BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ====000==== BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Chủ đề: Một bài luận liên hệ bản thân (Reflective essay) liên quan tới 3
hoạt động Quản trị Nhân lực theo chiến lược viết DIEP của trường RMIT
Giảng viên hướng dẫn
: TS. Nguyễn Đức Kiên
Sinh viên thực hiện : Triệu Ánh Thiện Mã sinh viên : 11226011 Lớp học phần : NLQT1103(223)_02
Hà Nội, tháng 04 năm 2024 MỤC LỤC
HOẠT ĐỘNG 1: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 3 Mô tả chung - Describe 3 Diễn giải - Interpret 3 Đánh giá - Evaluate 3
Lập kế hoạch áp dụng - Plan 4
HOẠT ĐỘNG 2: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5 Mô tả chung - Describe 5 Diễn giải - Interpret 5 Đánh giá - Evaluate 6
Lập kế hoạch áp dụng - Plan 6
HOẠT ĐỘNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 7 Mô tả chung - Describe 7 Diễn giải - Interpret 7 Đánh giá - Evaluate 8
Lập kế hoạch áp dụng - Plan 8 1 LỜI MỞ ĐẦU
Trước kia tôi từng có suy nghĩ rằng, chuyên ngành của mình là Logistics và Quản lý chuỗi
cung ứng, có thực sự cần phải học Quản trị Nhân lực không khi đó chỉ là học phần phụ trong
chương trình đào tạo của mình? Trong suốt một năm đầu tiên ở Đại học, tôi chỉ tập trung vào
các học phần liên quan đến chuyên ngành của mình, tìm hiểu và đào sâu các kiến thức
chuyên môn. Tôi cũng tham gia một Câu lạc bộ (CLB) học thuật về lĩnh vực Logistics và
Chuỗi cung ứng của trường với tư cách là thành viên Ban Chuyên môn. Vì cho rằng môn học
không cần thiết, tôi đã bỏ qua cơ hội được học môn Quản trị nhân lực cùng với lớp chuyên
ngành vào năm học đầu tiên.
Cho đến một ngày, tôi đã đưa ra một quyết định táo bạo: tôi sẽ tiếp tục đồng hành cùng với
CLB thêm một nhiệm kỳ, nhưng ở một vị thế mới - thành viên Ban Chủ nhiệm. Đến lúc này,
tôi chợt nhận ra trước kia mình chưa từng được đứng ở vị trí lãnh đạo của một tổ chức có quy
mô; tất cả những kỹ năng lãnh đạo tôi có được đều chỉ dừng ở phạm vi tổ, nhóm nhỏ. Thời
gian đầu khi bắt tay chuẩn bị đề án ứng cử cho vị trí Ban Chủ nhiệm của CLB, tôi đã gặp rất
nhiều khó khăn vì thiếu kiến thức, kỹ năng về lĩnh vực Nhân sự. Tôi đã mất định hướng,
không biết phải bắt đầu từ đâu khi thực hiện đề án; trùng hợp thay, đó cũng là thời điểm bước
vào kỳ học mới của trường. Đây cũng chính là lý do tôi quyết định lựa chọn đăng ký học
phần Quản trị Nhân lực, tràn đầy hy vọng được học hỏi, tiếp thu và hơn hết là áp dụng được
những kiến thức đã học vào thực tiễn.
Trong quá trình học môn Quản trị Nhân lực do Tiến sĩ Nguyễn Đức Kiên trực tiếp phụ trách
giảng dạy, tôi chợt nhận ra bản thân đã có một vài hiểu lầm về môn học. Những gì tôi học
được trong học phần Quản trị Nhân lực đã thay đổi cách tôi nhìn nhận các vấn đề liên quan
đến con người trong một tổ chức; tôi được tiếp xúc với nhiều triết lý, mô hình quản trị tiên
tiến, nắm được quy trình quản lý nhân sự cụ thể sẽ diễn ra như thế nào… Cũng qua đó tôi có
được quan điểm đa chiều, đa diện hơn với những “hoạt động quản trị nguồn nhân lực” mà
một nhà quản trị cần biết và phải làm.
Suốt học kỳ vừa qua, tôi chưa từng hối hận về quyết định đăng ký học phần của mình. Tính
đến thời điểm hiện tại, tôi đã thành công nắm giữ vai trò Phó Chủ nhiệm của CLB và được
giao phó phụ trách mảng Nhân sự - Hành chính. Những kiến thức có được từ môn học Quản
trị Nhân lực đã gợi cảm hứng và hỗ trợ cho tôi rất nhiều khi quản lý nhân sự của CLB - điều
tôi sẽ trình bày cụ thể ở nội dung dưới đây qua ba hoạt động mà tôi tâm đắc nhất: ; ; và
. Nói cách khác, toàn bộ bài viết này sẽ đa phần được viết dưới góc nhìn của một nhà
quản trị tập sự thuộc một tổ chức có tính chất phi lợi nhuận cũng như đời sống cá nhân, và
được trình bày theo chiến lược viết DIEP của Đại học RMIT. 2 NỘI DUNG
HOẠT ĐỘNG 1: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
Mô tả chung - Describe Trước.khi tìm . hiểu . về . chương .
.Tuyển mộ và Tuyển chọn nhân lực, những gì tôi biết về hoạt
động tuyển chọn tương đối mơ hồ. Khi đó tôi chỉ bắt gặp những khái niệm “tuyển mộ” và
“tuyển chọn” xuất hiện trên các bản tin tuyển dụng; do đó, tôi cũng vô tình “gắn mác” quá
trình tuyển chọn chỉ xoay quanh việc tìm ra các ứng viên đang có nhu cầu muốn được tham
gia và làm việc trong tổ chức, có thế mạnh về kỹ năng và dễ dàng vượt qua các vòng tuyển
của tổ chức. Cũng có nghĩa rằng, nguồn tuyển mộ, theo quan điểm trước kia của tôi, chỉ giới
hạn ở phạm vi bên ngoài tổ chức.
Chỉ đến khi được học một cách bài bản và tham gia vào quá trình ứng cử cho vị trí Ban Chủ
nhiệm CLB, tôi mới nhận ra rằng việc tuyển mộ còn có thể đến từ phía bên trong tổ chức, và
chính tôi khi đó cũng đang đóng vai trò là một “người lao động” xin được tuyển vào vị trí
công việc cao hơn trong CLB.
Diễn giải - Interpret
Cụ thể, cơ cấu của một tổ chức nào chắc chắn cũng sẽ có những vị trí công việc khác nhau.
Đối với các vị trí cấp cao, cấp quản lý, bên cạnh thực hiện tuyển mộ từ phía bên ngoài tổ
chức (thường sẽ tuyển những người đã từng có kinh nghiệm lâu năm nhưng đang trong thời
gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc thu hút những người đang làm việc ở tổ chức khác…), tổ
chức cũng có thể lựa chọn đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn.
Với cách diễn giải như vậy, tôi đã nhận ra hai điều:
, sự thăng tiến trong tổ chức
cũng là một loại hình tuyển mộ nhân tài; đây cũng đồng thời là phương thức phổ biến nhất
mà nhiều tổ chức khác nhau thường hay áp dụng nhờ vào các ưu điểm như tiết kiệm thời gian
làm quen với công việc, đảm bảo được tính cam kết của nhân viên và tạo động lực cho nhân viên…
, việc tuyển mộ cho các vị trí cấp cao hoàn toàn có thể hướng tới nguồn lực
bên ngoài tổ chức. Những nhân sự đến từ phía bên ngoài của tổ chức hoàn toàn có thể đem lại
một sự đổi mới về cách thức quản lý theo hướng tích cực hơn. Thậm chí, nếu thu hút được
nhân sự đến từ đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp còn có thể có cơ hội khai thác các bí mật
kinh doanh từ nguồn nhân lực này.
Đánh giá - Evaluate
Đây thực sự là một hiểu biết hữu ích đối với tôi. Trước hết, điều này đã giúp tôi hiểu sâu hơn
về bản chất của hoạt động tuyển mộ. Miễn là quá trình tìm kiếm, thu hút và xác định một tập 3
hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương
lai của tổ chức về nguồn nhân lực thì đều được gọi là tuyển mộ, bất kể đó là hoạt động thu
hút nhân tài mới hay sự thăng tiến trong công việc. Khi nhận thức được điều này, tôi đã hiểu
được vai trò của bản thân trong quá trình ứng cử lên vị trí Ban Chủ nhiệm, rằng mình chính là
một người “đi xin việc”. Nhờ vậy, tôi bắt đầu định vị hình ảnh của một người đứng đầu CLB,
xác định rõ các tiêu chí cần phải đáp ứng, từ đó không ngừng trau dồi các kỹ năng cần thiết,
định hướng bản thân đi theo hình ảnh đã đề ra và cuối cùng có được chức danh Phó Chủ
nhiệm CLB như ngày hôm nay.
Ngoài ra, hiểu biết này còn đem lại cho tôi góc nhìn tổng quan hơn về nguồn nhân lực của
một tổ chức. Chính điều này đã giúp tôi có mở rộng tầm nhìn khi tổ chức các sự kiện của
CLB. Cụ thể, mỗi một sự kiện cần một đội ngũ “core team member” đóng vai trò xây dựng
định hướng và quản lý dự án; họ cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hình
ảnh của CLB. Trước kia, tôi thường nghĩ rằng chỉ những thành viên đã từng có kinh nghiệm
mới có đủ khả năng đảm nhận trách nhiệm to lớn này, cũng vì vậy tôi thường chỉ định những
cá nhân xuất sắc nhất của CLB. Tuy nhiên, sau khi được học môn Quản trị Nhân lực, tôi đã
mở rộng phạm vi trên toàn CLB, bắt đầu đăng tin tuyển mộ cho các vị trí “core team” trong
các dự án, sự kiện gần đây. Điều này đã thực sự hiệu quả: tôi có cơ hội được tiếp cận và làm
việc với nhiều bạn có năng khiếu lãnh đạo dù chưa có nhiều kỹ năng về chuyên môn; và việc
mở rộng phạm vi tuyển cũng tạo được động lực lớn cho các thành viên trong CLB, kích thích
tinh thần tham gia và cống hiến cho mục tiêu chung của tập thể.
Cuối cùng, những kiến thức tôi tiếp thu được cũng đem lại cho tôi cách nhìn mới về các cơ
hội việc làm về ngành học của tôi. Tôi đã thay đổi suy nghĩ của mình từ “một sinh viên mới ra trường . chỉ . có
. .cơ hội được làm nhân viên quèn” sang “sinh viên như mình hoàn toàn có thể được nhận . vào .
.những vị trí cao trong các doanh nghiệp nếu có đủ khả năng, ví dụ như tham gia vào các chương trình ”. Chính suy . nghĩ này đã
và đang trở thành động lực cho tôi, khuyến khích tôi không ngừng trau dồi kiến thức và rèn
luyện kĩ năng, chuẩn bị hành trang tốt nhất cho cho hành trình của bản thân.sau khi ra trường.
Lập kế hoạch áp dụng - Plan
Sau khi có nhận thức rõ ràng về nguồn tuyển mộ, tôi sẽ luôn cân nhắc các nguồn lực cả bên
ngoài và bên trong tổ chức cho các hoạt động, dự án khác nhau mà tôi tham gia.
Với kinh nghiệm có được từ quá trình chuyển giao Ban Chủ nhiệm của CLB, tôi hiểu rằng tôi
sẽ cần chú tâm nhiều hơn tới các tiêu chí tuyển mộ ở các vị trí quản lý, từ đó xây dựng hình
ảnh phù hợp cho bản thân cũng như luôn thể hiện tiềm năng đáp ứng các yêu cầu cần cho
nhân sự ở vị trí đó trong quãng thời gian ra trường và làm việc sau này.
Cuối cùng, bởi tuyển mộ sinh viên không giới hạn ở các vị trí cấp thấp, như đã phân tích ở
trên, tôi sẽ cần có một lộ trình rõ ràng, chuẩn bị cho bản thân một tâm thế sẵn sàng cho việc
ứng tuyển vào các vị trí cao trong các doanh nghiệp lớn. 4
HOẠT ĐỘNG 2: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mô tả chung - Describe
Trong quá trình tham gia và hoạt động tại CLB, tôi đã từng có cơ hội tham gia vào các buổi
sinh hoạt training về chuyên môn và các kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, tôi chỉ được giới thiệu
và ôn tập kiến thức ngay trong những buổi sinh hoạt của CLB - khái niệm “training” mà tôi
biết cũng chỉ dừng lại ở những hoạt động đó. Sau khi được học về nội dung Đào tạo và Phát
triển nguồn nhân lực, tôi được thầy Kiên giới thiệu về hai khái niệm khá mới mẻ, thú vị -
“reskill” và “upskill” - cũng là hai khái niệm thay đổi nhận thức của tôi về những hoạt động
có thể được coi là “training”.
Diễn giải - Interpret
Cụ thể, khái niệm “upskill”, hay còn được gọi là “nâng cao kỹ năng”, chỉ một quá trình một
nhân viên thực hiện việc học hỏi và trau dồi để mở rộng bộ kỹ năng hiện có (existing skillset)
của họ. Những kỹ năng bổ sung này nâng cao hiệu suất của người lao động trong vai trò hiện
tại, có khả năng thúc đẩy họ tiến đến các nấc thang cao hơn trên con đường sự nghiệp của
mình. Còn khái niệm “reskill”, có thể được hiểu là “đào tạo lại kỹ năng”, được sử dụng khi
nhân viên được học và đào tạo các kỹ năng mới bên ngoài bộ kỹ năng hiện có. Những kỹ
năng này thường gắn liền với chức năng, nhiệm vụ của nhân viên, nhưng đôi khi cũng có thể
khiến nhân viên rẽ hướng sang một con đường sự nghiệp hoàn toàn khác. Tóm lại, đào tạo lại
kỹ năng là chỉ tính linh hoạt, trong khi nâng cao kỹ năng thường thiên về khái niệm chuyên môn hóa.
Trong thời đại VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, và Ambiguity) hiện nay, một điều
không thể phủ nhận rằng, thị trường việc làm cũng liên tục bị ảnh hưởng và thay đổi không
ngừng. Điều này đã tạo ra thách thức vô cùng lớn cho người lao động khi ngày càng có nhiều
công nghệ tự động hóa và trí tuệ nhân tạo đang được áp dụng thay thế con người nhằm giảm
thiểu những tác động tiêu cực sinh ra từ các rủi ro không thể lường trước. Chính vì vậy, người
lao động, thậm chí cả người sử dụng lao động, càng cần phải đặc biệt quan tâm tới hoạt động
“reskill” và “upskill” liên tục để kịp thời ứng phó trước những biến động từ thị trường việc
làm, chẳng hạn như sự xuất hiện của những xu hướng nghề nghiệp mới… Bởi lẽ, khi có chiến
lược “reskill” và “upskill” phù hợp, chúng ta có thể linh hoạt hơn về mặt chuyên môn và có
nhiều cơ hội việc làm hơn; bộ kỹ năng lúc này đã được cập nhật nhằm giúp chúng ta đảm
nhận được các phạm vi và trách nhiệm công việc mới.
Không chỉ có lợi cho các cá nhân người lao động, việc áp dụng hai khái niệm này vào quá
trình phát triển nhân lực cũng sẽ giúp công ty vừa tăng được năng lực cạnh tranh (khi coi
công ty là một tập hợp các nhân viên), vừa giữ chân được nhân tài vì họ cung cấp cho nhân
viên những cơ hội để phát triển và tạo được văn hóa học tập, giữ được nguyên vẹn tính chất “học suốt đời” ( ). 5
Đánh giá - Evaluate
Nhờ vào quá trình tìm hiểu về hai khái niệm “reskill” và “upskill”, tôi đã có nhìn nhận sâu
sắc hơn về quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trước hết, hai khái niệm này đã
đánh bật tư tưởng truyền thống của tôi cho rằng “training chỉ xoay quanh cung cấp hiểu biết
về kiến thức, kĩ năng”. Các tổ chức hoàn toàn có thể xây dựng các chương trình, các dự án
phát triển năng lực nhân sự thông qua việc “reskill” và “upskill” cho nhân lực, ví dụ như xây
dựng các cuộc thi nội bộ, cung cấp các khóa đào tạo về nghiệp vụ cần thiết cho công việc,
phân bổ nhân sự ở các vị trí khác nhau theo nhu cầu phát triển mỗi cá nhân… Hai khái niệm
này đã được tôi sử dụng khi xây dựng đề án và áp dụng cho các thành viên thế hệ mới của
CLB, và chúng đã giúp tôi đạt được những thành công nhất định: các thành viên ở mọi phân
Ban đang ngày càng có sự tiến bộ rõ rệt hơn không chỉ về kiến thức chuyên ngành - một tiêu
chí vô cùng quan trọng cho một thành viên thuộc CLB học thuật, mà các kỹ năng mềm như
ngoại giao, thuyết trình, tin học văn phòng… cũng được cải thiện đáng kể qua các sản phẩm
của từng giai đoạn, sự kiện.
Đối với riêng bản thân tôi, quá trình thăng tiến trong CLB của tôi cũng chính là minh chứng
cho sự hiệu quả của việc áp dụng “reskill” và “upskill”. Trong suốt quá trình xây dựng đề án
của CLB, tôi đã liên tục phải trau dồi các kiến thức chuyên ngành và kỹ năng nghiên cứu
(upskill); đồng thời, học thêm nhiều mô hình và các kỹ năng quản lý, quản trị do trước đây
chưa từng được biết tới (reskill) để sẵn sàng cho hành trình đi lên từ thành viên cho tới Ban
Chủ nhiệm CLB. Cuối cùng, nhờ nắm được cách vận dụng hai quá trình này cho sự phát triển
của bản thân, mọi nỗ lực của tôi đều đã được ghi nhận và đền đáp xứng đáng.
Lập kế hoạch áp dụng - Plan
Trước hết, tôi cần chuẩn bị tinh thần rằng “học là chuyện cả đời”; ngay cả khi đã ra trường và
bước vào thị trường lao động, tôi vẫn cần phải học hỏi những điều mới mẻ mỗi ngày.
Đối với vai trò hiện tại của tôi trong CLB, tôi vẫn cần phải “upskill” kỹ năng quản lý của bản
thân, thậm chí, với mảng Nhân sự mà tôi đang phụ trách, tôi có ý định sẽ “reskill” một số kỹ
năng liên quan tới hành vi và tâm lý con người để nắm bắt tình hình nhân sự nội bộ và tạo ra
động lực khuyến khích tinh thần tham gia và cống hiến của các thành viên.
Trong tương lai xa hơn, khi tôi bắt đầu con đường sự nghiệp của mình, tôi cần tiếp tục quá
trình “reskill” và “upskill”, đặc biệt là các kỹ năng nghiệp vụ, chuyên ngành để dễ dàng thích
ứng nếu có sự thay đổi trong môi trường làm việc. 6
HOẠT ĐỘNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Mô tả chung - Describe
Khi chuẩn bị đề án, một trong những khó khăn lớn nhất tôi gặp phải đó chính là xây dựng
một mô hình quản lý nhân sự và các dự án. Những năm trước, CLB của tôi thường quản lý
dựa vào các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc (key performance index - KPI). Tuy
nhiên, qua thời gian, mô hình này tỏ ra không quá hiệu quả do có nhiều sự thay đổi trong
cách thức vận hành của CLB, cũng như mục tiêu mỗi dự án của CLB có những điểm khác
nhau. Mặc dù đã có sự điều chỉnh trong mô hình cho phù hợp, nhưng việc phải xây dựng và
quy đổi sự thực hiện công việc ra những con số để đo lường, về lâu dài, không phải là một điều dễ dàng.
Tôi cảm thấy rất may mắn khi ngay lúc gặp bế tắc giải quyết bài toán xây dựng phương
hướng quản lý mới cho CLB, tôi đã được giới thiệu về phương pháp Quản trị theo Mục tiêu
và Kết quả then chốt (Objectives and Key results) tại buổi học về nội dung Đánh giá thực
hiện công việc. Đây chính là “lời giải” mà tôi đang tìm kiếm.
Diễn giải - Interpret
Hiểu một cách đơn giản, phương pháp Quản trị theo Mục tiêu và Kết quả then chốt OKRs tập
trung vào hai câu hỏi chính để thiết lập mục tiêu hiệu quả; cụ thể là “Tôi muốn đi đâu” (Mục
tiêu của tôi là gì?) và “Tôi sẽ điều chỉnh tốc độ đi của bản thân như thế nào để đến được nơi
đó? (Tôi sẽ theo dõi tiến trình của mình bằng cách nào?) (Lamorte & Niven, 2016, tr.26). Cụ
thể, OKRs được tạo thành từ hai thành phần: và . Một
thường được theo sau bởi hai đến ba mệnh đề . Trong đó: là những
mục tiêu cụ thể và được xác định rõ ràng, sẽ có tác động lớn đến doanh nghiệp. Chúng phải
mang tính thách thức cao nhưng vẫn đồng thời đảm bảo có thể đạt được và phù hợp với các
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
là cách đo lường hoặc giám sát tiến trình
của một mục tiêu trên con đường đạt được mục tiêu. đóng vai trò là bằng
chứng chứng minh mục tiêu đã đạt được hay mục tiêu đã hoàn thành hay chưa. Một khi đã xác định được và
, tổ chức hoàn toàn có thể xây dựng được các
chương trình hành động cụ thể (
) hoặc định hướng cụ thể, chi tiết hơn cho từng phòng ban.
Hơn nữa, sau một thời gian tìm hiểu và vận dụng, tôi nhận ra rằng, mô hình này sẽ hoạt động
hiệu quả nhất khi các thành viên trong nhóm, hoặc các phòng ban trong một tổ chức, đã nắm
rõ được vai trò và chức năng của mình đối với mục tiêu chung. Giải thích một cách dễ hiểu,
trong mô hình OKRs không hề đề cập tới quy trình làm thế nào để đạt được những
đó; vì vậy, nếu áp dụng mô hình cho một tập thể mới được thành lập, chưa có sự
phân định rõ về trách nhiệm của mỗi cá nhân sẽ không phát huy được hết các ưu điểm của mô hình OKRs. 7
Đối với vấn đề quản lý bản thân, OKRs cũng có thể là một mô hình tương đối hiệu quả. Dù
được ứng dụng ở phạm vi nào, điều quan trọng khi áp dụng mô hình chính là xác định được
mục tiêu chính và định vị được các hướng đi cụ thể để đạt được mục tiêu đó.
Đánh giá - Evaluate
Đối với tôi, đây là một phương pháp mang tính thực tiễn cao, vừa phù hợp để áp dụng cho
phạm vi tổ chức, vừa hiệu quả trong quản lý cá nhân. , mô hình
OKRs là hoàn toàn phù hợp với các đặc điểm của CLB mà tôi đang tham gia: CLB đã có sẵn
các phân ban với chức năng khác nhau, các phân ban cũng đã nắm rõ được trách nhiệm và
quy trình làm việc trong CLB. Mô hình OKRs thực sự đã giúp tôi nắm bắt được không chỉ
mục tiêu mà còn cả các lý do xây dựng nên các sự kiện, dự án của CLB. Chính những vấn đề
cốt lõi này hỗ trợ tôi trong việc định hướng các chỉ tiêu cụ thể cho từng phân ban trong CLB,
các phân ban cũng sẽ nắm được mình cần phải làm gì, có vai trò quan trọng như thế nào đối
với mục tiêu chung của CLB. Bên cạnh đó, sau mỗi lần kết thúc một dự án, những kết quả
thu được từ các phân ban sẽ được so sánh với
- chính mốc đo lường này
giúp tôi nhìn nhận được sự chênh lệch giữa kì vọng và thực tế, từ đó có sự điều chỉnh thích
hợp trong mô hình quản lý ở những dự án tiếp theo.
, nhờ có mô hình OKRs, tôi đã có hướng đi cụ thể hơn đối với mục
tiêu hàng năm của mình. Trước kia, tôi chỉ đơn giản viết ra danh sách những điều tôi muốn
thực hiện trong năm. Từ khi biết tới OKRs, tôi bắt đầu suy nghĩ nhiều hơn về phương hướng
hành động để đạt được mục tiêu đề ra, biết vạch rõ được kế hoạch cụ thể hơn và không còn bị
mơ hồ, mất định hướng mà luôn hành động có mục đích, có kết quả hướng đến.
Lập kế hoạch áp dụng - Plan
Cho tới thời điểm hiện tại, OKRs vẫn là một mô hình tương đối mới mẻ với tôi và chưa được
ứng dụng nhiều. Vì vậy, trong tương lai gần, tôi vẫn sẽ cần nghiên cứu thêm về tính ứng dụng
của mô hình, cũng như tìm hiểu thêm các mô hình quản lý khác. Qua đó, tôi kỳ vọng rằng,
trong tương lai tôi sẽ biết cách vận dụng linh hoạt các mô hình quản lý cho các dự án khác nhau mà tôi tham gia.
Tôi cũng sẽ ứng dụng mô hình OKRs vào đời sống cá nhân của tôi ở nhiều khía cạnh hơn: tôi
sẽ không chỉ dừng lại ở mục tiêu hàng năm; thay vào đó, tôi có thể đặt ra các mục tiêu cụ thể
cho các hoạt động học tập và đánh giá theo kỳ, hoặc mục tiêu cho quá trình cải thiện sức
khỏe của tôi trong tương lai… 8 KẾT LUẬN
Nói tóm lại, học về Quản trị Nhân lực chính là học quản lý con người - là quản lý cả bản
thân, cũng như quản lý những cá nhân khác trong một tập thể. Vì vậy, đây là một môn học có
tính thực tiễn cao, và có thể được ứng dụng ở nhiều khía cạnh trong cuộc sống.
Ở lời kết này, tôi xin dành ra vài dòng để tri ân TS. Nguyễn Đức Kiên - giảng viên trực tiếp
tham gia giảng dạy học phần Quản trị Nhân lực của lớp tôi - nói riêng và các thầy cô thuộc
Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực nói chung đã đem đến cho tôi một kỳ học với nhiều
kiến thức bổ ích: không chỉ là về quản trị nhân lực, mà còn là nhiều triết lý, bài học đáng suy ngẫm trong cuộc sống.
Dù đã có cố gắng tìm hiểu và học hỏi, song vì hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, bài làm
của tôi chắc chắn vẫn còn nhiều thiếu sót. Tôi hy vọng sẽ được nhận những lời bổ khuyết từ
phía giảng viên hướng dẫn để hoàn thiện hơn bài làm của mình cũng như rút kinh nghiệm sâu
sắc cho những bài làm tiếp theo trong tương lai! 9
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Văn Điềm. (2019).
. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân. 2. TS. Kiên, N.D. (2024). .
3. Niven, P. R., & Lamorte, B. (2016). WILEY. 10