Bài Tập Lớn Môn Quản trị nhân lực | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61383624
Đ Ạ I H Ọ C KINH T Ế QU Ố C DÂN
BÀI T Ậ P L Ớ N MÔN QU Ả N TR Ị NHÂN L Ự C NHÓM 4 Đ
Ề TÀI:
ĐÁNH GIÁ THCV: M Ụ C TIÊU, CÁC TIÊU CHÍ, CÁCH ĐO LƯ
Ờ NG, YÊU C Ầ U, L Ỗ I ĐÁNH GIÁ
Hà N ộ i - 2025 lOMoAR cPSD| 61383624 MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................................................. 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................................... 2
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH ......................................................................................... 3
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ..................................................................................... 5
1. Thông tin cơ bản ............................................................................................................... 5
2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................................ 5
3. Sản phẩm dịch vụ ............................................................................................................. 5 4.
Đối tác chính hiện nay ...................................................................................................... 5
CHƯƠNG 2: KHÁI NIỆM ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC, MỤC TIÊU VÀ HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY .......................................................... 6
1. Khái niệm ......................................................................................................................... 6
2. Mục tiêu ............................................................................................................................ 6
3. Hệ thống ĐGTHCV .......................................................................................................... 6
3.1. Các yếu tố hệ thống ĐGTHCV .................................................................................. 6
3.2. Các yêu cầu đối với ĐGTHCV .................................................................................. 9
3.3. Các lỗi cần tránh trong ĐGTHCV ............................................................................... 11
CHƯƠNG 3: LỢI ÍCH / HẠN CHẾ ............................................................................................ 14 1. Lợi ích
............................................................................................................................ 14 2. Hạn chế và giải pháp
....................................................................................................... 14
KẾT LUẬN ................................................................................................................................. 16
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 17
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Diễn giải TNHH Trách nhiệm hữu hạn THCV Thực hiện công việc ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc lOMoAR cPSD| 61383624
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH
Bảng: Đánh giá nhân viên Telemarketing công ty DND theo thang đo đánh giá bằng đồ họa ....... 8
Hình: Tài liệu ĐGTHCV của công ty DND trình bày các tiêu chí rõ ràng qua bảng biểu .............. 11 lOMoAR cPSD| 61383624 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường hiện đại, quản trị nhân sự hiệu quả đã trở
thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Một
trong những công cụ quan trọng nhất trong quản trị nhân sự là ĐGTHCV. Hệ thống này không chỉ
giúp đo lường và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên mà còn cung cấp cơ sở cho các quyết
định chiến lược liên quan đến lương thưởng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và bố trí nhân sự.
Xuất phát từ nhận thức đó, nhóm 4 lựa chọn đề tài “Đánh giá THCV: Mục tiêu, các tiêu chí, cách đo
lường, yêu cầu, lỗi đánh giá” với mục tiêu áp dụng kiến thức lý thuyết vào đánh giá cụ thể về hệ thống
ĐGTHCV tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ DND. Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch
vụ, đã áp dụng hệ thống ĐGTHCV để cải thiện hiệu suất, đặc biệt tập trung vào đội ngũ Telemarketing
– lực lượng quan trọng trong việc tiếp cận khách hàng.
Bài tập lớn này này sẽ phân tích hệ thống ĐGTHCV của công ty DND, bao gồm: - Mục tiêu.
- Hệ thống ĐGTHCV gồm các tiêu chí, công cụ đo lường và các lỗi cần tránh.
Qua đó, chúng tôi đưa ra các đánh giá cụ thể về lợi ích và hạn chế, các giải pháp đề xuất và bài học
kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả ĐGTHCV của doanh nghiệp. CHƯƠNG 1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY
1. Thông tin cơ bản:
- Công ty: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ DND.
- Thương hiệu: Lọc nước 365.
2. Lịch sử hình thành và phát triển:
- Thành lập tháng 7/2017: + Quy mô 10 nhân sự.
+ Hoạt động chủ yếu khu vực quận Thanh Xuân. - Năm 2019:
+ Tăng quy mô lên 50 nhân sự.
+ Mở rộng thị trường trong khu vực nội thành Hà Nội. - Năm 2020:
+ Phát triển cơ sở hạ tầng. lOMoAR cPSD| 61383624
+ Nâng cao năng lực nhân viên.
+ Chuyển đổi số 80% hoạt động. - Năm 2021:
+ Mở rộng thị trường ra các quận, huyện lân cận: Long Biên, Hoàng Mai, Bắc Từ Liêm, Nam Từ Liêm.
3. Sản phẩm – Dịch vụ:
- Vệ sinh – Bảo dưỡng. - Thay lõi lọc. - Sửa chữa.
- Tư vấn lắp đặt máy. - 2.000 khách hàng/tháng
4. Đối tác chính hiện nay: - Kangaroo. - Karofi. - Geyser. - Sunhouse. CHƯƠNG 2
KHÁI NIỆM ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC, MỤC TIÊU VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY 1. Khái niệm:
Đánh giá THCV là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người
lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và
cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. 2. Mục tiêu:
- Đối với tổ chức:
+ Giúp người quản lý đưa ra quyết định đúng đắn về quản trị nhân lực: lương thưởng, lập kế hoạch
đào tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm… - Đối với người lao động:
+ Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc.
+ Xác định lĩnh vực cần cải thiện, điều chỉnh và đề ra kế hoạch cho tương lai.
+ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, xác nhận và hỗ trợ.
+ Tăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp thông qua tiến trình đánh giá, đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
+ Cải thiện quan hệ cấp trên – cấp dưới và giữa các nhân viên.
3. Hệ thống ĐGTHCV: lOMoAR cPSD| 61383624
2.1. Các yếu tố hệ thống ĐGTHCV: - Các tiêu chí: Tiêu chí ND đánh giá
Trong công việc telemarketing
1. Kết quả Số lượng
+ Doanh thu đạt được từ các cuộc gọi telesales hàng tháng ≥100 công việc triệu/tháng.
+ Số lượng sản phẩm/dịch vụ bán ra qua kênh gọi điện tối thiểu 50 sản phẩm/tháng.
+ Số lượng khách hàng mới đăng ký sử dụng sản phẩm/dịch vụ qua
kênh telesales: 30 khách hàng mới/tháng.
+ Số cuộc gọi thực hiện mỗi ngày: tối thiểu 80 cuộc gọi/ngày.
+ Tỷ lệ cuộc gọi thành công (khách hàng quan tâm, đặt hàng): ≥10%. Chất lượng
+ Tỷ lệ khách hàng hài lòng với tư vấn viên qua khảo sát sau cuộc
gọi: ≥85% đánh giá tích cực.
+ Số lượng sai sót trong quy trình tư vấn, chốt đơn: không quá 3 lỗi/tháng. Thời gian
+ Thời gian trung bình để chốt một đơn hàng qua điện thoại: không quá 10 phút/cuộc gọi.
+ Phản hồi khách hàng trong vòng 24 giờ kể từ khi có yêu cầu hỗ trợ. 2. Kĩ năng
Mức độ thành + Nắm vững kịch bản telesales, có thể tư vấn mạch lạc mà không THCV
thạo khi thực phụ thuộc hoàn toàn vào kịch bản. hiện công việc
+ Có khả năng xử lý phản đối của khách hàng mà vẫn giữ được thiện cảm. Các kỹ năng + Kỹ năng thuyết phục. mềm + Kỹ năng lắng nghe. 3. Ý thức,
Luôn giữ giọng điệu lịch sự, thân thiện ngay cả khi khách hàng khó Thái độ đối thái độ chịu. với khách hàng lOMoAR cPSD| 61383624
Chấp hành kỷ + Đúng giờ, không tự ý nghỉ mà không báo trước. luật lao động
+ Không sử dụng điện thoại cá nhân trong giờ làm việc trừ khi cần thiết cho công việc.
4. Đặc điểm Trung thực
+ Không cung cấp thông tin sai lệch để lôi kéo khách hàng. cá nhân
+ Không gian lận trong báo cáo số liệu.
Sự chủ động + Tự đề xuất cách cải thiện kịch bản telesales để tăng tỷ lệ chuyển đổi.
+ Chủ động cập nhật thông tin về sản phẩm, dịch vụ mới để tư vấn tốt hơn.
- Đo lường sự THCV:
+ Một số phương pháp thường được sử dụng:
• Phương pháp thang đo (gồm: thang đo đánh giá bằng đồ họa và thang đo dựa trên hành vi).
• Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng.  Phương pháp so sánh.
+ Ứng dụng công nghệ vào đo lường sự THCV  Phương pháp truyền thống: Sử dụng
Excel để theo dõi và đo lường hiệu quả telesales.  Phương pháp hiện đại – Thời đại công nghệ: o Call Center:
• Cung cấp đầu số chung, tự động phân nhánh. • Ghi âm cuộc gọi.
• Tổng đài thông minh qua web/app – gọi tự động không cần quay số.
• Phân luồng số điện thoại theo nhà mạng – tiết kiệm chi phí. o CRM:
• Lưu trữ toàn bộ thông tin và lịch sử tương tác với khách hàng.
• Tra cứu lịch sử dễ dàng.
• Báo cáo thời gian thực: khách hàng, tình trạng, doanh thu.
• Hỗ trợ remarketing, chăm sóc khách hàng, tái bán.
+ Phương pháp công ty đã sử dụng:  Thang đo đánh giá bằng đồ họa o Người quản lý dựa
trên tình hình thực hiện công việc và đánh dấu vào ô tương ứng theo thang đo thứ bậc từ thấp
đến cao (hoặc ngược lại).
o Mỗi mức độ tương ứng với một điểm số cụ thể, phục vụ tổng hợp kết quả đánh giá.
Bảng: Đánh giá nhân viên Telemarketing công ty DND theo thang đo đánh giá bằng đồ họa lOMoAR cPSD| 61383624 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
Rất kém (1) Kém (2) Trung Tốt (4) Xuất sắc bình (3) (5)
1. Khả năng giao tiếp qua ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ điện thoại.
2. Kỹ năng thuyết phục và ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
chốt cuộc gọi thành công.
3. Kiến thức về sản ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ phẩm/dịch vụ.
4. Thái độ với khách hang. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
5. Khả năng làm việc nhóm. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
6. Tuân thủ kịch bản cuộc gọi ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
và quy trình làm việc
7. Khả năng xử lý phản đối, ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ khiếu nại
8. Mức độ hoàn thành chỉ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
tiêu cuộc gọi / khách hàng tiềm năng
Nguồn: Tài liệu ĐGTHCV của công ty Thương mại & Dịch vụ TNHH DND lOMoAR cPSD| 61383624
2.2. Các yêu cầu đối với HT ĐGTHCV: - Tính phù hợp:
+ Lý thuyết: Đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn THCV, các tiêu thức đánh giá
với các mục tiêu của tổ chức.
+ Thực tế công ty:
• Mục tiêu của tổ chức:
+ Đạt KPI công việc (ví dụ: 90 cuộc gọi/ngày cho nhân viên thử việc tháng 1; 104 cuộc
gọi/ngày cho nhân viên chính thức).
+ Đạt doanh số (50.000.000 VND cho nhân viên thử việc tháng 1; 12.160.000 VND cho nhân viên chính thức).
+ Đạt tỷ lệ KPI (ví dụ: 75% KPI thử việc tháng 1; 80% KPI chính thức).
+ Đạt các mức hoạt động (hoàn thành KPI; vượt KPI; đạt doanh số).
• Liên quan giữa tiêu chuẩn và mục tiêu:
+ Số cuộc gọi, doanh số, KPI liên quan trực tiếp đến mục tiêu tổ chức như tăng doanh số, nâng
cao hiệu suất nhân viên.
• Liên quan giữa yếu tố công việc và chỉ tiêu đánh giá:
+ Yếu tố công việc (gọi điện, chốt đơn, đạt doanh số) được đánh giá qua các chỉ tiêu như số
cuộc gọi, doanh số, KPI. - Tính nhạy cảm:
+ Lý thuyết: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được
những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
+ Thực tế công ty:
• Có công cụ đo lường sử dụng các chỉ số định lượng rõ ràng để đo lường hiệu suất cụ thể như
số lượng cuộc gọi/ngày; doanh số; tỷ lệ KPI; mức lương, phụ cấp, hoa hồng và thưởng nóng.
• Có các mức độ phân biệt rõ ràng giữa các nhóm nhân viên thử việc và chính thức dựa trên
KPI, doanh số, lương thưởng.
• VD: Một nhân viên thử việc tháng 1 đạt 90 cuộc gọi/ngày và 7,100,000 VND doanh số sẽ
được 5,000,000 VND lương cơ bản, 600,000 VNĐ phụ cấp, và 1,500,000 VND lương KPI.
Nếu không đạt, họ sẽ không được hưởng lương KPI.
=> Phân biệt dễ dàng giữa nhân viên hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt công việc. - Tính tin cậy:
+ Lý thuyết: Sự nhất quán của đánh giá. HT đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người
lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất
với nhau về cơ bản. + Thực tế công ty:
• Sử dụng các chỉ số định lượng: Như số cuộc gọi, doanh số, tỷ lệ KPI → giảm thiểu sự chủ quan trong đánh giá.
+ Ví dụ: Số cuộc gọi/ngày được ghi nhận qua hệ thống (90, 104, 130, 156).
• Rủi ro về tính tin cậy:
+ Thiếu quy trình chuẩn hóa để kiểm tra số liệu (như ghi nhận cuộc gọi, xác nhận doanh số).
+ Thiếu quy trình xử lý tranh cãi/khiếu nại → có thể dẫn đến kết quả đánh giá không nhất quán. lOMoAR cPSD| 61383624
=> Chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu này.
- Tính được chấp nhận:
+ Lý thuyết: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
+ Thực tế công ty:
• Minh bạch và rõ ràng: Quy định chi tiết về lương, thưởng, KPI giúp nhân viên hiểu rõ kỳ
vọng và phần thưởng.
• KPI hợp lý: Phân chia KPI theo bậc nhân viên, tăng dần từ thử việc đến chính thức.
• Thưởng hấp dẫn: Có thưởng nóng hàng tuần và thưởng tháng cho nhân viên vượt KPI.
• Cơ hội thăng tiến: Quy định rõ ràng về nâng/hạ bậc dựa trên KPI và bài test.
• Phúc lợi cho nhân viên chính thức: Bảo hiểm, nghỉ phép có lương tạo động lực phấn đấu.
=> Với các tiêu chí công ty đã xây dựng, hệ thống ĐGTHCV của công ty DND được chấp
nhận. - Tính thực tiễn:
+ Lý thuyết: Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu
và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
+ Thực tế công ty:  Các phương tiện đánh giá (bảng biểu, công thức) đơn giản, dễ hiểu, và dễ sử dụng.
• Hạn chế: Số lượng bảng biểu và điều khoản chi tiết (9 bảng) có thể gây khó khăn cho nhân
viên mới hoặc người không quen xử lý tài liệu dài.
=> Cần cung cấp hướng dẫn hoặc đào tạo cho nhân viên để họ dễ dàng làm quen với hệ thống. lOMoAR cPSD| 61383624
Hình: Tài liệu ĐGTHCV của công ty DND trình bày các tiêu chí rõ ràng qua bảng biểu
Nguồn: Tài liệu ĐGTHCV của công ty Thương mại & Dịch vụ TNHH DND
=> KẾT LUẬN: Hệ thống ĐGTHCV của công ty đáp ứng 3/4 yêu cầu.
2.3. Các lỗi cần tránh trong ĐGTHCV: *Lý thuyết:
- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá ngại đối mặt với thực tế, không muốn làm mất lòng
người khác, thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
- Lỗi thái cực: Lỗi xảy ra khi người đánh giá quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng bởi
tập quán văn hoá cá nhân.
- Lỗi thành kiến: Người đánh giá không khách quan do không ưa thích một nhóm người hoặc tầng
lớp lao động nào đó.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi hành vi hoặc
sự kiện gần đây của người lao động. lOMoAR cPSD| 61383624
*Một số lỗi công ty có thể mắc phải và giải pháp đề xuất:
- Lỗi thiên vị: Mức lương và thưởng được xác định dựa trên KPI cụ thể (ví dụ: đạt 100% KPI công
việc, lương cơ bản, doanh số...). Tuy nhiên, nếu người đánh giá có mối quan hệ cá nhân hoặc thiên
vị với một số nhân viên (như ưu ái nhân viên thân thiết), họ có thể đánh giá cao hơn hoặc thấp hơn
so với thực tế, dẫn đến lỗi thiên vị. => Giải pháp:
+ Áp dụng khung đánh giá chuẩn (rubric) rõ ràng, minh bạch.
+ Tổ chức đánh giá chéo (peer review) hoặc nhiều cấp đánh giá để cân bằng ý kiến.
+ Ẩn danh thông tin cá nhân (blind review) khi có thể.
- Lỗi xu hướng trung bình: Công ty quy định các mức KPI (dưới 50%, 75%, 85%, 100%...) và mức
thưởng tương ứng. Nếu người đánh giá có xu hướng tránh các đánh giá cực (quá cao hoặc quá thấp)
và thường chấm điểm trung bình (ví dụ: luôn đánh giá nhân viên ở mức 75-85% KPI dù thực tế có
người xuất sắc hoặc kém), điều này sẽ dẫn đến lỗi xu hướng trung bình. Điều này làm mất đi sự
khác biệt về năng lực giữa các nhân viên. => Giải pháp:
+ Đào tạo người chấm về cách phân bổ điểm đầy đủ dải thang KPI.
+ Sử dụng “forced distribution” (bắt buộc tỉ lệ nhân viên ở từng mức) để phân biệt rõ hiệu quả.
+ Cập nhật ví dụ minh hoạ cho từng mức KPI để dễ nhận biết các cấp độ xuất sắc, trung bình, kém. -
Lỗi thái cực: Ngược lại với lỗi xu hướng trung bình, nếu người đánh giá có xu hướng chỉ chấm điểm
ở hai thái cực (rất cao hoặc rất thấp), ví dụ: chỉ đánh giá nhân viên ở mức 100% hoặc dưới 50% KPI
mà không xem xét các mức trung gian (70%, 85%), thì sẽ xảy ra lỗi thái cực. Điều này có thể gây bất
công, đặc biệt khi nhân viên có thành tích ở mức khá nhưng bị đánh giá quá thấp. => Giải pháp:
+ Xây dựng tiêu chí chi tiết cho các mức trung gian (70%, 85%) kèm minh chứng cụ thể.
+ Đào tạo người chấm về tác hại của đánh giá cực đoan và khuyến khích đánh giá cân bằng.
+ Tổ chức buổi calibration meeting để thống nhất cách hiểu và áp dụng thang điểm.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Công ty quy định đánh giá KPI dựa trên toàn bộ thời gian
làm việc (full-time), nhưng nếu người đánh giá chỉ tập trung vào hiệu suất của nhân viên trong thời
gian gần nhất (ví dụ: chỉ xét doanh số trong tuần cuối cùng của tháng), thì sẽ bỏ qua thành tích tổng
thể trong cả tháng. Điều này dẫn đến lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất, khiến đánh giá không
phản ánh chính xác năng lực thực sự của nhân viên. => Giải pháp:
+ Yêu cầu ghi chép, lưu trữ kết quả công việc suốt kỳ đánh giá (nhật ký hiệu suất).
+ Thực hiện đánh giá định kỳ (ví dụ: review hàng tháng/quý) thay vì chỉ cuối kỳ.
+ Kết hợp tự đánh giá và phản hồi 360° để phản ánh toàn diện hiệu suất. lOMoAR cPSD| 61383624
* Một câu chuyện về lỗi trong đánh giá THCV:
Minh, một nhân viên marketing giỏi tại công ty DND, đạt nhiều thành công trong năm (tăng doanh số
20%) nhưng tháng cuối năm làm kém một dự án do bố ốm nặng.
Chị Lan, quản lý, đánh giá Minh thấp dựa chỉ vào dự án thất bại gần đây, bỏ qua thành tích trước đó.
Minh giải thích lý do cá nhân và yêu cầu đánh giá công bằng dựa trên cả năm.
Chị Lan nhận ra lỗi gần đây, xem xét lại toàn bộ công việc của Minh, điều chỉnh đánh giá và đề xuất thưởng xứng đáng.
=> Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần đây xảy ra khi chỉ tập trung vào sự kiện gần nhất; cần đánh
giá toàn diện và ghi chép liên tục để tránh. lOMoAR cPSD| 61383624 CHƯƠNG 3 LỢI ÍCH
VÀ HẠN CHẾ 1. Lợi ích: Đối với DN
Đối với người lao động Đánh giá -
Tăng hiệu suất và đạt mục -
Minh bạch trong đánh giá: THCV của
tiêu kinh doanh: KPI giúp doanh Biết rõ tiêu chí KPI giúp nhân viên nhân viên
nghiệp giám sát hiệu quả công việc và hiểu kỳ vọng và cải thiện cách làm
Telemarketing hướng tới các mục tiêu cụ thể như việc. - Cơ hội tăng thu nhập:
doanh thu hoặc tỷ lệ chuyển đổi.
Thưởng khi vượt KPI mang lại thu -
Quản lý nhân sự hiệu quả: nhập thêm từ các chỉ tiêu đạt được.
Tiêu chí rõ ràng (số cuộc gọi, doanh -
Phát triển kỹ năng: Nỗ lực
thu) giúp xác định nhân viên xuất sắc đạt KPI giúp nhân viên nâng cao
hoặc cần cải thiện, hỗ trợ quyết định giao tiếp, quản lý thời gian và
nhân sự như thưởng hoặc đào tạo.
thuyết phục, từ đó nâng cao năng -
Khuyến khích cạnh tranh lực nghề nghiệp.
lành mạnh: Thưởng vượt KPI tạo -
Động lực làm việc: Mục
động lực làm việc tích cực, tăng năng tiêu rõ ràng kết hợp với phần
suất. - Tối ưu hóa chi phí: Lương và thưởng hấp dẫn thúc đẩy nhân viên
thưởng gắn với hiệu suất giúp doanh phấn đấu.
nghiệp đầu tư hiệu quả hơn vào nhân sự.
2. Hạn chế và giải pháp: Đối với DN
Đối với người lao động Đánh giá thực -
Chi phí quản lý và theo dõi: - Áp lực công việc lớn: Chạy theo
hiện CV của Việc thiết lập và giám sát KPI yêu cầu KPI liên tục, đặc biệt khi có hình nhân
viên đầu tư thời gian, nguồn lực, và phần phạt, dễ dẫn đến căng thẳng và ảnh
telemarketing mềm, làm tăng chi phí vận hành.
hưởng sức khỏe tâm lý. - Thiếu -
Rủi ro về chất lượng dịch vụ: công bằng trong đánh giá: KPI
Nhân viên có thể ưu tiên số lượng hơn thiếu hợp lý hoặc không tính đến
chất lượng, gây ảnh hưởng đến trải yếu tố khách quan có thể gây cảm
nghiệm khách hàng và uy tín công ty. giác bất công cho nhân viên. - Hạn
chế phát triển toàn diện: Tập -
Áp lực dẫn đến turnover cao: trung vào kết quả định lượng có thể
KPI quá cao hoặc không hợp lý dễ gây làm nhân viên không phát triển đủ
stress, làm tăng tỷ lệ nghỉ việc và chi kỹ năng mềm hay xử lý tình huống
phí tuyển dụng, đào tạo mới. phức tạp. -
Khó thiết lập KPI công bằng:
Nếu không phản ánh đúng thực tế,
KPI có thể tạo ra sự bất mãn, làm
giảm tinh thần làm việc. lOMoAR cPSD| 61383624 Giải pháp đề -
Điều chỉnh KPI hợp lý hơn dựa trên dữ liệu thực tế và ý kiến nhân xuất
viên để giảm áp lực không cần thiết. -
Cung cấp hỗ trợ tâm lý giúp nhân viên duy trì tinh thần tích cực. -
Thiết kế KPI linh hoạt theo tình hình thị trường hoặc giai đoạn kinh
doanh (VD: giảm chỉ tiêu trong mùa thấp điểm). -
Kết hợp nhiều nguồn đánh giá: Kết hợp KPIs định lượng với đánh
giá từ khách hàng và quản lý để phản ánh đúng hiệu suất. -
Tăng cường phần thưởng hấp dẫn: Bổ sung các phần thưởng phi
tài chính như ngày nghỉ, voucher, hoặc cơ hội tham gia khóa học bên cạnh thưởng tiền. -
Cung cấp đào tạo kỹ năng mềm: Tổ chức các buổi đào tạo về kỹ
năng lắng nghe, xử lý tình huống khó để nhân viên phát triển toàn diện hơn.
- Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng
(ví dụ: từ nhân viên telemarketing lên quản lý nhóm) để khuyến khích nhân viên nỗ lực). lOMoAR cPSD| 61383624 KẾT LUẬN
Từ các cơ sở lý thuyết áp dụng vào phân tích hệ thống ĐGTHCV của nhân viên Telemarketing tại
công ty Thương mại & Dịch vụ DND, chúng tôi rút ra một số bài học về xây dựng mục tiêu, các tiêu
chí đo lường, yêu cầu cũng như tránh các lỗi đánh giá như sau:
- Mục tiêu đánh giá THCV:
+ Phải hỗ trợ tổ chức quản lý nhân sự hiệu quả (đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm, lương thưởng).
+ Cung cấp cho nhân viên định hướng về kỳ vọng công việc và cơ hội phát triển cá nhân.
+ Truyền đạt mục tiêu minh bạch để tạo động lực cho nhân viên tham gia.
- Tiêu chí đánh giá:
+ Phải chi tiết, cụ thể, phù hợp với từng vị trí công việc.
+ Công ty DND đã áp dụng các tiêu chí như kết quả công việc (số lượng, chất lượng, thời gian hoàn
thành), kỹ năng thực hiện, thái độ và đặc điểm cá nhân.
+ Tiêu chí cần đo lường được và thường xuyên cập nhật để phù hợp thực tế. - Cách đo lường:
+ Sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa phù hợp với đặc thù công việc, không tốn quá nhiều thời gian và chi phí.
- Yêu cầu hệ thống đánh giá:
+ Trong 4 yêu cầu: tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính tin cậy, tính được chấp nhận; công ty DND đã đạt 3/4 yêu cầu.
=> Doanh nghiệp nên thường xuyên rà soát để đảm bảo hệ thống đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này.
+ Cần cải thiện tính tin cậy bằng chuẩn hóa quy trình kiểm tra số liệu.
- Lỗi đánh giá: + Các lỗi như thiên vị, định kiến, tập trung sự kiện gần nhất, xu hướng trung bình là
không thể tránh khỏi, nhưng có thể giảm thiểu và cải thiện qua các giải pháp cụ thể như thiết lập
tiêu chuẩn hiệu suất cụ thể, đo lường được – SMART; sử dụng 360-degree feedback; thực hiện
đánh giá định kì; kiểm tra và hiệu chỉnh quy trình đánh giá…
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.
Tài liệu nội bộ Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Telemarketing công ty TNHH
Thương mại & Dịch vụ DND. 2.
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, Th.S. Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.