lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ------------
BÀI TẬP NHÓM LẦN 2
Môn học: Quản trị đa văn hoá
Giảng viên: Phạm Thị Bé Loan
Mã học phần : IBS3007_5 Nhóm 7
Nguyễn Thị Mỹ Tâm
Nguyễn Phúc Anh Đào
Hoàng Thị Nhật Lệ Trần Thanh Duyên
Đặng Ngọc Phương Duyên 1 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7 Mục lục
I. Những khía cạnh văn hoá theo nghiên cứu
Hofstede.................................................3
1. Khoảng cách quyền lực..........................................................................................3
2. Tránh sự không chắc chắn......................................................................................3
3. Chủ nghĩa cá nhân/tập thể......................................................................................4
4. Nam/Nữ tính..........................................................................................................4
5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn................................................................................4
6. Hoan hỉ, kiềm chế (Indulgence/Restraint)..............................................................6
II. Định hướng giá trị văn hoá của Kluckhohn và Strodtbeck - Ảnh hưởng của giá trị
văn hoá đến các hành vi nhà quản trị............................................................................6 Danh sách bảng
Bảng II-1. Ảnh hưởng cua các giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị........................6
I. Những khía cạnh văn hoá theo nghiên cứu Hofstede
1. Khoảng cách quyền lực
• Khoảng cách quyền lực là mức độ thành viên ít quyền lực trong tổ chức hoặc
xã hội chấp nhận quyền lực được phân chia không đồng đều giữa các cấp bậc,
giữa các cá nhân; mức độ khuất phục quyền lực,...
• Trong doanh nghiệp có văn hóa khoảng cách quyền lực cao, con người chấp
nhận sự bất bình đẳng trong phân chia quyền lực. Nhân viên thường sẽ nghe
theo lệnh của cấp trên và thực hiện theo chỉ dẫn của cấp trên đưa ra. Hơn nữa,
họ rất ngại khi phải nêu ý kiến cá nhân phản bác lại cấp trên.
• Theo mô hình của Hofstede, những doanh nghiệp có khoảng cách quyền lực
cao, quyền lực thường chỉ tập trung vào cấp trên, mọi việc trong công ty đều
phải được thông qua bởi cấp trên. Nhược điểm của quyền lực tập trung đó là
khiến cho nhân viên thụ động, không có tính sáng tạo. Doanh nghiệp sẽ luôn đi
theo một lối tư duy của cấp trên và không có sự đột phá. Bởi vì phân chia theo 2 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7
quyền lực, chức vị nên khoảng cách tiền lương sẽ lớn, những người ở chức vị
cao và nắm nhiều quyền lực hơn những nhân viên cấp dưới.
• Ngược lại, những doanh nghiệp có khoảng cách quyền lực thấp thì sẽ không
chấp nhận việc bất bình đẳng trong quyền lực. Biểu hiện được thấy rõ ở tính
độc lập của nhân viên, quyền lực sẽ được phân bổ phi tập trung, không chỉ tập
trung ở nhà quản trị. Nhà quản trị đóng vai trò là người tư vấn cho cấp dưới đối
với những vấn đề quan trọng. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
trên trở nên gần gũi hơn, nhân viên có thể tự do nói lên ý kiến của bản thân để
đóng góp vào sự phát triển của công ty.
2. Tránh sự không chắc chắn
• Mức độ con người chấp nhận hoặc cảm thấy lo lắng trước những tình huống
mơ hồ, không chắc chắn và tìm cách tránh né. Văn hóa tránh sự không chắc
chắn cao có nghĩa là con người có khuynh hướng đòi hỏi sự an toàn cao, tin
vào các chuyên gia và kiến thức. Theo đó, nhà quản trị không chấp nhận sự
không rõ ràng của nhân viên và khó chấp nhận những cái mới. Tiến trình xử lý
công việc luôn được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ, mô tả công việc rõ
ràng, thường coi trọng các mối quan hệ cá nhân.
• Chấp nhận rủi ro ở đây được hiểu là những người ra quyết định chấp nhận rủi
ro và có thể ra quyết định trong những điều kiện không chắc chắn…Ở khía
cạnh này nhà quản trị sẵn lòng chấp nhận những điều mới mẻ, mơ hồ; ít các
quy tắc bằng văn bản, các quy trình, mô tả. Nhà quản trị không nhất thiết làm
việc dựa trên những quan hệ đã được thiết lập sẵn, mà họ kinh doanh dựa trên
năng lực bản thân, có nhiều yếu tố thử thách hơn. Họ khuyến khích nhân viên
làm việc tại môi trường xa lạ, không có người quen và chịu trách nhiệm với
những việc hoặc quyết định mà bản thân làm ra. Bên cạnh đó, họ không ngại
việc phải xung đột với các cá nhân khác trong tổ chức.
3. Chủ nghĩa cá nhân/tập thể
• Đối với chủ nghĩa cá nhân, khi nhà quản trị thực hiện việc hoạch định hay ra
quyết định nào đó, ý kiến cá nhân từ nhân viên có thể xuất hiện nhiều và họ
thường đề cao sự tôn trọng cá nhân nên việc thống nhất ý kiến của 1 nhóm
người thường khó khăn hơn. Việc đánh giá và khen thưởng đối với mỗi nhân
viên dễ dàng khăn hơn cho nhà quản trị trong chủ nghĩa cá nhân vì cạnh tranh
giữa các cá nhân được khuyến khích nên thành tích cá nhân quyết định sự
thăng tiến trong công việc.
• Đối với chủ nghĩa tập thể, mỗi cá nhân trong cùng 1 nhóm thường đặt lợi ích
của tập thể lên trên, tập thể ra quyết định. Do vậy, ý kiến của cá nhân thường ít
được đề cao, mỗi cá nhân dễ bị phụ thuộc vào quyết định của tập thể và ít tự
chủ nên việc thống nhất ý kiến dễ dàng hơn so với trong chủ nghĩa cá nhân. 3 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7 4. Nam/Nữ tính
• Trong các hoạt động quản trị như hoạch định, đánh giá hay ra một quyết định
quan trọng, các đặc điểm nam tính giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định
một cách quyết đoán và hướng đến mục tiêu phát triển của tổ chức vì họ là
người chấp nhận thử thách, đổi mới nhưng không chấp nhận việc thất bại và
họ coi trọng, dành nhiều thời gian cho công việc.
• Tuy nhiên, đặc điểm nam tính mang quyết định cá nhân và thường có xung đột
trong tổ chức. Trái với nam tính, nữ tính mang các đặc điểm phù hợp để khắc
phục mặt hạn chế của nam tính. Đặc điểm của người mang nữ tính là họ chú
trọng sự hợp tác, bầu không khí thân thiện, an toàn việc làm và có các quyết
định theo tập thể. Dó đó, họ thường có nhiều mối quan hệ tốt đẹp với người
khác. Trong cùng 1 tổ chức, nhà quản trị cần kết hợp cả đặc điểm nam tính và
nữ tính để tăng sự kết nối giữa mọi người bên cạnh các công tác hoạch định,
đánh giá…như việc khen thưởng của các nhân viên nhằm thúc đẩy sự gắn kết
và tạo động lực cho nhân viên với tổ chức.
5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn
• Mục tiêu, định hướng ngắn hạn dành cho những kế hoạch trong ngày, trong tuần,
trong tháng hay trong một năm. Nhà quản trị lập kế hoạch ngắn hạn để làm bước
đệm cho việc hoàn thành các kế hoạch dài hạn trong tương lai. Kế hoạch ngắn
hạn nhắm đến việc giải quyết những vấn đề trước mắt trong một phạm vi công
tác giới hạn hoặc một nhiệm vụ nhất định trong cả tiến trình hành động như mục
tiêu về lợi nhuận và hiệu quả ngắn hạn,...
• Theo mô hình của Hofstede, các nhà quản trị có định hướng ngắn hạn thường
thích sự ổn định, họ không quá siêng năng đầu tư vào các dự án lớn hay mạo
hiểm đầu tư vào các dự án mang tính rủi ro cao, họ thích nhìn thấy thành quả
ngay khi thực hiện, điều này khiến họ không có kiên trì khi phải chờ đợi một kế
hoạch dài hạn mới cho thành quả.
• Có thể thấy rằng họ chú trọng những thứ ở quá khứ và hiện tại, như là truyền
thống, hay các kết quả tức thời. Điều này cũng được thể hiện ở mô hình định
hướng giá trị văn hóa của Kluckhohn và Strodtbeck, nhà quản trị ưu tiên thực tại
và là cơ sở cho hoạch địch cũng như dựa trên khuôn mẫu của quá khứ, thể hiện
ở việc trả lương theo thâm niên, có sự tôn trọng hơn về tuổi tác hơn là năng lực.
• Mục tiêu, định hướng dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm hoặc
lâu hơn tùy vào định hướng phát triển của doanh nghiệp, kế hoạch dài hạn tập
trung vào việc đạt được các mục tiêu theo như kế hoạch phát triển dài hạn của 4 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7
công ty. Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu
tài chính, và tài nguyên cần thiết để đạt được sứ mệnh của doanh nghiệp đề ra,
chú trọng vào tất cả các vấn đề có thể ảnh hưởng đến sự sống còn của công ty
(cả bên trong lẫn bên ngoài công ty). Hoạch định dài hạn thường mang tính chiến
thuật nhằm giải quyết những vấn đề mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến
lược như thị phần, phát triển công nghệ…
• Nhà quản trị dài hạn ở mô hình của Hofstede luôn hướng đến các mục tiêu trong
tương lai, bởi vì là tương lai nên những quyết định của nhà quản trị phải linh
hoạt, thích nghi với các thay đổi hay biến động của môi trường. Hơn nữa, họ rất
quan trọng các mối quan hệ trong công ty, việc sắp xếp mối quan hệ dựa trên tiêu
chí địa vị, vì vậy địa vị càng cao thì càng được tôn trọng.
• Mô hình này cũng khá tương đồng với mô hình định hướng giá trị văn hóa của
Kluckhohn và Strodtbeck, nhà quản trị hướng sự quan tâm về tương lai sẽ chú
trọng hoạch định chiến lược cho tương lai hơn, ít chú trọng những điều trong quá
khứ, vì vậy họ luôn thay đổi để thích nghi với môi trường, đặt ra hoạch định mục
tiêu nghề nghiệp và đào tạo - huấn luyện nhân viên,...
6. Hoan hỉ, kiềm chế (Indulgence/Restraint)
Đây là khía cạnh cuối cùng được Hofstede bổ sung vào lý thuyết của mình. Chỉ
số này thể hiện mức độ mỗi con người cố gắng kiểm soát những mong muốn,
nhu cầu của bản thân. Nền văn hóa Indulgence sẽ cho phép bạn tự do làm
những gì mình thích. Một xã hội cho phép hưởng thụ thường tạo niềm tin cho
cá nhân rằng chính họ, quản lý cuộc sống và cảm xúc của mình, Ở chiều ngược
lại, con người trong xã hội Restraint thường không chú trọng nhiều đến thời
gian giải trí để thỏa mãn sự hài lòng của bản thân. Những cá nhân sống trong
xã hội này sẽ luôn cảm thấy hành động của mình bị giới hạn bởi những quy tắc,
và những hoạt động nuông chiều bản thân sẽ làm họ cảm thấy sai trái. Các
quốc gia Restraint có thể kể đến là Việt Nam (35), Ấn Độ (26), Pakistan (0); và
ở chiều Indulgence sẽ là các nước Mexico (97), Đan Mạch (70), Mozambique (80). 5 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7
II. Định hướng giá trị văn hoá của Kluckhohn và Strodtbeck - Ảnh hưởng của
giá trị văn hoá đến các hành vi nhà quản trị.
Bảng II-1. Ảnh hưởng cua các giá trị văn hoá đến hành vi nhà quản trị Khía cạnh định
Hành vi của nhà quản trị hướng văn hoá Hoạch định Đánh giá và khen Ra quyết định thưởng Định Tốt
- Tổ chức mạnh khi - Nhà quản trị đánh - Nhà quản trị ủy thác, hướng nhiều người trong giá dựa trên năng giao quyền, tín nhiệm bản tổ chức đó đều lực của mỗi nhân người nhân viên có chất của hoạt động hướng viên. Khuyến năng lực tốt. con đến mục tiêu của khích, động viên người tổ chức. Để đạt nhân viên được điều đó, nhà quản trị có vai trò hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu chung vì lợi ích của doanh nghiệp. 6 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7 Xấu - Tổ chức yếu khi -
Nhà quản trị sẽ không nhiều người trong
tín nhiệm, ủy quyền tổ chức không với những người thờ hướng đến mục
ơ với công việc. tiêu của tổ chức. Pha -
Nhà quản trị sẽ trộn xem xét thái độ của nhân viên của mình là tốt hay xấu và năng lực nhân viên từ đó đánh giá khen thưởng. Định Chi - Nhà quản trị sẽ áp - Nhà quản trị đánh - Nhà quản trị sẽ lựa hướng
phối/ đặt ý chí lên môi giá khen thưởng
chọn những phương con Chinh
trường. Tập trung dựa trên thành tựu án tối ưu để áp đặt lên người - phục vào chức năng cá nhân, những môi trường. tự nhiên kiểm soát và hoạch người luôn cố định, xây dựng văn gắng vươn lên. hóa tổ chức Hài - Nhà quản trị chấp hòa/ nhận chung sống Hòa
với tự nhiên. Tìm hợp kiếm những nền tảng chung, tránh xung đột. Lệ - Nhà quản trị chấp -
Nhà quản trị sẽ bị thụ thuộc nhận
sự kiểm soát động trong việc ra từ bên ngoài, bi
quyết định. quan trước những thay đổi. Định Thứ bậc - Tuỳ theo tổ chức - Độ tin cậy giữa 1. Nhà quản trị cấp hướng mà cấp bậc quản
những người đánh cao : có nhiệm vụ là quan hệ trị có thể phân
giá thường là cao đưa ra các quyết định chia theo các cách khi người đánh giá
tác nghiệp nhằm đốc khác nhau, để thực hiện công
thúc, hướng dẫn, điều thuận tiện
cho việc/thành tích đến khiển các công nhân việc nghiên cứu từ từ cùng một cấp viên
trong các công ba cấp quản trị
bậc trong tổ chức việc sản xuất kinh các nhà khoa học
vì thế khi đánh giá doanh cụ thể hàng phân chia các nhà và khen thưởng
ngày, nhằm thực hiện quản
trị thành ba không theo mục tiêu chung. cấp quản trị theo nguyên tắc cấp 2. Nhà quản trị cấp quyền lực từ thấp
bậc. trung gian : có nhiệm đến cao như sau : vụ là đưa ra các 7 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7
1. Nhà quản trị cấp cơ quyết định chiến sở thuật, thực hiện các 2. Nhà quản trị cấp
kế hoạch và chính trung gian sách của doanh 3. Nhà quản trị cấp
nghiệp, phối hợp các cao hoạt động, các công
Tập thể -Nhờ có hoạch định mà tích đạt được, phần - Trong tập thể trước một tập thể có thể thưởng xứng đáng khi ra một quyết định phân chia công việc việc để hoàn thành nào đó phải thông rõ ràng cho từng mục tiêu chung. qua ý kiến của tập người và trưởng 3. Nhà quản trị cấp thể. nhóm là người có cao : chịu trách quyền lực đối với nhiệm về những các thành viên. thành quả cuối cùng của tổ chức.
Cá nhân -Thường tham vọng
Nhiệm vụ của các -Ra quyết định một cách và các mục tiêu mang nhà quản trị cấp độc lập, không bị chi tính thách thức, hấp phối bởi nhóm cao là đưa ra các dẫn. quyết định chiến
-Đặt lợi ích cá nhân lên
-Dựa trên thành tích cá nhân mà lược. Tổ chức trên tập thể
đánh giá hay khen thưởng -Hệ thực hiện chiến
thống khen thưởng theo thành lược, duy trì và phát triển tổ chức.
Định Làm -Hoạch định dài hạn, hướng -Ra quyết định dựa
việc/ chi tiết cụ thể từng hành hành vào lý tính, dựa trên
công việc để đạt được -Đề cao người năng các thông tin thực
nổ, chủ động trong công việc. tế. động động mục tiêu -Khen thưởng dựa
-Tiêu trừ các quyết định -Các mục tiêu mơ hồ
trên thành tích công mang tính mơ hồ sẽ bị
loại bỏ, thay vào việc đạt được -Các quyết định phải đó là các mục tiêu
được xem xét kỹ lưỡng thực tế và khả thi
để đưa ra được quyết định tối ưu nhất
Tồn tại/ -Thường hoạch định
-Đánh giá dựa trên -Cảm xúc là quan trọng trạng ngắn hạn
cách thể hiện của vì vậy các quyết định sẽ thái
-Các mục tiêu dễ dàng nhân viên với công
bị chi phối bởi cảm xúc đạt được việc và với môi -Các quyết định mang trường của tổ chức
tính cởi mở, tham khảo ý
-Thỏa mái trong các kiến từ xung quanh, ít áp quyết định khen đặt. thưởng, khuyến khích nhân viên thoát ra 8 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7 khỏi vùng an toàn của bản thân -Thường biểu lộ tình cảm đối với mọi người xung quanh Suy
-Cân đối giữa các mục -Đánh giá khen -Quyết định được suy
nghĩ/ tiêu ngắn hạn và dài thưởng được xem xét
nghĩ cẩn thận và hợp lý, kiềm hạn kỹ lưỡng phụ thuộc lấy thông tin từ nhiều chế -Chú trọng các mục
vào cả thành tích công nguồn nhưng quyết định
tiêu mang tính ổn định việc lẫn cách nhân dựa trên chính bản thân
viên thể hiện với tổ nhà quản trị chức
-Cảm xúc và lý trí được cân bằng trong quyết
định của nhà quản trị Khung Văn
cảnh hóa -Kế hoạch được nêu -Dựa vào lý tính ít -Ít bị chi phối bởi giao tiếp khung một
cách rõ ràng, dựa vào cảm tính.
nhóm và mối quan hệ. cảnh cụ thể đảm bảo cho thấp
tất cả mọi người -Hành động đánh -Cần nhiều thông tin đều hiểu. giá khen thưởng rõ ràng, cụ thể. được biểu hiện cụ -Thông tin cho việc thể qua lời nói,
-Ra quyết định dễ hoạch
định cần thông điệp minh thị hiểu, có đầy đủ thông được minh bạch. rõ ràng. tin cho cấp dưới. -Đi thẳng vào vấn -Ít chú trọng vào
-Không chú trọng đến đề
cần giải quyết, ngữ cảnh, khen
sự hòa hợp nhóm nên không vòng vo. thưởng đánh giá
quyết định có thể ảnh một cách trực tiếp. hưởng đến lợi ích của -Đảm bảo mọi -Các mối quan hệ nhóm. người cùng có thể là ngắn hạn việc tham gia thảo luận đánh giá dựa vào
cho việc hoạch định tính hơn là định. động góp của mọi người.
- Có văn bản rõ ràng, phổ biến cụ -
Thích những đánh thể cho tất cả mọi giá thẳng thắn. người.
Văn hóa -Việc hoạch định là -Khen thưởng hay -Bị chi phối bởi nhóm khung
của các nhà quản trị đánh giá thông qua và mối quan hệ, cảnh cấp cao, 9 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7 cấp dưới các biểu hiểu cử
thường tiếp nhận, xem cao không thể góp ý. chỉ, lời nói ẩn dụ. xét thông tin, ý kiến từ người khác.
-Hoạch định chú -Bị chi phối bởi trọng vào những mối quan hệ. -
Thường đặt lợi ích mục tiêu quan nhóm lên trên.
trọng, không chi -Môi trường xung tiết. Nhân viên phải quanh,
không khí -Quyết định mang
ngầm hiểu công của tổ chức được tính hàm ý đòi hỏi việc. chú
trọng, các buổi cấm dưới phải ngầm lễ khen thưởng hiểu. -Ít dựa vào giấy tờ được chú trọng. văn bản, nhân viên
tự hiểu và thực -Chú trọng việc xây hiện. dựng mối quan hệ với mọi người xung quanh để được góp ý hoặc cho lời khuyên. Thời Thời gian gian -Linh hoạt trong
- Định hướng quan -Việc ra quyết định bị đồng bộ lịch trình, có thể
hệ, nên quyết định tác động bởi nhóm, thay đổi kế hoạch bị chi phối bởi cảm mối quan hệ nên sẽ
cho phù hợp với tính và mối quan
lấy thông tin và nghe khả năng thực thi hệ.
ý kiến góp ý của công việc. nhóm hay những -Đề cao ý kiến
người có mối quan hệ -Có thể làm nhiều đánh giá của tập với nhà quản trị. 10 lOMoARcPSD| 49328626 Nhóm 7 việc trong cùng thời thể, lấy biểu quyết - Quyết định thường điểm, chú trọng của tập thể để khen
đặt lợi ích của chung, việc hoàn thành thưởng. của nhóm lên trên. công việc hơn là thời gian thực hiện - Đề cao người, theo lịch trình. nhóm làm việc linh hoạt, có thể xử lý nhiều công việc cùng một lúc. - Chú trọng xây dựng và phát triển nhóm. Thời gian - Hoạch định chi tiết - Công tư phân -Việc ra qu yết định tuần tự rõ ràng từng công minh, tách biệt một cách dứt khoát
việc cụ thể để đạt giữa công việc và dựa trên đánh giá của được mục tiêu. đời sống. Quyết bản thân. định không bị chi - Luôn tuân thủ lịch phối bởi tình cảm -Cần nhiều t hông tin trình đã được sắp hay quan hệ. mang tính định tính, xếp. rõ ràng. - Đánh giá cá nhân Mục tiêu ha - y công bằng lý tính, khen - Quyết định ưu tiên
việc đề ra phải được thưởng dựa trên số đến lợi ích của công hoàn thành đúng liệu tin cậy mà cá ty, ưu tiên hoàn thành thời hạn. mục tiêu đúng hạn nhân có thành tích tốt đạt được.
hơn là lợi và quyền lợi của tập thể. - Chú trọng vào năng lực của cá nhân, đề cao người tuân thủ kế hoạch. 11