Bài tập môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội.
Câu 1: Làm rõ quan điểm của lãnh đạo công ty trong đào tạo nhân lực Bài tập môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội. Tài liệu được sưu tầm gồm 20 trang giúp bạn tham khảo , ôn tập và đạt kết quả cao
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL101) 130 tài liệu
Trường: Trường Đại học Lao động - Xã hội 1.8 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
Dtnl đánh máy tình huoongs
quản trị nhân lực (Trường Đại học Lao động - Xã hội)
Môn: Đào tạo và phát triển nhân lực Tình huống Chương 1 Tình huống 1.2
Câu 1: Làm rõ quan điểm của lãnh đạo công ty trong đào tạo nhân lực
Dựa trên mục 1.4 – Các quan điểm đào tạo nhân lực trong giáo trình, có thể xác định quan điểm lãnh đạo công ty như sau:
• Ban lãnh đạo cấp cao có quan điểm xem đào tạo là một khoản đầu tư chiến lược, thể hiện qua:
o Chủ động gửi người lao động tham gia các khóa học chuyên môn ở đơn vị đào tạo uy tín.
o Tổ chức đào tạo nội bộ để áp dụng phương pháp làm việc mới nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
o Sẵn sàng chi kinh phí lớn cho đào tạo trong bối cảnh sản xuất gặp khó khăn.
=> Quan điểm này phù hợp với tư duy hiện đại, coi đào tạo là giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.
Tuy nhiên, ở cấp lãnh đạo trực tiếp (cấp trung), lại xuất hiện tư duy đào tạo là chi phí, cụ thể:
• Không khuyến khích người lao động áp dụng kiến thức mới vào công việc.
• Lo ngại việc thay đổi phương pháp làm việc có thể làm giảm năng suất và thu nhập.
• Không tạo điều kiện để thử nghiệm, kiểm chứng hiệu quả phương pháp mới.
=> Tồn tại mâu thuẫn quan điểm giữa các cấp, dẫn đến việc đào tạo không gắn với sử dụng nhân lực
sau đào tạo (xem nguyên tắc 1.3.3) và giảm hiệu quả đầu tư đào tạo.
Câu 2: Làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của công ty
Phân tích theo 8 tiêu chí, kết hợp lý thuyết từ các mục 1.6, 1.3, 3.4 và 4.1 của giáo trình:
1. Quan điểm lãnh đạo
_Theo giáo trình (mục 1.4.2), ban lãnh đạo công ty có quan điểm xem đào tạo là một khoản đầu
tư dài hạn, thể hiện qua việc chủ động gửi nhân viên đi đào tạo và tổ chức khóa đào tạo nội bộ.
Tuy nhiên, cấp quản lý trung gian (trực tiếp điều hành lao động) lại thiên về quan điểm "đào tạo
làm tăng chi phí"( mục 1.4.1) thể hiện qua thái độ không khuyến khích áp dụng kiến thức mới, vì
sợ ảnh hưởng đến năng suất hiện tại. Sự thiếu nhất quán về quan điểm đào tạo giữa các cấp đã
ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả đào tạo
2. Lĩnh vực sản xuất – kinh doanh – lao động
_Lĩnh vực hoạt động của công ty yêu cầu lao động trực tiếp áp dụng kỹ thuật, quy trình
sản xuất hiện đại để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, phương pháp
làm việc truyền thống chưa được cải tiến và cơ cấu tổ chức thiếu linh hoạt, làm cản trở
quá trình đổi mới sau đào tạo 3. Sản phẩm
_Do thị trường yêu cầu sản phẩm ngày càng đa dạng, chất lượng cao, giá thành cạnh tranh
nên công ty phải đổi mới quy trình và công nghệ. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về đào
tạo lại và đào tạo nâng cao, nhưng người lao động lại sợ ảnh hưởng đến năng suất và
thu nhập, dẫn đến tâm lý kháng cự
4. Cơ sở vật chất và tâm lý người lao động
Về cơ sở vật chất: Công ty chưa đầu tư đồng bộ công cụ và thiết bị hỗ trợ cho quy trình
làm việc mới sau đào tạo, khiến nhân viên khó áp dụng kiến thức được học.
Về tâm lý nhân viên: Nhiều nhân viên lo ngại việc áp dụng phương pháp mới sẽ làm giảm
năng suất, ảnh hưởng đến thu nhập, dẫn đến tâm lý không sẵn sàng thay đổi.
5. Năng lực bộ phận nhân sự và đối tượng đào tạo
Bộ phận nhân sự chưa thực hiện đúng quy trình đào tạo, đặc biệt là phân tích nhu cầu đào
tạo (TNA), khiến việc lựa chọn nội dung và đối tượng đào tạo thiếu hiệu quả (theo chương 3).
Đối tượng được cử đi học chưa được phân loại đúng theo trình độ, chức năng công việc, dẫn
đến thiếu tính cá nhân hóa trong đào tạo, không phát huy được năng lực thực tế sau đào tạo. ( mục 3.4.3)
6. Cách thức đào tạo
Công ty áp dụng cả đào tạo bên ngoài (cử đi học) và đào tạo nội bộ, tuy nhiên, thiếu sự kết
nối giữa đào tạo và ứng dụng thực tế, vi phạm nguyên tắc “Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân
lực sau đào tạo” (mục 1.3.3).
Thiếu đánh giá hiệu quả đào tạo (mục 4.2.3)
• Thiếu hướng dẫn áp dụng sau đào tạo, làm giảm tính hiệu quả và động lực học tập. 7. Kinh phí
• Công ty đầu tư lớn nhưng không có hệ thống theo dõi, đo lường hiệu quả.
• Dễ dẫn đến lãng phí ngân sách đào tạo, vì không có cơ chế đánh giá ROI (mục 1.4.2).
8. Thị trường đào tạo
Thị trường hiện có nhiều trung tâm và chương trình đào tạo chất lượng, tuy nhiên, công ty chưa
tận dụng hiệu quả việc thiết kế chương trình phù hợp với đặc điểm công việc cụ thể.
Việc chọn đơn vị đào tạo thiếu kiểm chứng về tính ứng dụng làm giảm khả năng áp dụng
thực tế của người học.
Câu 3: Công ty có xác định nhu cầu đào tạo nhân lực không? Dựa trên cơ sở nào? Thiếu cơ sở nào?
1. Có xác định nhu cầu đào tạo
• Công ty nhận thấy năng suất lao động thấp, phương pháp làm việc cũ kỹ, từ đó chủ động tổ chức đào tạo.
• Cho thấy tổ chức đã có nhận thức ban đầu về nhu cầu đào tạo ở cấp độ tổ chức (theo chương 3.1 và 3.4.1). 2. Cơ sở đã có:
• Phân tích tổ chức sơ bộ: Nhận thức được yêu cầu đổi mới do cạnh tranh thị trường.
• Chiến lược thay đổi quy trình làm việc thể hiện tầm nhìn dài hạn.
=> Tuy nhiên, đây mới chỉ là phân tích cảm tính, chưa hệ thống hóa bằng công cụ chuyên môn.
3. Thiếu các cơ sở quan trọng:
• Không thực hiện phân tích công việc: Không xác định được kỹ năng, kiến thức cần thiết cho từng vị trí (mục 3.4.2).
• Không phân tích năng lực cá nhân: Không xác định khoảng cách giữa năng lực hiện có và năng
lực yêu cầu (mục 3.4.3).
• Thiếu sự phối hợp giữa các cấp: Bộ phận đào tạo không phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo trực tiếp và
người lao động (mục 3.5.2, 3.5.3).
• Thiếu sử dụng phương pháp hiện đại trong phân tích TNA: Như phương pháp khung năng lực
hay đánh giá hiệu quả công việc (mục 3.6.1, 3.6.2).
=> Dẫn đến đào tạo không sát thực tiễn, không đo lường được hiệu quả, làm giảm hiệu suất đầu tư đào tạo Tình huống 1.1
Câu 1: Làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại công ty?
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại công ty A theo các tiêu chí:
1. Thâm niên của người lao động
• Người lao động có thâm niên trên 5 năm cho rằng nội dung đào tạo lặp lại, thiếu đổi mới,
và việc tham gia các buổi đào tạo định kỳ gây mất thời gian, ảnh hưởng đến công việc.
• Trong khi đó, người lao động mới lại thấy chương trình chưa thật sự thiết thực, ít ứng dụng thực tiễn.
=> Điều này phản ánh công ty chưa phân loại người học theo thời gian công tác, dẫn đến mâu
thuẫn về nhu cầu và động lực học tập, gây giảm hiệu quả đào tạo (liên hệ mục 3.4.3 – phân tích cá nhân).
2. Đặc điểm của người lao động
• Lao động chủ yếu làm việc trong lĩnh vực giao tiếp khách hàng, kinh doanh, giới thiệu
sản phẩm, đòi hỏi kỹ năng mềm, tính linh hoạt cao.
• Tuy nhiên, nhân viên không được tham gia xây dựng nội dung đào tạo nên cảm thấy chương
trình không gắn với nhu cầu công việc thực tế.
=> Việc bỏ qua đặc điểm, nhu cầu và tính chủ động của người học là một thiếu sót lớn (xem
mục 1.6.1 – yếu tố con người ảnh hưởng đến đào tạo).
3. Năng lực của bộ phận nhân sự
• Bộ phận nhân sự không phân tích cụ thể các yếu tố như nhu cầu theo từng bộ phận, vị trí
việc làm, thâm niên, mà tổ chức các khóa học giống nhau cho toàn bộ nhân viên mỗi năm.
• Điều này cho thấy bộ phận đào tạo thiếu năng lực triển khai quy trình phân tích nhu cầu
đào tạo (TNA) một cách hệ thống (liên hệ chương 3 giáo trình).
=> Kết quả là người học cảm thấy chương trình thiếu cập nhật, không phù hợp, ảnh hưởng tiêu cực
đến động lực học tập.
4. Quan điểm của lãnh đạo
• Lãnh đạo công ty, đặc biệt là giám đốc và ông Hào, có quan điểm coi trọng đào tạo, xem
đó là điều kiện cần thiết để nâng cao năng lực đội ngũ, thể hiện qua việc tổ chức thường
xuyên các khóa học và hỗ trợ 100% chi phí đào tạo.
=> Đây là điểm mạnh giúp công ty duy trì văn hóa học tập, nhưng nếu không có sự đồng thuận và
thực thi hiệu quả ở các cấp dưới, sẽ khó tạo ra giá trị thực chất từ đào tạo (mâu thuẫn giữa chiến
lược và thực thi – mục 1.4). 5. Nội dung đào tạo
• Tập trung vào kỹ năng giao tiếp, giới thiệu sản phẩm mới, tuy nhiên tài liệu không đổi mới,
giảng viên là cán bộ nội bộ, dẫn đến thiếu hấp dẫn và tính thực tiễn.
• Nhân viên phản ánh rằng kiến thức được giảng dạy không khác biệt nhiều so với những năm trước.
=> Điều này phản ánh công ty chưa có cơ chế cập nhật, cải tiến chương trình, cũng không đánh
giá hiệu quả sau đào tạo để cải tiến nội dung (xem mục 4.2.3). 6. Kinh phí đào tạo
• Công ty hỗ trợ toàn bộ chi phí đào tạo, kể cả tài liệu và tổ chức.
• Tuy nhiên, do việc đào tạo chưa hiệu quả, chương trình ít thay đổi, nên nguồn kinh phí này
có nguy cơ trở thành chi phí lãng phí, không tạo được giá trị gia tăng cho doanh nghiệp
(liên hệ mục 1.4.2 – đào tạo là đầu tư).
7. Đặc điểm sản xuất – kinh doanh
• Do đặc thù công việc là giới thiệu sản phẩm, giao tiếp khách hàng – đây là lĩnh vực thay đổi
nhanh, áp lực cao, yêu cầu thường xuyên cập nhật kỹ năng.
• Việc tổ chức các khóa học cố định mỗi năm, không bám sát thay đổi thị trường hoặc sản
phẩm mới một cách linh hoạt, dẫn đến đào tạo không bắt kịp yêu cầu thực tế
Câu 2: Công ty đã dựa trên căn cứ nào để xác định nhu cầu đào tạo trong tình
huống trên? Có nên bổ sung căn cứ nào khác không? Tại sao?
1. Căn cứ đã sử dụng:
• Đặc điểm công việc và sản phẩm: Đào tạo tập trung vào các khóa về sản phẩm mới và kỹ
năng giao tiếp khách hàng.
• Kinh nghiệm tổ chức các năm trước: Duy trì số lượng khóa học giống nhau hàng năm.
• Ý kiến ban lãnh đạo: Ông Hào và giám đốc là người định hướng chương trình.
Tuy nhiên, các căn cứ này thiếu tính hệ thống và chưa khoa học, vì chưa tiến hành phân tích nhu
cầu đào tạo bài bản.
2. Cần bổ sung các căn cứ sau:
Theo chương 3 của giáo trình, công ty cần:
• Phân tích tổ chức: Đánh giá định hướng chiến lược và yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
• Phân tích công việc: Xác định kỹ năng, kiến thức cần có cho từng vị trí.
• Phân tích cá nhân: Đánh giá năng lực, điểm mạnh – yếu và nhu cầu cụ thể của từng người lao động.
=> Việc bổ sung các phân tích này giúp xác định đúng đối tượng, đúng nội dung và đúng hình
thức đào tạo, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
Câu 3: Cách thức xác định đối tượng cụ thể đi học của công ty đã ảnh hưởng như
thế nào đến hiệu quả chương trình đào tạo, liên hệ với kết quả điều tra sau đào tạo?
1. Cách xác định đối tượng hiện tại
• Công ty tổ chức cho tất cả nhân viên đi học, không phân biệt thời gian làm việc, vị trí hay nhu cầu cá nhân.
• Việc giảng dạy do nhân sự nội bộ đảm nhiệm, không có đánh giá năng lực đầu vào hay kiểm tra sau đào tạo.
2. Hậu quả và ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo
• Nhân viên lâu năm cảm thấy nội dung nhàm chán, không thiết thực → thiếu hứng thú học.
• Nhân viên mới còn yếu về thực hành → khó áp dụng hiệu quả sau khi học.
• Một số nhân viên phản ánh chương trình đào tạo chưa có giá trị ứng dụng → cho thấy sự
thiếu hiệu quả trong phân loại và lựa chọn đối tượng đào tạo. 3. Công ty nên:
• Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định người cần đào tạo.
• Phỏng vấn, quan sát hoặc lấy ý kiến chuyên gia/quản lý trực tiếp để lựa chọn đúng đối tượng.
• Đảm bảo đào tạo đúng người – đúng lúc – đúng nội dung nhằm tiết kiệm chi phí và tối ưu hiệu quả học tập
BÀI GIẢI TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 3 Câu 1 chương 3
1: Nhận định của Anh, chị về quan điểm đào tạo cán bộ, công chức tại tỉnh A?
1. Quan điểm của lãnh đạo cấp tỉnh:
- Lãnh đạo tỉnh xác định đào tạo là một hình thức đầu tư dài hạn (mục 1.4.2 – giáo trình Đào tạo nhân lực).
- Ngân sách hàng năm được phân bổ riêng cho đào tạo cán bộ, công chức.
2. Quan điểm của lãnh đạo Sở:
- Sở chủ động lập kế hoạch đào tạo và phối hợp triển khai từ cấp tỉnh đến Bộ.
- Nhận thức đúng vai trò của đào tạo trong nâng cao chất lượng đội ngũ (liên hệ Chương II –
Điều 4, Nghị định 101/2017/NĐ-CP).
3. Quan điểm của cá nhân ông Tuấn:
- Từ chối đào tạo với lý do lớn tuổi, muốn nhường cho lớp trẻ.
- Thể hiện rào cản cá nhân trong phát triển nghề nghiệp (mục 6.3.3 – giáo trình).
- Trái với quy định bắt buộc về cập nhật kiến thức trong khu vực công (Điều 6 – Nghị định 101/2017/NĐ-CP).
=> Kết luận: Có sự khác biệt giữa nhận thức đúng đắn của lãnh đạo và thái độ bảo thủ, thiếu
trách nhiệm trong một bộ phận cán bộ.
Câu 2: Lãnh đạo tỉnh A, Sở Nội vụ, Sở Lao động có coi trọng phân tích nhu cầu
đào tạo không? Nếu có, cách tiếp cận trong phân tích nhu cầu đào tạo là gì?
1. Có coi trọng phân tích nhu cầu đào tạo:
- Các Sở được giao quyền xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo.
- Cho thấy sự nhận thức vai trò của TNA (theo chương 3 – giáo trình).
2. Cách tiếp cận còn hạn chế:
- Phân tích còn mang tính hành chính, thụ động theo chỉ đạo từ trên xuống.
- Thiếu đánh giá thực tế tại cấp cá nhân, bộ phận (mục 3.5 – giáo trình).
3. Thiếu công cụ khoa học:
- Không sử dụng khung năng lực, đánh giá hiệu suất công việc, phân tích vị trí.
- Không phối hợp đủ 3 cấp độ: tổ chức – công việc – cá nhân (mục 3.4.1 → 3.4.3).
=> Kết luận: Có thực hiện nhưng cần nâng cao tính khoa học và hệ thống để đào tạo sát thực tế và hiệu quả.
Câu 3: Phân tích những lãng phí và tác hại khi anh C đi học thay cho ông Tuấn.
1. Lãng phí chi phí đào tạo:
- Ông Tuấn là đối tượng phù hợp, nhưng lại không đi học.
- Cử người không đúng khiến ngân sách bị lãng phí (trái với mục tiêu đào tạo là đầu tư – mục 1.4.2).
2. Không phát huy được hiệu quả chương trình:
- Anh C bị đánh giá là lười, năng lực yếu, không đủ khả năng ứng dụng sau đào
tạo (mục 4.1.2 – giáo trình).
3. Tác hại đến chất lượng đội ngũ:
- Người có năng lực không học, người học không sử dụng được kiến thức.
- Chất lượng công việc không được nâng cao.
4. Gây mất công bằng và giảm động lực tập thể:
- Cán bộ có năng lực nhưng không được đi học → mất động lực (mục 1.6.1 – yếu
tố con người ảnh hưởng đến đào tạo).
5. Sai lệch về quản lý đào tạo:
- Trái nguyên tắc "đào tạo gắn với sử dụng" (mục 1.3.3 – giáo trình).
=> Kết luận: Cử sai đối tượng đi học làm giảm hiệu quả đào tạo, lãng phí ngân
sách và ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức. Câu 2 chương 3
Câu 1: Nhận định của Anh, chị về quan điểm đào tạo, mô hình đào tạo tại công ty X?
1. Quan điểm đào tạo:
• Công ty X có chính sách tài trợ 70% học phí và tài liệu cho nhân viên đi học – thể hiện quan
điểm "đào tạo là phúc lợi", khuyến khích cá nhân phát triển (mục 1.4.1 – giáo trình).
• Tuy nhiên, chính sách này không đi kèm chiến lược giữ chân người lao động sau đào tạo,
nên không phát huy hiệu quả (mục 1.4.2 – đào tạo là đầu tư dài hạn). 2. Mô hình đào tạo:
• Áp dụng mô hình đào tạo bên ngoài tự chọn – nghĩa là cá nhân tự lựa chọn khóa học, công ty tài trợ.
• Theo chương 2 giáo trình, đây là hình thức đào tạo linh hoạt nhưng có rủi ro cao nếu không
kiểm soát mục tiêu đào tạo (mục 2.2.1). 3. Hạn chế:
• Không ràng buộc về thời gian cống hiến sau đào tạo.
• Không có kế hoạch khai thác năng lực sau đào tạo.
⇒ Nhận định: Công ty có tư duy đào tạo tiến bộ nhưng thiếu đồng bộ trong quản lý, dẫn đến tình
trạng “học xong là nghỉ”, gây lãng phí đầu tư đào tạo.
Câu 2: Làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại công ty X?
1. Quan điểm và định hướng lãnh đạo:
• Ban lãnh đạo ủng hộ đào tạo nhưng chưa xây dựng chính sách nhân sự hậu đào tạo.
• Không có cam kết hay chiến lược giữ người sau khi đào tạo – trái với khuyến nghị tại mục 1.6.1.
2. Đặc điểm người lao động:
• Nhân viên có trình độ cao, có nhu cầu phát triển mạnh (ví dụ: cô Loan – Thạc sĩ).
• Nếu không tạo được cơ hội thăng tiến, sẽ dễ rời tổ chức sau khi nâng cao năng lực.
3. Chính sách đào tạo và đãi ngộ:
• Thiếu liên kết giữa đào tạo và lộ trình nghề nghiệp.
• Không có phần thưởng, chế độ thăng tiến, hoặc chính sách ràng buộc sau đào tạo.
4. Gắn kết giữa đào tạo và hệ thống nhân sự:
• Phòng Kinh doanh không có người thay thế → cho thấy đào tạo không đi kèm với kế hoạch
nguồn lực kế thừa (mục 6.2.2 – phát triển sự nghiệp).
5. Văn hóa học tập trong tổ chức:
• Khuyến khích học tập cá nhân nhưng không tạo môi trường để áp dụng sau đào tạo.
• Thiếu cơ chế sử dụng người học để nâng cao năng lực tổ chức.
⇒ Kết luận: Công ty cần tích hợp đào tạo với phát triển nguồn nhân lực, sử dụng đào tạo như công
cụ gắn kết và giữ chân nhân viên.
Câu 3: Công ty X có coi trọng phân tích nhu cầu đào tạo không? Nếu có, cách tiếp
cận trong phân tích nhu cầu đào tạo là gì?
1. Có coi trọng bước đầu – nhưng thiếu hệ thống:
• Việc tài trợ 70% học phí thể hiện sự quan tâm đến phát triển cá nhân.
• Tuy nhiên, phân tích nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào nguyện vọng cá nhân, không dựa trên
yêu cầu tổ chức, công việc.
2. Thiếu các cấp độ phân tích chuẩn:
Theo chương 3 giáo trình, phân tích nhu cầu đào tạo cần thực hiện đủ 3 cấp độ:
• Phân tích tổ chức (3.4.1): xác định mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
• Phân tích công việc (3.4.2): xác định kỹ năng cần cho từng vị trí.
• Phân tích cá nhân (3.4.3): đánh giá năng lực hiện tại của người lao động.
3. Thiếu công cụ và phương pháp phân tích:
• Không sử dụng đánh giá hiệu suất công việc, khung năng lực hay khảo sát đánh giá.
• Theo mục 3.6.2, cần kết hợp nhiều phương pháp như phỏng vấn, bảng hỏi, quan sát, đánh
giá thành tích để xác định nhu cầu đào tạo chính xác. 4. Hệ quả:
• Người học không gắn bó lâu dài.
• Đào tạo không gắn với kế hoạch nhân sự – gây gián đoạn nhân lực khi nhân viên rời đi.
⇒ Kết luận: Phân tích nhu cầu đào tạo của công ty X còn cảm tính và thiên lệch cá nhân. Cần thực
hiện bài bản, dựa trên mục tiêu chiến lược và đánh giá thực tiễn để đảm bảo hiệu quả dài hạn. Chương 4 Câu 1
Câu 1: Làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của công ty A
1. Thâm niên người lao động:
- Công ty có đội ngũ nhân viên lâu năm, tuy nhiên vẫn còn khoảng 25% chưa đáp
ứng được yêu cầu đọc tài liệu số để phục vụ công việc.
- Những nhân viên này có thể là người lớn tuổi hoặc thiếu nền tảng CNTT cơ bản,
dẫn đến khó khăn trong thích nghi với thay đổi kỹ năng.
2. Đặc điểm người lao động:
- Đa số nhân viên có tinh thần học tập tốt, nhưng lại không áp dụng kỹ năng mới vào
công việc mà chỉ dùng trong cuộc sống cá nhân.
- Điều này cho thấy tồn tại khoảng cách giữa việc học và hành, và người lao động
chưa thấy lợi ích cụ thể khi ứng dụng kỹ năng vào nhiệm vụ.
3. Năng lực bộ phận nhân sự:
- Bộ phận phụ trách đào tạo chưa có biện pháp đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
- Thiếu hệ thống theo dõi, giám sát việc áp dụng kỹ năng mới vào thực tế công việc –
vi phạm nguyên tắc tại mục 4.2.3 giáo trình. 4. Quan điểm lãnh đạo:
- Giám đốc đào tạo coi trọng kỹ năng sử dụng CNTT và đầu tư mạnh vào chương
trình học, tuy nhiên không có giải pháp để xử lý tình trạng học xong nhưng không ứng dụng.
- Quan điểm đào tạo theo hướng đầu tư (mục 1.4.2), nhưng thiếu đồng bộ trong thực
hiện, dẫn đến hiệu quả không cao. 5. Nội dung đào tạo:
- Chương trình dạy kỹ năng đọc tài liệu số, phù hợp với đặc thù công việc.
- Tuy nhiên, không có sự gắn kết giữa nội dung học và công cụ hỗ trợ áp dụng tại nơi
làm việc, dẫn đến người học không thấy cần thiết sử dụng sau đào tạo. 6. Kinh phí đào tạo:
- Mỗi khóa học trị giá khoảng 2 triệu đồng/người, tổ chức quy mô lớn cho 1000 người.
- Đây là khoản đầu tư lớn nhưng thiếu đánh giá lợi ích thu về – vi phạm nguyên tắc
đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục 4.2.3.
7. Đặc điểm sản xuất – kinh doanh:
- Công ty hoạt động trong lĩnh vực pháp lý, xử lý tài liệu số hóa và văn bản – đòi hỏi
kỹ năng đọc hiểu tài liệu trên máy.
- Vì vậy việc học kỹ năng đọc nhanh, đọc đúng là cần thiết, nhưng nếu không tạo
động lực và môi trường hỗ trợ thì việc đào tạo sẽ không mang lại giá trị thực.
Câu 2. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo
Áp dụng mô hình 4 cấp độ đánh giá của Kirkpatrick (mục 4.2.3 – giáo trình):
• Cấp độ 1: Phản ứng → Nhân viên có vẻ hài lòng về chương trình, học nhiệt tình.
• Cấp độ 2: Kết quả học tập → Nắm được kỹ năng đọc tài liệu.
• Cấp độ 3: Hành vi công việc → Không áp dụng vào công việc (chỉ áp dụng trong đời sống).
• Cấp độ 4: Kết quả tổ chức → Không đạt được mục tiêu tăng năng suất, hiệu quả thấp.
→ Từ cấp độ 3 và 4 cho thấy: chương trình chưa hiệu quả, vì không chuyển hóa thành kết quả thực tiễn cho tổ chức.
Câu 3. Những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả đào tạo thấp
Dựa theo Chương 4 và Chương 1 giáo trình:
a. Thiếu giám sát và hỗ trợ áp dụng sau đào tạo
• Không có kế hoạch ứng dụng kỹ năng vào công việc.
• Theo mục 1.3.5 và 4.2.3: “Nếu không có cơ chế hỗ trợ hành vi mới tại nơi làm việc →
người học sẽ nhanh chóng bỏ kỹ năng mới”.
b. Mục tiêu đào tạo không rõ ràng
• Chỉ chú trọng “đọc tài liệu” mà không gắn với công việc cụ thể.
• Trái với nguyên tắc: đào tạo phải gắn kết với năng lực thực hiện nhiệm vụ (mục 1.3.3 – giáo trình).
c. Lựa chọn sai đối tượng hoặc chưa phân loại đúng
• Mỗi nhân viên được chi phí đào tạo ngang nhau nhưng không phân loại theo nhu cầu cá
nhân, trình độ nền tảng.
d. Đào tạo nhưng không cải thiện được kết quả thực hiện công việc
• Nhân viên học xong không thay đổi hành vi công việc, không cải thiện năng suất, trái với
mục tiêu cốt lõi của đào tạo (mục 1.5.5 và 4.2.3). Câu 2
Câu 1: Làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của công ty B
1. Thâm niên người lao động:
- Phần lớn công nhân tại công ty B là lao động lành nghề, có thâm niên
cao và đã quen với phương pháp làm việc cũ.
- Tâm lý ngại thay đổi, sợ mất thời gian làm quen với cái mới khiến họ
không chủ động áp dụng kiến thức đã học.
2. Đặc điểm người lao động:
- Công nhân chủ yếu là lao động thủ công, quen thao tác truyền thống, ít
tiếp xúc với công nghệ hoặc phương pháp làm việc hiện đại.
- Họ lo ngại rằng áp dụng phương pháp mới sẽ làm giảm năng suất ngắn
hạn, ảnh hưởng thu nhập cá nhân.
→ Đây là rào cản tâm lý phổ biến khi chuyển giao kỹ năng mới, liên
quan đến động cơ, nhận thức và lo ngại thất bại – phân tích tại mục 1.6.1.2
3. Năng lực bộ phận nhân sự:
- Bộ phận nhân sự đã tổ chức đào tạo nhưng thiếu kế hoạch giám sát và
hỗ trợ người lao động trong giai đoạn sau đào tạo.
- Không triển khai đánh giá hành vi hay hiệu quả ứng dụng, vi phạm
nguyên tắc tại mục 4.2.3 giáo trình. 4. Quan điểm lãnh đạo:
- Ban giám đốc có tư duy cải tiến, đầu tư cho người học tại cơ sở uy tín,
mong muốn nâng cao năng suất.
- Tuy nhiên, lãnh đạo cấp trung (quản lý trực tiếp) không ủng hộ việc áp
dụng cái mới do sợ rủi ro, dẫn đến mâu thuẫn trong tổ chức và cản trở
áp dụng thực tế.→ Đây là biểu hiện thiếu thống nhất về quan điểm
đào tạo giữa các cấp quản lý, dẫn đến mâu thuẫn trong thực thi (mục 1.6.1.1 – giáo trình) 5. Nội dung đào tạo:
- Nội dung tập trung vào phương pháp làm việc mới, có thể giúp nâng
cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
- Tuy nhiên, chưa gắn kết chặt chẽ với công cụ và điều kiện làm việc
hiện tại của công nhân, khiến họ không áp dụng được vào thực tế. 6. Kinh phí đào tạo:
- Công ty đầu tư gửi công nhân đi học tại cơ sở uy tín, đồng thời đào tạo
lại nội bộ qua mô hình kèm cặp.
- Dù đầu tư lớn, nhưng không thu được hiệu quả do thiếu hệ thống
chuyển giao kỹ năng và đánh giá sau đào tạo.
7. Đặc điểm sản xuất – kinh doanh:
- Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thủ công mỹ nghệ – đòi hỏi
sự khéo léo, tỉ mỉ nhưng đồng thời cần đổi mới kỹ thuật để nâng cao
năng suất và cạnh tranh quốc tế.
- Sự thiếu sẵn sàng từ công nhân và lãnh đạo trực tiếp là rào cản lớn
khiến đào tạo không đạt hiệu quả như kỳ vọng.
Câu 2. Các nguyên nhân khiến công nhân không áp dụng phương pháp mới
Dựa theo Chương 4 – mục 4.2.3 và Chương 1 – mục 1.6, các nguyên nhân chính gồm:
1. Lãnh đạo trực tiếp không hỗ trợ
• Không khuyến khích, thậm chí cản trở áp dụng cái mới → khiến người học không dám thay đổi.
→ Trái với yêu cầu “môi trường làm việc cần hỗ trợ hành vi mới” trong mô hình chuyển giao đào tạo – mục 4.2.3.
2. Công nhân sợ ảnh hưởng năng suất – thu nhập
• Sợ mất thời gian làm quen → ảnh hưởng đến thu nhập cá nhân.
• Không có chính sách hỗ trợ giai đoạn chuyển tiếp.
→ Đây là rào cản cá nhân, phân tích kỹ tại mục 1.6.1.2: người học phải được đảm bảo an toàn khi
áp dụng kiến thức mới, nếu không sẽ sinh kháng cự.
3. Thiếu thiết bị – công cụ áp dụng
• Phương pháp mới đòi hỏi công cụ nhưng công ty chưa trang bị kịp.
• Dẫn đến người học biết nhưng không có điều kiện thực hành, nên quay lại dùng cách cũ.
→ Đây là rào cản tổ chức – thiếu đầu tư hậu cần, làm triệt tiêu tác động tích cực từ đào tạo.
Câu 3. Công ty B đã áp dụng phương pháp nào để đối với công nhân? Phương
pháp đó có phù hợp không? Lợi ích của phương pháp đào tạo này?
1. Phương pháp đào tạo đã áp dụng:
• Gửi người đi học tại đơn vị đào tạo uy tín → là hình thức đào tạo ngoài tổ chức. (PP1)
• Sau đó tổ chức đào tạo lại nội bộ theo mô hình “kèm cặp công nhân”. (PP2)
→ Đây là hình thức phù hợp với loại hình doanh nghiệp sản xuất – thủ công mỹ nghệ, vì người lao
động cần hướng dẫn trực tiếp (theo chương 2 – mục 2.3.2).
2. Tuy nhiên phương pháp chưa phát huy hiệu quả vì:
• Không kiểm soát giai đoạn hậu đào tạo.
• Không tạo điều kiện về công cụ, chính sách thử nghiệm an toàn cho người học.
→ Thiếu điều kiện chuyển giao kỹ năng và hành vi mới (mục 4.2.3).
3. Lợi ích của phương pháp đào tạo này
1. Tăng cường tính lan tỏa và kế thừa nội bộ ( áp dụng cho PP1)
Khi những công nhân đi học về trở thành người hướng dẫn lại cho các đồng nghiệp khác, kiến
thức được truyền đạt nhân rộng trong nội bộ một cách tiết kiệm và hiệu quả.
Mô hình này hỗ trợ phát triển đội ngũ nòng cốt, giúp công ty xây dựng lớp công nhân có năng
lực đào tạo lại, phù hợp với mục 2.3.2 – Đào tạo tại nơi làm việc trong giáo trình.
• Góp phần nâng cao sự gắn bó và động lực làm việc, từ đó cải thiện tinh thần học
tập trong tổ chức (mục 1.6.1 – yếu tố động lực người lao động)
2. Phù hợp với tính chất lao động thủ công (áp dụng cho PP2)
• Công nhân thường học tốt hơn qua thực hành và quan sát trực tiếp, thay vì học lý thuyết trừu tượng.
• Mô hình "kèm cặp" cho phép người học thực hành ngay trong môi trường thực tế, tăng
khả năng tiếp thu, đặc biệt phù hợp với các kỹ năng nghề mang tính kỹ thuật hoặc thao tác thủ công. Chương 5 Phần 1
Câu 1 – Chương 5: Nhận định về quan điểm, phương pháp và hiệu quả công tác
đào tạo của công ty
1. Quan điểm về đào tạo
• Công ty cho thấy có quan tâm đến đào tạo khi sắp xếp người hướng dẫn (nhân viên cũ) để
hỗ trợ người mới như Lan.
• Tuy nhiên, thiếu chính sách đào tạo chính thức, không có kế hoạch bài bản, không chuẩn
hóa nội dung hướng dẫn → biểu hiện quan điểm “đào tạo là việc tự phát, giao phó cho kinh
nghiệm cá nhân” – được xếp vào dạng đào tạo đối phó theo mục 1.4.1 – giáo trình.
2. Phương pháp đào tạo
• Phương pháp áp dụng là hình thức “học việc tại nơi làm việc” (on-the-job training), dựa
vào quan sát, tự học, và học từ đồng nghiệp.
• Đây là phương pháp phổ biến nhưng không có hệ thống, thiếu hướng dẫn cụ thể, gây
chênh lệch về hiệu quả giữa các cá nhân – theo mục 2.3.2 – giáo trình.
• Nhân viên như Lan chủ động, có tinh thần học hỏi → thích nghi tốt. Nhân viên như Hoa
không nhận được hỗ trợ đúng cách nên lúng túng, thất bại.
3. Hiệu quả đào tạo
• Không đồng đều giữa các nhân viên: Lan tiến bộ nhanh nhờ môi trường hỗ trợ (Hương,
Liên) và nỗ lực cá nhân; Hoa thất bại dù có trình độ không kém.
• Không có tài liệu đào tạo chuẩn, không có hệ thống phản hồi, không đánh giá hiệu quả
học tập hay áp dụng sau đào tạo.
→ Điều này mâu thuẫn với yêu cầu đánh giá cấp độ hành vi và kết quả trong mô hình Kirkpatrick
tại mục 4.2.3 – giáo trình
Câu 2: Phân tích các nguyên nhân dẫn đến Hoa không đạt
được kết quả như Lan và nghỉ việc
Phân tích nguyên nhân theo các cấp độ cá nhân – tổ chức – phương pháp:
1. Từ phía cá nhân (nhân viên Hoa):
a. Thiếu tự tin và không có sự chuẩn bị
• Hoa lúng túng, ít giao tiếp, không chủ động tìm hiểu công việc.
• Theo giáo trình, đây là biểu hiện thiếu động lực nội tại, thường gặp ở người không được
chuẩn bị tâm lý nghề nghiệp tốt (mục 1.6.1.2 – giáo trình).
b. Không có người hướng dẫn hoặc kèm cặp sát sao
• Không được hỗ trợ như Lan (Lan có Hương, Liên bên cạnh); trong khi Hoa bị để tự xoay
xở mà không có người “dẫn dắt thực thụ”.
2. Từ phía tổ chức:
a. Không có hệ thống đào tạo bài bản
• Nhân viên mới không có chương trình định hướng, không có tài liệu, không có hướng
dẫn chính thức, trái với yêu cầu về đào tạo hội nhập và định hướng vị trí công việc (mục 2.2.1 – giáo trình).
b. Thiếu chính sách hỗ trợ trong giai đoạn đầu
• Không có kế hoạch kèm cặp cụ thể, các nhân viên cũ bị quá tải công việc nên không giúp đỡ hiệu quả.
3. Từ phương pháp đào tạo:
• Phương pháp “học việc tại chỗ” không có tổ chức, thiếu giám sát.
• Theo mục 2.3.2 – giáo trình, đào tạo tại nơi làm việc chỉ hiệu quả khi có sự phân công rõ
người hướng dẫn và có nội dung kèm theo.
Câu 3: Nếu là chuyên viên nhân sự, anh chị sẽ tư vấn cho lãnh
đạo công ty như thế nào để nâng cao hiệu quả công việc cho
nhân viên mới tuyển?
Để nâng cao hiệu quả, cần cải thiện đồng bộ từ quy trình đến môi trường làm việc:
1. Thiết lập quy trình đào tạo hội nhập (onboarding) chính thức
• Phải xây dựng chương trình hội nhập cho nhân viên mới bao gồm:
o Giới thiệu công ty, phòng ban, văn hóa.
o Hướng dẫn nghiệp vụ cơ bản.
o Phân công người hướng dẫn cụ thể (mentor).
→ Căn cứ tại mục 2.2.1 – giáo trình, đào tạo hội nhập là bước khởi đầu quan trọng để nhân viên thích nghi tốt.
2. Áp dụng mô hình “kèm cặp” có hệ thống
• Không để việc hướng dẫn phụ thuộc vào sự tự nguyện của nhân viên cũ.
• Phân công rõ người kèm, trách nhiệm, thời gian, nội dung truyền đạt.
• Có sổ tay công việc/tài liệu hỗ trợ cho người hướng dẫn và người học.
→ Tham chiếu từ mục 2.3.2 – đào tạo tại nơi làm việc, nên có khung đào tạo rõ ràng để hạn chế chênh lệch.
3. Đánh giá kết quả theo mô hình Kirkpatrick • Đánh giá:
o Phản ứng (feedback của nhân viên mới). o Kiến thức tiếp thu.
o Hành vi tại nơi làm việc. o Kết quả đầu ra.
→ Áp dụng theo mục 4.2.3 – giáo trình giúp nhà quản lý đo lường hiệu quả và cải tiến quy trình đào tạo.
4. Hỗ trợ tâm lý và môi trường làm việc
• Tạo môi trường cởi mở, thân thiện để nhân viên mới dễ hòa nhập.
• Có chính sách hỗ trợ trong 2–4 tuần đầu như: giảm áp lực công việc, hỗ trợ về thời gian, bố trí mentor linh hoạt. Phần 2
Câu 1. Công ty đã dựa trên căn cứ nào để xác định nhu cầu đào tạo, phân tích
ảnh hưởng của cách thức xác định nhu cầu đào tạo đến hiệu quả đào tạo trong tình huống trên?
1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo dựa trên:
• Thực trạng cách lưu trữ tài liệu ISO chưa thống nhất giữa các bộ phận.
• Đề xuất từ cán bộ phụ trách đào tạo (Hoàng) nhằm chuẩn hóa quy trình, nâng cao hiệu quả quản lý.
• Được giám đốc công ty phê duyệt và hỗ trợ, cho thấy sự ủng hộ ở cấp cao.
→ Đây là cách xác định nhu cầu dựa trên sự khác biệt giữa kết quả thực hiện hiện tại và kết quả
kỳ vọng (khoảng cách kỹ năng) – thuộc mô hình phân tích theo mục tiêu công việc trong giáo trình (Chương 3 – Mục 3.2.3).
2. Ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo
Việc xác định nhu cầu đúng giúp:
• Chọn đúng nội dung đào tạo (ISO – chuẩn hóa lưu trữ).
• Có sự đồng thuận từ lãnh đạo, tạo điều kiện tổ chức khóa học.
Tuy nhiên, hiệu quả bị giảm vì:
• Người học không nhận thức rõ lợi ích đào tạo, không thấy sự cần thiết vì cho rằng đã quen làm theo cách cũ.
• Thiếu đánh giá mức độ sẵn sàng học tập và động cơ nội tại của người học (mục 3.3.1 – đặc điểm lao động).
Câu 2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty
1. Quan điểm của lãnh đạo
• Giám đốc ủng hộ, phê duyệt nhanh chóng đề xuất → tích cực.
• Tuy nhiên, lại không giám sát hoặc hỗ trợ Hoàng trong quá trình triển khai và sau đào tạo.
→ Lãnh đạo chưa đóng vai trò tích cực trong chuyển giao và đánh giá hiệu quả đào tạo – vi phạm
nguyên tắc tại mục 1.6.1.1.
2. Đặc điểm người học
• Một số học viên còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, chưa nhận thức đúng về giá trị ISO.
• Nhiều người phản ứng tiêu cực với nội dung giảng viên truyền đạt, không chịu thay đổi hành vi làm việc.
→ Mâu thuẫn với nguyên tắc người học là trung tâm, chưa được chuẩn bị về mặt nhận thức (mục 3.3.1).
3. Phương pháp giảng dạy
• Mời chuyên gia từ nước ngoài, nội dung bài bản.
• Tuy nhiên, giảng viên thiếu kỹ năng sư phạm, không lắng nghe người học, thiếu tương tác.
→ Không phù hợp với yêu cầu về phương pháp đào tạo lấy học viên làm trung tâm – mục 1.5.5.
4. Thiếu đánh giá hiệu quả và giám sát sau đào tạo
• Không đo lường được thay đổi hành vi.
• Không có kế hoạch hỗ trợ ứng dụng kiến thức vào thực tế sau khóa học.
→ Vi phạm nguyên tắc đánh giá đào tạo – mô hình Kirkpatrick (mục 1.5.5).
Câu 3. Trong tương lai, công ty nên có thay đổi gì để nâng cao
hiệu quả chương trình đào tạo?
1. Thay đổi trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo
• Cần phân tích kỹ khoảng cách năng lực giữa hiện tại và yêu cầu công việc.
• Tham khảo thêm phản hồi từ người học, không chỉ dựa trên nhận định chủ quan của cán bộ
đào tạo – theo mô hình ba cấp độ: tổ chức, công việc, cá nhân (mục 3.1.3).
2. Cải thiện phương pháp đào tạo
• Chọn giảng viên có năng lực sư phạm, biết kết hợp lý thuyết với tình huống thực tế, tôn
trọng phản hồi của học viên.
• Nên áp dụng phương pháp đào tạo tương tác, thảo luận nhóm thay vì chỉ truyền đạt một chiều.
3. Tăng cường đánh giá và hỗ trợ sau đào tạo
• Xây dựng hệ thống theo dõi việc áp dụng kiến thức vào công việc.
• Có cơ chế phản hồi – đánh giá hành vi và kết quả công việc thực tế sau khóa học (mục 1.5.5).
Tài liệu liên quan:
-
Đề cương môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội.
29 15 -
Đề cương môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội
32 16 -
Đề cương môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội.
24 12 -
Bài tập môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội
16 8 -
Bài tập môn Quản trị nhân lực - Trường Đại học lao động - xã hội.
29 15