Bài tập nhóm Môn Giao dịch và đàm phán kinh doanh | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Trong các cuộc đàm phán, nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan nhấn mạnh tầm quan trọng của việc biết mình, biết người và biết thời thế. Việc “biết mình” trước hết là hiểu rõ vị thế, lợi thế và giới hạn của bản thân hay, trong bối cảnh quốc gia, là hiểu rõ các lợi ích, thế mạnh và những gì có thể nhân nhượng. Tài liệu được sưu tầm gồm 19 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Giao dịch và đàm phán kinh doanh 91 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3.9 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61203899
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-------***-------
BÀI TẬP NHÓM HỌC PHẦN GIAO DỊCH VÀ ĐÀM PHÁN KINH DOANH
Nhóm thực hiện: Nhóm 9
Lớp chuyên ngành: Kinh tế quốc tế CLC 65D
Sinh viên thực hiện:
1 . Phùng Ngọc Linh – 11233095
2 . Ngô Chu Ngọc Linh - 11233088
3 . Nguyễn Hữu Khiêm - 11232210
4 . Nguyễn Hoàng Đức - 11236992
5 . Nguyễn Quang Huy - 11236513
6 . Đào Phú Vinh - 11231386
GVHD: Đinh Lê Hải Hà HÀ NỘI, NĂM 2025 lOMoAR cPSD| 61203899
DANH SÁCH THÀNH VIÊN ST MSV HỌ VÀ TÊN NHIỆM VỤ ĐIỂM T 1
11233095 Phùng Ngọc Linh
Nhóm trưởng, hoàn thành nội 10
dung mục 4 câu 2, chỉnh sửa
và hoàn thiện nội dung bài tập 2
11233088 Ngô Chu Ngọc Linh Hoàn thành nội dung mục 3 10 câu 2 3
11232210 Nguyễn Hữu Khiêm Hoàn thành nội dung mục 2 10 câu 1 4
11236992 Nguyễn Hoàng Đức Hoàn thành nội dung mục 2 10 câu 2 5
11236513 Nguyễn Quang Huy Hoàn thành nội dung mục 1 10 câu 2 6
11231386 Đào Phú Vinh
Hoàn thành nội dung mục 1 9 câu 1 lOMoAR cPSD| 61203899 MỤC LỤC
Câu 1: Dựa trên nội dung bài phỏng vấn nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan, hãy
phân tích những kỹ thuật/kỹ năng giao dịch đàm phán được sử dụng? Cho biết
tác dụng của các kỹ thuật/kỹ năng đó? .................................................................. 3
1. Kỹ năng chuẩn bị đàm phán ........................................................................... 3
1.1. Kỹ năng xác định mục tiêu đàm phán và lợi ích cốt lõi ............................. 3
1.2. Kỹ năng thu thập và tìm hiểu thông tin ...................................................... 3
1.3. Xây dựng phương án và kịch bản đàm phán ............................................. 4
1.4. Kỹ năng chuẩn bị nội bộ, tổ chức và phân công đoàn đàm phán ............. 4
2. Kỹ năng thực hành trong quá trình đàm phán ............................................. 5
2.1. Kỹ năng giao tiếp linh hoạt và thấu hiểu tâm lý, văn hoá đối tác............. 5
2.2. Kỹ năng tổ chức và điều hành đoàn đàm phán .......................................... 6
2.3. Kỹ năng vận dụng linh hoạt chiến thuật đàm phán – “cò cưa” trong .... 7
thương lượng ......................................................................................................... 7
2.4. Kỹ năng khai thác nguồn lực bên ngoài bàn đàm phán ............................ 8
2.5. Kỹ năng thống nhất và hoàn thiện thoả thuận và thực thi thoả thuận sau
................................................................................................................................ 9
đàm phán ............................................................................................................... 9
Câu 2: Tình huống đàm phán kinh doanh trong thực tế .................................... 10
1.Tóm tắt thông tin về cuộc đàm phán ............................................................. 10
2. Phân tích các yếu tố của cuộc đàm phán...................................................... 12
3. Kết quả của cuộc đàm phán .......................................................................... 14
4. Nguyên nhân thành công và bài học rút ra từ cuộc dàm phán .................. 15
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 18 lOMoAR cPSD| 61203899
Câu 1: Dựa trên nội dung bài phỏng vấn nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan, hãy
phân tích những kỹ thuật/kỹ năng giao dịch đàm phán được sử dụng? Cho
biết tác dụng của các kỹ thuật/kỹ năng đó?
1. Kỹ năng chuẩn bị đàm phán
1.1. Kỹ năng xác định mục tiêu đàm phán và lợi ích cốt lõi
Nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan từng chia sẻ: “Trước hết mình phải biết rõ mình
muốn gì, mình có gì và mình có thể nhân nhượng, đổi chác cái gì. Ở đây, mình là đất
nước chứ không phải cá nhân.” Điều này phản ánh nguyên tắc cơ bản trong đàm
phán: biết rõ vị thế, lợi thế, và giới hạn của mình.
Ví dụ, trong Hiệp định Paris (1968–1973), mục tiêu tối thượng của Việt Nam là “Mỹ
cút”, tức quân Mỹ phải rút khỏi Việt Nam. Các vấn đề khác như chưa xóa bỏ chính
quyền Sài Gòn là tạm nhân nhượng. Ông Khoan giải thích: “Khi xác định cái ‘mình
cần’, phải làm rõ yêu cầu chính yếu và thứ yếu; trong khi đàm phán cần kiên định
theo đuổi cái chính yếu, không để cái thứ yếu cản trở.”
Trong kinh doanh, điều này tương đương với việc doanh nghiệp xác định điều khoản
cốt lõi (giá cả, quyền sở hữu, lợi ích chiến lược), tránh bị đối tác dẫn dắt và đảm bảo
mục tiêu chiến lược không bị hy sinh.
Bên cạnh đó, việc xác định mục tiêu cần đi kèm với việc phân tích thế mạnh và hạn
chế của bản thân cũng như đối phương. Ông Khoan nhấn mạnh: “Chẳng những cần
tìm ra thế mạnh và khiếm khuyết của bản thân mà còn làm rõ cái yếu của đối phương
vì đó cũng chính là cái mạnh của mình.” Trong chiến tranh, Việt Nam tận dụng triệt
để sự rạn nứt trong nội bộ Mỹ và chính quyền Sài Gòn để giành lợi thế tại bàn đàm
phán. Tương tự, trong kinh doanh, nắm rõ điểm yếu và hạn chế của đối tác giúp doanh
nghiệp thương lượng có lợi hơn.
1.2. Kỹ năng thu thập và tìm hiểu thông tin
Trong các cuộc đàm phán, nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc biết mình, biết người và biết thời thế. Việc “biết mình” trước hết là
hiểu rõ vị thế, lợi thế và giới hạn của bản thân hay, trong bối cảnh quốc gia, là hiểu
rõ các lợi ích, thế mạnh và những gì có thể nhân nhượng. Ông chia sẻ: “Trước hết
mình phải biết rõ mình muốn gì, mình có gì và mình có thể nhân nhượng, đổi chác
cái gì. Ở đây, mình là đất nước chứ không phải cá nhân.” Việc này giúp xác định các
mục tiêu cốt lõi và ưu tiên trong đàm phán, tránh để các vấn đề thứ yếu làm cản trở
mục tiêu chính. Đồng thời, cần phân tích cả điểm mạnh và khiếm khuyết của đối
phương, vì đó cũng chính là những thế mạnh tiềm tàng của mình: “Chẳng những cần
tìm ra thế mạnh và khiếm khuyết của bản thân mà còn làm rõ cái yếu của đối phương
vì đó cũng chính là cái mạnh của mình.”
Khái niệm “biết mình, biết người” không chỉ là hiểu lợi ích quốc gia của đối tác mà
còn là nắm bắt con người cụ thể sẽ đàm phán với mình, tính cách, phong cách và văn
hóa ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả. Ông Khoan nhấn mạnh: “Người nào cũng thể
hiện lợi ích quốc gia của họ song tính tình, phong cách mỗi người mỗi khác, có người
mềm mỏng, có người cứng rắn, có người lịch thiệp, có người thô thiển… Văn hóa của
mỗi nước cũng để lại dấu ấn trong cách hành sử của họ mà mình cần nắm bắt.” Việc
hiểu rõ đối tác giúp định hình cách tiếp cận, ứng xử và lựa chọn chiến thuật phù hợp
ngay từ buổi gặp đầu tiên.
Biết thời thế là nhận thức về bối cảnh tổng thể, bao gồm cục diện nội bộ của đối tác,
quan hệ song phương và tình hình quốc tế, đồng thời đánh giá xem thời cơ đã chín
muồi chưa: “Khi lợi ích hai bên gập nhau cho dù xuất phát từ những động cơ rất
khác nhau và thời cuộc thuận lợi thì đàm phán có cơ thành công.” Nhận thức về thời lOMoAR cPSD| 61203899
thế giúp đoàn đàm phán chủ động khai thác những điều kiện thuận lợi, lựa chọn thời
điểm thích hợp để thương lượng, đồng thời giảm thiểu rủi ro thất bại. Việt Nam và
Trung Quốc đã tiến hành đàm phán biên giới từ giữa những năm 70 nhưng không đi
đến đâu do thời thế chưa thuận lợi. Đến cuối những năm 80, sự sụp đổ của Liên Xô
và các biến động khu vực tạo điều kiện thuận lợi: Trung Quốc muốn ổn định biên
giới, Việt Nam cần môi trường quốc tế ổn định để phát triển. Sự hội tụ các yếu tố này
đã mở ra thời cơ thúc đẩy đàm phán thành công.
Cuối cùng, “biết luật chơi” là ẩn dụ cho “biết thông tin”, tổng hợp của 3 cái biết còn
lại theo quan điểm của Bác Vũ Khoan. Đàm phán không thể thành công nếu không
dựa trên thông tin đầy đủ và chính xác, đồng thời hiểu rõ các kiến thức pháp lý liên
quan. Việc nắm vững lịch sử, nội dung các hiệp định trước đây, tình hình thực địa,
cũng như các quy định và thông lệ quốc tế là điều thiết yếu để định hướng chiến lược.
Trên các vấn đề biển đảo, hiểu biết sâu sắc về luật pháp quốc tế, đặc biệt là Công ước
Luật biển năm 1982, giúp các bên xác định quyền lợi và hạn chế rủi ro.
Trong các đàm phán kinh tế, việc nắm vững các quy định của WTO và luật lệ của Mỹ
là cơ sở để xây dựng phương án thương lượng khả thi, bảo đảm lợi ích quốc gia.
1.3. Xây dựng phương án và kịch bản đàm phán
Sau khi đã xác định mục tiêu, lợi ích cốt lõi và thu thập thông tin về đối tác, bước tiếp
theo trong đàm phán là xây dựng các phương án và kịch bản thương lượng. Theo ông
Vũ Khoan, đây là bước chuẩn bị chiến lược nhằm đảm bảo đoàn đàm phán chủ động,
có sẵn các lựa chọn và không bị động trước các diễn biến của đối tác.
Trong phương án đàm phán cần phải xác định các kịch bản khác nhau và tuần tự các
bước đi; nếu là đàm phán với nhiều nước thì cần tính toán cả trình tự đàm phán với
các đối tượng. Ví dụ, về kịch bản có thể chọn phương châm "dễ trước khó sau" hay
ngược lại; về bước đi có thể tính đến việc đàm phán thăm dò trước rồi đi tới thỏa
thuận các nguyên tắc chỉ đạo, tiếp đến mới đi vào cò cưa cụ thể; về đối tượng thì cần
tính toán làm sao sử dụng cuộc đàm phán với đối tượng này tác động tới cuộc đàm
phán với các đối tượng khác như “kiểu bóc vỏ cam và dần dần nhằn hột ra”. Một
trường hợp thực tế được Bác Vũ Khoan kể lại :” Năm 1989 hay 1990 gì đó mình dẫn
đầu đoàn ta đi dự hội nghị quốc tế trù bị về vấn đề "thuyền nhân" Việt Nam họp ở
Kuala Lumpur (Malaixia). Các nước hữu quan, chủ yếu là Trung Quốc, Anh (lúc đó
còn quản lý Hồng Kông), các nước ASEAN đòi ta phải nhận tất về, kể cả bằng biện
pháp cưỡng bức; còn ta trước đó chỉ chấp nhận hồi hương từng trường hợp cá biệt
một. Để tháo gỡ tình hình, ta chủ trương nhích lên một chút là chấp nhận hồi hương
tự nguyện - điều mà các nước hữu quan không chịu. Hai bên tranh cãi thâu đêm suốt
sáng; cuối cùng thỏa thuận công thức "hồi hương có trật tự" (ordery repatriation)
nghĩa là thông qua một số thủ tục chặt chẽ và có sự tài trợ quốc tế. Phương án dung
hòa ấy đã giải tỏa được vấn đề gay cấn này - một trong hai điều kiện để thiên hạ bỏ
cấm vận với mình (điều kiện thứ nhất là ta rút quân khỏi Cămpu-chia và lập Chính
phủ hòa giải dân tộc ở đó).”
1.4. Kỹ năng chuẩn bị nội bộ, tổ chức và phân công đoàn đàm phán
Khâu chuẩn bị nội bộ là một trong những bước quan trọng nhất trước khi bước vào
đàm phán, và theo ông Vũ Khoan: “Đàm phán nội bộ nhiều khi còn khó hơn đàm
phán đối ngoại.” Việc chuẩn bị kỹ lưỡng bao gồm ba khía cạnh chính: tạo sự đồng
thuận, trình cấp có thẩm quyền duyệt phương án, và tổ chức, phân công đoàn đàm phán.
Trước hết, cần tạo sự đồng thuận nội bộ giữa các bộ, ngành và địa phương liên quan,
tránh để lợi ích cục bộ chi phối mục tiêu chung. Ví dụ, trong đàm phán biên giới trên
bộ, sự phối hợp giữa ngoại giao, quốc phòng, công an, nông nghiệp và các tỉnh biên lOMoAR cPSD| 61203899
giới là bắt buộc. Ông Khoan nhấn mạnh: “Điều quan trọng nhất là đừng để lợi ích
cục bộ chi phối lợi ích toàn cục của quốc gia.” Trong môi trường doanh nghiệp,
tương tự, việc đồng thuận nội bộ giúp tránh xung đột giữa các phòng ban, đảm bảo
các quyết định thương lượng không bị phân tán hoặc trái chiều. Thứ hai, trình cấp
có thẩm quyền duyệt phương án là bước quan trọng để bảo đảm tính hợp pháp, hợp
lý và linh hoạt trong quá trình đàm phán. Ông Khoan chia sẻ: “Cách tốt nhất là lãnh
đạo chỉ nên thông qua những nguyên tắc lớn và khung thỏa thuận, còn cụ thể thế
nào giao cho người có thẩm quyền chỉ đạo trực tiếp.” Việc này giúp giảm bớt rườm
rà, tăng tốc độ xử lý các tình huống phát sinh và tránh việc mất thời gian cho những
chi tiết không thiết yếu.
Cuối cùng, tổ chức và phân công đoàn đàm phán quyết định hiệu quả của toàn bộ
cuộc thương lượng. Trưởng đoàn phải có uy tín, kinh nghiệm, và hiểu biết sâu về lĩnh
vực phụ trách, đồng thời nắm rõ các mục tiêu chiến lược. Các thành viên khác cần
am hiểu chuyên môn, tuân thủ nguyên tắc đoàn, có trách nhiệm, kỷ luật và tinh thần
cộng đồng. Ông Khoan cảnh báo: “Vớ phải những vị không chín chắn trong đoàn thì
chỉ có chết! Ai cũng giỏi mới chết!” Trong doanh nghiệp, điều này tương đương với
việc phân công chuyên trách pháp lý, tài chính, kỹ thuật, giúp doanh nghiệp phản ứng
linh hoạt với từng vấn đề mà đối tác nêu ra.
Bên cạnh việc tổ chức và phân công, xây dựng chiến lược đàm phán nội bộ cũng là
kỹ năng then chốt. Chiến lược này giúp đoàn chủ động trong mọi tình huống, kết hợp
giữa kiên định bảo vệ mục tiêu cốt lõi và linh hoạt trong ứng xử với đối tác. Ông Vũ
Khoan nhấn mạnh: “Ta phải kết hợp nội lực và ngoại lực, đàm phán và đấu tranh,
kiên định bảo vệ nguyên tắc cốt lõi nhưng linh hoạt xử lý các tình huống cụ thể.”
Chiến lược này cho phép đoàn tận dụng tối đa lợi thế từ chuẩn bị nội bộ, từ việc hiểu
rõ sức mạnh của mình và nắm được hạn chế của đối phương, từ đó gia tăng khả năng
đạt được kết quả thuận lợi trong đàm phán.
2. Kỹ năng thực hành trong quá trình đàm phán
2.1. Kỹ năng giao tiếp linh hoạt và thấu hiểu tâm lý, văn hoá đối tác
Trong bài phỏng vấn “Cò cưa đàm phán”, nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan khẳng
định yếu tố “biết người” đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong đàm phán quốc tế.
Theo ông, mỗi đối tác đến từ một nền văn hoá và hệ giá trị khác nhau, do đó người
đàm phán cần linh hoạt trong cách giao tiếp và ứng xử, vừa tôn trọng sự khác biệt,
vừa giữ vững lập trường. Ông từng chia sẻ rằng, khi làm việc với người phương Tây
cần nói thẳng, rõ ràng, dựa trên lý lẽ và dữ kiện; còn với đối tác châu Á, phải tế nhị,
chú trọng thể diện và cảm xúc. Đây chính là biểu hiện cụ thể của khả năng điều chỉnh
phong cách giao tiếp phù hợp với văn hoá đối phương – một kỹ năng cốt lõi trong đàm phán xuyên văn hoá.
Bên cạnh đó, ông Vũ Khoan cũng thể hiện sự nhạy cảm tâm lý và khả năng kiểm soát
cảm xúc rất tốt. Trong các cuộc đàm phán căng thẳng, ông không phản ứng vội trước
sức ép mà chọn cách lắng nghe, quan sát thái độ của đối phương, chờ thời điểm thích
hợp để phản hồi. Ông từng nói: “Đàm phán không chỉ là đấu lý, mà còn là đấu tâm
lý”, cho thấy ông coi trọng việc hiểu cảm xúc, động cơ và giới hạn của đối tác để ứng
xử khéo léo, thuyết phục hơn.
Giai đoạn mở đầu và trao đổi thông tin đòi hỏi người đàm phán phải chào hỏi, giới
thiệu đúng mực, tìm tiếng nói chung, lắng nghe tích cực và tôn trọng khác biệt văn
hoá. Việc giao tiếp linh hoạt, quan sát tinh tế giúp thiết lập bầu không khí hợp tác, tạo
nền tảng cho các bước thương lượng sau. Ông Vũ Khoan đã vận dụng những nguyên
tắc này rất thành công, đặc biệt trong các đàm phán đa phương như WTO, nơi đòi hỏi lOMoAR cPSD| 61203899
khả năng dung hòa giữa lợi ích quốc gia và cách hành xử phù hợp với từng nền văn hoá.
Các kỹ thuật thể hiện rõ trong phong cách của ông gồm: •
Lắng nghe tích cực: cho phép nắm bắt chính xác nhu cầu thật của đối tác, tránh hiểu lầm. •
Quan sát phi ngôn ngữ: nhận biết thái độ, tín hiệu ngầm để điều chỉnh chiến thuật. •
Kiểm soát cảm xúc: giữ bình tĩnh trước áp lực, không để đối tác khai thác điểm yếu tâm lý. •
Điều chỉnh cách diễn đạt: sử dụng ngôn ngữ, cử chỉ, giọng điệu phù hợp với bối cảnh văn hoá.
Nhờ vận dụng tốt các kỹ năng này, ông Vũ Khoan luôn tạo được thiện cảm, sự tin cậy
và bầu không khí hợp tác tích cực trong các cuộc thương lượng. Đây chính là nền
tảng để duy trì đàm phán lâu dài và đạt được kết quả “win–win”. Nói cách khác, kỹ
năng giao tiếp linh hoạt và thấu hiểu tâm lý, văn hoá đối tác đã giúp ông không chỉ
đạt mục tiêu quốc gia, mà còn góp phần xây dựng hình ảnh người Việt Nam khôn
khéo, bản lĩnh và hòa nhã trong đàm phán quốc tế.
2.2. Kỹ năng tổ chức và điều hành đoàn đàm phán
Một trong những nội dung nổi bật được ông Vũ Khoan nhấn mạnh trong bài “Cò
cưa đàm phán” là tầm quan trọng của việc chuẩn bị và tổ chức đoàn đàm phán một
cách thống nhất, kỷ luật và có chiến lược rõ ràng. Ông từng khẳng định rằng: “Nếu
trong nhà không đồng thuận, ra ngoài người ta sẽ nhìn ra ngay điểm yếu.” Điều này
cho thấy ông đặc biệt coi trọng sự phối hợp nội bộ – yếu tố nền tảng giúp đoàn đàm
phán Việt Nam giữ được thế chủ động và tiếng nói thống nhất trước các đối tác quốc tế.
Trong thực tế, khi đảm nhiệm vai trò Trưởng đoàn đàm phán trong nhiều sự kiện lớn
như gia nhập WTO, ký Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, đàm phán biên giới, ông Vũ
Khoan luôn chú trọng phân công nhiệm vụ rõ ràng giữa các thành viên: ai chịu trách
nhiệm chuyên môn, ai là người phát ngôn, ai ghi nhận thông tin hoặc xử lý kỹ thuật.
Ông không chỉ điều hành mà còn đảm bảo mọi phát biểu của đoàn đều cùng hướng
về một mục tiêu chung, tránh tình trạng “mạnh ai nấy nói” – điều thường gặp trong
các đoàn đa bộ, đa ngành.
Việc tổ chức và điều hành đoàn đàm phán bao gồm: lOMoAR cPSD| 61203899
Chuẩn bị nhân sự phù hợp: chọn người có năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm tốt.
Phân công vai trò rõ ràng: trưởng đoàn, cố vấn, thư ký, chuyên viên kỹ thuật… •
Thống nhất lập trường và chiến lược trước khi vào bàn đàm phán. •
Điều hành linh hoạt trong quá trình thương lượng: kiểm soát phát ngôn, phân
bổ thời gian, xử lý tình huống bất ngờ.
Những nguyên tắc này được ông Vũ Khoan thể hiện rõ trong thực tế. Ông luôn đề
cao tính kỷ luật và đoàn kết nội bộ, coi đó là “vũ khí mềm” để tạo ấn tượng chuyên
nghiệp và tăng sức mạnh tập thể trên bàn đàm phán. Ngoài ra, ông còn có khả năng
điều tiết nhịp độ cuộc họp – khi cần thì nói chậm lại để làm rõ ý, khi thích hợp thì
tạm nghỉ để cả đoàn thống nhất thêm quan điểm. Cách điều hành mềm dẻo mà dứt
khoát của ông giúp duy trì sự kiểm soát và uy tín cho đoàn Việt Nam.
Một số kỹ thuật thể hiện rõ trong phong cách của ông gồm: •
Phân công vai trò và kiểm soát phát ngôn: đảm bảo thông điệp thống nhất,
tránh mâu thuẫn nội bộ. •
Linh hoạt trong xử lý tình huống: biết tạm dừng, đổi chủ đề, hoặc lùi để lấy thế khi cần. •
Khích lệ tinh thần đoàn: tạo môi trường hợp tác, tránh căng thẳng giữa các thành viên. •
Quản lý thông tin chặt chẽ: tránh rò rỉ, giữ bí mật chiến lược đàm phán. Nhờ
kỹ năng tổ chức và điều hành chặt chẽ, ông Vũ Khoan đã giúp các đoàn đàm
phán Việt Nam luôn giữ hình ảnh chuyên nghiệp, đồng lòng và đáng tin cậy.
Tác dụng của kỹ năng này không chỉ nằm ở việc đạt được kết quả cụ thể, mà
còn thể hiện năng lực quản trị, khả năng lãnh đạo và bản lĩnh của người đại
diện quốc gia. Qua đó, ta thấy rằng một đoàn đàm phán mạnh là đoàn biết
đoàn kết – và người lãnh đạo giỏi là người biết kết nối mọi năng lực vì mục tiêu chung.
2.3. Kỹ năng vận dụng linh hoạt chiến thuật đàm phán – “cò cưa” trong thương lượng
Nếu ví đàm phán là một “cuộc đấu trí”, thì theo nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan,
nghệ thuật “cò cưa” chính là biểu hiện của bản lĩnh, sự kiên nhẫn và khả năng điều
tiết chiến thuật linh hoạt của người đàm phán. Trong bài phỏng vấn “Cò cưa đàm
phán”, ông không xem “cò cưa” là kéo dài vô ích, mà là quá trình thương lượng có
tính toán, từng bước mở đường, kiên trì bảo vệ lợi ích cốt lõi mà vẫn duy trì không khí hợp tác.
Ông cho rằng đàm phán quốc tế luôn là “trò chơi của lợi ích”, và người đàm phán cần
biết lúc nào nên tiến, khi nào cần lùi, và khi nào tạm dừng để tạo đà mới. Ông tổng
kết kinh nghiệm qua “bốn cái biết”: biết mình – biết người – biết thời thế – biết luật
chơi. Đây chính là nền tảng để lựa chọn và phối hợp các chiến thuật một cách khôn
ngoan. “Biết mình” giúp xác định rõ mục tiêu và giới hạn nhượng bộ; “biết người” lOMoAR cPSD| 61203899
cho phép dự đoán phản ứng của đối tác; “biết thời thế” giúp chọn đúng thời điểm đưa
ra hoặc rút lại đề nghị; còn “biết luật chơi” đảm bảo mọi hành động đều hợp lý và có cơ sở pháp lý.
Giai đoạn thương lượng là lúc các bên đưa ra đề nghị, phản hồi, nhượng bộ và tìm
vùng thỏa thuận khả thi (ZOPA). Người đàm phán cần linh hoạt sử dụng các chiến
thuật như: chia nhỏ vấn đề, tạo phương án thay thế (BATNA), nhượng bộ có điều
kiện, tạm hoãn, hoặc thay đổi trọng tâm thảo luận. Ông Vũ Khoan đã thể hiện tất cả
những kỹ thuật này qua phong cách “cò cưa” kiên định nhưng mềm dẻo của mình.
Trong quá trình đàm phán WTO hay Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, có thời điểm
đối tác yêu cầu những điều kiện khó chấp nhận. Ông kể rằng Việt Nam chọn cách lùi
một bước – tạm chấp nhận bàn sâu vào các vấn đề kỹ thuật nhỏ – để đổi lại tiến triển
ở các nội dung cốt lõi hơn. Đó chính là chiến thuật “đi đường vòng” trong thương
lượng, giúp duy trì động lực đàm phán mà không đánh mất lợi ích quốc gia. Ông cũng
thường sử dụng chiến thuật im lặng hoặc trì hoãn có chủ đích, chờ đối tác tự điều
chỉnh lập trường, đồng thời tận dụng thời gian để củng cố nội bộ. Một số chiến thuật
và kỹ năng cụ thể được thể hiện rõ trong phong cách “cò cưa” của ông gồm: •
Chiến thuật nhượng bộ từng phần: cho phép đối phương “thắng nhỏ” để ta
“thắng lớn” ở mục tiêu chính. •
Chiến thuật im lặng chiến lược: tạo áp lực tâm lý khiến đối tác phải chủ động phá vỡ thế bế tắc. •
Chiến thuật thăm dò và đi đường vòng: khai thác thông tin, làm rõ ưu tiên của
đối phương trước khi ra đề nghị cuối cùng. •
Kết hợp cứng và mềm: kiên định nguyên tắc nhưng linh hoạt trong cách thể
hiện, “nói cứng mà làm mềm”.
Nhờ khả năng vận dụng linh hoạt các chiến thuật trên, ông Vũ Khoan đã nhiều lần
giúp Việt Nam đạt được kết quả đàm phán có lợi, dù xuất phát từ vị thế yếu hơn. Ông
chứng minh rằng “cò cưa” không phải là kéo dài thời gian, mà là chiến thuật khôn
ngoan để giữ thế chủ động, tận dụng thời điểm và khai thác tối đa lợi thế của mình.
Tóm lại, kỹ năng vận dụng linh hoạt chiến thuật đàm phán – đặc biệt qua hình ảnh
“cò cưa” – thể hiện bản lĩnh, sự kiên trì và tư duy chiến lược của người đàm phán
Việt Nam. Nó không chỉ giúp bảo vệ lợi ích quốc gia, mà còn phản ánh phong cách
đàm phán đặc trưng của Việt Nam: mềm dẻo, kiên định, linh hoạt mà sâu sắc – “biết
khi nào nên thắng, và khi nào nên khiến cả hai cùng thắng”.
2.4. Kỹ năng khai thác nguồn lực bên ngoài bàn đàm phán
Trong đàm phán quốc tế, bàn đàm phán chỉ là phần nổi của tảng băng, còn phần
“chìm” – gồm thông tin, bối cảnh, đồng minh và sức ép bên ngoài – lại có ảnh hưởng
quyết định đến kết quả. Nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan trong bài “Cò cưa đàm
phán” đã chỉ rõ tầm quan trọng của việc “biết thời thế” và “biết luật chơi”, tức là hiểu
rõ các yếu tố bên ngoài có thể tác động đến tiến trình thương lượng, từ đó chủ động
sử dụng chúng như nguồn lực hỗ trợ.
Ông cho rằng “thời thế” bao gồm tình hình chính trị, kinh tế, tương quan lực lượng
quốc tế và xu hướng hợp tác trong từng giai đoạn. Trong nhiều cuộc đàm phán lớn,
như quá trình Việt Nam gia nhập WTO hay ký kết Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ,
ông và đoàn đàm phán đã khéo léo tận dụng bối cảnh quốc tế thuận lợi, sự ủng hộ của lOMoAR cPSD| 61203899
các đối tác trung gian, cũng như các mối quan hệ song phương khác để gia tăng vị
thế đàm phán của Việt Nam. Việc “biết luật chơi” – hiểu rõ các quy định thương mại,
luật quốc tế, tiền lệ đàm phán – giúp đoàn có cơ sở lý lẽ vững chắc, tránh bị đối
phương dẫn dắt hoặc áp đặt.
Ngoài năng lực của người đàm phán, việc khai thác hiệu quả nguồn lực bên ngoài bao gồm:
Thu thập và phân tích thông tin thị trường, chính trị, pháp lý trước khi đàm phán.
Xây dựng mạng lưới hỗ trợ từ chuyên gia, cố vấn, cơ quan nghiên cứu và các tổ chức quốc tế. •
Tận dụng sức ép hoặc xu hướng bên ngoài để tạo đòn bẩy cho lập trường của mình. •
Liên kết nội bộ và đồng minh bên thứ ba để củng cố vị thế trong các diễn đàn đa phương.
Ông Vũ Khoan là người vận dụng rất tốt những yếu tố này. Ông thường yêu cầu đoàn
đàm phán phải nắm chắc dữ liệu, số liệu và tiền lệ quốc tế, vì “đàm phán mà thiếu
thông tin là đi trong bóng tối”. Ông cũng chủ trương phối hợp chặt chẽ giữa các bộ,
ngành và doanh nghiệp, nhằm tạo sức mạnh tổng hợp quốc gia. Ở cấp quốc tế, ông
tận dụng mối quan hệ ngoại giao để tăng độ tin cậy và sự ủng hộ chính trị, từ đó khiến
đối tác phải xem trọng tiếng nói của Việt Nam. Một số kỹ năng cụ thể thể hiện trong phong cách của ông gồm: •
Khai thác thông tin chiến lược: thu thập và xử lý dữ liệu để chuẩn bị lập luận có cơ sở. •
Tận dụng bối cảnh và đồng minh: biến yếu tố “thời thế” thành lợi thế đàm phán. •
Huy động chuyên gia, cơ quan tư vấn: hỗ trợ kỹ thuật, pháp lý, đảm bảo lập luận chặt chẽ. •
Phối hợp trong – ngoài bàn đàm phán: kết hợp ngoại giao chính trị với thương lượng kinh tế.
Nhờ khả năng khai thác và điều phối nguồn lực bên ngoài, ông Vũ Khoan đã nhiều
lần giúp Việt Nam tăng sức mạnh vị thế và tính thuyết phục, dù ở vị thế nhỏ hơn về
kinh tế. Kỹ năng này cho thấy đàm phán không chỉ là đối thoại giữa hai bên trên bàn,
mà là cuộc chơi tổng hợp của thông tin, chiến lược và quan hệ quốc tế. Đó là minh
chứng cho tư duy đàm phán hiện đại: muốn thắng trong phòng họp, phải chuẩn bị từ bên ngoài.
2.5. Kỹ năng thống nhất và hoàn thiện thoả thuận và thực thi thoả thuận sau đàm phán
Nguyên Phó Thủ tướng Vũ Khoan cho rằng thắng lợi trên bàn đàm phán chỉ là "công
đoạn đầu". Kỹ năng thực sự nằm ở hai khâu cuối cùng: hoàn tất văn bản một cách
cẩn trọng và thực thi thoả thuận một cách chủ động, sáng tạo. lOMoAR cPSD| 61203899
Sau khi đã đạt được đồng thuận, ông Vũ Khoan nhấn mạnh rằng "khâu quan trọng là
hoàn tất văn bản (wording)". Ông xem đây là giai đoạn then chốt, đòi hỏi sự cẩn trọng
tuyệt đối vì "bút sa gà chết". Một sai sót trong câu chữ, "thể hiện sai có thể 'đi một
dặm'", nhất là khi "ngôn ngữ, khái niệm của hai bên nhiều khi không khớp hẳn".
Kỹ năng này còn là khả năng ứng biến với các sự cố kỹ thuật. Ông kể lại kinh nghiệm
"trục trặc" khi ký BTA với Mỹ: "ta mang giấy đánh văn bản Hiệp định sang... lại dày
quá, không đưa vào máy in của Mỹ được". Vào phút chót, ông và bà Barshefsky đã
phải linh hoạt xử lý bằng cách "ký vào trang cuối cùng trước, sau đó hai bên phải hoàn tất tiếp!".
Kỹ năng thực thi thỏa thuận được ông Vũ Khoan đặc biệt nhấn mạnh, coi là "khâu
quyết định". Ông thẳng thắn chỉ ra điểm yếu của Việt Nam là "khâu này còn yếu lắm"
, việc "phổ biến và hướng dẫn" không thấu đáo khiến "người trực tiếp thực hiện nhiều khi chẳng biết rõ".
Kỹ năng thực thi theo ông không phải là làm một cách máy móc, mà là "khi vận dụng
lại phải sáng tạo để bảo vệ lợi ích của ta". Ông đưa ra các ví dụ đối lập: •
Thực thi chủ động: Ông khen ngợi Khu 9 sau Hiệp định Paris 1973 đã "chủ
động chống lại" khi chính quyền Sài Gòn lấn chiếm, thay vì "cứng nhắc, thụ động" như nơi khác. •
Thực thi thụ động: Ngược lại, với Hiệp định WTO, ông chỉ ra "có khi ta thụ
động thực hiện mà không chủ động áp dụng các biện pháp WTO cho phép để
bảo vệ sản xuất trong nước nên thua thiệt".
Đối với ông, "chỉ có một thái độ tích cực, chủ động mới đem lại lợi ích thiết thân
cho đất nước!". Tác dụng của kỹ năng: •
Hoàn tất văn bản: Đảm bảo tính chính xác tuyệt đối về pháp lý và ngôn ngữ,
"khóa" lại các lợi ích đã đạt được trên bàn đàm phán, tránh mọi sơ hở ("bút sa gà chết"). •
Thực thi chủ động: Đây là kỹ năng tối quan trọng, giúp biến thắng lợi trên giấy
tờ thành lợi ích thực tế. Nó giúp quốc gia không bị "thua thiệt" và bảo vệ được
lợi ích một cách tối đa ngay cả khi đàm phán đã kết thúc.
Câu 2: Tình huống đàm phán kinh doanh trong thực tế
1.Tóm tắt thông tin về cuộc đàm phán
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2018–2020 chứng kiến sự chuyển
dịch mạnh mẽ của các tập đoàn nội địa trong việc tái cơ cấu ngành nghề và mở rộng
chuỗi giá trị, thương vụ Masan Group mua lại hệ thống bán lẻ VinCommerce của Tập
đoàn Vingroup nổi lên như một trong những thương vụ M&A (Mergers and
Acquisitions) có quy mô lớn nhất trong lịch sử doanh nghiệp Việt Nam. Đây không
chỉ là hoạt động sáp nhập thông thường, mà còn là một quá trình đàm phán chiến lược
giữa hai tập đoàn hàng đầu, phản ánh xu hướng hợp tác “nội địa hóa chuỗi giá trị tiêu dùng” tại Việt Nam.
Thương vụ được công bố chính thức vào ngày 3/12/2019, đánh dấu việc Công ty Cổ
phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer Holdings), một thành viên của Tập
đoàn Masan, tiếp nhận quyền kiểm soát Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng lOMoAR cPSD| 61203899
hợp VinCommerce, đơn vị sở hữu hệ thống VinMart và VinMart+. Sau thương vụ,
hai bên thành lập Công ty The CrownX, là nền tảng kết hợp giữa Masan Consumer
(sản xuất hàng tiêu dùng nhanh) và VinCommerce (bán lẻ hiện đại). Vingroup trở
thành cổ đông của The CrownX, thay vì rút vốn hoàn toàn khỏi lĩnh vực bán lẻ. *Các đối tác tham gia
-Các bên tham gia chính trong đàm phán gồm:
Đại diện phía Masan Group là ông Danny Le, Tổng Giám đốc Masan
Consumer Holdings, cùng đội ngũ chuyên gia tài chính và chiến lược.
Đại diện phía Vingroup là bà Lê Thị Thu Thủy, Phó Chủ tịch Tập đoàn kiêm
Tổng Giám đốc VinCommerce thời điểm đó.
Bên cạnh đó, còn có sự tư vấn của Credit Suisse và Công ty Luật Baker
McKenzie, đóng vai trò cố vấn tài chính và pháp lý trung lập *Vấn đề đàm phán
-Vấn đề đàm phán chính tập trung vào việc xác định giá trị thực tế của
VinCommerce, tỷ lệ hoán đổi cổ phần, mô hình quản trị sau khi sáp nhập và phương
án giữ chân nhân sự chủ chốt. Mục tiêu của Vingroup là tái cấu trúc danh mục đầu
tư, tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực công nghiệp – công nghệ và ô tô điện VinFast,
trong khi Masan mong muốn mở rộng hệ sinh thái tiêu dùng tích hợp, hướng tới chiến
lược “Point of Life” – phục vụ toàn diện nhu cầu thiết yếu của người Việt từ sản xuất đến phân phối.
• Xác định giá trị doanh nghiệp và tỷ lệ hoán đổi cổ phần: VinCommerce khi đó
dù sở hữu hơn 2.600 cửa hàng VinMart/VinMart+ trên toàn quốc, nhưng liên
tục thua lỗ do chi phí vận hành cao và biên lợi nhuận thấp. Ngược lại, Masan
nắm lợi thế về tài chính mạnh và chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng vững chắc.
Hai bên phải thống nhất cách định giá tài sản phi lợi nhuận (nonperforming
assets), cũng như xác định tỷ lệ hoán đổi hợp lý để Vingroup chuyển giao
quyền kiểm soát nhưng vẫn giữ lợi ích cổ phần trong tập đoàn Masan.
• Cơ cấu quản trị và phân chia quyền lực sau sáp nhập: Một điểm đàm phán
quan trọng khác là vai trò quản trị và ra quyết định chiến lược sau khi sáp
nhập. Masan mong muốn kiểm soát toàn bộ hoạt động vận hành để áp dụng
mô hình quản trị tinh gọn, trong khi Vingroup muốn đảm bảo quyền giám sát
nhất định để bảo toàn thương hiệu và tiêu chuẩn dịch vụ.
• Chiến lược nhân sự và văn hóa doanh nghiệp: Do sự khác biệt trong phong
cách quản lý giữa hai tập đoàn – Vingroup thiên về tốc độ và quy mô, trong
khi Masan chú trọng hiệu quả và lợi nhuận – vấn đề giữ chân nhân sự chủ chốt
trở thành nội dung thương lượng riêng biệt.
*Thời gian và địa điểm
-Cuộc đàm phán giữa Tập đoàn Masan Group và Tập đoàn Vingroup diễn ra từ quý
III đến quý IV năm 2019, với trọng tâm là việc Masan mua lại hệ thống bán lẻ
VinCommerce (bao gồm chuỗi siêu thị VinMart, cửa hàng VinMart+, và công ty nông lOMoAR cPSD| 61203899
nghiệp VinEco). Đây là một trong những thương vụ sáp nhập và mua bán doanh
nghiệp (M&A) lớn nhất tại Việt Nam trong giai đoạn này, có ảnh hưởng sâu rộng đến
cấu trúc ngành bán lẻ nội địa.
-Về địa điểm, các vòng đàm phán chính được tiến hành tại Trụ sở chính của Vingroup
ở Hà Nội và văn phòng điều hành Masan tại TP. Hồ Chí Minh, dưới hình thức đàm
phán kết hợp trực tiếp và trực tuyến giữa các nhóm điều hành cấp cao, bộ phận pháp
lý, tài chính và tư vấn chiến lược của hai tập đoàn. Ngoài ra, một số cuộc thảo luận
chi tiết được tổ chức tại các văn phòng đại diện của hai bên ở Singapore – nơi có sự
tham gia của các cố vấn đầu tư quốc tế nhằm đánh giá giá trị thương vụ và cơ cấu
pháp lý của việc hoán đổi cổ phần
2. Phân tích các yếu tố của cuộc đàm phán
*Bối cảnh thị trường và bối cảnh cuộc đàm phán
Cuộc đàm phán giữa Masan Group và Vingroup diễn ra trong bối cảnh thị trường bán
lẻ Việt Nam đang trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt và biến động mạnh, với sự
tham gia đồng thời của các tập đoàn quốc tế như Aeon, Big C, Circle K và Lotte Mart.
Thị trường bán lẻ nội địa, mặc dù có tốc độ tăng trưởng cao, đang đối mặt với áp lực
tối ưu chi phí vận hành và duy trì lợi nhuận, đặc biệt trong bối cảnh người tiêu dùng
thay đổi hành vi, ưu tiên sự tiện lợi, trải nghiệm mua sắm hiện đại và mua sắm đa
kênh. Trong bối cảnh này, VinCommerce, sở hữu hệ thống VinMart và VinMart+,
mặc dù phủ sóng rộng khắp cả nước, gặp thách thức lớn về quản trị vận hành, chi phí
logistics cao và lợi nhuận thấp. Dữ liệu tài chính chỉ ra rằng, từ năm 2014 đến 2019,
VinCommerce đã ghi nhận khoản lỗ lũy kế lên tới hàng ngàn tỷ đồng. Cụ thể, trong
năm 2019, VinCommerce dự kiến lỗ khoảng 3.460 tỷ đồng. Khoản lỗ này gây ảnh
hưởng nghiêm trọng đến biên lợi nhuận hợp nhất của Vingroup. Chính những yếu tố
này đã tạo ra áp lực thời gian và nhu cầu chuyển giao rõ ràng, thúc đẩy Vingroup tìm
kiếm đối tác chiến lược để thoái vốn một phần hoặc toàn bộ chuỗi bán lẻ, nhằm tập
trung nguồn lực vào các lĩnh vực công nghiệp- công nghệ và ô tô điện, vốn là trọng
tâm chiến lược của tập đoàn. Việc này giúp "giải phóng" khoảng 22.000 nhân sự khỏi
VinCommerce để Vingroup không còn gánh nặng quản lý nhân sự trong lĩnh vực không cốt lõi.
Đối với Masan, thương vụ này là bước đi chiến lược nhằm củng cố kiểm soát chuỗi
cung ứng và tạo ra liên minh sản xuất - phân phối bởi tập đoàn vốn đã chiếm lĩnh thị
trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) với các thương hiệu như Chin-su, Omachi,
Nam Ngư và Vinacafé, nhưng chưa có kênh phân phối trực tiếp mạnh mẽ trên toàn
quốc. Trong bối cảnh Việt Nam tham gia CPTPP và các hiệp định thương mại tự do
khác, cạnh tranh từ hàng hóa và vốn ngoại (FDI) trong ngành bán lẻ ngày càng gia
tăng. Việc kiểm soát VinCommerce cho phép Masan áp dụng các chính sách ưu tiên
kệ hàng cho sản phẩm nội địa chất lượng cao, đồng thời kết hợp dữ liệu khách hàng
và chuỗi phân phối để tối ưu hóa lợi nhuận. Khi sáp nhập, Masan và VinCommerce
đã tạo ra liên minh có tổng doanh thu lên tới 3 tỷ USD, trở thành đối trọng mạnh mẽ
trước các tập đoàn bán lẻ nước ngoài, đặc biệt từ Thái Lan, Hàn Quốc và Nhật Bản.
Sự sáp nhập này mang lại lợi ích bổ sung cho cả hai bên: Vingroup đạt được mục tiêu lOMoAR cPSD| 61203899
tái cơ cấu danh mục đầu tư, còn Masan có thể mở rộng quyền kiểm soát chuỗi bán lẻ,
từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
*Thời điểm đàm phán
Thời điểm đàm phán cũng được hai bên cân nhắc một cách chiến lược. Thương vụ
diễn ra vào cuối quý IV năm 2019, khi VinCommerce đạt đỉnh về quy mô mạng lưới
nhưng lại đang ở mức đáy về hiệu quả tài chính. Đây là thời điểm lý tưởng để Masan
đàm phán dựa trên định giá chiết khấu (Discounted Valuation), tận dụng tình trạng
thua lỗ để tiếp nhận tài sản với chi phí tối ưu, trong khi vẫn sở hữu giá trị tiềm năng
của hệ thống và dữ liệu khách hàng khổng lồ. Quá trình đàm phán diễn ra nhanh
chóng và giữ tính bảo mật tuyệt đối, nhằm tránh để lộ thông tin cho các đối thủ nước
ngoài có thể nhảy vào, điều này đặc biệt quan trọng trong việc bảo vệ an ninh kinh tế
ngành bán lẻ. Đồng thời, việc hoàn tất thương vụ trước khi đại dịch COVID-19 bùng
phát giúp Masan hưởng lợi từ thay đổi hành vi tiêu dùng, khi nhu lOMoAR cPSD| 61203899
cầu tích trữ và mua sắm qua kênh bán lẻ hiện đại tăng đột biến, giúp
VinCommerce/WinCommerce nhanh chóng giảm lỗ và đạt lợi nhuận gộp dương. *Quyền lực đàm phán
Mặc dù Masan không phải là bên duy nhất có tiền, họ là bên "chiến lược phù hợp
nhất" (Most Strategically Aligned Buyer), tạo nên lợi thế đàm phán vượt trội. Lợi thế
từ cấu trúc giao dịch và tài chính: Quyền lực của Masan đến từ khả năng đề xuất cấu
trúc giao dịch hoán đổi cổ phần vào The CrownX và tiếp tục gánh vác các khoản lỗ.
Điều này giúp Vingroup tránh được việc ghi nhận lỗ lớn khi bán tài sản (vì đây là
hoán đổi chiến lược) và vẫn giữ được lợi ích tài chính tiềm năng trong tương lai khi
chuỗi bán lẻ được Masan vực dậy. Đây là một cơ chế "mua" mà không làm mất lòng
bên "bán" và tối ưu hóa lợi ích kế toán.
Quyền lực từ chính sách đối ngoại đầu tư: Việc giữ lại VinCommerce trong tay doanh
nghiệp Việt được ủng hộ về mặt chính sách kinh tế. Nếu Vingroup bán VinCommerce
cho một tập đoàn nước ngoài (FDI), điều này sẽ làm tăng sự thống trị của vốn ngoại
trong ngành bán lẻ và gây lo ngại về an ninh lương thực, chuỗi cung ứng. Masan là
lựa chọn "an toàn" và "chiến lược" cho Vingroup để thoái vốn mà vẫn đảm bảo lợi
ích quốc gia. Sự ủng hộ ngầm này đã củng cố quyền lực của Masan trong việc đạt
được quyền kiểm soát vận hành (Operating Control) ngay lập tức.
Sự thay đổi của lợi thế cạnh tranh: Thương vụ này không chỉ thay đổi Masan mà còn
thay đổi cả thị trường. Việc Masan kiểm soát điểm bán giúp họ giảm chi phí tiếp thị
và phân phối cho hàng tiêu dùng của mình, tạo ra một lợi thế chi phí so với các đối
thủ. Việc chuyển từ mô hình B2B (Business-to-Business) sang mô hình B2C
(Business-to-Consumer) trực tiếp mang lại dữ liệu khách hàng quý giá (Big Data) để
Masan cá nhân hóa sản phẩm và chiến lược giá. Đây là một quyền lực vô hình nhưng
cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế số.
3. Kết quả của cuộc đàm phán
Cuộc đàm phán giữa Masan Group và Vingroup kết thúc với một kết quả được đánh
giá là thành công chiến lược cho cả hai bên, đồng thời tác động mạnh mẽ đến cơ cấu
ngành bán lẻ tại Việt Nam. Thỏa thuận giữa Masan và Vingroup được công bố vào
ngày 3 tháng 12 năm 2019, theo đó VinCommerce (sở hữu chuỗi VinMart và
VinMart+) và VinEco (mảng nông nghiệp công nghệ cao của Vingroup) được sáp
nhập vào hệ sinh thái tiêu dùng - bán lẻ do Masan quản lý. Sau khi hoàn tất thương
vụ, Masan chính thức tiếp nhận quyền kiểm soát hệ thống VinCommerce, đồng thời
hai bên thành lập Công ty The CrownX – một nền tảng hợp nhất giữa Masan
Consumer và VinCommerce. Vingroup đổi cổ phần trong VinCommerce và VinEco
để trở thành cổ đông của công ty mới, trong khi Masan nắm quyền điều hành và kiểm
soát hoạt động của doanh nghiệp hợp nhất. Mô hình hoán đổi cổ phần cho phép Masan
vận hành trực tiếp chuỗi bán lẻ, trong khi Vingroup vẫn giữ tỷ lệ cổ phần nhất định,
đảm bảo hưởng lợi từ tiềm năng tăng trưởng mà không còn gánh nặng quản lý.
Một trong những kết quả quan trọng là sự tái định hướng thương hiệu và vận hành.
Sau thương vụ, VinMart và VinMart+ dần được đổi tên thành WinMart/WinMart+,
đánh dấu quá trình tích hợp vào hệ sinh thái của Masan. Chuỗi bán lẻ này được tái cơ lOMoAR cPSD| 61203899
cấu, tối ưu hóa vận hành, quản lý nhân sự và logistics, giúp giảm lỗ và nhanh chóng
đạt lợi nhuận gộp dương, nhờ vào việc khai thác dữ liệu khách hàng, tối ưu hóa chi
phí và nâng cao hiệu quả marketing. Kết quả này không chỉ đem lại lợi ích tài chính
trực tiếp cho Masan mà còn củng cố vị thế của tập đoàn trong lĩnh vực bán lẻ hiện
đại, mở ra cơ hội cho các chiến lược tích hợp dọc (vertical integration) từ sản xuất đến tiêu dùng.
Về phía Vingroup, kết quả này đáp ứng được mục tiêu tái cơ cấu danh mục đầu tư,
giải phóng nguồn lực và vốn để tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi như công nghệ,
công nghiệp nặng và ô tô điện. Việc duy trì một phần cổ phần trong The CrownX
giúp Vingroup giữ được quyền lợi tài chính từ tăng trưởng tương lai của
VinCommerce mà không còn phải gánh chịu trực tiếp rủi ro vận hành. Thương vụ
cũng phản ánh khả năng quản trị chiến lược và ra quyết định dứt khoát của Vingroup,
được các nhà phân tích quốc tế đánh giá cao về mặt chuyên nghiệp.
Ngoài hiệu quả tài chính, thương vụ còn tạo ra ảnh hưởng chiến lược đến thị trường
bán lẻ Việt Nam. Việc Masan kiểm soát điểm bán giúp tập đoàn tối ưu hóa chi phí
tiếp thị và phân phối, đồng thời chuyển từ mô hình B2B sang B2C, thu thập dữ liệu
khách hàng và phân tích hành vi tiêu dùng để cá nhân hóa sản phẩm và chiến lược
giá. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp Masan trở thành đối trọng mạnh
mẽ trước các nhà bán lẻ FDI từ Thái Lan, Hàn Quốc và Nhật Bản, đồng thời củng cố
vai trò của doanh nghiệp nội địa trong chuỗi cung ứng quốc gia
Về mặt chiến lược, thương vụ này còn thể hiện sự hợp tác “win-win” điển hình trong
đàm phán M&A. Masan đạt được quyền kiểm soát và tích hợp hệ thống bán lẻ, còn
Vingroup giảm gánh nặng vận hành nhưng vẫn hưởng lợi từ giá trị chiến lược dài
hạn. Cấu trúc hoán đổi cổ phần và việc Masan chấp nhận gánh lỗ hiện tại là minh
chứng cho sự linh hoạt và tư duy chiến lược trong đàm phán, nơi cả hai bên đều tối
ưu hóa lợi ích mà không tạo ra xung đột hay tổn thất không cần thiết.
Nhìn tổng thể, thương vụ Masan – VinCommerce/VinEco dẫn tới sự hình thành một
thực thể bán lẻ – tiêu dùng tích hợp, quy mô vượt trội và mục tiêu chiến lược rõ ràng.
Masan biến quy mô điểm bán và dữ liệu khách hàng thành lợi thế cạnh tranh, đồng
thời mở rộng khả năng kiểm soát chuỗi giá trị từ sản xuất tới người tiêu dùng cuối.
Kết quả này không chỉ đạt được lợi ích tài chính và chiến lược cho Masan, mà còn
giúp Vingroup hoàn tất tái cơ cấu danh mục đầu tư, giảm gánh nặng quản lý và tập
trung vào các lĩnh vực cốt lõi, đồng thời duy trì quyền lợi tài chính dài hạn thông qua
vai trò cổ đông chiến lược trong công ty hợp nhất. Thương vụ trở thành một minh
chứng điển hình cho đàm phán M&A chiến lược, nơi các bên tối ưu hóa lợi ích, kiểm
soát rủi ro và tận dụng cơ hội thị trường một cách bài bản.
4. Nguyên nhân thành công và bài học rút ra từ cuộc dàm phán
*Nguyên nhân thành công
Thành công của thương vụ này xuất phát từ sự tương thích chiến lược giữa hai tập
đoàn. Vingroup mong muốn thoái vốn để tái định hướng, trong khi Masan cần mở lOMoAR cPSD| 61203899
rộng kênh phân phối. Cả hai cùng chia sẻ tầm nhìn dài hạn về phát triển hệ sinh thái
tiêu dùng Việt Nam, nên dễ dàng tìm được “mẫu số chung” trong đàm phán. Sự thống
nhất về mục tiêu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất dẫn đến kết quả hợp tác win- win (VnExpress, 2020).
Thứ hai, sự chuẩn bị kỹ lưỡng đóng vai trò cốt lõi. Masan đã nghiên cứu kỹ lưỡng hệ
thống bán lẻ, tình hình tài chính, mạng lưới cửa hàng và hiệu suất vận hành của
VinCommerce trước khi bước vào bàn đàm phán. Việc này giúp Masan xác định rõ
giá trị thực tế, đồng thời dự liệu được chi phí tái cấu trúc sau khi tiếp quản. Theo lý
thuyết đàm phán của Fisher & Ury (1981), chuẩn bị kỹ giúp bên thương lượng xác
định rõ BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) - phương án thay thế
tối ưu, nhằm không rơi vào thế bị động.
Yếu tố quyền lực mềm và tôn trọng đối tác cũng góp phần lớn vào thành công. Masan
dù là bên nắm lợi thế về tài chính nhưng vẫn chọn phương án hoán đổi cổ phần, thể
hiện thiện chí hợp tác thay vì “thâu tóm”. Ngược lại, Vingroup dù bán mảng bán lẻ
nhưng vẫn giữ hình ảnh và quyền lợi cổ đông, cho thấy sự khôn ngoan trong việc bảo
toàn giá trị thương hiệu.
Một nguyên nhân nữa là khả năng quản trị sau đàm phán (post-merger integration).
Sau khi tiếp nhận VinCommerce, Masan nhanh chóng tái cấu trúc toàn diện, đóng các
điểm bán kém hiệu quả, củng cố quản trị tài chính, áp dụng hệ thống ERP hiện đại và
đổi mới trải nghiệm người tiêu dùng. Chỉ trong vòng ba năm, WinCommerce từ lỗ
chuyển sang lãi, minh chứng cho năng lực triển khai chiến lược hậu đàm phán - yếu
tố thường bị xem nhẹ trong nhiều thương vụ M&A (The Investor, 2023).
Cuối cùng, yếu tố thời điểm cũng là nguyên nhân thành công không thể bỏ qua. Việc
chốt giao dịch trước khi COVID-19 bùng phát đã giúp Masan có thêm thời gian tái
cấu trúc trong giai đoạn thị trường tạm chững. Nếu thương vụ bị trì hoãn, áp lực tài
chính và rủi ro vận hành có thể khiến kết quả rất khác. Tổng hợp các yếu tố trên, có
thể thấy thương vụ Masan - VinCommerce là ví dụ điển hình về đàm phán chiến lược
win-win, trong đó cả hai bên đều đạt được lợi ích dài hạn, duy trì quan hệ hợp tác và
tạo ra giá trị gia tăng bền vững. *Bài học rút ra
Trước hết, chuẩn bị kỹ lưỡng là nền tảng của mọi cuộc đàm phán thành công. Việc
Masan phân tích sâu thị trường, hệ thống vận hành và mô hình kinh doanh của
VinCommerce cho thấy vai trò của nghiên cứu tiền đàm phán. Nhờ chuẩn bị kỹ, bên
đàm phán có thể dự đoán tình huống, xác định giá trị thực và xây dựng chiến lược
thương lượng phù hợp. Đây là bài học trực tiếp cho các doanh nghiệp Việt Nam khi
tham gia đàm phán M&A trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
Thứ hai, tư duy đàm phán hợp tác (collaborative negotiation) mang lại hiệu quả cao
hơn đàm phán cạnh tranh (competitive negotiation). Masan và Vingroup đều hướng
đến lợi ích chung thay vì chỉ chăm chăm “giành phần thắng”. Cách tiếp cận này giúp lOMoAR cPSD| 61203899
xây dựng mối quan hệ lâu dài và giảm thiểu rủi ro xung đột sau giao dịch (Fisher & Ury, 1981).
Thứ ba, doanh nghiệp cần chú trọng yếu tố quyền lực và tâm thế đàm phán. Vingroup
dù ở thế “muốn bán” vẫn giữ được sự chủ động, vì họ có giá trị tài sản và thương hiệu
mạnh. Masan tận dụng quyền lực về tài chính và quản trị nhưng không gây áp lực,
tạo không khí hợp tác. Điều này chứng minh rằng quyền lực đàm phán không chỉ đến
từ tiền bạc mà còn từ uy tín, tầm nhìn và khả năng tạo giá trị cho đối tác.
Một bài học khác là quản trị hậu đàm phán – khâu quyết định sự thành công thực tế
của thương vụ. Masan không chỉ dừng lại ở ký kết mà tập trung triển khai chiến lược
hợp nhất hệ thống, cải thiện chuỗi cung ứng, và đầu tư công nghệ. Đây là minh chứng
rõ ràng rằng kết quả của đàm phán chỉ là bước khởi đầu cho quá trình thực thi giá trị (Vietnam News, 2024).
Cuối cùng, thương vụ này cho thấy tư duy thời điểm và tầm nhìn chiến lược là yếu tố
không thể thiếu. Doanh nghiệp cần biết “chọn đúng thời cơ để đàm phán”, khi cả hai
bên đều có nhu cầu rõ ràng và điều kiện thị trường thuận lợi.
Từ thương vụ Masan – VinCommerce, có thể khẳng định rằng đàm phán không đơn
thuần là nghệ thuật thuyết phục, mà còn là khoa học về chiến lược, tâm lý và thời
điểm, trong đó thành công đến từ khả năng tạo ra giá trị chung và duy trì hợp tác bền vững. lOMoAR cPSD| 61203899
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Thông cáo Báo chí Chính thức (Masan): Công bố về thỏa thuận sáp nhập
(03/12/2019). https://www.masangroup.com/en/investor-relations/news
2. Báo cáo Thường niên Masan (2019-2021): Phân tích tài chính The CrownX (TCX), cấu trúc sở hữu.
https://www.masangroup.com/en/investorrelations/annual-reports
3. Thông tin về Đầu tư FDI vào The CrownX (2021): Chứng minh khả năng thu
hút vốn ngoại sau sáp nhập. https://www.bloomberg.com/search?
query=masan+alibaba+the+crownx
4. Phân tích Chiến lược trên Báo chí: Đánh giá tầm vóc đối trọng FDI, mô hình
"Point of Life." https://forbes.vn/
5. Báo VietNamNet. (2019, ngày 3 tháng 12). VinCommerce, VinEco sáp nhập Masan.
https://vietnamnet.vn/vincommerce-vineco-sap-nhap- masan594372.html
6. Masan Group. (2021, ngày 20 tháng 1). Bước nhảy vọt của Masan.
https://www.masangroup.com/news/masan-news/Buoc-nhay-vot- cuaMasan.html
7. Báo Đầu tư. (2020, ngày 7 tháng 12). Top 10 thương vụ M&A 2019-2020:
Masan Consumer - VinCommerce & VinEco. https://baodautu.vn/top-
10thuong-vu-ma-2019-2020-masan-consumer---vincommerce-- vinecod134332.html
8. Fisher, R. & Ury, W. (1981). Đạt được thỏa thuận: Nghệ thuật đàm phán không
nhượng bộ. Nxb Penguin Books (Bản dịch tiếng Việt).
9. Báo Vietnam News. (2019, ngày 3 tháng 12). Vingroup sáp nhập
VinCommerce và VinEco vào Masan, hình thành nhà bán lẻ lớn nhất Việt
Nam. https://vietnamnews.vn/economy/569321
10.Báo VnExpress. (2020, ngày 2 tháng 1). Masan tiếp quản mảng bán lẻ của
Vingroup. https://e.vnexpress.net/news/business/companies/masan-takesover-
vingroup-retail-subsidiary-4036157.html
11.Tạp chí The Investor. (2023, tháng 8). Thương vụ Masan mua lại
VinCommerce – VinEco nằm trong top M&A lớn nhất Việt Nam. https://theinvestor.vn
12.Báo Vietnam News. (2024, tháng 2). Masan đạt lợi nhuận trong mảng bán lẻ WinCommerce sau 3 năm tái cấu trúc.
https://vietnamnews.vn/economy/1661933