Bài tập nhóm môn Giao dịch và đàm phán kinh doanh | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58564916
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -------***-------
BÀI TẬP NHÓM HỌC PHẦN
GIAO DỊCH VÀ ĐÀM PHÁN KINH DOANH
Nhóm thực hiện: Nhóm 11
Lớp học phần: Kinh tế quốc tế CLC 64E
GVHD: Tiến sĩ Đinh Lê Hải Hà HÀ NỘI, NĂM 2024 I.
BÁO CÁO KẾT QUẢ LÀM VIỆC NHÓM lOMoAR cPSD| 58564916 Họ và tên MSV
Nhiệm vụ của mỗi thành viên ST Đánh giá T đóng góp 1 Đinh Ngọc Anh
11220136 Phân tích 2 tình huống 10 2 11220857 10 Nguyễn Thanh
Phân tích 2 tình huống và tổng Bình hợp, sửa lỗi 3 11223641 10 Nguyễn Thảo
Phân tích 2 tình huống và tổng Linh hợp, sửa lỗi 4
11226033 Phân tích 2 tình huống 10 Trần Hương Thoan 5
11225549 Phân tích 2 tình huống 10 Nguyễn Phương Quỳnh lOMoAR cPSD| 58564916 I. BÀI LÀM:
Câu 1: Dựa trên nội dung bài phỏng vấn nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan (file gửi
kèm), hãy phân tích những kỹ thuật/kỹ năng giao dịch đàm phán được sử
dụng? Cho biết tác dụng của các kỹ thuật/kỹ năng đó?
1. Chuẩn bị đàm phán:
1.1. Phương châm: "biết mình, biết người, biết thời thế", “biết luật chơi”: a. Giải thích: •
Biết mình - Xác định nhu cầu và phạm vi đàm phán: “Nghĩa là làm rõ ba chuyện:
mình muốn gì, mình có gì và mình có thể nhân nhượng, đổi chác cái gì? Khi xác
định cái "mình cần" thì phải làm rõ yêu cầu chính yếu và thứ yếu; trong khi đàm
phán cần kiên định theo đuổi cái chính yếu, không để cái thứ yếu cản trở. Khi xác
định cái thuận, cái không thuận của mình thì chẳng những cần tìm ra những thế
mạnh và khiếm khuyết của bản thân mà còn cần làm rõ cái yếu của đối phương vì
đó cũng chính là cái mạnh của mình.”
- “Ví dụ khi đi vào đàm phán để đi tới Hiệp định Paris về chấm dứt chiến
tranh, lập lại hòa bình ở Việt Nam (1968-1973) thì cái "mình cần" nhất là
"Mỹ cút" để sau này giành lấy cái "ngụy nhào"; cái "mình có" cơ bản nhất
là thắng trên chiến trường, kể cả trận Điện biên phủ trên không 1972; còn
cái mình "tạm nhân nhượng" là chưa xóa bỏ ngay chính quyền Sài gòn.”
- “Khi đàm phán về việc gia nhập WTO thì cái "mình muốn" nhất là được đối
xử bình đẳng, không bị áp thuế cao, từ đó mở rộng thị trường xuất khẩu,
góp phần tạo công ăn việc làm, phát triển sản xuất; cái "mình có" là một
nền kinh tế mới nổi, dung lượng thị trường hấp dẫn đối với thiên hạ và cái
"mình có thể đổi chác" là mức độ giảm thuế nhập khẩu và mở cửa thị
trường cho thiên hạ.” •
Biết người - Tìm hiểu đối tác: Đây là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và theo dõi
đối phương về nhu cầu, điểm yếu, phong cách, tính cách, hoàn cảnh và những lợi
thế của họ để khai thác trong đàm phán. Để “biết người”, ông Vũ Khoan gợi ý vận
dụng phương pháp "suy bụng ta ra bụng người".
- “Ví dụ khi đi vào cuộc đàm phán với Mỹ ở Paris ta đã phải nghiên cứu sâu,
theo dõi sát những tác động của chiến tranh Việt Nam tới kinh tế, chính trị
nội bộ, quan hệ quốc tế, nhất là quan hệ giữa Mỹ với Liên Xô, Trung Quốc
để thấy rõ cái Mỹ cần là rút khỏi vũng lầy chiến tranh Việt Nam, nếu không
sự ổn định nội bộ, vị thế quốc tế của Mỹ sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đó
là chưa kể những tác động tới các cuộc chạy đua vào Nhà trắng. Còn cái
Mỹ có là sức mạnh quân sự thì đã chịu nhiều đòn đau trên chiến trường,
nhất là qua cuộc tổng tiến công và nổi dậy 1968 và trận Điện Biên Phủ trên
không 1972; cái có nữa của Mỹ là sự lục đục Xô-Trung và ý muốn của cả lOMoAR cPSD| 58564916
hai nước đó sử dụng vấn đề Việt Nam để mặc cả với Mỹ nhưng lại vấp phải
chính sách của Việt Nam là kiên trì độc lập, tự chủ và đoàn kết quốc tế với
cả hai ông lớn. Do dư địa không nhiều nên cái Mỹ có thể thí là chính quyền
tay sai ở Sài gòn. “ •
Biết thời thế - Thu thập thông tin: Biết thời thế ở đây có thể hiểu theo hai góc độ:
Thứ nhất, là tình hình nội bộ của quốc gia đối tác đàm phán, mối quan hệ song
phương, và bối cảnh thế giới – tất cả những yếu tố này có thể ảnh hưởng đến tiến
trình đàm phán. Thứ hai, là sự kết hợp của các yếu tố thuận lợi và bất lợi cho cuộc
đàm phán, tức là đánh giá xem thời điểm đã đủ chín muồi hay chưa. Khi lợi ích
của cả hai bên gặp nhau, dù xuất phát từ các động cơ khác nhau, và bối cảnh bên
ngoài thuận lợi thì khả năng thành công của đàm phán sẽ cao hơn.
- “Ví dụ ta và Trung Quốc cũng đã tiến hành đàm phán về biên giới trên bộ
và vịnh Bắc bộ từ giữa những năm 70 thế kỷ trước nhưng chẳng đi đến đâu,
cuộc đàm phán chẳng khác nào cuộc nói chuyện giữa hai người điếc.
Nhưng từ cuối những năm 80, tình hình thế giới và khu vực có những biến
động lớn, nhất là sự sụp đổ của Liên Xô, Trung Quốc có yêu cầu đẩy mạnh
đàm phán về biên giới lãnh thổ với các nước láng giềng để tạo ra môi
trường ổn định xung quanh. Ở Đông Nam A, xu thế hòa bình, ổn định để
phát triển gia tăng, chính sách bao vây cô lập nước ta từng bước bị đẩy lùi.
Bản thân nước ta cũng có lợi ích tạo dựng môi trường quốc tế ổn định để
phát triển. Tất cả những nhân tố ấy hội tụ lại tạo ra thời cơ thúc đẩy đàm
phán về biên giới trên bộ và vịnh Bắc bộ giữa ta và Trung Quốc.”
- “Tương tự như vậy, khi đi vào đàm phán về việc gia nhập WTO cũng đã lộ
diện những nét thuận lợi trong thời thế. Trên thế giới, xu thế toàn cầu hóa
và tự do hóa thương mại phát triển; các nước đều có nhu cầu tìm kiếm thị
trường, trong đó Việt Nam được đánh giá là một thị trường mới nổi đầy
tiềm năng; bản thân nước ta đã chuyển đổi sang cơ chế thị trường và thực
thi chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế - tất cả những nhân tố đó
tạo nên thời thế thuận lợi cho quá trình đàm phán. Ấy vậy đàm phán cũng
phải mất mươi năm. Có lúc ta phấn đấu để cuối năm 2005 gia nhập nhưng
Mỹ lại có tính toán khác, muốn gắn với Cấp cao APEC Hà nội và Tổng
thống Bush thăm ta nên phải tới cuối năm 2006 ta mới gia nhập được.” •
Biết luật chơi: kỹ năng nắm vững các quy định, luật lệ và thông lệ quốc tế liên
quan đến vấn đề đàm phán. Điều này giúp người đàm phán hiểu rõ khuôn khổ
pháp lý, sử dụng luật làm cơ sở hợp pháp cho lập trường của mình và tận dụng các
quy tắc để tạo lợi thế. "Biết luật chơi" còn giúp tránh các sai sót pháp lý, phản biện
các yêu sách không hợp lý từ đối phương, và đảm bảo rằng các quyết định đưa ra
đều hợp pháp và có lợi cho quốc gia. lOMoAR cPSD| 58564916 b. Tác dụng: •
Biết mình: Giúp xác định rõ nhu cầu, mục tiêu, và khả năng linh hoạt trong đàm
phán. Người đàm phán sẽ biết được lợi thế và hạn chế của bản thân, từ đó tập trung
vào những yếu tố thiết yếu và tránh bị phân tán bởi những vấn đề phụ. •
Biết người: Giúp người đàm phán nắm bắt nhu cầu, điểm yếu và các yếu tố tác
động đến đối tác, từ đó tìm ra cách khai thác phù hợp, điều chỉnh phương pháp tiếp
cận, và tăng khả năng thuyết phục đối phương. •
Biết thời thế: Đảm bảo rằng cuộc đàm phán diễn ra vào thời điểm thuận lợi, khi có
sự hội tụ của các yếu tố tích cực từ tình hình nội bộ và bối cảnh quốc tế. Điều này
tạo ra môi trường phù hợp cho đàm phán, gia tăng khả năng đạt được thỏa thuận hiệu quả. •
Biết luật chơi: Giúp người đàm phán hiểu rõ các quy định và thông lệ quốc tế, bảo
vệ lập trường của mình và phản biện yêu sách không hợp lý từ đối phương. Kỹ
năng này đảm bảo rằng các quyết định đưa ra đều nằm trong khuôn khổ pháp lý,
tránh sai sót và tạo lợi thế trong quá trình đàm phán.
1.2. Xây dụng phương án đàm phán:
a. Giải thích: Kỹ năng xây dựng phương án đàm phán đòi hỏi người đàm phán
phải chuẩn bị nhiều kịch bản linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh chiến lược trong
suốt quá trình thương thảo. Đầu tiên, xác định giới hạn “sàn” (tối thiểu) và
“trần” (tối đa) cho phép người đàm phán biết rõ phạm vi có thể nhượng bộ,
giúp ứng phó hiệu quả trước các yêu cầu từ đối phương. Việc chuẩn bị các kịch
bản khác nhau, như "dễ trước, khó sau," còn tăng khả năng xoay chuyển tình
thế khi cần thiết. Ngoài ra, trong các đàm phán đa phương, lên kế hoạch trình
tự đàm phán với từng đối tác giúp người đàm phán tận dụng kết quả từ một
cuộc đàm phán để tác động tích cực lên các cuộc đàm phán khác.
- “Ví dụ khi chuẩn bị đàm phán về việc gia nhập WTO thì phải xây dựng
phương án cắt giảm thuế nhập khẩu và mở cửa thị trường với mức độ và lộ
trình khác nhau từ tối thiểu đến tối đa.”
b. Tác dụng: Kỹ năng này giúp người đàm phán có sự chủ động và linh hoạt, đồng
thời kiểm soát tốt quá trình thương thảo, giảm thiểu rủi ro nhượng bộ quá mức,
tránh tình trạng lúng túng trước yêu cầu bất ngờ từ đối phương và nâng cao khả
năng đạt được kết quả có lợi. Trong các tình huống đa phương, kỹ năng này
còn tối ưu hóa kết quả từng bước, giúp xây dựng vị thế có lợi cho đàm phán tổng thể.
1.3. Chuẩn bị nội bộ: a. Giải thích: •
Tạo sự đồng thuận nội bộ: Kỹ năng này yêu cầu sự thống nhất giữa các bên liên
quan, bao gồm các cơ quan nhà nước, các ngành kinh tế, và địa phương liên quan. lOMoAR cPSD| 58564916 •
Bảo mật thông tin đàm phán: Đây là kỹ năng xử lý cẩn thận việc bảo mật thông tin
để tránh rò rỉ chiến lược đàm phán ra ngoài, đảm bảo các bước đi của đoàn đàm
phán không bị đối tác phát hiện. Thông qua việc hạn chế số lượng người nắm
thông tin và giới hạn các vấn đề được tham vấn rộng rãi, kỹ năng này giúp bảo vệ
lợi thế cạnh tranh của đoàn đàm phán. •
Trình duyệt phương án đàm phán lên cấp trên: Việc trình phương án lên cấp có
thẩm quyền giúp đảm bảo chiến lược đàm phán phù hợp với định hướng chung của
quốc gia. Quá trình này yêu cầu các cấp lãnh đạo có thể ra quyết định nhanh chóng
và rõ ràng, tránh rườm rà hoặc thay đổi liên tục, đặc biệt trong những tình huống khẩn cấp. •
Tổ chức đoàn đàm phán và lựa chọn trưởng đoàn: Lựa chọn trưởng đoàn có năng
lực, kinh nghiệm và uy tín giúp đảm bảo tính dẫn dắt mạnh mẽ trong đoàn đàm
phán. Đoàn đàm phán cần được sắp xếp với những thành viên có chuyên môn phù
hợp, trách nhiệm và tinh thần hợp tác cao, đảm bảo mỗi thành viên có thể tham gia
một cách toàn diện, nhất quán từ đầu đến cuối. b. Tác dụng: •
Sự đồng thuận tạo ra một mặt trận thống nhất, tăng khả năng đạt được kết quả đàm
phán có lợi nhất cho quốc gia, đồng thời giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ có thể làm
suy yếu lập trường đàm phán. •
Bảo mật thông tin giúp giữ vững các phương án đàm phán bí mật, tạo điều kiện
thuận lợi cho việc linh hoạt điều chỉnh chiến lược mà không bị đối phương lợi dụng các yếu điểm. •
Thống nhất sự chỉ đạo từ cấp cao giúp tránh xung đột nội bộ, tạo điều kiện để đoàn
đàm phán làm việc hiệu quả và phản ứng linh hoạt trước các tình huống phát sinh. •
Việc tổ chức đoàn chặt chẽ và lựa chọn nhân sự hợp lý giúp đảm bảo tính hiệu quả,
ổn định trong các phiên đàm phán, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ và phát huy tối đa
hiệu quả của từng cá nhân.
2. Tiến hành đàm phán:
2.1. Gặp gỡ riêng và thăm dò tâm lý đối tác – Phương pháp làm dịu căng thẳng:
a. Giải thích: Kỹ năng này giúp tạo dựng mối quan hệ ban đầu, thăm dò tâm
tư, tình cảm và tính toán của đối tác. Qua cuộc gặp riêng, người đàm phán
có thể làm quen, đồng thời lén lút truyền đạt một số thông điệp từ phía
mình mà không làm lộ rõ chiến lược đàm phán.
b. Tác dụng: Tạo dựng mối quan hệ "giữa người với người" giúp làm mềm
bầu không khí, tăng sự tin cậy và tạo thuận lợi cho các cuộc đàm phán sau
này. Điều này đặc biệt quan trọng khi đối mặt với đối tác có thể không chỉ
là đối thủ, mà còn là đối tác lâu dài. Thăm dò tâm lý cũng giúp nắm bắt
được hướng đi của đàm phán và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
2.2. Kỹ năng “phá băng” – Tạo ấn tượng, thiện cảm ban đầu: lOMoAR cPSD| 58564916
a. Giải thích: Việc tạo ấn tượng đầu tiên là kỹ năng quan trọng giúp xây dựng
lòng tin và mở đường cho một cuộc đối thoại hiệu quả. Kỹ thuật này yêu cầu
người đàm phán có khả năng "phá băng" bằng những lời nói thân tình, đôi khi
dí dỏm, tùy vào tính cách của đối tác.
- “Người Âu-Mỹ thường cởi mở, không thích những câu sáo rỗng, cứng
nhắc, thích những lời hay ý đẹp, thông minh,”
- “Lần đầu gặp bà Barshefsky, đại diện Thương mại Hoa kỳ để hoàn tất
BTA mình nửa đùa nửa thật hỏi: "Tôi nghe bà là người đàn bà thép, tôi
hy vọng cuộc gặp lần này với bà sẽ chứng tỏ tôi nghĩ sai!" Mình có cảm
giác sau đó bà đối xử với mình có phần "mềm" hơn, thân tình hơn. Còn
các đối tác châu Á, nhất là Trung Quốc, Nhật thì nghiêm nghị hơn nên
không phải lúc nào cũng đùa cười được.”
b. Tác dụng: Một mối quan hệ cá nhân tốt có thể giúp quá trình đàm phán trở nên
thuận lợi hơn, khiến đối tác dễ tiếp nhận quan điểm của mình, từ đó mở ra khả
năng đạt được thỏa thuận chung dễ dàng hơn.
2.3. Thống nhất chương trình đàm phán:
a. Giải thích: Trong cuộc họp toàn thể đầu tiên, cần có một bài phát biểu trang
trọng nhằm trình bày rõ mục tiêu đàm phán, thể hiện thiện chí và các đề xuất
liên quan đến tiến trình mà không đi vào chi tiết ngay lập tức.
b. Tác dụng: Kỹ năng này giúp đảm bảo cuộc đàm phán diễn ra suôn sẻ, tập trung
và hiệu quả. Bằng cách sử dụng phát biểu ban đầu để thiết lập mục tiêu và
thiện chí, trưởng đoàn tạo ra một khung làm việc rõ ràng, giúp đôi bên hiểu
định hướng chung mà không bị cuốn vào các chi tiết ngay từ đầu.
2.4. Phân công và quản lí đội ngũ đàm phán:
a. Giải thích: Trưởng đoàn chỉ nêu ra nguyên tắc chung và để các chuyên viên
giải quyết các điều khoản cụ thể. Nếu có ý kiến cần truyền đạt, các thành viên
chỉ gửi giấy hoặc yêu cầu tạm nghỉ để thảo luận nội bộ mà không được tự ý lên
tiếng, nhất là cãi vã trước mặt đối tác.
b. Tác dụng: Duy trì tính thống nhất và kỷ luật trên bàn đàm phán, tránh tình
trạng lộn xộn, mâu thuẫn nội bộ trước mặt đối tác, giúp đàm phán diễn ra
chuyên nghiệp và có tổ chức.
2.5. Chiến thuật kiểm soát thông tin và bảo mật đàm phán a. Giải thích: -
Bảo quản tài liệu: Hạn chế lưu trữ tài liệu nhạy cảm trên thiết bị điện tử và ghi
nhớ thông tin trọng yếu giúp giảm nguy cơ rò rỉ nếu tài liệu bị mất hoặc truy cập trái phép. -
Kiểm soát giao tiếp nội bộ: Tránh trao đổi tại nơi công cộng và sử dụng mật mã
trong liên lạc để ngăn ngừa nghe lén, bảo vệ các chiến lược chưa công khai. -
Giữ bí mật với người ngoài: Tuân thủ nghiêm ngặt quy tắc giao tiếp, phát ngôn
giúp bảo vệ thông tin đàm phán khỏi sự khai thác của đối thủ. lOMoAR cPSD| 58564916
b. Tác dụng: Giữ bí mật trong đàm phán giúp bảo vệ quyền lợi và chiến lược của
bên mình, tránh lộ thông tin có thể tạo điều kiện thuận lợi cho đối thủ. Điều
này giữ cho tiến trình đàm phán diễn ra theo đúng kế hoạch mà không bị tác
động từ yếu tố bên ngoài, giúp gia tăng cơ hội đạt được thỏa thuận có lợi.
2.6. Kỹ thuật đưa ra phương án tối đa:
a. Giải thích: Ông Vũ Khoan sử dụng chiến thuật “đưa ra phương án thật cao”
để tạo lợi thế ban đầu. Đây là kỹ thuật anchoring, trong đó một bên đưa ra
mức đàm phán khởi điểm cao hơn nhu cầu thực tế nhằm tạo ra "biên độ" để
thương lượng. Tuy nhiên, tối đa cũng phải có lý, không nên đưa ra những
đòi hỏi quá vô lý, trừ trường hợp chưa muốn đi tới thỏa thuận
- “Năm 1973, sau khi Hiệp định Paris được ký kết, Đoàn đại biểu
Đảng-Chính phủ ta do Thủ tướng Phạm Văn Đồng dẫn đầu có đi
thăm một loạt nước để cảm ơn và tranh thủ sự ủng hộ của bạn đối
với ta trong giai đoạn tiếp. Ta có yêu cầu tranh thủ bạn lên án Mỹ và
chính quyền Sài gòn vi phạm hiệp định; bạn lại có nhu cầu hòa
hoãn, không muón lên án phía bên kia. Tôi được giao nhiệm vụ đi
đàm phán về các bản tuyên bố chung với các nước Liên Xô-Đông Âu
nên luôn phải cò cưa gian khổ về chỗ khác biệt này. Bên cạnh đó
một số nước lại yêu cầu ta ủng hộ điểm này điểm khác trong nội tình
và chính sách đối ngoại của họ mà ta thấy nhậy cảm. Lúc đó đồng
chí Nguyễn Cơ Thạch "dậy" tôi một thủ thuật: cậu cứ đưa ra phương
án thật cao đến mức bạn khó sài, trên cơ sở đó cò cưa để hai bên
cùng xuống thang. Quả nhiên thủ thuạt đó khá hiệu nghiệm.”
b. Tác dụng: Khi bắt đầu với một yêu cầu cao, đối tác sẽ có xu hướng nhượng
bộ, dẫn đến mức thỏa thuận cuối cùng có thể gần với mong muốn ban đầu
của mình hơn. Tuy nhiên, yêu cầu này cần hợp lý để tránh phản tác dụng
nếu phía đối tác thấy không thực tế.
2.7. Kỹ thuật cân bằng giữa “cương’ và “nhu”:
a. Giải thích: Ông Vũ Khoan nhấn mạnh đến khả năng điều chỉnh giữa thái độ
cứng rắn và linh hoạt, sao cho phù hợp với tình huống và đảm bảo không
phá vỡ đàm phán. Trong đàm phán kinh doanh, việc kết hợp cương (thể
hiện sự cứng rắn, giữ lập trường) và nhu (linh hoạt trong một số nhượng bộ
nhỏ) giúp bảo vệ lợi ích mà vẫn giữ thiện chí.
b. Tác dụng: Kỹ năng này duy trì sự kiểm soát, bảo vệ được các yêu cầu chính
yếu và đảm bảo rằng đối tác không thể “đè ép” bên mình. Đồng thời, nó tạo
không gian linh hoạt để điều chỉnh các yếu tố không phải là ưu tiên hàng
đầu, nhằm đạt được mục tiêu chính.
2.8. Xây dựng phương án thay thế BATNA – chuẩn bị các “phao” đàm phán:
a. Giải thích: Chuẩn bị trước các phương án thay thế cho từng điều khoản để tránh bị động. lOMoAR cPSD| 58564916
b. Tác dụng: Giảm thiểu rủi ro thất bại khi phải thay đổi các điều khoản quan
trọng. Phương pháp này giúp tăng khả năng ứng phó linh hoạt khi đối
phương đưa ra những yêu cầu bất ngờ.
2.9. Kỹ thuật “mặc cả” theo kiểu “take and give”: lấy và cho
a. Giải thích: Kỹ thuật này dựa trên nguyên tắc "take and give," nghĩa là “lấy”
những điều quan trọng cho mình và “cho” những gì ít ảnh hưởng nhất.
- “Năm 2010, khi kết thúc đàm phán về BTA có anh em cứ ép tôi phải
đòi bằng được Mỹ bỏ quota dệt may nhưng khốn nỗi theo luật chơi
chỉ khi nào là thành viên WTO mới được hưởng quy chế đó nên tạm
thời đòi hạ thuế suất thuế nhập khẩu hàng dệt may từ trên 40%
xuống khoảng 4% cái đã và giành lấy hiệp định BTA để xâm nhập
thị trường rộng lớn của Mỹ; đổi lại ta chấp nhận mở cửa thị trường
Việt Nam ở mức khá hạn chế. Tới khi kết thúc đàm phán với Mỹ về
việc ta gia nhập WTO, tới phút chót, anh Tuyển (Bộ trưởng Thương
mại) gọi điện cho tôi báo cáo Mỹ đã chấp nhận bỏ quota dệt may
nhưng kèm theo cơ chế theo dõi và anh đó đã gài một số quy định về
quy trinh tham vấn, xem xét...vậy có chấp thuận không? Lúc đó là
ban đêm ở ta và tôi được giao nhiệm vụ chỉ đạo đàm phán nên đã
"liều" gánh lấy trách nhiệm đồng ý vì đã bỏ được quota và rộng lớn
hơn là gia nhập WTO, từ đó hưởng
chế độ thương mại bình thường thường xuyên (PNTR) của Mỹ, mở
rộng hơn nữa thị trường của ta.”
b. Tác dụng: Giúp đạt được các mục tiêu thiết yếu mà không gây căng thẳng
không cần thiết. Chiến thuật này thể hiện tính khôn khéo trong đàm phán và
khả năng tập trung vào những điểm quan trọng nhất.
2.10. Chiến thuật trao đổi nhượng bộ:
a. Giải thích: Kỹ thuật này thường được sử dụng khi hai bên có mâu thuẫn về
các điều khoản cụ thể. Giải pháp dung hòa trong đàm phán là phương án
trung gian, đáp ứng một phần lợi ích của các bên, giúp vượt qua bế tắc.
- “Riêng tôi nhớ lại năm 1989 hay 1990 gì đó mình dẫn đầu đoàn ta
đi dự hội nghị quốc tế trù bị về vấn đề "thuyền nhân" Việt Nam họp
ở Kuala Lumpur (Malaixia). Các nước hữu quan, chủ yếu là Trung
Quốc, Anh (lúc đó còn quản lý Hồng Kông), các nước ASEAN đòi ta
phải nhận tất về, kể cả bằng biện pháp cưỡng bức; còn ta trước đó
chỉ chấp nhận hồi hương từng trường hợp cá biệt một. Để tháo gỡ
tình hình, ta chủ trương nhích lên một chút là chấp nhận hồi hương
tự nguyện - điều mà các nước hữu quan không chịu. Hai bên tranh
cãi thâu đêm suốt sáng; cuối cùng thỏa thuận công thức "hồi hương
có trật tự" (ordery repatriation) nghĩa là thông qua một số thủ tục
chặt chẽ và có sự tài trợ quốc tế. Phương án dung hòa ấy đã giải tỏa lOMoAR cPSD| 58564916
được vấn đề gay cấn này - một trong hai điều kiện để thiên hạ bỏ
cấm vận với mình (điều kiện thứ nhất là ta rút quân khỏi Căm-pu-
chia và lập Chính phủ hòa giải dân tộc ở đó).”
b. Tác dụng: Giải pháp dung hòa giúp tháo gỡ những vấn đề căng thẳng và bế
tắc, mang lại thỏa thuận chung, đồng thời bảo vệ các lợi ích quan trọng.
Cách tiếp cận này đặc biệt hữu ích trong các tình huống quốc tế phức tạp,
tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác lâu dài và hỗ trợ đạt các mục tiêu chiến lược khác
2.11. Vận động hành lang (lobby):
a. Giải thích: Kỹ thuật vận động hành lang trong đàm phán là việc tạo ra sự ủng
hộ từ các bên liên quan ngoài phòng đàm phán, như các nhà lập pháp, doanh
nghiệp, truyền thông và tổ chức phi chính phủ. Đây là một yếu tố quan trọng vì
có thể tác động đến quyết định và lập trường của đối phương bằng cách gây áp lực từ bên ngoài.
- “Trong quá trình đàm phán Paris 1968-1973 ta đã rất thành công trong
việc vận động một phong trào rộng lớn nhân dân thế giới, kể cả nhân
dân Mỹ ủng hộ ta, phản đối chính quyền Mỹ. Trong quá trình đàm phán
về BTA và gia nhập WTO ta cũng chú trọng nhiều công tác này, trong
đó đã ra sức tranh thủ những doanh nghiệp đã hoặc có ý định kinh
doanh, làm ăn với nước ta. Còn đàm phán với Trung Quốc một nước
XHCN có sự quản lý, chỉ đạo chặt chẽ thì hoạt động này ít tác dụng,
thậm chí khó bề tiến hành.”
b. Tác dụng: Vận động hậu trường giúp gia tăng sức ép lên đối tác đàm phán, làm
thay đổi tình thế có lợi cho bên mình. Đồng thời, nó tạo ra sự ủng hộ từ bên
ngoài, góp phần làm tăng tính chính danh và sức mạnh cho lập trường của mình.
2.12. Kỹ thuật linh hoạt tận dụng “đồng minh tạm thời”
a. Giải thích: Kỹ thuật "linh hoạt tận dụng đồng minh tạm thời" trong đàm phán
là việc tận dụng các mối quan hệ tạm thời với đối tác có lợi ích chung trong
một tình huống cụ thể, dù không có sự đồng thuận lâu dài.
- - “Cũng tại Hội nghị trù bị về người ra đi bằng thuyền kể trên ta
hoàn toàn bị cô lập, cả Trung Quốc lẫn Đông Nam A xúm vào lên
án ta, đòi cưỡng bức hồi hương hàng chục vạn người về nhưng
tôi thấy đại biểu Mỹ chưa lên tiếng. Tới giờ giải lao, ông ta (lúc
đó là Trợ lý Ngoại trưởng) mời tôi đi ăn cơm. Lúc đầu tôi rất băn
khoăn vì giữa hai nước chưa có quan hệ, hơn nữa các bạn cũng
hiểu lúc đó tiếp xúc với Mỹ không phải đơn giản nhưng tôi vẫn
"liều" đồng ý để xem họ muốn gì? Khi chúng tôi cùng nhau rời
hội trường thì phóng viên xúm đông xúm đỏ chụp ảnh một cảnh lOMoAR cPSD| 58564916
thật bất ngờ: hai trưởng đoàn Mỹ và Việt Nam sánh vai đi với
nhau, chuỵện trò vui vẻ. Trong bữa ăn ông ta tỏ ý không tán
thành cơ chế cưỡng bức hồi hương, ủng hộ cơ chế tự nguyện với
cái cớ là bảo vệ nhân quyền! Tôi bỗng ngộ ra rằng đây chính là
"đồng minh tạm thời" cho dù hai người "đồng sàng dị mộng". Tôi
đề nghị sau giải lao ông lên tiếng và quả nhiên sau khi đại diện
Mỹ phát biểu thì không khí thay đổi.”
b. Tác dụng: Kỹ thuật này giúp thay đổi cục diện đàm phán, tạo ra sự ủng hộ từ
bên ngoài, làm thay đổi không khí và tạo áp lực lên đối thủ. Nó cũng thể
hiện khả năng linh hoạt trong việc tìm kiếm đồng minh tạm thời để bảo vệ
lợi ích của mình, dù mối quan hệ đó không bền vững.
3. Kết thúc đàm phán:
3.1. Hoàn tất văn bản (wording):
a. Giải thích: Kỹ thuật wording trong đàm phán là việc sử dụng ngôn ngữ
chính xác và cẩn trọng để hoàn tất văn bản thỏa thuận, đảm bảo các điều
khoản được thể hiện rõ ràng và không gây hiểu lầm. Đây là một công đoạn
quan trọng, vì chỉ một sai sót nhỏ trong việc lựa chọn từ ngữ hoặc
khái niệm có thể dẫn đến sự thay đổi ý nghĩa, gây ra hậu quả nghiêm trọng.
Ngoài ra, khi đàm phán sử dụng ngôn ngữ thứ ba (như tiếng Anh hoặc tiếng
Pháp), sự không đồng nhất trong cách diễn đạt giữa các bên có thể tạo ra rủi ro.
b. Tác dụng: Kỹ thuật wording giúp đảm bảo các thỏa thuận được ghi nhận
chính xác, tránh những mâu thuẫn hay tranh chấp sau này. Việc chú trọng
vào chi tiết này bảo vệ lợi ích của các bên và giúp tiến trình đàm phán diễn
ra suôn sẻ, tránh các vấn đề phát sinh do hiểu nhầm hoặc lỗi kỹ thuật.
Câu 2: Chọn một tình huống đàm phán kinh doanh trong thực tế và trả lời các câu hỏi sau đây: -
Tóm tắt thông tin về cuộc đàm phán (các đối tác tham gia, vấn đề đàm phán, thời gian, địa điểm…). -
Phân tích các yếu tố của cuộc đàm phán đó (bối cảnh, thời gian và quyền lực)? -
Cuộc đàm phán đó có kết quả như thế nào? Phân tích nguyên nhân thành công
(hoặc thất bại) trong ví dụ đó và rút ra bài học?
1. Giới thiệu cuộc đàm phán: -
Đây là cuộc đàm phán giữa Disney và Pixar vào năm 2006. Đây là thương vụ quan
trọng và đầy tính chiến lược vì nó đã đưa Pixar, một trong những công ty sản xuất phim lOMoAR cPSD| 58564916
hoạt hình sáng tạo nhất thế giới, trở thành một phần của Disney, giúp Disney hồi sinh
mảng phim hoạt hình và thiết lập một nền tảng sáng tạo mới.
Hình 1: Logo của Walt Disney và Pixar Animation studio
2. Tóm tắt chi tiết cuộc đàm phán a. Các bên tham gia:
- The Walt Disney Company, một trong những công ty giải trí lớn nhất thế giới
với lịch sử huy hoàng trong ngành hoạt hình.
- Pixar Animation Studios, công ty tiên phong trong công nghệ hoạt hình
máytính, sáng tạo ra các bộ phim hoạt hình nổi tiếng và thành công vang dội
như Toy Story, Finding Nemo, The Incredibles.
b. Vấn đề đàm phán: Cuộc đàm phán giữa Disney và Pixar xoay quanh quyền phân
phối, kiểm soát sáng tạo, và lợi nhuận từ các phim do Pixar sản xuất. Disney muốn
duy trì quyền phân phối và kiểm soát các phim của Pixar nhưng Pixar muốn tăng
phần chia lợi nhuận và giữ quyền sở hữu nhân vật của mình. Khi hợp đồng hợp tác
gần hết hạn, cả hai bên đều phải thương lượng lại để đạt được các điều khoản công
bằng hơn và đáp ứng nhu cầu chiến lược của mỗi bên.
c. Thời gian và Địa điểm: Cuộc đàm phán diễn ra từ năm 2005, sau khi Robert Iger
được bổ nhiệm làm CEO mới của Disney và hoàn tất vào tháng 01 năm 2006. Việc
đàm phán chủ yếu được thực hiện tại trụ sở của Disney và Pixar ở California, Mỹ,
và đàm phán kéo dài hơn một năm.
3. Phân tích nguyên nhân xung đột: -
Vấn đề quyền sở hữu: Disney muốn kiểm soát quyền sở hữu đối với các nhân vật
và phim mà Pixar sản xuất. Điều này không phù hợp với định hướng của Pixar,
công ty muốn giữ quyền sáng tạo và sở hữu đối với các bộ phim của mình. -
Vấn đề chia sẻ doanh thu: Pixar và Disney đã có mối quan hệ đối tác từ năm 1991,
khi Disney đồng ý giúp Pixar sản xuất và phân phối các bộ phim hoạt hình. Theo
hợp đồng, Disney sở hữu quyền phân phối toàn cầu và phần lớn lợi nhuận từ các
bộ phim mà Pixar sản xuất. Tuy nhiên, đến năm 2004, mối quan hệ giữa hai bên
trở nên căng thẳng khi Steve Jobs (CEO của Pixar) và Michael Eisner (CEO của
Disney lúc đó) không đồng ý về nhiều điều khoản phân chia lợi nhuận và kiểm
soát sáng tạo. Pixar cảm thấy rằng hợp đồng phân chia doanh thu hiện tại không
công bằng, vì Disney nhận được một phần lớn doanh thu mà không tham gia vào quá trình sản xuất. -
Sự khác biệt trong quan điểm kinh doanh: Steve Jobs, CEO của Pixar, là người ủng
hộ tính sáng tạo và chất lượng trong sản phẩm, trong khi Michael Eisner, CEO của
Disney, đặt nặng lợi nhuận và kiểm soát thương hiệu.
4. Phân tích các yếu tố của đàm phán: a. Bối cảnh: lOMoAR cPSD| 58564916
Disney từng thống trị ngành phim hoạt hình, nhưng vào đầu những năm 2000,
công ty này không còn giữ được vị thế như trước. Những bộ phim của Disney lúc đó
không thành công như mong đợi, và chất lượng sáng tạo đang có dấu hiệu suy giảm. Bên
cạnh đó, do sự xuất hiện của phim đồ họa máy tính 3D những năm đầu 2000, chẳng hạn
như Finding Nemo (sản phẩm của Disney Pixar), sự cạnh tranh tăng đã xảy ra trong đồ
họa máy tính (CG) ngành công nghiệp. Một số công ty hàng đầu như DreamWorks và
Pixar nổi lên như những người chơi triển vọng nhất trong lĩnh vực này. Trong thời kỳ này,
Walt Disney đã có một số phim hoạt hình 2D ăn khách. Tuy nhiên, do những hạn chế về
công nghệ của ngành, Disney đã phải vật lộn để cạnh tranh với những công ty như Pixar.
Cuộc đàm phán giữa Disney và Pixar để Disney mua lại Pixar vào năm 2006 diễn
ra trong một bối cảnh phức tạp với nhiều yếu tố cạnh tranh và hợp tác. Ban đầu, Pixar đã
có một thỏa thuận hợp tác với Disney từ năm 1991 để sản xuất ba bộ phim hoạt hình.
Thành công của Toy Story năm 1995 đã mở đầu cho hàng loạt phim hoạt hình ăn khách
do Pixar sản xuất và Disney phân phối. Tuy nhiên, theo các điều khoản hợp đồng ban
đầu, Disney sở hữu quyền phân phối và phát hành tất cả các nhân vật và câu chuyện trong
những bộ phim này, bao gồm Toy Story và Finding Nemo. Mô hình này khiến Pixar cảm
thấy bất công vì mặc dù Pixar là bên sáng tạo và chịu mọi chi phí sản xuất, Disney lại
hưởng phần lớn quyền kiểm soát.
Từ năm 2004, mối quan hệ giữa Disney và Pixar trở nên căng thẳng khi sự bất
đồng giữa hai vị giám đốc của hai hãng phim bị đẩy lên cao trào. Steve Jobs, Giám đốc
điều hành Pixar, và Michael Eisner, Giám đốc điều hành Disney lúc đó, không thống nhất
được về việc đàm phán hợp đồng mới. Jobs yêu cầu Pixar được tự tài trợ và kiểm soát các
tài sản trí tuệ của mình, trong khi Disney chỉ là đơn vị phân phối với một khoản phí cố
định. Tuy nhiên, Eisner không đồng ý, dẫn đến việc Pixar bắt đầu tìm kiếm các đối tác phân phối khác.
Năm 2005, khi Michael Eisner rời khỏi Disney và Bob Iger trở thành Giám đốc
điều hành mới, mọi thứ thay đổi. Iger nhận thấy tầm quan trọng của Pixar đối với tương
lai của Disney, đặc biệt là vì Pixar đã tạo ra những thành công đột phá trong lĩnh vực hoạt
hình bằng máy tính, trong khi Disney Animation Studios đang gặp khó khăn. Nhận thấy
tiềm năng lớn từ sự sáng tạo và công nghệ tiên tiến của Pixar, Iger quyết định theo đuổi
việc mua lại Pixar để đảm bảo Disney có thể sở hữu toàn bộ kho tàng sáng tạo của Pixar,
đồng thời tái khẳng định vị thế của Disney trong lĩnh vực hoạt hình. b. Thời gian: -
Thời điểm quan trọng: Hợp đồng sắp hết hạn
Cuộc đàm phán diễn ra vào đầu những năm 2000 khi hợp đồng phân phối giữa
Disney và Pixar đang đến hồi kết. Thỏa thuận ban đầu cho phép Disney phân phối và
nhận phần lớn lợi nhuận từ các phim do Pixar sản xuất, nhưng điều này sẽ chấm dứt sau lOMoAR cPSD| 58564916
khi hai bên hoàn tất năm bộ phim được thỏa thuận. Với thành công vang dội của các phim
như Toy Story và Finding Nemo, Pixar nhận thấy họ có thể tìm được thỏa thuận có lợi hơn
hoặc hợp tác với một đối tác phân phối khác nếu Disney không đáp ứng các yêu cầu mới.
Điều này gây áp lực lên Disney để nhanh chóng đạt được một thỏa thuận có lợi cho cả hai
bên, đặc biệt là khi hãng đang gặp khó khăn trong việc sản xuất các phim hoạt hình 2D truyền thống của mình. -
Áp lực từ việc thay đổi công nghệ và xu hướng thị trường
Cuối thế kỷ 20 chứng kiến sự ra đời của hình ảnh do máy tính tạo ra (CGI), một
bước phát triển mang tính cách mạng đã thay đổi ngành hoạt hình. Bộ phim Toy Story
của Pixar vào năm 1995 đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, trở thành bộ phim dài
đầu tiên hoàn toàn được tạo bằng CGI. Khả năng tạo ra các nhân vật và môi trường sống
động trên màn ảnh đã mở ra những khả năng mới cho việc kể chuyện và hiệu ứng hình
ảnh. Khi công nghệ tiến bộ, hoạt hình CGI tiếp tục phát triển, mang đến những sinh vật
sống động, thế giới chi tiết và biểu cảm phức tạp cho nhân vật trên màn ảnh.
Vào thời điểm này, ngành công nghiệp hoạt hình đang có sự chuyển đổi mạnh mẽ
từ hoạt hình 2D truyền thống sang hoạt hình 3D. Disney, với lịch sử lâu đời trong lĩnh
vực hoạt hình 2D, đang dần mất thị phần vào tay các đối thủ như DreamWorks và đặc
biệt là Pixar, vốn đã tiên phong với công nghệ 3D qua các bộ phim thành công. Sự thay
đổi về công nghệ và thị hiếu khán giả buộc Disney phải nhanh chóng thích ứng nếu muốn
duy trì vị thế của mình. Điều này khiến việc hợp tác lâu dài với Pixar càng trở nên cấp thiết hơn -
Thay đổi lãnh đạo tại Disney
Thời gian cũng trở nên thuận lợi hơn cho Pixar khi Disney thay đổi lãnh đạo vào
năm 2005. Michael Eisner, CEO của Disney lúc đó, là người cứng rắn trong đàm phán và
không muốn từ bỏ quyền kiểm soát sáng tạo đối với các bộ phim của Pixar. Tuy nhiên,
sau khi Bob Iger lên làm CEO, ông nhanh chóng nhận ra giá trị của Pixar và tầm quan
trọng của việc duy trì mối quan hệ tốt với Steve Jobs và đội ngũ sáng tạo tại Pixar. Chính
nhờ Iger, thương vụ được xúc tiến nhanh chóng và Disney đồng ý mua lại Pixar vào đầu
năm 2006. Thay đổi lãnh đạo này đã giúp phá vỡ những bế tắc trước đó, thúc đẩy việc đạt
được thỏa thuận chỉ trong vòng một năm sau khi Iger nắm quyền -
Tốc độ và tính cấp thiết của cuộc đàm phán
Với áp lực từ cả sự thay đổi công nghệ và thời hạn của hợp đồng, cuộc đàm phán
được tiến hành với tốc độ cao. Pixar, với thành công liên tục của mình, có thể tạo áp lực
lên Disney về thời gian, buộc Disney phải nhượng bộ để đảm bảo không mất đối tác quan
trọng. Disney cũng phải cân nhắc rằng bất kỳ sự trì hoãn nào có thể dẫn đến rủi ro khi lOMoAR cPSD| 58564916
Pixar tìm đến các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành giải trí để phân phối các bộ phim của họ. c. Quyền lực:
Quyền lực chuyên môn - Disney:
Xây dựng di sản và thương hiệu mạnh mẽ qua nhiều tác phẩm hoạt hình cổ điển
như Snow White and the Seven Dwarfs (1937), Cinderella (1950), The Jungle Book
(1967), cùng các bộ phim “Kỷ Nguyên Phục Hưng” như The Little Mermaid (1989),
Beauty and the Beast (1991), và The Lion King (1994), giúp hãng trở thành biểu tượng
văn hóa toàn cầu. Nhờ đội ngũ nghệ sĩ, biên kịch, đạo diễn tài năng, Disney tạo ra các
nhân vật và câu chuyện đáng nhớ, trong khi các kỹ thuật tiên tiến như Multi-plane
Camera tăng cường chiều sâu hình ảnh. Disney cũng phát huy sức mạnh tiếp thị và phân
phối rộng rãi, giúp các bộ phim tiếp cận khán giả toàn cầu, đồng thời mở rộng tầm ảnh
hưởng qua thương mại hóa nhân vật qua đồ chơi, sách và công viên giải trí, tăng cường
sức ảnh hưởng văn hóa của hãng.
Thời kỳ đầu 2000, Disney sở hữu sức mạnh tiếp thị đáng gờm với khả năng đưa
các sản phẩm giải trí và thương hiệu của mình đến khắp nơi trên thế giới. Disney có hệ
thống phân phối rộng khắp, tận dụng tối đa mạng lưới rạp chiếu phim, kênh truyền hình,
và các nền tảng truyền thông để tiếp cận nhiều đối tượng khán giả. Các chiến dịch quảng
bá của Disney thường phối hợp chặt chẽ giữa phim ảnh, truyền hình, và các sản phẩm tiêu
dùng ăn theo như đồ chơi, quần áo, và sách, tạo thành một hệ sinh thái thương hiệu vững chắc. - Pixar:
Pixar nổi bật với quyền lực chuyên môn trong hoạt hình máy tính và sáng tạo nội
dung mới mẻ, sáng tạo. Pixar là người tiên phong trong công nghệ CGI
(ComputerGenerated Imagery) với đội ngũ kỹ sư và nhà làm phim tài năng, bao gồm
Edwin Catmull và John Lasseter, những người đã dẫn đầu trong việc phát triển phần mềm
hoạt hình tiên tiến và các quy trình kỹ thuật độc quyền. Toy Story (1995), bộ phim hoạt
hình dài đầu tiên hoàn toàn bằng CGI, là minh chứng cho sự vượt trội của Pixar trong
hoạt hình số và khả năng tạo ra cốt truyện có sức hút, với nhân vật và câu chuyện mang
chiều sâu cảm xúc. Thành công của các phim tiếp theo như A Bug's Life, Monsters, Inc.,
và Finding Nemo đã khẳng định khả năng kể chuyện độc đáo và năng lực kỹ thuật vượt
bậc, giúp Pixar xây dựng một thương hiệu mạnh và uy tín trong ngành. Pixar không chỉ
dẫn đầu về công nghệ mà còn tạo nên một phong cách kể chuyện giàu tính nhân văn và
sáng tạo, tạo nền tảng cho sự hợp tác lâu dài với Disney.
Quyền lực hứa hẹn nếu Disney mua lại Pixar: lOMoAR cPSD| 58564916 -
Việc mua lại giúp Walt Disney tiếp cận với công nghệ của Pixar, điều rất quan trọng
đối với họ. Nó cũng cung cấp cho Walt Disney những nhân vật mới giúp công ty tạo
ra những nguồn doanh thu mới. -
Walt Disney cũng có những nhân vật hoạt hình nổi tiếng sẵn có mà hãng có thể cung cấp cho Pixar. -
Walt Disney cũng giành được thị trường quyền lực bằng cách mua lại một công ty đối
thủ khác (Pixar). Điều này sẽ làm cho cả hai công ty Walt Disney và Pixar có vị trí
vững chắc hơn trên thị trường. -
Walt Disney có ngân sách lớn hơn , cho phép Pixar khám phá những cơ hội khác mà
họ có thể không có nguồn lực để theo đuổi. Ngoài ra, do Walt Disney có nhiều nguồn
tài chính hơn nên họ có thể bắt đầu nhiều dự án hơn và cung cấp nhiều bảo mật hơn. -
Việc mua lại sẽ cho phép Steve Jobs đưa nội dung của Walt Disney vào App Store,
điều này sẽ mang lại nhiều doanh thu hơn cho Walt Disney và Pixar. -
Quy mô lớn của Walt Disney mang lại nhiều lợi thế, chẳng hạn như nguồn tài nguyên
con người lớn cơ sở, nhiều nhà quản lý có trình độ và một số tiền lớn. -
Pixar được biết đến với chuyên môn công nghệ trong lĩnh vực hoạt hình 3D. Sự sáng
tạo nội bộ của họ là lý do tại sao họ có thể tạo ra những bộ phim sáng tạo như vậy.
Điều này rất quan trọng đối với Disney để có được, vì họ thiếu chuyên môn về công nghệ trong hoạt hình 3D. -
Pixar chủ yếu tập trung vào chất lượng và đây chính là điểm khiến Pixar khác biệt với
các công ty khác. Họ cũng sử dụng phương pháp tiếp cận từ dưới lên, trong đó ý kiến
đóng góp của nhân viên được đánh giá cao.
5. Kết quả của cuộc đàm phán:
Ban đầu, đàm phán gặp bế tắc vì Disney không muốn nhượng bộ về quyền sở hữu.
Tuy nhiên, sau khi CEO của Disney, Michael Eisner, rời công ty và Bob Iger lên thay,
Disney đã thay đổi quan điểm. Bob Iger nhận ra rằng Pixar là một tài sản quý giá cho
Disney và quyết định mua lại Pixar vào năm 2006 với giá 7.4 tỷ USD. Đội ngũ lãnh
đạo Pixar, bao gồm John Lasseter và Ed Catmull, được giữ nguyên và còn được bổ
nhiệm các vị trí cao cấp trong bộ phận hoạt hình của Disney. Sự hợp nhất này đã thúc
đẩy sự hồi sinh của Disney trong mảng hoạt hình, với những bộ phim nổi tiếng như
Tangled, Frozen, Moana, và Zootopia. Thương vụ này đánh dấu sự kết thúc của cuộc
xung đột và tạo điều kiện để Pixar tiếp tục sáng tạo dưới sự hỗ trợ của Disney.
6. Phân tích nguyên nhân thành công:
a. Chiến lược đàm phán:
Chiến lược đàm phán của Robert Iger được xem là một nước đi khôn ngoan và linh
hoạt, thể hiện qua những nhượng bộ then chốt nhằm đáp ứng các yêu cầu của Pixar.
Iger nhận thức rằng quyền tự chủ sáng tạo là yếu tố không thể thiếu với Pixar và cũng
là điều mà Steve Jobs cùng toàn đội ngũ Pixar coi trọng hàng đầu. Vì vậy, thay vì tìm lOMoAR cPSD| 58564916
cách áp đặt, ông đồng ý đảm bảo cho Pixar sự độc lập về sáng tạo, cho phép studio
tiếp tục sản xuất những bộ phim theo phong cách riêng của mình mà không bị ảnh
hưởng bởi định hướng từ phía Disney. Đây là một động thái rất thông minh, bởi nó
không chỉ giúp xây dựng lòng tin của Jobs mà còn tạo tiền đề cho một mối quan hệ
hợp tác bền vững giữa hai công ty.
b. Lợi ích đôi bên cùng có lợi:
Quan hệ hợp tác này mang lại lợi ích cho cả hai bên, một sự “đôi bên cùng có lợi” rõ
ràng. Đối với Disney, việc sở hữu Pixar mang lại một nguồn lực sáng tạo và công
nghệ tiên tiến mà Disney đang rất cần để lấy lại vị thế trong lĩnh vực hoạt hình. Pixar
vốn đã dẫn đầu trong việc đổi mới công nghệ làm phim hoạt hình bằng máy tính và
liên tục đạt được thành công với các tác phẩm nổi bật như Toy Story và Finding Nemo.
Những thành tựu này giúp Disney vừa nâng cao chất lượng vừa đa dạng hóa các sản
phẩm hoạt hình của mình. Trong khi đó, Pixar có thể tận dụng hệ thống phân phối
toàn cầu mạnh mẽ của Disney để mở rộng phạm vi tiếp cận của các bộ phim, đưa các
sản phẩm của mình đến với khán giả trên khắp thế giới.
c. Sự linh hoạt trong đàm phán
Iger cũng cho thấy tính linh hoạt trong cách tiếp cận đàm phán của mình. Ông không
cố gắng áp đặt quyền kiểm soát toàn diện lên Pixar, thay vào đó, cam kết sẽ bảo vệ
văn hóa công ty và phong cách làm việc độc lập của studio này. Việc giữ lại bản sắc
của Pixar không chỉ giúp bảo vệ giá trị cốt lõi của công ty mà còn là yếu tố quan trọng
để thúc đẩy sự sáng tạo. Bằng cách duy trì môi trường làm việc độc lập và cho phép
Pixar tiếp tục quản lý các dự án theo cách riêng, Iger đảm bảo rằng Pixar có thể phát
huy tối đa tiềm năng sáng tạo – điều làm nên thành công của studio.
Những nhượng bộ và chiến lược đàm phán khéo léo này đã giúp Iger đạt được một
thỏa thuận thuận lợi, biến thương vụ Disney-Pixar trở thành một trong những
thương vụ nổi bật nhất trong ngành giải trí. Cuối cùng, Disney không chỉ có được
nguồn lực sáng tạo mạnh mẽ từ Pixar, mà còn thiết lập một nền tảng hợp tác bền
chặt, mang lại lợi ích to lớn cho cả hai bên trong nhiều năm sau đó.
7. Bài học rút ra:
a. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và sáng tạo trong hợp tác -
Bài học: Trong các cuộc đàm phán liên quan đến các công ty có tính sáng tạo cao,
việc duy trì và tôn trọng văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng. Trước khi được
Disney mua lại, Pixar nổi tiếng với văn hóa sáng tạo tự do và phong cách làm việc
linh hoạt, trái ngược với Disney vốn có một cấu trúc tổ chức truyền thống hơn.
Nhận thức được điều này, Disney đã để Pixar tiếp tục vận hành như một đơn vị độc
lập để bảo toàn văn hóa và phương pháp làm việc của Pixar. lOMoAR cPSD| 58564916 -
Kinh nghiệm áp dụng: Các công ty khi đàm phán hoặc sáp nhập cần chú ý đến việc
duy trì sự độc lập và đặc thù văn hóa của bên hợp tác, đặc biệt là khi công ty đó có
thế mạnh về sáng tạo. Đây là yếu tố cốt lõi giúp các bên hợp tác đạt được kết quả
tốt nhất mà không ảnh hưởng đến năng suất và tinh thần nhân viên
b. Vai trò của lãnh đạo và tầm nhìn trong đàm phán -
Bài học: Thay đổi lãnh đạo ở Disney từ Michael Eisner sang Bob Iger là yếu tố
quyết định giúp thương vụ thành công. Iger có tầm nhìn chiến lược và hiểu rõ giá
trị của Pixar đối với tương lai của Disney, đặc biệt là trong bối cảnh ngành hoạt
hình đang dịch chuyển sang công nghệ 3D. Sự linh hoạt của Iger trong việc điều
chỉnh chiến lược Disney để phù hợp với Pixar đã giúp đạt được thỏa thuận cuối cùng. -
Kinh nghiệm áp dụng: Lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng linh hoạt trong chiến
lược là yếu tố then chốt giúp đạt được kết quả đàm phán tích cực. Trong các
thương vụ đàm phán, lãnh đạo cần biết đánh giá đúng giá trị của đối tác và điều
chỉnh các yêu cầu để đạt được lợi ích chung
c. Chấp nhận thay đổi và sẵn sàng thích ứng với xu hướng công nghệ mới -
Bài học: Disney ban đầu gặp khó khăn trong việc chuyển đổi từ phim hoạt hình 2D
sang 3D, trong khi Pixar đã tiên phong trong công nghệ hoạt hình CGI và đạt được
nhiều thành công. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc không ngừng cập
nhật và thích ứng với công nghệ mới. Việc Disney sáp nhập với Pixar đã giúp công
ty có được sự đổi mới cần thiết để giữ vững vị trí trong ngành. -
Kinh nghiệm áp dụng: Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, doanh
nghiệp cần luôn sẵn sàng thích ứng với công nghệ và xu hướng mới. Điều này có
thể đạt được thông qua việc hợp tác hoặc sáp nhập với các công ty đi đầu trong lĩnh vực công nghệ
d. Chiến lược “đôi bên cùng có lợi” (win-win) -
Bài học: Disney và Pixar đã đạt được một thỏa thuận mà cả hai bên đều có lợi.
Disney có được nguồn phim sáng tạo chất lượng cao từ Pixar, còn Pixar có được
một nhà phân phối mạnh giúp sản phẩm tiếp cận đến khán giả toàn cầu. Thương vụ
này chứng minh rằng các cuộc đàm phán thành công thường không phải là “thắng-
thua” mà là “đôi bên cùng có lợi”. -
Kinh nghiệm áp dụng: Trong đàm phán, các bên cần hướng đến các giải pháp mà
cả hai cùng có lợi. Điều này giúp duy trì mối quan hệ lâu dài và tạo nền tảng cho
các hợp tác tiếp theo trong tương lai
e. Sức mạnh của sự kiên trì và thời gian lOMoAR cPSD| 58564916 -
Bài học: Cuộc đàm phán giữa Disney và Pixar kéo dài nhiều năm và phải trải qua
nhiều vòng thương lượng với những thay đổi trong nội bộ lãnh đạo. Điều này cho
thấy tầm quan trọng của sự kiên trì và không bỏ cuộc trong các cuộc đàm phán phức tạp. -
Kinh nghiệm áp dụng: Khi đàm phán gặp khó khăn, các bên cần có sự kiên nhẫn
và sẵn sàng thương thảo cho đến khi đạt được kết quả thỏa mãn cả hai bên. Điều
này đặc biệt quan trọnDg trong các thương vụ lớn hoặc có tính chiến lược dài hạn
8. Kết luận: Cuộc đàm phán giữa Pixar và Disney là một ví dụ điển hình cho thấy
cách xung đột trong đàm phán có thể được giải quyết khi các bên sẵn sàng hiểu giá
trị của nhau, tôn trọng văn hóa đối tác và linh hoạt điều chỉnh các lợi ích cũng như
có lãnh đạo sáng suốt và tận dụng được sức mạnh của công nghệ cũng như chiến
lược "đôi bên cùng có lợi". lOMoAR cPSD| 58564916 II. TÀI LIỆU THAM KHẢO:
1. GS.TS Hoàng Đức Thân. (2019). Giáo trình Giao dịch và Đàm phán kinh doanh
2. Nghiên cứu trường hợp sáp nhập Disney Pixar: Lý do & sức mạnh tổng hợp
3. Đằng sau quyết định mua lại Pixar của Disney
4. Pixar & Cuộc Hành Trình Kỳ Diệu
5. The Evolution of Animation: Emerging Trends and Technologies
6. The Disney-Pixar Merger: A Deep Dive into one of the Biggest Corporate Mergers of All Time