Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315 BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Nhóm thực hiện: Nhóm 02 - Lớp Marketing 1
Đánh giá thành viên nhóm STT Họ và tên Mã SV Đánh giá Điểm 1 Đào Ngọc Diệp CH340173
Chủ động giao phần việc 10/10 Nhóm trưởng để cả team cùng hoàn thành bài Hoàn thành bài đúng deadline
Tổng hợp bài làm, xét tính thống nhất cho bài làm Trình bày slides, thuyết trình 2 Lê Hà Khanh CH340464
Chủ yếu là công việc trình 9/10 bày slides.
Đóng góp, chỉnh sửa phần nội dung 3 Cao Ngân Hải CH340286 Chuẩn bị và hoàn thành 9/10 bài tốt nhưng chưa chủ động. 4 Lã Thị Thùy Liên CH340492
Chưa quá chủ động trong 8/10 việc làm nhóm Check tính đúng/sai của
bài làm và sửa lỗi khi các
thành viên đã hoàn thành 5 Trịnh Phương Anh CH340106
Chủ động làm bài tốt, có 10/10
sự chuẩn bị đầy đủ, chi
tiết. Nội dung trau chuốt 6 Nguyễn Ngọc Thanh Ly CH340575 Chuẩn bị và hoàn thành 9/10 bài tốt nhưng chưa chủ động.
Bài chuẩn bị có đầu tư,
trau chuốt và đầy đủ. lOMoAR cPSD| 58970315 MỤC LỤC I. THÔNG TIN
CHUNG......................................................................................................................
1. Lịch sử Sabeco.............................................................................................................................
2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp....................................................................
2.1. Tầm nhìn..............................................................................................................................
2.2. Sứ mệnh...............................................................................................................................
2.3. Lĩnh vực kinh doanh.............................................................................................................
2.4. Giá trị cốt lõi........................................................................................................................ 2.5. Mục tiêu chiến
lược..............................................................................................................
II. MÔI TRƯỜNG VI MÔ - VĨ MÔ...................................................................................................
1. Môi trường vĩ mô.........................................................................................................................
1.1. Môi trường chính trị.............................................................................................................
1.2. Môi trường kinh tế................................................................................................................
1.3. Môi trường Xã hội................................................................................................................ 1.4. Môi trường công
nghệ..........................................................................................................
2. Môi trường vi mô.........................................................................................................................
2.1. Khách hàng................................................................................................................................
2.3. Sản phẩm thay thế................................................................................................................
2.4. Kênh phân phối....................................................................................................................
2.5. Đối thủ cạnh tranh................................................................................................................
MA TRẬN EFE (EXTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)...........................................
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (Theo quan điểm Lĩnh vực quản
trị).........................................................................................................................................................
1. Hoạt động Marketing....................................................................................................................
2. Hoạt động tài chính, kế toán.........................................................................................................
3. Hoạt động sản xuất.......................................................................................................................
4. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực..............................................................................................
5. Hoạt động R&D........................................................................................................................... 6.
Hệ thống quản lý thông tin........................................................................................................... 7.
Hoạt động quản trị tổng quát........................................................................................................
MA TRẬN IFE (INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)..............................................
IV. Ma trận SWOT.............................................................................................................................
Nguồn tham khảo chính......................................................................................................................
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN SABECO lOMoAR cPSD| 58970315 I. THÔNG TIN CHUNG 1. Lịch sử Sabeco
Khởi nguồn từ một xưởng bia do ông Victor Larue thành lập năm 1875, phát triển qua
nhiều giai đoạn và trở thành một trong những thương hiệu bia lớn nhất Việt Nam
(khoảng gần 150 năm lịch sử theo trang giới thiệu). SABECO hiện sở hữu nhiều dòng
sản phẩm bia nổi tiếng (Saigon Special, Saigon Export, Saigon Lager, 333, Saigon Chill, Lạc Việt, v.v.).
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là doanh nghiệp
bia hàng đầu tại Việt Nam, chiếm khoảng 40% thị phần bia trong nước năm 2023
(Statista, 2024). Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt từ các thương
hiệu trong và ngoài nước như Heineken, Habeco hay Budweiser, việc phân tích môi
trường vĩ mô đóng vai trò quan trọng để Sabeco nắm bắt cơ hội, hạn chế rủi ro và duy
trì lợi thế cạnh tranh. Bài viết này tập trung phân tích các yếu tố chính trị, kinh tế, xã
hội và công nghệ (PEST) ảnh hưởng đến hoạt động của Sabeco.
2. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 2.1. Tầm nhìn
Phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có
vị thế trong khu vực và quốc tế. 2.2. Sứ mệnh
- Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
- Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam. lOMoAR cPSD| 58970315
- Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống
chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
- Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
- Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực
phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh doanh.
- Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
- Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế
2.3. Lĩnh vực kinh doanh
- Sản xuất và phân phối bia là lõi (đa dạng các dòng sản phẩm chai/lon và nhãn hàng khác nhau).
- Kinh doanh nước giải khát (một số sản phẩm, thương hiệu phụ trợ).
- Hệ thống phân phối trong nước và quốc tế (định hướng mở rộng xuất khẩu tới
các thị trường khó tính như Đức, Mỹ, Nhật, Hà Lan...).
2.4. Giá trị cốt lõi
- Thương hiệu truyền thống: Bản lĩnh, gần gũi, khẳng định qua thời gian, có một
vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng
- Trách nhiệm xã hội: Sản phẩm an toàn, hữu ích, gắn liền các hoạt động xã hội,
bảo vệ môi trường và cộng đồng.
- Hợp tác cùng phát triển: Quan hệ đôi bên cùng có lợi, phát triển bền vững, gắn
bó lâu dài với các đối tác.
- Gắn bó: Môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ, khuyến khích sáng tạo và cống hiến.
- Cải tiến không ngừng: Luôn học hỏi, đổi mới sáng tạo để đáp ứng nhu cầu thị trường.
2.5. Mục tiêu chiến lược ● Theo thứ bậc lOMoAR cPSD| 58970315
- Mục tiêu hàng đầu: Duy trì vị thế dẫn đầu thị trường bia Việt Nam, phát triển
thành tập đoàn đồ uống hàng đầu khu vực. - Mục tiêu thứ cấp:
+ Mở rộng xuất khẩu sang các thị trường khó tính (Mỹ, Đức, Nhật).
+ Đổi mới sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng mới (bia nồng độ thấp, thân thiện sức khỏe).
+ Cải thiện hiệu quả quản trị, tăng năng suất tại các nhà máy. (giảm chi phí, tăng
hiệu suất, đảm bảo an toàn thực phẩm và tuân thủ tiêu chuẩn.) ● Theo thời gian
- Ngắn hạn (1–2 năm): Tăng trưởng doanh thu, tối ưu chi phí sản xuất, tái cấu trúc hệ thống phân phối. - Trung hạn (3–5 năm):
+ Mở rộng thị phần xuất khẩu.
+ Nâng cấp dây chuyền sản xuất theo tiêu chuẩn “nhà máy xanh”.
+ Phát triển các dòng sản phẩm cao cấp.
+ Triển khai chuyển đổi số trong hệ thống quản trị và chuỗi cung ứng.
+ Đẩy mạnh marketing đa kênh (digital-first, influencer, social commerce).
+ Tăng nhận diện thương hiệu trên nền tảng quốc tế. - Dài hạn (trên 5 năm):
+ Trở thành tập đoàn đồ uống đa dạng, bền vững, có vị thế vững chắc ở châu
Á, gắn thương hiệu Việt với tầm quốc tế.
+ Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững lâu dài (SABECO công bố cam kết
hướng tới Net-Zero/giảm phát thải dài hạn). Mục tiêu giảm phát thải
ròng/triển khai năng lượng tái tạo sâu rộng được đặt trong lộ trình dài hạn tầm nhìn đến năm 2050.
+ Các chương trình thể hiện vai trò doanh nghiệp công dân, gắn tăng trưởng
kinh tế với trách nhiệm xã hội, tiêu biểu như: “Lên cùng Việt Nam”,
“SABECO Tết Gắn Kết”, “Nâng bước Việt Nam xanh”.
● Theo đối tượng hữu quan lOMoAR cPSD| 58970315
- Cổ đông: Gia tăng giá trị cổ phiếu, lợi nhuận bền vững.
- Ban giám đốc: Đổi mới quản trị, nâng cao minh bạch, gia tăng hiệu quả chiến lược.
- Người lao động: Môi trường làm việc gắn bó, thỏa sức sáng tạo, cơ hội đào tạo, và thăng tiến.
- Xã hội và cộng đồng: Đóng góp ngân sách nhà nước, phát triển bền vững, tuân
thủ an toàn thực phẩm, trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường.
● Theo cấp xây dựng chiến lược
● Mục tiêu tổng thể: Duy trì vị thế số 1 ngành bia Việt Nam, vươn ra khu
vực; Cấp đơn vị kinh doanh:
+ Bia chủ lực (Saigon Beer, 333):
● Củng cố và duy trì vị thế thương hiệu quốc dân tại thị trường nội địa, bảo
đảm sản phẩm luôn đạt chuẩn chất lượng và dễ tiếp cận trên mọi kênh phân phối.
● Đảm bảo hiệu quả sản xuất & vận hành để giữ chi phí hợp lý và độ ổn
định nguồn cung cho thị trường trong nước.
+ Bia Premium (Special, Export Premium, Chill, Lạc Việt):
● Phát triển phân khúc cao cấp / premium để nâng tầm giá trị thương hiệu,
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng nâng cấp.
● Tái định vị và làm mới hình ảnh sản phẩm (bao bì, trải nghiệm thương
hiệu) nhằm tăng sức hút với nhóm khách hàng trẻ và thị trường cao cấp. + Sản phẩm mới:
● Đẩy mạnh R&D để phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm hiện
hữu, đáp ứng thay đổi khẩu vị người tiêu dùng (bao gồm dòng không
cồn/đa dạng hương vị).
● Nâng cao năng lực công nghệ và tiêu chuẩn chất lượng để sản phẩm đạt
yêu cầu cho cả thị trường nội địa lẫn xuất khẩu.
+ Xuất khẩu & các kênh hiện đại:
● Mở rộng thị trường quốc tế/ gia tăng năng lực xuất khẩu, đưa thương hiệu
Việt ra khu vực và quốc tế. lOMoAR cPSD| 58970315
● Đẩy mạnh kênh phân phối hiện đại, thương mại điện tử và nâng cao năng
lực bán hàng để thích ứng với xu hướng tiêu dùng và kênh bán hàng mới.
● Tối ưu chuỗi cung ứng để hỗ trợ thâm nhập thị trường và cải thiện năng
lực phục vụ kênh hiện đại. ● Cấp chức năng:
+ Marketing: củng cố thương hiệu, đa dạng kênh tiêu thụ, thực hiện chiến dịch gắn
kết di sản & bản sắc Việt, xây dựng hình ảnh “bia Việt Nam tầm quốc tế”.
+ Sản xuất & Vận hành: Tối ưu hóa, triển khai tự động hóa để nâng cao sản xuất;
giảm lượng nước, năng lượng tiêu thụ và phát thải ròng (lắp đặt hệ thống điện
mặt trời áp mái tại 17/26 nhà máy, tiết kiệm 25tr kWh điện và giảm 18.000 tấn
khí thải CO2 mỗi năm - mục tiêu phát thải ròng bằng 0 vào 2050).
+ Nhân sự: Đào tạo, thu hút và giữ chân nhân tài. (SABECO triển khai nhiều chương
trình đào tạo & phát triển nhân sự nội bộ, gắn với giá trị “Con người là trọng
tâm” trong chiến lược.)
+ Tài chính: Tối ưu chi phí, tăng khả năng sinh lời, tăng hiệu quả vốn và minh bạch báo cáo cho cổ đông.
+ R&D: Đổi mới sản phẩm và công thức. (Trung tâm R&D SABECO ra mắt cuối
2024 để tạo ra sản phẩm mới và cải tiến chất lượng, bắt kịp xu hướng tiêu dùng.)
● Chiến lược tổng thể thương hiệu
+ SABECO hướng tới xây dựng hình ảnh thương hiệu bia Việt Nam hiện đại, gắn
với giá trị truyền thống dân tộc và bản sắc Việt, đồng thời khẳng định vị thế
thương hiệu quốc dân trên bản đồ đồ uống khu vực.
+ Tăng cường chuyển đổi số trong toàn chuỗi hoạt động – từ sản xuất, phân phối
đến marketing – nhằm tối ưu dữ liệu, trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành.
II. MÔI TRƯỜNG VI MÔ - VĨ MÔ
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Môi trường chính trị
Việt Nam duy trì môi trường chính trị ổn định, là điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh bia. Tuy nhiên, chính sách quản lý bia rượu ngày càng chặt chẽ: lOMoAR cPSD| 58970315
● Luật Phòng chống tác hại của rượu, bia (2020) quy định hạn chế quảng cáo bia
trên phương tiện truyền thông, cấm bán rượu bia cho người dưới 18 tuổi, đồng
thời siết chặt xử phạt lái xe có nồng độ cồn → Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến
lượng tiêu thụ bia tại chỗ (on-trade), đặc biệt là trong nhà hàng, quán nhậu. Bên
cạnh đó, hạn chế quảng cáo buộc SABECO phải thay đổi phương thức truyền
thông (nhiều hoạt động phải chuyển sang tài trợ, PR, activation thay vì quảng cáo trực tiếp).
● Nghị định 168 tăng mức xử phạt khi tham gia giao thông mà có nồng độ cồn →
Người dân hạn chế việc tiêu thụ rượu bia ở 1 số thời điểm nhất định, ảnh hưởng
tới doanh thu ngành bia rượu.
● Theo nghị quyết được Quốc hội thông qua, thuế tiêu thụ đặc biệt đối với bia sẽ
tăng từ mức hiện hành 65% lên 70% vào năm 2027 và tiếp tục đạt 90% vào năm
2031. Đồng thời, chính phủ cũng lên kế hoạch áp dụng thuế tiêu thụ đặc biệt từ
năm 2027 đối với đồ uống có đường vượt ngưỡng 5 g/100 ml, với mức thuế khởi
điểm 8% và dự kiến tăng lên 10% vào năm 2028 → Điều này dẫn đến giảm khối
lượng tiêu thụ do tính co giãn của cầu theo giá, đặc biệt ở phân khúc bình dân;
NTD có xu hướng chuyển dịch tiêu dùng sang sản phẩm rẻ hơn hoặc giảm tần suất mua.
● Ở chiều ngược lại, các hiệp định thương mại tự do như EVFTA hay CPTPP tạo
điều kiện thuận lợi cho Sabeco mở rộng thị trường xuất khẩu, đặc biệt sang EU
và châu Á – Thái Bình Dương, giúp doanh nghiệp giảm phụ thuộc vào thị trường nội địa.
T: Những thay đổi này không chỉ gây áp lực trực tiếp lên giá bán và biên lợi nhuận sản
phẩm truyền thống của SABECO, mà còn đặt ra thách thức trong việc duy trì sức cạnh
tranh trên thị trường nội địa.
O: Tuy nhiên, các chính sách này cũng mở ra cơ hội chiến lược cho doanh nghiệp trong
việc chuyển hướng phát triển các dòng sản phẩm không cồn, ít đường, thân thiện với
sức khỏe, phù hợp với xu hướng tiêu dùng bền vững và định hướng quản trị ESG.
Trong giai đoạn tới, để thích ứng hiệu quả với môi trường pháp lý ngày càng siết chặt,
SABECO cần đẩy mạnh đổi mới danh mục sản phẩm, kiểm soát chi phí đầu vào, và chủ
động tham gia kiến tạo chính sách cùng các hiệp hội ngành, nhằm vừa đảm bảo tuân
thủ quy định, vừa duy trì được tăng trưởng ổn định và bền vững.
1.2. Môi trường kinh tế
Việt Nam là một trong những nền kinh tế phát triển nhanh nhất Đông Nam Á, tạo thuận lợi lớn cho ngành bia: lOMoAR cPSD| 58970315
- Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam tiếp tục duy trì đà tăng trưởng tích cực, với
GDP nửa đầu năm 2025 đạt 7,52% và quý II đạt mức 7,96% – cao nhất trong
hơn một thập kỷ qua – dự báo cả năm dao động trong khoảng 6,2–6,8%, → GDP
tăng dẫn thu nhập khả dụng tăng, NTD có xu hướng chi nhiều hơn cho tiêu dùng
ngoài gia đình & hướng đến các sản phẩm cao cấp. Tốc độ tăng trưởng kinh tế
cao đi kèm với thu nhập bình quân đầu người đạt 4.284 USD giúp nhu cầu tiêu
dùng bia, đặc biệt ở phân khúc trung cấp và cao cấp, tăng mạnh.
- Việt Nam đứng thứ 9 thế giới về tiêu thụ bia năm 2022, với hơn 3,8 tỷ lít/năm
(Kirin Holdings, 2023). Đây là một trong những thị trường hấp dẫn nhất châu Á.
- Lãi suất: Môi trường lãi suất tại Việt Nam hiện tại duy trì xu hướng ổn định ở
mức trung bình khoảng 6–6,5%, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động huy động
vốn của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC)
của SABECO vẫn ở mức tương đối cao, khoảng 10%, đặt ra yêu cầu nghiêm
ngặt đối với hiệu quả các dự án đầu tư mới nhằm đảm bảo tối ưu hóa lợi suất vốn.
O: Cơ hội thuận lợi để các doanh nghiệp trong ngành nước giải khát như Công ty Cổ
phần Nước Giải khát Sài Gòn (SABECO) đẩy mạnh hoạt động marketing, đổi
mới sản phẩm, mở rộng danh mục sang các dòng nước giải khát lành mạnh và cao cấp
nhằm khai thác hiệu quả dòng tiền tiêu dùng đang gia tăng trong nước.
Mức lãi suất thấp tương đối giúp giảm gánh nặng chi phí tài chính, góp phần cải thiện
dòng tiền và nâng cao khả năng mở rộng đầu tư trong các lĩnh vực then chốt như đổi
mới công nghệ,đa dạng hóa sản phẩm và phát triển hệ thống phân phối. Trong bối cảnh
áp lực lạm phát có xu hướng gia tăng về cuối năm và chính sách tiền tệ có khả năng bị
siết chặt trở lại, công ty cũng đối mặt với nguy cơ chi phí vay tăng, ảnh hưởng đến chiến
lược tài chính trung và dài hạn.
T: Tình trạng này đặt ra thách thức kép cho SABECO: vừa phải bảo vệ biên lợi
nhuận,vừa đảm bảo giữ vững sức cạnh tranh trong phân khúc đồ uống tiêu chuẩn. Tuy
nhiên,bối cảnh lạm phát cũng mở ra cơ hội cho công ty trong việc định vị lại các dòng
sản phẩm cao cấp, cải tiến bao bì, nâng cao giá trị cảm nhận để người tiêu dùng sẵn
sàng chi trả cao hơn. Trong ngắn hạn, SABECO cần đẩy mạnh chiến lược kiểm soát chi
phí, tối ưu chuỗi cung ứng, đồng thời phát triển danh mục sản phẩm phù hợp với xu
hướng tiêu dùng thông minh, chú trọng yếu tố lành mạnh và bền vững để thích ứng hiệu
quả trước biến động kinh tế vĩ mô.
1.3. Môi trường Xã hội
Yếu tố xã hội tác động mạnh đến hành vi tiêu dùng bia tại Việt Nam: lOMoAR cPSD| 58970315
● Việt Nam có cơ cấu dân số vàng, với hơn 70% dân số trong độ tuổi lao động (15–
64 tuổi) (UNFPA, 2023). Đây là nhóm khách hàng chính của ngành bia. → Duy
trì thị trường tiêu thụ lớn và ổn định cho sản phẩm cốt lõi (bia phổ thông như Bia Sài Gòn Đỏ, 333).
● Văn hóa “uống bia để giao lưu” ăn sâu vào đời sống xã hội, đặc biệt trong môi
trường công việc và quan hệ kinh doanh. Theo Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải
khát Việt Nam (VBA), hơn 80% nam giới Việt Nam từng uống bia trong các cuộc gặp gỡ xã hội.
● Tuy nhiên, xu hướng tiêu dùng đang thay đổi: giới trẻ và tầng lớp trung lưu bắt
đầu quan tâm đến lối sống lành mạnh, giảm uống bia truyền thống, chuyển sang
các loại bia không cồn, ít cồn hoặc nước giải khát thay thế. Đây vừa là thách thức
vừa là cơ hội để Sabeco phát triển dòng sản phẩm mới.
● Du lịch cũng góp phần kích cầu ngành bia: VN đón >17.5 triệu khách quốc tế
năm 2024 (tăng ~39.5% so 2023) (Tổng cục Du lịch, 2025), nhiều người có nhu
cầu trải nghiệm các loại bia địa phương, tạo cơ hội cho Sabeco quảng bá thương
hiệu Bia Sài Gòn ra thế giới. O:
- Xu hướng tiêu dùng thay đổi → Tạo động lực cho bộ phận R&D của Sabeco
(SRC – Trung tâm nghiên cứu Sabeco) phát triển dòng sản phẩm mới, đa dạng
hóa danh mục; Bên cạnh đó, đây là cơ hội giúp Sabeco tiếp cận phân khúc khách
hàng trẻ, tầng lớp trung lưu quan tâm đến sức khỏe. Đây là hướng đi để Sabeco
giữ chân khách hàng hiện tại và mở rộng sang phân khúc mới, tránh phụ thuộc
hoàn toàn vào bia truyền thống.
- Khách du lịch có nhu cầu trải nghiệm các loại bia địa phương → Sabeco có thể
định vị Bia Sài Gòn như một “Đại sứ văn hóa” — sản phẩm gắn với hình ảnh
Việt Nam trong mắt khách quốc tế. T:
- Thói quen giảm uống bia có cồn, chuyển sang đồ uống khác → nguy cơ giảm
nhu cầu bia truyền thống (đặc biệt là phân khúc phổ thông, vốn là thế mạnh của
Sabeco). Sabeco đối mặt với việc mất dần khách hàng trẻ nếu không kịp thời đổi
mới danh mục sản phẩm.
- Cạnh tranh trong phân khúc mới: xu hướng non-alc và premium không chỉ
Sabeco theo đuổi, mà Heineken, Carlsberg, Budweiser cũng đã có sản phẩm
mạnh. Điều này yêu cầu Sabeco phải đầu tư nhiều cho R&D, marketing, phân lOMoAR cPSD| 58970315
phối để cạnh tranh. Nếu chậm chân, có thể bị mất thị phần ngay trong phân khúc tiềm năng này.
1.4. Môi trường công nghệ
Công nghệ là yếu tố quyết định khả năng đổi mới sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất:
● Sau khi Thaibev trở thành cổ đông chiến lược (2017), Sabeco đã đầu tư mạnh
vào dây chuyền sản xuất hiện đại, cải thiện bao bì, nâng cao chất lượng bia, và tối ưu hóa năng suất.
● Công nghệ số hỗ trợ doanh nghiệp quản lý kênh phân phối, bán hàng và
marketing. SABECO triển khai dự án SABECO 4.0 (digital transformation) và
hợp tác với FPT để triển khai DMS-SFA; Sabeco có các app/giải pháp đặt hàng
(ứng dụng Sabeco Retail / Sabeco MT; home-delivery page); Sabeco là top seller trên e-commerce.
● Xu hướng chuyển đổi xanh buộc Sabeco đầu tư vào năng lượng tái tạo và quy
trình sản xuất bền vững. Theo báo cáo ESG 2023, Sabeco đặt mục tiêu giảm 30%
lượng khí thải CO2 vào năm 2030. Đây vừa là trách nhiệm xã hội, vừa giúp
SABECO nâng cao hình ảnh thương hiệu.
● Tuy nhiên, so với các tập đoàn bia đa quốc gia, Sabeco vẫn còn hạn chế trong
việc áp dụng công nghệ AI, big data cho nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu
và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. O:
- Tạo sản phẩm phù hợp thị hiếu, nâng cao chất lượng.
- Yếu tố xu hướng chuyển đối xanh: Chi phí thấp hơn & ổn định hơn dài hạn: các
giải pháp của SABECO giúp giảm giá điện & dầu. (Sabeco ước tính tiết kiệm &
CO giảm 25 triệu kWh / 18,000 tCO ).₂ ₂ ( vietnamnews.vn ) → Lợi thế thương
mại & brand value: khách hàng premium, nhà phân phối xuất khẩu thích hợp tác
với doanh nghiệp có chỉ số ESG tốt.
- Kênh bán hàng trực tuyến: Đặc biệt hữu ích khi Luật phòng chống tác hại của
rượu, bia được thi hành nghiêm ngặt, người tiêu dùng thích order về nhà thay vì
ra ngoài. Ứng dụng giao đồ uống và các sàn thương mại điện tử (Shopee, Lazada,
Tiki...) mở ra cơ hội bán bia trực tiếp đến tay người tiêu dùng, không phụ thuộc
quá nhiều vào đối tượng trung gian: quán nhậu hay cửa hàng; lOMoAR cPSD| 58970315
- Quản lý vận hành thông minh: Công nghệ giúp Sabeco quản lý kho, sản xuất,
phân phối tối ưu hơn → tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí; Dữ liệu khách hàng
(big data, AI) có thể dùng để phân tích xu hướng, dự đoán nhu cầu, từ đó tung sản phẩm phù hợp. T:
- Vốn đầu tư lớn, chi phí công nghệ cao: Sabeco đã chi nhiều tiền để hiện đại hóa
dây chuyền và phát triển các ứng dụng bán hàng (Sabeco Retail, Sabeco MT,
home-delivery…). Tuy nhiên, chi phí bảo trì, cập nhật, đào tạo nhân sự cũng rất lớn.
Nếu hệ thống không mang lại hiệu quả tương xứng (ví dụ: ít khách dùng app,
doanh số online không đủ bù chi phí), Sabeco sẽ đối mặt với áp lực tài chính và
hiệu suất đầu tư thấp.
- Kỳ vọng người dùng và Rủi ro bảo mật: Người tiêu dùng trẻ có kỳ vọng cao về
trải nghiệm số (mua nhanh, thanh toán tiện, giao hàng nhanh). Tuy nhiên, khi
phụ thuộc nhiều vào hệ thống số (từ phân phối đến bán hàng), Sabeco không
tránh khỏi nguy cơ gặp sự cố kỹ thuật (server lỗi, gián đoạn thanh toán). Ngoài
ra, nguy cơ rò rỉ dữ liệu khách hàng cũng là một thách thức lớn, có thể làm mất
niềm tin của người tiêu dùng.
Bối cảnh kinh tế – xã hội Việt Nam mang lại nhiều cơ hội cho SABECO trong việc mở
rộng thị trường và đổi mới sản phẩm, tuy nhiên chính sách quản lý bia rượu siết chặt và
xu hướng tiêu dùng xanh – lành mạnh cũng đặt ra thách thức lớn.
2. Môi trường vi mô 2.1. Khách hàng
Sabeco phục vụ nhiều đối tượng (tập khách hàng): Người tiêu dùng cuối, nhà hàng –
quán bar (on-trade), cửa hàng bán lẻ (off-trade), và xuất khẩu.Người tiêu dùng cuối
cùng: Khảo sát của Worldpanel by Numerator Quý II năm 2025 cho thấy niềm tin của
người tiêu dùng xuống mức thấp nhất từ trước tới nay, chỉ còn 62%, kéo theo hệ lụy
thắt chặt chi tiêu. Khi NTD cuối cùng thắt chặt chi tiêu thì các tập KH khác gồm nhà
hàng - quán bar hay các cửa hàng thuộc KPP của Sabeco cũng bị ảnh hưởng.
Bên cạnh đó, NTD đang ưu tiên cho các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và các sản phẩm
thiết yếu dẫn tới việc giảm lượng tiêu thụ bia.
Báo cáo tài chính quý 1/2025 của Sabeco đã cho thấy doanh thu sụt giảm 19% so với cùng kỳ. lOMoAR cPSD| 58970315
→ Sabeco cần tập trung vào khách hàng trung thành, mở rộng phân khúc trẻ qua sản
phẩm mới (Chill, Lạc Việt), đồng thời đẩy mạnh marketing tại kênh tiêu dùng tại nhà
(off-trade) để bù sụt giảm on-trade. 2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp của Sabeco đóng vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị vì bia có nhiều
nguyên vật liệu đầu vào: Mạch nha (barley/malt), hoa bia (hop), men, gói đóng gói (lon
nhôm, chai, nút, hộp carton), khí CO , nước, thiết bị, phụ gia. ₂
Sabeco đa dạng hóa nguồn cung trong và ngoài nước, hợp tác với đối tác uy tín quốc
tế, và đầu tư vào logistics hiện đại. Song vẫn chịu rủi ro từ biến động giá nguyên liệu,
tỷ giá, chi phí vận chuyển, thiếu hụt nguyên liệu đặc thù và phụ thuộc vào một số nhà cung cấp chiến lược.
Giá trung bình đại mạch năm 2024 giảm 15% so với 2023 và gần như không thay đổi
trong năm 2025 → giúp giảm chi phí nguyên liệu và gia tăng lợi nhuận.
Tuy nhiên, giá nhôm lại tăng 7% → tăng chi phí đầu vào và giảm lợi nhuận.
Các yêu cầu ESG trong chuỗi cung ứng ngày càng chặt (đặc biệt với đối tác EU), đòi
hỏi Sabeco phải chọn nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn phát thải và bao bì tái chế.
2.3. Sản phẩm thay thế
Các lựa chọn thay thế bia gồm nước giải khát, trà, rượu vang, rượu mạnh, bia không
cồn, craft beer, đồ uống nhập khẩu.
Theo báo cáo Q2.24 của Nielsen IQ, Người tiêu dùng ngày càng quan tâm sức khỏe,
đồng thời lo sợ mức phạt của nghị định 168 nên có xu hướng dùng đồ uống không/ít
cồn hoặc tìm sản phẩm cao cấp khác, khiến bia truyền thống mất dần lợi thế.
Trước sự thay đổi này và sau thương vụ thâu tóm công ty cổ phần bia Sài Gòn Bình Tây
Sabibeco cuối năm 2024 thì Sabeco cũng đã có sản phẩm bia Sagota không cồn để gia nhập đường đua.
Các sản phẩm thay thế không chỉ chia nhỏ thị phần mà còn định hình lại kỳ vọng của
người tiêu dùng về ‘trải nghiệm uống bia’, khiến Sabeco phải đổi mới cả sản phẩm lẫn
câu chuyện thương hiệu.
2.4. Kênh phân phối
Kênh phân phối là một trong các điểm mạnh chiến lược của Sabeco nhưng cũng chứa
đựng rủi ro nếu không đổi mới phù hợp. Sabeco có hệ thống phân phối rộng khắp cả lOMoAR cPSD| 58970315
nước, hơn 200.000 điểm bán và xuất khẩu sang 35 quốc gia. → Lợi thế là khả năng tiếp
cận thị trường lớn, kiểm soát chuỗi kênh tốt và kết hợp nhiều kênh (truyền thống, hiện
đại, số). Rủi ro đến từ chi phí logistics, chi phí chiết khấu, ưu đãi kênh cao: để giữ vị trí
trên kệ, thu hút nhà phân phối, Sabeco phải chi nhiều khoản ưu đãi (chiết khấu, hỗ trợ
trưng bày). Bên cạnh đó, DN gặp khó khăn trong việc kiểm soát kênh trung gian và
nguy cơ suy giảm chất lượng sản phẩm ở điểm bán, hay tình trạng tồn hàng, đặt hàng
chậm gây ảnh hưởng đến uy tín của thương hiệu.
Sự phát triển của thương mại điện tử, app giao đồ ăn và dịch vụ bán hàng trực tuyến
đang mở ra kênh phân phối mới, giúp Sabeco giảm phụ thuộc vào kênh HORECA truyền thống.
2.5. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn bia ngoại như Heineken, Carlsberg, Budweiser với
tiềm lực mạnh, tập trung phân khúc cao cấp. Heineken hiện chiếm ~30% thị phần, cạnh
tranh trực tiếp tại kênh Horeca. Ở phân khúc phổ thông, Sabeco chịu áp lực từ Habeco,
bia địa phương, và bia giá rẻ nhập khẩu. (VD: Hà Nội chuộng Bia hơi Hà Nội, khó thay
đổi do gắn sâu thói quen tiêu dùng.) Thêm vào đó, thị hiếu người trẻ dịch chuyển sang
bia cao cấp, craft beer, hoặc đồ uống ít/không cồn. → Để duy trì lợi thế, Sabeco buộc
phải tăng chi cho marketing, đổi mới sản phẩm và định vị thương hiệu.
+ Sản phẩm: Cạnh tranh từ Heineken (premium) hay craft beer khiến Sabeco buộc
phải ra mắt sản phẩm mới như Saigon Chill để giữ chân giới trẻ. Điều này giúp
Sabeco đa dạng hóa danh mục, tránh phụ thuộc quá nhiều vào dòng phổ thông
truyền thống. Nếu đổi mới chậm → mất KH trẻ, KH trung thành.
+ Quản trị: Cạnh tranh kênh HORECA & bán lẻ buộc Sabeco phải đẩy nhanh chuyển
đổi số (DMS-SFA, e-commerce apps). Điều này đòi hỏi đầu tư công nghệ lớn,
nếu không theo kịp → mất lợi thế ở kênh HORECA và bán lẻ hiện đại.
+ Hình ảnh thương hiệu: Cạnh tranh với Heineken, Budweiser buộc Sabeco cải thiện
bao bì, chất lượng, giúp thương hiệu trở nên hiện đại và trẻ trung hơn.
Sabeco cần định vị rõ nét thương hiệu ‘bia Việt Nam tầm quốc tế’, tập trung vào đổi
mới bao bì, truyền thông di sản Việt, đồng thời phát triển sản phẩm cao cấp để cạnh
tranh trong phân khúc Premium.
=> Thị trường bia Việt Nam có mức cạnh tranh gay gắt và biến động nhanh theo xu
hướng tiêu dùng. Sabeco vẫn giữ lợi thế quy mô và mạng lưới phân phối rộng, song đối mặt với sức ép từ:
● Người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, giảm uống bia có cồn. lOMoAR cPSD| 58970315
● Đối thủ quốc tế mạnh về công nghệ, thương hiệu, marketing.
● Kênh phân phối truyền thống đòi hỏi chi phí chiết khấu lớn.
Trong bối cảnh đó, Sabeco cần đẩy mạnh chuyển đổi số, tối ưu chuỗi cung ứng, mở
rộng danh mục sản phẩm lành mạnh, củng cố thương hiệu “bia Việt hiện đại” và tận
dụng kênh online để duy trì tăng trưởng dài hạn. TỔNG KẾT ● Cơ hội:
- Cơ hội phát triển sản phẩm bia không cồn
Đây là cơ hội của Sabeco khi đã sở hữu nhãn hiệu bia không cồn Sagota - một trong số
ít bia không cồn ở thị trường Việt Nam. Không những thế, Sagota còn đạt giải thưởng
World beer award nên việc thúc đẩy sản phẩm đến với NTD Việt có nhiều thuận lợi, cơ
hội gia tăng thị phần và tăng doanh thu ở mảng này đồng thời giảm tác động của chính
sách thuế tiêu thụ đặc biệt.
- Cơ hội tăng trưởng ở phân khúc bia bình dân và cao cấp
Dù người dân thắt chặt chi tiêu nhưng trong thị trường bia vẫn có sự tăng trưởng ở phân
khúc bình dân và cao cấp và Việt Nam vẫn là thị trường tiêu thụ bia nhiều thứ 2 châu
Á. Điều này là cơ hội để Sabeco thúc đẩy sản phẩm chiến lược phù hợp với bối cảnh
thị trường khi mà Công ty sở hữu nhóm sản phẩm đa dạng ở các phân khúc khác nhau.
- Cơ hội từ chuyển đổi xanh & xu hướng ESG:
Chính phủ và các tổ chức quốc tế khuyến khích doanh nghiệp giảm phát thải, dùng năng
lượng tái tạo. Sabeco có thể tận dụng chính sách ưu đãi, cải thiện hình ảnh thương hiệu
“xanh” và thu hút nhóm khách hàng trẻ có ý thức môi trường.
- Cơ hội mở rộng xuất khẩu nhờ EVFTA & CPTPP:
Thuế nhập khẩu bia vào EU và châu Á – Thái Bình Dương giảm, giúp Sabeco mở rộng
thị trường ngoài nước. Đây là hướng đi giúp giảm phụ thuộc vào thị trường nội địa đang bão hòa.
- Cơ hội từ chuyển đổi số & bán hàng online:
Xu hướng tiêu dùng qua thương mại điện tử, app giao đồ uống, home delivery đang
tăng nhanh. Sabeco có thể tận dụng Sabeco Retail, DMS-SFA và hợp tác cùng các sàn
TMĐT để tối ưu doanh thu và dữ liệu khách hàng. ● Thách thức: lOMoAR cPSD| 58970315
- Phụ thuộc vào chi phí đầu vào: nguyên liệu sản xuất, vật tư - trang thiết bị nhà
máy, chi phí vận chuyển, lưu kho.
- Thách thức từ chính sách pháp luật: ngày càng thắt chặt với bia rượu, quy định
hạn chế tiếp thị có thể làm giảm hiệu quả truyền thông. Thuế tiêu thụ đặc biệt
cao, điều chỉnh chính sách thuế có thể ảnh hưởng lợi nhuận. Quy định môi
trường, xử lý nước thải, khí thải
- An toàn thực phẩm: là DN lớn, Sabeco đi kèm với yêu cầu khắt khe hơn về uy
tín và trách nhiệm xã hội, nếu một vụ việc vi phạm an toàn thực phẩm, vi phạm
môi trường xảy ra, ảnh hưởng rất nặng nề với thương hiệu lâu năm.
- Đối thủ cạnh tranh: đối thủ từ bia ngoại và nội. Bia ngoại có lợi thế vốn đầu tư
lớn, thương hiệu mạnh, cạnh tranh về xuất khẩu sẽ có phần khó hơn. Bia nội thì
phụ thuộc vào yếu tố địa lý do văn hoá và thị hiếu của khách hàng. VD về thị
phần bia hơi: ở Hà Nội, dân sẽ chuộng bia hơi Hà Nội hơn nhiều và đây là điều
khó có thể thay đổi do đã đi sâu vào văn hoá + thói quen tiêu dùng.
MA TRẬN EFE (EXTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)
Yếu tố bên ngoài quan trọng Trọng số Điểm (1– Điểm số 4)*
Tăng trưởng GDP & thu nhập VN 0.08 3 0.24
Thuế tiêu thụ đặc biệt tăng 0.10 2 0.20
Xu hướng tiêu dùng lành mạnh (non-alc, 0.10 3 0.30 lowalc)
EVFTA, CPTPP mở rộng xuất khẩu 0.07 3 0.21
Cạnh tranh Heineken, Budweiser, Habeco 0.10 2 0.20
Lạm phát, chi phí nguyên liệu 0.08 2 0.16
Du lịch quốc tế phục hồi 0.05 3 0.15 lOMoAR cPSD| 58970315
Công nghệ & chuyển đổi số (Sabeco 4.0) 0.07 3 0.21
Xu hướng ESG & năng lượng tái tạo 0.05 3 0.15
Sự dịch chuyển kênh bán hàng sang online 0.05 3 0.15
Thay đổi hành vi khách hàng trẻ 0.10 2 0.20
Biến động tỷ giá & chi phí logistics 0.05 2 0.10 Tổng 1.00 2.27
Kết quả: Tổng 2.27 (< 2.5) → Sabeco phản ứng với môi trường bên ngoài ở mức trung
bình, cần tăng cường chiến lược để tận dụng cơ hội và giảm rủi ro:
● Tăng năng lực đổi mới sản phẩm (non-alc, low-alc) và R&D xanh.
● Đẩy mạnh chuyển đổi số & dữ liệu khách hàng để thích ứng với hành vi tiêu dùng mới.
● Tối ưu chi phí và đa dạng hóa thị trường xuất khẩu để giảm phụ thuộc vào thị
trường nội địa và biến động chi phí đầu vào.
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (Theo quan điểm Lĩnh vực quản trị)
1. Hoạt động Marketing Điểm mạnh
- Thương hiệu mạnh, nhận diện quốc gia: SABECO sở hữu các thương hiệu truyền
thống mạnh (Saigon, 333, v.v.) với độ phủ quốc gia lâu năm — vẫn là lợi thế
cạnh tranh về lòng tin người tiêu dùng và sức mạnh kênh truyền thông truyền thống.
- Quy mô thị phần lớn ở Việt Nam: SABECO duy trì vị trí hàng đầu trong ngành
với thị phần lớn (thống kê ~33–34% giai đoạn 2023–2024 theo nhiều báo cáo
ngành). Quy mô này mang lại lợi thế về đàm phán kênh và hiệp lực marketing. lOMoAR cPSD| 58970315
- Nỗ lực chuyển đổi kênh bán hàng (digital & e-commerce): Có báo cáo và phân
tích cho thấy SABECO đã tăng cường phân phối trực tuyến/ e-commerce (kết
nối với chiến lược “commercial excellence”). Điểm yếu
- Sức ép cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế (Heineken, Carlsberg, v.v.) — các
thương hiệu nước ngoài đã tăng cường marketing, đổi mới bao bì và chiến lược
cao cấp hóa, làm suy giảm thị phần các nhãn nội địa ở một số phân khúc.
- Hình ảnh “cổ điển” có thể khó thu hút phân khúc trẻ/ cao cấp nếu không có đầu
tư đổi mới sản phẩm/chiến dịch sáng tạo liên tục. Báo cáo Integrated
- Report cho thấy SABECO cần tiếp tục “commercial excellence” để giữ chân khách hàng. So sánh
- So với trước đây: Trước năm 2010, Sabeco chiếm hơn 50% thị phần bia Việt
Nam. Đến 2023, thị phần còn khoảng 40% do sự cạnh tranh quyết liệt từ Heineken, Carlsberg.
Trước 2020, Sabeco chủ yếu quảng bá qua TVC và bảng hiệu. Hiện nay đã đẩy
mạnh digital marketing, nhưng mức độ đầu tư còn hạn chế.
- So với chỉ tiêu kế hoạch: Doanh thu thuần 2023 đạt ~36,5 nghìn tỷ VNĐ, tăng
nhẹ nhưng chưa đạt kỳ vọng ban đầu do marketing chưa tạo được cú hích lớn. lOMoAR cPSD| 58970315
- So với trung bình ngành: Các tập đoàn bia quốc tế chi 7–10% doanh thu cho
marketing, trong khi Sabeco chi thấp hơn đáng kể. Điều này khiến khả năng xây
dựng thương hiệu dài hạn bị hạn chế.
- So với đối thủ: Heineken đầu tư mạnh vào truyền thông hiện đại, định vị thương
hiệu cao cấp và trẻ trung; Carlsberg nổi bật ở thị trường miền Trung; Habeco
kém xa Sabeco. Sabeco có lợi thế kênh phân phối, nhưng thua về sáng tạo
marketing. Heineken tổ chức các chiến dịch sáng tạo (ví dụ “Open Your World”),
Budweiser tài trợ âm nhạc và thể thao. Sabeco thiếu những chiến dịch toàn cầu tầm cỡ.
Kế hoạch trẻ hóa thương hiệu “Bia Sài Gòn – Tự hào Việt Nam” đã triển khai,
nhưng hiệu quả branding chưa bằng kỳ vọng (theo khảo sát Nielsen 2023, topof-
mind brand của giới trẻ vẫn là Heineken).
- So với chuẩn mực quốc tế: Xu hướng marketing toàn cầu gắn với ESG (xanh,
bền vững, trách nhiệm xã hội). Sabeco chưa có chiến dịch nổi bật nào theo hướng
này, trong khi Heineken đã thực hiện “Brewing a Better World” nhiều năm.
2. Hoạt động tài chính, kế toán Điểm mạnh
- Hiệu quả lợi nhuận tương đối cao / dòng tiền ổn định: Báo cáo tài chính 2023
ghi nhận lợi nhuận sau thuế lớn (khoảng VND 4.25 nghìn tỷ cho 2023) và công
ty tiếp tục báo lợi nhuận tăng trong 2024 (theo cập nhật báo chí). Điều này tạo
dư địa tài chính cho đầu tư hoạt động và marketing.
- Quy mô vốn và khả năng huy động: Là doanh nghiệp lớn, có lợi thế tiếp cận vốn,
quan hệ nhà đầu tư rõ ràng.
- Quan hệ với chủ sở hữu, nhà đầu tư và cổ đông
Sau khi cổ phần hóa (2008) và đặc biệt là sự kiện ThaiBev (qua công ty Vietnam
Beverage) mua 53,59% cổ phần Sabeco năm 2017 với giá trị hơn 4,8 tỷ USD
(Bloomberg, 2017), cơ cấu sở hữu của Sabeco có sự thay đổi lớn. Nhà nước Việt
Nam (thông qua Bộ Công Thương) hiện chỉ nắm giữ 36% vốn.
- Quan hệ với cổ đông chiến lược ThaiBev khá chặt chẽ, định hướng quản trị và
chiến lược kinh doanh đều chịu ảnh hưởng lớn từ tập đoàn này.
- Sabeco thường xuyên duy trì Đại hội đồng cổ đông thường niên minh bạch (Báo
cáo thường niên Sabeco, 2023). Tuy nhiên, một số nhà đầu tư nhỏ lẻ cho rằng
Sabeco chưa công bố thông tin đủ kịp thời về chiến lược phát triển dài hạn. lOMoAR cPSD| 58970315
- Quan hệ với nhà đầu tư nhìn chung tích cực: cổ phiếu SAB duy trì mức giá ổn
định quanh 150.000 – 170.000 VNĐ/cp năm 2023–2024, phản ánh niềm tin của thị trường.
=> Đánh giá: Sabeco có uy tín tài chính, quan hệ khá tốt với cổ đông lớn và nhà đầu tư,
nhưng vẫn cần tăng cường minh bạch và chiến lược dài hạn rõ ràng.
- Quy mô vốn và nguồn vốn
+ Vốn điều lệ: Tính đến cuối 2023, Sabeco có 6.412 tỷ đồng vốn điều lệ (Sabeco Annual Report, 2023).
+ Tổng tài sản: ước đạt 34.422 tỷ đồng (tăng nhẹ so với 2022).
+ Nguồn vốn: Chủ yếu từ vốn chủ sở hữu (hơn 28.000 tỷ đồng, chiếm >80%).
Nợ vay ngắn và dài hạn rất thấp (hệ số nợ/tổng tài sản ~ 0,08).
Điều này cho thấy Sabeco có cấu trúc tài chính an toàn, ít rủi ro nợ.
=> So với ngành: Các công ty bia quốc tế thường vay nợ nhiều hơn để tận dụng đòn
bẩy tài chính (Heineken debt ratio >40%). Sabeco duy trì phong cách thận trọng, giúp
an toàn nhưng hạn chế khả năng mở rộng nhanh. Điểm yếu / Rủi ro
Sabeco nổi tiếng là doanh nghiệp trả cổ tức tiền mặt cao và đều đặn.
+ Năm 2022: chi trả 35% mệnh giá (~3.500 VNĐ/cp).
+ Năm 2023: tiếp tục duy trì mức 35%.
+ Năm 2024 giữ mức tương tự (Sabeco công bố tại ĐHCĐ 2024).
Chính sách này được đánh giá hợp lý, vì Sabeco có dòng tiền dồi dào, nợ vay thấp. Tuy
nhiên, nhiều chuyên gia cho rằng việc trả cổ tức cao làm giảm nguồn lực tái đầu tư,
khiến Sabeco có thể tụt lại trong cuộc cạnh tranh đổi mới sản phẩm, marketing và mở rộng quốc tế.
=> Đánh giá: Chính sách cổ tức có lợi cho cổ đông ngắn hạn, nhưng hạn chế tiềm năng phát triển dài hạn. So sánh
- So với trước đây: Lợi nhuận 2023 giảm 9% so với 2022 (Báo cáo tài chính
Sabeco). Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh chịu sức ép chi phí.