jp.

Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ

sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy

tuyển dụng nhân lực là hoạt đô jng cần được thực hiê jn định kì theo kế hoạch hoă jc đôjt xuất khi

nhân lực của tổ chức/doanh nghiê jp có sự biến đô jng.

Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh

nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, tổ chức/doanh nghiê jp nên

cân nhắc đến viê jc thực hiê jn môjt số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ

thiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về

dài hạn tổ chức/doanh nghiê j

p không có nhu cầu này .

Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và

phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc .

Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh

hoạt và luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực; đúng người,

đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.

Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp thông thường phải tiến hành

theo quy hoạch, hướng vào việc nâng cao hiệu suất công việc, chú ý đến các mối liên hệ tình

cảm của nhân lực trong khi bố trí và sử dụng, không “cầu toàn”, lấy sở trường của nhân lực

làm chính, lấy chữ tín và lòng tin làm gốc, nhìn vào “điểm sáng” của người được bố trí và sử

dụng.

Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại các tổ chức/doanh nghiệp thường được tiến

hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các hoạt

động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng.

Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và

nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động

Mai Thanh Lan (2014), , NXB Thống kê, Hà Nội, tr.13.Giáo trình Tuyển dụng nhân lực

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), , NXB Thống kê, tr.55.Giáo trình Quản trị nhân lực

nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ

đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.

Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú

trọng đến công việc tương lai.

Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực không thể thiếu của bất cứ

doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực có chất

lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh toàn

cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn thì tổ

chức/doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là phát triển nhân lực

của mình để tiến bước cùng các tổ chức/doanh nghiệp khác. Thực tế đã chứng minh nếu tổ

chức/doanh nghiệp không ngừng sáng tạo và đổi mới thì sớm muộn cũng đi vào con đường

phá sản. Trong khi đó nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ

tổ chức/doanh nghiệp nào. Chính bởi vậy đào tạo và phát triển nhân lực được coi là con

đường để phát triển vốn nhân lực trong các tổ chức và xã hội.

Các tổ chức/doanh nghiệp có thể tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực theo

quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và

đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về quá

trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được

những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ

chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.

Cần lưu ý phân biệt giữa đánh giá thực hiện công việc với đánh giá năng lực (hay còn

gọi là đánh giá năng lực thực hiện công việc). Đánh giá năng lực thực hiện công việc

(competence evaluation) là những đánh giá nhằm xác định năng lực thực tế và tiềm năng của

nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó. Các doanh nghiệp thường sử

dụng mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledges) để xem xét năng lực của nhân lực so với

yêu cầu của vị trí công việc. Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác đào tạo và

phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực,… Còn đánh giá thực hiện công việc (còn được

gọi là đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đánh giá thành tích (performance appraising)) là

những đánh giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu

chuẩn đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu

trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.

Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn thành

công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông qua

khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực hiện

công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá mức độ

hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra.

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức/doanh nghiệp thường bao gồm

các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống; triển khai thực hiện và sử dụng kết

quả đánh giá thực hiện công việc.

Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với

người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thông qua các hình thức đãi ngộ tài chính

mà thông qua cả các hình thức đãi ngộ phi tài chính. Một số hình thức đãi ngộ tài chính được

kể đến như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi,... Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính

như: công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng, môi

trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian,...

Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội

ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt. Đãi

ngộ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp công bằng và hợp lí sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa

những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý chí vì

sự nghiệp phát triển của tổ chức/doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ.

Bên cạnh đó, hoạt động quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp còn một số nội dung

khác như: an toàn và vệ sinh lao động, tổ chức và định mức lao động,...

1.4. Các học thuyết Quản trị nhân lực

Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực là những quan điểm, những biện pháp

của nhà quản trị về cách thức quản lý con người trong tổ chức, doanh nghiệp một cách hiệu

quả. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực được hình thành phụ thuộc vào hoàn cảnh

lịch sử và sự nhìn nhận của tác giả về bản chất của con người trong lao động, sản xuất. Dưới

đây xin giới thiệu một số tư tưởng, học thuyết tiêu biểu của phương Đông, phương Tây cũng

như của Việt Nam.

1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông

Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông được hình thành và ứng dụng rất sớm

ở các nước Phương Đông tiêu biểu như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,… Thời cổ đại có

thể kể đến các tư tưởng của Khổng Tử, Mạnh Tử, Tuân Tử, Hàn Phi Tử.

Tư tưởng quản trị nhân lực Phương Đông hiện đại mang dấu ấn của thời đại mới được

phát triển dựa trên nền tảng các tư tưởng đã có và phát huy những bản sắc văn hóa của dân

tộc. Sau đây là hai trường phái tiêu biểu nhất: Đức trị và Pháp trị.

Đức trị Pháp trị

Tác giả/ đại Khổng Tử (Xuân Thu) Hàn Phi

diện tiêu

biểu

Thời kỳ Chiến Quốc: Các vua chúa nhận

thấy dùng tư tưởng Đức trị để cai trị phải rất

lâu mới đem lại kết quả vì vậy đã áp dụng

pháp luật vào cai trị.

Quan điểm

về bản chất

con người

Nhân chi sơ tính bản thiện.

Đối với con người, đạo đức là gốc rễ.

Ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần

lớn con người:

- Tranh nhau vì lợi;

- Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không

muốn làm nữa;

- Chỉ phục tùng quyền lực.

Phương

pháp quản

trị

- Tư tưởng dùng Đức để trị người. Để

trị người, nhà quản trị phải tu dưỡng

những phẩm chất đạo đức cần thiết

như nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng,

liêm.

- Trong các công việc cụ thể của

QTNL:

+ Tuyển dụng: chọn người có trí, có

tài, không dựa vào giai cấp, huyết

thống;

+ Bố trí và sử dụng NL: giao việc

đúng người; biết người, đề bạt người

chính trực lên trên người cong queo –

trọng hiền trừ ác.

+ Giáo dục, đào tạo: bằng cách làm

gương hoặc dạy dỗ, nhà quản trị là

tấm gương học tập. – Giáo dục đào

tạo tác động làm thay đổi bên trong

con người. (pháp luật chỉ làm thay

đổi bên ngoài, nên nếu pháp luật

không chặt chẽ thì con người rất dễ vi

phạm)

+ Đãi ngộ: Phân phối quân bình,

không sợ thiếu chỉ sợ không đều.

- Coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi

quản trị. Học thuyết xoay quanh ba phạm trù:

Pháp, Thế, Thuật.

Pháp: là hiệu lệnh, quy định được công bố

công khai và mọi người phải tuân thủ. Pháp

là tiêu chuẩn cho mọi hành vi và Pháp mang

tính ổn định.

Thế: quyền thế, địa vị của nhà QT để thực thi

Pháp. Mang tính ổn định.

Thuật: là nghệ thuật ứng xử của nhà QT để

mọi người tuân thủ Pháp. Mang tính biến

hóa. QT phải quyền biến.

- Cụ thể hóa các nội dung của quản trị nhân

lực:

+ Sử dụng nhân lực: dùng người phải đúng

hình danh (phù hợp với chức danh công việc,

nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực khác

nhau). Phân công công việc rõ ràng, không

kiêm nhiệm, giao việc từ nhỏ tới lớn.

+ Đánh giá nhân lực: giao việc thì phải kiểm

tra kết quả, lấy thực tiễn là tiêu chuẩn đánh

giá năng lực.

+ Đãi ngộ: Thưởng phạt công bằng, theo

nguyên tắc, quy tắc, khách quan.

- Nguyên tắc hành xử quan trọng

trong học thuyết Đức trị: Sự quyền

biến trong hành động.

- Tính thực tế trong học thuyết: việc phải

theo thời, biện pháp phải thích ứng, dùng

việc phải xét người. Thống nhất với quan

niệm của Khổng Tử về sự quyền biến.

Ưu điểm Nguyên tắc quyền biến trong quản trị.

Tính quyền biến trong quản trị

Rõ ràng, dễ thực hiện – được áp dụng trong

pháp luật quản trị cho đến tận ngày nay.

Hạn chế

Tính bảo thủ, không coi trọng lợi ích

kinh tế, phân phối quân bình, không

đề cao pháp luật

Quá đề cao quyền lực, tương đối hà khắc.

1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây

Từ cuối thế kỷ XIX đến nay có rất nhiều học thuyết quản trị nhân lực phương Tây ra

đời và được ứng dụng. Trong đó có thể kể đến (i) với các táctrường phái quản trị khoa học

giả tiêu biểu như Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank and Lillian Gillbreth; (ii) trường

phái quản trị hành chính trường phái khoa học với đại diện tiêu biểu là Henri Fayol; (iii)

hành vi với các đại diện Hugo Munsterberg, Walter Dill Scott, Max Weber, Vilfredo Paretto,

Elton Mayo và F. J. Roethlisberger; (iv) với đại diện tiêu biểutrường phái lý thuyết hệ thống

Chester Barnard; (v) với rất nhiều tác giả như Chris Argyris,trường phái quản trị hiện đại

Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale. Keith Davis, Mary Parker Follet,

Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor,

Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick,

Norbert Wiener, Joan Woodward, Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter,

Willian Ouchi, Thomas Peters and Robert Waterman.

Thực tế cho thấy, mỗi tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn cách thức quản trị nhân lực tùy

thuộc vào quan điểm, cách nhìn nhận của họ về yếu tố con người trong sản xuất, kinh doanh.

Trong đó có ba quan niệm chính bao gồm (i) con người như một loại công cụ lao động, (ii)

con người muốn được cư xử như những con người, (iii) con người có tiềm năng phát triển và

cần được khai thác . Tương ứng với các quan điểm trên có học thuyết X, Y, Z. Sau đây xin

giới thiệu sơ lược ba học thuyết kinh điển này.

X Y

Tác giả Douglas Mc Gregor (1906-2964)

Quan điểm

về bản chất

con người

-Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của

con người bình thường, họ chỉ muốn làm

việc ít.

-Con người thường thiếu chí tiến thủ,

không dám gánh vác trách nhiệm, cam

chịu để người khác lãnh đạo.

-Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình

-Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh

của con người.

-Điều khiển, đe dọa trừng phạt không phải

là biện pháp duy nhất có tác dụng thúc đẩy

con người thực thiện mục tiêu của tổ chức.

-Con người muốn cảm thấy mình có ích và

quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự

Lê Thanh Hà (2012), , NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội. tr.20.Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1)

là trung tâm, không chú ý tới nhu cầu của

tổ chức.

-Bản thân con người luôn chống lại sự

đổi mới.

-Họ không lanh lợi, dễ bị những kẻ có dã

tâm lừa đảo.

khẳng định mình.

-Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ

chức, đại đa số thành viên của tổ chức có

khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực

sáng tạo; chỉ có một số ít người không có

những khả năng ấy.

-Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm

ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy những

tiềm năng đó.

Phương pháp

quản trị

Sử dụng các phương pháp quản lý

nghiêm khắc dựa trên sự trừng phạt, quản

lý ôn hòa dựa trên sự khen thưởng, kết

hợp cả hai- quản lý nghiêm khắc và công

bằng.

Phương pháp quản trị cụ thể:

-Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ

chức mọi hoạt động trong tổ chức/ doanh

nghiệp nhằm đạt được mục tiêu;

-Phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ

để điều chỉnh hành vi của cấp dưới và

NLĐ đáp ứng nhu cầu của tổ chức;

-Phân chia công việc thành từng phần

nhỏ dễ làm, dễ thực hiện;

-Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ

khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc.

Như vậy, học thuyết X sử dụng chủ yếu

là các biện pháp tác động ngoại lực, đánh

vào lợi ích kinh tế của NLĐ khiến họ

cảm thấy sợ hãi, lo lắng, từ đó chấp nhận

làm những việc nặng nhọc, đơn điệu với

tần suất làm việc cao, miễn là được trả

công xứng đáng và công bằng.

Xây dựng một môi trường phù hợp giúp

người lao động phát huy một cách tốt nhất

sự tự nguyện, tự giác tận dụng khai thác

những tiềm năng của người lao động, từ đó

nâng cao NSLĐ và hiệu quả hoạt động

kinh doanh của tổ chức DN.

-Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa

mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân;

-Các biện pháp quản trị áp dụng đối với

NLĐ phải có tác dụng mang lại “thu hoạch

nội tại” hay các phần thưởng bên trong;

-Áp dụng những phương thức hấp dẫn để

có được sự hứa hẹn chắc chắn của các

thành viên trong tổ chức.

-Khuyến khích cá nhân và tập thể nhân

viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu

của họ. Tạo điều kiện cho nhân viên tự

đánh giá thành tích của họ.

-Phải xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản

trị và nhân viên nhằm tăng cường sự hiểu

biết và cảm thông.

Ưu điểm -Tập trung thỏa mãn nhu cầu thiết yếu

của NLĐ.

-Góp phần tạo ra tính kỷ luật ở tổ chức.

-Phát huy tính chủ động, sáng tạo của

NLĐ.

Hạn chế -Có thể làm giảm tính sáng tạo, chủ động

ở NLĐ.

-Dễ dẫn tới tình trạng buông lỏng quản lý.

Áp dụng -Giai đoạn đầu khi tổ chức được thành

lập, áp dụng với công việc làm theo dây

chuyền, không đòi hỏi tính sáng tạo, ..

-Doanh nghiệp sử dụng lao động trình độ

cao, công việc đòi hỏi sự sáng tạo.

Tác giả William G. Ouchi (1943)

Quan điểm về con

người

-NLĐ thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng NSLĐ;

-Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt.

-Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong

tập thể thì họ sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc.

Phương pháp quản

trị

Tập trung vào gia tăng lòng trung thành của NLĐ bằng cách tạo ra sự an tâm,

mãn nguyện với hệ thống chính sách QTNL một cách toàn diện, tôn trọng

nhân viên cả trong và ngoài công việc:

-Thể chế quản lý phải đảm bảo cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một

cách đầy đủ. Tham khảo ý kiến của NV trước khi đưa ra quyết định quan

trọng.

+NQL cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, có năng lực

điều hòa, phối hợp tư tưởng của NV, khuyến khích NV.

+NQL cấp trung phải thống nhất tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến

của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra kiến nghị.

-Thuê dùng nhân viên lâu dài;

-Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, xây dựng mối quan hệ thoải mái, hòa

hợp, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

-Làm cho NV không cảm thấy công việc khô khan, đơn điệu;

-Chú ý đào tạo, nâng cao năng lực của NV;

-Quan sát biểu hiện của NV một cách toàn diện.

Sự hòa hợp của 3 yếu tố: NSLĐ, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ

giữa người với người.

Ưu điểm Tạo ra sự trung thành từ phía nhân viên.

Hạn chế Có thể tạo ra sức ỳ cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại và không tích cực;

1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam

Ở Việt Nam, tư tưởng quản trị nhân lực được hình thành từ rất sớm theo từng giai

đoạn phát triển của đất nước, gắn liền với quá trình dựng nước và giữ nước, là sự kết hợp hài

hòa văn hóa Đông Tây, vừa mang tính dân tộc vừa mang tính thời đại.

Các vị anh hùng dân tộc thông qua các tác phẩm văn thơ, cáo, hịch… và đặc biệt là

bằng cuộc đời mình đã thể hiện những tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hết sức đặc sắc.

Lý Thường Kiệt (tên thật là Ngô Tuấn, 1019-1105) đề cao lý tưởng lấy dân làm trọng. Trần

Hưng Đạo (tên thật là Trần Quốc Tuấn, 1232 - 1300) cho rằng để giữ nước cần "vua tôi đồng

tâm, anh em hòa mục, cả nước góp sức,… phải chọn dùng tướng giỏi, xem xét quyền biến,…

tùy thời tạo thế, có được đội quân một lòng như cha con thì mới dùng được. Vả lại, khoan thư

sức dân để làm kế sâu rễ bền gốc, đó là thượng sách giữ nước vậy" .

Hoàng Văn Lâu dịch (1993), , NXB Khoa học xã hội, tr.76-77.Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2)

Nguyễn Trãi, hiệu Ức Trai (1380 - 1442) với tư tưởng nổi bật là tư tưởng nhân nghĩa,

nhân nghĩa là thương dân, vì dân, an dân; nhân nghĩa là sự khoan dung, độ lượng; nhân nghĩa

là lý tưởng xây dựng đất nước thái bình. Nguyễn Trãi kế thừa quan điểm nhân nghĩa của Nho

giáo nhưng mở rộng và phát triển hơn để phù hợp với điều kiện Việt Nam và đã có ảnh hưởng

sâu sắc trong toàn bộ lịch sử tư tưởng Việt Nam nói chung. Tư tưởng nhân nghĩa là ý tưởng

xây dựng đất nước thái bình phù hợp nguyện vọng của nhân dân. Nhân nghĩa thể hiện ở lòng

thương người, sự khoan dung độ lượng thậm chí với kẻ thù. Theo Nguyễn Trãi và Lê Lợi thì

“nghĩ kế nước nhà trường cửu, tha cho mười vạn hàng binh. Gây lại hòa hảo cho hai nước,

dập tắt chiến tranh cho muôn đời”. Tư tưởng nhân nghĩa còn được thể hiện ở tư tưởng cầu

hiền tài giúp nước, giúp dân, coi nhân tài là động lực mạnh mẽ nhất. Tháng 11-1429, sau khi

đánh tan quân Minh, Lê Lợi hạ Chiếu cầu hiền do Nguyễn Trãi soạn thảo, trong đó có đoạn:

“Tuy người tài ở đời vốn không ít mà cầu tài không có một đường. Hoặc có người nào có tài

kinh luân mà bị khuất ở hạng quan nhỏ, không ai tiến cử, cùng người hào kiệt ở nơi đồng nội

hay lẫn trong binh lính, nếu không tự đề đạt thì Trẫm bởi đâu mà biết được. Từ nay về sau,

các bậc quân tử ai muốn đi chơi với ta đều cho tự tiện”.

Nguyễn Huệ (tức vua Quang Trung, 1753 - 1792)rất chú trọng chiêu dụng nhân tài.

Mùa Xuân năm Kỷ Dậu (1789), sau khi đại thắng quân Thanh, vua Quang Trung ban bố ngay

“Chiếu cầu hiền” nói rõ: “Dựng nước lấy việc học làm đầu. Trị nước lấy nhân tài làm gấp.

Trẫm buổi đầu dựng nước, tôn trọng việc học, lưu tâm yêu mến kẻ sĩ, muốn có người thực tài

ra giúp nước…”. Bởi vậy “Ai có tài năng học thuật, mưu hay giúp ích cho đời đều cho phép

được dâng thư bày tỏ công việc. Lời có thể dùng được thì đặc cách bổ dụng, lời không dùng

được thì để đấy chứ không bắt tội… Những người có tài nghệ gì có thể dùng được cho đời…

đều được tiến cử, tùy tài mà bổ dụng”. Ông cũng rất quan tâm đến giáo dục. Trong "Chiếu lập

học"

ông lệnh cho các xã: "Phải chọn Nho sĩ bảnông yêu cầu đưa giáo dục đến tận thôn xã,

địa có học thức, có hạnh kiểm đặt làm thầy dạy, giảng tập cho học trò".

Chủ tịch Hồ Chí Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hoá thế giới, đã

tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về mặt lý luận cũng

như thực tiễn. Tư tưởng Hồ Chí Minh là một bước phát triển mới của chủ nghĩa Mác - Lênin,

được vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn giải phóng dân tộc và xây dựng chủ nghĩa xã

hội ở Việt Nam. Điều cốt lõi của tư tưởng Hồ Chí Minh là độc lập dân tộc gắn liền với giải

quyết xã hội và giải phóng con người.Trong đó, vấn đề con người là vấn đề lớn, được đặt lên

hàng đầu và là vấn đề trung tâm, xuyên suốt trong toàn bộ nội dung tư tưởng của Người. Tin ở

dân, dựa vào dân, tổ chức và phát huy sức mạnh đoàn kết toàn dân, bồi dưỡng, đào tạo và phát

huy mọi năng lực của dân là tư tưởng được Hồ Chí Minh vận dụng và phát triển trong toàn bộ

sự nghiệp đấu tranh cách mạng giành độc lập dân tộc cũng như xây dựng đất nước. Tư tưởng

đó cũng chính là nội dung cơ bản của toàn bộ tư tưởng về con ngườicủa Hồ Chí Minh.

Người rất quan tâm đến việc tìm kiếm, phát hiện cán bộ tốt và nhân tài, hết lòng quy

tụ, mời gọi, thật sự cầu thị, trọng dụng người tài đức để cùng phục vụ đất nước và nhân dân.

Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt Nam, , Hà Nội NXB Quân đội Nhân dân

tr. 274-275.

Ngày 20/11/1946, trên báo Cứu quốc, trong bài “Tìm người tài đức” Người viết:

“Nước nhà cần phải kiến thiết. Kiến thiết cần phải có nhân tài”.

Người cũng hết sức chú ý đến việc lựa chọn con người cho tổ chức, cần lựa chọn được

những cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín thật sự, loại bỏ những người có động cơ không

đúng. Lựa chọn người phải phù hợp với tính chất, yêu cầu của nhiệm vụ. Cán bộ phải có cả

đức và tài trong đó đức là gốc: “Có tài mà không có đức là người vô dụng. Có đức mà không

có tài làm việc gì cũng khó.”

Hơn sáu mươi năm trước, Người đã đưa ra những phẩm chất cơ bản cho cán bộ lãnh

đạo: (i) những người đã tỏ ra rất trung thành và hăng hái trong công việc, trong lúc đấu tranh,

(ii) những người liên lạc mật thiết với dân chúng, hiểu biết dân chúng, luôn luôn chú ý đến lợi

ích của dân chúng, (iii) những người có thể phụ trách giải quyết các vấn đề trong những hoàn

cảnh khó khăn, ai sợ phụ trách và không có sáng kiến thì không phải người lãnh đạo… (iv)

những người luôn giữ đúng kỷ luật.

Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng được thể hiện khá rõ trong tác phẩm “Sửa

đổi lối làm việc” của Người viết tháng 10-1947, mục IV về “Vấn đề cán bộ”:

Bác cho rằng phải “biết tùy tài mà dùng người”, “phải dùng người đúng chỗ, đúng

việc”. Trong Nghị quyết của Hội nghị cán bộ Trung ương (Từ 3 - 4 đến 6 - 4 - 1947) Người

viết: “Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của

người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng như như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ,

thẳng cong đều tùy chỗ mà dùng được.” Lãnh đạo phải khéo dùng người: “lãnh đạo khéo thì

tài nhỏ có thể hoá thành tài to. Lãnh đạo không khéo thì tài to cũng hoá ra tài nhỏ”.

Bác cũng dạy rằng, trong việc sắp xếp, bố trí cán bộ, cần công tâm, không phân biệt

già trẻ, gái trai, dân tộc, mối quan hệ… Người cho rằng “cất nhắc cán bộ, phải vì công tác, tài

năng, vì cổ động cho đồng chí khác thêm hăng hái”, “nếu vì lòng yêu ghét, vì thân thích, vì nể

nang nhất định không ai phục”. Mặt khác cần chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữ, cán bộ người

dân tộc thiểu số. Đảng ta phải khéo kết hợp cán bộ già với cán bộ trẻ. Không nên coi thường

cán bộ trẻ.

Trong quá trình sử dụng nhân lực, người quản lý phải luôn luôn theo dõi, giúp đỡ cán

bộ thực hiện công việc bởi "ai cũng có khuyết điểm", "có làm việc thì có sai lầm" do vậy “hễ

thấy cán bộ sai lầm, phải lập tức sửa chữa ngay. Nếu không việc to quá, họ làm không nổi, tốt

nhất là đổi việc khác cho thích hợp với họ, mà không cần cho họ biết vì họ không làm nổi

việc kia”.

Người cũng khẳng định rõ vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân

lực, đặc biệt là đối với thế hệ trẻ.

Đào tạo bao gồm nuôi dạy, huấn luyện, bồi dưỡng cán bộ. Đó là công việc mà Đảng

phải bỏ nhiều công sức, tiến hành “chu đáo, công phu”. “Đảng phải nuôi dạy cán bộ như

người làm vườn vun trồng những cây cối quý báu”.

Bác Hồ đặc biệt quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng thế hệ trẻ. Người nhắc nhở toàn

Đảng, toàn dân: “Bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau là một việc rất quan trọng và rất

Hồ Chí Minh tuyển tập (tập 2) (2002), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.111.

cần thiết”. Người cũng đã chỉ rõ: “Vì lợi ích mười năm thì phải trồng cây, vì lợi ích trăm năm

thì phải trồng người”.

Bác cũng xác định rõ các nội dung cần phải đào tạo. Người đòi hỏi trí thức cách mạng

phải là những người vừa có đức, vừa có tài, có phương pháp công tác.

Sau cùng, về việc phát triển, cất nhắc cán bộ, người dạy: Cất nhắc cán bộ, không nên

làm như “giã gạo”. Trước khi cất nhắc cán bộ, phải nhận xét rõ ràng mà sau khi đã cất nhắc

cần phải giúp đỡ họ, khuyên răn họ, vun trồng lòng tự tin, tự trọng của họ.

Việc chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho người lao động luôn được

Bác chú trọng và giành sự quan tâm đặc biệt.Người luôn hướng tới mục đích “ai cũng có cơm

ăn áo mặc, ai cũng được học hành”. Người dặn: “Làm cho người nghèo thì đủ ăn. Người đủ

ăn thì khá giàu. Người khá giàu thì giàu thêm. Bác nhấn mạnh muốn sử dụng được cán bộ thì

phảicho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc, phải xây dựng môi trường làm việc tốt,

phải tin tưởng giao việc cho họ. Bác cũng đặc biệt chú trọng đến các chính sách phúc lợi cho

giai cấp công nhân và những người làm công, trong đó kể cả phụ nữ và công nhân nông

nghiệp.

Đặc biệt là tư tưởng của Người về chính sách bảo hiểm xã hội. Trong cuốn sách

"Đường Kách Mệnh" được xuất bản đầu năm 1927, Người có viết: "Lại có bất thường phí như

để dành lúc bãi công hoặc giúp những hội khác bãi công, hoặc giúp đỡ những người mất việc

làm, khi ốm đau, tai nạn, hoặc làm những việc công ích... Nếu hội không có tiền thì làm

không được". Chính sách bảo hiểm xã hội lúc này tuy còn sơ khai nhưng đã phản ánh được

những mặt tiến bộ về nguyên tắc có đóng bảo hiểm xã hội mới được hưởng chế độ bảo hiểm

xã hội; mức hưởng phù hợp với mức đóng, với khả năng của quỹ bảo hiểm xã hội và thấp hơn

mức hưởng khi đang làm việc.

Về các chính sách thi đua, khen thưởng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ: Thi đua và

khen thưởng phải luôn gắn bó với nhau. Đã thi đua phải có khen thưởng. Đây là một việc

quan trọng của công tác tổ chức thi đua. Theo Bác Hồ: Thi đua là gieo trồng, khen thưởng là

thu hoạch và cán bộ của hệ thống chính trị phải gương mẫu đi đầu trong các phong trào thi

đua cách mạng. Phong trào thi đua phải diễn ra một cách thiết thực.

Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng cho rằng phải có quan điểm và phương pháp đánh giá

đúng cán bộ.

Trước hết “phải có độ lượng vĩ đại thì mới có thể đối với cán bộ một cách chí công vô

tư, không có thành kiến, khiến cho cán bộ không bị bỏ rơi”. Đây chính là thái độ công tâm,

công bằng và khách quan của Người trong đánh giá cán bộ.

Bác cho rằng cần sử dụng các phương pháp đánh giá một cách đa dạng và linh hoạt,

tiêu chuẩn phải phù hợp. Bác viết “cách xem xét đánh giá cán bộ quyết không nên chấp

nhất… phải biến hoá”, không nên “đem một cái khuôn khổ nhất định mà lắp vào tất cả mọi

người khác nhau”, “quá khứ, hiện tại và tương lai của mọi người không phải luôn giống

nhau”.

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh “xem xét cán bộ không chỉ xem ngoài mặt mà còn phải

xem tính chất của họ. Không phải xem một việc, một lúc mà phải xem cả lịch sử, tất cả công

việc của họ”, “Chẳng những xem xét công tác của họ mà còn phải xem xét cách sinh hoạt của

họ. Chẳng những xem xét cách viết, cách nói của họ mà còn phải xem xét việc làm của họ có

đúng với lời nói bài viết của họ hay không? Chẳng những xem xét họ đối với ta như thế nào

mà còn phải xem xét họ đối với người khác như thế nào. Ta nhận họ tốt, còn phải xem xét số

nhiều đồng chí có nhận họ tốt hay không? Phải biết ưu điểm của họ mà cũng phải biết khuyết

điểm của họ”. Như vậy, quan điểm xem xét cán bộ của Chủ tịch Hồ Chí Minh rất tổng hợp,

rất lịch sử và biện chứng, xem xét đánh giá cán bộ phải đặt trong điều kiện và hoàn cảnh cụ

thể.

Tóm lại, trải qua nhiều năm kháng chiến từ thời phong kiến cho đến xây dựng xã hội

chủ nghĩa, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam chịu ảnh hưởng và là sự kết hợp hài hòa

của cả tư tưởng phương Đông và phương Tây dựa trên nền tảng phát huy tinh thần dân tộc và

bản sắc văn hóa trường tồn của Việt Nam. Hiện nay trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập

kinh tế quốc tế, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam đang tiếp tục có sự phát triển, vận

dụng và đổi mới phù hợp với xu hướng chung trên thế giới cũng như yêu cầu của nền kinh tế

thị trường, kinh tế tri thức

CHƯƠNG 2

HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

Mục tiêu: Cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản vè hoạch định nhân lực

trong doanh nghiệp gồm có gồm có: khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực; Nguyên tắc,

yêu cầu, căn cứ của hoạch định nhân lực; Các nội dung của quá trình hoạch định nhân lực

(hoạch định chiến lược nhân lực, hoạch định chiến thuật hay chính sách nhân lực và hoạch

định tác nghiệp nhân lực). Bên cạnh đó giới thiệu cho sinh viên những phương pháp và nhân

tố để hình thành nên chính sách và kế hoạch nhân sự hàng năm của một số doanh nghiệp.

2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực

*Tình huống dẫn đề: Công ty tin học Thành Công.

Câu hỏi:

1.Để thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động thì

công ty tin học Thành Công cần một đội ngũ nhân lực như thế nào? Tại sao?

- Nhân lực có chất lượng: trình độ chuyên môn tốt, khả năng ngoại ngữ, trung thành và

gắn bó với công ty, ... – phản ánh xu hướng phát triển nhân lực của công ty.

- Lý do: tình hình cạnh tranh, cơ hội mở rộng thị trường, hạn chế về năng lực của nhân

lực hiện tại (cung NL<cầu NL ở khía cạnh chất lượng) – S, W, O, T

2.Công ty tin học Thành Công cần thực hiện những giải pháp cụ thể nào để có được

đội ngũ nhân lực có chất lượng?

- Quy định cụ thể liên quan đến tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng các vị trí, các hình

thức và nội dung đào tạo đa dạng, ...

- Kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo nhân lực, ... cụ thể. (Ví dụ kế hoạch

đào tạo phải chỉ rõ: đối tượng, thời gian, nội dung, địa điểm, phương pháp, ngân sách, ... đào

tạo)

* Giới thiệu khái niệm:

Trong quá trình quản trị bao gồm hoạch định - tổ chức - lãnh đạo - kiểm soát của

doanh nghiệp thì hoạch định là một chức năng quan trọng. Hoạch định có nghĩa là phác thảo,

phác họa, ấn định. Xem xét dưới góc độ này, hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan

đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến lược,

chính sách, thủ tục, quy tắc và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình

thành và thực hiện các quyết định nhân lực. Hoạch định không phải là một hành động tức thời

mà là một quá trình, quá trình này mang tính liên tục.

Hoạch định nhân lực là nhằm thiết lập nên ,quá trình tư duy chiến lược nhân lực

đưa ra và của tổ chức/doanh nghiệpchính sách nhân lực các kế hoạch tác nghiệp nhân lực

trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc và phân tích môi trường quản trị nhân lực dự báo

cung, cầu nhân lực.

* Phân tích khái niệm:

Tư duy/ lao động trí óc – hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản để tạo ra, duy trì, sử

dụng NL có hiệu quả để góp phần thực hiện chiến lược của TC/DN – thực hiện trên cơ sở xác

định các S, W, O, T về quản trị nhân lực – khi môi trường QTNL thay đổi.

Cụ thể:

Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là quá trình lao động trí

óc đặc biệt của nhà quản trị. Đây là quá trình nhà quản trị tư duy để “tìm kiếm” và “định vị”

tương lai của tổ chức/doanh nghiệp chứ không phải làm việc bằng sức mạnh vai bắp;

Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản nhằm

tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạt được mục tiêu chiến

lược của tổ chức/doanh nghiệp.

Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị nhân

lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm

mạnh bên trong của tổ chức/doanh nghiệp về quản trị nhân lực, đề ra các mục tiêu chiến lược

nguồn nhân lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lược nguồn nhân lực tối ưu.

Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản trị

nhân lực thay đổi.

Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược nguồn

nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực.

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực. Chiến

lược nguồn nhân lực định hướng tổng quát về nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu

là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lược kinh

doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện

“triết lý quản trị nhân lực” – đó là sự nhìn nhận về giá trị con người trong tổ chức/doanh

nghiệp, nó bao gồm tiêu chuẩn tối thiểu và sự nhìn nhận về phương thức quản lý con người.

Để cụ thể hóa chiến lược nhân lực, trong mỗi giai đoạn của thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp

cần xây dựng và ban hành các chính sách nhân lực và kế hoạch nhân lực phù hợp.

Ví dụ: Triết lý quản trị nhân lực của Wal-Mart: Thu hút, giữ chân và phát triển tài

năng.

Triết lý quản trị nhân lực của Vingroup: Chiêu hiền đãi sỹ, đãi cát tìm vàng.

Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên chính sách nhân lực đây chính là cấp

hoạch định chiến thuật quản trị nhân lực. Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung

mô tả những mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể giới hạn diễn ra trong phạm vi

đó mới đảm bảo thực hiện chiến lược nguồn nhân lực. Chính sách đảm bảo tính nhất quán

trong hành vi và xác định rõ đối tượng áp dụng chính sách và ứng xử của công ty đối với đối

tượng đó. Một số chính sách nhân lực quan trọng như chính sách tuyển dụng nhân lực, chính

sách đào tạo nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực…

Hoạch định tác nghiệp nhân lực giúp tạo ra kế hoạch tác nghiệp nhân lực, đây là

những kế hoạch được sử dụng một lần. Kế hoạch nhân lực là tập hợp các mục tiêu, biện

pháp quản trị nhân lực trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược và được vận hành trên

nền tảng các chính sách nhân lực.

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa chiến lược, chính sách và kế hoạch tác nghiệp nhân lực

2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực

Vai trò của hoạch định nhân lực đối với các chức năng của quản trị nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực có các chức năng quản trịvị trí trung tâm, là cơ sở, điều hòa

nhân lực khác:

+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho tổ chức bộ máy (bộ máy, con người đảm nhận

nhiệm vụ quản trị nhân lực) và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, duy

trì, phát triển, đánh giá nhân lực…);

+ Hoạch định nhân lực là nền tảng cho việc tạo động lực, kích thích nhân lực doanh

nghiệp phát huy và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá nhân;

+ Hoạch định nhân lực cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm soát việc tạo ra,

duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong tổ chức/doanh nghiệp.

Vai trò của hoạch định nhân lực ở góc độ tổng quát:

Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực

– với tư cách là nguồn vốn “đặc biệt” của tổ chức/doanh nghiệp.

Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân lực

chất lượng cao một cách có tính toán, có kế hoạch. (Giúp DN có được nguồn nhân lực chính

xác về số lượng, chất lượng tại bộ phận có nhu cầu vào đúng thời điểm cần)

Ba là, hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động của

nhà quản trị.

Bốn là, hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (NQT cấp cao).

Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.

Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động

kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.

2.2. NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU VÀ CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực

John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh), , The Mc Graw – HillHuman Resource Management

Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr.24.

Chiến lược nhân lực

Chính sách nhân lực

Kế hoạch tác nghiệp nhân

lực

Cụ thể hơn

Để có chiến lược, chính sách và kế hoạch nhân lực có tính , côngkhả thi và kinh tế

tác hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định.

Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ đó

là:

2.2.1.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ

+ Tập trung được biểu hiện ở chỗ trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất

phát từ lợi ích chung, phục vụ cho sự nghiệp phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Đặc biệt

khi xác định mục tiêu chiến lược nhân lực cần phải biết hy sinh các lợi ích nhỏ hơn để tập

trung vào những ưu tiên có ý nghĩa quyết định. Hơn nữa đây là vấn đề chiến lược, chính sách

và kế hoạch do đó nó phải được hình thành một cách tập trung, từ trung tâm đầu não của

tổ chức: Ban Điều hành, Hội đồng quản trị.

+ Dân chủ được biểu hiện ở tất cả các khâu, các giai đoạn của hoạch định nguồn nhân

lực nhằm (bộ phậnhuy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp

Nhân sự; bộ phận Kinh doanh; bộ phận Kế hoạch…) tham gia tích cực vào hoạt động chung.

Tuy nhiên mức độ tập trung của hoạch định nhân lực sẽ chiếm ưu thế hơn và có giá trị

khác nhau ở từng phạm vi hoạch định nhân lực (tính tập trung cao nhất trong quyết định

chiến lược nhân lực và có xu hướng phân quyền ở các quyết định chiến thuật và tác nghiệp).

2.2.1.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn

+ Khoa học:tuân thủ những nguyên lý, các bước trong quy trình, sử dụng phương

pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực. Ví dụ: Hoạch định chiến lược NL trước hoạch định

chiến tuật & tác nghiệp.

+ hoạch định nhân lực phải tình hình của môiThực tiễn: xuất phát từ thực tiễn

trường nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp.

Hoạch định nhân lực là một quá trình tư duy của con người do đó nó có thể chịu ảnh

hưởng bởi tư tưởng bảo thủ, chủ quan duy ý chí hoặc rơi vào khoa học thuần túy vì vậy phải

kết hợp khoa học với thực tiễn thì kết quả hoạch định mới mang tính khách quan và khả thi.

2.2.1.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích

+ Sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan đó là

người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, giới quản trị...Nhiều người cho rằng hoạch định nhân

lực thường chỉ liên quan đến một số các nhà quản trị gia cao cấp của tổ chức/doanh nghiệp.

Tuy vậy, không vì thế mà nó được coi là công việc khép kín giữa các quản trị gia này. Hoạch

định nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông đợi rộng rãi, nguyện vọng của

nhân viên, nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp về tiến trình hội nhập, hợp tác với các đối tác và

sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triển của con người.

Ví dụ: Doanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng thì cần đảm bảo hài hòa lợi

ích của chủ sở hữu, NLĐ – có như vậy chính sách được xây dựng mới mang tính khả thi.

+ Hài hòa lợi ích còn phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi ích

xã hội

2.2.1.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

+ Toàn diện: hoạch định nhân lực phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là các

chiến lược, chính sách nhân lực được dự kiến phải là kết quả của việc rà soát tất cả nội dung

tác nghiệp quản trị nhân lực, phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một

số bộ phận. Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanh

nghiệp lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộ phận, lợi

ích cá nhân.

+ Trọng điểm: trọng điểm đột pháphải chỉ ra được , mục tiêu then chốt là cơ sở cho

những suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt động quản trị nhân lực có như vậy nguồn nhân lực mới

có thể góp phần cho tổ chức/doanh nghiệp. Toàn diện khôngtạo ra sự chuyển biến về chất

có nghĩa là dàn trải, mà cần xác định thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu nhân lực trong từng thời

kỳ, giai đoạn và chu kỳ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Mỗi giai đoạn trong quá trình

phát triển của tổ chức/doanh nghiệp (hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng điểm

nhân lực chắc chắn khác nhau.

2.2.1.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa

+ Liên tục: không phải là hành vi nó là một quá trìnhHoạch định nhân lực , chính

vì vậy phải được thực hiện liên tục .do môi trường thay đổi

+ Kế thừa:Hoạch định nhân lực còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược, chính sách,

kế hoạch nhân lực đã được hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ

sung, cần thay đổi. Hệ thống thông tin phục vụ hoạch định nhân lực là chuỗi số liệu thống

kê định kỳ, dài hạn, đồng nhất thang đo và đơn vị phản ánh… tình hình nhân lực cũng như

mối quan hệ giữa chỉ số nhân lực với chỉ số hoạt động của tổ chức hay hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp đã diễn ra. Không thể hoạch định tương lai mà không bắt đầu từ hiện tại và

sẽ không thể có hiện tại nếu không bắt đầu quá khứ. Ví dụ, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược

nâng cao chất lượng nhân lực, do môi trường kinh doanh thay đổi, nhiều đối thủ cạnh tranh

xuất hiện, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và triển khai thêm những chính sách, kế hoạch

đãi ngộ để giữ chân nhân lực. Trong ví dụ này, doanh nghiệp chỉ bổ sung, điều chỉnh các biện

pháp để thực thi chiến lược.

2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực

Môi trường QTNL luôn biến động – yêu cầu hoạch định NL cần: sáng tạo, chủ động,

linh hoạt.

Tuy nhiên cần đảm bảo sự nhất quán, Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình

thành sẽ được duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động

lớn, sâu sắc buộc phải thay đổi). kế hoạch nhân lực có Khi môi trường có những biến động,

thể thay đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là

chiến lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi

chiến lược đã đề ra.

2.2.2.1. Sáng tạo

Tổ chức/doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà

môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay

đổi. Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và giá trị

cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược nhân lực này

cho một tổ chức/doanh nghiệp khác. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như

hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch

định nhân lực nhằm tạo ra sự khác biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.

2.2.2.2. Chủ động

Bản thân hoạch định nhân lực thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp nhằm đáp

ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, cũng như sự thay đổi của các yếu tố môi trường khác.

Tuy nhiên khi có được các sản phẩm của quá trình hoạch định là chiến lược, chính sách, kế

hoạch nhân lực thì hoạch định nhân lực chưa phải là đã kết thúc. Hoạch định nhân lực đòi hỏi

doanh nghiệp những thay đổi của môi trường tiếp tục chủ động dự báo nhằm có những

điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch, chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này

đòi hỏi doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh

sa đà vào những hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.

2.2.2.3. Linh hoạt

Chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định

thành văn bản. Mặt khác tâm lý ngại thay đổi của nhà hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi. Vì vậy hoạch định

nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh

thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc

buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiến lược nguồn nhân lực.

2.2.2.4. Nhất quán

Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một chiến lược tổng thể,

nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các chính sách, kế hoạch để thống nhất

và phối hợp các hoạt động. Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được

duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc

buộc phải thay đổi). kế hoạch nhân lực có thể thay Khi môi trường có những biến động,

đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiến lược

nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược

đã đề ra.

2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và phân

tích sâu sắc “nội lực”, khả năng phản ứng của “nội lực” với tác động “ngoại lực” môi trường

kinh tế vĩ mô, của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.

2.2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá

trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt

động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực – là người

cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham

gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết

định quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của

mình, với tầm hạn quản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham

gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. Quan điểm lãnh đạo cấp

cao là quan điểm của những người có vai trò quyết định trong lựa chọn định hướng chiến

lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực…

cho hoạch định nhân lực.

2.2.3.2. Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp

Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì mà tổ

chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch

đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Hoạt động

quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng

rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Tiếp cận mối quan

hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nghiên cứu

của Torrington và Hall (1998), chỉ ra rằng “có liên kết dọc” 5 mức độ thể hiện:

(i) Mức A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến

lược nhân lực của doanh nghiệp (phổ biến trong ở các nước công nghiệp phát triển vào

khoảng thời gian 30 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này hiện nay vẫn còn tồn tại trong

các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ ở các nước đang phát triển);

(ii) Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác

như: marketing, tài chính, R&D… Nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản của quá trình thực

hiện chiến lược kinh doanh, cũng như các chiến lược chức năng khác được xây dựng nhằm

đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp;

(iii) Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược

nhân lực, nghĩa là chiến lược kinh doanh cần được xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc

điểm phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp;

(iv) Mức D: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ

với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực không chỉ

đơn thuần là phương tiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà được coi là lợi thế cạnh tranh

then chốt của doanh nghiệp;

(v) Mức E: Chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp, là

một lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây dựng

và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ

yếu để hình thành các chiến lược kinh doanh.

Quan điểm này cho thấy nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng trong nỗ lực chinh

phục mục tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay, giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân

lực có mối quan hệ hai chiều (xem Hình 2.2), đã được khẳng định từ thực tiễn của các công ty

đa thành đạt hàng đầu thế giới như Wal-Mart, Microsoft... Trước hết sứ mệnh và chiến lược

của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu về nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng,

thái độ làm việc cần đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến

lượt nó sẽ là động lực để nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi

các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.

2.2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp

Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực

doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu

của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển… Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem

xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định. Chiến lược, chính sách hay kế hoạch

nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực.

Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa tuổi, giới

tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt

động… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nhân

lực thực hiện chức danh công việc trực tiếp (giám sát bán hàng, bán hàng, thu ngân, thu mua,

kho hàng, dịch vụ thương mại…) có cơ cấu lao động gần 70% là nữ và 70% có trình độ đại

học. Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo tính chất công việc và cơ cấu giới tính

nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ. Bởi vì theo kinh nghiệm của các tập đoàn bản lẻ

lớn, tỉ lệ nhân lực bậc cao (có trình độ đại học) chỉ chiếm tới 10%, còn 90% còn lại là nhân

lực bậc trung (có trình độ sơ cấp, trung cấp hay cao đẳng) cho vị trí nhân lực trực tiếp. Thực

trạng này có thể dẫn tới nhiều hệ lụy mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là tỉ lệ nghỉ việc cao

(bởi cả doanh nghiệp và nhân lực khó tìm được tiếng nói chung giữa “trình độ, năng lực” với

“công việc”).

2.2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của doanh

nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược, chiến

thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của Michal Porter (1980) bao gồm

khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Các lực lượng này tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:

Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực

Lực lượng cạnh tranh Sức ép chung Sức ép lên nguồn nhân lực

Khách hàng Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ

Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Đối thủ tiềm ẩn Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Sản phẩm thay thế Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán trên thị

trường về chất lượng, sự đa dạng và giả cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… đặt ra đòi hỏi về

năng lực của đội ngũ nhân lực. Để đối phó với quyền lực này, doanh nghiệp cần quan tâm đến

các chính sách, hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ như: đào tạo,

phát triển nhân lực; làm giàu công việc; xây dựng văn hóa học tập…

Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực

lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Trước sức ép này, doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tỉm

kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài đó là: tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; trả

công và thù lao hấp dẫn…

2.2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các

doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp

đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường

ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính

tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nhân lực. Nghiên cứu kỹ lưỡng các

yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một

doanh nghiệp. Giáo sư Harvard Francis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với các yếu

tố môi trường vĩ mô đó là: Chính trị (Political) ; Kinh tế (Economics); Văn hóa - Xã hội

(Social); Công nghệ (Technological). Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các

mô hình SLEPT bổ sung thêm yếu tố Pháp luật (Legal); mô hình PESTEL/PESTLE bổ sung

thêm yếu tố Môi trường (Environmental); mô hình STEEPLE bổ sung thêm yếu tố Đạo đức

(Ethics); mô hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố Nhân khẩu học (Demographic).Mặc dù,

sự thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có

nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội… thường là kết quả của sự chuẩn

bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết định tầm chiến

lược nhân lực cho phù hợp.

2.2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa

Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp nơi.

Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược

nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu?

Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự

hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì phải biết

sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh .

2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

Hoạch định nhân lực bao gồm hoạch định chiến lược nhân lực, hoạch định chiến thuật

(hoạch định chính sách) và hoạch định tác nghiệp nhân lực là quá trình tổng hợp thông tin, sử

dụng kỹ thuật phân tích và ra quyết định (xem Hình 2.3).

John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh), , The Mc Graw – HillHuman Resource Management

Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr.124.

Hình 2.3: Nội dung hoạch định nhân lực

2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực

2.3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực

Mục đích: Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên

ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu (S, W, O, T)từ môi trường quản trị nhân lực

bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn

ngừa những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra và phát huy lợi thế/điểm mạnh, hạn chế/khắc

phục những điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm

bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp

một cách bền vững.

Nội dung: Phân tích môi trường gồm các nội dung là: Liệt kê các yếu tố môi trường;

Phân tích các yếu tố môi trường; Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố môi trường.

(i) Liệt kê các yếu tố môi trường:

Hoạch định chiến lược

Phân tích tương quan cung – cầu

Hoạch định tác nghiệp

nghnghiệpnghieenghieejnnhân

lực

DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC

- Nhu cầu về số lượng

- Nhu cầu về chất lượng

- Nhu cầu về cơ cấu

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP NHÂN LỰC

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC

- Chính sách tuyển dụng

- Chính sách đào tạo

- Chính sách đãi ngộ

- …

Hoạch định chiến thuật

nghnghiệpnghieenghieejnnhân

lực

DỰ BÁO KHẢ NĂNG CUNG

ỨNG NGUỒN NHÂN LỰC

- Cung nội bộ

- Cung thị trường

Phân tích môi trường bên

ngoài

Môi trường quốc tế

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Phân tích môi trường bên

trong

- Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng

nguồn nhân lực;Văn hóa DN; Trình

độ công nghệ; Năng lực tài chính;

Nhà quản trị doanh nghiệp; Uy tín,

thương hiệu…

THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Các yếu tố môi trường bên ngoài được chia thành 03 nhóm là các yếu tố môi trường

quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng nguồn

nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính; Nhà quản trị doanh

nghiệp; Uy tín, thương hiệu…

Hình 2.4: Quy trình phân tích môi trường quản trị nhân lực

(ii) Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong:

Kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài là kỹ thuật EFE (External Factor Evaluation)

đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi

trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó giúp

nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và

đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho hoạt

động quản trị nhân lực.

Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE (Internal Factor Evaluation).

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược nhân lực và các mục tiêu mà

doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập

ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm

mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội

lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.

Để xây dựng được ma trận EFE/IFE cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố môi trường bên ngoài/10 - 20 yếu tố từ

môi trường bên trong có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh

nghiệp trong ngành.

- Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho từng yếu tố môi trường bên ngoài/môi trường bên trong. Tầm quan trọng của

mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực của

các doanh nghiệp trong lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tổng điểm số

tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố môi trường.

Điểm xếp loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung

bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

- Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của từng

yếu tố với trọng số của nó.

- Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận EFE bằng cách cộng số điểm của tất cả

các yếu tố môi trường bên ngoài và tổng số điểm của ma trận IFE bằng cách cộng số điểm của

Liệt kê các yếu

tố môi trường

Phân tích các

yếu tố môi

trường

Tổng hợp

phân tích môi

trường quản

trị nhân lực

tất cả các yếu tố môi trường bên trong. Tổng số điểm của ma trận cho phép đánh giá mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ. Điểm của ma trận không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm của ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những

cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với

những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với

những cơ hội và nguy cơ. Ví dụ: Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi đối với môi trường

quản trị nhân lực của một công ty (xem Bảng 2.4) có tổng số điểm là 2,58 cho thấy chiến lược

nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng phản ứng với môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung

bình.

Bảng 2.4: Ví dụ ma trận EFE đối với quản trị nhân lực của một công ty

STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Xếp loại Tính điểm

1 Điều kiện kinh tế 0,05 2 0,10

2 Dân số và lực lượng lao động 0,06 2 0,12

3 Vị trí địa lý 0,08 2 0,16

4 Môi trường ngành 0,15 1 0,15

5 Xu hướng toàn cầu hóa 0,17 4 0,68

6 Tỷ lệ thất nghiệp 0,12 4 0,48

7 Tổ chức công đoàn 0,15 3 0,45

8 Quy định của pháp luật 0,05 2 0,10

9 Điều kiện văn hóa 0,08 2 0,16

10 Thị trường lao động 0,09 2 0,18

Tổng cộng 1,00 2,58

Nếu tổng số điểm của ma trận IFE là 4,0 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với

những điểm mạnh và điểm yếu của mình là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với

những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Nếu tổng số điểm là 1,0 doanh nghiệp đang phản

ứng yếu kém với những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Ví dụ ma trận phân tích các yếu tố

bên trong IFE đối với quản trị nhân lực của một công ty (xem Bảng 2.5) với tổng số điểm

quan trọng xác định được ở đây là 2,69 cho thấy chiến lược nguồn nhân lực mà công ty đang

áp dụng phản ứng với môi trường bên trong chỉ ở mức trung bình.

Bảng 2.5: Ví dụ ma trận IFE đối với quản trị nhân lực của một công ty

STT Các yếu tố bên trong Trọng số Xếp loại Tính điểm

1 Mục tiêu chiến lược 0,10 3 0,30

2 Văn hóa công ty 0,16 4 0,64

3 Nhà quản trị 0,05 2 0,10

4 Cấu trúc lao động 0,15 3 0,45

5 Trình độ công nghệ 0,04 2 0,08

6 Trình độ chuyên môn 0,06 1 0,06

7 Kinh nghiệm 0,08 3 0,24

8 Thái độ và động cơ 0,05 2 0,10

9 Kỹ năng 0,06 3 0,18

10 Phẩm chất 0,05 1 0,05

Tổng cộng 1,00 2,69

(iii) Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực

Mục đích: Phân loại và sắp xếp các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong thành 4

nhóm yếu tố Điểm mạnh - Strengths (S); Điểm yếu - Weaknesses (W), Cơ hội - Opportunities

(O) and Thách thức - Threats (T).

Nội dung: Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực SWOT là việc

đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình

bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.

Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:

Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) and Threats (T).

Những điểm mạnh – S

…

Những điểm yếu – W

…

Các cơ hội – O

…

Các mối đe– T

…

Hình 2.5: Ma trận tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực

2.3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực

Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kế các khả

năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực

cho doanh nghiệp của mình. Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương án chiến lược

nhân lực là kỹ thuật SWOT. Đây là kỹ thuật hình thành ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu -

điểm mạnh với kết cấu gồm 9 ô (xem Hình 2.4) bao gồm các bước sau:

Bước 1: Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

Bước 2: Xác lập các phương án kết hợp

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO

vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

vào ô thích hợp.

-Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược

ST vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

vào ô thích hợp.

Những điểm mạnh - S

…

Những điểm yếu - W

…

Các cơ hội – O

…

Chiến lược

nhân lực SO

Chiến lược

nhân lực WO

Các mối đe dọa – T

…

Chiến lược

nhân lực ST

Chiến lược

nhân lực WT

Hình 2.6: Ma trận SWOT xây dựng phương án chiến lược nguồn nhân lực

Mục đích kết hợp trên là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải

lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược

được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.

2.3.1.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

(i) Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực:

Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau:

- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi.

- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát sinh, mức

tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược này thay vì chiến lược khác)…

- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.

- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tư vấn hoặc

đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của môi trường hoạt động…

(ii) Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực:

- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm: Là phương pháp sử dụng các tiêu

chí đánh giá để tính điểm các phương án chiến lược làm cơ sở để ra quyết định lựa chọn.

Phương pháp này được thực hiện với các bước sau: Thành lập hội đồng đánh giá và thẩm định

các phương án chiến lược nhân lực; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể (theo mục tiêu và

mong muốn của nhà quản trị). Ví dụ: chi phí, hiệu quả, thời gian, mức độ rủi ro…; Từng

thành viên hội đồng đánh giá cho điểm từng phương án chiến lược nhân lực theo bộ tiêu chí.

Phương án được lựa chọn là phương án chiến lược nhân lực có điểm số cao nhất

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo mà việc

thu thập và xử lý các đánh giá được thực hiện bằng cách tập hợp, hỏi ý kiến các chuyên gia

giỏi thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực. Phương pháp chuyên gia được thực hiện trên cơ sở thu

thập, xử lý các ý kiến đánh giá của các chuyên gia rồi đưa ra kết quả. Việc phân tích và tổng

hợp các ý kiến chuyên gia được thực hiện trên cơ sở sử dụng các công cụ toán học và logic

cho phép đảm bảo sự thống nhất và tính khách quan. Chất lượng của việc sử dụng phương

pháp chuyên gia phụ thuộc vào các hoạt động: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên

gia và thu thập và xử lý các đánh giá.

- Phương pháp Delphi: Gần giống phương pháp chuyên gia nhưng điều khác biệt duy

nhất là các thành viên không biết ai đưa ra đánh giá thế nào và cũng không thảo luận nhau về

vấn đề đó, chỉ là đưa ra đánh giá. Kết quả có thể biết nhưng cũng không biết ai trả lời như thế

nào. Điều này khắc phục nhược điểm của phương pháp chuyên gia là sự ảnh hưởng của người

nói trước hay có quyền lực hơn trong nhóm phỏng vấn.

2.3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực

Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của công ty

và lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được

các mục tiêu này.

Theo Andrew (1971), chiến lược là một quy trình ra những quyết định hợp lý dựa trên

tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những cơ hội ở những môi trường bên ngoài.

Từ những quan điểm nêu trên có thể đưa ra cách hiểu: Thiết lập chiến lược nhân lực

là việc xác định và lựa chọn mục tiêu cơ bản các phương thức hoạt động quản trị nhân lực

dựa trên trên sự phù hợp giữa nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên

ngoài.

Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của bất kỳ

một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ

phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các

doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu. Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực có mục đích chung,

đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.

Chiến lược nhân lực xác lập tầm nhìn, mục tiêu, giá trị (vision/mission/values) định

hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, xác định những con đường và phương

tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định. Chức năng, nhiệm vụ là lý do chính để doanh

nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của

chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được

triển khai và phác họa thành các mục tiêu cụ thể. Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt được, tức là đích của các chiến lược nguồn nhân lực và

quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy

vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược nhân lực. Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà

mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược nhân lực.

Như vậy chúng ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra định hướng và sự gắn kết

của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực, đúng

người, đúng chỗ, đúng lúc phòng ngừa tình trạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh

nghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực

Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang tính hướng dẫn

các hoạt động quản trị nhân lực. Kế hoạch hướng dẫn thường được sử dụng nhiều lần, trong

một vài năm được gọi là chính sách nhân lực. Chính sách nhân lực là quy định thể hiện

những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể

diễn ra trong phạm vi đó. Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối

tượng, ứng xử của công ty đối với đối tượng. Một số chính sách nhân lực quan trọng như

chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ…

2.3.2.1.Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực

- Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu cầu này thể hiện

ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt chính sách.

- Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao động khác

nhau trong doanh nghiệp và là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc cho nên phải công

bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt.

- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các căn cứ

hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp đúng

lúc.

- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối xử

dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý còn cần phải mang tính

nhân bản, vì con người và cho con người.

- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh nghiệp

tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên thông hiểu.

Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị

xuyên tạc.

2.3.2.2. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực

(i ) Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực

Chính sách nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được xây dựng dựa trên một số căn cứ

chính sau:

- Những quy định của Nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải đáp ứng các quy

định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào

cũng có những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được coi

là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động.

- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh

doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là mục tiêu mà chính sách nhân lực hướng

tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực

của chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kỳ để đưa ra các chính sách

nhân lực phù hợp. Các chính sách nhân lực phải gắn với các mục tiêu chiến lược kinh doanh

và chiến lược nhân lực và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng.

- Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh

nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy,

chính sách nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hoá

vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy

truyền thống văn hoá nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hoá doanh nghiệp.

- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất và

đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng

như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định

đến các chính sách quản trị nhân lực doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm

vụ của mình nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân

lực như những mắt xích quan trọng. Ví dụ: nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định trả

lương cho nhân viên cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường.

(ii) Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực

Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp áp dụng các

quy định thực thi này đối với “Ai” trong doanh nghiệp. Các đối tượng có thể là toàn thể người

lao động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực

chung hay chính sách nhân lực đặc thù.

Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về không gian,

thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được xác định với toàn doanh nghiệp

hoặc một hay một số đơn vị thành viên/bộ phận trong doanh nghiệp.

(iii) Xây dựng nội dung chính sách nhân lực

Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạng thức

là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản. Các nhóm nội dung

chính của một chính sách nhân lực bao gồm:

Những quy định chung: Những quy định chung là những quy định về những vấn đề

tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần nội dung còn lại của chính sách. Các

phần nội dung chủ yếu trong được xây dựng ở đây là: Các định nghĩa, các từ viết tắt; Mục

đíchPhạm vi và đối tượng áp dụng; Nguyên tắc chung; Giới thiệu các thành phần tham gia

xây dựng, vận hành chính sách…

Những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những quy định

chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ: Nội

dung thực hiện; Hình thức, phương pháp thưc hiện; Nguồn kinh phí thực hiện; Quyền lợi,

trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng….

Quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách thức tổ chức thực

hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào quy trình tổ chức thực hiện hoạt động quản trị

nhân lực đó cũng như nhiệm vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Các

điều khoản thực thi chính sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định về việc

thay thế văn bản…) được quy định tại đây.

Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản hướng dẫn, các

biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.

(iv) Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực

Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nhân lực, chính sách nhân lực

cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diện tập thể người lao động (tổ chức Công

đoàn) trước khi ban hành chính thức. Quyết định ban hành chính sách được thực hiện bằng

văn bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp

đánh dấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành

chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính. Cụ thể phải

gồm những phần sau:

- : Quốc hiệu ghi trên văn bản bao gồm 2 dòng chữ: “CỘNG HÒA XÃ HỘIQuốc hiệu

CHỦ NGHĨA VIỆT NAM” và “Độc lập - Tự do - Hạnh phúc”.

- : bao gồm tên của cơ quan, tổ chứcTên tổ chức/doanh nghiệp ban hành quyết định

chủ quản trực tiếp (nếu có) và tên của cơ quan, tổ chức ban hành văn bản.

- Số, ký hiệu của quyết định: Số của văn bản là số thứ tự đăng ký văn bản tại văn thư

của doanh nghiệp. Số của văn bản được ghi bằng chữ số Ả-rập, bắt đầu từ số 01 vào ngày đầu

năm và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm. Ký hiệu của quyết định bao gồm chữ viết tắt

tên loại văn bản, ví dụ: Quyết định nhân sự: Số:…./QĐ- NS.

- Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định: Địa danh ghi trên văn bản là tên

gọi chính thức của đơn vị hành chính (tên riêng của tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương;

huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; xã, phường, thị trấn) nơi cơ quan, tổ chức đóng trụ

sở. Các chữ cái đầu của địa danh phải viết hoa; sau địa danh có dấu phẩy; địa danh và ngày,

tháng, năm được đặt canh giữa dưới Quốc hiệu.Ví dụ: Hà Nội, ngày 19 tháng 05 năm 2015.

- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định: là một câu ngắn gọn hoặc một cụm từ

phản ánh khái quát nội dung chủ yếu của văn bản.

- : Bao gồm các căn cứ ra quyết định, quyết định ban hành, quyNội dung quyết định

định ngày có hiệu lực và quy định những tổ chức (cá nhân) chịu trách nhiệm thi hành quyết

định

- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký của người có thẩm quyền

- Dấu của cơ quan, tổ chức.

2.3.2.3. Một số chính sách nhân lực chủ yếu

(i) Chính sách tuyển dụng nhân lực: Chính sách tuyển dụng nhân lực được xây dựng

bao gồm các cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách tuyển dụng; Nguyên tắc

tuyển dụng; Các hình thức tuyển dụng; Tổ chức tuyển dụng; Chi phí tuyển dụng; Điều khoản

thi hành.

(ii) Chính sách đào tạo: Chính sách đào tạo nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu

phần sau: Quy định chung: Đối tượng, phạm vị áp dụng chính sách đào tạo;Quy định về nội

dung đào tạo; Quy định về các loại hình đào tạo; Quy định chi phí đào tạo; Quản lý chất

lượng đào tạo (Đánh giá đào tạo); Quy định quy trình đào tạo; Quy định khen thưởng kỷ

luật…; Điều khoản thi hành.

(iii) Chính sách phát triển nhân lực: Chính sách phát triển nhân lực được xây dựng

bao gồm một số cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách;Các loại hình phát

triển nhân lực Tiêu chuẩn phát triển nhân lực; Thủ tục phát triển nhân lực…; Điều khoản thi;

hành.

(iv) Chính sách đãi ngộ nhân lực

- Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm ba

nội dung cơ bản: mức lương tối thiểu chung, thang bảng lương; quy chế trả lương.

Mức lương tối thiểu chung: Là mức lương thấp nhất được tính cho lao động đơn giản

nhất của tổ chức/doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng không

được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do nhà nước quy định.

Hệ thống thang bảng lương: Hệ thống thang bảng lương là bảng xác định quan hệ tỷ lệ

về tiền lương giữa những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống

nhau, theo trình độ tay nghề của họ. Hệ thống thang bảng lương giúp tổ chức/doanh nghiệp có

căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương như: thoả thuận tiền lương trong hợp đồng lao

động; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thoả thuận trong

hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy

định của pháp luật lao động.

Quy chế trả lương: Nội dung này phản ảnh những quy định liên quan đến việc xếp

lương, tăng lương, trả lương…cho các đối tượng người lao động khác nhau trong tổ

chức/doanh nghiệp, bao gồm hai loại quy chế cơ bản là quy chế xếp lương và quy chế trả

lương. Quy chế xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng

tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác nhau của công việc và môi

trường làm việc. Quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề,

thâm niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc như nhau.

Về cơ bản, các quy chế này được dựa theo nguyên tắc: Những người có thâm niên cao hơn,

trình độ học vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công việc tốt hơn…thường được trả lương cao

hơn và ngược lại. Việc trả lương cho cá nhân người lao động theo quy chế này thường được

dựa vào các yếu tố như: Kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệm công tác, tiềm năng phát

triển.

- Chính sách thưởng của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm quy địnhChính sách thưởng:

về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng và nguồn. Chính sách khen thưởng của tổ

chức/doanh nghiệp được định ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên,

vì vậy nó phải đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương. Tổ chức/doanh nghiệp

có thể áp dụng chính sách thưởng hậu, thưởng bình quân, thưởng nhỏ.

- : Chính sách phụ cấp bao gồm quy định về các loại phụ cấp, mứcChính sách phụ cấp

phụ cấp và trường hợp được hưởng phụ cấp. Phụ cấp thường được tính theo lương nhằm tăng

cường sự công bằng trong lao động vì chính sách này thực hiện bình quân mà dành cho những

công việc có trách nhiệm cao hoặc điều kiện làm việc khó khăn hơn bình thường.

- : Chính sách trợ cấp bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mứcChính sách trợ cấp

trợ cấp và điều kiện được xét trợ cấp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể có nhiều loại trợ cấp

khác nhau nhằm đền bù những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công việc hoặc

trong sinh hoạt. Chính sách này không được bình quân mà phải mang tính cá biệt đồng thời

không nên tạo ra hình ảnh như là một bộ phận của thu nhập.

- : Chính sách phúc lợi bao gồm các quy định về các loại phúc lợiChính sách phúc lợi

bắt buộc và phúc lợi tự nguyện mà tổ chức/doanh nghiệp. Chính sách phúc lợi phải đảm bảo

để người lao động cảm nhận thấy sự quan tâm đến cuộc sống của tất cả mọi người. Do vậy,

chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc lợi được cung cấp cho tất cả người lao động.

(v) Chính sách thi đua: Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến

khích ý muốn đạt được kết quả thi đua của tất cả mọi người. Muốn vậy chính sách này phải có

nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không

giống nhau.

2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực

2.3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực

a. Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số

lượng, chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/hoạt

động kinh doanh.

b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:

* : Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí Xác định nhu cầu về số lượng nhân

lực cho năm kế hoạch được xác định căn cứ vào: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn

thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời

gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự

tính năm kế hoạch.

Công thức:

D =

∑

i = 1

Trong đó:D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).

: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)

: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1lao động năm kế hoạch (giờ/người)

: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao

động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.Quỹ thời gian làm

việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối

thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian

lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ

thuật, tổ chức... để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh

doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. Phương pháp này áp dụng để dự đoán

cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết

tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may... Để tính

được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công

việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.

* Phương pháp tính theo năng suất lao động: Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực

cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao

động theo công thức:

D = Q/W

Trong đó: D: Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch

* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực

bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu

chuẩn định biên công việc cho mỗi lao động.

* Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: Xác định bằng cách người quản lý

ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành

cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành. Cầu nhân lực của tổ chức

trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.

* Phương pháp ước lượng trung bình: Xác định cầu nhân lực về số lượng của tổ chức

thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Phương pháp xác định cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng tiêu chuẩn hao

phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tống sản lượng năm kế hoạch, sau

đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức:

D = (Qxt)/T

Trong đó: D : Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q : Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t : Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T : Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

* : Sử dụng hàm số toán học phản ánh mốiPhương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế

hoạch; năng suất lao động… Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối

quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chuỗi thời gian

thu thập số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính

xác.

Y = f (X1, X2, X3, …) hay Y = a + b.Y

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của các tổ chức dựa

vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy nhiên phương pháp này thường thích hợp

khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có

mẫu số liệu khá lớn và phương pháp này chỉ thích hợp khi môi trường của tổ chức rất ổn định.

Hiện nay, phương pháp này thường được thực hiện dễ dàng bởi sự hỗ trợ của phần mềm máy

tính.

* Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của cácPhương pháp chuyên gia:

chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia

hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự. Các chuyên gia

dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ

chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực

của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

* Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: Đây là phương phápdự đoán nhu

cầu nhân lực về chất lượng. Theo đócăn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, xác

định các công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định các

năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.

c. Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực

* Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực:

- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: Mục tiêu và chiến lược

hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu về nhân lực trong tương lai,

cả về quy mô, cơ cấu và chất lượng nhân lực. Nếu tổ chức, doanh nghiệp có chiến lược phát

triển về quy mô hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường… thì nhu cầu về số

lượng nhân lực sẽ gia tăng, cơ cấu nhân lực sẽ có thay đổi theo lĩnh vực, ngành nghề kinh

doanh, chất lượng nhân lực phải được nâng cao để tăng khả năng cạnh tranh cho doanh

nghiệp và ngược lại.

- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ cung cấp cho

thị trường và xã hội: Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ sản xuất kinh

doanh và cung cấp cho thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề

nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực rất khác nhau. Do đó,

hoạch định nhân lực phải xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ để xác định

loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

- Sự thay đổi về năng suất lao động: Năng suất lao động là năng lực sản xuất của lao

động, được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc lượng thời

gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động có thể tăng

hoặc giảm do tác động của nhiều yếu tố thuộc về bản thân người lao động, doanh nghiệp, …

Sự thay đổi tăng hay giảm của năng suất lao động là một trong những căn cứ để dự báo nhu

cầu nhân lực. Ví dụ, khi năng suất lao động tăng lên có nghĩa là cũng trong một thời gian lao

động, nhưng khối lượng hàng hóa sản xuất ra tăng lên làm cho thời gian lao động cần thiết để

sản xuất ra một đơn vị hàng hóa giảm xuống, khi đó cầu về số lượng nhân lực của doanh

nghiệp có thể giảm.

Ngoài những căn cứ trên, có thể kể đến một số các căn cứ khác để dự báo nhu cầu

nhân lực như: Tình hình kinh tế xã hội, sự thay đổi của khoa học công nghệ, thị trường lao

động, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài chính của doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị…

d. Dự đoán các loại cầu nhân lực

- Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12

tháng: đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời

gian có thể từ 3 đến 6 tháng như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực,

thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể

trong từng nghề, từng loại nhân lực.

- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: là cầu về nhân lực ký hợp đồng lao động

với thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng.

- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện những

công việc mang tính chất thường xuyên, liên tục của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến hoạt

động kinh doanh chung của doanh nghiệp. Do vậy cầu nhân lực không xác định thời hạn phải

được xác định cụ thể không chỉ về số lượng mà cần đặc biệt quan tâm đến chất lượng (kiến

thức, kỹ năng, thái độ).

- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: trong đó, nhân lực chuyên môn là những người

đảm nhận những nhiệm vụ tác nghiệp chính của doanh nghiệp, ví dụ: trong công ty phần mềm

thì nhân lực chuyên môn là kỹ sư phần mềm, trong công ty thương mại nhân lực chuyên môn

là lực lượng thực hiện tác nghiệp mua, bán, dự trữ; trong công ty dịch vụ khách sạn thì nhân

lực chuyên môn là lao động thực hiện các tác nghiệp kinh doanh buồng, kinh doanh ăn uống,

…

- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: trong đó, nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm

nhận những nhiệm vụ gắn với các chức năng khác của doanh nghiệp như kế toán, nhân sự…

Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo loại công

việc, giới tính, độ tuổi, trình độ, quốc tịch…

2.3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

a. Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất

lượng, cơ cấu và xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi

tổ chức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.

b. Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực

*Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp này thường áp dụng cho công tác

xác định tình hình cung nhân lực nội bộ, và cung nhân lực trên thị trường. Khi áp dụng

phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn nắm bắt luồng dư luận nào đó, tiếp

thu ý kiến sáng kiến của người lao động để đánh giá hiệu quả một vấn của quản trị nhân lực,

từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công

tác quản trị tốt hơn. Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp.

Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết.

* Phương pháp thống kê, phân tích: Phương pháp này dựa trên các số liệu đã được

thông kê, và phân loại theo các năm thành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân

tích cung nhân lực qua các năm, trên cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai, và cho ra

các quyết định quản trị.

Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải có

thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà quản trị

có những nhận định về cung nhân lực trong trong thời gian hiện tại và tương lai, từ đó đưa ra

các quyết định.

Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường.

Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực. Đối với

cung nhân lực thị trường, sử dụng số liệu thống kê về tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao

động, xu hướng dịch chuyển lao động…. trên thị trường.

* Phương pháp chuyên gia: Đây là phương pháp này thường áp dụng cho cả cung

nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị trường. Bản chất của phương pháp này là lấy ý kiến

đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử

dụng nhiều chuyên gia và tổng hợp các ý kiến chuyên gia theo phương pháp toán học. Đây là

phương pháp tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả

dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên giai. Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng

của các chuyên gia cũng khá khó khăn. Vì thể, phương pháp này được áp dụng có hiệu quả

cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương pháp dự báo

này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần kết hợp (trong trường hợp có

thể) với các phương pháp định lượng khác.

* Phương pháp ngoại suy xu thế: Dự báo nguồn nhân lực trên cơ sở các số liệu thống

kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể tiến hành là thu thập được đủ các số

liệu thống kê phản ánh biến động của nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có

được trên cơ sở giả thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt nhiều so

với xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp này cần chú ý đến tính

tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thường kéo dài khoảng trên dưới vài chục năm.

Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần có thêm số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều

chỉnh dự báo. Phương pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.

* Phương pháp mô hình hoá: Cách thức tiếp cận của phương pháp này là dùng

phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với các yếu tố có liên quan.

Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường được sử dụng để dự báo là dân số, vốn

sản xuất, sản lượng (GDP).

* Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: Dự báo này dựa vào mối quan

hệ giữa dân số và nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự

báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay những ngành, vùng cụ thể theo mục

đích nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số. Phương

pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.

* Phương pháp dùng biểu đồ thay thế nhân lực: Theo Hà Văn Hội (2008), biểu đồ

thay thế nhân lựclà một phương tiện đơn giản để dự báo cung nhân lực của doanh nghiệp, nhà

quản trị nhân lực ước tính số lượng nhân lực sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến

sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...) kể cả khi có những công việc mới,

công việc có khả năng thay đổi... Cách xác định: Số nhân lực năm sau theo mỗi loại = Số

nhân lực của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu

của mỗi loại.

Ví dụ, biểu đồ thay thế nhân lực của doanh nghiệp A như sau:

Các tham số lao động của ví dụ được xác định là:

- Số lượng hiện tại của đơn vị là: 672

- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35

- Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 04

- Số chắc chắn trong năm tới là: 633

Như vậy, cung nhân lực của doanh nghiệp năm tới là 633 người.

c. Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực

* Dự báo cung nhân lực nội bộ

Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng,

chất lượng, cơ cấu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn nhân lực trong thời kỳ dự báo.

Nội dung: Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ hồ sơ nhân lực và

các chương trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp.

- Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức:

Theo độ tuổi: cơ cấu nhân lực được xác định theo độ tuổi cung cấp thông tin để đánh

giá được tính kế thừa..... Độ tuổi lao động lao động thường được chia khoảng: dưới 30 tuổi, từ

30 đến 45 và trên 45.

Theo giới tính: cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin vể tỉ lệ lao động nam,

nữ trong doanh nghiệp. Quan tâm tới tỉ lệ này có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự điều hòa bầu

không khí tổ chức; phân công nhân lực phù hợp với sức khỏe, tầm vóc, sở trường của giới...;

tỉ lệ nghỉ việc theo quy định của pháp luật đối với lao động nữ (nghỉ sinh, thời gian làm việc

khi con dưới 36 tháng tuổi...). Tại các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ tỉ trọng nữ thường

cao hơn nam, còn tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng thì tỉ trọng nam thường cao

hơn nữ. Đối với những loại công việc tính đặc thù không cao tỉ lệ này nếu có sự thay đổi bất

thường thì cần được chú trọng xem xét.

Theo trình độ: xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có các nhóm: lao

động phổ thông, lao động có trình độ trung cấp nghề, lao động có trình độ cao đẳng – đại học,

lao động có trình độ trên đại học. Ngoài ra, thông tin về cơ cấu lao động theo trình độ còn

xem xét tới trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị, trình độ chuyên môn đặc biệt (ví dụ:

võ thuật, hội họa, âm nhạc…). Tỉ lệ lao động theo trình độ là một chỉ tiêu phản ánh chất lượng

nhân lực, điều này không có nghĩa là tỉ lệ nhóm lao động trình độ cao càng lớn thì chất lượng

nhân lực càng tốt mà còn phải quan tâm đến mức độ phù hợp với đặc thù công việc và phù

hợp với năng lực, sở trường. Ngày nay khi đề cập tới trình độ lao động trong doanh nghiệp

thương mại người ta rất quan tâm đến kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm

việc nhóm, kỹ năng ra quyết định...). Theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tất cả các cơ

sở giáo dục đào tạo bậc đại học đều phải xây dựng và công bố chuẩn đầu ra, trong đó ngoài

tiêu chí về kiến thức, phẩm chất còn có tiêu chí đánh giá về kỹ năng, hy vọng rằng sẽ tạo ra

những tín hiệu vui cho doanh nghiệp về lực lượng nhân lực tương lai không chứa đựng mâu

thuẫn giữa bằng cấp và kỹ năng thực thi công việc.

Ngoài ra, cơ cấu nhân lực về loại công việc, thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình...

cũng là những thông số để đánh giá toàn cảnh nhân lực của doanh nghiệp.

- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực:

Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm (thăng chức, giáng chức); Thuyên chuyển; Rời

khỏi doanh nghiệp (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng lao động, đơn

phương chấm dứt hợp đồng lao động...).

Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện của những:

Thay đổi trình độ; Thay đổi thái độ trong công việc; Thay đổi ý thức trách nhiệm... Những

thay đổi về chất lượng thường là kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí

và sử dụng nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.

* Dự báo cung thị trường

Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này

có khả năng gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp

lý.

Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích

những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độ phát

triển) như:

- Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi lao động; cơ cấu

lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lao động theo ngành, tỷ lệ lao động

theo thành phần kinh tế...

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí

lực (trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, tác phong làm việc, động cơ làm việc, kỷ

luật lao động, kỹ năng lao động) và thể lực (sức khỏe, độ bền, khả năng chịu đựng…).

- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa phương; giữa các ngành

kinh tế; giữa các quốc gia.

2.3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực

Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự báo

cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn nó sẽ cho phép

doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép

đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác...

Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả:

Dư thừa: Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu

cầu nhân lực.Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối

với các trường hợp:

- Dư thừa về số lượng: Số lượng nhân lực cần thiết nhỏ hơn khả năng ứng nhân lực,

thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp…

- Dư thừa về chất lượng: Tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với tiêu chuẩn ASK của

nhân lực hiện có; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng

lực cần có giảm…

- Dư thừa về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới… Bản phân

tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.

Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát

hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm.

Thiếu hụt: Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự báo

nhu cầu nhân lực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài

hạn trong các trường hợp:

- Thiếu hụt nhân lực về số lượng: Số lượng lao động cần thiết lớn hơn khả năng ứng

nhân lực, Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Sự tăng thêm một số công

việc hoặc nghề nghiệp hiện có…

- Thiếu hụt nhân lực về chất lượng: Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà

nội dung của chúng sẽ thay đổi tăng so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;Tỷ lệ

phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng; Tỷ lệ

phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị.

- Thiếu hụt nhân lực về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới, Một

số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại, Một số

công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực

cần có hiện nay;Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

Cân bằng: Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự báo

cung ứng nhân lực.Các trạng thái cân bằng nhân lực thường chỉ xảy ra trong ngắn hạn, xảy ra

trong một thời điểm nào đó, và sẽ nhanh chóng chuyển về trạng thái thiếu hụt hoặc dư thừa.

Các trạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, về chất lượng (năng lực nhân lực đáp ứng yêu

cầu công việc), về cơ cấu nhân lực.

2.3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

Xây dựng kế hoạch nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng

năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực

thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi

tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch

đào tạo, kế hoạch đãi ngộ…

(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể

Mục tiêu kế hoạch nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong

muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch. Khác với mục tiêu chiến lược nhân lực,

mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.

Bảng 2.7: Ví dụ kế hoạch nhân lực giai đoạn…

TT Chức

danh

Nhu

cầu

Thời điểm

có nhu

cầu

Nhân

lực hiện

tại

Nghỉ

việc

Luân

chuyển và

thăng tiến

Tổng

cộng

Phương án

đáp ứng

Tổng

* Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực:Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục

tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.

Đối với yêu cầu “khả thi” thì khi xây dựng mục tiêu cần dựa trên năng lực của đội ngũ

lao động cùng các năng lực khác của doanh nghiệp. Yêu cầu khả thi liên quan đến các nội

dung cơ bản như: năng lực tiến hành công việc của người lao động, công nghệ và trang thiết

bị của doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh nghiệp, và các quy định pháp luật của

doanh nghiệp (cần xác định xem mục tiêu của doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hay không).

Đối với yêu cầu “đo lường được” là yêu cầu hết sức quan trọng khi cụ thể hóa các nội

dung của mục tiêu. Để tiến hành tốt nội dung này thì người tiến hành công tác hoạch định cần

nắm được những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc. Đo lường được có nghĩa là khi cụ

thể hóa mục tiêu thì người xây dựng mục tiêu cần chỉ rõ cho những người thực hiện nó thế

nào là hoàn thành mục tiêu (vấn đề này có liên quan mất thiết tới công tác đánh giá mức độ

hoàn thành đối với từng mục tiêu). Khi cụ thể hóa các mục tiêu thì chúng ta ưu tiên sử dụng

các chỉ tiêu lượng hóa trực tiếp, trong các trường hợp không thể lượng hóa trực tiếp thì chúng

ta có thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá định tính.

Bên cạnh đó, mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực phải tuân

theo định hướng của chiến lược nhân lực.

* Một số mục tiêu nhân lực tổng thể: Nghiên cứu chỉ ra có những mục tiêu cơ bản của

kế hoạch nhân lực tổng thể là:

- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;

- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề…

- Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;

- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi phí đào

tạo, chi phí tuyển dụng…);

- Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động

trước thời hạn; …

(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết

Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực (kế hoạch

tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ… được xây dựng theo từng chu kỳ thời

gian, thông thường là 1 năm. Tuy nhiên tùy đặc điểm tình hình biến động nhân lực của tổ

chức/doanh nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực cho 3 tháng

hay 6 tháng. Kế hoạch nhân lực chi tiết có thể được xây dựng dựa trên kế hoạch nhân lực tổng

thể hoặc tổng hợp dựa trên đề nghị từ bên dưới.

Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một

chương trình phúc lợi… chính là kế hoạch cho một sự kiện, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử

dụng công thức , với những nội dung sau:5W và 2H

- Xác định mục tiêu (Why): Trong tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển

dụng, đào tạo,.. cho từng đối tượng khác nhau cũng rất khác nhau. Ví dụ: Mục tiêu tuyển dụng

có thể là tuyển được người có năng lực đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động; mục tiêu đào tạo

có thể là nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, hoàn thiện kỹ năng giao tiếp,

rèn luyện phẩm chất nghề...

- Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng cần xác

định rõ đối tượng tham gia là ai, Ví dụ, trong một đợt đào tạo nhân lực, cần xác định rõ giảng

viên và học viên là ai. Với mục tiêu đào tạo khác nhau và với từng đối tượng học viên khác

nhau thì đối tượng giảng viên cũng cần được xác định một cách phù hợp nhằm tiết kiệm chi

phí mà vẫn đem lại hiệu quả như mong muốn.

- Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa điểm tổ chức hoạt

động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp nhất với mục tiêu, đối tượng tham gia,

điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp… Đây là những câu hỏi tiếp theo

mà doanh nghiệp cần tìm câu trả lời khi xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực cho một lần

hay còn gọi là một sự kiện quản trị nhân lực.

- Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng tham gia

mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp thực hiện cho hợp lý. Ví dụ:

khi tổ chức một khóa đào tạo với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì

phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp, còn nếu mục đích là để phát triển năng

lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các phương pháp như

nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo.

- Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế hoạch nhân

lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi tiết các đầu mục khoản chi cần thiết, số lượng, đơn

giá.

(iii) Dự trù ngân sách nhân lực

Dự trù ngân sách nhân lực là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản thu, chi bằng tiền

liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trước

khi thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần dự trù ngân sách nhân lực tối

thiểu cần có cũng như đảm bảo thu xếp được các khoản chi phát sinh. Đây là hoạt động cần

thiết góp phần tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo thực hiện mục tiêu của hoạt động quản trị

nhân lực một cách có hiệu quả. Dự trù ngân sách được thực hiện thông qua các bước công

việc như sau: Dự trù chi phí; Dự trù nguồn thu; Tổng hợp ngân sách

* Dự trù chi phí: Dự trù chi phí nhân lực là quá trình tạm tính các khoản chi bằng tiền

liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực. Để làm được điều này, doanh

nghiệp cần liệt kê tất cả các đầu mục chi liên quan đến từng hoạt động được thực hiện và tạm

tính chi phí cần đầu tư cho đầu mục chi đó.

- Dự trù chi phí trả công: Chi phí trả công bao gồm rất nhiều khoản chi khác nhau để

thực hiện các công cụ trả công như: lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần,…

- Chi phí tuyển dụng: Chi phí tuyển dụng cũng là một khoản chi phí lớn bao gồm các

khoản chủ yếu như chi phí tuyển mộ, chi phí tuyển chọn và hội nhập. Chi phí tuyển mộ: Nếu

doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn bên trong thì hầu như không mất chi phí tuyển mộ. Nếu

doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thì chi phí tuyển mộ là chi phí thông báo tuyển

dụng trên các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi, mạng internet; chi phí thiết kế, in

và dán tờ rơi, băng rôn, backdrop, standy về nhu cầu tuyển dụng; chi phí trả cho nhân viên

công ty giới thiệu được ứng viên; chi phí hoa hồng cho văn phòng giới thiệu việc làm… Chi

phí tuyển chọn và hội nhập: Tùy thuộc quá trình tuyển chọn và hội nhập được tổ chức như thế

nào sẽ ảnh hưởng đến các chi phí phát sinh như chi phí in ấn đề thi, giấy thi, giấy nháp; chi

phí thù lao cho cán bộ coi thi, chấm thi; chi phí thù lao cho cán bộ phỏng vấn, đánh giá; chi

phí thuê địa điểm; chi phí hội nhập… Trong trường hợp sử dụng dịch vụ tuyển dụng của một

công ty khác thì chi phí tuyển dụng có thể được dự trù thông qua bảng giá dịch vụ của các đối

tác. Việc xác định đúng và rõ ràng yêu cầu tuyển dụng góp phần hạn chế tối đa việc lãng phí

chi phí và các hậu quả có thể xảy ra nếu doanh nghiệp không lựa chọn được người phù hợp.

Nếu doanh nghiệp chỉ thiếu người trong ngắn hạn, thuê ngoài nhân lực sẽ tốt hơn tiến hành

tuyển dụng.

- Chi phí đào tạo bao gồm các khoản khác nhau như: Chi phí trả cho đối tác cung ứng

dịch vụ đào tạo; Chi phí tổ chức lễ khai giảng; Chi phí in ấn tài liệu; Chi phí máy móc, thiết

bị, mô hình sử dụng trong quá trình đào tạo; Chi phí thuê địa điểm; Chi phí thù lao cho giảng

viên; Chi phí hỗ trợ ăn, ở, đi lại cho học viên; Chi phí thiết kế và in chứng nhận; Chi phí đánh

giá kết quả đào tạo; Chi phí tổ chức lễ bế giảng; Chi phí tổn thất kinh doanh (do học viên và

giảng viên không làm việc trong thời gian đào tạo)…

- Chi phí bố trí lại nhân lực: Nhiều doanh nghiệp có chính sách tái bố trí nhân lực theo

định kỳ, như một phần của thực hiện cơ cấu lại. Điều này thích hợp hơn với các doanh nghiệp

có nhiều địa điểm kinh doanh khác nhau. Chi phí bố trí lại nhân lực bao gồm các chi phí liên

quan đến trả công (các khoản thay đổi về phụ cấp, trợ cấp…), chi phí kiện tụng/tranh chấp

phát sinh, chi phí nhà ở, chi phí đi lại …

Ngoài các khoản chi phí như trên, doanh nghiệp cũng cần dự trù chi phí cho một số

hoạt động khác nếu có như chi phí cho đánh giá nhân lực, chi phí cho quan hệ lao động, chi

phí cho việc duy trì hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS),…

* Dự trù nguồn thu: Dự trù nguồn thu là hoạt động tạm tính các khoản tiền có thể có

để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực. Dự trù nguồn thu làm cơ sở cho việc cân đối chi

phí cho các hoạt động quản trị nhân lực sẽ được thực hiện nhằm tránh tình trạng thâm hụt

ngân sách nhân lực.Các nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhân lực bao gồm: Nguồn phân cấp

của doanh nghiệp (quỹ lương, thưởng, phúc lợi…); Nguồn thu từ hoạt động cho thuê ngoài

lao động; Nguồn thu từ hoạt động cho mướn nhân lực tạm thời…

* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt động

quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhân lực nhằm thấy được

tổng thể sự cân đối giữa thu và chi, đảm bảo chi không vượt quá thu.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Mục tiêu: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị

nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố

trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người

vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Chương này sẽ Cung cấp một số

kiến thức như khái niệm cơ bản (công việc, chức danh công việc, phân tích công việc); Am

hiểu các sản phẩm của phân tích công việc (bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc)

và quy trình phân tích công việc. Đồng thời giới thiệu một số bản mô tả công việc cụ thể của

một số chức danh phổ biến tại doanh nghiệp.

Tình huống dẫn đề:

“GÓP RƯỢU ”- LỖI TẠI AI? AI CHỊU TRÁCH NHIỆM?

Năm đó, cả làng được mùa. Trưởng làng tổ chức hội ăn khao được mùa, các phần

đóng góp như: thịt lợn, xôi, hoa quả, oản chay do quỹ làng trích khao. Còn lại một việc đại sự.

Đó là góp rượu. Trưởng làng ra nghị quyết:” Việc này là việc của chung, tất cả mọi người đều

có trách nhiệm. Mỗi người có nhiệm vụ đóng góp rượu vào hũ rượu làng”. Ngày hội ăn khao

mùa đã đến.

Ai cũng nghĩ việc đóng góp rượu là việc của tất cả mọi người, đâu phải việc của riêng

mình. Mình không góp, hoặc góp ít cũng chả sao, còn bao nhiêu người khác nữa. Nhưng đến

hội mà không mang theo chai rượu, dù mọi người có khi đã mang đủ đổ đầy hũ rượu chung

rồi, thì e cũng ngại, vì dù sao cũng được trưởng làng yêu cầu, dù trách nhiệm chính không

phải là mình. Vậy là có những người chỉ mang 1/2, 1/3, thậm chí 1/4 chai rượu cho gọi là có.

Có người thì lôi được chai rượu sắn, nấu lâu rồi nhưng ngái quá, chẳng uống được, chặc lưỡi

tự nhủ “ Cả làng mang rượu gạo nếp cái hoa vàng, có mỗi chai rượu sắn pha vào thì chả nhằm

nhò gì, hũ rượu vẫn ngon”. Có người thì tiếc của, vả lại ai biết đấy là đâu, mình góp ít hay

nhiều chả ma nào biết, nên làm luôn một chai nước đầy.

Xôi thịt hoa quả đã bày lên, đến phần mở hũ rót rượu dâng hương, mời các vị bô lão

trong làng và toàn thể dân làng thì… chao ôi, rượu múc ra vừa chua vừa nhạt (do rượu thì ít,

nước lã thì nhiều, chưa kể rượu mang đến toàn rượu sắn, rượu ngô). Thế là cuộc ăn khao trở

thành nơi nghị tội.

Câu hỏi:

1. Ai là người có lỗi trong việc này? Nguyên nhân sâu xa gây ra hậu quả của sự việc

bắt nguồn từ đâu?

2. Quá trình phối hợp công việc giữa các phòng ban/ bộ phận, cá nhân ở doanh nghiệp

có thể xảy ra tình huống tương tự hay không? Ví dụ về một tình huống? Có thể thực hiện giải

pháp nào để phòng ngừa, hạn chế tình huống trên xảy ra?

3.1. Công việc và chức danh công việc

3.1.1. Công việc

3.1.1.1. Khái niệm công việc

Theo nghĩa rộng: Công việc là một số hoạt động cụ thể phải hoàn thành nếu tổ

chức/doanh nghiệpmuốn đạt được mục tiêu của mình.

Theo cách hiểu này, công việc có thể đòi hỏi một số công tác cụ thể do một người thực

hiện hoặc một số công tác của hàng chục, thậm chí hàng trăm người thực hiện, ví dụ công

việc bán hàng của một doanh nghiệp thương mại.

Cần lưu ý phân biệt giữa khái niệm công việc với khái niệm nghề. Nghề được hiểu là

một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt động cần thực hiện và về năng lực

cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn

khái niệm công việc.

Theo nghĩa hẹp: Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao

động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.

Theo tiếp cận của giáo trình này khi nghiên cứu phân tích công việc, công việc được

tiếp cận theo nghĩa hẹp. Đó là những nhiệm vụ được thực hiện bởi một/hoặc một số người lao

động trong tổ chức/doanh nghiệp. Đó là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương

ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp.

Công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức/doanh nghiệp.

Công việc có thể được xem như là một đơn vị căn bản của cơ cấutổ chức/doanh nghiệp và nó

có ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu tổ chức và đối với người lao động (người thực hiện công

việc).

3.1.1.2. Ý nghĩa của công việc

a. Ý nghĩa của công việc đối với tổ chức/doanh nghiệp

Công việc là đơn vị căn bản nhất của cơ cấu tổ chức, là cấu phần hình thành nên cơ

cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp.

Đồng thời, công việc cũng là cơ sở để một tổ chức/doanh nghiệp thực hiện các hoạt

động quản trị nhân lực đối với người lao động như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng

nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...

b. Ý nghĩa của công việc đối với người lao động:

Đối với người lao động, công việc có ý nghĩa rất lớn, công việc là sự kết nối giữa

người thực hiện công việc với tổ chức/doanh nghiệp. Công việc là một trong các lý do khiến

người lao động có mặt tại tổ chức/doanh nghiệp (bên cạnh lý do về thu nhập, về cơ hội học

tập phát triển,...).

Mặt khác, công việc có ảnh hưởng rất lớn tới vai trò, cương vị của người lao động

trong tổ chức/doanh nghiệp, cũng như thu nhập, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.

Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động đóng góp sức mình vào

việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

Chính vì những ý nghĩa công việc mang lại đối với cả tổ chức/doanh nghiệp và người

lao động mà khi tiếp cận công việc dưới góc độ quản trị nhân lực người ta thường đề cập cả

đến khía cạnh “kỹ thuật” và khía cạnh “xã hội” của công việc.

Trong đó khía cạnh “kỹ thuật” của công việc chính là việc chỉ rõ cách thức tiến hành

công việc, các nhiệm vụ cần làm khi thực hiện công việc,…

Còn khía cạnh “xã hội” của công việc là đề cập đến: tính đa dạng của công việc; mức

độ thách thức của công việc; sự tạo điều kiện cho người thực hiện có cơ hội học hỏi, nâng cao

trình độ; người thực hiện công việc có đủ thẩm quyền quyết định để thực hiện công việc;

người thực hiện công việc được tham gia vào các hoạt động mang tính xã hội và cần được

công nhận với các cố gắng của mình; người thực hiện công việc có niềm tin là công việc sẽ

đem lại một tương lai tốt đẹp hơn.

3.1.2. Chức danh công việc

Với tiếp cận nêu trên, công việc là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương

ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp.

Còn chức danh công việc là tên gọi gắn với một công việc cụ thể.

Như vậy trong tổ chức/doanh nghiệp, tương ứng với một vị trí việc làm, có một chức

danh công việc để gọi tên người thực hiện một công việc cụ thể. Số lượng vị trí việc làm,

chức danh công việc trong tổ chức/doanh nghiệp thường nhỏ hơn hoặc bằng số lượng lao

động trong tổ chức/doanh nghiệp đó. Vì có những vị trí việc làm và chức danh công việc chỉ

do 1 người lao động đảm nhiệm (ví dụ: Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Nhân sự,

…), nhưng cũng có vị trí việc làm, chức danh công việc lại do nhiều người đảm nhiệm (ví dụ:

nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên bốc xếp,…)

Bảng 3.1: Một số chức danh công việc trong DNTM

STT Chức danh Phòng/Ban STT Chức danh Phòng/Ban

1 Tổng Giám đốc/

Giám đốc

Ban Giám

đốc

11 Trưởng phòng mua

hàng

Mua hàng

2 Kế toán trưởng KTTC 12 Nhân viên mua hàng Mua hàng

3 Kế toán viên KTTC 13 Trưởng kho hàng Quản lý kho

4 Trưởng phòng kinh

doanh

Kinh doanh 14 Thủ kho Quản lý kho

5 Giám sát bán hàng Kinh doanh 15 Trưởng phòng Nhân

sự

Nhân sự

6 Đại diện bán hàng Kinh doanh 16 Nhân viên nhân sự Nhân sự

7 Cửa hàng trưởng Kinh doanh 17 Trưởng phòng Hành

chính

Hành chính

8 Nhân viên bán hàng Kinh doanh 18 Nhân viên hành chính Hành chính

9 Nhân viên thu ngân Kinh doanh 19 Lễ tân Hành chính

10 Nhân viên giao

hàng

Kinh doanh 20 …

3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc

3.2.1. Khái niệm phân tích công việc

* Giới thiệu khái niệm:

Phân tích công viê vc được hiểu là quá trình thu thâ vp thông tin về công viê vc để xác định

rw nhiê vm vụ, quyền hạn, các mối quan hê v khi thực hiê vn công viê vc, mức đô v phức tạp của công

viê vc, các tiêu chuẩn đánh giá mức đô v hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiê vn

công viê vc cần có để thực hiê vn công việc được giao.

* Phân tích khái niệm:

- Phân tích công việc là một quá trình thu thập thông tin để thực hiện mô tả về công

việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Để thu thập thông tin, người phân tích

công việc có thể sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng phải đảm bảo tính hữu ích, chính

xác, tin cậy để thực hiện phân tích. Cần chú ý phân tích công việc là một quá trình chứ không

phải là một kỹ thuật cụ thể.

- Phân tích công việc hướng tới trả lời các câu hỏi sau:

+ Lý do sự tồn tại của công việc?

+ Người thực hiện cần thực hiện những nhiệm vụ/trách nhiệm gì? Kết quả ra

sao?

+ Quyền hạn của người thực hiện nhiệm vụ?

+ Điều kiện để tiến hành công việc?

+ Người thực hiện công việc phải quan hệ với ai (bên trong, bên ngoài) để thực

hiện nhiệm vụ đó?

+ Tính phức tạp của công việc?

+ Để thực hiện công việc đó, người thực hiện công việc cần phải có các năng

lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp) gì?

- Trong tiến trình thu thập thông tin hướng tới việc trả lời các câu hỏi nêu trên, sản

phẩm của phân tích công việc thường bao gồm: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công

việc (sẽ được trình bày chi tiết ở mục 3.3).

3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

Thiết kế công việc được coi là chìa khoá giải quyết những câu hỏi:

- Nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp có hoàn thành công việc theo đúng kế hoạch

không?

- Họ có thể hiện niềm tự hào trong công việc của mình hay không?

- Họ có cảm thấy thoải mái khi đưa ra các quyết định liên quan đến công việc?

- Họ có thường xuyên vắng mặt hay không?

- Họ làm việc có hiệu quả không?

Tuy nhiên, trên thực tế khi mà các vấn đề nêu trên xảy ra hay có xu hướng tăng lên,

nhà quản trị thường phàn nàn về nhân viên của họ hơn là nghĩ về thiết kế công việc. Năng

suất lao động, sự căng thẳng trong công việc, chất lượng cuộc sống lao động là có sự liên hệ

chặt chẽ với thiết kế công việc. Nếu thiết kế công việc không tốt sẽ dẫn đến năng suất lao

động thấp, hiện tượng nhảy việc, vắng mặt, sự phá hoại… Ngược lại, thiết kế công việc tốt

giúp cho tổ chức/doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh bằng cách cấu

trúc công việc để nhằm tích hợp sự hiệu quả đối với các yêu cầu quản lý và sự hài lòng đối

với các mong muốn của người lao động.

Kramar và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng thiết kế công việc là quá trình xác định tất cả

các phần việc rời rạc (các tasks) lại với nhau để hợp thành một công việc. Stone (2010) nhấn

mạnh, thiết kế công việc nhằm đưa ra những nội dung của một công việc, các nguyên vật liệu

hay thiết bị cần thiết để thực hiện công việc và mối liên hệ của công việc này với những công

việc khác.

Như vậy có thể hiểu thiết kế công việc là quá trình xác định các phần việc cụ thể cần

hoàn thành để giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

thực hiện; các phương tiện cần thiết để thực hiện được công việc đó cũng như mối liên hệ của

công việc đó với các công việc khác trong tổ chức/doanh nghiệp.

Không có một cách tốt nhất nào để thiết kế công việc. Những phương pháp thiết kế

công việc khác nhau sẽ tập trung hoặc vào tính hiệu quả hoặc vào mức độ hài lòng của nhân

viên. Một số phương pháp thiết kế công việc có thể kể đến là: chuyên môn hoá công việc (job

specialization); mở rộng công việc (job enlargement); luân chuyển công việc (job rotation) và

làm giàu/phong phú thêm công việc (job enrichment). Mô hình các đặc điểm của công việc

(Job Characteristics Model – JCM) của Hackman và Oldham là một ví dụ toàn diện về

phương pháp làm giàu công việc. Nó bao gồm các hoạt động phát triển công việc theo cả

chiều ngang và chiều sâu để kích thích động lực làm việc của người lao động cũng như mức

độ hài lòng với công việc của họ.

Theo mô hình JCM của Hackman và Oldham, 5 đặc điểm cốt lõi của một công việc,

đóng vai trò vô cùng quan trọng khi thiết kế công việc, bao gồm:

(i) nhiều kỹ năng (skills variety): mức độ mà một người nắm giữ công việc đòi hỏi

một loạt các hoạt động, kỹ năng và tài năng để thực hiện công việc

(ii) bản sắc của nhiệm vụ (task identity): nghĩa là khi làm một phần mảng của công

việc, cho phép người lao động có ý thức trách nhiệm và niềm tự hào.

(iii) ý nghĩa của công việc (task significance): có nghĩa là cho biết rằng công việc mà

một người thực hiện là quan trọng đối với những người khác trong tổ chức/doanh nghiệp

(iv) quyền tự quyết (autonomy): mức độ mà công việc đưa đến cho người thực hiện sự

tự do trong việc lên kế hoạch, thời gian biểu thực hiện và quyết định về quy trình thực hiện

công việc

(v) thông tin phản hồi (feedbac k): mức độ mà công việc cho phép người thực hiện

được tiếp cận một cách trực tiếp, rõ ràng các thông tin về mức độ thực hiện công việc của họ)

Hình 3.1. Mối liên hệ giữa

phân tích công

việc và thiết kế công việc

Phân tích công việc

- Bản mô tả công việc

-Bản tiêu chuẩn công

việc

Thiết kế công

việc

Hiệu suất công việc

Người phân tích công việc quan sát

người thực hiện công việc

Thông tin phản hồi Người thực hiện

công việc được

đào tạo

Mối liên hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc được thể hiện trong hình

3.1. Phân tích công việc thường được tiến hành sau khi công việc đã được thiết kế, người thực

hiện công việc được đào tạo và công việc được thực hiện (Mondy và các cộng sự 2002). Sau

đó, tổ chức/doanh nghiệp sử dụng các thông tin trong bản mô tả công việc (thông tin về

những nội dung mà công việc bao gồm) và bản tiêu chuẩn công việc (thông tin về đặc điểm

của người thực hiện công việc) để thiết kế hay thiết kế lại công việc.

3.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc

Đối với các tổ chức/doanh nghiệp, phân tích công việc không phải là hoạt động

thường xuyên mà thường được tiến hành theo dự án. Đấy cũng chính là lý do giải thích tại sao

ở nhiều doanh nghiệp ở bộ phận nhân sự không có chức danh chuyên viên/nhân viên phân

tích công việc.

Có thể liệt kê một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công

việc như sau:

- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện

đầu tiên. Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức,

trong đó quy định các công việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể. Tổ chức/doanh nghiệp cần

phải mô tả cụ thể công việc của các chức danh này để có thể thấy sự tồn tại các chức danh đó

là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.

- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh

của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì công việc của nhân viên không còn giữ nguyên như

trước nữa. Chắc chắn sẽ có những công việc trước đây không còn cần thiết nữa và những

công việc mới sẽ xuất hiện. Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến hành phân tích

lại công việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có để thực hiện công việc

mới.

- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới. Hoạt động sản xuất kinh

doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng thêm

các chức danh mới, khi hiểu rõ các công việc của chức danh mới thì tổ chức/doanh nghiệp

mới có thể tuyển được người phù hợp với chức vụ đó.

- Công việc thay đổi: Hiện nay công việc trong các tổ chức/doanh nghiệp được thiết

kế theo xu hướng linh hoạt hơn trước. Công việc sẽ không ổn định mà luôn thay đổi do sự

luân chuyển công việc và mở rộng công việc. Do vậy các thông tin về công việc cũng sẽ thay

đổi. Trường hợp công việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học - kỹ thuật, khi đó

cần xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

- Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc (sẽ được phân tích chi

tiết ở mục 3.4.7 bàn về điều chỉnh phân tích công việc).

3.2.4. Vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng, phát triển và thực

hiện các chính sách và quy trình quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Cụ thể vai trò

của phân tích công việc được thể hiện ở hình 3.2.

 Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng và chất lượng nhân

lực cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh

(định biên nhân sự).

 Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người

phù hợp với công việc. Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế

nào, người nhận việc biết chính xác mình phải làm gì và người quản lý mong đợi gì

từ họ.

Hình 3.2: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các nội dung của QTNL

 Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp phân công công việc rõ ràng, bố trí

và sử dụng nhân lực chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận

hoặc cá nhân trong doanh nghiệp

 Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xây dựng được các chương trình đào tạo và

phát triển nhân lực thiết thực hơn.

 Phân tích công việc giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt

hơn. Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể

hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp

đồng lao động chưa làm rõ được.

 Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xây dựng một chế độ lương, thưởng công

bằng hơn. Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường

độ, điều kiện và môi trường làm việc v..v. đã được mô tả để đánh giá, so sánh và

phân nhóm lao động. Những chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào cùng

một nhóm lương. Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập

nhật và đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong

việc trả lương.

3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc

Mặc dù có vai trò quan trọng, tuy nhiên trong quá trình phân tích công việc tổ

chức/doanh nghiệp cũng cần lưu ý có thể gặp phải một số vấn đề như sau:

Đãi ngộ nhân lực

Bản mô tả công việc

Phân tích công việc

Hoạch định nhân lực

Tuyển dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực

Làm cơ sở

Đào tạo và phát triển nhân lực

Bản tiêu chuẩn công việc

Đánh giá thực hiện công việc

- Không có sự ủng hộ thiết thực của lãnh đạo do đó không có sự hỗ trợ của tất cả mọi

người.

- Thông tin được thu thập từ một nguồn, bằng một phương pháp duy nhất.

- Những người làm trực tiếp không tham gia vào quá trình phân tích công việc.

- Thiếu thời gian để thực hiện phân tích công việc.

- Các hoạt động bị bóp méo.

- Không có sự phản biện, phê bình với các kết quả phân tích công việc.

- Không đào tạo hoặc không tạo được động lực cần thiết cho việc thực hiện.

3.3. Sản phẩm của phân tích công việc

Sản phẩm của phân tích công viê jc là bản mô tả công viê jc và bản tiêu chuẩn công viê jc.

Theo quan điểm trước đây sản phẩm của phân tích công việc thường là 3 sản phẩm: bản mô tả

công việc, bản tiêu chuẩn công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, tính ứng

dụng của sản phẩm thứ 3 (bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) là không cao và các doanh

nghiệp hiện nay đều thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc (đánh giá thành tích)

riêng. Do đó nhiều tổ chức/doanh nghiê jp chỉ trình bày hai sản phẩm cơ bản của phân tích

công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Thậm chí, tại nhiều doanh

nghiê jp, sản phẩm của phân tích công việc chỉ là bản mô tả công việc (gô jp tiêu chuẩn công

việc vào trong nôji dung của bản mô tả công viê jc).

Theo tiếp cận của giáo trình này, sản phẩm của phân tích công việc bao gồm: bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc với nội dung chi tiết được phân tích sau đây.

3.3.1. Bản mô tả công việc

3.3.1.1. Khái niệm bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc (MTCV) là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của công việc,

nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của công việc. Bản

mô tả công việc giúp cho người thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu cầu của công

việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

3.3.1.2. Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc

Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như sau (ví dụ

thể hiện ở hộp 3.1).

Cụ thể nội dung của bản mô tả công việc bao gồm:

a. Phần khái quát: bao gồm các thông tin chung của bản mô tả công việc: tên bản mô

tả công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành, người soạn thảo, người phê duyệt.

b. Chi tiết công việc: chức danh công việc được mô tả, quan hệ báo cáo (quản lý trực

tiếp, quản lý gián tiếp), nơi làm việc (bộ phận làm việc).

Trong một số doanh nghiệp ở nội dung này của bản MTCV người ta còn bổ sung một

phần của cơ cấu tổ chức giúp người thực hiện công việc xác định đúng vị trí của mình trong

cơ cấu tổ chức từ đó tạo thuận lợi xác định ranh giới giữa nhiệm vụ và quyền hạn (xem hình

3.3).

c. Mục đích công việc: Phần này trình bày ngắn gọn khái quát về kết quả mong muốn

của công việc, giải thích lý do cho sự tồn tại của công việc trong doanh nghiệp

Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận có chứa chức danh được MTCV

d. Nhiệm vụ/ Trách nhiệm chính: Là phần chi tiết hóa của mục đích công việc, phần

này liệt kê các phần việc phải làm để đạt được mục đích công việc đã nêu.

e. Quyền hạn: Là phần nội dung của bản MTCV liệt kê quyền sử dụng các nguồn lực

của tổ chức để thực hiện nhiệm vụ được giao.

f. Mối quan hệ trong thực hiện công việc: Bao gồm cả các quan hệ bên trong và bên

ngoài trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (lưu ý cần chỉ rõ bộ phận, cơ quan phối hợp và nội

dung phối hợp).

g. Ra quyết định: Phần này mô tả tần suất và tính phức tạp của việc ra quyết định của

người thực hiện công việc.

h. Phần phê duyệt: Phần này thể hiện sự nhất trí của quản lý trực tiếp (trưởng bộ

phận), trưởng phòng nhân sự và sự phê duyệt của người có thẩm quyền (thường là giám đốc).

Quản lý trực tiếp

Vị trí công việc khác

báo cáo chung cho

quản lý trực tiếp

Vị trí công việc

được phân tích

Nhân viên dưới quyền

báo cáo cho người thực

hiện công việc

Nhân viên dưới quyền

báo cáo cho người thực

hiện công việc

Vị trí công việc khác

báo cáo chung cho

quản lý trực tiếp

Hộp 3.1: Ví dụ về Bản mô tả công việc

Logo

BẢN

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mã số MTCV….

Lần ban hành

...

Ngày hiệu lực .../.../….

Trang

Người soạn thảo Người phê duyệt

Chức vụ Chức vụ

1. Mô tả chung về chức danh / vị trí công việc

Chức danh công việc

Phòng/đơn vị

Cấp quản lý trực tiếp

Cấp quản lý gián tiếp

Nơi làm việc (Bộ phận làm việc)

3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc

3.3.2.1. Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc (TCCV) là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối

thiểu mà người thực hiện công việc cần đó để thực hiện công việc được giao. Bản tiêu chuẩn

công việc thường đề cập đến các năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm

chất nghề nghiệp thích hợp cho công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản lý hiểu được tổ chức/doanh nghiệp cần những

nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đồng thời, bản tiêu chuẩn công việc

giúp nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc đối với bản thân mình.

3.3.2.2. Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc

Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung chính như sau (ví

dụ được thể hiện ở hộp 3.2).

Cụ thể nội dung của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm:

a. Phần khái quát: bao gồm các thông tin chung của bản tiêu chuẩn công việc: tên bản

tiêu chuẩn công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành, người soạn thảo, người phê

duyệt. b. Tiêu chuẩn công việc:

Tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà người thực hiện công việc

cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công việc đã xác định.

3.Các nhiệm vụ chính

TT Nhiệm vụ Tỷ lệ

4. Quyền hạn

5. Các mối quan hệ trong và ngoài Công ty:

5.1. Phối hợp các đơn vị trong công ty

TT Bộ phận phối hợp Công việc phối hợp

5.2. Quan hệ công việc/Giao dịch với khách hàng

Nếu người đảm nhận công việc có trách nhiệm giao dịch với khách hàng, đề nghị nêu rõ tần suất các

giao dịch

□ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Rất thường xuyên

5.3.Phối hợp với các đơn vị ngoài công ty

STT Đơn vị quan hệ Lý do

6. Ra quyết định

6.1. Tần suất của việc ra quyết định

□ Ít phải ra quyết định, không chịu áp lực đáng kể

□ Thường phải ra quyết định nhưng tương tự nhau, chịu áp lực trung bình

□ Thường phải ra quyết định, chịu mức độ áp lực khác nhau nhưng chỉ dao động ở một mức nhất định

□Phải ra nhiều quyết định ở nhiều mức độ phức tạp khác nhau, chịu áp lực lớn, thời hạn ngặt nghèo

6.2. Mức độ phức tạp của việc ra quyết định

□ Rất đơn giản □ Đơn giản Trung bình □ Tương đối phức tạp □ Phức tạp

Bản mô tả công việc này được sự nhất trí của người quản lý trực tiếp. Tài liệu này phản ánh trung thực

và chính xác về công việc tại thời điểm tiến hành mô tả công việc.

Trưởng đơn vị TP nhân sự Tổng giám đốc

Năng

lực cá

nhân

Kiến thức

Kỹ

năng

Thái độ/Phẩm chất

Khi mô tả tiêu chuẩn công việc có thể sử dụng cấu trúc phổ biến nhất thường được sử

dụng của khung năng lực thể hiện ở hình 3.4.

Trong đó:

Kiến thức (Knowledges): là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy

luật của thế giới xung quanh, của nghề nghiệp được người đó nhận thức. Kiến thức được biểu

hiện thông qua trình độ đào tạo, ngành nghề ưu tiên, kiến thức chuyên sâu của nghề đang đảm

nhận, kiến thức hiểu biết về xã hội, kinh nghiệm.

Nguồn: ( )Bass & Stogdill, 1990

Hình 3.4: Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK

Kĩ năng (Skills): là biểu hiện của việc vận dụng các kiến thức đó vào trong thực tế, thể

hiện mức độ thành thạo khi thực hiện công việc. Nếu kiến thức giúp người thực hiện công

việc biết vấn đề đó là gì thì có kĩ năng giúp người thực hiện công việc biết làm công việc đó

như thế nào. Kĩ năng có thể bao gồm: kĩ năng cứng (kĩ năng chuyên môn) và kĩ năng mềm (kĩ

năng bổ trợ).

Thái độ/ phẩm chất (Attitudes): được biểu hiện qua hành vi, quan điểm, phẩm chất cá

nhân của người thực hiện công việc, giúp họ có đủ năng lực để thực hiện công việc được giao.

Hộp 3.2: Ví dụ về Bản tiêu chuẩn công việc

Logo

BẢN

TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Mã số MTCV….

Lần ban hành

...

Ngày hiệu lực .../.../….

Trang

Người soạn thảo Người phê duyệt

Chức vụ Chức vụ

1. Mô tả chung về chức danh / vị trí công việc

Chức danh công việc

Phòng/đơn vị

Cấp quản lý trực tiếp

Cấp quản lý gián tiếp

Nơi làm việc (Bộ phận làm việc)

2. Các tiêu chuẩn công việc

Tiêu chuẩn Chi tiết

Trình độ đào tạo

Ngành nghề ưu tiên

Kiến thức chuyên môn

Kiến thức xã hội

Kinh nghiệm

Ngoại ngữ

Tin học

3.4. Quy trình phân tích công việc

Quy trình phân tích công việc phản ánh các công việc cần làm khi thực hiện dự án

phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào dự án phân tích công việc được

thực hiện lần đầu hay dự án cập nhật mô tả công việc mà các bước công việc trong quy trình

phân tích công việc có thể mở rộng hoặc thu hẹp, hoặc có sự khác nhau về mức độ chi tiết và

phức tạp của từng bước công việc.

Tuy nhiên, một cách khái quát, quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh

nghiệp có thể được thực hiện theo hình 3.5.

Hình 3.5: Quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp

3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với

chiến lược kinh doanh

Trong quá trình phân tích công việc đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên

nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của tổ

chức/doanh nghiệp để đảm bảo hoạt động phân tích công việc được thực hiện có ý nghĩa.

Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và

chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến

lược kinh doanh

Lập danh sách các chức danh cần phân tích

công việc

Xác định đối tượng tham gia phân tích công

việc

Thu thập thông tin phân tích công việc

Xây dựng sản phẩm phân tích công việc

Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công

việc

Điều chỉnh phân tích công việc

Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và

chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến

lược kinh doanh

Lập danh sách các chức danh cần phân tích

công việc

Xác định đối tượng tham gia phân tích công

việc

Thu thập thông tin phân tích công việc

Xây dựng sản phẩm phân tích công việc

Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công

việc

Điều chỉnh phân tích công việc

Trước khi tiến hành phân tích công việc, cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ

cấu tổ chức có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy những công việc khác nhau trong tổ chức có

quan hệ với nhau như thế nào.Đồng thời với cơ cấu tổ chức phù hợp cần rà soát lại chức năng

nhiệm vụ của các bộ phận đảm bảo không trùng lặp, không chồng chéo, đủ và hợp lý để thực

hiện chiến lược kinh doanh đã xác định.

Khi phân tích công việc, người phân tíchphải có một cái nhìn tổng thể về tổ chức và

công việc. Sự nhìn nhận tổng quan này cung cấp cho nhà phân tích một bức tranh toàn diện về

sự sắp xếp, bố trí của các phòng ban, đơn vị và công việc. Thêm vào đó, điều này cũng giúp

cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức/doanh nghiệp.

Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức/doanh

nghiệp, hai loại biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị cấu thành

trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ cấu tổ

chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức/doanh nghiệp,

số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức/doanh

nghiệp.

Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của những công việc

cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì vậy, sơ đồ về tiến trình không chỉ đơn

giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ cấu tổ chức điển

hình) mà nó còn chỉ ra dòng công việc và những công việc cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc

dịch vụ mong muốn.

Từ sơ đồ của tổ chức nhà quản lý có thể :

- Lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của tổ chức

- Xác định các mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ chức

- Những yếu tố đầu vào nào (thông tin, nguyên vật liệu, tài chính, vv…) cần phải được

cung cấp để có thể thực hiện công việc ?

Với trường hợp phân tích công việc được thực hiện lần đầu hay cập nhật bản mô tả

công việc đều cần thiết xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp. Một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp thực hiện phân tích công việc trên

nền tảng của cơ cấu tổ chức hiện tại, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được xây

dựng có thể trở nên lỗi thời khi chiến lược thay đổi.

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và PTCV được mô tả ở

hình 3.6.

- Từ phân tích đánh giá môi trường kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp để có các

căn cứ hình thành nên chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp đó.

- Từ chiến lược kinh doanh tiến hành xác định cơ cấu tổ chức với các bộ phận chức

năng.

- Từ cơ cấu tổ chức mà xác định ra các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.

- Từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận mà xác định ra các công việc cần thực

hiện trong bộ phận đó.

- Từ công việc mà định biên nhân sự và phân tích công việc để hình thành sản phẩm là

bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Hình 3.6: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và PTCV

3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc

Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tổ chức/doanh nghiệp xác định

các công việc ở từng bộ phận. Cần lưu ý, tương ứng với mỗi công việc chúng ta có một vị trí.

Người thực hiện công việc (ở vị trí đó) tức là được bổ nhiệm ở một chức danh. Điều này đồng

nghĩa với: một công việc tương đương một chức danh, tương đương một vị trí. Nếu hai người

thực hiện công việc giống nhau cần được gọi với chức danh như nhau, còn chức danh khác

nhau nghĩa là thực hiện công việc khác nhau.

Kết thúc bước này doanh nghiệp sẽ có được danh sách các công việc cần phân tích.

3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc

Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: người thực hiện công việc;

quản lý trực tiếp; nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài.

- Người thực hiện công việc sẽ là người có thông tin chi tiết, cụ thể về công việc mà

họ thực hiện, do vậy sẽ giúp cung cấp các thông tin chi tiết về công việc. Bước này cần thiết

trong các trường hợp một công việc có nhiều người thực hiện. Khi đó cần có sự lựa chọn

người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích. Phân tích công việc với việc xây dựng bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, trong đó bản tiêu chuẩn công việc nhằm xác

định những yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kĩ năng và thái độ cần có để thực hiện công việc

cho nên nhà quản lý nên chọn những người thực hiện công việc đạt mức yêu cầu.

- Quản lý trực tiếp sẽ có thông tin bao quát và là người chịu trách nhiệm chính về quản

lý công việc được phân tích và chịu trách nhiệm phân tích công việc. Do vậy quản lý trực tiếp

hay trưởng các bộ phận là đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc.

- Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm hỗ trợ về kỹ thuật và

điều phối dự án phân tích công việc.

Việc lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc ở nhiều doanh nghiệp được cụ

thể hóa thành văn bản (quyết định nhân sự tham gia dự án phân tích công việc), trong đó cũng

có mô tả rõ nhiệm vụ khi tham gia. Lúc này đối tượng tham gia thường có thêm sự có mặt của

người có thẩm quyền quyết định (phê duyệt) bản MTCV và TCCV (giám đốc/tổng giám đốc).

3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc

Môi trường kinh

doanh

+ MTKD bên ngoài

+ MTKD bên trong

Chiến lược kinh

doanh của doanh

nghiệp

Cơ cấu tổ chức

(Bao gồm cả CN và

NV của từng bộ

phận)

Công việc

Sản phẩm

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công

việc

Phân tích công việc

Sau khi đã có đối tượng tham gia, thường quy trình phân tích công việc sẽ được

chuyển sang giai đoạn thu thập thông tin để phục vụ cho việc xây dựng bản MTCV và bản

TCCV.

Quá trình thu thập thông tin để phân tích công việc có thể tuân thủ quy trình sau:

3.4.4.1. Xác định các thông tin về công việc cần thu thập

Một số thông tin về công việc cần thu thập được kể đến bao gồm:

- Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các thông tin được thu nhập trên cơ sở

của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực

hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.

- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các

máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.

- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến

các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian

biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...

- Thông tin về yêu cầu đối với người thực hiện công việc: bao gồm tất cả các yêu cầu

đối với người thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức

hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.

- ...

3.4.4.2. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Có bốn phương pháp thu thập thông tin cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc

kết hợp với nhau trong quá trình thu thập thông tin và phân tích công việc là phương pháp bản

hỏi, phương pháp quan sát trực tiếp, phương pháp phỏng vấn, và phương pháp nhật ký công

việc. Tùy thuộc loại công việc mà người phân tích công việc có thể lựa chọn phương pháp thu

thập thông tin cho phù hợp. Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp người phân tích công

việc chọn lựa phương pháp phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.

a. Phương pháp bản hỏi

Sử dụng bản hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin để phân

tích công việc. Đây là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một

thời gian ngắn và là phương pháp thường được dùng để thu thập thông tin đối với các chức

danh công việc ở khối văn phòng, khối kinh doanh,... (trừ khối trực tiếp sản xuất: công nhân).

Một bản hỏi thường có cấu trúc bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những

yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Bản hỏi cũng có thể được thiết kế

theo cách tiếp cận đóng/mở để yêu cầu người được hỏi mô tả công việc theo cách riêng của

họ. Mẫu câu hỏi đóng/mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng

của họ để mô tả về công việc.

Mẫu bản hỏi và cấp độ cấu trúc của bản hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi.

Không có một mẫu tốt nhất cho bản hỏi.

Một vài gợi ý sau giúp cho các bản hỏi dễ sử dụng:

+ Giữ cho bản hỏi càng ngắn càng tốt – tạo thuận lợi cho quá trình trả lời.

+ Giải thích mục đích sử dụng bản hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản

hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như thế nào.

+ Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với

những thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.

+ Thử nghiệm bản hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài người lao động trả lời cho

ý kiến về điểm đặc trưng của bản hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu

chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.

+ Một bản hỏi thường bao gồm những nội dung sau:

Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,...;

Quan hệ báo cáo;

Các nhiệm vụ cụ thể khi thực hiện công việc;

Quyền hạn được giao khi thực hiện công việc;

Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người

nào là cần để thực hiện công việc;

Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định; Hoạch định và tổ

chức;

Kiến thức, khả năng, và các kỹ năng để thực hiện công việc;

Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc;

Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn

tất công việc.

...

b. Phương pháp quan sát trực tiếp

Phương pháp quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay,

đòi hỏi tiêu chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ ngắn, những công việc liên quan trực tiếp

đến việc vận hành công cụ, máy móc, thiết bị. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây

chuyền sản xuất xe hơi, công việc của công nhân cơ khí là những công việc điển hình sử dụng

phương pháp này.

Khi sử dụng phương pháp này người phân tích công việc phải quan sát mẫu đại diện

của những cá nhân hoàn thành những công việc này. Việc quan sát trực tiếp sẽ giúp người

phân tích công việc có thông tin để từ đó xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công

việc.

Phương pháp quan sát không thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như

công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, kỹ sư lập trình,...

c. Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho

phân tích công việc. Phương pháp này cho phép người phân tích có thể trao đổi trực tiếp với

người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn có thể yêu cầu người phân tích trả lời những

câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho người phân tích

giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ

được chọn để phỏng vấn.

Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc:

- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);

- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;

- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong

công việc.

Người phân tích công việc nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng vấn, để từ đó định

hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả. Đồng thời thực tế cũng chứng minh, nếu sau khi

dùng phương pháp bản hỏi, xây dựng được phiên bản 1 của bản MTCV, người phân tích thực

hiện phỏng vấn thì hiệu quả phỏng vấn sẽ cao hơn.

Phương pháp phỏng vấn cũng cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những

phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện

ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà

quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể

phát hiện được nhờ phỏng vấn.

Mặc dù phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công việc hữu ích, nhưng

người phân tích cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Một số hạn chế có thể kể

đến như:

- Sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu của việc

thay đổi về vấn đề lương thưởng trong tổ chức, doanh nghiệp. Nên nhân viên có xu hướng nói

quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của những người

khác. Vì vậy, để có được những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn

khác nhau.

- Rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì người phỏng vấn khác nhau có thể hỏi những câu

hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa những người được phỏng vấn.

- Chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn nhóm, và điều này

có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.

Mặc dù, có một số hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ

biến trong thực tế do những lợi ích mang lại. Một số hướng dẫn sau giúp cho việc phỏng vấn

thành công hơn:

- Xây dựng sự quan tâm của người được phỏng vấn trước, thông qua việc thông báo

được chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo rằng người được phỏng vấn biết được chính xác về thời

gian và nơi phỏng vấn.

- Lựa chọn nơi phỏng vấn đảm bảo sự riêng tư và thoải mái. Tránh hoặc giảm thiểu các

hình tượng địa vị hiển nhiên, tránh tạo ra trạng thái địa vị cao hơn của người phỏng vấn so với

người được phỏng vấn. Tạo sự thoải mái và dễ dàng cho người được phỏng vấn.

- Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng những thông tin mà họ

cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ.

- Khuyến khích nhân viên nói. Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm đến những điều

mà họ nói. Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ theo trình tự và thứ tự logic, thể theo

trật tự thời gian mà nhiệm vụ xảy ra hoặc theo thứ tự tầm quan trọng của chúng đối với công

việc.

- Giữ cho buổi phỏng vấn sinh động bằng cách tìm kiếm thêm thông tin, sử dụng “sự

tạm nghỉ mong đợi”, hỏi các câu hỏi khiêm tốn và trung lập, hoặc tóm tắt những điều mà nhân

viên vừa nói.

- Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ và trả lời câu hỏi. Chỉ hỏi từng câu một và

không được thúc ép. Tránh các câu hỏi mà có thể trả lời chỉ với “có” hay “không”. Tránh các

câu hỏi có tính chất hướng dẫn.

- Nên sử dụng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu. Tránh làm cho đôi bên phải hạ mình và

tránh biểu hiện sự quan tâm cá nhân đối với người được phỏng vấn. Cố gắng thiết lập các

bước đi vững chãi và thoải mái cho phỏng vấn. Không để nhân viên bị lạc vấn đề. Cố gắng

thu thập tất cả các thông tin cần thiết về công việc mà nhân viên có thể cung cấp.. Hỏi người

được phỏng vấn liệu rằng các thông tin này có đầy đủ và đại diện cho những gì đã được thảo

luận hay không. Giải thích cho người được phỏng vấn những thông tin cung cấp là có giá trị

như thế nào.

- Kết thúc phỏng vấn một cách thân thiện.

d. Phương pháp nhật ký công việc

Phương pháp nhật ký công việclà phương pháp trong đó người thực hiện công việc ghi

lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường xuyên của những nhiệm vụ

và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất.

Kỹ thuật này đòi hỏi người thực hiện công việc phải ghi lại nhật ký. Phương pháp này

có thể khó triển khai khi hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ

để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Bởi nếu nhật ký được cập nhật theo

thời gian là ngày, có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh theo

ngày, tuần hoặc tháng cũng cần phải được thực hiện bởi khi đó nó cho phép đánh giá việc

thực hiện công việc một cách thường xuyên.

Phương pháp nhật ký công việc là rất hữu ích trong trường hợp cần phân tích những

công việc khó khăn không sử dụng được phương pháp quan sát trực tiếp, như những công

việc được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.

Trong quá trình phân tích công việc, người phân tích có thể sử dụng một trong bốn

phương pháp nêu trên một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế không có một phương

pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất. Thêm vào đó, các phương

pháp trên lại không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp trong một tình

huống cụ thể hơn là các phương pháp khác. Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình

huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để

tiến hành phân tích công việc.

3.4.4.3. Kiểm tra thông tin đã thu thập

Sau khi sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, người phân tích công việc cần

phải kiểm tra những thông tin thu thập được với những người thực hiện khác và người quản lý

(hay giám sát) công việc này.

Việc kiểm tra lại thông tin sẽ giúp:

- Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc;

- Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch;

- Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích

công việc.

3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc

Nội dung này sẽ trình bày các kỹ thuật xây dựng các sản phẩm phân tích công việc

(bản MTCV và TCCV) dựa trên các nội dung của bản MTCV và bản TCCV đã được trình bày

ở mục 3.3.

3.4.5.1. Xây dựng bản mô tả công việc

Bản MTCV bao gồm một số nội dung chính (hộp 3.1): mục đích công việc, nhiệm vụ

chính, quyền hạn, mối quan hệ trong thực hiện công việc, tính phức tạp, ra quyết định.

Kỹ thuật xây dựng mục đích công việc và nhiệm vụ chính:

- Xác định mục đích công việc: là sự diễn tả ngắn gọn về kết quả cần đạt được của công

việc, phản ánh lý do tồn tại của công việc.

Mục đích công việc thường được diễn tả trong một câu đơn hoặc câu ghép và bao gồm 3

thành phần cơ bản: hành động (làm gì?); để mang lại điều gì?; nhằm tạo ra kết quả tạo ra gì?

- Xác định nhiệm vụ/trách nhiệm: là sự cụ thể hóa của mục đích công việc, phản ánh các

hoạt động chính cần làm để đạt được mục đích công việc. Cấu trúc của nhiệm vụ/ trách nhiệm

được mô tả giống mục đích công việc. Cần lưu ý một đặc điểm khi mô tả nhiệm vụ/ trách

nhiệm là không tả quy trình, do vậy nếu tổ chức, doanh nghiệp có các quy trình làm việc cụ

thể thì nhiệm vụ chỉ cần nêu: thực hiện quy trình (sau đó quy trình sẽ được nằm trong hệ

thống quy trình làm việc của tổ chức, doanh nghiệp đó).

- Xác định quyền hạn: là phần mô tả về quyền sử dụng các nguồn lực của tổ chức để

thực hiện nhiệm vụ được giao. Cần lưu ý, quyền hạn cần đảm bảo tương xứng với nhiệm vụ

để đảm bảo người thực hiện công việc có đủ điều kiện để thực hiện các nhiệm vụ.

Quyền hạn có thể bao gồm:

+ Quyền liên quan đến quản lý con người: bao gồm việc quy định rõ quyền quyết định

hay quyền đề xuất. Ví dụ: Trưởng phòng kinh doanh công ty A có quyền định biên số lượng

nhân viên kinh doanh cần có, quyền quyết định tuyển dụng, trả lương, đào tạo, sa thải,...

Trưởng phòng kinh doanh công ty B lại chỉ có quyền đề xuất tuyển dụng, đề xuất đào tạo, đề

xuất trả lương,...

+ Quyền liên quan đến ra quyết định về tài chính: mỗi vị trí tương xứng với nhiệm vụ

được giao các nhà quản trị có thể phân quyền để người thực hiện công việc đó được phép sử

dụng nguồn lực tài chính trong phạm vi hữu hạn. Ví dụ: Trưởng phòng hành chính công ty C

có quyền duyệt chi chi phí hành chính trong phạm vi 5 triệu đồng, tương tự ở công ty D, hạn

mức này lại là 30 triệu đồng, nếu lớn hơn phải xin ý kiến của quản lý trực tiếp.

+ Quyền liên quan đến sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: liên quan đến

quyền sử dụng các trang thiết bị, máy móc chuyên dùng,... để thực hiện công việc được giao

+ Quyền khác: ví dụ quyền liên quan đến hệ thống thông tin quản lý (phạm vi truy cập

và tác động vào phần mềm quản lý của công ty); quyền quyết định mức giá trong khung giá

quy định của công ty,....

- Mối quan hệ khi tiến hành công việc: bao gồm cả mối quan hệ bên trong và bên ngoài.

Cần chỉ rõ bộ phận/cơ quan phối hợp, nội dung công việc phối hợp.

- Tính phức tạp khi thực hiện công việc: cần mô tả rõ về mức độ phức tạp trong khi tiến

hành công việc.

- Ra quyết định: cần mô tả rõ về mức độ rủi ro trong quá trình ra quyết định.

3.4.5.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc

Như đã trình bày ở mục 3.3 tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà

người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công việc đã

xác định.Khi mô tả tiêu chuẩn công việc người phân tích có thể mô tả lần lượt các kiến thức,

kỹ năng và thái độ phẩm chất nghề nghiệp tối thiểu cần có để thực hiện công việc.

- Xác định nhóm tiêu chuẩn về kiến thức:

+ Bằng cấp: thể hiện qua bậc đào tạo (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp,…);

ngành đào tạo; xếp hạng đào tạo.

+ Kiến thức chuyên môn: bao gồm các tri thức, hiểu biết từ căn bản đến chuyên sâu

của nghề đảm nhận.

+ Kiến thức bổ trợ: bao gồm các hiểu biết về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, giao

tiếp văn hóa công sở,…

+ Kinh nghiệm: bao gồm cả lĩnh vực và thời gian (trả lời câu hỏi: kinh nghiệm bao lâu

trong lĩnh vực nào?)

- Xác định nhóm tiêu chuẩn kỹ năng:

+ Kỹ năng chuyên môn (kỹ năng cứng): bao gồm các kỹ năng căn bản và chuyên sâu

của nghề đảm nhận. Ví dụ: chuyên viên tuyển dụng cần có kỹ năng tìm kiếm ứng viên, kỹ

năng phỏng vấn, kỹ năng xây dựng thông báo tuyển dụng, kỹ năng thu nhận và xử lý hồ sơ,…

+ Kỹ năng bổ trợ (kỹ năng mềm): ví dụ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống,

kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng làm việc nhóm,…

Cần lưu ý, khái niệm về kỹ năng cứng và kỹ năng mềm hoàn toàn tương đối, bởi có

những kỹ năng là kỹ năng cứng của nghề này nhưng lại là kỹ năng mềm của nghề khác. Ví

dụ: kỹ năng giao tiếp là kỹ năng mềm của nhiều nghề nhưng lại là kỹ năng cứng của nghề bán

hàng.

Ngoài ra cần lưu ý có hai năng lực là ngoại ngữ và tin học nên được xếp vào nhóm kỹ

năng vì đề cập đến năng lực này là đề cập đến mức độ thành thạo trong sử dụng (ngoại trừ các

trường hợp công việc đòi hỏi người thực hiện phải có bằng cấp, như: phiên dịch, biên dịch, kỹ

sư công nghệ thông tin,…)

- Xác định nhóm tiêu chuẩn thái độ, phẩm chất nghề nghiệp:

Mỗi chức danh công việc gắn với nghề khác nhau đòi hỏi thái độ, phẩm chất nghề đặc

trưng của nhóm nghề đó.

Một số thái độ, phẩm chất nghề nghiệp có thể được kể đến: ham học hỏi, cầu tiến,

nhiệt tình, chủ động, coi trọng nhân viên, hướng tới khách hàng, đam mê kinh doanh, tầm

nhìn chiến lược, quyết đoán, mạo hiểm,…

Cũng cần lưu ý khi tiến hành xác định tiêu chuẩn công việc trước hết cần liệt kê năng

lực, sau đó tiến hành mô tả (diễn giải chi tiết). Mỗi năng lực được chia làm các cấp độ khác

nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó (thông thường bao gồm 5 cấp độ).

Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên

năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang

tính mô tả hơn là định nghĩa. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn

mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các mô tả của các cấp độ thấp hơn.

3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc

Sau khi xây dựng xong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, hai sản phẩm này

cần có sự phê duyệt và thông qua của các cấp có thẩm quyền (trưởng bộ phận, trưởng phòng

nhân sự và giám đốc.

Sau đó bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần được đưa vào sử dụng

trong thực tế, là văn bản hướng dẫn người thực hiện công việc trong quá trình thực hiện công

việc được giao.

3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc

Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu thập

với những người thực hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này về tính chính

xác và hợp lý của bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Việc thẩm định này sẽ

giúp cho doanh nghiệp có các điều chỉnh kịp thời: cập nhật, điều chỉnh mô tả công việc; bổ

sung mô tả công việc khi có các chức danh mới,...

Quá trình điều chỉnh phân tích công việc có thể dựa vào một số dấu hiệu cho thấy việc

phân tích công việc cần được thực hiện:

- Không có bằng chứng về việc hoạt động phân tích công việc đã từng được thực hiện.

- Một khoảng thời gian dài kể từ lần gần nhất thực hiện hoạt động phân tích công

việc .

- Sự bất bình của nhân viên liên quan đến nội dung của công việc và/hoặc điều kiện

làm việc tăng lên.

- Sự bất đồng giữa người giám sát/ đánh giá với người thực hiện công việc về công

việc được đánh giá.

- Tổ chức lại tổ chức/doanh nghiệp, tái cấu trúc hay thu hẹp quy mô dẫn đến những sự

thay đổi công việc hay tạo ra những công việc mới.

- Sự thay đổi về công nghệ như việc áp dụng quy trình mới, hệ thống máy móc thiết bị

mới.

- Sự thay thế nhân viên đã làm việc một thời gian dài những người mà có thể đã có

những sự thay đổi đối với công việc cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của cá nhân.

- Sử dụng nguồn tuyển dụng mới dẫn đến những nhân viên mới có thể có những kỳ

vọng khác so với những người đã được tuyển trong quá khứ.

- …

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực

CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

* Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực

để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục

tiêu của tổ chức/doanh nghiệp

* Quy trình:

Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình

được thể hiện ở hình 5.1. Cần lưu ý quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng doanh

nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực được mô tả như

4.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

* Mục đích: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất

lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.

Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A trên địa bàn

tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến

các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh

nhu cầu số lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán

hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh). Công ty A cũng đưa ra yêu

cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời

điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là tháng 15/08/n (phản ánh nhu cầu về mặt thời

gian).

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả

số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian

nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu

hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc

đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng

phụ, thuê gia công,… và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu

cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu

tuyển dụng.

Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất

lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển

dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển

người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm

cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với

mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả

phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu)

và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng

nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị

trong doanh nghiệp.

Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý theo nhóm nhỏ.

Mỗi khi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu cầu này cho bộ phận nhân sự. Bộ

phận nhân sự sẽ thực hiện tuyển mộ, còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện.

Họ sẽ lần lượt thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển ứng viên phù hợp (thông qua

phỏng vấn, thi tuyển,…) và tự ra quyết định tuyển hay không tuyển (kể cả nhóm đó cần tuyển

nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ quyết định đối với việc tuyển quản lý của

mình). Việc phân quyền rộng rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân

lực hiện tại trong nhóm đó sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của nhóm

là năng lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm là việc tìm “miếng ghép

hình” phù hợp để năng lực chung của nhóm trở thành “bức tranh hoàn chỉnh”.

Hay ở một ví dụ khác:

Phòng Lập trình Công ty McQ hiện có 5 lập trình viên (An, Bình, Chi, Dũng, Minh).

Theo bản mô tả công việc, vị trí này cần 5 năng lực cốt lõi, lần lượt được gọi tên là năng lực 1

đến năng lực 5. Công ty McQ cần tuyển lập trình viên thứ 6. Trưởng phòng lập trình của công

ty có bản phân tích năng lực của các lập trình viên hiện tại như sau:

Bảng 5.1: Bảng phân tích năng lực của các lập trình viên hiện có

Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Năng lực 5

An Tốt Khá Trung bình Khá TB Yếu

Bình Tốt Khá TB Yếu Trung bình Trung bình

Chi Khá Tốt Trung bình Khá TB Yếu

Dũng Khá Trung bình TB Yếu Tốt Trung bình

Minh Tốt Tốt Khá Tốt Khá

Nếu theo bảng phân tích này, công ty McQ sẽ cần tuyển lập trình viên thứ 6 được đánh

giá tốt ở năng lực 3 và năng lực 5. Còn năng lực 1,2,4 chỉ cần ở mức độ trung bình. Việc bổ

sung được thành viên thứ 6 của phòng lập trình có 2 năng lực nổi trội đúng với 2 năng lực còn

thiếu của phòng sẽ giúp tăng cường sức mạnh chung nhóm làm việc hiệu quả.

* Nội dung: Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy

trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống).

- là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầuQuy trình dưới lên

tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột

xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,…) theo mẫu của bộ phận nhân

sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.

- là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhuQuy trình trên xuống

cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để

xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm

cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm,

luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…)

- là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhuQuy trình kết hợp

cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết

hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều

trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân

chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.

Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể

kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất

nhân quả .

- Phương pháp Delphi:Là phương pháp được sử dụng tương đối phổ biến trong kỹ

thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để dự báo nhu

cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh

nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn

vị.Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của

tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân

lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch.

- Phương pháp phân tích xu hướng:Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần

đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;

doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của

tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm… so với thời kỳ hiện tại,

ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó

có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng.

- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực cần

tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và năng lực của một nhân viên với

lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai.

4.2. Quá trình tuyển mộ

4.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người ứng tuyển có trình độ từ lực lượng lao

động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả

năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của

mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.

Mai Thanh Lan (2014), , NXB Thống kê, tr.63-64.Giáo trình tuyển dụng nhân lực

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì

họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn ứng tuyển.

Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay

hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần

tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ

chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các

chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù

lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động...

4.2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên

trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu

tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.

a. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương

pháp sau

(i)Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về

các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên

trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu

cầu về trình độ cần tuyển mộ.

(ii)Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ

chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù

hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

(iii)Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà

các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm

nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện

có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và

các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

b. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu

hút sau đây

(i)Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức

(tương tự như trên).

(ii)Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền

thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn

phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần

tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết

hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút

này nên chú ý nội dung quảng cáo để người ứng tuyển khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển

mộ.

(iii)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu

việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối

với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các

trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp

và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung

ương.

(iv)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương

pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng

viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa

chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng

sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết

định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

(v)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới

tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

4.2.3 Quá trình tuyển mộ

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:

Các yếu tố thuộc về tổ chức:

- Uy tín của công ty.

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong

tập thể.

- Chi phí.

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

-Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).

-Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.

-Các xu hướng kinh tế.

-Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính

chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

4.2.3.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân

lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người ứng tuyển. Phòng

nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc,

Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty...) về việc hoạch định các chính sách

tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển

mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các

hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và

quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người ứng tuyển,

thu thập các thông tin từ người ứng tuyển, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra

được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có

khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển

mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản tiêu chuẩn yêu cầu của công việc đối với người

thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản

mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo,

thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người ứng tuyển cần phải

có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc

đối với người thực hiện" giúp cho những người ứng tuyển quyết định xem họ có nên nộp đơn

hay không.

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a. Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu

người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số

người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số

người nộp đơn nhiều hơn số người hơn cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ

chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển.

Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước

trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch

tuyển mộ, chúng ta phải xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ

vọng của người ứng tuyển. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định

tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở

khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người

ứng tuyển quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác

định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

(i) Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);

(ii) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;

(iii) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;

(iv) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;

(v) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau:

Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Thương mại dịch vụ X:

 Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp

theo là 6/1.

 Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1.

 Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1.

Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60

người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho

người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác

định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được

các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc

làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy

người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó

là phương pháp tuyển phù hợp.

Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên

vị trí cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:

 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho

tổ chức đó.

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người

này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ

tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ

sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa

mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

 Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thủ thách về

lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm

quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế

được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

 Nhược điểm của nguồn này là:

+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình

thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm)

nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v...

Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu

thuẫn nội bộ.

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong

nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát

triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến

ứng tuyển, những người này bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy

nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước);

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;

-Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

 Ưu điểm của nguồn này là:

- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;

- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;

- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người

trong tổ chức phản ứng.

 Nhược điểm của nguồn này là:

-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ

làm quen với công việc;

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc

đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng

họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các

mục tiêu của tổ chức.

- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì

phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn

tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các

thông tin kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một

số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm

năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp

ứng được ngay cho công việc.

Phòng Nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để

có thể tìm được những người nộp đơn ứng tuyển. Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp

phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng để thu hút người ứng

tuyển.

c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết

định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp

là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ

thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất

lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao

của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề

đặc biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước

ngoài. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau

đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó

có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những

người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số

trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quá

cao.

Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm

tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ. Khi

các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức

là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong

chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3

năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã

xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

4.2.3.2 Tìm kiếm người ứng tuyển

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các

hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người ứng tuyển có vị trí quan

trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người ứng tuyển. Ở nước ta hiện

nay có nhiều phương pháp thu hút người ứng tuyển, các phương pháp này phụ thuộc vào

các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người

lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong cá điều kiện

như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được

những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm

bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có

một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ

ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà

tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá

tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ

mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý.

Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì

số người nộp đơn ứng tuyển không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung

cấp thông tin tô hồng.

Khi các tổ chức cung cấp cho người ứng tuyển các thông tin trung thực thì sẽ ngăn

chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các

thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu

nhất.

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc

các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong

thực tế những người nộp đơn ứng tuyển thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền

thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ

chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của

người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá

trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ

chức, vì vậy những người ứng tuyển coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ

tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức

tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ

năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc

nghiệm, phỏng vấn v.v... Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý tới các vấn đề sau:

- Quan tâm tới người ứng tuyển với tư cách là một cá nhân;

- Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội ứng tuyển trở nên

hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự

hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ;

- Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất vê nhân cách, kỹ năng nghề

nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động;

-Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hòa đồng,

phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.

4.2.3.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì

cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các

vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính,

chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất

lượng người được chấp nhận.

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ

với mục tiêu của tổ chức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội ứng tuyển.

- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển

chưa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người ứng tuyển đã hợp lý chưa, đã bao

quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

4.2.3.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng

các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.

a. Hợp đồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển

mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê

lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng

các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì

phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận

thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các

công việc này thường là thấp.

Ví dụ: Các công ty xử lý rác thải môi trường, có thể nhận thầu xử lý rác thải của các

bệnh viện. Các công ty công trình đường hầm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà có thể

nhận thầu lại của các công ty xây dựng đường hầm giao thông v.v...

b. Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các công ty phải hoàn

thành trong một thờ gian rất eo hẹp do vậy các công ty không thể tuyển chọn ngay được mà

phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi

phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng

cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên

việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:

- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong "Bộ luật

Lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam".

- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: Số

người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.

- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao

động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và

người lao động.

Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ

không có hiệu quả.

c. Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ

thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tam thời. Ưu điểm của phương

pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải

lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. Nhược điểm của phương pháp này là người thuê

mướn không có sự trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân

chính thức. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào

tạo thấp và làm việc lâu dài.

d. Thuê lao động từ công ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:

- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.

- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công

nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật

cao hơn. Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:

 Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các

loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn

khởi và thực chất đây là hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy

phải ngăn chặn tư tưởng "Lợi dụng người lao động".

 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm

thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra được một số quy định như sau:

- Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ

- Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội

cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về

phúc lợi.

-Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao

động theo các chế độ hiện hành.

4.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

4.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp

với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả

công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp

ứng được các yêu cầu dưới đây:

-Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân

lực.

-Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt

tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

-Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực

đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý

nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá

trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù

hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ

chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các

thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả

cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin

chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

4.3.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình

được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các

điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không

phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao

động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên

phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên

của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ

các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá

trình ứng tuyển, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia

toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận

dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho

phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước

trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng

nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các

nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin

việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân

có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết

định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu

phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ

ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ

lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định

nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người ứng tuyển.

Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu

cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ

năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chính chỉ, kết quả phỏng vấn

cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu v.v...

Bước 2: Sàng lọc qua đơn ứng tuyển

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn ứng tuyển.

Đơn ứng tuyển là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn ứng tuyển thường được

các tổ chức thiết kế theo mẫu, người ứng tuyển có trách nhiệm điền vào đơn ứng tuyển theo

yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn ứng tuyển được thiết kế một cách

khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính

xác người ứng tuyển, vì đơn ứng tuyển giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi

hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc

điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn ứng

tuyển là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn ứng

tuyển cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.

Khi thiết kế các mẫu đơn ứng tuyển (CV) ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần

phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác

và làm sao cho người ứng tuyển trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.

Ví dụ: Trong đơn ứng tuyển thường bao gồm 4 loại thông tin điển hình

- Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu

v.v...

- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được,

trình độ học vấn khác.

- Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền

lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm.

- Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá

nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác. Ngoài ra các mẫu đơn ứng tuyển

còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết v.v... Mẫu đơn ứng tuyển mặc dù có nhiều ưu điểm

song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn ứng tuyển là thủ tục khách quan

nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người ứng tuyển với người đại diện cho

công ty, mặt khác đơn ứng tuyển chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi

tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người ứng tuyển, họ

không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người

ứng tuyển chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn ứng tuyển mới

cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được "như thế nào" hoặc

"tại sao" v.v... Thông qua nội dung của mẫu đơn ứng tuyển, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng

cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Để giúp cho các nhà tuyển chọn

nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các

ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và

đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng

tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá

nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực

hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương

pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi

xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã

nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối

với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa

chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của

các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này

các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả

lời) giữa những người tuyển chọn và người ứng tuyển, đây là một trong những phương pháp

thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển

chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn ứng

tuyển không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:

- Để thu thập các thông tin về người ứng tuyển: Bởi vì các thông tin thu thập được từ

các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho

thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.

- Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty

của mình, làm cho người ứng tuyển hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty.

Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.

- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người ứng tuyển, trong khi phỏng vấn nên

giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ

máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm v.v...

- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.

 Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công cụ giúp cho

các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, xong các thông tin

từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua

nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng

vấn cho chúng ta một số kết luận sau đây:

-Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết

quả không đồng nhất.

-Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và

mục tiêu của cuộc phỏng vấn.

-Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả

năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông

minh.

- Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.

-Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính

xác về kết quả thực hiện công việc. Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái

độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các

đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người

vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa

một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.

 Tổ chức các cuộc phỏng vấn. Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết

quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình

tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị

phục vụ cho cuộc phỏng vấn.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Để đảm bảo cho các

ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng

của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám

sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận,

phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các

chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một

cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ hội

đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự

phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là

một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự

không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Để xác định độ

tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại

xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi

với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã

khai trong đơn ứng tuyển, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ... Các thông tin thẩm

tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

Bước 8: Tham quan công việc. Những người ứng tuyển luôn có kỳ vọng về sự thỏa

mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các

thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều

kiện cho những người ứng tuyển đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức

có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau

khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách

khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn

đối với công việc. Các điều kiện làm việc khác... Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm

được những gì họ phải thực hiện trong ương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều

không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và

các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển

chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định này

là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá

của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động

và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ

sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp

đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian

làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động.

4.3.3 Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức

Để công tác tuyển chọn đạt đươch hiệu quá cao hiện nay người ta có xu hướng

thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn

người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm đánh

giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt

của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra

những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra được kết luận chung về

từng người tham gia ứng tuyển.

Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn: Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào

sự thành công trong việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục

tuyển chọn cũng cần phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa. Bởi vì nếu tỷ trọng

người ứng tuyển đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa còn trong trường

hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có

giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng. Người ta thường sử dụng: Tỷ lệ tuyển chọn

để đánh giá thủ tục tuyển chọn như sau: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần

số người được tuyển trong

tổng số người ứng tuyển, nếu số người ứng tuyển là 10 người mà số được chọn cũng là 10 thì

tỷ lệ là 1,00 còn số được chọn là 2 thì tỷ lệ là 0,20.

Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển chọn) Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì

phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi ứng tuyển, họ

đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được

thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện

các công việc trong tương lai của bản thân. Những người ứng tuyển biết được các điểm mạnh,

yếu của bản thân về các tố chất tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn

là các nhà tuyển chọn. Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi

tuyển mà phải có sự tham gia từ người ứng tuyển. Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển

chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan.

Thử việc: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu thuê

muốn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử

việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để

giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử

việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát

hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ

bị sa thải.

4.3.4. Trắc nghiệm

Trắc nghiệm được áp dụng trong tuyển chọn nhân viên lần đầu tiên ở Mỹ vào năm

1918. Đây là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia chọn được

đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của

mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá

nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,… bằng định lượng, do đó sẽ thuận

lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người

khác trong quá trình tuyển chọn.

4.3.4.1. Các hình thức trắc nghiệm

* Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết

Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu

biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề

mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh

và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên.

(a) Trắc nghiệm trí thông minh

Đầu tiên, loại trắc nghiệm này được áp dụng trong trường hợp để dự đoán khả

năng thành công trong học tập của học sinh. Sau đó, loại trắc nghiệm này được áp dụng

vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông minh cho các chức

vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ quan trọng sau này. Trí

thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ

hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy

tìm ra vấn đề,… Bài trắc nghiệm thường bao gồm nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực

khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán đơn giản và các bài toán có các lời

giải độc đáo, về sự logic của vấn đề,… Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi

bài trắc nghiệm thường thay đổi. Căn cứ vào số lượng các câu trả lời đúng, hội đồng giám

khảo sẽ đánh giá được điểm về trí thông minh của ứng viên.

(b) Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên

Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt

khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ hay khả năng

tính toán. Ví dụ trong trắc nghiệm tìm hiểu về trí nhớ, ứng viên được yêu cầu nhắc lại một

loạt con số hoặc các từ rời rạc sau khi nghe đọc một lần. Các khả năng hiểu biết đặc biệt ảnh

hưởng rất lớn đến khả năng thành công trong nghề nghiệp tương ứng vì khi có năng khiếu,

con người thường say mê và dễ dàng thực hiện công việc hơn những người khác.

*Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên

Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự

khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực

hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên,… Ví dụ ứng viên được yêu cầu xếp các

vật nhỏ bằng một hoặc hai tay vào các hình mẫu sẵn. Trắc nghiệm đánh giá sự khéo léo của

nhân viên thường được áp dụng để tuyển chọn nhân viên thực hiện các công việc ở dây

chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các công việc của thợ thủ công,…

Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu

đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,… của ứng viên. Loại trắc

nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu sức

khỏe rất tốt như lái xe, phi công,…

* Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích

(a) Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân

Ngoài trí thông minh, sự khéo léo và thể lực tốt còn có nhiều yếu tố khác tác động

mạnh mẽ đến khả năng thành công của một nhân viên như ý chí, sở thích, nguyện vọng,

động lực cá nhân,… Nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để đánh

giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong

công việc,… của ứng viên. Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không

cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc

của ứng viên.

(b) Trắc nghiệm về sở thích

Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm

việc phù hợp nhất đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở

thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ

việc hơn.

*Trắc nghiệm thành tích

Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp

thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ

năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được. Ví dụ, trắc nghiệm tìm hiểu kiến

thức của ứng viên về tài chính, kinh tế, nhân sự,… cần thiết để thực hiện công việc, hoặc

mức độ thuần thục của ứng viên khi sử dụng các trang bị, dụng cụ tại nơi làm việc. Điểm

số của bài trắc nghiệm thường dự báo khá chính xác kiến thức và kinh nghiệm thực tế của ứng

viên trong thực hiện công việc.

* Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm,

khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao.

Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực

hiện, ví dụ trắc nghiệm về khả năng soạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc của thư ký

văn phòng. Ứng viên khó có thể giả mạo về kinh nghiệm, kỹ năng thực hành và khả năng giải

quyết vấn đề trong loại trắc nghiệm này.

Tóm tắt mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn

được trình bày trong bảng 4.1.

Bảng 4.1: Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm

Hình thức trắc nghiệm Mục đích đánh giá

Ứng dụng trong tuyển

chọn loại ứng viên nào

Trí thông minh

Các khả năng hiểu biết đặc

biệt (ngôn ngữ, toán học,

tư duy không gian,…)

Sự khéo léo

Sự thông minh, khả năng

học vấn.

Các năng khiếu đặc biệt

cần thiết cho các công việc

chuyên môn

Sự khéo léo tay chân

Quản trị gia, cán bộ chuyên

môn, kỹ thuật.

Các cán bộ chuyên môn, kỹ

thuật

Công nhân kỹ thuật trong

các dây chuyền lắp ráp

Trắc nghiệm về cá nhân

Trắc nghiệm về sở thích

Xúc cảm, động cơ cá nhân,

tính tình, mức độ tự tin,

khả năng hòa đồng với

người khác, trung thực, khí

chất,…

Lĩnh vực hoạt động nghề

nghiệp phù hợp

điện tử, sửa đồng hồ,…

Quản trị gia, cán bộ chuyên

môn, kỹ thuật, thư ký, nhân

viên bán hàng,…

Phát triển nghề nghiệp

4.3.4.2. Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm

Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường có giá trị và mức độ tin cậy khác

nhau trong việc dự đoán tính cách, năng lực của ứng viên. Những bài trắc nghiệm về trí

thông minh của ứng viên, về khả năng thực hành của ứng viên như: soạn thảo văn bản

trên máy vi tính, thực hành may trên vải,… sẽ thường có độ chính xác cao hơn so với

những bài trắc nghiệm đánh giá tính cách của ứng viên thông qua chữ ký, hoặc phát biểu

cảm tưởng sau khi xem một bức hình. Để có được những bài trắc nghiệm có giá trị, đáng

tin cậy, đánh giá đúng vấn đề cần tìm hiểu ở ứng viên và đánh giá chính xác về ứng viên,

quá trình xây dựng các bài trắc nghiệm cần theo nội dung, trình tự sau:

Bước 1: Phân tích công việc

Phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Căn cứ vảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để dự đoán những đặc điểm cá

nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công việc tốt nhất. Ví dụ,

công nhân trong các dây chuyền lắp ráp điện tử hoặc thợ may thường cần phải có sự khéo léo

của đôi tay và tính kiên nhẫn, còn nhân viên bán hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, linh hoạt,

khả năng tính toán về tiền bạc nhanh chóng và tính tình trung thực, đáng tin cậy.

Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm. Lựa chọn các bài trắc nghiệm có các nội dung

yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán là phù hợp và quan trọng nhất đối với việc thực hiện

công việc. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn; các nghiên cứu và

những dự đoán tốt nhất. Thông thường, các bài trắc nghiệm không thực hiện theo kiểu riêng

lẻ, mà được phối hợp lại thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá ứng viên về nhiều mặt theo

yêu cầu của công việc.

Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm. Trong thực tiễn có thể áp dụng hai cách

tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm:

* Áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc và đối chiếu kết quả

thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắc nghiệm. Hình thức này dễ

thực hiện nhưng kết quả có thể không chính xác do các nhân viên đang làm việc có thể

không đặc trưng cho các ứng viên mới vì họ đã được tuyển, đào tạo và làm việc một thời gian

trong doanh nghiệp, đã thích ứng với các điều kiện làm việc và đã được chọn lọc, đánh giá

theo cách chọn lọc của doanh nghiệp.

* Áp dụng đối với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức. Sau khi đạt được kết

quả tốt trong các bài trắc nghiệm, ứng viên sẽ làm việc thử một thời gian trong doanh nghiệp.

Khi đó, đối chiếu kết quả trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc chúng ta sẽ rút ra được

những kết luận cần thiết cho bài trắc nghiệm.

Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Trước khi đưa các bài trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng

thử như trong bước ba, từ đó, rút kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm cho hợp

lý, đáng tin cậy hơn.

4.3.5. Phỏng vấn

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ

về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về

nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hòa đồng, mức độ đáng tin

cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không

thể đánh giá một cách rõ ràng. Thông thường trong quá trình phỏng vấn, doanh nghiệp và ứng

viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng 4.2.

Bảng 4.2: Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu

thông qua phỏng vấn

Ứng viên ? Doanh nghiệp

- Lương bổng - Hiểu biết về công việc

- Đề bạt

- Các cơ hội để phát triển

- Thách thức tiềm tàng

- An toàn

- Điều kiện làm việc khác

- Nhiệt tình, tận tâm trong

công

việc

- Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa

đồng

với người khác

- Các hạn chế

4.3.5.1. Các hình thức phỏng vấn

a. Phỏng vấn không chỉ dẫn

Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện,

không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn

công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của

ứng viên, và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Phỏng vấn viên có

thể hỏi những câu chung chung như: “Hãy nói cho tôi biết về kinh nghiệm của anh (chị) trong

công việc cũ”, “Hãy kể cho tôi nghe về những người đồng nghiệp của anh (chị) trong công

việc cũ”. Ứng viên được phép trình bày tự do, hầu như không bị gián đoạn, ngắt quãng, phỏng

vấn viên thường lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề tài một cách đột ngột và

thường khuyến khích ứng viên nói thêm bằng những câu hỏi như: “Thực ra sự việc như thế

nào?”, “Rồi sao nữa”, “Thế anh (chị) nghĩ gì về vấn đề đó?”,… Người phỏng vấn thường căn

cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể

thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn

khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này

thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính

chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ

cao trong các tổ chức, doanh nghiệp.

b. Phỏng vấn theo mẫu

Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng

vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu

cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những

vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng

giao tiếp,… Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng

dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên. Ví dụ với câu hỏi: “Tại sao anh (chị)

lại nộp đơn vào chức vụ này?” trong bản câu hỏi có thể sẽ có các gợi ý:

(a) Do muốn được học hỏi, thăng tiến trong nghề nghiệp.

(b) Do ước muốn danh tiếng, địa vị.

(d) Do tính chắc chắn, ổn định, an toàn cao của công việc. Các câu trả lời của ứng viên

thường rất đa dạng, phong phú. Ví dụ, ứng viên có thể trả lời tôi muốn xin làm việc này vì:

• Doanh nghiệp ở gần nhà, tiện cho sinh hoạt trong gia đình của tôi.

• Tôi nghe nói làm việc này sẽ có cơ hội để được đi tu nghiệp tiếp ở nước ngoài.

• Tôi tốt nghiệp đại học đã hai năm mà vẫn chưa tìm được việc làm.

• Tôi nghĩ rằng công việc trong doanh nghiệp này rất thú vị, được tiếp xúc với

những người có trình độ học vấn cao, được thường xuyên sử dụng ngoại ngữ và có

cơ hội được đi nhiều nơi.

• Tôi mới tốt nghiệp đại học, đọc báo, thấy quảng cáo công việc này có vẻ hợp, nên

đăng ký xin tuyển,…

Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo

gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian và có mức độ chính

xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.

c. Phỏng vấn tình huống

Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống

giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầu ứng viên phải

trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền

hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế. Ví dụ, tình

huống đặt ra đối với ứng viên vào công việc tiếp viên hàng không có thể là:

• Anh (chị) sẽ làm gì nếu trong lúc phục vụ khách hàng trên tuyến bay, một hành

khách sơ ý làm đổ ly nước trên tay anh (chị) vào một hành khách khác?

• Anh (chị) sẽ nói gì khi khách hàng phàn nàn về chuyến bay quốc tế bị chậm tới ba

giờ?

Công việc càng đòi hỏi trách nhiệm cao và có tính thử thách cao, điều kiện làm

việc càng đa dạng thì các tình huống trong phỏng vấn càng phong phú. Đặc biệt, do tính

chất thử thách, phức tạp trong công việc của nhà quản trị, ứng viên vào các chức vụ giám đốc

thường được yêu cầu giải quyết rất nhiều tình huống nan giải trong điều kiện rất hạn hẹp về

thời gian.

d. Phỏng vấn liên tục

Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó, ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục,

riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết là mình đang bị phỏng vấn, nên

hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách chân thực nhất. Hình thức

này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng vấn thuần túy không chỉ dẫn.

e. Phỏng vấn nhóm

Trong hình thức phỏng vấn nhóm, hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên

cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộc họp báo. Trong phỏng vấn nhóm

thường sẽ có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe

được câu trả lời của ứng viên đối với các phỏng vấn viên khác, do đó, các phỏng vấn viên có

điều kiện tìm hiểu và đánh giá về ứng viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có

nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó phỏng vấn nhóm

thường có tính khách quan hơn. Tuy nhiên hình thức phỏng vấn nhóm có thể gây ra tâm lý

căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể áp dụng cách

phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên. Khi đó, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan

sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả lời.

f. Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không

được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo

hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại phỏng vấn này

được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách

thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy

nhiên, nếu thực hiện hình thức phỏng vấn này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc

phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được.

Do đó, chỉ trong những trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc và phỏng

vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này.

4.3.5.2. Quá trình phỏng vấn

Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo năm bước sau đây:

Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn

Để phỏng vấn có hiệu quả tốt, trong bước chuẩn bị phỏng vấn cần thực hiện các

công việc sau đây:

• Xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công

việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc và mẫu nhân viên lý tưởng

để thực hiện công việc.

• Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và những

điểm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn.

• Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên biết trước ít

nhất một tuần về cuộc phỏng vấn.

Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

Sau khi nghiên cứu kỹ về công việc, phỏng vấn viên cần chuẩn bị các câu hỏi cho

phỏng vấn. Câu hỏi phỏng vấn có thể phân thành ba loại:

• : Những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quanCâu hỏi chung

điểm sở thích, khả năng hòa đồng,… của ứng viên. Loại câu hỏi phỏng vấn này

được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho nhiều loại công việc khác nhau

trong doanh nghiệp.

• : Mỗi loại công việc thường có một số yêuCâu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc

cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác. Loại câu hỏi phỏng vấn này được

sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho một loại công việc nhất định. Các câu

hỏi đặc trưng cho từng loại công việc sẽ giúp hội đồng phỏng vấn xác định xem

năng lực, sở trường, đặc điểm của ứng viên có thực sự phù hợp cho loại công việc

cần tuyển không?

• : Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên sẽ đặtCâu hỏi riêng biệt

một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, những điểm

đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên. Do đó,

các ứng viên khác nhau thường phải trả lời nhiều câu hỏi riêng biệt khác nhau.

Loại câu hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn không chỉ dẫn.

Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời: Mỗi câu hỏi

phỏng vấn cần dự đoán được các phương án có thể trả lời, xác định những câu trả lời như thế

nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình, yếu và kém hoặc theo thang điểm 10. Việc xây

dựng thang điểm đánh giá các câu trả lời liên quan đến các đặc điểm tâm lý cá nhân thường

căn cứ vào quan điểm, triết lý của các lãnh đạo cao nhất đối

với nhân viên và các giá trị, văn hóa, tinh thần được duy trì trong doanh nghiệp. Do đó,

cùng một câu trả lời có thể được đánh giá rất tốt ở doanh nghiệp này nhưng lại có thể bị

đánh giá rất kém ở doanh nghiệp khác. Ví dụ, đối với câu hỏi về động cơ ứng tuyển làm của

ứng viên, với bốn mức độ đánh giá câu trả lời:

(a) Do muốn được học hỏi, thăng tiến trong nghề nghiệp.

(b) Do ước muốn danh tiếng, địa vị.

(d) Do tính chắc chắn, ổn định, an toàn cao của công việc.

Trong những doanh nghiệp có vị giám đốc điều hành giỏi, thực sự mong muốn tìm

kiếm những ứng viên có năng lực, có tham vọng cầu tiến, ứng viên sẽ được đánh giá rất tốt

trong câu trả lời (a). Ngược lại, cũng câu trả lời này, trong những doanh nghiệp có vị giám

đốc có năng lực kém và tư tưởng đố kỵ, ứng viên sẽ bị đánh giá rất xấu, thậm chí có thể bị

loại ngay.

Bước 4: Thực hiện phỏng vấn

Tất cả các thành viên của hội đồng phỏng vấn nên có sự thống nhất về bản câu hỏi và

cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt đầu phỏng vấn. Một thành

viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt về ứng viên với các thành viên khác

trong hội đồng. Để giúp cho các ứng viên không bị hồi hộp, lo lắng thái quá trong phỏng

vấn, hội đồng phỏng vấn có thể nói chuyện thân mật với ứng viên trong một hai câu ban

đầu, ví dụ như: “Anh ở Đồng Tháp đến à? Trước đây tôi cũng có sống ở đó một thời gian, chỗ

‘nhà Bác Hồ’ bây giờ có gì mới không?”. Phỏng vấn viên nên chú ý hỏi hết các câu hỏi và

trước khi kết thúc phỏng vấn, đồng thời cũng nên để giành thời gian để trả lời các câu hỏi của

ứng viên. Hội đồng phỏng vấn nên kết thúc phỏng vấn bằng một nhận xét tích cực nhằm

khích lệ ứng viên và thông báo cho ứng viên biết về thời gian, địa điểm và cách thức gặp gỡ,

tiếp xúc trong lần sau. Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong ngày,các thành viên của hội

đồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét lại nhận xét và điểm đánh giá đối với từng ứng viên.

4.3.3. Quyết định tuyển dụng

Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các nhà

tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả

nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Với mục đích

này, các ứng viên còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá đã

có khi sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau. Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng

phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác,

kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai

lầm khi đánh giá ứng viên.

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra

quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự

phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp

để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.

4.4. Hội nhập nhân lực mới

* Mục đích: Giúp nhân lực mới nhanh chóng hội nhập với công việc và môi trường

làm việc.

* Nội dung:

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức

quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động

nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh

nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương

trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội

nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.

Bên cạnh đó có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềm nhân lực

mới”. Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mới được tuyển một

khối lượng công việc “khổng lồ” đến mức mà chắc chắn người mới được tuyển không thể làm

hết. Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của nhân lực

mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng nhân lực lâu dài. Đồng thời tạo cơ hội

cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng của mình trên cơ sở có sự dìu dắt giúp

đỡ, quản lý của những người đi trước trong cả công việc và trong đời sống tập thể. Trong bối

cảnh đó, họ thực hiê jn công viê jc được đến đâu chứng tỏ năng lực của họ đến đó. Từ đó giúp

người quản lý đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó

có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực

sáng tạo và tiềm năng của người lao động.

4..5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực

* Mục đích: Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý

thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân

lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.

* Nội dung: Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là

xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ cần

đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được với các

chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh

để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm

cho các lần tuyển dụng kế tiếp.

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển

dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp của

tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

5.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển

5.1.1. Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi

trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải

được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ

chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành

vi nghề nghiệp của người lao động.

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào

tạo và phát triển.

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước

vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học

tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của

mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của

mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực

hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định

hướng tương lai của tổ chức.

Đào tạo Phát triển

1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức

3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến

Chuẩn bị cho tương lai

thức và kỹ năng hiện tại

5.1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to

lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của

doanh nghiệp. Giáo dục, đào tạo là cơ sở của thế mạnh của Anh trong cuộc cách mạng công

nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần

thứ hai và là gốc rễ của các ưu thế của Nhật Bản trong cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp trong

cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ

chức tăng nhanh cùng sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và

những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các

mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những

lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng

minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư

đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó cũng chính

là lý do vì sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú

trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Ở Việt Nam, nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất

thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động càng trở nên

quan trọng và cần thiết hơn nữa. Thống kê năm 2007 cho thấy, chúng ta đã chấm dứt

được hiện tượng người lao động mù chữ, tỉ lệ công nhân đã tốt nghiệp tiểu học là 7,4%,

tốt nghiệp THCS là 28,4% và tốt nghiệp PTTH trở lên là 62,3%. Cả nước có khoảng 25%

công nhân và 39% lao động phổ thông chưa qua đào tạo tay nghề, đặc biệt là lao động trong

một số khu vực ngành nghề như cao su, thuỷ sản… Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát

triển được áp dụng nhằm:

• Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực

hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận

công việc mới.

• Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành

công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp

quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật

và môi trường kinh doanh.

• Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải

quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với

các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu

quả.

• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó

khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình

định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường

làm việc mới của doanh nghiệp.

• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho

nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay

thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

• Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên

môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều

thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có

nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất

nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất

nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự

phồn vinh của đất nước.

- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu

cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem

lại nhiều tác dụng cho tổ chức.

- Trình độ tay nghề của người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả

công việc.

- Nâng cao chất lượng thực hiên công việc.

- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt

hơn.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám

sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

5.1.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức

đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng

trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thế

khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với

nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự

phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người

lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo

nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

5.3. Phân loại các hình thức đào tạo

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương

pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cầncân nhắc để lựa

chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính

của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ

yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta.

5.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông

qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao

động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

5.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho

hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt

đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,

theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự

hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

5.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở

trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhân

lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới

khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn

chỉnh cho công nhân.

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với

người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

5.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám

sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho

tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để

kèm cặp là:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

Kèm cặp bởi một cố vấn

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

5.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ

công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm

việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua

quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.

Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ

một nghề chuyên môn.

(a) Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những

trang thiết bị riêng biệt đặc thù.

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có

thu nhập trong khi học.

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời

trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức

trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với

những đồng nghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động của

những người đồng nghiệp.

(b) Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bi không có hệ thống.

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của

người dạy.

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những

yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công

việc và khả năng truyền thụ.

Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

5.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

5.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì

việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành

riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết

và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ

trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc

công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống

hơn.

5.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy

nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp

này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực

hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

5.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội

nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.

Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của

người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

5.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều

nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn

trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính,

phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

5.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trực

tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung

gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng,

đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học

công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng.

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bậc là người học có thể chủ động bố trí

thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa

trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có

chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính

chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bàu giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

5.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật

như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài

tập giải quyế vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập

giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.

5.2.7 Mô hình hóa hành vi

Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô

hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

5.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,

các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà một người quản lý có thể nhân được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm

phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập

cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Bảng tổng kết về các ưu điểm và

nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc

Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm

A. Đào tạo

trong công việc

1. Đào tạo theo

chỉ dẫn công

việc.

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến

thức và kỹ năng cần thiết được dễ

dàng hơn.

- Không cần phương tiện và trang

thiết bị học tập riêng cho học tập.

- Can thiệp vào sự tiến

hành công việc.

- Làm hư hỏng các trang

thiết bị.

2. Đào tạo theo

kiểu học nghề.

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới

việc thực hiện công việc thực tế.

- Việc học được dễ dàng hơn.

- Học viên được trang bị một lượng

khá lớn các kiến thức và kỹ năng.

- Mất nhiều thời gian.

- Đắt.

- Có thể không liên quan

trực tiếp tới công việc.

3. Kèm cặp và

chỉ bảo.

- Việc tiếp thu lĩnh hội các ký năng

kiến thức cần thiết khá dễ dàng.

- Có điều kiện làm thử các công

việc thật.

- Không thực sự được làm

công việc đó một cách đầy

đủ.

- Học viên có thể bị lây

nhiễm một số phương

pháp, cách thức làm việc

không tiên tiến

4. Luân phiên và

thuyên chuyển

công việc.

- Được làm thật nhiều công việc.

- Học tập thực sự.

- Mở rộng kỹ năng làm việc của

học viên.

- Không hiểu biết đầy đủ

về một công việc.

- Thời gian ở lại một công

việc hay một vị trí quá

ngắn.

B. Đào tạo

ngoài công việc

1. Tổ chức các

lớp cạnh doanh

nghiệp.

- Học viên được trang bị hóa đầy

đủ và có hệ thống các kiến thức lý

thuyết và thực hành.

- Cần có các phương tiện

và trang thiết bị riêng cho

học tập.

- Tốn kém.

2. Cử người đi

học ở các trường

chính quy.

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới

việc thực hiện công việc của người

khác, bộ phận.

- Học viên được trang bị đầy đủ và

có hệ thống cải cách kiến thức lý

thuyết và thực hành.

- Chi phí không cao khi cử đi nhiều

người đi học.

- Tốn kém.

3. Bài giảng, hội

nghị hay thảo

luận.

- Đơn giản, dễ tổ chức.

- Không đòi hỏi phương tiện trang

thiết bị riêng.

- Tốn nhiều thời gian.

- Phạm vị hẹp.

4. Đào tạo theo - Có thể sử dụng để đào tạo rất - Täún keïm, noï chè

kiểu chương

trình hóa với sự

trợ giúp của máy

tính.

nhiều kỹ năng mà không cần người

dạy.

- Học viên có điều kiện học hỏi

cách giải quyết các tình huống

giống thực tế mà chi phí lại thấp

hơn nhiều.

- Cung cấp cho mọi học viên mọi

cơ hội học tập trong thời gian linh

hoạt, nội dung học tập đa dạng và

tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá

nhân, và đặc biệt là cung cấp tức

thời những phản hồi đối với câu trả

lời của người học là đúng hay sai ở

đâu thông qua việc cung cấp lời

giải ngay sau câu trả lời của bạn.

hiãûu quaí vãö chi phê ki

sæí duûng cho säú låïn

hoüc viãn.

- Yãu cáöu nhán viãn âa

nàng âãø váûn haình.

- Việc học tập diễn ra nhanh

hơn.

- Phản ánh nhanh nhạy hơn

và tiến

độ học và trả bài là do học

viên

quyết định.

5. ĐT từ xa.

- Cung cấp cho học viên một lượng

lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực

khác nhau.

- Các thông tin cung cấp cập nhật

và lớn về mặt số lượng.

- Người học chủ động trong bố trí

kế hoạch học tập.

- Đáp ứng được nhu cầu học tập

của các học viên ở xa trung tâm

đào tạo.

- Chi phí cao.

- Đầu tư cho việc chuẩn bị

bài giảng rất lớn.

- Thiếu sự trao đổi trực

tiếp giữa học viên và giáo

viên.

6. Đào tạo theo

kiểu phòng thí

nghiệm.

- Học viên ngoài việc được trang bị

các kiến thức lý thuyết còn có cơ

hội được đào luyện những kỹ năng

thực hành.

- Nâng cao khả năng/kỹ năng làm

việc với con người cũng như ra

quyết định.

- Tốn nhiều công sức, tiền

của và thời gian để xây

dựng lên các tình huống

mẫu.

- Đòi hỏi người xây dựng

lên tình huống mẫu ngoài

giỏi lý thuyết còn phải

giỏi thực hành.

7. Đào tạo kỹ

năng xử lý công

văn, giấy tờ.

- Được làm việc thật sự để học hỏi.

- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm

việc và ra quyết định

- Có thể ảnh hưởng tới

việc thực hiện công việc

của bộ phận.

- Có thể gây ra những

thiệt hại.

Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở hình

5.3 .

Hình 5.3: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực được mô

tả như sau:

5.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình

đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời

các câu hỏi:

-Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?

- Lý do cần đào tạo và phát triển?

- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng

đó?

- …

Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu dài và hiệu quả

nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn đầu tiên này nhu cầu đào tạo và phát

triển nhân lực được xác định không chính xác, không khách quan và đầy đủ thì sẽ gây ra

nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân

lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

Theo tác giả Raymond A. Noe xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân

tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ

đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.

Qua hình 5.4. có thể thấy để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát

triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:

- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức/doanh

nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của

phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), , NXB Thống kê, tr.102.Giáo trình Quản trị nhân lực

Thông tin phản hồi

Xây dựng kế hoạch đào tạo

và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo

và phát triển nhânlực

Triển khai thực hiện đào tạo và

phát triển nhân lực

lực của tổ chức/doanh nghiệp. Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp tập trung

để phân tích bao gồm:

+ Môi trường kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh

+ Công nghệ và đổi mới công nghệ

+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp

+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp

+ Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp

Hình 5.4: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

- Phân tích nhiệm vụ: còn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định kiến

thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc

được giao. Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công

việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt công

việc. Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới hoặc các

công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực.

- Phân tích con người: còn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động được tiến

hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của họ. Phân

tích nhân lực hướng tới đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân

của từng người lao động. Cụ thể, qua các thông tin thu thập được liên quan đến một nhân

viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp,

thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận.

Từ đó rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào

tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho

tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những

người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức doanh nghiệp,

vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên. Việc phân tích nhân lực luôn đòi hỏi

Raymond A. Noe (2012), Employee Training and Development, McGraw-Hill Education; 6th edition

phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn

của nhân lực.

Ví dụ: Công ty A, một đại lý phân phối ô tô tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát

triển nhân lực đối với nhân viên bán hàng. Theo mô tả công việc đối với nhân viên bán hàng,

kết quả phân tích nhiệm vụ được thể hiện ở hộp 5.1.

Công ty A tiến hành phân tích nhân lực với các nhân viên bán hàng của công ty, ví dụ

với trường hợp anh Nguyễn Văn X. Khi đó nhu cầu đào được thể hiện ở hộp 5.2.

Như vậy khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, một số căn cứ

xác định nhu cầu có thể kể đến như: chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; chiến

lược và kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ

Hộp 5.1: Ví dụ về yêu cầu năng lực đối với NVBH công ty A

Hộp 5.2: Ví dụ về năng lực thực tế của anh Nguyễn Văn X - NVBH công ty A

chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của người lao động; nguyện

vọng của người lao động.

Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

bao gồm: (dựa vào các căn cứ xác định nhu cầu sau đó phân tích tổngphương pháp trực tiếp

hợp thành nhu cầu), (trực tiếp quan sát thao tác, hành động của ngườiphương pháp quan sát

lao động để xác định nhu cầu), (sử dụng phiếu điều tra nhằm mục đíchphương pháp bản hỏi

tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực doanh nghiệp về

những vấn đề liên quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào

tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai) và phương pháp

phỏng vấn (được tiến hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý

kiến của họ về các khóa đào tạo và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời

tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo và phát triển để giúp doanh nghiệp điều chỉnh ở các khóa

học tiếp theo nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ

chức/doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân lực), phương pháp nghiên cứu các tài liệu

kỹ thuật, brainstorming,…

5.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và

các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định.

Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh

nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được

hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế.

Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần có đầy đủ các

nội dung cần thiết dựa trên những căn cứ khoa học, thực tiễn và đáp ứng các nguyên tắc đã đề

ra.

Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:

- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực

- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định

- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này

- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp

- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực

- Tính chất công việc

- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc

- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà nước và cấp

trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực

- …

Các sản phẩm cụ thể của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể

bao gồm: (i) chương trình đào tạo và phát triển nhân lực (xem hộp 5.3); (ii) các kế hoạch đào

tạo và phát triển nhân lực chi tiết (xem hộp 5.4).

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với các

hoạt động như:

- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân

lực cần rõ ràng, khả thi và có thể đo lường được. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực có

thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và phát triển nhân

lực được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới;định hướng sự thay đổi

và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc trong doanh nghiệp; bổ sung kiến thức,

kỹ năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái độ ứng xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận,…

- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: lựa chọn người học có khả năng

tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư mang lại

lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không (ví dụ: như thanh lý hợp đồng và tuyển mới có lợi

hơn, thời gian phục vụ của người lao động sau khi học xong có bù đắp được chi phí không, lợi

ích với chi phí của chương trình đào tạo và phát triển thế nào...).

- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương trình đào

tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực hiện được

các mục tiêu đã đề ra. Các nội dung đào tạovà phát triển nhân lực phổ biến bao gồm: chuyên

môn, kỹ thuật; văn hóa doanh nghiệp; chính trị, lý luận; phương pháp công tác.

- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực:

Với mỗi nội dung và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp

khác nhau. Mỗi lần xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên

mục đích và đặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia học tập. Một số phương

pháp có thể kể đến như: nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm cặp, đào

tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng), nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản

trị (trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhập vai đóng kịch, luân

phiên công việc).

Về hình thức thì có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian và đào tạo từ

xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khoá học,

nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học.

- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và địa điểm

được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, yêu cầu

của doanh nghiệp đối với người lao động, và nguyện vọng của người lao động.

Về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo và phát triển nhân

lực luôn đòi hỏi những phương tiện hỗ trợ nhất định. Yêu cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn

giản như lớp học, bảng viết những cũng có thể hết sức phức tạp. Khi xác định địa điểm đào

tạo thì trước tiên doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang

thiết bị, tiếp theo là cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ giảng viên và người học.

Trong nội dung này, doanh nghiệp sẽ cân nhắc tới hai phương án là sử dụng cơ sở vật chất của

doanh nghiệp hoặc đi thuê. Về thời gian thì doanh nghiệp cần xác định được các khoảng thời

gian có thể sử dụng được các trang thiết bị.

Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: cần xác định thời gian và địa

điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho tổ chức/doanh nghiệp.

Về nguyện vọng của người lao động: Sau khi xác định được những địa điểm phù hợp

để tiến hành công tác đào tạo và phát triển thì vấn đề thứ hai doanh nghiệp cần lựa chọn địa

điểm thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt cũng như có thể đảm bảo

được những công việc khác. Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp lý thì việc xác định thời

gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tạo thuận lợi tối đa cho người lao động để học có thể

tham gia khoá học đầy đủ với động lực cao.

- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát triển

nhân lực:

Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:

+ Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp trả

cho người tham gia đào tạo nhân lực.

+ Chi phí cơ sở vật chất: Trường hợp đào tạo bên trong, cơ sở vật chất tổ chức/doanh

nghiệp sẵn có thì chi phí này là các loại chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí hao

khấu hao tài sản phí cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất dành

cho công tác đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Trường hợp thuê cơ sở vật chất bên ngoài thì

đây số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp phải trả để thuê địa điểm cơ sở vật chất phục vụ công tác

đào tạo. Tổ chức/doanh nghiệp có thể ký hợp đồng trọn gói bên cung cấp dịch vụ chịu toàn bộ

các chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản phí cố định, chi phí

điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất. Tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể ký hợp

đồng chỉ thuê cơ sở vật chất với một mức giá nhất định, kèm theo đó họ phải trả các khoản

bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản phí cố định, chi phí điện nước, chi

phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất cho đối tác.

+ Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng đĩa, phần mềm,

dụng cụ mô phỏng…

+ Chi phí trả cho đối tác: Trong trường hợp đào tạo bên ngoài, các đối tác chịu mọi

trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng viên theo hợp đồng đã ký với doanh nghiệp. Đây là

khoản chi phí tổ chức/doanh nghiệp phải thanh toán theo hợp đồng.

+ Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy theo vào chính sách đào tạo của tổ chức/doanh

nghiệp, người lao động sẽ được hưởng nguyên lương khi nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo

thì tiền lương người lao động nhận được khi không phải làm việc được tính là chi phí hỗ trợ

người lao động tham gia đào tạo. Trường hợp người lao động làm việc đầy đủ, và họ tham gia

khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, tổ chức/doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ chi phí cho người

lao động, chi phí có thể tính theo buổi tham gia, hoặc toàn khóa học cho một nhân viên tham

gia đào tạo. Ngoài ra khi tổ chức/doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo, sẽ

có những chính sách động viên kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ như: sau đào tạo đạt chứng

chỉ loại xuất sắc, giỏi, khá kèm theo các phần thưởng tương xứng bằng tiền mặt. Các chi phí

hỗ trợ ăn uống cho các nhân viên tham gia đào tạo sau các buổi làm việc …

+ Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào tạo mà không

tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí lớn thay vì dành cho

đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho mở rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu tư

trang thiết bị máy móc…Hay khi cho nhân viên nghỉ làm để tham gia khóa đào tạo tổ

chức/doanh nghiệp cũng phải chịu một tổn thất khác như tiến độ hoàn thành hợp đồng, năng

suất bình quân giảm…

5.2.3.2. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát

triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực

có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức, doanh

nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng rất tốt cũng

không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế.

Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: Triển

khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp và triển khai tổ chức đào

tạo và phát triển bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu

cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.

- Triển khai đào tạo bên trong:

Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh sách đối tượng

được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và phát

triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách

đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.

Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển: giúp người quản lý và người học

chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này.

Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên trong hoặc bên

ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu cầu và mục

tiêu của khóa học hay lớp học.

Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển: giúp người

học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo, cũng như giúp doanh

nghiệp tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng, thời gian, địa điểm.

Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.

Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực: về cơ bản, tiến hành một khoá học bao gồm

ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khoá học.

Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: mục đích là động viên kịp

thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản lý đào tạo để họ

có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa học hay lớp học đã được đề ra.

- Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực

hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá

trình đào tạo và phát triển nhân lực.

Với việc lựa chọn đối tác: là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối tác

đào tạo ở bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho

người lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra. Các căn cứ lựa chọn đối tác đào tạo và

phát triển nhân lực bao gồm: uy tín và năng lực của đối tác trong những năm gần đây; các

dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có khả năng cung cấp; cơ sở vật chất, kỹ

thuật và trang thiết bị đào tạo của đối tác; khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển

nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; năng lực, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ giảng viên

của đối tác đào tạo; chi phí đào tạo. Tổ chức/doanh nghiệp cần lập danh sách các đối tác theo

đối tượng cần được đào tạo ở bên ngoài của tổ chức/doanh nghiệp; có những nhận xét và đánh

giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác, tiến hành lựa chọn đối tác phù hợp với mục tiêu và

yêu cầu đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp và phê duyệt danh sách các đối tác đã được lựa

chọn.

Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các

ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện,

đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng đào tạo được tập trung

vào các điều khoản chính bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo; địa điểm đào tạo; nội

dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên tham gia giảng dạy; quy định về

đánh giá học viên, giảng viên; các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam kết

sau giảng dạy; kinh phí; những điều khoản khi vi phạm hợp đồng.

Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: theo dõi

kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo

đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra. Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết

trong quá trình giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chỉnh

nhằm đạt kết quả cao nhất.Nội dung theo dõi bao gồm: thời gian và tiến độ đào tạo; nội dung,

hình thức và phương pháp đào tạo, giảng dạy; sự tham gia của người học; thông tin phản hồi;

động viên khuyến khích người học: khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên, chỉ

ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo, tạo môi trường văn hóa thuận lợi, tạo điều kiện để người

học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo,…

5.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá

kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá tình

hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc xây dựng, triển

khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá giúp điều chỉnh quá trình

đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào

tạo, bồi dưỡng sau này.

- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích đánh giá kết quả

học tập của học viên nhằm xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học

mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm

chất nghề gì? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các

tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo: nhằm

đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức,

doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực hiện

công việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm giúp

người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một cách tốt nhất, đạt

kết quả cao nhất. Qua đó đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu

không để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần

- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp:

nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển nhân lực với

thực trạng kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra được những hạn chế,

nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới.

Tiến hành các hoạt động bố trí

và sử dụng nhân lực

Xác định mục tiêu bố trí và sử

dụng nhân lực

CHƯƠNG 6. BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC

* Khái niệm: Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí,

sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực

hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.

* Quy trình: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện ở

hình 6.1.

Hình 6.1: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô tả

như sau:

6.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất

cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân

trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu

chung của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực

hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng

thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt .

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo , đápđủ số lượng, chất lượng nhân lực

ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong một thời kỳ nhất định, tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu về nhân lực (bao

gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm bảo thực thi chiến lược và kế hoạch

kinh doanh đã xác định. Khi đó, mục tiêu của bố trí và sử dụng là phải đảm bảo đủ số lượng,

chất lượng nhân lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể.

Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong thu hút nhân lực

ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất

và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị

nhân lực.

- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo . đúng người và đúng việc

Trong đó, đúng người và đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử dụng nhân lực đúng

với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của

công việc theo phân tích công việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của

nhân viên khi làm việc. Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc sẽ

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), , NXB Thống kê, tr.56.Giáo trình Quản trị nhân lực

Kiểm soát nhân lực sau bố trí

và

hướng vào nâng cao hiệu suất công việc. Việc nâng cao hiệu suất công việc của mỗi cá nhân

sẽ giúp tăng hiệu suất chung của nhóm, của tập thể lao động. Do vậy bố trí và sử dụng nhân

lực đạt mục tiêu này sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh

nghiệp.

- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và

linh hoạt trong sử dụng nhân lực.

Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo nhân lực có mặt

tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có. Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình

sử dụng, đồng thời đảm bảo tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào

tạo và phát triển,….).

Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt cũng có nghĩa phải

đảm bảo tính “động” và “mở”. Việc bố trí và sử dụng phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân

lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác...

Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm

chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.

6.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực

vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các

hoạt động thực tiễn.

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dự báo nhu

cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với

hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch (phân tích GAP). Chênh

lệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực (chi tiết đã được

phân tích ở chương 2 giáo trình này).

Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiệntheo 3 nhóm hoạt động: trong

dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn .

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn

Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ

chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ

chức/doanh nghiệp đó. Đồng thời chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân

viên với hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.

Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng cho các hoạt động bố trí

và sử dụng nhân lực trung hạn và ngắn hạn. Đây là hoạt động gắn với định biên, quy hoạch,

bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp theo khung chiến lược phát triển tổng thể trên nền tảng tạo

lập môi trường làm việc và văn hóa học tập của tổ chức/doanh nghiệp đó.

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn:

Trong trung hạn, hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới giải quyết các nhu

cầu về nhân lực trong thời gian 1 - 3 năm của tổ chức/doanh nghiệp. Về cơ bản hoạt động bố

trí và sử dụng nhân lực lúc này phải bám sát các thông tin về tình hình nhân lực hiện tại và

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), , NXB Thống kê, tr.73.Giáo trình Quản trị nhân lực

hướng phát triển của tổ chức/doanh nghiệp trong dài hạn, từ đó hướng tới theo lộ trình của bố

trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn.

Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong trung

hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực như:

+ Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ

+ Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực (kéo dài hoặc rút ngắn)

+ Giải quyết nghỉ hưu sớm/ Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm bảo đúng quy định

của pháp luật)

+ Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với người lao động có học

vấn thấp

+ …

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn:

Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo thích ứng giữa

nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Nhu cầu phát sinh có thể do tính thời vụ

của hoạt động kinh doanh (cao điểm của sản xuất,…), do ảnh hưởng của biến động từ điều

kiện kinh tế vĩ mô (ví dụ khủng hoảng tài chính,…), do biến động về nhân lực trong ngắn hạn

của doanh nghiệp (người lao động nghỉ chế độ,…), do đột biến của hoạt động kinh doanh

(hoạt động không thường xuyên, giảm sản lượng…),…

Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong ngắn

hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực như:

+ Trong trường hợp thiếu hụt lao động: yêu cầu người lao động làm thêm giờ (tăng

ca), trường hợp này cần chú ý đảm bảo quyền lợi cho người lao động (nhằm đáp ứng đủ nhu

cầu tái sản xuất sức lao động và phù hợp với quy định của pháp luật); sử dụng lao động thời

vụ; thuê gia công; ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm (chú ý áp dụng chế độ phụ cấp kiêm

nhiệm…

+ Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ; dừng lao động

thời vụ;cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian làm việc; cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ

phép; nhận gia công; nhận ký các hợp đồng phụ,…

Bên cạnh việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn

hạn như đã trình bày, xu hướng của quản trị nhân lực hiện đại hiện nay là bố trí và sử dụng

theo nhóm. Lợi ích của việc bố trí và sử dụng theo nhóm là hướng tới việc phát huy tinh thần

đồng đội, phát huy sức mạnh tập thể, tạo sự hỗ trợ bổ khuyết lẫn nhau về năng lực để tạo nên

nhóm làm việc hiệu quả, tạo “sự cộng hưởng”.

6.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình

hình thực hiện công việc của nhân lực. Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng có mối

liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc (sẽ được nghiên cứu chi tiết ở

mục 5.2.4).

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một số thông tin cơ

bản liên quan đến:

- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.

- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng

- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.

- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm

việc.

Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần

đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:

- Nhân lực được bố trí và sử dụng

- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.

- Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong

công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng.

-…

Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp với các phương

pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký

công việc, phương pháp phỏng vấn, phương pháp đánh giá chéo,…)

Sau khi nắm bắt được thông tin liên quan đến nhân lực sau bố trí và sử dụng, tùy thuộc

trường hợp cụ thể các nhà quản trị có thể thực hiện một số biện pháp sau nhằm hướng tới

nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực:

- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác.

- Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí và sử dụng nhân

lực: đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

Chương 7: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

7.1. Khái niệm và mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc

Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử

dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường gay gắt, các doanh

nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu

của công việc.

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh

vơi các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

Cần lưu ý đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ mật thiết với đánh giá

năng lực của người thực hiện công việc. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có

thể đưa ra nhận định về năng lực của người thực hiện công việc (trong quá trình phân

tích nguyên nhân ảnh hưởng đến mức độ hoàn thành công việc). Tuy nhiên đánh giá

năng lực của người thực hiện công việc còn có thể thực hiện qua các hoạt động khác,

và đây không phải là hoạt động được thực hiện thường xuyên, liên tục trong tổ

chức/doanh nghiệp. Vì vậy trong phạm vi của giáo trình này, với tổ chức hoạt động

quản trị nhân lực, giáo trình tập trung nghiên cứu hoạt động cần được thực hiện

thường xuyên, liên tục trong đánh giá nhân lực là đánh giá thực hiện công việc.

Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng

rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp

bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong

công việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều

mục đích khác nhau như:

• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

• Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi

nhân và hỗ trợ

• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,

thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…

• Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định

nghề nghiệp.

• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn

các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những

người thường có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là

việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy không an toàn, thậm chí lo lắng, sợ hãi khi làm

việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc,

có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng

tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị

nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,… Hệ

thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện trong sơ đồ 7.1.

Hình 7.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

7.2. Nội dung và trình tự thực hiện

Quy trình: Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp

được thể hiện ở hình 7.2.

Hình 7.2 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc ở tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đánh giá thực hiện công việc được mô tả

như sau:

7.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trò rất quan trọng trong quá trình đánh giá thực

hiện công việc của doanh nghiệp. Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc có thể sẽ khác nhau.

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là hướng tới việc tìm câu trả lời cho

câu hỏi: “đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường cái gì?”.

Đánh giá thực hiện công việc có thể hướng tới nhằm đo lường: kết quả thực hiện công

việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể), thái độ, hành vi,

kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho: đãi ngộ nhân lực

(trả lương, trả thưởng, tăng lương,…), bố trí và sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa thải,…),

đào tạo và phát triển nhân lực, …

7.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh giá để

hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định mục

tiêu và chu kỳ đánh giá; xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá; xác định đối tượng

đánh giá; xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá; định hướng sử dụng kết quả đánh

giá. Thường kết quả của thiết kế đánh giá được thể hiện qua quy chế đánh giá thực hiện công

việc của tổ chức/doanh nghiệp.

- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá:

Như đã nêu ở mục 5.2.4.1 mục tiêu đánh giá sẽ ảnh hưởng đến chu kì đánh giá (tần

suất đánh giá).

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một giai đoạn được tính từ khi bắt

đầu từ khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho đến khi “chốt sổ” tổng hợp kết quả

đánh giá.

Về mặt lý thuyết, chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có thể được tính bằng đơn vị

giờ, ngày, tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm. Các chu kỳ trên một năm thường ít được sử dụng,

thường được sử dụng trong đánh giá nghiệm thu dự án (vòng đời dự án lớn hơn một năm).

Việc đánh giá định kì hàng tháng, quý, năm hoặc đánh giá đột xuất đều do mục tiêu đánh giá

quyết định. Chẳng hạn, đánh giá để trả lương thường gắn với chu kỳ tháng, quý; đánh giá để

đào tạo thường gắn với chu kỳ năm,…

- Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được hiểu là bộ thước đo về mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc (cá nhân và bộ phận) trong doanh nghiệp.

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là đưa ra những yêu cầu cụ thể đã

định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá

thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động. Thường

tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác định để đo lường mức độ hoàn thành công

việc được giao theo 4 khía cạnh: số lượng, chất lượng, thời gian và tiến trình.

Tùy thuộc tiêu chí có thể phân loại thành các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

khác nhau: theo mục tiêu đánh giá có tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi, theo phương

thức đo lường có tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính;…

Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo một số nguyên tắc:

phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chi tiết; phải sát thực (gắn với mô tả công

việc và kế hoạch) và phải có độ tin cậy cao.

- Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng bao gồm:

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân lực được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối

với nhân lực khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng

phát triển...

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.

Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số

lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến

xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ

được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc.

Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

- Họ tên nhân viên

- Công việc

- Bộ phận

- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..

Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú

Khối lượng công việc hoàn thành

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Chất lượng thực hiện công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Hành vi, tác phong trong công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Tổng hợp kết quả

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Phương pháp so sánh theo cặp: có thể dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân

viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ

có số điểm cao hơn.

Chất lượng công việc

Tên nhân viên được đánh giá K

A B C D

A 2 1 1 4

B 2 3 2 7

C 3 1 1 5

D 3 2 3 8

Theo kết quả so sánh trên, nhân viên D được đánh giá tốt nhất, nhân viên A bị đánh

giá kém nhất

Phương pháp xếp hạng: người đánh giá so sánh từng người lao động với những người

lao động còn lại nhằm sắp xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người

kém nhất. Lúc này người đánh giá có thể không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh

nhìn nhận dựa vào một số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc,…

Phương pháp ghi chép - lưu trữ: là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi lại

những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong quá trình công tác của nhân

viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm

trong quá trình thực hiện công việc.

Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát

và tần số nhắc lại của các hành vi. Nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công

việc của nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên... Phương

pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác, tuy nhiên nó chủ

yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ của người đánh giá.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Theo phương pháp MBO, trọng tâm của

việc đánh giá chuyển từ các đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công

việc; vai trò trọng tài của nhà quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn; vai trò của nhân viên

từ bàng quan, thụ động sang tham gia tích cực, chủ động.

Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:

• Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân

viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

• Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và

được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

• Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có

điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

• Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục

tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

• Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường

được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm

trong công việc.

• Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

- Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc

Đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc có thể bao gồm: cá nhân tự đánh giá,

quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá chéo, khách hàng, đối tác, cấp dưới.

Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá.

Ví dụ: đánh giá định kỳ sử dụng trả lương là cá nhân tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá

sau đó có trao đổi với người được đánh giá, nếu có vấn đề phát sinh quản lý gián tiếp sẽ là

người đánh giá và quyết định. Hay đánh giá để đề bạt, thăng chức, đánh giá thi đua, đánh giá

cán bộ quản lý cấp cao tổ chức/doanh nghiệp có thể thành lập hội đồng đánh giá (có thể bao

gồm tất cả các đối tượng nêu trên)

- Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá

Việc xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá là việc quy định cụ thể các

bước công việc cần thực hiện cho mỗi chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp. Mỗi tổ chức/doanh

nghiệp khác nhau, tùy thuộc đặc thù của mình có thể có các quy định khác nhau.

- Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được chỉ rõ trong quá trình

thiết kế đánh giá. Điều này giúp tạo sự rõ ràng và tính kết nối với các hoạt động khác của

quản trị nhân lực.

7.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Trong quá trình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh nghiệp

cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:

- Truyền thông đánh giá:

Như đã trình bày ở các nội dung khác, đánh giá thực hiện công việc có hai vai trò chủ

đạo đó là đánh giá và định hướng cho người lao động thực hiện theo đúng yêu cầu của doanh

nghiệp. Truyền thông đánh giá thực hiện giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt hai vai trò

nêu trên.

Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc là giúp người lao

động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh

giá.

Thứ nhất là khi tiến hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đến

từng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh giá thực hiện

công việc, nhân viên cần hiểu rõ được lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho bản thân

họ để từ đó có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh nghiệp.

Thứ hai,truyền thông đánh giá còn giúp người lao động hiểu rõ về nội dung chương

trình đánh giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp.

Truyền thông đánh giá thực hiện được tiến hành liên tục trong suốt quá trình đánh giá

thực hiện công việc tại doanh nghiệp. Hệ thống truyền thông đánh giá trong doanh nghiệp

thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum, mail group, các buổi họp, hội thảo, truyền thông trong

phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc...

- Đào tạo về đánh giá:

Đào tạo trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến

hành đạt kết quả cao. Đào tạo trong đánh giá giúp cả người đánh giá và người được đánh giá

hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến

hành đánh giá có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai chương trình đánh

giá thực hiện công việc.

- Phỏng vấn đánh giá:

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việclà quá trình trao đổi thông tin về quá trình và kết

quả thực hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá. Phỏng vấn đánh giá

giúp xác định các sai sót trong quá trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của

người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu kỳ tiếp theo. Có thể hiểu một cách

đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai chiều giữa nhà quản trị và người được đánh

giá xoay quanh hai vấn đề là công tác triển khai đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh

giá thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào

cuối mỗi chu kỳ đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:

+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc

+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân

+ Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.

1. Thoả mãn - thăng tiến.

Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn

đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là

thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để

nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực

hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.

2. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc

của nhân viên.

Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:

- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.

- Không có chức vụ trống.

- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.

- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên

người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và

nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.

3. Không thoả mãn - điều chỉnh:

Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu

chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:

- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công

việc.

- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể

đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất

hoặc phải cho nghỉ việc.

6.6.2. Những điều cần tránh

Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh

giá thực hiện công việc như sau:

• Không có khả năng phê bình. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn khi phải phê

bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình

của cấp trên. Các nghiên cứu cho thấy, có khoảng một nửa số nhân viên sẽ trở nên

phòng ngự khi bị phê bình và phần lớn nhân viên cảm thấy họ thực hiện công việc

tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ.

• Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số người lãnh đạo không

biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên.

• Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo đã phê

phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Một số người lãnh

đạo thường tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được những sự thay đổi

về cá nhân của nhân viên và hi vọng những sự thay đổi này sẽ làm cho nhân viên

thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, đó không phải là cách

giải quyết thông minh.

6.6.3. Trình tự thực hiện phỏng vấn

Những sơ suất trong phỏng vấn có thể giảm thiểu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng

và có hoạch định cụ thể cho cuộc phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn thường thay đổi ở các

doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên phỏng vấn cần thực hiện theo năm bước sau đây:

• Chuẩn bị phỏng vấn

Trong bước chuẩn bị, nhà lãnh đạo cần thu thập được các thông tin cần thiết về

nhân viên như: khối lượng và chất lượng thực hiện công việc; mức độ tuân thủ kỷ luật lao

động;… Tất cả các chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc cần được xem xét kỹ lưỡng, nhân

viên đã đạt được các chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức độ cụ thể là bao nhiêu?

Nhà lãnh đạo nên ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn. Cuối

cùng, nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân viên biết trước thời gian phỏng vấn để nhân viên

có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận với lãnh đạo.

• Thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn

Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của họ có thể liên quan

đến phỏng vấn như phỏng vấn có đề cập đến các vấn đề về lương thưởng, thuyên chuyển hoặc

thăng tiến nghề nghiệp hay không.

• Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã thực hiện tốt

và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn

Thông thường nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những lĩnh

vực công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt. Ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của

nhân viên là phần rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên. Sau đó, nhà lãnh đạo mới chỉ ra những lĩnh vực mà nhân viên cần cố gắng thực

hiện tốt hơn, trong đó có chỉ ra những điểm còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên,

hướng dẫn cho họ cách thức khắc phục.

• Mời hợp tác

Trong suốt quá trình phỏng vấn, nhân viên cần được khuyến khích đề hợp tác và

trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu được nguyên nhân

thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng

là cơ hội làm xóa đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các

tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc.

• Chú trọng lên vấn đề phát triển

Bước cuối cùng là cần đề ra được chương trình phát triển cho nhân viên. Nhà lãnh đạo

nên chỉ ra chương trình huấn luyện, các phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng

cao kỹ năng của mình và mối liên hệ của các chương trình phát triển với sự thành công trong

công việc của nhân viên.

7.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân lực được khuyến

khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống

đánh giá thực hiện công việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý nói

riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền

khuyến khích cho cán bộ quản lý. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh

giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền. Hệ

thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét

thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ.

Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa

ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán bộ quản lý như sau:

+ Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương

+ Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%

+ Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%

+ Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%

Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu - theo mức càng thực

thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích

tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc nhân viên

thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng

tiến.

7.3. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu

cầu sau

Tình phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn

thực hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ

thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời,

phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông

qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.

Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả

năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành

tốt công việc.

Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh

giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của

những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.

Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi

người lao động.

Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải

đơn giản, dể hiểu và dể sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.

7.4. Các lỗi thường gặp trong đánh giá

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá,

trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại

xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn

xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu

chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ

làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán

bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.

- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có

người xuất sắc, cũng không có người quá kém.

- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách

quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.

- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da,

giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc

CHƯƠNG 8. ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

* Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh

nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.

* Quy trình: Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được thể

hiện ở hình 8.1.

Hình 8.1.: Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực ở tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đãi ngộ nhân lực được mô tả như sau:

8.1. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức/doanh

nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các kế hoạch, chính sách, quy chế

và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.

Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã có, tổ

chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết.

Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng đến

việc sử dụng 02 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài

chính. Trong đó đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ

tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần. Còn đãi ngộ phi tài

chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ phi tài chính như: công việc,

cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bầu không

khí làm việc,…

Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý đảm

bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số nguyên tắc được kể đến như: tập trung

dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa. Một số yêu cầu như: công bằng, công khai, kịp thời, có

lý có tình, rõ ràng dễ hiểu.

Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần chú

ý: quy định của Nhà nước; chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; văn hóa của tổ

chức/doanh nghiệp; kết quả và hiệu quả kinh doanh; thị trường lao động.

Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có thể kể đến như: chương trình thi

đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, chương trình phát hành cổ phiếu ưu đãi cho CBNV,

kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng,…

Tiền lương: Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện

bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền

Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực

Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực

công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu

thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.

Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người

lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải

đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau

trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ

đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất.

Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một chế định quan trọng bậc nhất của

pháp luật lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong điều kiện

nền kinh tế thị trường và trong điều kiện sức lao động cung lơn hơn cầu.

Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm

công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn

và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các

mức lương cho các loại lao động”. Mức lương tối thiểu hiện nay được Chính Phủ quy định là:

Vùng I: 4.680.000 đồng/tháng; Vùng II: 4.160.000 đồng/tháng; Vùng III: 3.640.000

đồng/tháng; Vùng IV: 3.250.000 đồng/tháng

Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho người lao động

dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế sử dụng để xác định số

lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh

nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:

- Số lượng tiền lương danh nghĩa

- Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ

Trong đó:

WR: Tiền lương thực tế

Wm: Tiền lương danh nghĩa

CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ

* Hình thức trả công theo thời gian: Trong hình thức trả công theo thời gian, tiền

công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công

việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng

các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được

nhận mức tiền công cho công việc đó.

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/142

| | Tải xuống

Preview text:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực 1.1.1. Nhân lực
* Giới thiệu khái niệm:
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng
huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại
cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất
lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia
vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định .1
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản là vốn và cơ
sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng quyết định sự
thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau
về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn
nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ
chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ
những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của
tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó
đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên .2
Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực .Thể 3
lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ
thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác,
thời gian công tác, giới tính,…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài
năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.
Theo tiếp cận của giáo trình:
Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc
trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện
mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. * Phân tích khái niệm:
Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làm
việc cho tổ chức/doanh nghiệp, được tổ chức/doanh nghiệp quản
lý, sử dụng và trả công.
Do đó những người nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tại gia đình (lao động
gia đình); những người đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đào tạo gửi
đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản lý và trả lương không phải là nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp. Trường hợp của tổ chức/doanh nghiệp tư nhân, những người là thành
1 Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.13. 2 Lê Thanh Hà (2012),
NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.9.
Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1),
3 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6.
viên trong gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công. Khi đó thu nhập của
họ là thu nhập hỗn hợp bao gồm cả tiền công và lãi kinh doanh cũng được gọi là nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nh
ất của tổ chức/doanh nghiệp cần
được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả. Trước đây yếu tố con người trong tổ
chức/doanh nghiệp chưa được xem là một nguồn lực, là một tài sản, nó được coi là một khoản
chi phí nhiều hơn là một sự đầu tư, tổ chức/doanh nghiệp cũng chưa quan tâm khai thác và sử
dụng có hiệu quả nguồn lực này. Hiện nay vị trí và vai trò của nhân lực ngày càng được khẳng
định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực hiện toàn bộ các hoạt động trong tổ chức/doanh
nghiệp, đặc biệt là sáng tạo, vận hành, sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác.
Thứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức
khỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng, sức bền,... Trí lực là năng lực trí tuệ
của con người ví dụ như học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của
con người. Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của con người có tính chất quyết định đến viê jc
sử dụng thể lực của họ trong quá trình làm viê jc. Cả thể lực và trí lực đều chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố khác nhau. Tổ chức/doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì
và phát triển cả thể lực và trí lực của mỗi con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng/quy
mô của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao.
Số lượng/quy mô nhân lực thể hiện mức độ nhiều ít và rộng lớn của lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp luôn mong muốn có thể sử dụng số lượng nhân lực ở mức tối thiểu.
Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Để có đội ngũ nhân lực đảm bảo chất lượng, tổ chức/doanh nghiệp cần
xác định rõ những yêu cầu về năng lực đối với nhân lực ở từng vị trí, chức danh công việc.
Năng lực của nhân lực được thể hiện ở trình độ học vấn/giáo dục, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng, phẩm chất/thái độ, thể chất, tình trạng sức khỏe,…
Năng lực của đội ngũ nhân lực chính là một yếu tố thuộc năng lực cốt lõi của tổ
chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi có thể hiểu là khả năng làm tốt nhất một việc theo một
phương thức nào đó. Nói cách khác năng lực cốt lõi chính là sở trưởng, thế mạnh của tổ
chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh mang tính chất nền tảng vì nó
rất khó bị các đối thủ sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân lực là các bộ phận, cấu phần khác nhau tạo thành đội ngũ nhân lực tổng
thể của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu nhân lực có thể được phân chia theo nhiều tiêu chí khác
nhau như giới tính, độ tuổi, vùng địa lý, ngành kinh tế,…
Thứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp chính là vốn nhân lực. Đó là tập hợp năng lực (kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà
mỗi con người tích lũy được. Muốn có vốn nhân lực, gia đình (trong đó có bản thân mỗi
người) và xã hội phải đầu tư, vốn đó sẽ giúp con người tăng thu nhập và góp phần làm giàu
cho xã hội. Còn với tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo để nâng cao chất lượng nhân
lực cho tổ chức/doanh nghiệp mình, từ đó tạo điều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động.
Theo Gary Beckez (nhà kinh tế học đạt giải Nobel về kinh tế năm 1992), vốn nhân lực là yếu
tố đầu vào của sản xuất và nằm trong con người. Con người có thể đầu tư cho chính bản thân
mình, thông qua việc chi tiêu cho giáo dục và đào tạo với kỳ vọng có thu nhập lớn hơn trong tương lai.
1.1.2. Đặc điểm của nhân lực
Có thể khẳng định nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa dạng và phức tạp,
có tính chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt chước và có tiềm năng vô hạn. Nắm rõ
những đặc điểm này giúp tổ chức/doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác hơn trong
công tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực này phục vụ
cho quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt.
Trong ba yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhân lực
(con người), tài lực (vốn) và vật lực (cơ sở vật chất kỹ thuật) thì nhân lực là yếu tố đặc biệt
nhất, sự đặc biệt này nằm trong chính con người. Nguồn lực con người khác so với những vật
vô tri vô giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm xúc,…hình thành nên các mối
quan hệ xã hội. Con người là tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, họ có ngôn ngữ riêng để
giao tiếp với nhau. Con người không phải máy móc, họ có tư duy trong quá trình thực hiện
các công việc và có thái độ, phản ứng với những sự vật và sự việc xung quanh.
Nhân lực có mặt ở khắp mọi nơi trong bộ máy tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp. Họ
là chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản
xuất kinh doanh và đặc biệt là vận hành các nguồn lực khác một cách có hiệu quả.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp.
Mỗi con người trong một tổ chức/doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là
những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên
ngoài khác biệt tùy từng hoàn cảnh cụ thể. Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay
suy nghĩ, có người thích hành động,...
Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt hình thành năng lực,
quan điểm, nhu cầu, sở thích... đa dạng khác nhau. Ở mỗi con người đều có thể tồn tại những
ưu điểm và nhược điểm riêng đòi hỏi các cách thức ứng xử, phương pháp quản trị phù hợp khác nhau.
Trải qua thời gian, năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... của nhân lực lại không
ngừng thay đổi do sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Sự thay đổi này cần
được tổ chức/doanh nghiệp quan tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa dạng và phức tạp này.
Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo.
Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,… mang tính thụ động
thì nhân lực lại là nguồn lực mang tính chủ động và sáng tạo.
Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo. Bằng hoạt động thực tiễn trong sản xuất kinh
doanh, con người chủ động sáng tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần. Con người tạo ra
công cụ lao động và không ngừng cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức
sản xuất, kinh doanh mới.
Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa được khai thác, sử
dụng và phát hiện ra những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng
tạo ra các tài nguyên không có sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh…
Chính bàn tay và khối óc, tính chủ động và sáng tạo của con người đã tạo những thành tựu
thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép.
Trong thời đại hiện nay, các yếu tố về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật các tổ chức/doanh
nghiệp có thể vay được, mua được, học hỏi được, sao chép được để cố gắng đạt được ở một
mức độ tương đối như nhau. Nhưng nhân lực chính là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất
kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào khác.
Bởi vậy tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của
tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực lõi của đội ngũ nhân lực cũng chính là ưu thế hình thành nên
năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Có thể nói, nếu các tổ chức/doanh
nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững thương
hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững, lâu dài và hiệu quả.
Thứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn.
Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp nhất định (thông qua
rèn luyện, do các yếu tố khác tác động,…) lại có thể vượt qua những giới hạn thông thường
mà bình thường con người không hề nghĩ tới. Trong hoạt động kinh doanh,cáctổ chức/doanh
nghiệp cũng thường xuyên quan tâmduy trì, phát triển và tận dụng các tiềm năng về thể lực
của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
Trí lực là yếu tố phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của con người. Trí lực là
“tài nguyên” vô cùng quý giá và vô tận của con người, nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao
giờ cạn kiệt. Sự hiểu biết của con người đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có
giới hạn. Bởi vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có tiềm năng vô tận.
1.1.3. Phân loại nhân lực
Trong quá trình sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp thường tiến hành phân loại
nhân lực theo các tiêu chí khác nhau nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý. Tùy
theo tiêu chí phân loại mà nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm các loại khác nhau.
Theo trình độ đào tạo của nhân lực:
Theo trình độ, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được phân thành 5 loại bao gồm
nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại học, nhân lực có trình độ cao đẳng,
nhân lực có trình độ trung cấp, nhân lực có trình độ sơ cấp.
Phân loại nhân lực theo trình độ được sử dụng trong công tác thống kê, đánh giá chất
lượng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Mặt khác phân loại nhân lực theo trình độ giúp
doanh nghiệp có được các giải pháp quản trị nhân lực phù hợp với từng đối tượng lao động.
Ví dụ chi phí sử dụng nhân lực ở trình độ cao hơn có thể sẽ cao hơn, nên tùy thuộc vào tính
chất, yêu cầu công việc,… mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ quyết định sử dụng nhân lực ở trình
độ nào là phù hợp nhất để tránh lãng phí nguồn lực.
Theo tình trạng đào tạo:
Theo tình trạng đào tạo, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao gồm 2 loại là nhân
lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo. Trong đó nhân lực đã qua đào tạo là nhân
lực đã từng được đào tạo về một ngành nghề chuyên môn nào đó, còn nhân lực chưa qua đào
tạo là nhân lực chưa từng được đào tạo về bất kỳ ngành nghề chuyên môn nào.
Tùy thuộc vào mục đích sử dụng, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính,
năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo,… mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã
qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo. Sử dụng nhân lực đã qua đào tạo phần nào giúp tổ
chức/doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí đào tạo về cả thời gian và tiền bạc. Tuy nhiên nhân
lực chưa qua đào tạo vẫn được nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưa thích sử dụng vì họ thường
được ví như những tờ giấy trắng, dễ dàng đào tạo từ đầu, họ có thể nhanh chóng học hỏi và
hội nhập được với công việc từ đó hoàn thành tốt công việc được giao. Bên cạnh đó, phân loại
theo tình trạng đào tạo là cơ sở để xây dựng chiến lược, chính sách và xác định các đối tượng
trong đào tạo và phát triển nhân lực. Theo kinh nghiệm:
Có 2 loại nhân lực khi phân loại theo kinh nghiệm là nhân lực đã có kinh nghiệm và
nhân lực chưa có kinh nghiệm. Nhân lực đã có kinh nghiệm là những nhân lực có các kiến
thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công việc do đã từng làm việc ở một hoặc một vài vị trí
khác nhau trong một khoảng thời gian nhất định. Nhân lực chưa có kinh nghiệm là những
nhân lực chưa có kiến thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công việc do chưa từng có
khoảng thời gian làm việc ở bất kỳ một vị trí công tác nào.
Tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc, quan điểm của nhà quản trị,… mà tổ
chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã có kinh nghiệm hay chưa có kinh nghiệm. Mặt
khác các giải pháp quản trị nhân lực với hai đối tượng lao động có kinh nghiệm và chưa có
kinh nghiệm là khác nhau, do vậy phân loại theo kinh nghiệm giúp tổ chức/doanh nghiệp có
các giải pháp quản trị phù hợp.
Ví dụ hiện nay nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưu tiên sử dụng nhân lực đã có kinh
nghiệm do tổ chức/doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí về thời gian và tiền bạc để tiến
hành đào tạo đối với những đối tượng này, họ sẵn sàng chi trả mức đãi ngộ cao hơn để thu hút
những đối tượng này. Tuy nhiên nhiều tổ chức/doanh nghiệp cũng sẵn sàng chi trả mức đãi
ngộ cao hơn cho những nhân lực chưa có kinh nghiệm nhưng lại sở hữu các năng lực khác tốt
hơn so với đội ngũ lao động có kinh nghiệm đang làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp với kỳ
vọng họ sẽ đem lại kết quả công việc cao hơn.
Theo loại hợp đồng lao động:
Theo loại hợp đồng lao động, có hai loại nhân lực là nhân lực thử việc và nhân lực chính thức.
Thông thường đối với nhân lực mới được tuyển, tổ chức/doanh nghiệp thường quy
định thời gian thử việc nhất định (tùy thuộc trình độ của nhân lực). Đây là giai đoạn nhân lực
mới học việc và hội nhập với môi trường làm việc.
Còn nhân lực chính thức lại bao gồm nhiều loại như nhân lực có hợp đồng lao động
thời vụ, nhân lực có hợp đồng lao động có xác định thời hạn, nhân lực có hợp đồng lao động
không xác định thời hạn.
Trong công tác quản trị nhân lực, hợp đồng lao động phải được lựa chọn phù hợp với
từng trường hợp, từng loại công việc cụ thể. Ngoài ra khi đưa ra các giải pháp quản trị nhân
lực, hợp đồng lao động là một trong những căn cứ quan trọng. Ví dụ các chính sách đãi ngộ
đối với các đối tượng nhân lực thử việc thường không đầy đủ như nhân lực chính thức và các
chính sách nhân lực cho mỗi loại đối tượng nhân lực chính thức theo loại hợp đồng cũng rất khác nhau.
Theo mức độ khan hiếm trên thị trường:
Theo mức độ khan hiếm trên thị trường, có 2 loại nhân lực bao gồm nhân lực khan
hiếm và nhân lực không khan hiếm. Nhân lực khan hiếm là những đối tượng nhân lực khó tìm
kiếm, thay thế do mức cung của thị trường lao động thấp hơn nhiều so với mức cầu của các tổ
chức/doanh nghiệp. Và ngược lại, nhân lực không khan hiếm là các đối tượng lao động dễ
dàng tìm kiếm và thay thế trên thị trường lao động do mức cung luôn luôn dư thừa so với mức
cầu của các tổ chức/doanh nghiệp. Do đó các chính sách nhân lực dành cho đối tượng nhân
lực khan hiếm luôn được tổ chức/doanh nghiệp đầu tư, quan tâm và ưu tiên hơn nhằm thu hút
và giữ chân đội ngũ nhân lực này.
Theo tính chất lao động:
Theo tính chất lao động, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể phân chia thành2
loại bao gồm nhân lực trực tiếp nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh.
Nhân lực trực tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực trực tiếp thực hiện hoạt
động sản xuất, kinh doanh để tạo ra sản phẩm, dịch vụ, kết quả công việc của họ ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực không trực tiếp thực hiện
hoạt động sản xuất, kinh doanh mà chủ yếu là thực hiện các hoạt động quản lý và hỗ trợ cho
khối nhân lực trực tiếp. Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh bao gồm nhân lực quản lý và
nhân lực hỗ trợ. Trong đó, nhân lực quản lý là những nhân lực giữ các chức vụ ở các cấp quản
trị khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Nhân lực hỗ trợ là những nhân lực thực hiện các
công việc mang tính chất hỗ trợ, kết quả công việc của họ không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Tỷ lệ nhân lực gián tiếp/nhân lực trực tiếp được quyết định tùy thuộc quy mô và loại
hình doanh nghiệp,… là cơ sở để tính toán các chỉ tiêu liên quan ví dụ như năng suất lao động
bình quân hay giúp tổ chức/doanh nghiệp hoạch định các chi phí, chính sách liên quan đến sử
dụng từng nhóm lao động này góp phần nâng cao hiệu quả trong sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Một số tiêu chí phân loại khác
Ngoài các tiêu chí trên, tổ chức/doanh nghiệp có thể phân loại nhân lực theo một số
tiêu chí khác như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo vùng địa lý, theo ngành kinh tế,…
Phân loại nhân lực theo các tiêu chí này giúp tổ chức/doanh nghiệp nhìn nhận rõ tỷ lệ
lao động nam/nữ, mức độ già/trẻ của đội ngũ nhân lực, mức độ phân bố lao động ở các vùng
địa lý khác nhau và các ngành sản xuất kinh doanh khác nhau,… Đây là cơ sở giúp các tổ
chức/doanh nghiệp có sự điều chỉnh phù hợp về nhân lực cũng như hoạch định tốt hơn các
chính sách phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng nhân lực.
1.2. Khái niệm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
* Giới thiệu khái niệm:
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để hiểu khái niệm quản trị
nhân lực trước hết ta cần hiểu khái niệm quản trị.
Quản trị được hiểu là “quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó các cá
nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách
có hiệu quả. Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kì tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở
tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua
bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát” .4 Như vậy quản trị có thể được
hiểu một cách khái quát là tổng hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ
lực của những người khác và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức .5
Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: “theo nghĩa rộng thì quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt động chung của tất
cả các bộ phận trong doanh nghiệp” . “Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản 6 lý làm
những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi
dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của
tổ chức” .7 Khi đó, quản trị nhân lực có thể được hiểu như sau: “Quản trị nhân lực là những
hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ
4 Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials of management, Tata McGraw Hill Education Private Limited, p.3.
5Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, tr.7. 6Hà Văn Hội (2007), , NXB Bưu điện, tr.13.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1) 7Hà Văn Hội (2007), , NXB Bưu điện, tr.14.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1)
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”8. Song
dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương
“quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nhân
lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng
trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. * Phân tích khái niệm:
Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ bốn
chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã
xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp .9
Ba là, quản trị nhân lực được thực hiê jn thông qua các hoạt đô jng chủ yếu như tuyển
dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngô j nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…
Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ
chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao. Trách nhiệm quản trị
nhân lực ở các cấp quản trị khác nhau là khác nhau. Giám đốc, tổng giám đốc là người ký
quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực, cử người đi học, duyệt chương trình đào tạo,... Trưởng
phòng kế toán phải tham gia vào hội đồng tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc trong phòng,...
Một tổ trưởng tổ sản xuất là người chấm công, phân công công việc trong tổ, kèm cặp hướng dẫn nhân viên,...
Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại tổ
chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì
đối tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng
lực, quan điểm… ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau.
Trên thực tế thuật ngữ quản trị nhân lực (human resource management) được sử dụng
phổ biến từ cuối những năm 80 của thế kỷ 20 thay thế cho thuật ngữ quản trị nhân sự
(personnel management) khi con người được coi là một nguồn lực, một tài sản vô giá của tổ
chức/doanh nghiệp cần được khai thác để đem lại lợi ích cho bản thân người lao động, cho tổ
chức/doanh nghiệp và cho xã hội. Mục tiêu mà quản trị nhân lực hướng đến đó chính là thúc 8Hà Văn Hội (2007), , NXB Bưu điện, tr.15.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1)
9Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, tr.7.
đẩy tính thống nhất và phụ thuộc trong mục tiêu, mối liên hệ, sự tưởng thưởng, trách nhiệm10
giữa các cá nhân, phòng ban, tổ chức/doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có một phạm vi hẹp hơn và định hướng ngược lại so với quản trị
nhân lực. Quản trị nhân sự có bản chất là sự quản lý nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp về
mặt hành chính một cách cứng nhắc.Chức năng nhân sự thường được thực hiện chỉ bao gồm
những hoạt động như tuyển dụng và lưu giữ hồ sơ nhân sự và nó không được xem như là một
phần của chiến lược kinh doanh.11
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp nói chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng.
Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu
quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc. Theo phân tích chi tiết ở mục 1.1.2 tiềm năng
của con người là vô hạn. Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát
hiện những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động. Từ đó tổ
chức/doanh nghiệp hình thành nên các biện pháp nhằm tạo điều kiện và kích thích người lao
động phát huy những năng lực đó một cách hiệu quả đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc.
Thứ hai, quản trị nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp. Có thể khẳng định đội ngũ nhân lực là một yếu tố nằm trong năng lực
cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực gắn với việc tối
đa hóa lợi ích mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp từ việc đầu tư vào đội ngũ nhân lực, để đảm
bảo tổ chức/doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh
doanh. Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực
rõ ràng và hiệu quả, quản trị nhân lực góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng
lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược
kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Chủ thể của các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp
chính là con người, đối tượng của quản trị nhân lực. Khi làm tốt công tác quản trị nhân lực sẽ
tạo cơ sở quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp (sẽ
cụ thể chi tiết ở phần 1.2.3 thể hiện vị trí của quản trị nhân lực) hướng đến thực thi có hiệu
quả chiến lược kinh doanh đã xác định. Điều này càng rõ ràng hơn khi trong bối cảnh của
quản trị nhân lực hiện đại, những người làm công tác nhân sự có xu hướng trở thành “đối tác
chiến lược” của kinh doanh.
Thứ tư, quản trị nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh
cho tổ chức/doanh nghiệp. Các biện pháp quản trị nhân lực được thực hiện nhằm tác động tới
người lao động, giúp người lao động thấy rõ mục tiêu, định hướng, bản chất của công việc;
kích thích, thúc đẩy người lao động tích cực thi đua thực hiện tốt công việc và cống hiến hết
10 K Aswathappa (2005), Human Resource And Personnel Management, Tata McGraw-Hill, p.6.
11K Aswathappa (2005), Human Resource And Personnel Management, Tata McGraw-Hill, p.7.
mình cho tổ chức/doanh nghiệp. Các chính sách quản trị nhân lực được thực hiện một cách
công bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, hướng tới
hình thành một văn hóa riêng biệt của mỗi tổ chức/doanh nghiệp. Đây là cơ sở tạo giúp cải
thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc lành mạnh thể hiện ở mối quan hệ tốt đẹp
giữa những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp thể hiện ở sự đoàn kết, sẵn sàng hỗ
trợ, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nỗ lực thực hiện mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ năm, quản trị nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ
chức/doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, tính đổi mới và sáng tạo
trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn được cao. Hoạt động quản trị nhân lực được thực
hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực. Quản trị nhân lực
bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân lực. Từ đó
giúp tổ chức/doanh nghiệp xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy
trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động và sáng tạo trong quá trình làm việc của
người lao động. Đây chính là cơ sở quan trọng thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ sáu, quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề xã hội về lao động.
Như đã khẳng định ở trên nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn
nhân lực xã hội. Thực hiện các hoạt đông quản trị nhân lực cũng đồng thời là việc các tổ
chức/doanh nghiệp tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và tham
gia vào quá trình giáo dục - đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội,…
1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực
Trong tổ chức/doanh nghiệp có các lĩnh vực quản trị cơ bản đó là quản trị chiến lược,
quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các lĩnh vực quản trị
Trong đó, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện
và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra .
12 Quản trị chiến lược vì vậy có vị trí định hướng cho quá trình sản xuất, kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh
doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục đích kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị tác nghiệp hướng đến thực thi chiến
lược kinh doanh đã đề ra.
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh ổn định, hai lĩnh vực quản trị trên có vị trí
chủ yếu đối với hoạt động quản trị của tổ chức/doanh nghiệp. Khi môi trường kinh doanh có
nhiều biến động cần tính đến vai trò của quản trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng
ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm
cách biến rủi ro thành các cơ hội trong kinh doanh.
Vị trí của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác trong tổ chức/doanh nghiệp
được thể hiện trong hình 1.2. Trong đó, quản trị nhân lực được coi là hoạt động nền tảng, hỗ
trợ cho tất cả các hoạt động quản trị khác ở trong tổ chức/doanh nghiệp, do đối tượng của
quản trị nhân lực là con người, mà con người lại có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp.
1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp bao gồm các nội dung: tuyển dụng nhân lực,
bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi
ngộ nhân lực và một số nội dung khác. Các nội dung này có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng
tác động qua lại, hỗ trợ và bổ sung cho nhau. TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CÁC NỘI BỐ TRÍ VÀ DUNG SỬ DỤNG KHÁC NHÂN LỰC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐÀO TẠO ĐÃI NGỘ VÀ PHÁT NHÂN LỰC TRIỂN NHÂN LỰC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Hình 1.3: Các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp . 13
12David,Fred R (2006) Khái lu ,
ận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.2.
13 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.26.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân
lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực
hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để
tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiê jn tốt sẽ giúp tạo
tiền đề cho viê jc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực,
gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu
cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp. Nếu tuyển mô j dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để
tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai
là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiê jp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ
sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy
tuyển dụng nhân lực là hoạt đô jng cần được thực hiê jn định kì theo kế hoạch hoă jc đô jt xuất khi
nhân lực của tổ chức/doanh nghiê jp có sự biến đô jng.
Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh
nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, tổ chức/doanh nghiê jp nên
cân nhắc đến viê jc thực hiê jn mô jt số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ
thiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về
dài hạn tổ chức/doanh nghiê jp không có nhu cầu này . 14
Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và
phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc . 15
Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh
hoạt và luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và chất lượng nhân lực; đúng người,
đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp thông thường phải tiến hành
theo quy hoạch, hướng vào việc nâng cao hiệu suất công việc, chú ý đến các mối liên hệ tình
cảm của nhân lực trong khi bố trí và sử dụng, không “cầu toàn”, lấy sở trường của nhân lực
làm chính, lấy chữ tín và lòng tin làm gốc, nhìn vào “điểm sáng” của người được bố trí và sử dụng.
Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại các tổ chức/doanh nghiệp thường được tiến
hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các hoạt
động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và
nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động
14 Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.13.
15 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, tr.55.
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ
đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú
trọng đến công việc tương lai.
Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực không thể thiếu của bất cứ
doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực có chất
lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh toàn
cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn thì tổ
chức/doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là phát triển nhân lực
của mình để tiến bước cùng các tổ chức/doanh nghiệp khác. Thực tế đã chứng minh nếu tổ
chức/doanh nghiệp không ngừng sáng tạo và đổi mới thì sớm muộn cũng đi vào con đường
phá sản. Trong khi đó nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ
tổ chức/doanh nghiệp nào. Chính bởi vậy đào tạo và phát triển nhân lực được coi là con
đường để phát triển vốn nhân lực trong các tổ chức và xã hội.
Các tổ chức/doanh nghiệp có thể tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực theo
quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và
đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về quá
trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được
những nhận định chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ
chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Cần lưu ý phân biệt giữa đánh giá thực hiện công việc với đánh giá năng lực (hay còn
gọi là đánh giá năng lực thực hiện công việc). Đánh giá năng lực thực hiện công việc
(competence evaluation) là những đánh giá nhằm xác định năng lực thực tế và tiềm năng của
nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó. Các doanh nghiệp thường sử
dụng mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledges) để xem xét năng lực của nhân lực so với
yêu cầu của vị trí công việc. Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác đào tạo và
phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực,… Còn đánh giá thực hiện công việc (còn được
gọi là đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đánh giá thành tích (performance appraising)) là
những đánh giá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu
chuẩn đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu
trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn thành
công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông qua
khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực hiện
công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá mức độ
hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức/doanh nghiệp thường bao gồm
các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống; triển khai thực hiện và sử dụng kết
quả đánh giá thực hiện công việc. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với
người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thông qua các hình thức đãi ngộ tài chính
mà thông qua cả các hình thức đãi ngộ phi tài chính. Một số hình thức đãi ngộ tài chính được
kể đến như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi,... Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính
như: công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng, môi
trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian,...
Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội
ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt. Đãi
ngộ nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp công bằng và hợp lí sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa
những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý chí vì
sự nghiệp phát triển của tổ chức/doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ.
Bên cạnh đó, hoạt động quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp còn một số nội dung
khác như: an toàn và vệ sinh lao động, tổ chức và định mức lao động,...
1.4. Các học thuyết Quản trị nhân lực
Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực là những quan điểm, những biện pháp
của nhà quản trị về cách thức quản lý con người trong tổ chức, doanh nghiệp một cách hiệu
quả. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực được hình thành phụ thuộc vào hoàn cảnh
lịch sử và sự nhìn nhận của tác giả về bản chất của con người trong lao động, sản xuất. Dưới
đây xin giới thiệu một số tư tưởng, học thuyết tiêu biểu của phương Đông, phương Tây cũng như của Việt Nam.
1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông
Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông được hình thành và ứng dụng rất sớm
ở các nước Phương Đông tiêu biểu như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,… Thời cổ đại có
thể kể đến các tư tưởng của Khổng Tử, Mạnh Tử, Tuân Tử, Hàn Phi Tử.
Tư tưởng quản trị nhân lực Phương Đông hiện đại mang dấu ấn của thời đại mới được
phát triển dựa trên nền tảng các tư tưởng đã có và phát huy những bản sắc văn hóa của dân
tộc. Sau đây là hai trường phái tiêu biểu nhất: Đức trị và Pháp trị. Đức trị Pháp trị
Tác giả/ đại Khổng Tử (Xuân Thu) Hàn Phi
Thời kỳ Chiến Quốc: Các vua chúa nhận diện tiêu
thấy dùng tư tưởng Đức trị để cai trị phải rất biểu
lâu mới đem lại kết quả vì vậy đã áp dụng pháp luật vào cai trị.
Ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người:
Quan điểm Nhân chi sơ tính bản thiện. - Tranh nhau vì lợi;
về bản chất Đối với con người, đạo đức là gốc rễ. - Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không con người muốn làm nữa;
- Chỉ phục tùng quyền lực. Phương
- Tư tưởng dùng Đức để trị người. Để - Coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi pháp quản
trị người, nhà quản trị phải tu dưỡng quản trị. Học thuyết xoay quanh ba phạm trù: trị
những phẩm chất đạo đức cần thiết Pháp, Thế, Thuật.
như nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng, Pháp: là hiệu lệnh, quy định được công bố liêm.
công khai và mọi người phải tuân thủ. Pháp
là tiêu chuẩn cho mọi hành vi và Pháp mang tính ổn định.
Thế: quyền thế, địa vị của nhà QT để thực thi
Pháp. Mang tính ổn định.
Thuật: là nghệ thuật ứng xử của nhà QT để
mọi người tuân thủ Pháp. Mang tính biến
hóa. QT phải quyền biến.
- Trong các công việc cụ thể của - Cụ thể hóa các nội dung của quản trị nhân QTNL: lực:
+ Tuyển dụng: chọn người có trí, có + Sử dụng nhân lực: dùng người phải đúng
tài, không dựa vào giai cấp, huyết hình danh (phù hợp với chức danh công việc, thống;
nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực khác
+ Bố trí và sử dụng NL: giao việc nhau). Phân công công việc rõ ràng, không
đúng người; biết người, đề bạt người kiêm nhiệm, giao việc từ nhỏ tới lớn.
chính trực lên trên người cong queo – + Đánh giá nhân lực: giao việc thì phải kiểm trọng hiền trừ ác.
tra kết quả, lấy thực tiễn là tiêu chuẩn đánh
+ Giáo dục, đào tạo: bằng cách làm giá năng lực.
gương hoặc dạy dỗ, nhà quản trị là + Đãi ngộ: Thưởng phạt công bằng, theo
tấm gương học tập. – Giáo dục đào nguyên tắc, quy tắc, khách quan.
tạo tác động làm thay đổi bên trong
con người. (pháp luật chỉ làm thay
đổi bên ngoài, nên nếu pháp luật
không chặt chẽ thì con người rất dễ vi phạm)
+ Đãi ngộ: Phân phối quân bình,
không sợ thiếu chỉ sợ không đều.
- Tính thực tế trong học thuyết: việc phải
- Nguyên tắc hành xử quan trọng theo thời, biện pháp phải thích ứng, dùng
trong học thuyết Đức trị: Sự quyền việc phải xét người. Thống nhất với quan biến trong hành động.
niệm của Khổng Tử về sự quyền biến.
Tính quyền biến trong quản trị Ưu điểm
Nguyên tắc quyền biến trong quản trị. Rõ ràng, dễ thực hiện – được áp dụng trong
pháp luật quản trị cho đến tận ngày nay.
Tính bảo thủ, không coi trọng lợi ích
Quá đề cao quyền lực, tương đối hà khắc. Hạn chế
kinh tế, phân phối quân bình, không đề cao pháp luật
1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây
Từ cuối thế kỷ XIX đến nay có rất nhiều học thuyết quản trị nhân lực phương Tây ra
đời và được ứng dụng. Trong đó có thể kể đến (i) trường phái quản trị khoa học với các tác
giả tiêu biểu như Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank and Lillian Gillbreth; (ii) trường
phái quản trị hành chính với đại diện tiêu biểu là Henri Fayol; (iii) trường phái khoa học
hành vi với các đại diện Hugo Munsterberg, Walter Dill Scott, Max Weber, Vilfredo Paretto,
Elton Mayo và F. J. Roethlisberger; (iv) trường phái lý thuyết hệ thống với đại diện tiêu biểu
Chester Barnard; (v) trường phái quản trị hiện đại với rất nhiều tác giả như Chris Argyris,
Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale. Keith Davis, Mary Parker Follet,
Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor,
Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick,
Norbert Wiener, Joan Woodward, Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter,
Willian Ouchi, Thomas Peters and Robert Waterman.
Thực tế cho thấy, mỗi tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn cách thức quản trị nhân lực tùy
thuộc vào quan điểm, cách nhìn nhận của họ về yếu tố con người trong sản xuất, kinh doanh.
Trong đó có ba quan niệm chính bao gồm (i) con người như một loại công cụ lao động, (ii)
con người muốn được cư xử như những con người, (iii) con người có tiềm năng phát triển và cần được khai thác .
16 Tương ứng với các quan điểm trên có học thuyết X, Y, Z. Sau đây xin
giới thiệu sơ lược ba học thuyết kinh điển này. X Y Tác giả Douglas Mc Gregor (1906-2964) Quan điểm
-Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của -Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh về bản chất
con người bình thường, họ chỉ muốn làm của con người. con người việc ít.
-Điều khiển, đe dọa trừng phạt không phải
-Con người thường thiếu chí tiến thủ, là biện pháp duy nhất có tác dụng thúc đẩy
không dám gánh vác trách nhiệm, cam con người thực thiện mục tiêu của tổ chức.
chịu để người khác lãnh đạo.
-Con người muốn cảm thấy mình có ích và
-Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự 16 Lê Thanh Hà (2012),
, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội. tr.20.
Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1)
là trung tâm, không chú ý tới nhu cầu của khẳng định mình. tổ chức.
-Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ
-Bản thân con người luôn chống lại sự chức, đại đa số thành viên của tổ chức có đổi mới.
khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực
-Họ không lanh lợi, dễ bị những kẻ có dã sáng tạo; chỉ có một số ít người không có tâm lừa đảo. những khả năng ấy.
-Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm
ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy những tiềm năng đó. Phương pháp
Sử dụng các phương pháp quản lý Xây dựng một môi trường phù hợp giúp quản trị
nghiêm khắc dựa trên sự trừng phạt, quản người lao động phát huy một cách tốt nhất
lý ôn hòa dựa trên sự khen thưởng, kết sự tự nguyện, tự giác tận dụng khai thác
hợp cả hai- quản lý nghiêm khắc và công những tiềm năng của người lao động, từ đó bằng.
nâng cao NSLĐ và hiệu quả hoạt động
Phương pháp quản trị cụ thể:
kinh doanh của tổ chức DN.
-Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ -Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa
chức mọi hoạt động trong tổ chức/ doanh mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân;
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu;
-Các biện pháp quản trị áp dụng đối với
-Phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ NLĐ phải có tác dụng mang lại “thu hoạch
để điều chỉnh hành vi của cấp dưới và nội tại” hay các phần thưởng bên trong;
NLĐ đáp ứng nhu cầu của tổ chức;
-Áp dụng những phương thức hấp dẫn để
-Phân chia công việc thành từng phần có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
nhỏ dễ làm, dễ thực hiện;
thành viên trong tổ chức.
-Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ -Khuyến khích cá nhân và tập thể nhân
khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc.
viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
Như vậy, học thuyết X sử dụng chủ yếu của họ. Tạo điều kiện cho nhân viên tự
là các biện pháp tác động ngoại lực, đánh đánh giá thành tích của họ.
vào lợi ích kinh tế của NLĐ khiến họ -Phải xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản
cảm thấy sợ hãi, lo lắng, từ đó chấp nhận trị và nhân viên nhằm tăng cường sự hiểu
làm những việc nặng nhọc, đơn điệu với biết và cảm thông.
tần suất làm việc cao, miễn là được trả
công xứng đáng và công bằng. Ưu điểm
-Tập trung thỏa mãn nhu cầu thiết yếu -Phát huy tính chủ động, sáng tạo của của NLĐ. NLĐ.
-Góp phần tạo ra tính kỷ luật ở tổ chức. Hạn chế
-Có thể làm giảm tính sáng tạo, chủ động -Dễ dẫn tới tình trạng buông lỏng quản lý. ở NLĐ. Áp dụng
-Giai đoạn đầu khi tổ chức được thành -Doanh nghiệp sử dụng lao động trình độ
lập, áp dụng với công việc làm theo dây cao, công việc đòi hỏi sự sáng tạo.
chuyền, không đòi hỏi tính sáng tạo, .. Z Tác giả William G. Ouchi (1943) Quan điểm về con
-NLĐ thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng NSLĐ; người
-Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt.
-Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong
tập thể thì họ sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc. Phương pháp quản
Tập trung vào gia tăng lòng trung thành của NLĐ bằng cách tạo ra sự an tâm, trị
mãn nguyện với hệ thống chính sách QTNL một cách toàn diện, tôn trọng
nhân viên cả trong và ngoài công việc:
-Thể chế quản lý phải đảm bảo cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một
cách đầy đủ. Tham khảo ý kiến của NV trước khi đưa ra quyết định quan trọng.
+NQL cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, có năng lực
điều hòa, phối hợp tư tưởng của NV, khuyến khích NV.
+NQL cấp trung phải thống nhất tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến
của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra kiến nghị.
-Thuê dùng nhân viên lâu dài;
-Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, xây dựng mối quan hệ thoải mái, hòa
hợp, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
-Làm cho NV không cảm thấy công việc khô khan, đơn điệu;
-Chú ý đào tạo, nâng cao năng lực của NV;
-Quan sát biểu hiện của NV một cách toàn diện.
Sự hòa hợp của 3 yếu tố: NSLĐ, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ
giữa người với người. Ưu điểm
Tạo ra sự trung thành từ phía nhân viên. Hạn chế
Có thể tạo ra sức ỳ cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại và không tích cực;
1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam
Ở Việt Nam, tư tưởng quản trị nhân lực được hình thành từ rất sớm theo từng giai
đoạn phát triển của đất nước, gắn liền với quá trình dựng nước và giữ nước, là sự kết hợp hài
hòa văn hóa Đông Tây, vừa mang tính dân tộc vừa mang tính thời đại.
Các vị anh hùng dân tộc thông qua các tác phẩm văn thơ, cáo, hịch… và đặc biệt là
bằng cuộc đời mình đã thể hiện những tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hết sức đặc sắc.
Lý Thường Kiệt (tên thật là Ngô Tuấn, 1019-1105) đề cao lý tưởng lấy dân làm trọng. Trần
Hưng Đạo (tên thật là Trần Quốc Tuấn, 1232 - 1300) cho rằng để giữ nước cần "vua tôi đồng
tâm, anh em hòa mục, cả nước góp sức,… phải chọn dùng tướng giỏi, xem xét quyền biến,…
tùy thời tạo thế, có được đội quân một lòng như cha con thì mới dùng được. Vả lại, khoan thư
sức dân để làm kế sâu rễ bền gốc, đó là thượng sách giữ nước vậy" . 17 17Hoàng Văn Lâu
dịch (1993), Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2), NXB Khoa học xã hội, tr.76-77.
Nguyễn Trãi, hiệu Ức Trai (1380 - 1442) với tư tưởng nổi bật là tư tưởng nhân nghĩa,
nhân nghĩa là thương dân, vì dân, an dân; nhân nghĩa là sự khoan dung, độ lượng; nhân nghĩa
là lý tưởng xây dựng đất nước thái bình. Nguyễn Trãi kế thừa quan điểm nhân nghĩa của Nho
giáo nhưng mở rộng và phát triển hơn để phù hợp với điều kiện Việt Nam và đã có ảnh hưởng
sâu sắc trong toàn bộ lịch sử tư tưởng Việt Nam nói chung. Tư tưởng nhân nghĩa là ý tưởng
xây dựng đất nước thái bình phù hợp nguyện vọng của nhân dân. Nhân nghĩa thể hiện ở lòng
thương người, sự khoan dung độ lượng thậm chí với kẻ thù. Theo Nguyễn Trãi và Lê Lợi thì
“nghĩ kế nước nhà trường cửu, tha cho mười vạn hàng binh. Gây lại hòa hảo cho hai nước,
dập tắt chiến tranh cho muôn đời”. Tư tưởng nhân nghĩa còn được thể hiện ở tư tưởng cầu
hiền tài giúp nước, giúp dân, coi nhân tài là động lực mạnh mẽ nhất. Tháng 11-1429, sau khi
đánh tan quân Minh, Lê Lợi hạ Chiếu cầu hiền do Nguyễn Trãi soạn thảo, trong đó có đoạn:
“Tuy người tài ở đời vốn không ít mà cầu tài không có một đường. Hoặc có người nào có tài
kinh luân mà bị khuất ở hạng quan nhỏ, không ai tiến cử, cùng người hào kiệt ở nơi đồng nội
hay lẫn trong binh lính, nếu không tự đề đạt thì Trẫm bởi đâu mà biết được. Từ nay về sau,
các bậc quân tử ai muốn đi chơi với ta đều cho tự tiện”.
Nguyễn Huệ (tức vua Quang Trung, 1753 - 1792)rất chú trọng chiêu dụng nhân tài.
Mùa Xuân năm Kỷ Dậu (1789), sau khi đại thắng quân Thanh, vua Quang Trung ban bố ngay
“Chiếu cầu hiền” nói rõ: “Dựng nước lấy việc học làm đầu. Trị nước lấy nhân tài làm gấp.
Trẫm buổi đầu dựng nước, tôn trọng việc học, lưu tâm yêu mến kẻ sĩ, muốn có người thực tài
ra giúp nước…”. Bởi vậy “Ai có tài năng học thuật, mưu hay giúp ích cho đời đều cho phép
được dâng thư bày tỏ công việc. Lời có thể dùng được thì đặc cách bổ dụng, lời không dùng
được thì để đấy chứ không bắt tội… Những người có tài nghệ gì có thể dùng được cho đời…
đều được tiến cử, tùy tài mà bổ dụng”. Ông cũng rất quan tâm đến giáo dục. Trong "Chiếu lập
học"18 ông yêu cầu đưa giáo dục đến tận thôn xã, ông lệnh cho các xã: "Phải chọn Nho sĩ bản
địa có học thức, có hạnh kiểm đặt làm thầy dạy, giảng tập cho học trò".
Chủ tịch Hồ Chí Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hoá thế giới, đã
tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về mặt lý luận cũng
như thực tiễn. Tư tưởng Hồ Chí Minh là một bước phát triển mới của chủ nghĩa Mác - Lênin,
được vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn giải phóng dân tộc và xây dựng chủ nghĩa xã
hội ở Việt Nam. Điều cốt lõi của tư tưởng Hồ Chí Minh là độc lập dân tộc gắn liền với giải
quyết xã hội và giải phóng con người.Trong đó, vấn đề con người là vấn đề lớn, được đặt lên
hàng đầu và là vấn đề trung tâm, xuyên suốt trong toàn bộ nội dung tư tưởng của Người. Tin ở
dân, dựa vào dân, tổ chức và phát huy sức mạnh đoàn kết toàn dân, bồi dưỡng, đào tạo và phát
huy mọi năng lực của dân là tư tưởng được Hồ Chí Minh vận dụng và phát triển trong toàn bộ
sự nghiệp đấu tranh cách mạng giành độc lập dân tộc cũng như xây dựng đất nước. Tư tưởng
đó cũng chính là nội dung cơ bản của toàn bộ tư tưởng về con ngườicủa Hồ Chí Minh.
Người rất quan tâm đến việc tìm kiếm, phát hiện cán bộ tốt và nhân tài, hết lòng quy
tụ, mời gọi, thật sự cầu thị, trọng dụng người tài đức để cùng phục vụ đất nước và nhân dân.
18 Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt Nam, NXB Quân đội Nhân dân, Hà Nội tr. 274-275.
Ngày 20/11/1946, trên báo Cứu quốc, trong bài “Tìm người tài đức” Người viết:
“Nước nhà cần phải kiến thiết. Kiến thiết cần phải có nhân tài”.
Người cũng hết sức chú ý đến việc lựa chọn con người cho tổ chức, cần lựa chọn được
những cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín thật sự, loại bỏ những người có động cơ không
đúng. Lựa chọn người phải phù hợp với tính chất, yêu cầu của nhiệm vụ. Cán bộ phải có cả
đức và tài trong đó đức là gốc: “Có tài mà không có đức là người vô dụng. Có đức mà không
có tài làm việc gì cũng khó.”
Hơn sáu mươi năm trước, Người đã đưa ra những phẩm chất cơ bản cho cán bộ lãnh
đạo: (i) những người đã tỏ ra rất trung thành và hăng hái trong công việc, trong lúc đấu tranh,
(ii) những người liên lạc mật thiết với dân chúng, hiểu biết dân chúng, luôn luôn chú ý đến lợi
ích của dân chúng, (iii) những người có thể phụ trách giải quyết các vấn đề trong những hoàn
cảnh khó khăn, ai sợ phụ trách và không có sáng kiến thì không phải người lãnh đạo… (iv)
những người luôn giữ đúng kỷ luật.
Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng được thể hiện khá rõ trong tác phẩm “Sửa
đổi lối làm việc” của Người viết tháng 10-1947, mục IV về “Vấn đề cán bộ”:
Bác cho rằng phải “biết tùy tài mà dùng người”, “phải dùng người đúng chỗ, đúng
việc”. Trong Nghị quyết của Hội nghị cán bộ Trung ương (Từ 3 - 4 đến 6 - 4 - 1947) Người
viết: “Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của
người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng như như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ,
thẳng cong đều tùy chỗ mà dùng được.” Lãnh 19
đạo phải khéo dùng người: “lãnh đạo khéo thì
tài nhỏ có thể hoá thành tài to. Lãnh đạo không khéo thì tài to cũng hoá ra tài nhỏ”.
Bác cũng dạy rằng, trong việc sắp xếp, bố trí cán bộ, cần công tâm, không phân biệt
già trẻ, gái trai, dân tộc, mối quan hệ… Người cho rằng “cất nhắc cán bộ, phải vì công tác, tài
năng, vì cổ động cho đồng chí khác thêm hăng hái”, “nếu vì lòng yêu ghét, vì thân thích, vì nể
nang nhất định không ai phục”. Mặt khác cần chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữ, cán bộ người
dân tộc thiểu số. Đảng ta phải khéo kết hợp cán bộ già với cán bộ trẻ. Không nên coi thường cán bộ trẻ.
Trong quá trình sử dụng nhân lực, người quản lý phải luôn luôn theo dõi, giúp đỡ cán
bộ thực hiện công việc bởi "ai cũng có khuyết điểm", "có làm việc thì có sai lầm" do vậy “hễ
thấy cán bộ sai lầm, phải lập tức sửa chữa ngay. Nếu không việc to quá, họ làm không nổi, tốt
nhất là đổi việc khác cho thích hợp với họ, mà không cần cho họ biết vì họ không làm nổi việc kia”.
Người cũng khẳng định rõ vai trò quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân
lực, đặc biệt là đối với thế hệ trẻ.
Đào tạo bao gồm nuôi dạy, huấn luyện, bồi dưỡng cán bộ. Đó là công việc mà Đảng
phải bỏ nhiều công sức, tiến hành “chu đáo, công phu”. “Đảng phải nuôi dạy cán bộ như
người làm vườn vun trồng những cây cối quý báu”.
Bác Hồ đặc biệt quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng thế hệ trẻ. Người nhắc nhở toàn
Đảng, toàn dân: “Bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau là một việc rất quan trọng và rất
19 Hồ Chí Minh tuyển tập (tập 2) (2002), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.111.
cần thiết”. Người cũng đã chỉ rõ: “Vì lợi ích mười năm thì phải trồng cây, vì lợi ích trăm năm
thì phải trồng người”.
Bác cũng xác định rõ các nội dung cần phải đào tạo. Người đòi hỏi trí thức cách mạng
phải là những người vừa có đức, vừa có tài, có phương pháp công tác.
Sau cùng, về việc phát triển, cất nhắc cán bộ, người dạy: Cất nhắc cán bộ, không nên
làm như “giã gạo”. Trước khi cất nhắc cán bộ, phải nhận xét rõ ràng mà sau khi đã cất nhắc
cần phải giúp đỡ họ, khuyên răn họ, vun trồng lòng tự tin, tự trọng của họ.
Việc chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho người lao động luôn được
Bác chú trọng và giành sự quan tâm đặc biệt.Người luôn hướng tới mục đích “ai cũng có cơm
ăn áo mặc, ai cũng được học hành”. Người dặn: “Làm cho người nghèo thì đủ ăn. Người đủ
ăn thì khá giàu. Người khá giàu thì giàu thêm. Bác nhấn mạnh muốn sử dụng được cán bộ thì
phảicho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc, phải xây dựng môi trường làm việc tốt,
phải tin tưởng giao việc cho họ. Bác cũng đặc biệt chú trọng đến các chính sách phúc lợi cho
giai cấp công nhân và những người làm công, trong đó kể cả phụ nữ và công nhân nông nghiệp.
Đặc biệt là tư tưởng của Người về chính sách bảo hiểm xã hội. Trong cuốn sách
"Đường Kách Mệnh" được xuất bản đầu năm 1927, Người có viết: "Lại có bất thường phí như
để dành lúc bãi công hoặc giúp những hội khác bãi công, hoặc giúp đỡ những người mất việc
làm, khi ốm đau, tai nạn, hoặc làm những việc công ích... Nếu hội không có tiền thì làm
không được". Chính sách bảo hiểm xã hội lúc này tuy còn sơ khai nhưng đã phản ánh được
những mặt tiến bộ về nguyên tắc có đóng bảo hiểm xã hội mới được hưởng chế độ bảo hiểm
xã hội; mức hưởng phù hợp với mức đóng, với khả năng của quỹ bảo hiểm xã hội và thấp hơn
mức hưởng khi đang làm việc.
Về các chính sách thi đua, khen thưởng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã chỉ rõ: Thi đua và
khen thưởng phải luôn gắn bó với nhau. Đã thi đua phải có khen thưởng. Đây là một việc
quan trọng của công tác tổ chức thi đua. Theo Bác Hồ: Thi đua là gieo trồng, khen thưởng là
thu hoạch và cán bộ của hệ thống chính trị phải gương mẫu đi đầu trong các phong trào thi
đua cách mạng. Phong trào thi đua phải diễn ra một cách thiết thực.
Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng cho rằng phải có quan điểm và phương pháp đánh giá đúng cán bộ.
Trước hết “phải có độ lượng vĩ đại thì mới có thể đối với cán bộ một cách chí công vô
tư, không có thành kiến, khiến cho cán bộ không bị bỏ rơi”. Đây chính là thái độ công tâm,
công bằng và khách quan của Người trong đánh giá cán bộ.
Bác cho rằng cần sử dụng các phương pháp đánh giá một cách đa dạng và linh hoạt,
tiêu chuẩn phải phù hợp. Bác viết “cách xem xét đánh giá cán bộ quyết không nên chấp
nhất… phải biến hoá”, không nên “đem một cái khuôn khổ nhất định mà lắp vào tất cả mọi
người khác nhau”, “quá khứ, hiện tại và tương lai của mọi người không phải luôn giống nhau”.
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh “xem xét cán bộ không chỉ xem ngoài mặt mà còn phải
xem tính chất của họ. Không phải xem một việc, một lúc mà phải xem cả lịch sử, tất cả công
việc của họ”, “Chẳng những xem xét công tác của họ mà còn phải xem xét cách sinh hoạt của
họ. Chẳng những xem xét cách viết, cách nói của họ mà còn phải xem xét việc làm của họ có
đúng với lời nói bài viết của họ hay không? Chẳng những xem xét họ đối với ta như thế nào
mà còn phải xem xét họ đối với người khác như thế nào. Ta nhận họ tốt, còn phải xem xét số
nhiều đồng chí có nhận họ tốt hay không? Phải biết ưu điểm của họ mà cũng phải biết khuyết
điểm của họ”. Như vậy, quan điểm xem xét cán bộ của Chủ tịch Hồ Chí Minh rất tổng hợp,
rất lịch sử và biện chứng, xem xét đánh giá cán bộ phải đặt trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.
Tóm lại, trải qua nhiều năm kháng chiến từ thời phong kiến cho đến xây dựng xã hội
chủ nghĩa, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam chịu ảnh hưởng và là sự kết hợp hài hòa
của cả tư tưởng phương Đông và phương Tây dựa trên nền tảng phát huy tinh thần dân tộc và
bản sắc văn hóa trường tồn của Việt Nam. Hiện nay trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam đang tiếp tục có sự phát triển, vận
dụng và đổi mới phù hợp với xu hướng chung trên thế giới cũng như yêu cầu của nền kinh tế
thị trường, kinh tế tri thức CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
Mục tiêu: Cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản vè hoạch định nhân lực
trong doanh nghiệp gồm có gồm có: khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực; Nguyên tắc,
yêu cầu, căn cứ của hoạch định nhân lực; Các nội dung của quá trình hoạch định nhân lực
(hoạch định chiến lược nhân lực, hoạch định chiến thuật hay chính sách nhân lực và hoạch
định tác nghiệp nhân lực). Bên cạnh đó giới thiệu cho sinh viên những phương pháp và nhân
tố để hình thành nên chính sách và kế hoạch nhân sự hàng năm của một số doanh nghiệp.
2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực
*Tình huống dẫn đề: Công ty tin học Thành Công. Câu hỏi:
1.Để thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh, nâng cao hiệu quả hoạt động thì
công ty tin học Thành Công cần một đội ngũ nhân lực như thế nào? Tại sao?
- Nhân lực có chất lượng: trình độ chuyên môn tốt, khả năng ngoại ngữ, trung thành và
gắn bó với công ty, ... – phản ánh xu hướng phát triển nhân lực của công ty.
- Lý do: tình hình cạnh tranh, cơ hội mở rộng thị trường, hạn chế về năng lực của nhân
lực hiện tại (cung NL2.Công ty tin học Thành Công cần thực hiện những giải pháp cụ thể nào để có được
đội ngũ nhân lực có chất lượng?
- Quy định cụ thể liên quan đến tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng các vị trí, các hình
thức và nội dung đào tạo đa dạng, ...
- Kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo nhân lực, ... cụ thể. (Ví dụ kế hoạch
đào tạo phải chỉ rõ: đối tượng, thời gian, nội dung, địa điểm, phương pháp, ngân sách, ... đào tạo)
* Giới thiệu khái niệm:
Trong quá trình quản trị bao gồm hoạch định - tổ chức - lãnh đạo - kiểm soát của
doanh nghiệp thì hoạch định là một chức năng quan trọng. Hoạch định có nghĩa là phác thảo,
phác họa, ấn định. Xem xét dưới góc độ này, hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan
đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến lược,
chính sách, thủ tục, quy tắc và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình
thành và thực hiện các quyết định nhân lực. Hoạch định không phải là một hành động tức thời
mà là một quá trình, quá trình này mang tính liên tục.
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm
thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo
cung, cầu nhân lực.
* Phân tích khái niệm:
Tư duy/ lao động trí óc – hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản để tạo ra, duy trì, sử
dụng NL có hiệu quả để góp phần thực hiện chiến lược của TC/DN – thực hiện trên cơ sở xác
định các S, W, O, T về quản trị nhân lực – khi môi trường QTNL thay đổi. Cụ thể:
Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là quá trình lao động trí
óc đặc biệt của nhà quản trị. Đây là quá trình nhà quản trị tư duy để “tìm kiếm” và “định vị”
tương lai của tổ chức/doanh nghiệp chứ không phải làm việc bằng sức mạnh vai bắp;
Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản nhằm
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạt được mục tiêu chiến
lược của tổ chức/doanh nghiệp.
Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị nhân
lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm
mạnh bên trong của tổ chức/doanh nghiệp về quản trị nhân lực, đề ra các mục tiêu chiến lược
nguồn nhân lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lược nguồn nhân lực tối ưu.
Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản trị nhân lực thay đổi.
Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực. Chiến
lược nguồn nhân lực định hướng tổng quát về nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu
là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lược kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện
“triết lý quản trị nhân lực” – đó là sự nhìn nhận về giá trị con người trong tổ chức/doanh
nghiệp, nó bao gồm tiêu chuẩn tối thiểu và sự nhìn nhận về phương thức quản lý con người.
Để cụ thể hóa chiến lược nhân lực, trong mỗi giai đoạn của thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp
cần xây dựng và ban hành các chính sách nhân lực và kế hoạch nhân lực phù hợp.
Ví dụ: Triết lý quản trị nhân lực của Wal-Mart: Thu hút, giữ chân và phát triển tài năng.
Triết lý quản trị nhân lực của Vingroup: Chiêu hiền đãi sỹ, đãi cát tìm vàng.
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên chính sách nhân lực đây chính là cấp
hoạch định chiến thuật quản trị nhân lực. Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung
mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi
đó mới đảm bảo thực hiện chiến lược nguồn nhân lực. Chính sách đảm bảo tính nhất quán
trong hành vi và xác định rõ đối tượng áp dụng chính sách và ứng xử của công ty đối với đối
tượng đó. Một số chính sách nhân lực quan trọng như chính sách tuyển dụng nhân lực, chính
sách đào tạo nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực…
Hoạch định tác nghiệp nhân lực giúp tạo ra kế hoạch tác nghiệp nhân lực, đây là
những kế hoạch được sử dụng một lần. Kế hoạch nhân lực là tập hợp các mục tiêu, biện
pháp quản trị nhân lực trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược và được vận hành trên
nền tảng các chính sách nhân lực.
Chiến lược nhân lực Cụ thể hơn
Chính sách nhân lực Cụ thể hơn
Kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Hình 2.1: Mối liên hệ giữa chiến lược, chính sách và kế hoạch tác nghiệp nhân lực20
2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
Vai trò của hoạch định nhân lực đối với các chức năng của quản trị nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực có vị trí trung tâm, là cơ sở, điều hòa các chức năng quản trị nhân lực khác:
+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho tổ chức bộ máy (bộ máy, con người đảm nhận
nhiệm vụ quản trị nhân lực) và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, duy
trì, phát triển, đánh giá nhân lực…);
+ Hoạch định nhân lực là nền tảng cho việc tạo động lực, kích thích nhân lực doanh
nghiệp phát huy và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá nhân;
+ Hoạch định nhân lực cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm soát việc tạo ra,
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Vai trò của hoạch định nhân lực ở góc độ tổng quát:
Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực
– với tư cách là nguồn vốn “đặc biệt” của tổ chức/doanh nghiệp.
Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn nhân lực
chất lượng cao một cách có tính toán, có kế hoạch. (Giúp DN có được nguồn nhân lực chính
xác về số lượng, chất lượng tại bộ phận có nhu cầu vào đúng thời điểm cần)
Ba là, hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động của nhà quản trị.
Bốn là, hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (NQT cấp cao).
Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.
Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
2.2. NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU VÀ CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực
20John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh), Human Resource Management, The Mc Graw – Hill
Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr.24.
Để có chiến lược, chính sách và kế hoạch nhân lực có tính khả thi và kinh tế, công
tác hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định.
Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ đó là:
2.2.1.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ
+ Tập trung được biểu hiện ở chỗ trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất
phát từ lợi ích chung, phục vụ cho sự nghiệp phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Đặc biệt
khi xác định mục tiêu chiến lược nhân lực cần phải biết hy sinh các lợi ích nhỏ hơn để tập
trung vào những ưu tiên có ý nghĩa quyết định. Hơn nữa đây là vấn đề chiến lược, chính sách
và kế hoạch do đó nó phải được hình thành một cách tập trung, từ trung tâm đầu não của
tổ chức: Ban Điều hành, Hội đồng quản trị.
+ Dân chủ được biểu hiện ở tất cả các khâu, các giai đoạn của hoạch định nguồn nhân
lực nhằm huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp (bộ phận
Nhân sự; bộ phận Kinh doanh; bộ phận Kế hoạch…) tham gia tích cực vào hoạt động chung.
Tuy nhiên mức độ tập trung của hoạch định nhân lực sẽ chiếm ưu thế hơn và có giá trị
khác nhau ở từng phạm vi hoạch định nhân lực (tính tập trung cao nhất trong quyết định
chiến lược nhân lực và có xu hướng phân quyền ở các quyết định chiến thuật và tác nghiệp).
2.2.1.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
+ Khoa học:tuân thủ những nguyên lý, các bước trong quy trình, sử dụng phương
pháp phù hợp khi hoạch định nhân lực. Ví dụ: Hoạch định chiến lược NL trước hoạch định
chiến tuật & tác nghiệp.
+ Thực tiễn: hoạch
định nhân lực phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi
trường nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực là một quá trình tư duy của con người do đó nó có thể chịu ảnh
hưởng bởi tư tưởng bảo thủ, chủ quan duy ý chí hoặc rơi vào khoa học thuần túy vì vậy phải
kết hợp khoa học với thực tiễn thì kết quả hoạch định mới mang tính khách quan và khả thi.
2.2.1.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích
+ Sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan đó là
người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, giới quản trị...Nhiều người cho rằng hoạch định nhân
lực thường chỉ liên quan đến một số các nhà quản trị gia cao cấp của tổ chức/doanh nghiệp.
Tuy vậy, không vì thế mà nó được coi là công việc khép kín giữa các quản trị gia này. Hoạch
định nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông đợi rộng rãi, nguyện vọng của
nhân viên, nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp về tiến trình hội nhập, hợp tác với các đối tác và
sự phát triển của tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triển của con người.
Ví dụ: Doanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng thì cần đảm bảo hài hòa lợi
ích của chủ sở hữu, NLĐ – có như vậy chính sách được xây dựng mới mang tính khả thi.
+ Hài hòa lợi ích còn phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với lợi ích xã hội
2.2.1.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
+ Toàn diện: hoạch định nhân lực phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là các
chiến lược, chính sách nhân lực được dự kiến phải là kết quả của việc rà soát tất cả nội dung
tác nghiệp quản trị nhân lực, phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một
số bộ phận. Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanh
nghiệp lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân.
+ Trọng điểm:phải chỉ ra được trọng
điểm đột phá, mục tiêu then chốt là cơ sở cho
những suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt động quản trị nhân lực có như vậy nguồn nhân lực mới
có thể góp phần tạo ra sự chuyển biến về chất cho tổ chức/doanh nghiệp. Toàn diện không
có nghĩa là dàn trải, mà cần xác định thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu nhân lực trong từng thời
kỳ, giai đoạn và chu kỳ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Mỗi giai đoạn trong quá trình
phát triển của tổ chức/doanh nghiệp (hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng điểm
nhân lực chắc chắn khác nhau.
2.2.1.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa
+ Liên tục:Hoạch định nhân lực không phải là hành vi nó là một quá trình, chính
vì vậy phải được thực hiện liên tục .
do môi trường thay đổi
+ Kế thừa:Hoạch định nhân lực còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược, chính sách,
kế hoạch nhân lực đã được hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ
sung, cần thay đổi. Hệ thống thông tin phục vụ hoạch định nhân lực là chuỗi số liệu thống
kê định kỳ, dài hạn, đồng nhất thang đo và đơn vị phản ánh… tình hình nhân lực cũng như
mối quan hệ giữa chỉ số nhân lực với chỉ số hoạt động của tổ chức hay hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp đã diễn ra. Không thể hoạch định tương lai mà không bắt đầu từ hiện tại và
sẽ không thể có hiện tại nếu không bắt đầu quá khứ. Ví dụ, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
nâng cao chất lượng nhân lực, do môi trường kinh doanh thay đổi, nhiều đối thủ cạnh tranh
xuất hiện, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và triển khai thêm những chính sách, kế hoạch
đãi ngộ để giữ chân nhân lực. Trong ví dụ này, doanh nghiệp chỉ bổ sung, điều chỉnh các biện
pháp để thực thi chiến lược.
2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực
Môi trường QTNL luôn biến động – yêu cầu hoạch định NL cần: sáng tạo, chủ động, linh hoạt.
Tuy nhiên cần đảm bảo sự nhất quán, Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình
thành sẽ được duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động
lớn, sâu sắc buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có
thể thay đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là
chiến lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược đã đề ra.
2.2.2.1. Sáng tạo
Tổ chức/doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà
môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay
đổi. Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và giá trị
cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược nhân lực này
cho một tổ chức/doanh nghiệp khác. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như
hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch
định nhân lực nhằm tạo ra sự khác biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.
2.2.2.2. Chủ động
Bản thân hoạch định nhân lực thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp nhằm đáp
ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, cũng như sự thay đổi của các yếu tố môi trường khác.
Tuy nhiên khi có được các sản phẩm của quá trình hoạch định là chiến lược, chính sách, kế
hoạch nhân lực thì hoạch định nhân lực chưa phải là đã kết thúc. Hoạch định nhân lực đòi hỏi
doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi của môi trường nhằm có những
điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch, chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này
đòi hỏi doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh
sa đà vào những hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.
2.2.2.3. Linh hoạt
Chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định
thành văn bản. Mặt khác tâm lý ngại thay đổi của nhà hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi. Vì vậy hoạch định
nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh
thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc
buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiến lược nguồn nhân lực.
2.2.2.4. Nhất quán
Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một chiến lược tổng thể,
nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các chính sách, kế hoạch để thống nhất
và phối hợp các hoạt động. Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được
duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc
buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có thể thay
đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiến lược
nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược đã đề ra.
2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và phân
tích sâu sắc “nội lực”, khả năng phản ứng của “nội lực” với tác động “ngoại lực” môi trường
kinh tế vĩ mô, của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.
2.2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá
trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt
động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực – là người
cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham
gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết
định quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của
mình, với tầm hạn quản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham
gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. Quan điểm lãnh đạo cấp
cao là quan điểm của những người có vai trò quyết định trong lựa chọn định hướng chiến
lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực…
cho hoạch định nhân lực.
2.2.3.2. Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì mà tổ
chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch
đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Hoạt động
quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng
rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Tiếp cận mối quan
hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nghiên cứu
của Torrington và Hall (1998), chỉ ra rằng “có liên kết dọc” 5 mức độ thể hiện:
(i) Mức A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến
lược nhân lực của doanh nghiệp (phổ biến trong ở các nước công nghiệp phát triển vào
khoảng thời gian 30 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này hiện nay vẫn còn tồn tại trong
các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ ở các nước đang phát triển);
(ii) Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác
như: marketing, tài chính, R&D… Nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản của quá trình thực
hiện chiến lược kinh doanh, cũng như các chiến lược chức năng khác được xây dựng nhằm
đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp;
(iii) Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược
nhân lực, nghĩa là chiến lược kinh doanh cần được xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc
điểm phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp;
(iv) Mức D: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực không chỉ
đơn thuần là phương tiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà được coi là lợi thế cạnh tranh
then chốt của doanh nghiệp;
(v) Mức E: Chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp, là
một lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây dựng
và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ
yếu để hình thành các chiến lược kinh doanh.
Quan điểm này cho thấy nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng trong nỗ lực chinh
phục mục tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay, giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân
lực có mối quan hệ hai chiều (xem Hình 2.2), đã được khẳng định từ thực tiễn của các công ty
đa thành đạt hàng đầu thế giới như Wal-Mart, Microsoft... Trước hết sứ mệnh và chiến lược
của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu về nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng,
thái độ làm việc cần đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến
lượt nó sẽ là động lực để nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi
các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
2.2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực
doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu
của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển… Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem
xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định. Chiến lược, chính sách hay kế hoạch
nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực.
Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa tuổi, giới
tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt
động… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nhân
lực thực hiện chức danh công việc trực tiếp (giám sát bán hàng, bán hàng, thu ngân, thu mua,
kho hàng, dịch vụ thương mại…) có cơ cấu lao động gần 70% là nữ và 70% có trình độ đại
học. Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo tính chất công việc và cơ cấu giới tính
nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ. Bởi vì theo kinh nghiệm của các tập đoàn bản lẻ
lớn, tỉ lệ nhân lực bậc cao (có trình độ đại học) chỉ chiếm tới 10%, còn 90% còn lại là nhân
lực bậc trung (có trình độ sơ cấp, trung cấp hay cao đẳng) cho vị trí nhân lực trực tiếp. Thực
trạng này có thể dẫn tới nhiều hệ lụy mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là tỉ lệ nghỉ việc cao
(bởi cả doanh nghiệp và nhân lực khó tìm được tiếng nói chung giữa “trình độ, năng lực” với “công việc”).
2.2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của doanh
nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược, chiến
thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của Michal Porter (1980) bao gồm
khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Các lực lượng này tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:
Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực
Lực lượng cạnh tranh Sức ép chung
Sức ép lên nguồn nhân lực Khách hàng Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Thách thức và mối đe dọa
Cạnh tranh nguồn nhân lực Đối thủ tiềm ẩn
Thách thức và mối đe dọa
Cạnh tranh nguồn nhân lực Sản phẩm thay thế
Thách thức và mối đe dọa
Cạnh tranh nguồn nhân lực
Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán trên thị
trường về chất lượng, sự đa dạng và giả cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… đặt ra đòi hỏi về
năng lực của đội ngũ nhân lực. Để đối phó với quyền lực này, doanh nghiệp cần quan tâm đến
các chính sách, hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ như: đào tạo,
phát triển nhân lực; làm giàu công việc; xây dựng văn hóa học tập…
Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực
lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Trước sức ép này, doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tỉm
kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài đó là: tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; trả
công và thù lao hấp dẫn…
2.2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các
doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp
đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường
ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nhân lực. Nghiên cứu kỹ lưỡng các
yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một
doanh nghiệp. Giáo sư Harvard Francis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với các yếu
tố môi trường vĩ mô đó là: Chính trị (Political) ; Kinh tế (Economics); Văn hóa - Xã hội
(Social); Công nghệ (Technological). Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các
mô hình SLEPT bổ sung thêm yếu tố Pháp luật (Legal); mô hình PESTEL/PESTLE bổ sung
thêm yếu tố Môi trường (Environmental); mô hình STEEPLE bổ sung thêm yếu tố Đạo đức
(Ethics); mô hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố Nhân khẩu học (Demographic).Mặc dù,
sự thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có
nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội… thường là kết quả của sự chuẩn
bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết định tầm chiến
lược nhân lực cho phù hợp.
2.2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa
Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp nơi.
Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược
nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu?
Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự
hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì phải biết
sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh . 21
2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
Hoạch định nhân lực bao gồm hoạch định chiến lược nhân lực, hoạch định chiến thuật
(hoạch định chính sách) và hoạch định tác nghiệp nhân lực là quá trình tổng hợp thông tin, sử
dụng kỹ thuật phân tích và ra quyết định (xem Hình 2.3).
21John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh), Human Resource Management, The Mc Graw – Hill
Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr.124.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Phân tích môi trường bên
Phân tích môi trường bên ngoài trong Môi trường quốc tế
- Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng Môi trường vĩ mô
nguồn nhân lực;Văn hóa DN; Trình Môi trường ngành
độ công nghệ; Năng lực tài chính;
Nhà quản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu…
Hoạch định chiến lược
THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC - Chính sách tuyển dụng - Chính sách đào tạo
lực - Chính sách đãi ngộ - …
Hoạch định chiến thuật
nghnghiệpnghieenghieejnnhân
DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC DỰ BÁO KHẢ NĂNG CUNG - Nhu cầu về số lượng ỨNG NGUỒN NHÂN LỰC
- Nhu cầu về chất lượng - Cung nội bộ - Nhu cầu về cơ cấu - Cung thị trường lực
Phân tích tương quan cung – cầu
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP NHÂN LỰC
Hoạch định tác nghiệp
nghnghiệpnghieenghieejnnhân
Hình 2.3: Nội dung hoạch định nhân lực
2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
2.3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực
Mục đích: Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên
ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu (S, W, O, T)từ môi trường quản trị nhân lực
bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn
ngừa những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra và phát huy lợi thế/điểm mạnh, hạn chế/khắc
phục những điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm
bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
Nội dung: Phân tích môi trường gồm các nội dung là: Liệt kê các yếu tố môi trường;
Phân tích các yếu tố môi trường; Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố môi trường.
(i) Liệt kê các yếu tố môi trường:
Các yếu tố môi trường bên ngoài được chia thành 03 nhóm là các yếu tố môi trường
quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng nguồn
nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính; Nhà quản trị doanh
nghiệp; Uy tín, thương hiệu… Tổng hợp Liệt kê các yếu Phân tích các phân tích môi tố môi trường yếu tố môi trường quản trường trị nhân lực
Hình 2.4: Quy trình phân tích môi trường quản trị nhân lực
(ii) Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong:
Kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài là kỹ thuật EFE (External Factor Evaluation)
đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó giúp
nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và
đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho hoạt
động quản trị nhân lực.
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE (Internal Factor Evaluation).
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược nhân lực và các mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập
ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm
mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội
lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để xây dựng được ma trận EFE/IFE cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố môi trường bên ngoài/10 - 20 yếu tố từ
môi trường bên trong có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố môi trường bên ngoài/môi trường bên trong. Tầm quan trọng của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực của
các doanh nghiệp trong lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố môi trường.
Điểm xếp loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung
bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của từng
yếu tố với trọng số của nó.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận EFE bằng cách cộng số điểm của tất cả
các yếu tố môi trường bên ngoài và tổng số điểm của ma trận IFE bằng cách cộng số điểm của
tất cả các yếu tố môi trường bên trong. Tổng số điểm của ma trận cho phép đánh giá mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ. Điểm của ma trận không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm của ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những
cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với
những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với
những cơ hội và nguy cơ. Ví dụ: Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi đối với môi trường
quản trị nhân lực của một công ty (xem Bảng 2.4) có tổng số điểm là 2,58 cho thấy chiến lược
nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng phản ứng với môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình.
Bảng 2.4: Ví dụ ma trận EFE đối với quản trị nhân lực của một công ty STT
Các yếu tố bên ngoài Trọng số Xếp loại Tính điểm 1 Điều kiện kinh tế 0,05 2 0,10 2
Dân số và lực lượng lao động 0,06 2 0,12 3 Vị trí địa lý 0,08 2 0,16 4 Môi trường ngành 0,15 1 0,15 5 Xu hướng toàn cầu hóa 0,17 4 0,68 6 Tỷ lệ thất nghiệp 0,12 4 0,48 7 Tổ chức công đoàn 0,15 3 0,45 8 Quy định của pháp luật 0,05 2 0,10 9 Điều kiện văn hóa 0,08 2 0,16 10 Thị trường lao động 0,09 2 0,18 Tổng cộng 1,00 2,58
Nếu tổng số điểm của ma trận IFE là 4,0 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với
những điểm mạnh và điểm yếu của mình là 2,5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với
những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Nếu tổng số điểm là 1,0 doanh nghiệp đang phản
ứng yếu kém với những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Ví dụ ma trận phân tích các yếu tố
bên trong IFE đối với quản trị nhân lực của một công ty (xem Bảng 2.5) với tổng số điểm
quan trọng xác định được ở đây là 2,69 cho thấy chiến lược nguồn nhân lực mà công ty đang
áp dụng phản ứng với môi trường bên trong chỉ ở mức trung bình.
Bảng 2.5: Ví dụ ma trận IFE đối với quản trị nhân lực của một công ty STT
Các yếu tố bên trong Trọng số Xếp loại Tính điểm 1 Mục tiêu chiến lược 0,10 3 0,30 2 Văn hóa công ty 0,16 4 0,64 3 Nhà quản trị 0,05 2 0,10 4 Cấu trúc lao động 0,15 3 0,45 5 Trình độ công nghệ 0,04 2 0,08 6 Trình độ chuyên môn 0,06 1 0,06 7 Kinh nghiệm 0,08 3 0,24 8 Thái độ và động cơ 0,05 2 0,10 9 Kỹ năng 0,06 3 0,18 10 Phẩm chất 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1,00 2,69
(iii) Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
Mục đích: Phân loại và sắp xếp các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong thành 4
nhóm yếu tố Điểm mạnh - Strengths (S); Điểm yếu - Weaknesses (W), Cơ hội - Opportunities
(O) and Thách thức - Threats (T).
Nội dung: Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực SWOT là việc
đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình
bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:
Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) and Threats (T).
Những điểm mạnh – S
Những điểm yếu – W S1 W1 S2 W2 S3 W3 S4 W4 S5 W5 … … Các cơ hội – O Các mối đe– T O1 T1 O2 T2 O3 T3 O4 T4 O5 T5 … …
Hình 2.5: Ma trận tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
2.3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kế các khả
năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực
cho doanh nghiệp của mình. Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương án chiến lược
nhân lực là kỹ thuật SWOT. Đây là kỹ thuật hình thành ma trận nguy cơ - cơ hội - điểm yếu -
điểm mạnh với kết cấu gồm 9 ô (xem Hình 2.4) bao gồm các bước sau:
Bước 1: Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp
- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
- Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
Bước 2: Xác lập các phương án kết hợp
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
-Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.
Những điểm mạnh - S
Những điểm yếu - W S1 W1 S2 W2 S3 W3 … … Các cơ hội – O O1 Chiến lược Chiến lược O2 nhân lực SO nhân lực WO O3 …
Các mối đe dọa – T T1 Chiến lược Chiến lược T2 nhân lực ST nhân lực WT T3 …
Hình 2.6: Ma trận SWOT xây dựng phương án chiến lược nguồn nhân lực
Mục đích kết hợp trên là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải
lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược
được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.
2.3.1.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
(i) Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực:
Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau:
- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi.
- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát sinh, mức
tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược này thay vì chiến lược khác)…
- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.
- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tư vấn hoặc
đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của môi trường hoạt động…
(ii) Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực:
- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm: Là phương pháp sử dụng các tiêu
chí đánh giá để tính điểm các phương án chiến lược làm cơ sở để ra quyết định lựa chọn.
Phương pháp này được thực hiện với các bước sau: Thành lập hội đồng đánh giá và thẩm định
các phương án chiến lược nhân lực; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể (theo mục tiêu và
mong muốn của nhà quản trị). Ví dụ: chi phí, hiệu quả, thời gian, mức độ rủi ro…; Từng
thành viên hội đồng đánh giá cho điểm từng phương án chiến lược nhân lực theo bộ tiêu chí.
Phương án được lựa chọn là phương án chiến lược nhân lực có điểm số cao nhất
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo mà việc
thu thập và xử lý các đánh giá được thực hiện bằng cách tập hợp, hỏi ý kiến các chuyên gia
giỏi thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực. Phương pháp chuyên gia được thực hiện trên cơ sở thu
thập, xử lý các ý kiến đánh giá của các chuyên gia rồi đưa ra kết quả. Việc phân tích và tổng
hợp các ý kiến chuyên gia được thực hiện trên cơ sở sử dụng các công cụ toán học và logic
cho phép đảm bảo sự thống nhất và tính khách quan. Chất lượng của việc sử dụng phương
pháp chuyên gia phụ thuộc vào các hoạt động: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên
gia và thu thập và xử lý các đánh giá.
- Phương pháp Delphi: Gần giống phương pháp chuyên gia nhưng điều khác biệt duy
nhất là các thành viên không biết ai đưa ra đánh giá thế nào và cũng không thảo luận nhau về
vấn đề đó, chỉ là đưa ra đánh giá. Kết quả có thể biết nhưng cũng không biết ai trả lời như thế
nào. Điều này khắc phục nhược điểm của phương pháp chuyên gia là sự ảnh hưởng của người
nói trước hay có quyền lực hơn trong nhóm phỏng vấn.
2.3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực
Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản của công ty
và lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Theo Andrew (1971), chiến lược là một quy trình ra những quyết định hợp lý dựa trên
tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những cơ hội ở những môi trường bên ngoài.
Từ những quan điểm nêu trên có thể đưa ra cách hiểu: Thiết lập chiến lược nhân lực
là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các phương thức hoạt động quản trị nhân lực
dựa trên trên sự phù hợp giữa nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của bất kỳ
một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ
phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các
doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu. Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực có mục đích chung,
đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Chiến lược nhân lực xác lập tầm nhìn, mục tiêu, giá trị (vision/mission/values) định
hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, xác định những con đường và phương
tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định. Chức năng, nhiệm vụ là lý do chính để doanh
nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của
chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được
triển khai và phác họa thành các mục tiêu cụ thể. Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể
mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt được, tức là đích của các chiến lược nguồn nhân lực và
quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy
vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược nhân lực. Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà
mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược nhân lực.
Như vậy chúng ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra định hướng và sự gắn kết
của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực, đúng
người, đúng chỗ, đúng lúc phòng ngừa tình trạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh
nghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang tính hướng dẫn
các hoạt động quản trị nhân lực. Kế hoạch hướng dẫn thường được sử dụng nhiều lần, trong
một vài năm được gọi là chính sách nhân lực. Chính sách nhân lực là quy định thể hiện
những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể
diễn ra trong phạm vi đó. Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối
tượng, ứng xử của công ty đối với đối tượng. Một số chính sách nhân lực quan trọng như
chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ…
2.3.2.1.Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực
- Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu cầu này thể hiện
ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt chính sách.
- Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao động khác
nhau trong doanh nghiệp và là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc cho nên phải công
bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các căn cứ
hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp đúng lúc.
- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối xử
dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý còn cần phải mang tính
nhân bản, vì con người và cho con người.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh nghiệp
tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên thông hiểu.
Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc.
2.3.2.2. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
(i ) Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được xây dựng dựa trên một số căn cứ chính sau:
- Những quy định của Nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải đáp ứng các quy
định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào
cũng có những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được coi
là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh
doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là mục tiêu mà chính sách nhân lực hướng
tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực
của chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kỳ để đưa ra các chính sách
nhân lực phù hợp. Các chính sách nhân lực phải gắn với các mục tiêu chiến lược kinh doanh
và chiến lược nhân lực và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng.
- Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh
nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy,
chính sách nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hoá
vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy
truyền thống văn hoá nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hoá doanh nghiệp.
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất và
đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng
như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định
đến các chính sách quản trị nhân lực doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm
vụ của mình nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân
lực như những mắt xích quan trọng. Ví dụ: nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định trả
lương cho nhân viên cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường.
(ii) Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực
Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp áp dụng các
quy định thực thi này đối với “Ai” trong doanh nghiệp. Các đối tượng có thể là toàn thể người
lao động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực
chung hay chính sách nhân lực đặc thù.
Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về không gian,
thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được xác định với toàn doanh nghiệp
hoặc một hay một số đơn vị thành viên/bộ phận trong doanh nghiệp.
(iii) Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạng thức
là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản. Các nhóm nội dung
chính của một chính sách nhân lực bao gồm:
Những quy định chung: Những quy định chung là những quy định về những vấn đề
tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần nội dung còn lại của chính sách. Các
phần nội dung chủ yếu trong được xây dựng ở đây là: Các định nghĩa, các từ viết tắt; Mục
đíchPhạm vi và đối tượng áp dụng; Nguyên tắc chung; Giới thiệu các thành phần tham gia
xây dựng, vận hành chính sách…
Những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những quy định
chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào đó. Các quy định ở đây chỉ rõ: Nội
dung thực hiện; Hình thức, phương pháp thưc hiện; Nguồn kinh phí thực hiện; Quyền lợi,
trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng….
Quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách thức tổ chức thực
hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào quy trình tổ chức thực hiện hoạt động quản trị
nhân lực đó cũng như nhiệm vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Các
điều khoản thực thi chính sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định về việc
thay thế văn bản…) được quy định tại đây.
Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản hướng dẫn, các
biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.
(iv) Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực
Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nhân lực, chính sách nhân lực
cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diện tập thể người lao động (tổ chức Công
đoàn) trước khi ban hành chính thức. Quyết định ban hành chính sách được thực hiện bằng
văn bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp
đánh dấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành
chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính. Cụ thể phải gồm những phần sau: - Quốc :
hiệu Quốc hiệu ghi trên văn bản bao gồm 2 dòng chữ: “CỘNG HÒA XÃ HỘI
CHỦ NGHĨA VIỆT NAM” và “Độc lập - Tự do - Hạnh phúc”.
- Tên tổ chức/doanh nghiệp ban hành quyết định: bao gồm tên của cơ quan, tổ chức
chủ quản trực tiếp (nếu có) và tên của cơ quan, tổ chức ban hành văn bản.
- Số, ký hiệu của quyết định: Số của văn bản là số thứ tự đăng ký văn bản tại văn thư
của doanh nghiệp. Số của văn bản được ghi bằng chữ số Ả-rập, bắt đầu từ số 01 vào ngày đầu
năm và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm. Ký hiệu của quyết định bao gồm chữ viết tắt
tên loại văn bản, ví dụ: Quyết định nhân sự: Số:…./QĐ- NS.
- Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định: Địa danh ghi trên văn bản là tên
gọi chính thức của đơn vị hành chính (tên riêng của tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương;
huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; xã, phường, thị trấn) nơi cơ quan, tổ chức đóng trụ
sở. Các chữ cái đầu của địa danh phải viết hoa; sau địa danh có dấu phẩy; địa danh và ngày,
tháng, năm được đặt canh giữa dưới Quốc hiệu.Ví dụ: Hà Nội, ngày 19 tháng 05 năm 2015.
- Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định: là một câu ngắn gọn hoặc một cụm từ
phản ánh khái quát nội dung chủ yếu của văn bản.
- Nội dung quyết định: Bao gồm các căn cứ ra quyết định, quyết định ban hành, quy
định ngày có hiệu lực và quy định những tổ chức (cá nhân) chịu trách nhiệm thi hành quyết định
- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký của người có thẩm quyền
- Dấu của cơ quan, tổ chức.
2.3.2.3. Một số chính sách nhân lực chủ yếu
(i) Chính sách tuyển dụng nhân lực: Chính sách tuyển dụng nhân lực được xây dựng
bao gồm các cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách tuyển dụng; Nguyên tắc
tuyển dụng; Các hình thức tuyển dụng; Tổ chức tuyển dụng; Chi phí tuyển dụng; Điều khoản thi hành.
(ii) Chính sách đào tạo: Chính sách đào tạo nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu
phần sau: Quy định chung: Đối tượng, phạm vị áp dụng chính sách đào tạo;Quy định về nội
dung đào tạo; Quy định về các loại hình đào tạo; Quy định chi phí đào tạo; Quản lý chất
lượng đào tạo (Đánh giá đào tạo); Quy định quy trình đào tạo; Quy định khen thưởng kỷ
luật…; Điều khoản thi hành.
(iii) Chính sách phát triển nhân lực: Chính sách phát triển nhân lực được xây dựng
bao gồm một số cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách;Các loại hình phát
triển nhân lực; Tiêu chuẩn phát triển nhân lực; Thủ tục phát triển nhân lực…; Điều khoản thi hành.
(iv) Chính sách đãi ngộ nhân lực
- Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm ba
nội dung cơ bản: mức lương tối thiểu chung, thang bảng lương; quy chế trả lương.
Mức lương tối thiểu chung: Là mức lương thấp nhất được tính cho lao động đơn giản
nhất của tổ chức/doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng không
được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do nhà nước quy định.
Hệ thống thang bảng lương: Hệ thống thang bảng lương là bảng xác định quan hệ tỷ lệ
về tiền lương giữa những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống
nhau, theo trình độ tay nghề của họ. Hệ thống thang bảng lương giúp tổ chức/doanh nghiệp có
căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương như: thoả thuận tiền lương trong hợp đồng lao
động; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thoả thuận trong
hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy
định của pháp luật lao động.
Quy chế trả lương: Nội dung này phản ảnh những quy định liên quan đến việc xếp
lương, tăng lương, trả lương…cho các đối tượng người lao động khác nhau trong tổ
chức/doanh nghiệp, bao gồm hai loại quy chế cơ bản là quy chế xếp lương và quy chế trả
lương. Quy chế xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng
tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác nhau của công việc và môi
trường làm việc. Quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề,
thâm niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc như nhau.
Về cơ bản, các quy chế này được dựa theo nguyên tắc: Những người có thâm niên cao hơn,
trình độ học vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công việc tốt hơn…thường được trả lương cao
hơn và ngược lại. Việc trả lương cho cá nhân người lao động theo quy chế này thường được
dựa vào các yếu tố như: Kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệm công tác, tiềm năng phát triển. - Chính sách
thưởng: Chính sách thưởng của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm quy định
về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng và nguồn. Chính sách khen thưởng của tổ
chức/doanh nghiệp được định ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên,
vì vậy nó phải đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương. Tổ chức/doanh nghiệp
có thể áp dụng chính sách thưởng hậu, thưởng bình quân, thưởng nhỏ.
- Chính sách phụ cấp: Chính sách phụ cấp bao gồm quy định về các loại phụ cấp, mức
phụ cấp và trường hợp được hưởng phụ cấp. Phụ cấp thường được tính theo lương nhằm tăng
cường sự công bằng trong lao động vì chính sách này thực hiện bình quân mà dành cho những
công việc có trách nhiệm cao hoặc điều kiện làm việc khó khăn hơn bình thường.
- Chính sách trợ cấp: Chính sách trợ cấp bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mức
trợ cấp và điều kiện được xét trợ cấp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể có nhiều loại trợ cấp
khác nhau nhằm đền bù những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công việc hoặc
trong sinh hoạt. Chính sách này không được bình quân mà phải mang tính cá biệt đồng thời
không nên tạo ra hình ảnh như là một bộ phận của thu nhập.
- Chính sách phúc lợi: Chính sách phúc lợi bao gồm các quy định về các loại phúc lợi
bắt buộc và phúc lợi tự nguyện mà tổ chức/doanh nghiệp. Chính sách phúc lợi phải đảm bảo
để người lao động cảm nhận thấy sự quan tâm đến cuộc sống của tất cả mọi người. Do vậy,
chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc lợi được cung cấp cho tất cả người lao động.
(v) Chính sách thi đua: Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến
khích ý muốn đạt được kết quả thi đua của tất cả mọi người. Muốn vậy chính sách này phải có
nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau.
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
2.3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
a. Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số
lượng, chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/hoạt động kinh doanh.
b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
* Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Xác định nhu cầu về số lượng nhân
lực cho năm kế hoạch được xác định căn cứ vào: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn
thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời
gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. n ∑ t SL i i D = i = 1 Công thức: T K n m
Trong đó:D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1lao động năm kế hoạch (giờ/người)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao
động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.Quỹ thời gian làm
việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối
thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian
lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ
thuật, tổ chức... để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. Phương pháp này áp dụng để dự đoán
cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết
tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may... Để tính
được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công
việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.
* Phương pháp tính theo năng suất lao động: Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực
cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức: D = Q/W Trong đó:
D: Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực
bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu
chuẩn định biên công việc cho mỗi lao động.
* Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: Xác định bằng cách người quản lý
ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành
cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành. Cầu nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
* Phương pháp ước lượng trung bình: Xác định cầu nhân lực về số lượng của tổ chức
thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Phương pháp xác định cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng tiêu chuẩn hao
phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tống sản lượng năm kế hoạch, sau
đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức: D = (Qxt)/T Trong đó:
D : Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q : Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t : Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T : Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
* Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối
quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế
hoạch; năng suất lao động… Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối
quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chuỗi thời gian
thu thập số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Y = f (X1, X2, X3, …) hay Y = a + b.Y
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của các tổ chức dựa
vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy nhiên phương pháp này thường thích hợp
khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có
mẫu số liệu khá lớn và phương pháp này chỉ thích hợp khi môi trường của tổ chức rất ổn định.
Hiện nay, phương pháp này thường được thực hiện dễ dàng bởi sự hỗ trợ của phần mềm máy tính.
* Phương pháp chuyên gia: Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia
hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự. Các chuyên gia
dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ
chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực
của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
* Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: Đây là phương phápdự đoán nhu
cầu nhân lực về chất lượng. Theo đócăn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, xác
định các công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định các
năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
c. Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực
* Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực:
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: Mục tiêu và chiến lược
hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu về nhân lực trong tương lai,
cả về quy mô, cơ cấu và chất lượng nhân lực. Nếu tổ chức, doanh nghiệp có chiến lược phát
triển về quy mô hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường… thì nhu cầu về số
lượng nhân lực sẽ gia tăng, cơ cấu nhân lực sẽ có thay đổi theo lĩnh vực, ngành nghề kinh
doanh, chất lượng nhân lực phải được nâng cao để tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại.
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ cung cấp cho
thị trường và xã hội: Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ sản xuất kinh
doanh và cung cấp cho thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề
nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực rất khác nhau. Do đó,
hoạch định nhân lực phải xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ để xác định
loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Sự thay đổi về năng suất lao động: Năng suất lao động là năng lực sản xuất của lao
động, được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc lượng thời
gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động có thể tăng
hoặc giảm do tác động của nhiều yếu tố thuộc về bản thân người lao động, doanh nghiệp, …
Sự thay đổi tăng hay giảm của năng suất lao động là một trong những căn cứ để dự báo nhu
cầu nhân lực. Ví dụ, khi năng suất lao động tăng lên có nghĩa là cũng trong một thời gian lao
động, nhưng khối lượng hàng hóa sản xuất ra tăng lên làm cho thời gian lao động cần thiết để
sản xuất ra một đơn vị hàng hóa giảm xuống, khi đó cầu về số lượng nhân lực của doanh nghiệp có thể giảm.
Ngoài những căn cứ trên, có thể kể đến một số các căn cứ khác để dự báo nhu cầu
nhân lực như: Tình hình kinh tế xã hội, sự thay đổi của khoa học công nghệ, thị trường lao
động, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài chính của doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị…
d. Dự đoán các loại cầu nhân lực
- Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12
tháng: đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời
gian có thể từ 3 đến 6 tháng như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực,
thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể
trong từng nghề, từng loại nhân lực.
- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: là cầu về nhân lực ký hợp đồng lao động
với thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng.
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện những
công việc mang tính chất thường xuyên, liên tục của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến hoạt
động kinh doanh chung của doanh nghiệp. Do vậy cầu nhân lực không xác định thời hạn phải
được xác định cụ thể không chỉ về số lượng mà cần đặc biệt quan tâm đến chất lượng (kiến
thức, kỹ năng, thái độ).
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: trong đó, nhân lực chuyên môn là những người
đảm nhận những nhiệm vụ tác nghiệp chính của doanh nghiệp, ví dụ: trong công ty phần mềm
thì nhân lực chuyên môn là kỹ sư phần mềm, trong công ty thương mại nhân lực chuyên môn
là lực lượng thực hiện tác nghiệp mua, bán, dự trữ; trong công ty dịch vụ khách sạn thì nhân
lực chuyên môn là lao động thực hiện các tác nghiệp kinh doanh buồng, kinh doanh ăn uống, …
- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: trong đó, nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm
nhận những nhiệm vụ gắn với các chức năng khác của doanh nghiệp như kế toán, nhân sự…
Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo loại công
việc, giới tính, độ tuổi, trình độ, quốc tịch…
2.3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
a. Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi
tổ chức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
b. Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực
*Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp này thường áp dụng cho công tác
xác định tình hình cung nhân lực nội bộ, và cung nhân lực trên thị trường. Khi áp dụng
phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn nắm bắt luồng dư luận nào đó, tiếp
thu ý kiến sáng kiến của người lao động để đánh giá hiệu quả một vấn của quản trị nhân lực,
từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công
tác quản trị tốt hơn. Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp.
Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết.
* Phương pháp thống kê, phân tích: Phương pháp này dựa trên các số liệu đã được
thông kê, và phân loại theo các năm thành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân
tích cung nhân lực qua các năm, trên cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai, và cho ra
các quyết định quản trị.
Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải có
thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà quản trị
có những nhận định về cung nhân lực trong trong thời gian hiện tại và tương lai, từ đó đưa ra các quyết định.
Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường.
Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực. Đối với
cung nhân lực thị trường, sử dụng số liệu thống kê về tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao
động, xu hướng dịch chuyển lao động…. trên thị trường.
* Phương pháp chuyên gia: Đây là phương pháp này thường áp dụng cho cả cung
nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị trường. Bản chất của phương pháp này là lấy ý kiến
đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử
dụng nhiều chuyên gia và tổng hợp các ý kiến chuyên gia theo phương pháp toán học. Đây là
phương pháp tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả
dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên giai. Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng
của các chuyên gia cũng khá khó khăn. Vì thể, phương pháp này được áp dụng có hiệu quả
cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương pháp dự báo
này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần kết hợp (trong trường hợp có
thể) với các phương pháp định lượng khác.
* Phương pháp ngoại suy xu thế: Dự báo nguồn nhân lực trên cơ sở các số liệu thống
kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể tiến hành là thu thập được đủ các số
liệu thống kê phản ánh biến động của nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có
được trên cơ sở giả thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt nhiều so
với xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp này cần chú ý đến tính
tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thường kéo dài khoảng trên dưới vài chục năm.
Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần có thêm số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều
chỉnh dự báo. Phương pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.
* Phương pháp mô hình hoá: Cách thức tiếp cận của phương pháp này là dùng
phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với các yếu tố có liên quan.
Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường được sử dụng để dự báo là dân số, vốn
sản xuất, sản lượng (GDP).
* Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: Dự báo này dựa vào mối quan
hệ giữa dân số và nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự
báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay những ngành, vùng cụ thể theo mục
đích nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số. Phương
pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.
* Phương pháp dùng biểu đồ thay thế nhân lực: Theo Hà Văn Hội (2008), biểu đồ
thay thế nhân lựclà một phương tiện đơn giản để dự báo cung nhân lực của doanh nghiệp, nhà
quản trị nhân lực ước tính số lượng nhân lực sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến
sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...) kể cả khi có những công việc mới,
công việc có khả năng thay đổi... Cách xác định: Số nhân lực năm sau theo mỗi loại = Số
nhân lực của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại.
Ví dụ, biểu đồ thay thế nhân lực của doanh nghiệp A như sau:
Các tham số lao động của ví dụ được xác định là:
- Số lượng hiện tại của đơn vị là: 672
- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35
- Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 04
- Số chắc chắn trong năm tới là: 633
Như vậy, cung nhân lực của doanh nghiệp năm tới là 633 người.
c. Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
* Dự báo cung nhân lực nội bộ
Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng,
chất lượng, cơ cấu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn nhân lực trong thời kỳ dự báo.
Nội dung: Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ hồ sơ nhân lực và
các chương trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp.
- Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức:
Theo độ tuổi: cơ cấu nhân lực được xác định theo độ tuổi cung cấp thông tin để đánh
giá được tính kế thừa..... Độ tuổi lao động lao động thường được chia khoảng: dưới 30 tuổi, từ 30 đến 45 và trên 45.
Theo giới tính: cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin vể tỉ lệ lao động nam,
nữ trong doanh nghiệp. Quan tâm tới tỉ lệ này có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự điều hòa bầu
không khí tổ chức; phân công nhân lực phù hợp với sức khỏe, tầm vóc, sở trường của giới...;
tỉ lệ nghỉ việc theo quy định của pháp luật đối với lao động nữ (nghỉ sinh, thời gian làm việc
khi con dưới 36 tháng tuổi...). Tại các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ tỉ trọng nữ thường
cao hơn nam, còn tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng thì tỉ trọng nam thường cao
hơn nữ. Đối với những loại công việc tính đặc thù không cao tỉ lệ này nếu có sự thay đổi bất
thường thì cần được chú trọng xem xét.
Theo trình độ: xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có các nhóm: lao
động phổ thông, lao động có trình độ trung cấp nghề, lao động có trình độ cao đẳng – đại học,
lao động có trình độ trên đại học. Ngoài ra, thông tin về cơ cấu lao động theo trình độ còn
xem xét tới trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị, trình độ chuyên môn đặc biệt (ví dụ:
võ thuật, hội họa, âm nhạc…). Tỉ lệ lao động theo trình độ là một chỉ tiêu phản ánh chất lượng
nhân lực, điều này không có nghĩa là tỉ lệ nhóm lao động trình độ cao càng lớn thì chất lượng
nhân lực càng tốt mà còn phải quan tâm đến mức độ phù hợp với đặc thù công việc và phù
hợp với năng lực, sở trường. Ngày nay khi đề cập tới trình độ lao động trong doanh nghiệp
thương mại người ta rất quan tâm đến kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm
việc nhóm, kỹ năng ra quyết định...). Theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tất cả các cơ
sở giáo dục đào tạo bậc đại học đều phải xây dựng và công bố chuẩn đầu ra, trong đó ngoài
tiêu chí về kiến thức, phẩm chất còn có tiêu chí đánh giá về kỹ năng, hy vọng rằng sẽ tạo ra
những tín hiệu vui cho doanh nghiệp về lực lượng nhân lực tương lai không chứa đựng mâu
thuẫn giữa bằng cấp và kỹ năng thực thi công việc.
Ngoài ra, cơ cấu nhân lực về loại công việc, thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình...
cũng là những thông số để đánh giá toàn cảnh nhân lực của doanh nghiệp.
- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực:
Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm (thăng chức, giáng chức); Thuyên chuyển; Rời
khỏi doanh nghiệp (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng lao động, đơn
phương chấm dứt hợp đồng lao động...).
Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện của những:
Thay đổi trình độ; Thay đổi thái độ trong công việc; Thay đổi ý thức trách nhiệm... Những
thay đổi về chất lượng thường là kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí
và sử dụng nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
* Dự báo cung thị trường
Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này
có khả năng gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích
những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển) như:
- Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi lao động; cơ cấu
lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lao động theo ngành, tỷ lệ lao động
theo thành phần kinh tế...
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí
lực (trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, tác phong làm việc, động cơ làm việc, kỷ
luật lao động, kỹ năng lao động) và thể lực (sức khỏe, độ bền, khả năng chịu đựng…).
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa phương; giữa các ngành
kinh tế; giữa các quốc gia.
2.3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự báo
cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn nó sẽ cho phép
doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép
đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác...
Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả:
Dư thừa: Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu
cầu nhân lực.Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các trường hợp:
- Dư thừa về số lượng: Số lượng nhân lực cần thiết nhỏ hơn khả năng ứng nhân lực,
thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp…
- Dư thừa về chất lượng: Tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với tiêu chuẩn ASK của
nhân lực hiện có; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm…
- Dư thừa về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới… Bản phân
tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát
hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm.
Thiếu hụt: Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự báo
nhu cầu nhân lực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn trong các trường hợp:
- Thiếu hụt nhân lực về số lượng: Số lượng lao động cần thiết lớn hơn khả năng ứng
nhân lực, Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Sự tăng thêm một số công
việc hoặc nghề nghiệp hiện có…
- Thiếu hụt nhân lực về chất lượng: Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà
nội dung của chúng sẽ thay đổi tăng so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;Tỷ lệ
phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng; Tỷ lệ
phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị.
- Thiếu hụt nhân lực về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới, Một
số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại, Một số
công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực
cần có hiện nay;Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
Cân bằng: Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự báo
cung ứng nhân lực.Các trạng thái cân bằng nhân lực thường chỉ xảy ra trong ngắn hạn, xảy ra
trong một thời điểm nào đó, và sẽ nhanh chóng chuyển về trạng thái thiếu hụt hoặc dư thừa.
Các trạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, về chất lượng (năng lực nhân lực đáp ứng yêu
cầu công việc), về cơ cấu nhân lực.
2.3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Xây dựng kế hoạch nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng
năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực
thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi
tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch
đào tạo, kế hoạch đãi ngộ…
(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể
Mục tiêu kế hoạch nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong
muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch. Khác với mục tiêu chiến lược nhân lực,
mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
Bảng 2.7: Ví dụ kế hoạch nhân lực giai đoạn… TT Chức Nhu Thời điểm Nhân Nghỉ Luân Tổng Phương án danh cầu có nhu lực hiện việc chuyển và cộng đáp ứng cầu tại thăng tiến 1 2 3 4 5 Tổng
* Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực:Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục
tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.
Đối với yêu cầu “khả thi” thì khi xây dựng mục tiêu cần dựa trên năng lực của đội ngũ
lao động cùng các năng lực khác của doanh nghiệp. Yêu cầu khả thi liên quan đến các nội
dung cơ bản như: năng lực tiến hành công việc của người lao động, công nghệ và trang thiết
bị của doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh nghiệp, và các quy định pháp luật của
doanh nghiệp (cần xác định xem mục tiêu của doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hay không).
Đối với yêu cầu “đo lường được” là yêu cầu hết sức quan trọng khi cụ thể hóa các nội
dung của mục tiêu. Để tiến hành tốt nội dung này thì người tiến hành công tác hoạch định cần
nắm được những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc. Đo lường được có nghĩa là khi cụ
thể hóa mục tiêu thì người xây dựng mục tiêu cần chỉ rõ cho những người thực hiện nó thế
nào là hoàn thành mục tiêu (vấn đề này có liên quan mất thiết tới công tác đánh giá mức độ
hoàn thành đối với từng mục tiêu). Khi cụ thể hóa các mục tiêu thì chúng ta ưu tiên sử dụng
các chỉ tiêu lượng hóa trực tiếp, trong các trường hợp không thể lượng hóa trực tiếp thì chúng
ta có thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá định tính.
Bên cạnh đó, mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực phải tuân
theo định hướng của chiến lược nhân lực.
* Một số mục tiêu nhân lực tổng thể: Nghiên cứu chỉ ra có những mục tiêu cơ bản của
kế hoạch nhân lực tổng thể là:
- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;
- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề…
- Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;
- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi phí đào
tạo, chi phí tuyển dụng…);
- Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn; …
(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực (kế hoạch
tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ… được xây dựng theo từng chu kỳ thời
gian, thông thường là 1 năm. Tuy nhiên tùy đặc điểm tình hình biến động nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực cho 3 tháng
hay 6 tháng. Kế hoạch nhân lực chi tiết có thể được xây dựng dựa trên kế hoạch nhân lực tổng
thể hoặc tổng hợp dựa trên đề nghị từ bên dưới.
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một
chương trình phúc lợi… chính là kế hoạch cho một sự kiện, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng công thức 5W và 2H, với những nội dung sau:
- Xác định mục tiêu (Why): Trong tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển
dụng, đào tạo,.. cho từng đối tượng khác nhau cũng rất khác nhau. Ví dụ: Mục tiêu tuyển dụng
có thể là tuyển được người có năng lực đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động; mục tiêu đào tạo
có thể là nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, hoàn thiện kỹ năng giao tiếp,
rèn luyện phẩm chất nghề...
- Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng cần xác
định rõ đối tượng tham gia là ai, Ví dụ, trong một đợt đào tạo nhân lực, cần xác định rõ giảng
viên và học viên là ai. Với mục tiêu đào tạo khác nhau và với từng đối tượng học viên khác
nhau thì đối tượng giảng viên cũng cần được xác định một cách phù hợp nhằm tiết kiệm chi
phí mà vẫn đem lại hiệu quả như mong muốn.
- Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa điểm tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp nhất với mục tiêu, đối tượng tham gia,
điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp… Đây là những câu hỏi tiếp theo
mà doanh nghiệp cần tìm câu trả lời khi xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực cho một lần
hay còn gọi là một sự kiện quản trị nhân lực.
- Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng tham gia
mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp thực hiện cho hợp lý. Ví dụ:
khi tổ chức một khóa đào tạo với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì
phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp, còn nếu mục đích là để phát triển năng
lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các phương pháp như
nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo.
- Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế hoạch nhân
lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi tiết các đầu mục khoản chi cần thiết, số lượng, đơn giá.
(iii) Dự trù ngân sách nhân lực
Dự trù ngân sách nhân lực là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản thu, chi bằng tiền
liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trước
khi thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần dự trù ngân sách nhân lực tối
thiểu cần có cũng như đảm bảo thu xếp được các khoản chi phát sinh. Đây là hoạt động cần
thiết góp phần tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo thực hiện mục tiêu của hoạt động quản trị
nhân lực một cách có hiệu quả. Dự trù ngân sách được thực hiện thông qua các bước công
việc như sau: Dự trù chi phí; Dự trù nguồn thu; Tổng hợp ngân sách
* Dự trù chi phí: Dự trù chi phí nhân lực là quá trình tạm tính các khoản chi bằng tiền
liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực. Để làm được điều này, doanh
nghiệp cần liệt kê tất cả các đầu mục chi liên quan đến từng hoạt động được thực hiện và tạm
tính chi phí cần đầu tư cho đầu mục chi đó.
- Dự trù chi phí trả công: Chi phí trả công bao gồm rất nhiều khoản chi khác nhau để
thực hiện các công cụ trả công như: lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần,…
- Chi phí tuyển dụng: Chi phí tuyển dụng cũng là một khoản chi phí lớn bao gồm các
khoản chủ yếu như chi phí tuyển mộ, chi phí tuyển chọn và hội nhập. Chi phí tuyển mộ: Nếu
doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn bên trong thì hầu như không mất chi phí tuyển mộ. Nếu
doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thì chi phí tuyển mộ là chi phí thông báo tuyển
dụng trên các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi, mạng internet; chi phí thiết kế, in
và dán tờ rơi, băng rôn, backdrop, standy về nhu cầu tuyển dụng; chi phí trả cho nhân viên
công ty giới thiệu được ứng viên; chi phí hoa hồng cho văn phòng giới thiệu việc làm… Chi
phí tuyển chọn và hội nhập: Tùy thuộc quá trình tuyển chọn và hội nhập được tổ chức như thế
nào sẽ ảnh hưởng đến các chi phí phát sinh như chi phí in ấn đề thi, giấy thi, giấy nháp; chi
phí thù lao cho cán bộ coi thi, chấm thi; chi phí thù lao cho cán bộ phỏng vấn, đánh giá; chi
phí thuê địa điểm; chi phí hội nhập… Trong trường hợp sử dụng dịch vụ tuyển dụng của một
công ty khác thì chi phí tuyển dụng có thể được dự trù thông qua bảng giá dịch vụ của các đối
tác. Việc xác định đúng và rõ ràng yêu cầu tuyển dụng góp phần hạn chế tối đa việc lãng phí
chi phí và các hậu quả có thể xảy ra nếu doanh nghiệp không lựa chọn được người phù hợp.
Nếu doanh nghiệp chỉ thiếu người trong ngắn hạn, thuê ngoài nhân lực sẽ tốt hơn tiến hành tuyển dụng.
- Chi phí đào tạo bao gồm các khoản khác nhau như: Chi phí trả cho đối tác cung ứng
dịch vụ đào tạo; Chi phí tổ chức lễ khai giảng; Chi phí in ấn tài liệu; Chi phí máy móc, thiết
bị, mô hình sử dụng trong quá trình đào tạo; Chi phí thuê địa điểm; Chi phí thù lao cho giảng
viên; Chi phí hỗ trợ ăn, ở, đi lại cho học viên; Chi phí thiết kế và in chứng nhận; Chi phí đánh
giá kết quả đào tạo; Chi phí tổ chức lễ bế giảng; Chi phí tổn thất kinh doanh (do học viên và
giảng viên không làm việc trong thời gian đào tạo)…
- Chi phí bố trí lại nhân lực: Nhiều doanh nghiệp có chính sách tái bố trí nhân lực theo
định kỳ, như một phần của thực hiện cơ cấu lại. Điều này thích hợp hơn với các doanh nghiệp
có nhiều địa điểm kinh doanh khác nhau. Chi phí bố trí lại nhân lực bao gồm các chi phí liên
quan đến trả công (các khoản thay đổi về phụ cấp, trợ cấp…), chi phí kiện tụng/tranh chấp
phát sinh, chi phí nhà ở, chi phí đi lại …
Ngoài các khoản chi phí như trên, doanh nghiệp cũng cần dự trù chi phí cho một số
hoạt động khác nếu có như chi phí cho đánh giá nhân lực, chi phí cho quan hệ lao động, chi
phí cho việc duy trì hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS),…
* Dự trù nguồn thu: Dự trù nguồn thu là hoạt động tạm tính các khoản tiền có thể có
để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực. Dự trù nguồn thu làm cơ sở cho việc cân đối chi
phí cho các hoạt động quản trị nhân lực sẽ được thực hiện nhằm tránh tình trạng thâm hụt
ngân sách nhân lực.Các nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhân lực bao gồm: Nguồn phân cấp
của doanh nghiệp (quỹ lương, thưởng, phúc lợi…); Nguồn thu từ hoạt động cho thuê ngoài
lao động; Nguồn thu từ hoạt động cho mướn nhân lực tạm thời…
* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt động
quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhân lực nhằm thấy được
tổng thể sự cân đối giữa thu và chi, đảm bảo chi không vượt quá thu.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Mục tiêu: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố
trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người
vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Chương này sẽ Cung cấp một số
kiến thức như khái niệm cơ bản (công việc, chức danh công việc, phân tích công việc); Am
hiểu các sản phẩm của phân tích công việc (bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc)
và quy trình phân tích công việc. Đồng thời giới thiệu một số bản mô tả công việc cụ thể của
một số chức danh phổ biến tại doanh nghiệp.
Tình huống dẫn đề:
“GÓP RƯỢU ”- LỖI TẠI AI? AI CHỊU TRÁCH NHIỆM?
Năm đó, cả làng được mùa. Trưởng làng tổ chức hội ăn khao được mùa, các phần
đóng góp như: thịt lợn, xôi, hoa quả, oản chay do quỹ làng trích khao. Còn lại một việc đại sự.
Đó là góp rượu. Trưởng làng ra nghị quyết:” Việc này là việc của chung, tất cả mọi người đều
có trách nhiệm. Mỗi người có nhiệm vụ đóng góp rượu vào hũ rượu làng”. Ngày hội ăn khao mùa đã đến.
Ai cũng nghĩ việc đóng góp rượu là việc của tất cả mọi người, đâu phải việc của riêng
mình. Mình không góp, hoặc góp ít cũng chả sao, còn bao nhiêu người khác nữa. Nhưng đến
hội mà không mang theo chai rượu, dù mọi người có khi đã mang đủ đổ đầy hũ rượu chung
rồi, thì e cũng ngại, vì dù sao cũng được trưởng làng yêu cầu, dù trách nhiệm chính không
phải là mình. Vậy là có những người chỉ mang 1/2, 1/3, thậm chí 1/4 chai rượu cho gọi là có.
Có người thì lôi được chai rượu sắn, nấu lâu rồi nhưng ngái quá, chẳng uống được, chặc lưỡi
tự nhủ “ Cả làng mang rượu gạo nếp cái hoa vàng, có mỗi chai rượu sắn pha vào thì chả nhằm
nhò gì, hũ rượu vẫn ngon”. Có người thì tiếc của, vả lại ai biết đấy là đâu, mình góp ít hay
nhiều chả ma nào biết, nên làm luôn một chai nước đầy.
Xôi thịt hoa quả đã bày lên, đến phần mở hũ rót rượu dâng hương, mời các vị bô lão
trong làng và toàn thể dân làng thì… chao ôi, rượu múc ra vừa chua vừa nhạt (do rượu thì ít,
nước lã thì nhiều, chưa kể rượu mang đến toàn rượu sắn, rượu ngô). Thế là cuộc ăn khao trở thành nơi nghị tội. Câu hỏi:
1. Ai là người có lỗi trong việc này? Nguyên nhân sâu xa gây ra hậu quả của sự việc bắt nguồn từ đâu?
2. Quá trình phối hợp công việc giữa các phòng ban/ bộ phận, cá nhân ở doanh nghiệp
có thể xảy ra tình huống tương tự hay không? Ví dụ về một tình huống? Có thể thực hiện giải
pháp nào để phòng ngừa, hạn chế tình huống trên xảy ra?
3.1. Công việc và chức danh công việc 3.1.1. Công việc
3.1.1.1. Khái niệm công việc
Theo nghĩa rộng: Công việc là một số hoạt động cụ thể phải hoàn thành nếu tổ
chức/doanh nghiệpmuốn đạt được mục tiêu của mình.
Theo cách hiểu này, công việc có thể đòi hỏi một số công tác cụ thể do một người thực
hiện hoặc một số công tác của hàng chục, thậm chí hàng trăm người thực hiện, ví dụ công
việc bán hàng của một doanh nghiệp thương mại.
Cần lưu ý phân biệt giữa khái niệm công việc với khái niệm nghề. Nghề được hiểu là
một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt động cần thực hiện và về năng lực
cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái niệm công việc.
Theo nghĩa hẹp: Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Theo tiếp cận của giáo trình này khi nghiên cứu phân tích công việc, công việc được
tiếp cận theo nghĩa hẹp. Đó là những nhiệm vụ được thực hiện bởi một/hoặc một số người lao
động trong tổ chức/doanh nghiệp. Đó là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương
ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp.
Công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức/doanh nghiệp.
Công việc có thể được xem như là một đơn vị căn bản của cơ cấutổ chức/doanh nghiệp và nó
có ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu tổ chức và đối với người lao động (người thực hiện công việc).
3.1.1.2. Ý nghĩa của công việc
a. Ý nghĩa của công việc đối với tổ chức/doanh nghiệp
Công việc là đơn vị căn bản nhất của cơ cấu tổ chức, là cấu phần hình thành nên cơ
cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp.
Đồng thời, công việc cũng là cơ sở để một tổ chức/doanh nghiệp thực hiện các hoạt
động quản trị nhân lực đối với người lao động như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...
b. Ý nghĩa của công việc đối với người lao động:
Đối với người lao động, công việc có ý nghĩa rất lớn, công việc là sự kết nối giữa
người thực hiện công việc với tổ chức/doanh nghiệp. Công việc là một trong các lý do khiến
người lao động có mặt tại tổ chức/doanh nghiệp (bên cạnh lý do về thu nhập, về cơ hội học tập phát triển,...).
Mặt khác, công việc có ảnh hưởng rất lớn tới vai trò, cương vị của người lao động
trong tổ chức/doanh nghiệp, cũng như thu nhập, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động đóng góp sức mình vào
việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Chính vì những ý nghĩa công việc mang lại đối với cả tổ chức/doanh nghiệp và người
lao động mà khi tiếp cận công việc dưới góc độ quản trị nhân lực người ta thường đề cập cả
đến khía cạnh “kỹ thuật” và khía cạnh “xã hội” của công việc.
Trong đó khía cạnh “kỹ thuật” của công việc chính là việc chỉ rõ cách thức tiến hành
công việc, các nhiệm vụ cần làm khi thực hiện công việc,…
Còn khía cạnh “xã hội” của công việc là đề cập đến: tính đa dạng của công việc; mức
độ thách thức của công việc; sự tạo điều kiện cho người thực hiện có cơ hội học hỏi, nâng cao
trình độ; người thực hiện công việc có đủ thẩm quyền quyết định để thực hiện công việc;
người thực hiện công việc được tham gia vào các hoạt động mang tính xã hội và cần được
công nhận với các cố gắng của mình; người thực hiện công việc có niềm tin là công việc sẽ
đem lại một tương lai tốt đẹp hơn.
3.1.2. Chức danh công việc
Với tiếp cận nêu trên, công việc là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương
ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp.
Còn chức danh công việc là tên gọi gắn với một công việc cụ thể.
Như vậy trong tổ chức/doanh nghiệp, tương ứng với một vị trí việc làm, có một chức
danh công việc để gọi tên người thực hiện một công việc cụ thể. Số lượng vị trí việc làm,
chức danh công việc trong tổ chức/doanh nghiệp thường nhỏ hơn hoặc bằng số lượng lao
động trong tổ chức/doanh nghiệp đó. Vì có những vị trí việc làm và chức danh công việc chỉ
do 1 người lao động đảm nhiệm (ví dụ: Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Nhân sự,
…), nhưng cũng có vị trí việc làm, chức danh công việc lại do nhiều người đảm nhiệm (ví dụ:
nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên bốc xếp,…)
Bảng 3.1: Một số chức danh công việc trong DNTM STT Chức danh Phòng/Ban STT Chức danh Phòng/Ban 1 Tổng Giám đốc/ Ban Giám 11 Trưởng phòng mua Mua hàng Giám đốc đốc hàng 2 Kế toán trưởng KTTC 12 Nhân viên mua hàng Mua hàng 3 Kế toán viên KTTC 13 Trưởng kho hàng Quản lý kho 4 Trưởng phòng kinh Kinh doanh 14 Thủ kho Quản lý kho doanh 5 Giám sát bán hàng Kinh doanh 15 Trưởng phòng Nhân Nhân sự sự 6 Đại diện bán hàng Kinh doanh 16 Nhân viên nhân sự Nhân sự 7 Cửa hàng trưởng Kinh doanh 17 Trưởng phòng Hành Hành chính chính 8 Nhân viên bán hàng Kinh doanh 18 Nhân viên hành chính Hành chính 9 Nhân viên thu ngân Kinh doanh 19 Lễ tân Hành chính 10 Nhân viên giao Kinh doanh 20 … hàng
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc
3.2.1. Khái niệm phân tích công việc
* Giới thiệu khái niệm:
Phân tích công viê v
c được hiểu là quá trình thu thâ v
p thông tin về công viê v c để xác định rw nhiê v
m vụ, quyền hạn, các mối quan hê v khi thực hiê v n công viê v c, mức đô v
phức tạp của công viê v
c, các tiêu chuẩn đánh giá mức đô v hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiênv công viê v
c cần có để thực hiê v
n công việc được giao.
* Phân tích khái niệm:
- Phân tích công việc là một quá trình thu thập thông tin để thực hiện mô tả về công
việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Để thu thập thông tin, người phân tích
công việc có thể sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng phải đảm bảo tính hữu ích, chính
xác, tin cậy để thực hiện phân tích. Cần chú ý phân tích công việc là một quá trình chứ không
phải là một kỹ thuật cụ thể.
- Phân tích công việc hướng tới trả lời các câu hỏi sau:
+ Lý do sự tồn tại của công việc?
+ Người thực hiện cần thực hiện những nhiệm vụ/trách nhiệm gì? Kết quả ra sao?
+ Quyền hạn của người thực hiện nhiệm vụ?
+ Điều kiện để tiến hành công việc?
+ Người thực hiện công việc phải quan hệ với ai (bên trong, bên ngoài) để thực hiện nhiệm vụ đó?
+ Tính phức tạp của công việc?
+ Để thực hiện công việc đó, người thực hiện công việc cần phải có các năng
lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp) gì?
- Trong tiến trình thu thập thông tin hướng tới việc trả lời các câu hỏi nêu trên, sản
phẩm của phân tích công việc thường bao gồm: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc (sẽ được trình bày chi tiết ở mục 3.3).
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc
Thiết kế công việc được coi là chìa khoá giải quyết những câu hỏi:
- Nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp có hoàn thành công việc theo đúng kế hoạch không?
- Họ có thể hiện niềm tự hào trong công việc của mình hay không?
- Họ có cảm thấy thoải mái khi đưa ra các quyết định liên quan đến công việc?
- Họ có thường xuyên vắng mặt hay không?
- Họ làm việc có hiệu quả không?
Tuy nhiên, trên thực tế khi mà các vấn đề nêu trên xảy ra hay có xu hướng tăng lên,
nhà quản trị thường phàn nàn về nhân viên của họ hơn là nghĩ về thiết kế công việc. Năng
suất lao động, sự căng thẳng trong công việc, chất lượng cuộc sống lao động là có sự liên hệ
chặt chẽ với thiết kế công việc. Nếu thiết kế công việc không tốt sẽ dẫn đến năng suất lao
động thấp, hiện tượng nhảy việc, vắng mặt, sự phá hoại… Ngược lại, thiết kế công việc tốt
giúp cho tổ chức/doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh bằng cách cấu
trúc công việc để nhằm tích hợp sự hiệu quả đối với các yêu cầu quản lý và sự hài lòng đối
với các mong muốn của người lao động.
Kramar và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng thiết kế công việc là quá trình xác định tất cả
các phần việc rời rạc (các tasks) lại với nhau để hợp thành một công việc. Stone (2010) nhấn
mạnh, thiết kế công việc nhằm đưa ra những nội dung của một công việc, các nguyên vật liệu
hay thiết bị cần thiết để thực hiện công việc và mối liên hệ của công việc này với những công việc khác.
Như vậy có thể hiểu thiết kế công việc là quá trình xác định các phần việc cụ thể cần
hoàn thành để giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
thực hiện; các phương tiện cần thiết để thực hiện được công việc đó cũng như mối liên hệ của
công việc đó với các công việc khác trong tổ chức/doanh nghiệp.
Không có một cách tốt nhất nào để thiết kế công việc. Những phương pháp thiết kế
công việc khác nhau sẽ tập trung hoặc vào tính hiệu quả hoặc vào mức độ hài lòng của nhân
viên. Một số phương pháp thiết kế công việc có thể kể đến là: chuyên môn hoá công việc (job
specialization); mở rộng công việc (job enlargement); luân chuyển công việc (job rotation) và
làm giàu/phong phú thêm công việc (job enrichment). Mô hình các đặc điểm của công việc
(Job Characteristics Model – JCM) của Hackman và Oldham là một ví dụ toàn diện về
phương pháp làm giàu công việc. Nó bao gồm các hoạt động phát triển công việc theo cả
chiều ngang và chiều sâu để kích thích động lực làm việc của người lao động cũng như mức
độ hài lòng với công việc của họ.
Theo mô hình JCM của Hackman và Oldham, 5 đặc điểm cốt lõi của một công việc,
đóng vai trò vô cùng quan trọng khi thiết kế công việc, bao gồm:
(i) nhiều kỹ năng (skills variety): mức độ mà một người nắm giữ công việc đòi hỏi
một loạt các hoạt động, kỹ năng và tài năng để thực hiện công việc
(ii) bản sắc của nhiệm vụ (task identity): nghĩa là khi làm một phần mảng của công
việc, cho phép người lao động có ý thức trách nhiệm và niềm tự hào.
(iii) ý nghĩa của công việc (task significance): có nghĩa là cho biết rằng công việc mà
một người thực hiện là quan trọng đối với những người khác trong tổ chức/doanh nghiệp
(iv) quyền tự quyết (autonomy): mức độ mà công việc đưa đến cho người thực hiện sự
tự do trong việc lên kế hoạch, thời gian biểu thực hiện và quyết định về quy trình thực hiện công việc
(v) thông tin phản hồi (feedbac k): mức độ mà công việc cho phép người thực hiện
được tiếp cận một cách trực tiếp, rõ ràng các thông tin về mức độ thực hiện công việc của họ) . Thiết kế công việc Thông tin phản hồi Người thực hiện công việc được đào tạo
Phân tích công việc - Bản mô tả công việc Hiệu suất công việc -Bản tiêu chuẩn công việc
Hình 3.1. Mối liên hệ giữa phân tích công
Người phân tích công việc quan sát
việc và thiết kế công
người thực hiện công việc việc
Mối liên hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc được thể hiện trong hình
3.1. Phân tích công việc thường được tiến hành sau khi công việc đã được thiết kế, người thực
hiện công việc được đào tạo và công việc được thực hiện (Mondy và các cộng sự 2002). Sau
đó, tổ chức/doanh nghiệp sử dụng các thông tin trong bản mô tả công việc (thông tin về
những nội dung mà công việc bao gồm) và bản tiêu chuẩn công việc (thông tin về đặc điểm
của người thực hiện công việc) để thiết kế hay thiết kế lại công việc.
3.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc
Đối với các tổ chức/doanh nghiệp, phân tích công việc không phải là hoạt động
thường xuyên mà thường được tiến hành theo dự án. Đấy cũng chính là lý do giải thích tại sao
ở nhiều doanh nghiệp ở bộ phận nhân sự không có chức danh chuyên viên/nhân viên phân tích công việc.
Có thể liệt kê một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công việc như sau:
- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện
đầu tiên. Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức,
trong đó quy định các công việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể. Tổ chức/doanh nghiệp cần
phải mô tả cụ thể công việc của các chức danh này để có thể thấy sự tồn tại các chức danh đó
là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì công việc của nhân viên không còn giữ nguyên như
trước nữa. Chắc chắn sẽ có những công việc trước đây không còn cần thiết nữa và những
công việc mới sẽ xuất hiện. Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến hành phân tích
lại công việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có để thực hiện công việc mới.
- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới. Hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng thêm
các chức danh mới, khi hiểu rõ các công việc của chức danh mới thì tổ chức/doanh nghiệp
mới có thể tuyển được người phù hợp với chức vụ đó.
- Công việc thay đổi: Hiện nay công việc trong các tổ chức/doanh nghiệp được thiết
kế theo xu hướng linh hoạt hơn trước. Công việc sẽ không ổn định mà luôn thay đổi do sự
luân chuyển công việc và mở rộng công việc. Do vậy các thông tin về công việc cũng sẽ thay
đổi. Trường hợp công việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học - kỹ thuật, khi đó
cần xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc (sẽ được phân tích chi
tiết ở mục 3.4.7 bàn về điều chỉnh phân tích công việc).
3.2.4. Vai trò của phân tích công việc
Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng, phát triển và thực
hiện các chính sách và quy trình quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Cụ thể vai trò
của phân tích công việc được thể hiện ở hình 3.2.
Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng và chất lượng nhân
lực cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh (định biên nhân sự).
Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người
phù hợp với công việc. Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế
nào, người nhận việc biết chính xác mình phải làm gì và người quản lý mong đợi gì từ họ. Hoạch định nhân lực Tuyển dụng nhân lực Bản mô tả công việc
Bố trí và sử dụng nhân lực
Phân tích công việc Làm cơ sở
Đào tạo và phát triển nhân lực
Bản tiêu chuẩn công việc
Đánh giá thực hiện công việc Đãi ngộ nhân lực
Hình 3.2: Mối quan hệ giữa phân tích công việc với các nội dung của QTNL
Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp phân công công việc rõ ràng, bố trí
và sử dụng nhân lực chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận
hoặc cá nhân trong doanh nghiệp
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xây dựng được các chương trình đào tạo và
phát triển nhân lực thiết thực hơn.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt
hơn. Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể
hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp
đồng lao động chưa làm rõ được.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xây dựng một chế độ lương, thưởng công
bằng hơn. Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường
độ, điều kiện và môi trường làm việc v..v. đã được mô tả để đánh giá, so sánh và
phân nhóm lao động. Những chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào cùng
một nhóm lương. Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập
nhật và đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc trả lương.
3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc
Mặc dù có vai trò quan trọng, tuy nhiên trong quá trình phân tích công việc tổ
chức/doanh nghiệp cũng cần lưu ý có thể gặp phải một số vấn đề như sau:
- Không có sự ủng hộ thiết thực của lãnh đạo do đó không có sự hỗ trợ của tất cả mọi người.
- Thông tin được thu thập từ một nguồn, bằng một phương pháp duy nhất.
- Những người làm trực tiếp không tham gia vào quá trình phân tích công việc.
- Thiếu thời gian để thực hiện phân tích công việc.
- Các hoạt động bị bóp méo.
- Không có sự phản biện, phê bình với các kết quả phân tích công việc.
- Không đào tạo hoặc không tạo được động lực cần thiết cho việc thực hiện.
3.3. Sản phẩm của phân tích công việc
Sản phẩm của phân tích công viê jc là bản mô tả công viê jc và bản tiêu chuẩn công viê jc.
Theo quan điểm trước đây sản phẩm của phân tích công việc thường là 3 sản phẩm: bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, tính ứng
dụng của sản phẩm thứ 3 (bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) là không cao và các doanh
nghiệp hiện nay đều thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc (đánh giá thành tích)
riêng. Do đó nhiều tổ chức/doanh nghiê jp chỉ trình bày hai sản phẩm cơ bản của phân tích
công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Thậm chí, tại nhiều doanh
nghiê jp, sản phẩm của phân tích công việc chỉ là bản mô tả công việc (gô jp tiêu chuẩn công
việc vào trong nô ji dung của bản mô tả công viê jc).
Theo tiếp cận của giáo trình này, sản phẩm của phân tích công việc bao gồm: bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc với nội dung chi tiết được phân tích sau đây.
3.3.1. Bản mô tả công việc
3.3.1.1. Khái niệm bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc (MTCV) là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của công việc,
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của công việc. Bản
mô tả công việc giúp cho người thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
3.3.1.2. Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc
Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như sau (ví dụ thể hiện ở hộp 3.1).
Cụ thể nội dung của bản mô tả công việc bao gồm:
a. Phần khái quát: bao gồm các thông tin chung của bản mô tả công việc: tên bản mô
tả công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành, người soạn thảo, người phê duyệt.
b. Chi tiết công việc: chức danh công việc được mô tả, quan hệ báo cáo (quản lý trực
tiếp, quản lý gián tiếp), nơi làm việc (bộ phận làm việc).
Trong một số doanh nghiệp ở nội dung này của bản MTCV người ta còn bổ sung một
phần của cơ cấu tổ chức giúp người thực hiện công việc xác định đúng vị trí của mình trong
cơ cấu tổ chức từ đó tạo thuận lợi xác định ranh giới giữa nhiệm vụ và quyền hạn (xem hình 3.3).
c. Mục đích công việc: Phần này trình bày ngắn gọn khái quát về kết quả mong muốn
của công việc, giải thích lý do cho sự tồn tại của công việc trong doanh nghiệp Quản lý trực tiếp Vị trí công việc khác Vị trí công việc khác báo cáo chung cho Vị trí công việc báo cáo chung cho quản lý trực tiếp được phân tích quản lý trực tiếp Nhân viên dưới quyền báo cáo cho người thực hiện công việc Nhân viên dưới quyền báo cáo cho người thực hiện công việc
Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận có chứa chức danh được MTCV
d. Nhiệm vụ/ Trách nhiệm chính: Là phần chi tiết hóa của mục đích công việc, phần
này liệt kê các phần việc phải làm để đạt được mục đích công việc đã nêu.
e. Quyền hạn: Là phần nội dung của bản MTCV liệt kê quyền sử dụng các nguồn lực
của tổ chức để thực hiện nhiệm vụ được giao.
f. Mối quan hệ trong thực hiện công việc: Bao gồm cả các quan hệ bên trong và bên
ngoài trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (lưu ý cần chỉ rõ bộ phận, cơ quan phối hợp và nội dung phối hợp).
g. Ra quyết định: Phần này mô tả tần suất và tính phức tạp của việc ra quyết định của
người thực hiện công việc.
h. Phần phê duyệt: Phần này thể hiện sự nhất trí của quản lý trực tiếp (trưởng bộ
phận), trưởng phòng nhân sự và sự phê duyệt của người có thẩm quyền (thường là giám đốc).
Hộp 3.1: Ví dụ về Bản mô tả công việc Mã số MTCV…. Logo BẢN Lần ban hành ... MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày hiệu lực .../.../…. Trang Người soạn thảo Người phê duyệt Chức vụ Chức vụ
1. Mô tả chung về chức danh / vị trí công việc Chức danh công việc Phòng/đơn vị
Cấp quản lý trực tiếp Cấp quản lý gián tiếp
Nơi làm việc (Bộ phận làm việc)
3.Các nhiệm vụ chính TT Nhiệm vụ Tỷ lệ 1 2 4. Quyền hạn
5. Các mối quan hệ trong và ngoài Công ty:
5.1. Phối hợp các đơn vị trong công ty TT
Bộ phận phối hợp
Công việc phối hợp 1 2 3
5.2. Quan hệ công việc/Giao dịch với khách hàng
Nếu người đảm nhận công việc có trách nhiệm giao dịch với khách hàng, đề nghị nêu rõ tần suất các giao dịch
□ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Rất thường xuyên
5.3.Phối hợp với các đơn vị ngoài công ty STT Đơn vị quan hệ Lý do 1 2 6. Ra quyết định
6.1. Tần suất của việc ra quyết định
□ Ít phải ra quyết định, không chịu áp lực đáng kể
□ Thường phải ra quyết định nhưng tương tự nhau, chịu áp lực trung bình
□ Thường phải ra quyết định, chịu mức độ áp lực khác nhau nhưng chỉ dao động ở một mức nhất định
3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc
□Phải ra nhiều quyết định ở nhiều mức độ phức tạp khác nhau, chịu áp lực lớn, thời hạn ngặt nghèo
6.2. Mức độ phức tạp của việc ra quyết định
3.3.2.1. Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc
□ Rất đơn giản □ Đơn giản Trung bình □ Tương đối phức tạp □ Phức tạp Bản tiêu chuẩn công
Bản mô tả công việc này việc (TCCV) là văn bản
được sự nhất trí của người quản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối
lý trực tiếp. Tài liệu này phản ánh trung thực
thiểu mà người thực hiện công việc cần đó để thực hiện công
và chính xác về công việc tại thời điểm tiến hành mô tả công việc.việc được giao. Bản tiêu chuẩn Trưởng đơn vị
TP nhân sự Tổng giám đốc
công việc thường đề cập đến các năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm
chất nghề nghiệp thích hợp cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản lý hiểu được tổ chức/doanh nghiệp cần những
nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đồng thời, bản tiêu chuẩn công việc
giúp nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc đối với bản thân mình.
3.3.2.2. Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc
Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung chính như sau (ví
dụ được thể hiện ở hộp 3.2).
Cụ thể nội dung của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm:
a. Phần khái quát: bao gồm các thông tin chung của bản tiêu chuẩn công việc: tên bản
tiêu chuẩn công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành, người soạn thảo, người phê
duyệt. b. Tiêu chuẩn công việc:
Tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà người thực hiện công việc
cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công việc đã xác định.
Khi mô tả tiêu chuẩn công việc có thể sử dụng cấu trúc phổ biến nhất thường được sử
dụng của khung năng lực thể hiện ở hình 3.4. Trong đó:
Kiến thức (Knowledges): là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy
luật của thế giới xung quanh, của nghề nghiệp được người đó nhận thức. Kiến thức được biểu
hiện thông qua trình độ đào tạo, ngành nghề ưu tiên, kiến thức chuyên sâu của nghề đang đảm
nhận, kiến thức hiểu biết về xã hội, kinh nghiệm. Kiến thức Năng lực cá nhân Kỹ Thái độ/Phẩm chất năng
Nguồn: (Bass & Stogdill, 1990)
Hình 3.4: Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK
Kĩ năng (Skills): là biểu hiện của việc vận dụng các kiến thức đó vào trong thực tế, thể
hiện mức độ thành thạo khi thực hiện công việc. Nếu kiến thức giúp người thực hiện công
việc biết vấn đề đó là gì thì có kĩ năng giúp người thực hiện công việc biết làm công việc đó
như thế nào. Kĩ năng có thể bao gồm: kĩ năng cứng (kĩ năng chuyên môn) và kĩ năng mềm (kĩ năng bổ trợ).
Thái độ/ phẩm chất (Attitudes): được biểu hiện qua hành vi, quan điểm, phẩm chất cá
nhân của người thực hiện công việc, giúp họ có đủ năng lực để thực hiện công việc được giao.
Hộp 3.2: Ví dụ về Bản tiêu chuẩn công việc Mã số MTCV…. Logo BẢN Lần ban hành ...
TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Ngày hiệu lực .../.../…. Trang Người soạn thảo Người phê duyệt Chức vụ Chức vụ
1. Mô tả chung về chức danh / vị trí công việc Chức danh công việc Phòng/đơn vị
Cấp quản lý trực tiếp Cấp quản lý gián tiếp
Nơi làm việc (Bộ phận làm việc)
2. Các tiêu chuẩn công việc Tiêu chuẩn Chi tiết Trình độ đào tạo Ngành nghề ưu tiên Kiến thức chuyên môn Kiến thức xã hội Kinh nghiệm Ngoại ngữ Tin học
3.4. Quy trình phân tích công việc
Quy trình phân tích công việc phản ánh các công việc cần làm khi thực hiện dự án
phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào dự án phân tích công việc được
thực hiện lần đầu hay dự án cập nhật mô tả công việc mà các bước công việc trong quy trình
phân tích công việc có thể mở rộng hoặc thu hẹp, hoặc có sự khác nhau về mức độ chi tiết và
phức tạp của từng bước công việc.
Tuy nhiên, một cách khái quát, quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh
nghiệp có thể được thực hiện theo hình 3.5. Xá X c ác đ ịđnịh n hs ự sự p h p ù h ùh ợ h p ợ pc ủ c a ủ ac ơ c ơc ấ c u ấ ut ổt ổc h c ứ h c ứ cvà và ch c ứ h c ứ cn ăn n g ăn gn h n ihệm i v ệm ụ vụ c ủ c a ủ ab ộ b ộp h p ậ h n ậnv ới vớ ic h c ihến i ến lư l ợ ư c ợ ck iknih n hd o d a o n a h nh Lậ L p ậpd a d n a h n h s ách sác h c ác c ác c h c ứ h c ứ cd a d n a h n h c ầ c n ầ np h p â h n ân t ítcíh c h cô c n ô g n g v iệ vi c ệc Xá X c ác đ ị đn ị h n h đ ố đ i ố it ư t ợ ư n ợ g n g t h t a h m a g m i ga i ap h p ân h ânt ítcíh c hc ô c n ô g n g việ vi c ệc Th T u h u t h t ậ h p ập t h t ô h n ô g n g t itn i n p h p ân h ânt ítcíh c hc ô c n ô g n g v iệ vi c ệc
Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công
Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc việc
Điều chỉnh phân tích công việc
Điều chỉnh phân tích công việc
Hình 3.5: Quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp
3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với
chiến lược kinh doanh
Trong quá trình phân tích công việc đây là bước công việc cần thực hiện đầu tiên
nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp để đảm bảo hoạt động phân tích công việc được thực hiện có ý nghĩa.
Trước khi tiến hành phân tích công việc, cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ
cấu tổ chức có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy những công việc khác nhau trong tổ chức có
quan hệ với nhau như thế nào.Đồng thời với cơ cấu tổ chức phù hợp cần rà soát lại chức năng
nhiệm vụ của các bộ phận đảm bảo không trùng lặp, không chồng chéo, đủ và hợp lý để thực
hiện chiến lược kinh doanh đã xác định.
Khi phân tích công việc, người phân tíchphải có một cái nhìn tổng thể về tổ chức và
công việc. Sự nhìn nhận tổng quan này cung cấp cho nhà phân tích một bức tranh toàn diện về
sự sắp xếp, bố trí của các phòng ban, đơn vị và công việc. Thêm vào đó, điều này cũng giúp
cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức/doanh nghiệp.
Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức/doanh
nghiệp, hai loại biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị cấu thành
trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ cấu tổ
chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức/doanh nghiệp,
số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức/doanh nghiệp.
Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của những công việc
cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì vậy, sơ đồ về tiến trình không chỉ đơn
giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ cấu tổ chức điển
hình) mà nó còn chỉ ra dòng công việc và những công việc cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn.
Từ sơ đồ của tổ chức nhà quản lý có thể :
- Lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của tổ chức
- Xác định các mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ chức
- Những yếu tố đầu vào nào (thông tin, nguyên vật liệu, tài chính, vv…) cần phải được
cung cấp để có thể thực hiện công việc ?
Với trường hợp phân tích công việc được thực hiện lần đầu hay cập nhật bản mô tả
công việc đều cần thiết xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp thực hiện phân tích công việc trên
nền tảng của cơ cấu tổ chức hiện tại, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được xây
dựng có thể trở nên lỗi thời khi chiến lược thay đổi.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và PTCV được mô tả ở hình 3.6.
- Từ phân tích đánh giá môi trường kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp để có các
căn cứ hình thành nên chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp đó.
- Từ chiến lược kinh doanh tiến hành xác định cơ cấu tổ chức với các bộ phận chức năng.
- Từ cơ cấu tổ chức mà xác định ra các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận.
- Từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận mà xác định ra các công việc cần thực hiện trong bộ phận đó.
- Từ công việc mà định biên nhân sự và phân tích công việc để hình thành sản phẩm là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Môi trường kinh Chiến lược kinh Cơ cấu tổ chức doanh doanh của doanh (Bao gồm cả CN và + MTKD bên ngoài nghiệp NV của từng bộ + MTKD bên trong phận) Sản phẩm Bản mô tả công việc Phân tích công việc Công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Hình 3.6: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và PTCV
3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tổ chức/doanh nghiệp xác định
các công việc ở từng bộ phận. Cần lưu ý, tương ứng với mỗi công việc chúng ta có một vị trí.
Người thực hiện công việc (ở vị trí đó) tức là được bổ nhiệm ở một chức danh. Điều này đồng
nghĩa với: một công việc tương đương một chức danh, tương đương một vị trí. Nếu hai người
thực hiện công việc giống nhau cần được gọi với chức danh như nhau, còn chức danh khác
nhau nghĩa là thực hiện công việc khác nhau.
Kết thúc bước này doanh nghiệp sẽ có được danh sách các công việc cần phân tích.
3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc
Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: người thực hiện công việc;
quản lý trực tiếp; nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài.
- Người thực hiện công việc sẽ là người có thông tin chi tiết, cụ thể về công việc mà
họ thực hiện, do vậy sẽ giúp cung cấp các thông tin chi tiết về công việc. Bước này cần thiết
trong các trường hợp một công việc có nhiều người thực hiện. Khi đó cần có sự lựa chọn
người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích. Phân tích công việc với việc xây dựng bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, trong đó bản tiêu chuẩn công việc nhằm xác
định những yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kĩ năng và thái độ cần có để thực hiện công việc
cho nên nhà quản lý nên chọn những người thực hiện công việc đạt mức yêu cầu.
- Quản lý trực tiếp sẽ có thông tin bao quát và là người chịu trách nhiệm chính về quản
lý công việc được phân tích và chịu trách nhiệm phân tích công việc. Do vậy quản lý trực tiếp
hay trưởng các bộ phận là đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc.
- Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm hỗ trợ về kỹ thuật và
điều phối dự án phân tích công việc.
Việc lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc ở nhiều doanh nghiệp được cụ
thể hóa thành văn bản (quyết định nhân sự tham gia dự án phân tích công việc), trong đó cũng
có mô tả rõ nhiệm vụ khi tham gia. Lúc này đối tượng tham gia thường có thêm sự có mặt của
người có thẩm quyền quyết định (phê duyệt) bản MTCV và TCCV (giám đốc/tổng giám đốc).
3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc
Sau khi đã có đối tượng tham gia, thường quy trình phân tích công việc sẽ được
chuyển sang giai đoạn thu thập thông tin để phục vụ cho việc xây dựng bản MTCV và bản TCCV.
Quá trình thu thập thông tin để phân tích công việc có thể tuân thủ quy trình sau:
3.4.4.1. Xác định các thông tin về công việc cần thu thập
Một số thông tin về công việc cần thu thập được kể đến bao gồm:
- Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các thông tin được thu nhập trên cơ sở
của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực
hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các
máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến
các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian
biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...
- Thông tin về yêu cầu đối với người thực hiện công việc: bao gồm tất cả các yêu cầu
đối với người thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức
hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. - ...
3.4.4.2. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Có bốn phương pháp thu thập thông tin cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc
kết hợp với nhau trong quá trình thu thập thông tin và phân tích công việc là phương pháp bản
hỏi, phương pháp quan sát trực tiếp, phương pháp phỏng vấn, và phương pháp nhật ký công
việc. Tùy thuộc loại công việc mà người phân tích công việc có thể lựa chọn phương pháp thu
thập thông tin cho phù hợp. Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp người phân tích công
việc chọn lựa phương pháp phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.
a. Phương pháp bản hỏi
Sử dụng bản hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin để phân
tích công việc. Đây là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một
thời gian ngắn và là phương pháp thường được dùng để thu thập thông tin đối với các chức
danh công việc ở khối văn phòng, khối kinh doanh,... (trừ khối trực tiếp sản xuất: công nhân).
Một bản hỏi thường có cấu trúc bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những
yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Bản hỏi cũng có thể được thiết kế
theo cách tiếp cận đóng/mở để yêu cầu người được hỏi mô tả công việc theo cách riêng của
họ. Mẫu câu hỏi đóng/mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng
của họ để mô tả về công việc.
Mẫu bản hỏi và cấp độ cấu trúc của bản hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi.
Không có một mẫu tốt nhất cho bản hỏi.
Một vài gợi ý sau giúp cho các bản hỏi dễ sử dụng:
+ Giữ cho bản hỏi càng ngắn càng tốt – tạo thuận lợi cho quá trình trả lời.
+ Giải thích mục đích sử dụng bản hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản
hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như thế nào.
+ Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với
những thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.
+ Thử nghiệm bản hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài người lao động trả lời cho
ý kiến về điểm đặc trưng của bản hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu
chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.
+ Một bản hỏi thường bao gồm những nội dung sau:
Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,...; Quan hệ báo cáo;
Các nhiệm vụ cụ thể khi thực hiện công việc;
Quyền hạn được giao khi thực hiện công việc;
Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người
nào là cần để thực hiện công việc;
Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định; Hoạch định và tổ chức;
Kiến thức, khả năng, và các kỹ năng để thực hiện công việc;
Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc;
Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn tất công việc. ...
b. Phương pháp quan sát trực tiếp
Phương pháp quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay,
đòi hỏi tiêu chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ ngắn, những công việc liên quan trực tiếp
đến việc vận hành công cụ, máy móc, thiết bị. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây
chuyền sản xuất xe hơi, công việc của công nhân cơ khí là những công việc điển hình sử dụng phương pháp này.
Khi sử dụng phương pháp này người phân tích công việc phải quan sát mẫu đại diện
của những cá nhân hoàn thành những công việc này. Việc quan sát trực tiếp sẽ giúp người
phân tích công việc có thông tin để từ đó xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Phương pháp quan sát không thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như
công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, kỹ sư lập trình,...
c. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho
phân tích công việc. Phương pháp này cho phép người phân tích có thể trao đổi trực tiếp với
người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn có thể yêu cầu người phân tích trả lời những
câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho người phân tích
giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ
được chọn để phỏng vấn.
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc:
- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);
- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc.
Người phân tích công việc nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng vấn, để từ đó định
hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả. Đồng thời thực tế cũng chứng minh, nếu sau khi
dùng phương pháp bản hỏi, xây dựng được phiên bản 1 của bản MTCV, người phân tích thực
hiện phỏng vấn thì hiệu quả phỏng vấn sẽ cao hơn.
Phương pháp phỏng vấn cũng cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những
phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện
ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà
quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể
phát hiện được nhờ phỏng vấn.
Mặc dù phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công việc hữu ích, nhưng
người phân tích cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Một số hạn chế có thể kể đến như:
- Sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu của việc
thay đổi về vấn đề lương thưởng trong tổ chức, doanh nghiệp. Nên nhân viên có xu hướng nói
quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của những người
khác. Vì vậy, để có được những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.
- Rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì người phỏng vấn khác nhau có thể hỏi những câu
hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa những người được phỏng vấn.
- Chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn nhóm, và điều này
có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.
Mặc dù, có một số hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ
biến trong thực tế do những lợi ích mang lại. Một số hướng dẫn sau giúp cho việc phỏng vấn thành công hơn:
- Xây dựng sự quan tâm của người được phỏng vấn trước, thông qua việc thông báo
được chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo rằng người được phỏng vấn biết được chính xác về thời gian và nơi phỏng vấn.
- Lựa chọn nơi phỏng vấn đảm bảo sự riêng tư và thoải mái. Tránh hoặc giảm thiểu các
hình tượng địa vị hiển nhiên, tránh tạo ra trạng thái địa vị cao hơn của người phỏng vấn so với
người được phỏng vấn. Tạo sự thoải mái và dễ dàng cho người được phỏng vấn.
- Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng những thông tin mà họ
cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ.
- Khuyến khích nhân viên nói. Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm đến những điều
mà họ nói. Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ theo trình tự và thứ tự logic, thể theo
trật tự thời gian mà nhiệm vụ xảy ra hoặc theo thứ tự tầm quan trọng của chúng đối với công việc.
- Giữ cho buổi phỏng vấn sinh động bằng cách tìm kiếm thêm thông tin, sử dụng “sự
tạm nghỉ mong đợi”, hỏi các câu hỏi khiêm tốn và trung lập, hoặc tóm tắt những điều mà nhân viên vừa nói.
- Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ và trả lời câu hỏi. Chỉ hỏi từng câu một và
không được thúc ép. Tránh các câu hỏi mà có thể trả lời chỉ với “có” hay “không”. Tránh các
câu hỏi có tính chất hướng dẫn.
- Nên sử dụng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu. Tránh làm cho đôi bên phải hạ mình và
tránh biểu hiện sự quan tâm cá nhân đối với người được phỏng vấn. Cố gắng thiết lập các
bước đi vững chãi và thoải mái cho phỏng vấn. Không để nhân viên bị lạc vấn đề. Cố gắng
thu thập tất cả các thông tin cần thiết về công việc mà nhân viên có thể cung cấp.. Hỏi người
được phỏng vấn liệu rằng các thông tin này có đầy đủ và đại diện cho những gì đã được thảo
luận hay không. Giải thích cho người được phỏng vấn những thông tin cung cấp là có giá trị như thế nào.
- Kết thúc phỏng vấn một cách thân thiện.
d. Phương pháp nhật ký công việc
Phương pháp nhật ký công việclà phương pháp trong đó người thực hiện công việc ghi
lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường xuyên của những nhiệm vụ
và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất.
Kỹ thuật này đòi hỏi người thực hiện công việc phải ghi lại nhật ký. Phương pháp này
có thể khó triển khai khi hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ
để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Bởi nếu nhật ký được cập nhật theo
thời gian là ngày, có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh theo
ngày, tuần hoặc tháng cũng cần phải được thực hiện bởi khi đó nó cho phép đánh giá việc
thực hiện công việc một cách thường xuyên.
Phương pháp nhật ký công việc là rất hữu ích trong trường hợp cần phân tích những
công việc khó khăn không sử dụng được phương pháp quan sát trực tiếp, như những công
việc được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.
Trong quá trình phân tích công việc, người phân tích có thể sử dụng một trong bốn
phương pháp nêu trên một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế không có một phương
pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất. Thêm vào đó, các phương
pháp trên lại không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp trong một tình
huống cụ thể hơn là các phương pháp khác. Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình
huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để
tiến hành phân tích công việc.
3.4.4.3. Kiểm tra thông tin đã thu thập
Sau khi sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, người phân tích công việc cần
phải kiểm tra những thông tin thu thập được với những người thực hiện khác và người quản lý
(hay giám sát) công việc này.
Việc kiểm tra lại thông tin sẽ giúp:
- Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc;
- Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch;
- Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích công việc.
3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
Nội dung này sẽ trình bày các kỹ thuật xây dựng các sản phẩm phân tích công việc
(bản MTCV và TCCV) dựa trên các nội dung của bản MTCV và bản TCCV đã được trình bày ở mục 3.3.
3.4.5.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Bản MTCV bao gồm một số nội dung chính (hộp 3.1): mục đích công việc, nhiệm vụ
chính, quyền hạn, mối quan hệ trong thực hiện công việc, tính phức tạp, ra quyết định.
Kỹ thuật xây dựng mục đích công việc và nhiệm vụ chính:
- Xác định mục đích công việc: là sự diễn tả ngắn gọn về kết quả cần đạt được của công
việc, phản ánh lý do tồn tại của công việc.
Mục đích công việc thường được diễn tả trong một câu đơn hoặc câu ghép và bao gồm 3
thành phần cơ bản: hành động (làm gì?); để mang lại điều gì?; nhằm tạo ra kết quả tạo ra gì?
- Xác định nhiệm vụ/trách nhiệm: là sự cụ thể hóa của mục đích công việc, phản ánh các
hoạt động chính cần làm để đạt được mục đích công việc. Cấu trúc của nhiệm vụ/ trách nhiệm
được mô tả giống mục đích công việc. Cần lưu ý một đặc điểm khi mô tả nhiệm vụ/ trách
nhiệm là không tả quy trình, do vậy nếu tổ chức, doanh nghiệp có các quy trình làm việc cụ
thể thì nhiệm vụ chỉ cần nêu: thực hiện quy trình (sau đó quy trình sẽ được nằm trong hệ
thống quy trình làm việc của tổ chức, doanh nghiệp đó).
- Xác định quyền hạn: là phần mô tả về quyền sử dụng các nguồn lực của tổ chức để
thực hiện nhiệm vụ được giao. Cần lưu ý, quyền hạn cần đảm bảo tương xứng với nhiệm vụ
để đảm bảo người thực hiện công việc có đủ điều kiện để thực hiện các nhiệm vụ.
Quyền hạn có thể bao gồm:
+ Quyền liên quan đến quản lý con người: bao gồm việc quy định rõ quyền quyết định
hay quyền đề xuất. Ví dụ: Trưởng phòng kinh doanh công ty A có quyền định biên số lượng
nhân viên kinh doanh cần có, quyền quyết định tuyển dụng, trả lương, đào tạo, sa thải,...
Trưởng phòng kinh doanh công ty B lại chỉ có quyền đề xuất tuyển dụng, đề xuất đào tạo, đề xuất trả lương,...
+ Quyền liên quan đến ra quyết định về tài chính: mỗi vị trí tương xứng với nhiệm vụ
được giao các nhà quản trị có thể phân quyền để người thực hiện công việc đó được phép sử
dụng nguồn lực tài chính trong phạm vi hữu hạn. Ví dụ: Trưởng phòng hành chính công ty C
có quyền duyệt chi chi phí hành chính trong phạm vi 5 triệu đồng, tương tự ở công ty D, hạn
mức này lại là 30 triệu đồng, nếu lớn hơn phải xin ý kiến của quản lý trực tiếp.
+ Quyền liên quan đến sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: liên quan đến
quyền sử dụng các trang thiết bị, máy móc chuyên dùng,... để thực hiện công việc được giao
+ Quyền khác: ví dụ quyền liên quan đến hệ thống thông tin quản lý (phạm vi truy cập
và tác động vào phần mềm quản lý của công ty); quyền quyết định mức giá trong khung giá
quy định của công ty,....
- Mối quan hệ khi tiến hành công việc: bao gồm cả mối quan hệ bên trong và bên ngoài.
Cần chỉ rõ bộ phận/cơ quan phối hợp, nội dung công việc phối hợp.
- Tính phức tạp khi thực hiện công việc: cần mô tả rõ về mức độ phức tạp trong khi tiến hành công việc.
- Ra quyết định: cần mô tả rõ về mức độ rủi ro trong quá trình ra quyết định.
3.4.5.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc
Như đã trình bày ở mục 3.3 tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà
người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công việc đã
xác định.Khi mô tả tiêu chuẩn công việc người phân tích có thể mô tả lần lượt các kiến thức,
kỹ năng và thái độ phẩm chất nghề nghiệp tối thiểu cần có để thực hiện công việc.
- Xác định nhóm tiêu chuẩn về kiến thức:
+ Bằng cấp: thể hiện qua bậc đào tạo (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp,…);
ngành đào tạo; xếp hạng đào tạo.
+ Kiến thức chuyên môn: bao gồm các tri thức, hiểu biết từ căn bản đến chuyên sâu của nghề đảm nhận.
+ Kiến thức bổ trợ: bao gồm các hiểu biết về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, giao
tiếp văn hóa công sở,…
+ Kinh nghiệm: bao gồm cả lĩnh vực và thời gian (trả lời câu hỏi: kinh nghiệm bao lâu trong lĩnh vực nào?)
- Xác định nhóm tiêu chuẩn kỹ năng:
+ Kỹ năng chuyên môn (kỹ năng cứng): bao gồm các kỹ năng căn bản và chuyên sâu
của nghề đảm nhận. Ví dụ: chuyên viên tuyển dụng cần có kỹ năng tìm kiếm ứng viên, kỹ
năng phỏng vấn, kỹ năng xây dựng thông báo tuyển dụng, kỹ năng thu nhận và xử lý hồ sơ,…
+ Kỹ năng bổ trợ (kỹ năng mềm): ví dụ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống,
kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng làm việc nhóm,…
Cần lưu ý, khái niệm về kỹ năng cứng và kỹ năng mềm hoàn toàn tương đối, bởi có
những kỹ năng là kỹ năng cứng của nghề này nhưng lại là kỹ năng mềm của nghề khác. Ví
dụ: kỹ năng giao tiếp là kỹ năng mềm của nhiều nghề nhưng lại là kỹ năng cứng của nghề bán hàng.
Ngoài ra cần lưu ý có hai năng lực là ngoại ngữ và tin học nên được xếp vào nhóm kỹ
năng vì đề cập đến năng lực này là đề cập đến mức độ thành thạo trong sử dụng (ngoại trừ các
trường hợp công việc đòi hỏi người thực hiện phải có bằng cấp, như: phiên dịch, biên dịch, kỹ
sư công nghệ thông tin,…)
- Xác định nhóm tiêu chuẩn thái độ, phẩm chất nghề nghiệp:
Mỗi chức danh công việc gắn với nghề khác nhau đòi hỏi thái độ, phẩm chất nghề đặc
trưng của nhóm nghề đó.
Một số thái độ, phẩm chất nghề nghiệp có thể được kể đến: ham học hỏi, cầu tiến,
nhiệt tình, chủ động, coi trọng nhân viên, hướng tới khách hàng, đam mê kinh doanh, tầm
nhìn chiến lược, quyết đoán, mạo hiểm,…
Cũng cần lưu ý khi tiến hành xác định tiêu chuẩn công việc trước hết cần liệt kê năng
lực, sau đó tiến hành mô tả (diễn giải chi tiết). Mỗi năng lực được chia làm các cấp độ khác
nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó (thông thường bao gồm 5 cấp độ).
Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên
năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang
tính mô tả hơn là định nghĩa. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn
mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các mô tả của các cấp độ thấp hơn.
3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc
Sau khi xây dựng xong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, hai sản phẩm này
cần có sự phê duyệt và thông qua của các cấp có thẩm quyền (trưởng bộ phận, trưởng phòng nhân sự và giám đốc.
Sau đó bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần được đưa vào sử dụng
trong thực tế, là văn bản hướng dẫn người thực hiện công việc trong quá trình thực hiện công việc được giao.
3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc
Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu thập
với những người thực hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này về tính chính
xác và hợp lý của bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Việc thẩm định này sẽ
giúp cho doanh nghiệp có các điều chỉnh kịp thời: cập nhật, điều chỉnh mô tả công việc; bổ
sung mô tả công việc khi có các chức danh mới,...
Quá trình điều chỉnh phân tích công việc có thể dựa vào một số dấu hiệu cho thấy việc
phân tích công việc cần được thực hiện:
- Không có bằng chứng về việc hoạt động phân tích công việc đã từng được thực hiện.
- Một khoảng thời gian dài kể từ lần gần nhất thực hiện hoạt động phân tích công việc .
- Sự bất bình của nhân viên liên quan đến nội dung của công việc và/hoặc điều kiện làm việc tăng lên.
- Sự bất đồng giữa người giám sát/ đánh giá với người thực hiện công việc về công việc được đánh giá.
- Tổ chức lại tổ chức/doanh nghiệp, tái cấu trúc hay thu hẹp quy mô dẫn đến những sự
thay đổi công việc hay tạo ra những công việc mới.
- Sự thay đổi về công nghệ như việc áp dụng quy trình mới, hệ thống máy móc thiết bị mới.
- Sự thay thế nhân viên đã làm việc một thời gian dài những người mà có thể đã có
những sự thay đổi đối với công việc cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của cá nhân.
- Sử dụng nguồn tuyển dụng mới dẫn đến những nhân viên mới có thể có những kỳ
vọng khác so với những người đã được tuyển trong quá khứ. - …
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
* Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức/doanh nghiệp * Quy trình:
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tuyển mộ nhân lực Tuyển chọn nhân lực Hội nhập nhân lực mới
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy trình
được thể hiện ở hình 5.1. Cần lưu ý quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từng doanh
nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực được mô tả như sau:
4.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
* Mục đích: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất
lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A trên địa bàn
tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến
các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh
nhu cầu số lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán
hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh). Công ty A cũng đưa ra yêu
cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời
điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là tháng 15/08/n (phản ánh nhu cầu về mặt thời gian).
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả
số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian
nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu
hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc
đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng
phụ, thuê gia công,… và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu
cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất
lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển
dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển
người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm
cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với
mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả
phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu)
và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng
nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý theo nhóm nhỏ.
Mỗi khi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu cầu này cho bộ phận nhân sự. Bộ
phận nhân sự sẽ thực hiện tuyển mộ, còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện.
Họ sẽ lần lượt thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển ứng viên phù hợp (thông qua
phỏng vấn, thi tuyển,…) và tự ra quyết định tuyển hay không tuyển (kể cả nhóm đó cần tuyển
nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ quyết định đối với việc tuyển quản lý của
mình). Việc phân quyền rộng rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân
lực hiện tại trong nhóm đó sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của nhóm
là năng lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm là việc tìm “miếng ghép
hình” phù hợp để năng lực chung của nhóm trở thành “bức tranh hoàn chỉnh”. Hay ở một ví dụ khác:
Phòng Lập trình Công ty McQ hiện có 5 lập trình viên (An, Bình, Chi, Dũng, Minh).
Theo bản mô tả công việc, vị trí này cần 5 năng lực cốt lõi, lần lượt được gọi tên là năng lực 1
đến năng lực 5. Công ty McQ cần tuyển lập trình viên thứ 6. Trưởng phòng lập trình của công
ty có bản phân tích năng lực của các lập trình viên hiện tại như sau:
Bảng 5.1: Bảng phân tích năng lực của các lập trình viên hiện có Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Năng lực 5 An Tốt Khá Trung bình Khá TB Yếu Bình Tốt Khá TB Yếu Trung bình Trung bình Chi Khá Tốt Trung bình Khá TB Yếu Dũng Khá Trung bình TB Yếu Tốt Trung bình Minh Tốt Tốt Khá Tốt Khá
Nếu theo bảng phân tích này, công ty McQ sẽ cần tuyển lập trình viên thứ 6 được đánh
giá tốt ở năng lực 3 và năng lực 5. Còn năng lực 1,2,4 chỉ cần ở mức độ trung bình. Việc bổ
sung được thành viên thứ 6 của phòng lập trình có 2 năng lực nổi trội đúng với 2 năng lực còn
thiếu của phòng sẽ giúp tăng cường sức mạnh chung nhóm làm việc hiệu quả.
* Nội dung: Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy
trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống). - Quy trình dưới
lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột
xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,…) theo mẫu của bộ phận nhân
sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.
- Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu
cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để
xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm
cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm,
luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…)
- Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu
cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết
hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều
trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân
chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể
kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả22.
- Phương pháp Delphi:Là phương pháp được sử dụng tương đối phổ biến trong kỹ
thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để dự báo nhu
cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh
nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn
vị.Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của
tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân
lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch.
- Phương pháp phân tích xu hướng:Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần
đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ;
doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của
tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm… so với thời kỳ hiện tại,
ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó
có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng.
- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực cần
tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và năng lực của một nhân viên với
lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai.
4.2. Quá trình tuyển mộ
4.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người ứng tuyển có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của
mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
22 Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, tr.63-64.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì
họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn ứng tuyển.
Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần
tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù
lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động...
4.2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên
trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu
tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
a. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau
(i)Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu
cầu về trình độ cần tuyển mộ.
(ii)Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
(iii)Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và
các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
b. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây
(i)Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên).
(ii)Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn
phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần
tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết
hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút
này nên chú ý nội dung quảng cáo để người ứng tuyển khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
(iii)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối
với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các
trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
(iv)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng
viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng
sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết
định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
(v)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
4.2.3 Quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức: - Uy tín của công ty.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể. - Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
-Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
-Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. -Các xu hướng kinh tế.
-Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính
chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
4.2.3.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người ứng tuyển. Phòng
nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc,
Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty...) về việc hoạch định các chính sách
tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển
mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các
hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và
quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người ứng tuyển,
thu thập các thông tin từ người ứng tuyển, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra
được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có
khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển
mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Các "Bản mô tả công việc" và "Bản tiêu chuẩn yêu cầu của công việc đối với người
thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản
mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo,
thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người ứng tuyển cần phải
có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện" giúp cho những người ứng tuyển quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
a. Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số
người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số
người nộp đơn nhiều hơn số người hơn cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ
chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển.
Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước
trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch
tuyển mộ, chúng ta phải xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ
vọng của người ứng tuyển. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định
tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác đáng trên cơ sở
khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người
ứng tuyển quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác
định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
(i) Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
(ii) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
(iii) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
(iv) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
(v) Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau:
Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Thương mại dịch vụ X:
Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp theo là 6/1.
Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1.
Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1.
Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ 60
người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác
định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được
các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó
là phương pháp tuyển phù hợp.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên
vị trí cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người
này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ
tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ
sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa
mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm của nguồn này là:
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thủ thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm
quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế
được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình
thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây là những người không được bổ nhiệm)
nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo v.v...
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong
nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
ứng tuyển, những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước);
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
-Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm của nguồn này là:
- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống;
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người
trong tổ chức phản ứng.
Nhược điểm của nguồn này là:
-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc;
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc
đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng
họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn
tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các
thông tin kinh doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một
số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp
ứng được ngay cho công việc.
Phòng Nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để
có thể tìm được những người nộp đơn ứng tuyển. Các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp
phích, quảng cáo trên báo chí là những phương pháp hay được sử dụng để thu hút người ứng tuyển.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết
định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp
là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ
thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất
lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao
của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước
ngoài. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó
có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có một số
trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng với mọi công việc và luôn đạt được hiệu quá cao.
Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm
tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ. Khi
các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức
là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3
năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã
xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
4.2.3.2 Tìm kiếm người ứng tuyển
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các
hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người ứng tuyển có vị trí quan
trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người ứng tuyển. Ở nước ta hiện
nay có nhiều phương pháp thu hút người ứng tuyển, các phương pháp này phụ thuộc vào
các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người
lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong cá điều kiện
như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được
những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm
bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có
một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ
ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà
tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá
tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ
mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý.
Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:
Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì
số người nộp đơn ứng tuyển không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người ứng tuyển các thông tin trung thực thì sẽ ngăn
chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các
thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc
các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong
thực tế những người nộp đơn ứng tuyển thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền
thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ
chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của
người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá
trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ
chức, vì vậy những người ứng tuyển coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ
tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ
năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc
nghiệm, phỏng vấn v.v... Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý tới các vấn đề sau:
- Quan tâm tới người ứng tuyển với tư cách là một cá nhân;
- Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội ứng tuyển trở nên
hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra sự
hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ;
- Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất vê nhân cách, kỹ năng nghề
nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động;
-Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hòa đồng,
phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.
4.2.3.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì
cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính,
chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất
lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ
với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội ứng tuyển.
- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người ứng tuyển đã hợp lý chưa, đã bao
quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
4.2.3.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.
a. Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển
mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê
lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng
các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì
phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận
thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các
công việc này thường là thấp.
Ví dụ: Các công ty xử lý rác thải môi trường, có thể nhận thầu xử lý rác thải của các
bệnh viện. Các công ty công trình đường hầm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà có thể
nhận thầu lại của các công ty xây dựng đường hầm giao thông v.v... b. Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các công ty phải hoàn
thành trong một thờ gian rất eo hẹp do vậy các công ty không thể tuyển chọn ngay được mà
phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi
phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng
cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên
việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong "Bộ luật
Lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam".
- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: Số
người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao
động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. c. Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ
thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tam thời. Ưu điểm của phương
pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải
lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc. Nhược điểm của phương pháp này là người thuê
mướn không có sự trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân
chính thức. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào
tạo thấp và làm việc lâu dài.
d. Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công
nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật
cao hơn. Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:
Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các
loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn
khởi và thực chất đây là hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy
phải ngăn chặn tư tưởng "Lợi dụng người lao động".
Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm
thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra được một số quy định như sau:
- Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ
- Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội
cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi.
-Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao
động theo các chế độ hiện hành.
4.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
4.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp
ứng được các yêu cầu dưới đây:
-Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
-Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt
tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
-Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực
đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá
trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù
hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ
chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các
thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả
cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin
chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
4.3.2 Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không
phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao
động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên
phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên
của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ
các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá
trình ứng tuyển, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia
toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận
dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho
phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước
trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng
nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các
nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân
có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết
định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu
phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ
ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ
lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định
nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người ứng tuyển.
Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu
cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ
năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chính chỉ, kết quả phỏng vấn
cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu v.v...
Bước 2: Sàng lọc qua đơn ứng tuyển
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn ứng tuyển.
Đơn ứng tuyển là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn ứng tuyển thường được
các tổ chức thiết kế theo mẫu, người ứng tuyển có trách nhiệm điền vào đơn ứng tuyển theo
yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn ứng tuyển được thiết kế một cách
khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính
xác người ứng tuyển, vì đơn ứng tuyển giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi
hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc
điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn ứng
tuyển là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn ứng
tuyển cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn ứng tuyển (CV) ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần
phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác
và làm sao cho người ứng tuyển trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.
Ví dụ: Trong đơn ứng tuyển thường bao gồm 4 loại thông tin điển hình
- Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu v.v...
- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được,
trình độ học vấn khác.
- Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền
lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm.
- Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá
nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác. Ngoài ra các mẫu đơn ứng tuyển
còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết v.v... Mẫu đơn ứng tuyển mặc dù có nhiều ưu điểm
song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn ứng tuyển là thủ tục khách quan
nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người ứng tuyển với người đại diện cho
công ty, mặt khác đơn ứng tuyển chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi
tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người ứng tuyển, họ
không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người
ứng tuyển chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn ứng tuyển mới
cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được "như thế nào" hoặc
"tại sao" v.v... Thông qua nội dung của mẫu đơn ứng tuyển, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng
cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Để giúp cho các nhà tuyển chọn
nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các
ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và
đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng
tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá
nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực
hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương
pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi
xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã
nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa
chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của
các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này
các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả
lời) giữa những người tuyển chọn và người ứng tuyển, đây là một trong những phương pháp
thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển
chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn ứng
tuyển không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:
- Để thu thập các thông tin về người ứng tuyển: Bởi vì các thông tin thu thập được từ
các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho
thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
- Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty
của mình, làm cho người ứng tuyển hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty.
Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người ứng tuyển, trong khi phỏng vấn nên
giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ
máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm v.v...
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công cụ giúp cho
các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, xong các thông tin
từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua
nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng
vấn cho chúng ta một số kết luận sau đây:
-Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết quả không đồng nhất.
-Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và
mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
-Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả
năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh.
- Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.
-Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính
xác về kết quả thực hiện công việc. Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái
độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các
đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người
vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa
một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.
Tổ chức các cuộc phỏng vấn. Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết
quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình
tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị
phục vụ cho cuộc phỏng vấn.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Để đảm bảo cho các
ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng
của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám
sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận,
phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các
chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một
cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ hội
đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự
phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là
một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự
không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Để xác định độ
tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại
xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi
với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã
khai trong đơn ứng tuyển, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ... Các thông tin thẩm
tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc. Những người ứng tuyển luôn có kỳ vọng về sự thỏa
mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các
thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều
kiện cho những người ứng tuyển đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức
có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau
khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách
khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn
đối với công việc. Các điều kiện làm việc khác... Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm
được những gì họ phải thực hiện trong ương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều
không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và
các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển
chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định này
là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá
của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động
và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ
sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp
đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian
làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động.
4.3.3 Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức
Để công tác tuyển chọn đạt đươch hiệu quá cao hiện nay người ta có xu hướng
thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn
người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm đánh
giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt
của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra
những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra được kết luận chung về
từng người tham gia ứng tuyển.
Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn: Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào
sự thành công trong việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục
tuyển chọn cũng cần phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa. Bởi vì nếu tỷ trọng
người ứng tuyển đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa còn trong trường
hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có
giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng. Người ta thường sử dụng: Tỷ lệ tuyển chọn
để đánh giá thủ tục tuyển chọn như sau: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong
tổng số người ứng tuyển, nếu số người ứng tuyển là 10 người mà số được chọn cũng là 10 thì
tỷ lệ là 1,00 còn số được chọn là 2 thì tỷ lệ là 0,20.
Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển chọn) Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì
phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi ứng tuyển, họ
đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được
thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện
các công việc trong tương lai của bản thân. Những người ứng tuyển biết được các điểm mạnh,
yếu của bản thân về các tố chất tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn
là các nhà tuyển chọn. Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi
tuyển mà phải có sự tham gia từ người ứng tuyển. Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển
chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan.
Thử việc: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu thuê
muốn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử
việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để
giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử
việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát
hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. 4.3.4. Trắc nghiệm
Trắc nghiệm được áp dụng trong tuyển chọn nhân viên lần đầu tiên ở Mỹ vào năm
1918. Đây là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia chọn được
đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của
mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá
nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,… bằng định lượng, do đó sẽ thuận
lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người
khác trong quá trình tuyển chọn.
4.3.4.1. Các hình thức trắc nghiệm
* Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết
Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu
biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề
mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh
và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên.
(a) Trắc nghiệm trí thông minh
Đầu tiên, loại trắc nghiệm này được áp dụng trong trường hợp để dự đoán khả
năng thành công trong học tập của học sinh. Sau đó, loại trắc nghiệm này được áp dụng
vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông minh cho các chức
vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ quan trọng sau này. Trí
thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ
hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy
tìm ra vấn đề,… Bài trắc nghiệm thường bao gồm nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực
khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán đơn giản và các bài toán có các lời
giải độc đáo, về sự logic của vấn đề,… Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi
bài trắc nghiệm thường thay đổi. Căn cứ vào số lượng các câu trả lời đúng, hội đồng giám
khảo sẽ đánh giá được điểm về trí thông minh của ứng viên.
(b) Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên
Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt
khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ hay khả năng
tính toán. Ví dụ trong trắc nghiệm tìm hiểu về trí nhớ, ứng viên được yêu cầu nhắc lại một
loạt con số hoặc các từ rời rạc sau khi nghe đọc một lần. Các khả năng hiểu biết đặc biệt ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng thành công trong nghề nghiệp tương ứng vì khi có năng khiếu,
con người thường say mê và dễ dàng thực hiện công việc hơn những người khác.
*Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên
Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự
khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực
hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên,… Ví dụ ứng viên được yêu cầu xếp các
vật nhỏ bằng một hoặc hai tay vào các hình mẫu sẵn. Trắc nghiệm đánh giá sự khéo léo của
nhân viên thường được áp dụng để tuyển chọn nhân viên thực hiện các công việc ở dây
chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các công việc của thợ thủ công,…
Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu
đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,… của ứng viên. Loại trắc
nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu sức
khỏe rất tốt như lái xe, phi công,…
* Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích
(a) Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân
Ngoài trí thông minh, sự khéo léo và thể lực tốt còn có nhiều yếu tố khác tác động
mạnh mẽ đến khả năng thành công của một nhân viên như ý chí, sở thích, nguyện vọng,
động lực cá nhân,… Nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại trắc nghiệm này để đánh
giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong
công việc,… của ứng viên. Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không
cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của ứng viên.
(b) Trắc nghiệm về sở thích
Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm
việc phù hợp nhất đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở
thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.
*Trắc nghiệm thành tích
Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp
thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ
năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được. Ví dụ, trắc nghiệm tìm hiểu kiến
thức của ứng viên về tài chính, kinh tế, nhân sự,… cần thiết để thực hiện công việc, hoặc
mức độ thuần thục của ứng viên khi sử dụng các trang bị, dụng cụ tại nơi làm việc. Điểm
số của bài trắc nghiệm thường dự báo khá chính xác kiến thức và kinh nghiệm thực tế của ứng
viên trong thực hiện công việc.
* Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc
Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm,
khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao.
Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực
hiện, ví dụ trắc nghiệm về khả năng soạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc của thư ký
văn phòng. Ứng viên khó có thể giả mạo về kinh nghiệm, kỹ năng thực hành và khả năng giải
quyết vấn đề trong loại trắc nghiệm này.
Tóm tắt mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn
được trình bày trong bảng 4.1.
Bảng 4.1: Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm
Ứng dụng trong tuyển
Hình thức trắc nghiệm
Mục đích đánh giá
chọn loại ứng viên nào
Sự thông minh, khả năng Quản trị gia, cán bộ chuyên Trí thông minh học vấn. môn, kỹ thuật.
Các khả năng hiểu biết đặc Các năng khiếu đặc biệt Các cán bộ chuyên môn, kỹ
biệt (ngôn ngữ, toán học, cần thiết cho các công việc thuật
tư duy không gian,…) chuyên
môn Công nhân kỹ thuật trong Sự khéo léo Sự khéo léo tay chân các dây chuyền lắp ráp
Xúc cảm, động cơ cá nhân,
tính tình, mức độ tự tin, điện tử, sửa đồng hồ,…
khả năng hòa đồng với Quản trị gia, cán bộ chuyên
Trắc nghiệm về cá nhân người khác, trung thực, khí môn, kỹ thuật, thư ký, nhân
Trắc nghiệm về sở thích chất,… viên bán hàng,…
Lĩnh vực hoạt động nghề Phát triển nghề nghiệp nghiệp phù hợp
4.3.4.2. Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm
Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường có giá trị và mức độ tin cậy khác
nhau trong việc dự đoán tính cách, năng lực của ứng viên. Những bài trắc nghiệm về trí
thông minh của ứng viên, về khả năng thực hành của ứng viên như: soạn thảo văn bản
trên máy vi tính, thực hành may trên vải,… sẽ thường có độ chính xác cao hơn so với
những bài trắc nghiệm đánh giá tính cách của ứng viên thông qua chữ ký, hoặc phát biểu
cảm tưởng sau khi xem một bức hình. Để có được những bài trắc nghiệm có giá trị, đáng
tin cậy, đánh giá đúng vấn đề cần tìm hiểu ở ứng viên và đánh giá chính xác về ứng viên,
quá trình xây dựng các bài trắc nghiệm cần theo nội dung, trình tự sau:
Bước 1: Phân tích công việc
Phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Căn cứ vảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để dự đoán những đặc điểm cá
nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công việc tốt nhất. Ví dụ,
công nhân trong các dây chuyền lắp ráp điện tử hoặc thợ may thường cần phải có sự khéo léo
của đôi tay và tính kiên nhẫn, còn nhân viên bán hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, linh hoạt,
khả năng tính toán về tiền bạc nhanh chóng và tính tình trung thực, đáng tin cậy.
Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm. Lựa chọn các bài trắc nghiệm có các nội dung
yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán là phù hợp và quan trọng nhất đối với việc thực hiện
công việc. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn; các nghiên cứu và
những dự đoán tốt nhất. Thông thường, các bài trắc nghiệm không thực hiện theo kiểu riêng
lẻ, mà được phối hợp lại thành một bài tổng hợp nhằm đánh giá ứng viên về nhiều mặt theo yêu cầu của công việc.
Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm. Trong thực tiễn có thể áp dụng hai cách
tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm:
* Áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc và đối chiếu kết quả
thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắc nghiệm. Hình thức này dễ
thực hiện nhưng kết quả có thể không chính xác do các nhân viên đang làm việc có thể
không đặc trưng cho các ứng viên mới vì họ đã được tuyển, đào tạo và làm việc một thời gian
trong doanh nghiệp, đã thích ứng với các điều kiện làm việc và đã được chọn lọc, đánh giá
theo cách chọn lọc của doanh nghiệp.
* Áp dụng đối với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức. Sau khi đạt được kết
quả tốt trong các bài trắc nghiệm, ứng viên sẽ làm việc thử một thời gian trong doanh nghiệp.
Khi đó, đối chiếu kết quả trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc chúng ta sẽ rút ra được
những kết luận cần thiết cho bài trắc nghiệm.
Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh
Trước khi đưa các bài trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng
thử như trong bước ba, từ đó, rút kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm cho hợp lý, đáng tin cậy hơn. 4.3.5. Phỏng vấn
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ
về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về
nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hòa đồng, mức độ đáng tin
cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không
thể đánh giá một cách rõ ràng. Thông thường trong quá trình phỏng vấn, doanh nghiệp và ứng
viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng 4.2.
Bảng 4.2: Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu
thông qua phỏng vấn Ứng viên ? Doanh nghiệp - Lương
bổng - Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong công - Đề bạt việc
- Các cơ hội để phát triển - Kỹ năng, năng khiếu
- Thách thức tiềm tàng - Động cơ, quá trình công tác - An
toàn - Tính tình, khả năng hòa
- Điều kiện làm việc khác đồng với người khác - Các hạn chế
4.3.5.1. Các hình thức phỏng vấn
a. Phỏng vấn không chỉ dẫn
Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện,
không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của
ứng viên, và những điểm chưa rõ, cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Phỏng vấn viên có
thể hỏi những câu chung chung như: “Hãy nói cho tôi biết về kinh nghiệm của anh (chị) trong
công việc cũ”, “Hãy kể cho tôi nghe về những người đồng nghiệp của anh (chị) trong công
việc cũ”. Ứng viên được phép trình bày tự do, hầu như không bị gián đoạn, ngắt quãng, phỏng
vấn viên thường lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề tài một cách đột ngột và
thường khuyến khích ứng viên nói thêm bằng những câu hỏi như: “Thực ra sự việc như thế
nào?”, “Rồi sao nữa”, “Thế anh (chị) nghĩ gì về vấn đề đó?”,… Người phỏng vấn thường căn
cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể
thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn
khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này
thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính
chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ
cao trong các tổ chức, doanh nghiệp.
b. Phỏng vấn theo mẫu
Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng
vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu
cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những
vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng
giao tiếp,… Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn, đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng
dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về ứng viên. Ví dụ với câu hỏi: “Tại sao anh (chị)
lại nộp đơn vào chức vụ này?” trong bản câu hỏi có thể sẽ có các gợi ý:
(a) Do muốn được học hỏi, thăng tiến trong nghề nghiệp.
(b) Do ước muốn danh tiếng, địa vị.
(c) Do tiền lương và các khoản thu nhập vật chất khác.
(d) Do tính chắc chắn, ổn định, an toàn cao của công việc. Các câu trả lời của ứng viên
thường rất đa dạng, phong phú. Ví dụ, ứng viên có thể trả lời tôi muốn xin làm việc này vì:
• Doanh nghiệp ở gần nhà, tiện cho sinh hoạt trong gia đình của tôi.
• Tôi nghe nói làm việc này sẽ có cơ hội để được đi tu nghiệp tiếp ở nước ngoài.
• Tôi tốt nghiệp đại học đã hai năm mà vẫn chưa tìm được việc làm.
• Tôi nghĩ rằng công việc trong doanh nghiệp này rất thú vị, được tiếp xúc với
những người có trình độ học vấn cao, được thường xuyên sử dụng ngoại ngữ và có
cơ hội được đi nhiều nơi.
• Tôi mới tốt nghiệp đại học, đọc báo, thấy quảng cáo công việc này có vẻ hợp, nên đăng ký xin tuyển,…
Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo
gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian và có mức độ chính
xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn.
c. Phỏng vấn tình huống
Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống
giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp, và yêu cầu ứng viên phải
trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền
hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế. Ví dụ, tình
huống đặt ra đối với ứng viên vào công việc tiếp viên hàng không có thể là:
• Anh (chị) sẽ làm gì nếu trong lúc phục vụ khách hàng trên tuyến bay, một hành
khách sơ ý làm đổ ly nước trên tay anh (chị) vào một hành khách khác?
• Anh (chị) sẽ nói gì khi khách hàng phàn nàn về chuyến bay quốc tế bị chậm tới ba giờ?
Công việc càng đòi hỏi trách nhiệm cao và có tính thử thách cao, điều kiện làm
việc càng đa dạng thì các tình huống trong phỏng vấn càng phong phú. Đặc biệt, do tính
chất thử thách, phức tạp trong công việc của nhà quản trị, ứng viên vào các chức vụ giám đốc
thường được yêu cầu giải quyết rất nhiều tình huống nan giải trong điều kiện rất hạn hẹp về thời gian.
d. Phỏng vấn liên tục
Đây là hình thức phỏng vấn, trong đó, ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục,
riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết là mình đang bị phỏng vấn, nên
hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách chân thực nhất. Hình thức
này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng vấn thuần túy không chỉ dẫn. e. Phỏng vấn nhóm
Trong hình thức phỏng vấn nhóm, hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên
cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộc họp báo. Trong phỏng vấn nhóm
thường sẽ có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe
được câu trả lời của ứng viên đối với các phỏng vấn viên khác, do đó, các phỏng vấn viên có
điều kiện tìm hiểu và đánh giá về ứng viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có
nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó phỏng vấn nhóm
thường có tính khách quan hơn. Tuy nhiên hình thức phỏng vấn nhóm có thể gây ra tâm lý
căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể áp dụng cách
phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên. Khi đó, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan
sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả lời.
f. Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không
được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo
hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại phỏng vấn này
được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách
thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy
nhiên, nếu thực hiện hình thức phỏng vấn này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc
phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây ra những sự giận dữ, xung đột không kiểm soát được.
Do đó, chỉ trong những trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc và phỏng
vấn viên phải có nhiều kinh nghiệm mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này.
4.3.5.2. Quá trình phỏng vấn
Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo năm bước sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
Để phỏng vấn có hiệu quả tốt, trong bước chuẩn bị phỏng vấn cần thực hiện các công việc sau đây:
• Xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc và mẫu nhân viên lý tưởng
để thực hiện công việc.
• Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và những
điểm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn.
• Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên biết trước ít
nhất một tuần về cuộc phỏng vấn.
Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
Sau khi nghiên cứu kỹ về công việc, phỏng vấn viên cần chuẩn bị các câu hỏi cho
phỏng vấn. Câu hỏi phỏng vấn có thể phân thành ba loại:
• Câu hỏi chung: Những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quan
điểm sở thích, khả năng hòa đồng,… của ứng viên. Loại câu hỏi phỏng vấn này
được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho nhiều loại công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
• Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: Mỗi loại công việc thường có một số yêu
cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác. Loại câu hỏi phỏng vấn này được
sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho một loại công việc nhất định. Các câu
hỏi đặc trưng cho từng loại công việc sẽ giúp hội đồng phỏng vấn xác định xem
năng lực, sở trường, đặc điểm của ứng viên có thực sự phù hợp cho loại công việc cần tuyển không?
• Câu hỏi riêng biệt: Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên sẽ đặt
một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, những điểm
đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên. Do đó,
các ứng viên khác nhau thường phải trả lời nhiều câu hỏi riêng biệt khác nhau.
Loại câu hỏi này thường được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn không chỉ dẫn.
Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời: Mỗi câu hỏi
phỏng vấn cần dự đoán được các phương án có thể trả lời, xác định những câu trả lời như thế
nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình, yếu và kém hoặc theo thang điểm 10. Việc xây
dựng thang điểm đánh giá các câu trả lời liên quan đến các đặc điểm tâm lý cá nhân thường
căn cứ vào quan điểm, triết lý của các lãnh đạo cao nhất đối
với nhân viên và các giá trị, văn hóa, tinh thần được duy trì trong doanh nghiệp. Do đó,
cùng một câu trả lời có thể được đánh giá rất tốt ở doanh nghiệp này nhưng lại có thể bị
đánh giá rất kém ở doanh nghiệp khác. Ví dụ, đối với câu hỏi về động cơ ứng tuyển làm của
ứng viên, với bốn mức độ đánh giá câu trả lời:
(a) Do muốn được học hỏi, thăng tiến trong nghề nghiệp.
(b) Do ước muốn danh tiếng, địa vị.
(c) Do tiền lương và các khoản thu nhập vật chất khác.
(d) Do tính chắc chắn, ổn định, an toàn cao của công việc.
Trong những doanh nghiệp có vị giám đốc điều hành giỏi, thực sự mong muốn tìm
kiếm những ứng viên có năng lực, có tham vọng cầu tiến, ứng viên sẽ được đánh giá rất tốt
trong câu trả lời (a). Ngược lại, cũng câu trả lời này, trong những doanh nghiệp có vị giám
đốc có năng lực kém và tư tưởng đố kỵ, ứng viên sẽ bị đánh giá rất xấu, thậm chí có thể bị loại ngay.
Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
Tất cả các thành viên của hội đồng phỏng vấn nên có sự thống nhất về bản câu hỏi và
cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt đầu phỏng vấn. Một thành
viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt về ứng viên với các thành viên khác
trong hội đồng. Để giúp cho các ứng viên không bị hồi hộp, lo lắng thái quá trong phỏng
vấn, hội đồng phỏng vấn có thể nói chuyện thân mật với ứng viên trong một hai câu ban
đầu, ví dụ như: “Anh ở Đồng Tháp đến à? Trước đây tôi cũng có sống ở đó một thời gian, chỗ
‘nhà Bác Hồ’ bây giờ có gì mới không?”. Phỏng vấn viên nên chú ý hỏi hết các câu hỏi và
trước khi kết thúc phỏng vấn, đồng thời cũng nên để giành thời gian để trả lời các câu hỏi của
ứng viên. Hội đồng phỏng vấn nên kết thúc phỏng vấn bằng một nhận xét tích cực nhằm
khích lệ ứng viên và thông báo cho ứng viên biết về thời gian, địa điểm và cách thức gặp gỡ,
tiếp xúc trong lần sau. Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong ngày,các thành viên của hội
đồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét lại nhận xét và điểm đánh giá đối với từng ứng viên.
4.3.3. Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các nhà
tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả
nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Với mục đích
này, các ứng viên còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá đã
có khi sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau. Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng
phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác,
kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai
lầm khi đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự
phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp
để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
4.4. Hội nhập nhân lực mới
* Mục đích: Giúp nhân lực mới nhanh chóng hội nhập với công việc và môi trường làm việc. * Nội dung:
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động
nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh
nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương
trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội
nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.
Bên cạnh đó có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềm nhân lực
mới”. Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mới được tuyển một
khối lượng công việc “khổng lồ” đến mức mà chắc chắn người mới được tuyển không thể làm
hết. Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của nhân lực
mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng nhân lực lâu dài. Đồng thời tạo cơ hội
cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng của mình trên cơ sở có sự dìu dắt giúp
đỡ, quản lý của những người đi trước trong cả công việc và trong đời sống tập thể. Trong bối
cảnh đó, họ thực hiê jn công viê jc được đến đâu chứng tỏ năng lực của họ đến đó. Từ đó giúp
người quản lý đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó
có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực
sáng tạo và tiềm năng của người lao động.
4..5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
* Mục đích: Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý
thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân
lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
* Nội dung: Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là
xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ cần
đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được với các
chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh
để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm
cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển
dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp của
tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
5.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển 5.1.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải
được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành
vi nghề nghiệp của người lao động.
Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học
tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức. Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị cho tương lai kiến
thức và kỹ năng hiện tại
5.1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to
lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của
doanh nghiệp. Giáo dục, đào tạo là cơ sở của thế mạnh của Anh trong cuộc cách mạng công
nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc thành công của Mỹ trong cuộc cách mạng công nghiệp lần
thứ hai và là gốc rễ của các ưu thế của Nhật Bản trong cuộc cách mạng kỹ thuật cao cấp trong
cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ ba. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ
chức tăng nhanh cùng sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và
những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các
mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những
lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng
minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư
đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó cũng chính
là lý do vì sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú
trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Ở Việt Nam, nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất
thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động càng trở nên
quan trọng và cần thiết hơn nữa. Thống kê năm 2007 cho thấy, chúng ta đã chấm dứt
được hiện tượng người lao động mù chữ, tỉ lệ công nhân đã tốt nghiệp tiểu học là 7,4%,
tốt nghiệp THCS là 28,4% và tốt nghiệp PTTH trở lên là 62,3%. Cả nước có khoảng 25%
công nhân và 39% lao động phổ thông chưa qua đào tạo tay nghề, đặc biệt là lao động trong
một số khu vực ngành nghề như cao su, thuỷ sản… Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát
triển được áp dụng nhằm:
• Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
• Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
• Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải
quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình
định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.
• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho
nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
• Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có
nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất
nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất
nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự
phồn vinh của đất nước.
- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu
cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem
lại nhiều tác dụng cho tổ chức.
- Trình độ tay nghề của người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiên công việc.
- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám
sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
5.1.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức
đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng
trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thế
khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với
nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự
phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người
lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo
nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.
5.3. Phân loại các hình thức đào tạo
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cầncân nhắc để lựa
chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính
của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ
yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta.
5.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao
động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
5.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt
đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,
theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự
hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
5.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
5.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám
sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kèm cặp bởi một cố vấn
Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
5.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ
công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua
quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
(a) Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những
trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động của
những người đồng nghiệp.
(b) Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:
- Lý thuyết được trang bi không có hệ thống.
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
(c) Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những
yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công
việc và khả năng truyền thụ.
Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
5.2 Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
5.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết
và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ
trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
5.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp
này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực
hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
5.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của
người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
5.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều
nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn
trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính,
phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
5.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trực
tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung
gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng,
đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học
công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bậc là người học có thể chủ động bố trí
thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa
trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có
chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính
chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bàu giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
5.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật
như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài
tập giải quyế vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập
giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
5.2.7 Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
5.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
mà một người quản lý có thể nhân được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Bảng tổng kết về các ưu điểm và
nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến - Can thiệp vào sự tiến 1. Đào tạo theo
thức và kỹ năng cần thiết được dễ hành công việc. chỉ dẫn công dàng hơn. - Làm hư hỏng các trang việc.
- Không cần phương tiện và trang thiết bị.
thiết bị học tập riêng cho học tập.
- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới - Mất nhiều thời gian.
việc thực hiện công việc thực tế. 2. Đào tạo theo - Đắt.
- Việc học được dễ dàng hơn. kiểu học nghề. - Có thể không liên quan
- Học viên được trang bị một lượng
trực tiếp tới công việc.
khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
- Không thực sự được làm
công việc đó một cách đầy
- Việc tiếp thu lĩnh hội các ký năng đủ. 3. Kèm cặp và
kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
- Học viên có thể bị lây chỉ bảo.
- Có điều kiện làm thử các công nhiễm một số phương việc thật.
pháp, cách thức làm việc không tiên tiến
- Không hiểu biết đầy đủ
- Được làm thật nhiều công việc. 4. Luân phiên và về một công việc. - Học tập thực sự. thuyên chuyển
- Thời gian ở lại một công
- Mở rộng kỹ năng làm việc của công việc.
việc hay một vị trí quá học viên. ngắn. B. Đào tạo ngoài công việc
- Cần có các phương tiện 1. Tổ chức các
- Học viên được trang bị hóa đầy
và trang thiết bị riêng cho lớp cạnh doanh
đủ và có hệ thống các kiến thức lý học tập. nghiệp. thuyết và thực hành. - Tốn kém.
- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới
việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận. 2. Cử người đi
- Học viên được trang bị đầy đủ và học ở các trường - Tốn kém.
có hệ thống cải cách kiến thức lý chính quy. thuyết và thực hành.
- Chi phí không cao khi cử đi nhiều người đi học. 3. Bài giảng, hội
- Đơn giản, dễ tổ chức. - Tốn nhiều thời gian. nghị hay thảo
- Không đòi hỏi phương tiện trang - Phạm vị hẹp. luận. thiết bị riêng. 4. Đào tạo theo
- Có thể sử dụng để đào tạo rất - Täún keïm, noï chè
nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.
hiãûu quaí vãö chi phê ki
- Học viên có điều kiện học hỏi sæí duûng cho säú låïn
cách giải quyết các tình huống hoüc viãn.
giống thực tế mà chi phí lại thấp - Yãu cáöu nhán viãn âa hơn nhiều. kiểu chương nàng âãø váûn haình.
- Cung cấp cho mọi học viên mọi trình hóa với sự
- Việc học tập diễn ra nhanh
cơ hội học tập trong thời gian linh trợ giúp của máy hơn.
hoạt, nội dung học tập đa dạng và tính.
- Phản ánh nhanh nhạy hơn
tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá và tiến
nhân, và đặc biệt là cung cấp tức
độ học và trả bài là do học
thời những phản hồi đối với câu trả viên
lời của người học là đúng hay sai ở quyết định.
đâu thông qua việc cung cấp lời
giải ngay sau câu trả lời của bạn.
- Cung cấp cho học viên một lượng
lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau. - Chi phí cao.
- Các thông tin cung cấp cập nhật
- Đầu tư cho việc chuẩn bị
và lớn về mặt số lượng. bài giảng rất lớn. 5. ĐT từ xa.
- Người học chủ động trong bố trí
- Thiếu sự trao đổi trực kế hoạch học tập.
tiếp giữa học viên và giáo
- Đáp ứng được nhu cầu học tập viên.
của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.
- Tốn nhiều công sức, tiền
- Học viên ngoài việc được trang bị
của và thời gian để xây
các kiến thức lý thuyết còn có cơ dựng lên các tình huống 6. Đào tạo theo
hội được đào luyện những kỹ năng mẫu. kiểu phòng thí thực hành.
- Đòi hỏi người xây dựng nghiệm.
- Nâng cao khả năng/kỹ năng làm
lên tình huống mẫu ngoài
việc với con người cũng như ra
giỏi lý thuyết còn phải quyết định. giỏi thực hành.
- Có thể ảnh hưởng tới 7. Đào tạo kỹ
- Được làm việc thật sự để học hỏi.
việc thực hiện công việc năng xử lý công
- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm của bộ phận. văn, giấy tờ. việc và ra quyết định - Có thể gây ra những thiệt hại.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở hình 5.3 . 23
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực Thông tin phản hồi
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhânlực
Hình 5.3: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực được mô tả như sau:
5.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình
đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
-Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
- Lý do cần đào tạo và phát triển?
- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng đó? - …
Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu dài và hiệu quả
nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn đầu tiên này nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực được xác định không chính xác, không khách quan và đầy đủ thì sẽ gây ra
nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân
lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
Theo tác giả Raymond A. Noe xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân
tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ
đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.
Qua hình 5.4. có thể thấy để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức/doanh
nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của
phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân
23 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, tr.102.
lực của tổ chức/doanh nghiệp. Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp tập trung để phân tích bao gồm: + Môi trường kinh doanh + Chiến lược kinh doanh
+ Công nghệ và đổi mới công nghệ
+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp
+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp
+ Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp
Hình 5.4: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực24
- Phân tích nhiệm vụ: còn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định kiến
thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc
được giao. Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công
việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt công
việc. Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới hoặc các
công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực.
- Phân tích con người: còn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động được tiến
hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của họ. Phân
tích nhân lực hướng tới đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân
của từng người lao động. Cụ thể, qua các thông tin thu thập được liên quan đến một nhân
viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp,
thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận.
Từ đó rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào
tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho
tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những
người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức doanh nghiệp,
vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên. Việc phân tích nhân lực luôn đòi hỏi
24 Raymond A. Noe (2012), Employee Training and Development, McGraw-Hill Education; 6th edition
phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn của nhân lực.
Ví dụ: Công ty A, một đại lý phân phối ô tô tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực đối với nhân viên bán hàng. Theo mô tả công việc đối với nhân viên bán hàng,
kết quả phân tích nhiệm vụ được thể hiện ở hộp 5.1.
Hộp 5.1: Ví dụ về yêu cầu năng lực đối với NVBH công ty A
Công ty A tiến hành phân tích nhân lực với các nhân viên bán hàng của công ty, ví dụ
với trường hợp anh Nguyễn Văn X. Khi đó nhu cầu đào được thể hiện ở hộp 5.2.
Hộp 5.2: Ví dụ về năng lực thực tế của anh Nguyễn Văn X - NVBH công ty A
Như vậy khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, một số căn cứ
xác định nhu cầu có thể kể đến như: chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; chiến
lược và kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ
chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của người lao động; nguyện
vọng của người lao động.
Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
bao gồm: phương pháp trực tiếp (dựa vào các căn cứ xác định nhu cầu sau đó phân tích tổng
hợp thành nhu cầu), phương pháp quan
sát (trực tiếp quan sát thao tác, hành động của người
lao động để xác định nhu cầu), phương pháp bản hỏi (sử dụng phiếu điều tra nhằm mục đích
tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực doanh nghiệp về
những vấn đề liên quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào
tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai) và phương pháp
phỏng vấn (được tiến hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý
kiến của họ về các khóa đào tạo và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời
tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo và phát triển để giúp doanh nghiệp điều chỉnh ở các khóa
học tiếp theo nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân lực), phương pháp nghiên cứu các tài liệu
kỹ thuật, brainstorming,…
5.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và
các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định.
Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được
hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế.
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần có đầy đủ các
nội dung cần thiết dựa trên những căn cứ khoa học, thực tiễn và đáp ứng các nguyên tắc đã đề ra.
Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định
- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp
- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực - Tính chất công việc
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà nước và cấp
trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực - …
Các sản phẩm cụ thể của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể
bao gồm: (i) chương trình đào tạo và phát triển nhân lực (xem hộp 5.3); (ii) các kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực chi tiết (xem hộp 5.4).
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân
lực cần rõ ràng, khả thi và có thể đo lường được. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực có
thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và phát triển nhân
lực được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới;định hướng sự thay đổi
và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc trong doanh nghiệp; bổ sung kiến thức,
kỹ năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái độ ứng xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận,…
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: lựa chọn người học có khả năng
tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư mang lại
lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không (ví dụ: như thanh lý hợp đồng và tuyển mới có lợi
hơn, thời gian phục vụ của người lao động sau khi học xong có bù đắp được chi phí không, lợi
ích với chi phí của chương trình đào tạo và phát triển thế nào...).
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương trình đào
tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực hiện được
các mục tiêu đã đề ra. Các nội dung đào tạovà phát triển nhân lực phổ biến bao gồm: chuyên
môn, kỹ thuật; văn hóa doanh nghiệp; chính trị, lý luận; phương pháp công tác.
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực:
Với mỗi nội dung và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp
khác nhau. Mỗi lần xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên
mục đích và đặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia học tập. Một số phương
pháp có thể kể đến như: nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm cặp, đào
tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng), nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản
trị (trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhập vai đóng kịch, luân phiên công việc).
Về hình thức thì có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian và đào tạo từ
xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khoá học,
nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học.
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và địa điểm
được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, yêu cầu
của doanh nghiệp đối với người lao động, và nguyện vọng của người lao động.
Về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo và phát triển nhân
lực luôn đòi hỏi những phương tiện hỗ trợ nhất định. Yêu cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn
giản như lớp học, bảng viết những cũng có thể hết sức phức tạp. Khi xác định địa điểm đào
tạo thì trước tiên doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang
thiết bị, tiếp theo là cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ giảng viên và người học.
Trong nội dung này, doanh nghiệp sẽ cân nhắc tới hai phương án là sử dụng cơ sở vật chất của
doanh nghiệp hoặc đi thuê. Về thời gian thì doanh nghiệp cần xác định được các khoảng thời
gian có thể sử dụng được các trang thiết bị.
Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: cần xác định thời gian và địa
điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho tổ chức/doanh nghiệp.
Về nguyện vọng của người lao động: Sau khi xác định được những địa điểm phù hợp
để tiến hành công tác đào tạo và phát triển thì vấn đề thứ hai doanh nghiệp cần lựa chọn địa
điểm thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt cũng như có thể đảm bảo
được những công việc khác. Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp lý thì việc xác định thời
gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tạo thuận lợi tối đa cho người lao động để học có thể
tham gia khoá học đầy đủ với động lực cao.
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực:
Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
+ Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp trả
cho người tham gia đào tạo nhân lực.
+ Chi phí cơ sở vật chất: Trường hợp đào tạo bên trong, cơ sở vật chất tổ chức/doanh
nghiệp sẵn có thì chi phí này là các loại chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí hao
khấu hao tài sản phí cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất dành
cho công tác đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Trường hợp thuê cơ sở vật chất bên ngoài thì
đây số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp phải trả để thuê địa điểm cơ sở vật chất phục vụ công tác
đào tạo. Tổ chức/doanh nghiệp có thể ký hợp đồng trọn gói bên cung cấp dịch vụ chịu toàn bộ
các chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản phí cố định, chi phí
điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất. Tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể ký hợp
đồng chỉ thuê cơ sở vật chất với một mức giá nhất định, kèm theo đó họ phải trả các khoản
bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản phí cố định, chi phí điện nước, chi
phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất cho đối tác.
+ Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng đĩa, phần mềm, dụng cụ mô phỏng…
+ Chi phí trả cho đối tác: Trong trường hợp đào tạo bên ngoài, các đối tác chịu mọi
trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng viên theo hợp đồng đã ký với doanh nghiệp. Đây là
khoản chi phí tổ chức/doanh nghiệp phải thanh toán theo hợp đồng.
+ Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy theo vào chính sách đào tạo của tổ chức/doanh
nghiệp, người lao động sẽ được hưởng nguyên lương khi nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo
thì tiền lương người lao động nhận được khi không phải làm việc được tính là chi phí hỗ trợ
người lao động tham gia đào tạo. Trường hợp người lao động làm việc đầy đủ, và họ tham gia
khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, tổ chức/doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ chi phí cho người
lao động, chi phí có thể tính theo buổi tham gia, hoặc toàn khóa học cho một nhân viên tham
gia đào tạo. Ngoài ra khi tổ chức/doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo, sẽ
có những chính sách động viên kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ như: sau đào tạo đạt chứng
chỉ loại xuất sắc, giỏi, khá kèm theo các phần thưởng tương xứng bằng tiền mặt. Các chi phí
hỗ trợ ăn uống cho các nhân viên tham gia đào tạo sau các buổi làm việc …
+ Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào tạo mà không
tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí lớn thay vì dành cho
đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho mở rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu tư
trang thiết bị máy móc…Hay khi cho nhân viên nghỉ làm để tham gia khóa đào tạo tổ
chức/doanh nghiệp cũng phải chịu một tổn thất khác như tiến độ hoàn thành hợp đồng, năng suất bình quân giảm…
5.2.3.2. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức, doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng rất tốt cũng
không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: Triển
khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp và triển khai tổ chức đào
tạo và phát triển bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu
cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.
- Triển khai đào tạo bên trong:
Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh sách đối tượng
được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và phát
triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách
đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển: giúp người quản lý và người học
chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này.
Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên trong hoặc bên
ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu cầu và mục
tiêu của khóa học hay lớp học.
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển: giúp người
học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo, cũng như giúp doanh
nghiệp tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng, thời gian, địa điểm.
Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực: về cơ bản, tiến hành một khoá học bao gồm
ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khoá học.
Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: mục đích là động viên kịp
thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản lý đào tạo để họ
có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa học hay lớp học đã được đề ra.
- Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực
hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá
trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Với việc lựa chọn đối tác: là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối tác
đào tạo ở bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho
người lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra. Các căn cứ lựa chọn đối tác đào tạo và
phát triển nhân lực bao gồm: uy tín và năng lực của đối tác trong những năm gần đây; các
dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có khả năng cung cấp; cơ sở vật chất, kỹ
thuật và trang thiết bị đào tạo của đối tác; khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; năng lực, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ giảng viên
của đối tác đào tạo; chi phí đào tạo. Tổ chức/doanh nghiệp cần lập danh sách các đối tác theo
đối tượng cần được đào tạo ở bên ngoài của tổ chức/doanh nghiệp; có những nhận xét và đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác, tiến hành lựa chọn đối tác phù hợp với mục tiêu và
yêu cầu đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp và phê duyệt danh sách các đối tác đã được lựa chọn.
Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các
ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện,
đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng đào tạo được tập trung
vào các điều khoản chính bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo; địa điểm đào tạo; nội
dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên tham gia giảng dạy; quy định về
đánh giá học viên, giảng viên; các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam kết
sau giảng dạy; kinh phí; những điều khoản khi vi phạm hợp đồng.
Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: theo dõi
kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo
đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra. Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết
trong quá trình giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chỉnh
nhằm đạt kết quả cao nhất.Nội dung theo dõi bao gồm: thời gian và tiến độ đào tạo; nội dung,
hình thức và phương pháp đào tạo, giảng dạy; sự tham gia của người học; thông tin phản hồi;
động viên khuyến khích người học: khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên, chỉ
ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo, tạo môi trường văn hóa thuận lợi, tạo điều kiện để người
học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo,…
5.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá
kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá tình
hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc xây dựng, triển
khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá giúp điều chỉnh quá trình
đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào
tạo, bồi dưỡng sau này.
- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích đánh giá kết quả
học tập của học viên nhằm xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học
mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm
chất nghề gì? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các
tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo: nhằm
đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực hiện
công việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm giúp
người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một cách tốt nhất, đạt
kết quả cao nhất. Qua đó đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu
không để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp:
nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển nhân lực với
thực trạng kết quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra được những hạn chế,
nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới.
CHƯƠNG 6. BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
* Khái niệm: Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí,
sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực
hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
* Quy trình: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện ở hình 6.1.
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và
Hình 6.1: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô tả như sau:
6.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất
cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân
trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực
hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng
thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt25.
- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp
ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong một thời kỳ nhất định, tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu về nhân lực (bao
gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm bảo thực thi chiến lược và kế hoạch
kinh doanh đã xác định. Khi đó, mục tiêu của bố trí và sử dụng là phải đảm bảo đủ số lượng,
chất lượng nhân lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể.
Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong thu hút nhân lực
ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất
và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị nhân lực.
- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc.
Trong đó, đúng người và đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử dụng nhân lực đúng
với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của
công việc theo phân tích công việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của
nhân viên khi làm việc. Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc sẽ
25 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, tr.56.
hướng vào nâng cao hiệu suất công việc. Việc nâng cao hiệu suất công việc của mỗi cá nhân
sẽ giúp tăng hiệu suất chung của nhóm, của tập thể lao động. Do vậy bố trí và sử dụng nhân
lực đạt mục tiêu này sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp.
- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và
linh hoạt trong sử dụng nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo nhân lực có mặt
tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có. Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình
sử dụng, đồng thời đảm bảo tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào
tạo và phát triển,….).
Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt cũng có nghĩa phải
đảm bảo tính “động” và “mở”. Việc bố trí và sử dụng phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân
lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác...
Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm
chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
6.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực
vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dự báo nhu
cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với
hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch (phân tích GAP). Chênh
lệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực (chi tiết đã được
phân tích ở chương 2 giáo trình này).
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiệntheo 3 nhóm hoạt động: trong
dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn . 26
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ
chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ
chức/doanh nghiệp đó. Đồng thời chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân
viên với hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng cho các hoạt động bố trí
và sử dụng nhân lực trung hạn và ngắn hạn. Đây là hoạt động gắn với định biên, quy hoạch,
bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp theo khung chiến lược phát triển tổng thể trên nền tảng tạo
lập môi trường làm việc và văn hóa học tập của tổ chức/doanh nghiệp đó.
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn:
Trong trung hạn, hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới giải quyết các nhu
cầu về nhân lực trong thời gian 1 - 3 năm của tổ chức/doanh nghiệp. Về cơ bản hoạt động bố
trí và sử dụng nhân lực lúc này phải bám sát các thông tin về tình hình nhân lực hiện tại và
26 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, tr.73.
hướng phát triển của tổ chức/doanh nghiệp trong dài hạn, từ đó hướng tới theo lộ trình của bố
trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn.
Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong trung
hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực như:
+ Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ
+ Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực (kéo dài hoặc rút ngắn)
+ Giải quyết nghỉ hưu sớm/ Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm bảo đúng quy định của pháp luật)
+ Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với người lao động có học vấn thấp + …
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn:
Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo thích ứng giữa
nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Nhu cầu phát sinh có thể do tính thời vụ
của hoạt động kinh doanh (cao điểm của sản xuất,…), do ảnh hưởng của biến động từ điều
kiện kinh tế vĩ mô (ví dụ khủng hoảng tài chính,…), do biến động về nhân lực trong ngắn hạn
của doanh nghiệp (người lao động nghỉ chế độ,…), do đột biến của hoạt động kinh doanh
(hoạt động không thường xuyên, giảm sản lượng…),…
Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong ngắn
hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực như:
+ Trong trường hợp thiếu hụt lao động: yêu cầu người lao động làm thêm giờ (tăng
ca), trường hợp này cần chú ý đảm bảo quyền lợi cho người lao động (nhằm đáp ứng đủ nhu
cầu tái sản xuất sức lao động và phù hợp với quy định của pháp luật); sử dụng lao động thời
vụ; thuê gia công; ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm (chú ý áp dụng chế độ phụ cấp kiêm nhiệm…
+ Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ; dừng lao động
thời vụ;cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian làm việc; cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ
phép; nhận gia công; nhận ký các hợp đồng phụ,…
Bên cạnh việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn
hạn như đã trình bày, xu hướng của quản trị nhân lực hiện đại hiện nay là bố trí và sử dụng
theo nhóm. Lợi ích của việc bố trí và sử dụng theo nhóm là hướng tới việc phát huy tinh thần
đồng đội, phát huy sức mạnh tập thể, tạo sự hỗ trợ bổ khuyết lẫn nhau về năng lực để tạo nên
nhóm làm việc hiệu quả, tạo “sự cộng hưởng”.
6.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình
hình thực hiện công việc của nhân lực. Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng có mối
liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc (sẽ được nghiên cứu chi tiết ở mục 5.2.4).
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một số thông tin cơ bản liên quan đến:
- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng
- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.
- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm việc.
Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần
đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:
- Nhân lực được bố trí và sử dụng
- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong
công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng. -…
Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp với các phương
pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký
công việc, phương pháp phỏng vấn, phương pháp đánh giá chéo,…)
Sau khi nắm bắt được thông tin liên quan đến nhân lực sau bố trí và sử dụng, tùy thuộc
trường hợp cụ thể các nhà quản trị có thể thực hiện một số biện pháp sau nhằm hướng tới
nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực:
- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác.
- Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí và sử dụng nhân
lực: đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…
Chương 7: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
7.1. Khái niệm và mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc
Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử
dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường gay gắt, các doanh
nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
vơi các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Cần lưu ý đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ mật thiết với đánh giá
năng lực của người thực hiện công việc. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có
thể đưa ra nhận định về năng lực của người thực hiện công việc (trong quá trình phân
tích nguyên nhân ảnh hưởng đến mức độ hoàn thành công việc). Tuy nhiên đánh giá
năng lực của người thực hiện công việc còn có thể thực hiện qua các hoạt động khác,
và đây không phải là hoạt động được thực hiện thường xuyên, liên tục trong tổ
chức/doanh nghiệp. Vì vậy trong phạm vi của giáo trình này, với tổ chức hoạt động
quản trị nhân lực, giáo trình tập trung nghiên cứu hoạt động cần được thực hiện
thường xuyên, liên tục trong đánh giá nhân lực là đánh giá thực hiện công việc.
Các chương trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng
rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp
bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong
công việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
• Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhân và hỗ trợ
• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
• Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn
các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những
người thường có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là
việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy không an toàn, thậm chí lo lắng, sợ hãi khi làm
việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc,
có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị
nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,… Hệ
thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thể hiện trong sơ đồ 7.1.
Hình 7.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
7.2. Nội dung và trình tự thực hiện
Quy trình: Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp
được thể hiện ở hình 7.2.
Hình 7.2 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc ở tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đánh giá thực hiện công việc được mô tả như sau:
7.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trò rất quan trọng trong quá trình đánh giá thực
hiện công việc của doanh nghiệp. Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh giá thực hiện
công việc có thể sẽ khác nhau.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là hướng tới việc tìm câu trả lời cho
câu hỏi: “đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường cái gì?”.
Đánh giá thực hiện công việc có thể hướng tới nhằm đo lường: kết quả thực hiện công
việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể), thái độ, hành vi,
kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho: đãi ngộ nhân lực
(trả lương, trả thưởng, tăng lương,…), bố trí và sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa thải,…),
đào tạo và phát triển nhân lực, …
7.2.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh giá để
hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định mục
tiêu và chu kỳ đánh giá; xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá; xác định đối tượng
đánh giá; xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá; định hướng sử dụng kết quả đánh
giá. Thường kết quả của thiết kế đánh giá được thể hiện qua quy chế đánh giá thực hiện công
việc của tổ chức/doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá:
Như đã nêu ở mục 5.2.4.1 mục tiêu đánh giá sẽ ảnh hưởng đến chu kì đánh giá (tần suất đánh giá).
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một giai đoạn được tính từ khi bắt
đầu từ khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho đến khi “chốt sổ” tổng hợp kết quả đánh giá.
Về mặt lý thuyết, chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có thể được tính bằng đơn vị
giờ, ngày, tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm. Các chu kỳ trên một năm thường ít được sử dụng,
thường được sử dụng trong đánh giá nghiệm thu dự án (vòng đời dự án lớn hơn một năm).
Việc đánh giá định kì hàng tháng, quý, năm hoặc đánh giá đột xuất đều do mục tiêu đánh giá
quyết định. Chẳng hạn, đánh giá để trả lương thường gắn với chu kỳ tháng, quý; đánh giá để
đào tạo thường gắn với chu kỳ năm,…
- Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được hiểu là bộ thước đo về mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc (cá nhân và bộ phận) trong doanh nghiệp.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là đưa ra những yêu cầu cụ thể đã
định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá
thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động. Thường
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được xác định để đo lường mức độ hoàn thành công
việc được giao theo 4 khía cạnh: số lượng, chất lượng, thời gian và tiến trình.
Tùy thuộc tiêu chí có thể phân loại thành các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
khác nhau: theo mục tiêu đánh giá có tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi, theo phương
thức đo lường có tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính;…
Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo một số nguyên tắc:
phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chi tiết; phải sát thực (gắn với mô tả công
việc và kế hoạch) và phải có độ tin cậy cao.
- Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng bao gồm:
Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân lực được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân lực khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng phát triển...
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số
lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến
xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ
được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc.
Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. - Họ tên nhân viên - Công việc - Bộ phận
- Giai đoạn đánh giá từ …………đến………….. Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Tốt Khá
Khối lượng công việc hoàn thành Trung bình Kém Tốt Khá
Chất lượng thực hiện công việc Trung bình Kém Tốt Khá
Hành vi, tác phong trong công việc Trung bình Kém Tốt Khá Tổng hợp kết quả Trung bình Kém
Phương pháp so sánh theo cặp: có thể dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn.
Chất lượng công việc
Tên nhân viên được đánh giá K Q A B C D A 2 1 1 4 B 2 3 2 7 C 3 1 1 5 D 3 2 3 8
Theo kết quả so sánh trên, nhân viên D được đánh giá tốt nhất, nhân viên A bị đánh giá kém nhất
Phương pháp xếp hạng: người đánh giá so sánh từng người lao động với những người
lao động còn lại nhằm sắp xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người
kém nhất. Lúc này người đánh giá có thể không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh
nhìn nhận dựa vào một số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc,…
Phương pháp ghi chép - lưu trữ: là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi lại
những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong quá trình công tác của nhân
viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm
trong quá trình thực hiện công việc.
Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát
và tần số nhắc lại của các hành vi. Nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc của nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên... Phương
pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác, tuy nhiên nó chủ
yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ của người đánh giá.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Theo phương pháp MBO, trọng tâm của
việc đánh giá chuyển từ các đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công
việc; vai trò trọng tài của nhà quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn; vai trò của nhân viên
từ bàng quan, thụ động sang tham gia tích cực, chủ động.
Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:
• Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân
viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
• Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và
được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
• Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có
điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:
• Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục
tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
• Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường
được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
• Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
- Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc có thể bao gồm: cá nhân tự đánh giá,
quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá chéo, khách hàng, đối tác, cấp dưới.
Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá.
Ví dụ: đánh giá định kỳ sử dụng trả lương là cá nhân tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá
sau đó có trao đổi với người được đánh giá, nếu có vấn đề phát sinh quản lý gián tiếp sẽ là
người đánh giá và quyết định. Hay đánh giá để đề bạt, thăng chức, đánh giá thi đua, đánh giá
cán bộ quản lý cấp cao tổ chức/doanh nghiệp có thể thành lập hội đồng đánh giá (có thể bao
gồm tất cả các đối tượng nêu trên)
- Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá
Việc xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá là việc quy định cụ thể các
bước công việc cần thực hiện cho mỗi chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp. Mỗi tổ chức/doanh
nghiệp khác nhau, tùy thuộc đặc thù của mình có thể có các quy định khác nhau.
- Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được chỉ rõ trong quá trình
thiết kế đánh giá. Điều này giúp tạo sự rõ ràng và tính kết nối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
7.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
Trong quá trình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh nghiệp
cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:
- Truyền thông đánh giá:
Như đã trình bày ở các nội dung khác, đánh giá thực hiện công việc có hai vai trò chủ
đạo đó là đánh giá và định hướng cho người lao động thực hiện theo đúng yêu cầu của doanh
nghiệp. Truyền thông đánh giá thực hiện giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt hai vai trò nêu trên.
Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc là giúp người lao
động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh giá.
Thứ nhất là khi tiến hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đến
từng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh giá thực hiện
công việc, nhân viên cần hiểu rõ được lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho bản thân
họ để từ đó có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh nghiệp.
Thứ hai,truyền thông đánh giá còn giúp người lao động hiểu rõ về nội dung chương
trình đánh giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp.
Truyền thông đánh giá thực hiện được tiến hành liên tục trong suốt quá trình đánh giá
thực hiện công việc tại doanh nghiệp. Hệ thống truyền thông đánh giá trong doanh nghiệp
thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum, mail group, các buổi họp, hội thảo, truyền thông trong
phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc...
- Đào tạo về đánh giá:
Đào tạo trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến
hành đạt kết quả cao. Đào tạo trong đánh giá giúp cả người đánh giá và người được đánh giá
hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến
hành đánh giá có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai chương trình đánh
giá thực hiện công việc.
- Phỏng vấn đánh giá:
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việclà quá trình trao đổi thông tin về quá trình và kết
quả thực hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá. Phỏng vấn đánh giá
giúp xác định các sai sót trong quá trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của
người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu kỳ tiếp theo. Có thể hiểu một cách
đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai chiều giữa nhà quản trị và người được đánh
giá xoay quanh hai vấn đề là công tác triển khai đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh
giá thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào
cuối mỗi chu kỳ đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân
+ Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc
Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.
1. Thoả mãn - thăng tiến.
Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn
đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là
thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để
nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực
hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.
2. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:
- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.
- Không có chức vụ trống.
- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.
- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến
Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên
người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và
nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.
3. Không thoả mãn - điều chỉnh:
Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu
chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:
- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc.
- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể
đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất
hoặc phải cho nghỉ việc.
6.6.2. Những điều cần tránh
Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh
giá thực hiện công việc như sau:
• Không có khả năng phê bình. Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn khi phải phê
bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình
của cấp trên. Các nghiên cứu cho thấy, có khoảng một nửa số nhân viên sẽ trở nên
phòng ngự khi bị phê bình và phần lớn nhân viên cảm thấy họ thực hiện công việc
tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ.
• Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số người lãnh đạo không
biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên.
• Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo đã phê
phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Một số người lãnh
đạo thường tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được những sự thay đổi
về cá nhân của nhân viên và hi vọng những sự thay đổi này sẽ làm cho nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, đó không phải là cách giải quyết thông minh.
6.6.3. Trình tự thực hiện phỏng vấn
Những sơ suất trong phỏng vấn có thể giảm thiểu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng
và có hoạch định cụ thể cho cuộc phỏng vấn. Trình tự phỏng vấn thường thay đổi ở các
doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên phỏng vấn cần thực hiện theo năm bước sau đây:
• Chuẩn bị phỏng vấn
Trong bước chuẩn bị, nhà lãnh đạo cần thu thập được các thông tin cần thiết về
nhân viên như: khối lượng và chất lượng thực hiện công việc; mức độ tuân thủ kỷ luật lao
động;… Tất cả các chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc cần được xem xét kỹ lưỡng, nhân
viên đã đạt được các chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức độ cụ thể là bao nhiêu?
Nhà lãnh đạo nên ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn. Cuối
cùng, nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân viên biết trước thời gian phỏng vấn để nhân viên
có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận với lãnh đạo.
• Thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn
Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của họ có thể liên quan
đến phỏng vấn như phỏng vấn có đề cập đến các vấn đề về lương thưởng, thuyên chuyển hoặc
thăng tiến nghề nghiệp hay không.
• Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã thực hiện tốt
và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn
Thông thường nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những lĩnh
vực công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt. Ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của
nhân viên là phần rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên. Sau đó, nhà lãnh đạo mới chỉ ra những lĩnh vực mà nhân viên cần cố gắng thực
hiện tốt hơn, trong đó có chỉ ra những điểm còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên,
hướng dẫn cho họ cách thức khắc phục. • Mời hợp tác
Trong suốt quá trình phỏng vấn, nhân viên cần được khuyến khích đề hợp tác và
trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu được nguyên nhân
thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng
là cơ hội làm xóa đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các
tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc.
• Chú trọng lên vấn đề phát triển
Bước cuối cùng là cần đề ra được chương trình phát triển cho nhân viên. Nhà lãnh đạo
nên chỉ ra chương trình huấn luyện, các phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng
cao kỹ năng của mình và mối liên hệ của các chương trình phát triển với sự thành công trong
công việc của nhân viên.
7.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân lực được khuyến
khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống
đánh giá thực hiện công việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý nói
riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền
khuyến khích cho cán bộ quản lý. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh
giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền. Hệ
thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét
thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ.
Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa
ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán bộ quản lý như sau:
+ Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương
+ Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%
+ Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%
+ Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%
Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu - theo mức càng thực
thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích
tài chính của họ đối với công ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc nhân viên
thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét để thăng tiến.
7.3. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau
Tình phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ
thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời,
phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông
qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả
năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh
giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của
những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dể hiểu và dể sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
7.4. Các lỗi thường gặp trong đánh giá
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá,
trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại
xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn
xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu
chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ
làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán
bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.
- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có
người xuất sắc, cũng không có người quá kém.
- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách
quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da,
giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
CHƯƠNG 8. ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
* Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh
nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
* Quy trình: Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở hình 8.1.
Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Hình 8.1.: Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực ở tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đãi ngộ nhân lực được mô tả như sau:
8.1. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các kế hoạch, chính sách, quy chế
và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã có, tổ
chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng đến
việc sử dụng 02 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài
chính. Trong đó đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ
tài chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần. Còn đãi ngộ phi tài
chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ phi tài chính như: công việc,
cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc,…
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý đảm
bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số nguyên tắc được kể đến như: tập trung
dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa. Một số yêu cầu như: công bằng, công khai, kịp thời, có
lý có tình, rõ ràng dễ hiểu.
Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần chú
ý: quy định của Nhà nước; chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; văn hóa của tổ
chức/doanh nghiệp; kết quả và hiệu quả kinh doanh; thị trường lao động.
Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có thể kể đến như: chương trình thi
đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, chương trình phát hành cổ phiếu ưu đãi cho CBNV,
kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng,…
Tiền lương: Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền
công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu
thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người
lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ
đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất.
Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một chế định quan trọng bậc nhất của
pháp luật lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong điều kiện
nền kinh tế thị trường và trong điều kiện sức lao động cung lơn hơn cầu.
Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm
công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn
và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các
mức lương cho các loại lao động”. Mức lương tối thiểu hiện nay được Chính Phủ quy định là:
Vùng I: 4.680.000 đồng/tháng; Vùng II: 4.160.000 đồng/tháng; Vùng III: 3.640.000
đồng/tháng; Vùng IV: 3.250.000 đồng/tháng
Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho người lao động
dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế sử dụng để xác định số
lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh
nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa
- Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ Trong đó: WR: Tiền lương thực tế Wm: Tiền lương danh nghĩa
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ
* Hình thức trả công theo thời gian: Trong hình thức trả công theo thời gian, tiền
công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công
việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng
các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được
nhận mức tiền công cho công việc đó.