Bài tập thảo luận Phân tích khái niệm văn hóa doanh nghiệp; Phân tích mô hình văn hóa doanh nghiệp của Kim Cameron và Robert Quinn | Môn Văn hóa doanh nghiệp - Đại học Văn hóa Hà Nội

lOMoAR cPSD| 60888405
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA HÀ NỘI
Khoa: Quản trị Du lịch và Ngôn ngữ Quốc Tế
MÔN HỌC: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN:
PHÂN TÍCH KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP; PHÂN TÍCH
MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA KIM CAMERON VÀ ROBERT QUINN (Nhóm 2) Thành viên nhóm:
1. Nguyễn Hoàng Anh: 63DQT06003 (Nhóm trưởng)
2. Lê Thị Chinh: 63DQT06016
3. Trần Văn Chung: 63DQT06021
4. Trịnh Thị Ánh Hồng: 63DQT06062
5. Lường Văn Cương: 63DQT06023 6. Vũ Đức Duy: 63DQT06031
7. Tạ Ngọc Anh: 63DQT06006
8. Bùi Thị Chuyên: 63DQT06022
9. Phạm Phương Huệ: 63DQT06064
10.Bàn Thị Hoa: 63DQT06055 Lớp: QTDV6A
Giảng viên: Phùng Quốc Hiếu
Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2024 lOMoAR cPSD| 60888405
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Thành viên Nhiệm vụ
1.Nguyễn Hoàng Anh (Nhóm trưởng) -Phân tích khái niệm văn hóa doanh nghiệp.
-Tổng hợp và chỉnh sửa nội dung word.
-Làm powerpoint trình chiếu. 2.Lường Văn Cương
-Phân tích mô hình văn hóa gia đình -Thuyết trình 3.Trịnh Thị Ánh Hồng
-Phân tích khái niệm văn hóa doanh nghiệp -Thuyết trình 4.Lê Thị Chinh
-Phân tích mô hình văn hóa gia đình
5,6. Bùi Thị Chuyên + Phạm Phương -Phân tích mô hình văn hóa thứ bậc Huệ
7,8. Trần Văn Chung + Bàn Thị Hoa
-Phân tích mô hình văn hóa thị trường
9,10. Tạ Ngọc Anh +Vũ Đức Duy
-Phân tích mô hình văn hóa sáng tạo lOMoAR cPSD| 60888405
PHẦN I: PHÂN TÍCH KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.Văn hóa
1.1.Khái niệm văn hóa
Trước khi phân tích khái niệm văn hóa doanh nghiệp, ta cần làm rõ khái niệm về
văn hóa nói chung, cụ thể:
-Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sông động mọi mặt của cuộc
sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khử cũng như đang
diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thông các giá
trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng định
bản sắc riêng của mình (Theo Nguyên Tổng Giám đốc UNESCO Federico Mayor)
-Văn hoá là một phức thể bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật
pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một
thành viên của xã hội đã đạt được (Theo E.B.Tylor 1871)
-Văn hóa là Vô sở bất tại – tức là không nơi nào không có (Theo Đoàn Văn Chúc)
Từ đó có thể hiểu, văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài
người tạo ra trong quá trình lịch sử.
1.2.Các yếu tố cấu thành văn hóa *Văn hóa vật chất:
Là toàn bộ những giá trị được thể hiện trong các của cải vật chất do con người
sáng tạo ra, được thể hiện qua đời sống vật chất, thông qua những sáng tạo hữu hình của con người.
Văn hóa vật chất ảnh hưởng to lớn đến trình độ dân trí, lối sống của một cộng đồng, xã hội.
=>Ví dụ: các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ
tầng kinh tế như giao thông, thông tin, nguồn năng lượng,… *Văn hóa tinh thần:
Là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức,
các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn
ngữ có lời và ngôn ngữ không lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học
nghệ thuật; tôn giáo; giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội.
=>Ví dụ: Nên mặc như thế nào, cách sử dụng các đồ dùng ăn uống trong bữa ăn,
cách xử sự với những người xung quanh, cách sử dụng thời gian (Phong tục tập quán). lOMoAR cPSD| 60888405
2.Văn hóa doanh nghiệp
2.1.Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Ngày nay, khi toàn cầu hóa nền kinh tế, điều kiện hợp tác, giao lưu kinh tế với
nhau ngày càng nhiều thì khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng phổ biến và
được nhắc đến nhiều như một tiêu chí để đánh giá doanh nghiệp. Có rất nhiều
quan niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra để giúp chúng ta có thể hiểu một
cách toàn diện và áp dụng vào doanh nghiệp, tổ chức:
-Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi
thức, điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa
của doanh nghiệp. (Theo Saite Marie - chuyên gia kinh tế người Pháp)
-Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen
và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất
đối với 1 tổ chức đã biết. (Tổ chức Lao động quốc tế - ILO)
-Văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong
công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề
với môi trường xung quanh. (Theo Edgar Schien- chuyên gia nghiên cứu tổ chức)
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ những nhân tố văn
hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động
kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.
2.2.Phân tích khái niệm văn hóa doanh nghiệp
-Toàn bộ những nhân tố văn hóa: Không chỉ đơn thuần là một vài quy tắc hay giá
trị, văn hóa doanh nghiệp là tổng hòa của rất nhiều yếu tố, từ những giá trị cốt lõi,
niềm tin, hành vi, thái độ, đến các nghi lễ, phong tục tập quán, ngôn ngữ, biểu
tượng... Tất cả những yếu tố này cùng tạo nên một bức tranh tổng thể về văn hóa doanh nghiệp.
-Được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện: Văn hóa doanh
nghiệp không phải tự nhiên hình thành mà là kết quả của quá trình chọn lọc, lựa
chọn những yếu tố phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp không chỉ chọn lọc mà còn chủ động
tạo ra những yếu tố văn hóa mới, những giá trị mới để phù hợp với sự phát triển
của doanh nghiệp. Được thể hiện trong mọi mặt của hoạt dộngdoanh nghiệp, từ
giao tiếp nội bộ, ngoại giao với khách hàng, đối tác đến cách thức làm việc, ra quyết định.
-Tạo nên bản sắc kinh doanh: Văn hóa doanh nghiệp, giống như một dấu vân tay,
tạo nên nét độc đáo và riêng biệt cho mỗi doanh nghiệp. Nó là yếu tố cốt lõi định
hình cách mà doanh nghiệp tương tác với khách hàng, đối tác và nhân viên. Nhờ
văn hóa doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ có một cách thức hoạt động riêng lOMoAR cPSD| 60888405
biệt, một cách đối xử với khách hàng riêng biệt và một môi trường làm việc riêng
biệt. Chính những yếu tố này tạo nên sự khác biệt, giúp doanh nghiệp thu hút
khách hàng, đối tác và nhân tài, đồng thời xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ
và bền vững trên thị trường.
*Ví dụ: Sự thành công của Vinamilk ngày hôm nay có sự góp phần lớn lao bởi
chính sách văn hoá doanh nghiệp. Trong văn hoá doanh nghiệp, Vinamilk chia
thành 3 cấp độ rõ ràng và mỗi cấp thể hiện giá trị văn hoá riêng, cụ thể như sau: +Lãnh đạo
Lãnh đạo cần nỗ lực để đem đến lợi ích chung cho cổ đông và bảo vệ các nguồn
vốn, tài nguyên của toàn doanh nghiệp. Đây cũng là trọng trách quan trọng mà
đội ngũ lãnh đạo luôn phải duy trì và hiểu rõ giá trị của bản thân trong bộ máy doanh nghiệp. +Nhân viên
Đối với cấp độ nhân viên, ban lãnh đạo Vinamilk cần đối xử tôn trọng và tạo điều
kiện tốt nhất cho nhân viên có thể phát triển hết năng lực của mình, tạo sự bình
đẳng đồng thời xây dựng, duy trì văn hoá thân thiện, cởi mở cho nhân viên của mình. +Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú trọng. Trong chính
sách văn hoá của mình, Vinamilk hướng đến cam đoan cung cấp sản phẩm có
chất lượng tốt, đa dạng, đảm bảo giá cả minh bạch trong mọi giao dịch cho khách hàng.
Bên cạnh đó, ông lớn ngành sữa Vinamilk còn nhấn mạnh 6 nguyên tắc vàng cốt
lõi trong văn hoá doanh nghiệp đó là: Trách nhiệm, hướng kết quả, sáng tạo và
chủ động, hợp tác, chính trực, xuất sắc.
2.3.Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp -Yếu tố tầm nhìn:
Tầm nhìn là yếu tố đầu tiên trong các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Có
thể nói tầm nhìn chính là nền tảng của cả nền văn hóa. Bất cứ nền văn hóa doanh
nghiệp nào cũng được kiến tạo từ việc xác định mục tiêu và tầm nhìn chiến lược.
Nhờ có mục tiêu mà doanh nghiệp có thể định hướng mọi quyết định trong nội bộ doanh nghiệp. -Yếu tố giá trị: lOMoAR cPSD| 60888405
Giá trị là một trong những yếu tố cấu thành nên văn hóa vô cùng quan trọng. Cốt
lõi của nền văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị của công ty, doanh nghiệp đó.
Yếu tố giá trị có vai trò định hướng hành vi, tư duy để thực hiện hóa chiến lược. -Yếu tố thực tiễn:
Tất cả những tầm nhìn, giá trị trên lý thuyết cần được hiện thực hóa bằng yếu tố
thực tiễn. Lãnh đạo công ty nên đưa yếu tố thực tiễn vào những nguyên tắc hoạt
động hàng ngày của công ty để văn hóa doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. -Yếu tố con người:
Con người được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất giúp cấu thành văn hóa doanh
nghiệp. Con người không chỉ giúp định hình mà còn là người thực hiện những
mục tiêu, tầm nhìn và tạo ra giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Do đó rất nhiều công
ty, doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng cực kỳ khắt khe để có thể lựa chọn ra
những nhân viên tài năng và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
-Yếu tố từ sức mạnh của câu chuyện:
Một câu chuyện lịch sử độc đáo là yếu tố cần thiết mà mỗi công ty, tổ chức nào
cũng cần tới khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Sức mạnh của câu chuyện sẽ
trở thành một phần di sản. Đồng thời câu chuyện giúp hình thành nên bản sắc
riêng có của mỗi doanh nghiệp. Việc tường thuật lại câu chuyện lịch sử một cách
lôi cuốn, hấp dẫn sẽ giúp văn hóa doanh nghiệp ngày càng tốt lên.
2.4. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức. Các cá nhân nhận thức
được văn hóa của tổ chức thông qua những gì họ nhìn thấy, nghe được trong phạm
vi tổ chức”. Cho dù các thành viên có thể có trình độ hiểu biết khác nhau, vị trí
công tác khác nhau, họ vẫn luôn có xu hướng mô tả văn hóa doanh nghiệp theo
cách thức tương tự. Đó chính là “sự chia sẻ” văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp có tính thực chứng. Văn hóa doanh nghiệp đề cập
đến cách thức các thành viên nhận thức về tổ chức có nghĩa là chúng mô tả chứ
không đánh giá hệ thống các ý nghĩa và giá trị của tổ chức.
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp có tính cá biệt. Mỗi tổ chức, đơn vị đều có những
điều kiện hoạt động, quy mô và mục tiêu hoạt động khác nhau và được điều hành
bởi đội ngũ nhân sự có tính cách và triết lý kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, lợi
ích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là để tạo ra tính đặc thù, bản sắc
riêng cho doanh nghiệp giúp phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác. Do đó, văn hóa doanh nghiệp ở mỗi tổ chức sẽ có đặc trưng khác nhau, có
tính chất mạnh yếu khác nhau, phong phú và đa dạng. lOMoAR cPSD| 60888405
Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp có đặc điểm thống nhất hành vi giao tiếp, ứng xử
của tất cả mọi người trong cùng một tổ chức. Chính sự thống nhất được hành vi
ứng xử của mọi người đối với mọi hoạt động bên trong và ngoài doanh nghiệp đã
đem lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Thứ năm, văn hóa doanh nghiệp không phải có được trong ngày một ngày hai,
mà là qua cả một quá trình gây dựng và vun đắp. Quá trình xây dựng văn hóa
doanh nghiệp không có điểm đầu và điểm cuối mà văn hóa doanh nghiệp phải
được xây dựng trải qua một thời gian dài vun đắp nên. Văn hóa doanh nghiệp
không bất biến mà qua thời gian sẽ luôn thay đổi sao cho phù hợp với xu thế
phát triển mới của doanh nghiệp. 2.5.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp: Hiệu quả của doanh
nghiệp bị chi phối, ảnh hưởng rất lớn bởi văn hóa doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng
trực tiếp đến việc lên kế hoạch, hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách của
doanh nghiệp cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện thành công
chiến lược đã được lựa chọn dựa trên việc chia sẻ và gắn kết vai trò, công việc
của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đối với mục tiêu chung. Môi trường văn
hóa doanh nghiệp còn tác động, ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ, động lực làm
việc của các thành viên.
Là công cụ hữu hiệu để xây dựng khối đoàn kết bền vững: Văn hóa doanh nghiệp
chính là sự gắn kết giữa cá nhân các thành viên với doanh nghiệp bằng cách chỉ
rõ ra mối liên hệ giữa công việc mà họ đang làm cùng với nỗ lực đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp thông qua việc thực hiện các chính sách chiến lược để tiến
đến mục tiêu đó. Văn hóa doanh nghiệp chỉ đạo và hướng cho các thành viên thấy
sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó
thúc đẩy, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc của mình. Ngoài ra, một môi
trường mà văn hóa doanh nghiệp ổn định, tích cực sẽ giúp cho các thành viên cảm
thấy muốn gắn bó và nhìn thấy rõ tương lai của họ trong tương lai tại doanh
nghiệp, họ càng nỗ lực hơn nữa để hoàn thành công việc, góp phần tạo nên sự
thành công chung của doanh nghiệp.
Tạo ra sức hút cho doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp chính là hình ảnh về
một doanh nghiệp và tạo ra đặc trưng để phân biệt với các doanh nghiệp khác.
Văn hóa của doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ và hiệu quả đồng nghĩa nó sẽ góp
phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi việc quản lý thành hệ
thống chặt chẽ và hiệu quả các hoạt động truyền thông cũng như sự thành công
thực tế của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh. Chính thành công này giúp
doanh nghiệp thu hút được các nhân tài mà doanh nghiệp mong muốn tuyển dụng
và bằng chính văn hóa doanh nghiệp ổn định, tích cực, thân thiện, có tính định
hướng cao sẽ giúp cho doanh nghiệp giữ chân được người lao động gắn kết với lOMoAR cPSD| 60888405
doanh nghiệp lâu dài, do họ tìm thấy được một môi trường làm việc ổn định và phù hợp, có tương lai.
Góp phần tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp: Việc xây dựng và phát triển
văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định được tên tuổi của
mình và để nhận biết được sự khác nhau giữa doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác.
PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA KIM CAMERON VÀ ROBERT QUINN
Mô hình văn hóa doanh nghiệp của hai nhà nghiên cứu Robert Quinn và Kim
Cameron (2001) bao quát các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh
vực khác nhau. Dựa vào khung giá trị cạnh tranh và so sánh các mức độ phân cực
của các doanh nghiệp về sự linh hoạt đối với sự kiểm soát cũng như mức độ tập
trung của nội bộ so với bên ngoài, hai nhà nghiên cứu đã chia văn hóa doanh
nghiệp thành bốn loại hình cơ bản.
1.Mô hình văn hóa Gia đình (Clan Culture) 1.1.Khái niệm
Mô hình văn hóa gia đình là mô hình nằm ở góc thiên về con người và thứ bậc
trong doanh nghiệp đó. Dạng mô hình này định hướng về quyền lực, người lãnh
đạo như là một người chủ gia đình có trách nhiệm chăm lo cho các thành viên
khác và đòi hỏi sự trung thành của các thành viên. Những người có kinh nghiệm,
người lớn tuổi, người nắm vị trí cấp cao sẽ có quyền quyết định lớn hơn và đóng
vai trò cốt lõi trong doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 60888405
1.2.Đặc điểm đặc trưng
Môi trường làm việc thân thiện, đem đến sự đồng thuận, thúc đẩy hoạt động công
việc của cả nhóm được tốt hơn. Chính vì thế mô hình văn hóa gia đình đem đến
tính hợp tác cao và ít cạnh tranh nhất trong các mô hình doanh nghiệp còn lại.
Mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình có tính khép kín tương đối cao, gắn kết
bởi sự trung thành của cá nhân. Ban lãnh đạo quan tâm đến những vấn đề như
thăm hỏi người ốm trong gia đình nhân viên, chăm lo việc học hành của con em
cán bộ… Nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó để làm hài lòng ban lãnh đạo. 1.3.Ưu
điểm và nhược điểm của mô hình văn hóa gia đình a)Ưu điểm
-Môi trường làm việc tại các công ty với quy mô nhỏ hoặc theo mô hình doanh
nghiệp Gia đình sẽ thường có sự gắn kết mật thiết giữa nhân viên và lãnh đạo.
Nói một cách dễ hiểu hơn là họ xem tổ chức như một ngôi nhà, một gia đình thứ
hai. Vì vậy, lòng trung thành, đoàn kết và sẵn sàng giúp đỡ là những giá trị cốt lõi
được xem trọng trong các doanh nghiệp theo mô hình gia đình.
-Trong điều kiện thích hợp, mô hình văn hoá Gia đình trong mô hình văn hoá của
Cameron và Quinn là mô hình nhân văn, các thành viên trong tổ chức đều có mối
quan hệ gần gũi và thân thiết. Từ đó, với sự đồng lòng và cùng chung chí hướng,
mục tiêu đã tạo ra động lực làm việc cho toàn thể nhân viên. Đồng thời, nhờ vào
môi trường hòa hợp đã giúp cho doanh nghiệp ít xảy ra những mâu thuẫn lớn,
mọi quyết định đều dựa trên ý kiến và sự đồng thuận của các thành viên. Đặc biệt,
tại các doanh nghiệp gia đình, những người có nhiều kinh nghiệm làm việc, lớn
tuổi và đã gắn bó lâu dài với tổ chức sẽ được ưu tiên đề xuất và đưa ra một số
quyết định nội bộ. Người này có thể được xem là “quản gia” trong gia đình, đảm
nhận vai trò hỗ trợ lãnh đạo quản lý và xây dựng văn hóa trong tổ chức cho các
thế hệ nhân viên tiếp theo. Chính vì thế, họ không chỉ phải hoàn thành thật tốt
những nhiệm vụ được giao mà còn phải tuyệt đối trung thành với lãnh đạo và tổ
chức. b)Nhược điểm
-Tuy có nhiều ưu điểm về tính nhân văn, mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình
rất khó để duy trì nếu quy mô công ty mở rộng. Tổ chức được gắn kết bằng lòng
trung thành và truyền thống, gắn chặt triết lý giá trị vào hoạt động làm việc, mọi
hoạt động đều cần sự đồng thuận và tham gia của toàn thể cộng sự. Trong một số
trường hợp, những giá trị này có thể kìm kẹp sự sáng tạo và cái tôi cá nhân, không
tạo được môi trường cạnh tranh để phát triển. Ngoài ra việc trao quyền cho một
số ít nhân viên lớn tuổi, có thời gian làm việc lâu cũng là rào cản đối với việc tiếp
thu công nghệ mới hoặc không tạo được nhiều động lực cống hiến ở nhân viên trẻ. lOMoAR cPSD| 60888405
-Mặc dù văn hóa Gia đình Clan trong mô hình văn hoá Cameron và Quinn sẽ thúc
đẩy sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và tạo ra một môi trường làm
việc tích cực. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng nó có thể gặp khó khăn trong việc
đối mặt với các thách thức cạnh tranh và đổi mới. Việc tập trung vào mối quan hệ
nội bộ có thể khiến cho tổ chức ít linh hoạt trong việc thích nghi với môi trường
kinh doanh khắc nghiệt. Nói một cách dễ hiểu là nhân viên có thể đặt “tình cảm”
trên công việc, gây ảnh hưởng không ít hiệu suất làm việc. Ví dụ: Một thành viên
nghỉ việc vì lý do cá nhân cũng có thể khiến các thành viên khác “lung lay” và
thậm chí họ cũng có thể nghỉ việc theo. Điều này không đảm bảo tính ổn định và
bền vững cho tổ chức trong một thời gian dài. 1.4.Ví dụ: Toyota
-Văn hóa gia đình làm nên sức mạnh của Toyota
Xem trọng việc đào tạo nguồn nhân lực được biết tới là yếu tố ăn sâu vào yếu tố
tổ chức của Toyota. Năm 1935 vào trong lễ tưởng niệm lần thứ 6 ngày mất của
ông Toyoda-Sakichi (1867-1930) người sáng lập ra Toyota, câu nói sau đã được
lưu trong bản cương lĩnh “Phát huy tinh thần thân tình hữu ái, tạo dựng nét đẹp
văn hóa gia đình trong nội bộ công ty”.
Nhân viên cũng giống người trong gia đình, việc tạo ra được môi trường mà mỗi
nhân viên đều có những tình cảm dành cho những người xung quanh và xây dựng
được những mối quan hệ team-work theo phong cách gia đình là hết sức quan.
Nhìn từ lịch sử, Toyota cũng có truyền thống coi trọng nhân viên như là người trong gia đình.
Ông Toyoda Sakichi (nguyên giám đốc Toyota) thường là có câu “Một nước
nghèo như nước Nhật, nếu người lao động và người chủ sản xuất không cùng cố
gắng đồng tâm hiệp lực thì sẽ không thể nào thắng được các doanh nghiệp nước ngoài”.
Bước vào những năm 1960 Toyota cũng mới chỉ dừng lại một doanh nghiệp quy
mô tầm trung ở một vùng quê của Nhật. Năm 1963 để đáp ứng nhu cầu sản xuất
hàng loạt, các công xưởng sản xuất của Toyota nằm trong thành phố Toyota tỉnh
Ai Chi đã tuyển dụng rất nhiều lao động trẻ vừa mới chỉ tốt nghiệp cấp 2 cấp 3 trên toàn nước Nhật.
Nhưng khi đó thành phố Toyota vẫn chỉ là một tỉnh lẻ, còn thiếu thốn nhiều về
điều kiện về cơ sở vật chất, hạ tầng để có thể tiếp nhận một lượng lớn người lao
động đến sinh sống và làm việc. Vì thế công ty Toyota đã cho xây dựng siêu thị,
nhà trẻ và cả kí túc xá cho những người độc thân. Cũng không quá lời khi nói
rằng công ty Toyota đã tự xây cho riêng mình một thương hiệu “một doanh nghiệp – một thành phố”. lOMoAR cPSD| 60888405
Thời kỳ này, Toyota giống như công ty trông nom chăm sóc những đứa trẻ đến từ
khắp nước Nhật (lao động phần nhiều là học sinh cấp 2 cấp 3), bởi vậy không có
lý do gì để Toyota sử dụng nhân viên giống như vật dụng dùng một lần rồi vứt
bỏ, cũng không thể để những đứa trẻ ấy bị lạc lõng nơi đầu đường được. Chính
vì vậy, Toyota đã bắt tay vào xây dựng môi trường làm việc sao cho mỗi nhân
viên là một thành viên trong gia đình, và gia đình ấy phải là một nơi dễ sống, dễ làm việc.
Chính những điều này đã tạo dựng nên nền tảng cho văn hóa công ty được biết
đến là chủ nghĩa văn hóa đại gia đình của Toyota ngày nay. Vì lẽ đó, Toyota không
phán đoán dựa trên kết quả nhất thời, Toyota đào tạo nâng cao năng lực nhân viên với tầm nhìn dài hạn.
Trong xã hội ngày nay, khi chủ nghĩa thành quả, chủ nghĩa cá nhân đang phát
triển rầm rộ, có lẽ không ít người cho rằng cách suy nghĩ của Toyota đã trở nên
lỗi thời. Thế nhưng với việc coi trọng phát triển, giáo dục nguồn nhân lực theo
phong cách của riêng mình, ngày nay Toyota vẫn đứng đó, đại diện cho ngành
sản xuất Nhật Bản và vẫn đang duy trì tốc độ tăng trưởng và doanh số bán hàng,
điều này không có gì phải bàn cãi.
-Toyota không phụ thuộc vào một “nhân vật xuất chúng” (Key man)
Toyota không suy nghĩ nhân viên là chi phí (cost) mà coi nhân viên là “nhân tài”.
Trong Toyota tất cả đều được đối xử bình đẳng như nhau cho dù là giám đốc hay
chỉ là những người công nhân dưới xưởng. Ở Toyota không tồn tại mối quan hệ
trên dưới, mà chỉ tồn tại mối quan hệ trong phân công công việc.
Nếu tạo ra một sản phẩm không đạt tiêu chuẩn về chất lượng và có phản hồi không
tốt từ khách hàng thì nó sẽ phá hỏng toàn bộ uy tín, hình tượng công ty đã xây
dựng được trong suốt một thời gian dài. Vì vậy nên mỗi người đều phải làm tốt
nhiệm vụ và vai trò của mình. Chỉ khi mỗi người đều làm tốt nhiệm vụ của mình
khi đó mới có thể tạo ra được những sản phẩm tốt cho khách hàng. Giám đốc điều
hành thành viên chủ tịch hội đồng quản trị công ty OJT Solution – ông Kaine
Ryoucou đã cho rằng “Nhờ đưa chủ nghĩa đại gia đình và việc phân chia vai trò
làm nền tảng cho môi trường trong công ty mà Toyota tạo ra được không khí mà
tại đó tất cả nhân viên đều đóng vai trò chủ đạo”
-Ở Toyota không có key man mang tính tuyệt đối (Charisma)
Toyota không có những nhân vật xuất chúng được gọi là Charisma như Steve Job
của Apple hay Bill Gate của Microsoft. Vậy điều gì đã làm cho Toyota có thể lớn
mạnh như ngày nay? Có thể nói rằng tại Toyota, mỗi tổ trưởng, mỗi công xưởng
trưởng những người đang làm việc trực tiếp trong công xưởng sản xuất, đều có
cơ hội để trở thành một key man (Charisma). Chính môi trường làm việc này giúp
đào tạo được nhiều người có thể làm việc và đây chính là sức mạnh của Toyota. lOMoAR cPSD| 60888405
Việc đào tạo nhân lực gồm có đào tạo kĩ thuật và giáo dục truyền thống. Đào tạo
kỹ thuật hay know-how hoàn toàn có thể học từ những chuyên gia ngoài công ty.
Nhưng để đào tạo tinh thần, truyền thống công ty thì người ngoài công ty không thể làm được.
Điểm mạnh thật sự của công ty nằm ở việc có thể kế thừa những cách làm việc
đậm tính truyền thống của công ty trong suốt tiến trình lịch sử, cấp trên chỉ cấp
dưới, tiền bối chỉ hậu bối.
Hiện nay các công ty thường quá phụ thuộc vào những Charisma (key man), nếu
mất đi những Charisma này thì thường những công ty này sẽ không thể hoạt động
một cách trơn tru được. Toyota thì khác, không có Charisma mang tính tuyệt đối
nhưng Charisma tầm trung có ở khắp mọi nơi trong công xưởng. Cấp trên và tiền
bối đi trước sẽ chỉ bảo tận tình để những hậu bối, nhân viên của mình tiếp nối
truyền thống đó, bởi vậy Toyota mới có được sức mạnh như ngày nay.
2.Mô hình văn hóa Thứ bậc (Adhocracy Culture) 2.1.Khái niệm
Văn hóa Thứ bậc hay còn gọi là mô hình tháp Eiffel là môi trường làm việc được
cấu trúc và tổ chức quy củ, sử dụng quy trình làm công cụ dẫn dắt và định hướng.
Mục đích chính của các công ty khi lựa chọn văn hóa thứ bậc là tổ chức hoạt động
trơn tru, hướng đến sự ổn định và hiệu quả trong dài hạn, công việc giữa các
phòng ban được thông suốt.
2.2.Đặc điểm đặc trưng
Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp thứ bậc, mọi việc đều được cấp trên kiểm
soát chặt chẽ bởi hệ thống thứ bậc, nhân viên ít được trao quyền. Nhân viên có
nghĩa vụ tuân thủ chỉ đạo của cấp trên, công ty ít quan tâm đến sáng tạo hay phong
cách cá nhân. Những tổ chức doanh nghiệp có đặc điểm này định nghĩa thành
công chính là truyền tải sự tin cậy, các kế hoạch làm việc trơn tru và có chi phí thấp.
Đây là mô hình quản lý phổ biến ở các cơ quan nhà nước, nhà máy, bệnh viện với
nhiều cấp quản lý giám sát.
2.3.Ưu và nhược điểm của mô hình văn hóa thứ bậc
a)Ưu điểm
-Được tổ chức và sắp xếp theo quy củ, với quy trình làm việc rõ ràng
-Doanh nghiệp nhanh chóng đi vào hoạt động với quy trình làm việc thống nhất
và hướng đến sự ổn định, phát triển cùng mục tiêu dài hạn, vững bền. lOMoAR cPSD| 60888405
-Tính chất cơ bản của mô hình văn hoá này là quyền lực sẽ được phân chia và xếp
hạng dựa trên vị trí của các thành viên trong công ty. Nói một cách dễ hiểu nhất
là người có vị trí và chức vụ càng cao càng được coi trọng trong tổ chức.
-Mọi hoạt động trong tổ chức sẽ được diễn ra một cách trơn tru, bài bản và
thông suốt giữa các phòng ban, đảm bảo chất lượng công việc. b)Nhược điểm
-Mô hình có thể gây ra sự cứng nhắc và trì trệ trong quá trình đưa ra quyết định và thực thi kế hoạch.
-Trong mô hình văn hoá này, cấp trên và ban lãnh đạo sẽ nắm quyền kiểm soát
một cách chặt chẽ theo thứ bậc, từ cương vị cao nhất đến thấp nhất. Và nhân viên
có nghĩa vụ phải tuân thủ theo mọi chỉ đạo của cấp trên. Điều này đồng nghĩa với
việc sự sáng tạo hay phong cách cá nhân sẽ là những yếu tố không được coi trọng
và đề cao. Việc tập trung quá lớn vào cấp bậc có thể hạn chế tính sáng tạo và gây
khó khăn trong việc phát huy tài năng của cấp dưới.
-Ngoài ra, mô hình này có thể mang đến một số rủi ro, chẳng hạn như:
+Trong quá trình làm việc, cấp trên có thể đưa ra các quyết định không phù hợp
và nếu nhân viên không được phép đóng góp hay ý kiến sẽ kéo theo những hệ
quả khó lường đối với sự phát triển của cả tổ chức.
+Tạo ra thách thức cho tổ chức trong việc thích nghi với môi trường kinh doanh
thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi tính đột phá.
+Mọi sự thay đổi trong công việc sẽ tốn rất nhiều thời gian khi phải thông qua
các cấp quản lý và lãnh đạo với hướng dẫn, quy trình, thủ tục phức tạp. 2.4.Ví dụ: BMW
BMW là một ví dụ điển hình về một tổ chức vận hành theo hệ thống phân cấp
chặt chẽ và quy trình rõ ràng. BMW, với danh tiếng về chất lượng và độ tin cậy
của sản phẩm, đã xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự kỷ luật,
hiệu quả và tuân thủ quy trình. BMW có một hệ thống phân cấp rõ ràng, với các
bộ phận và phòng ban hoạt động độc lập nhưng phối hợp chặt chẽ với nhau để
đạt được mục tiêu chung. Các quyết định quan trọng thường được đưa ra bởi ban
lãnh đạo cấp cao. Điều này giúp đảm bảo sự nhất quán và hiệu quả trong quá trình ra quyết định.
Mỗi nhân viên đều có một vai trò cụ thể và được yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ
một cách chính xác và đúng thời hạn. Quy trình sản xuất ô tô tại BMW được thực
hiện theo những quy trình rất chặt chẽ, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao và đồng đều. lOMoAR cPSD| 60888405
Tuy nhiên, sự tập trung quá mức vào quy trình và cấu trúc có thể hạn chế sự sáng
tạo và linh hoạt của nhân viên. Để duy trì thành công trong tương lai, BMW cần
tìm cách cân bằng giữa sự ổn định và tính linh hoạt, đồng thời khuyến khích sự
sáng tạo và đổi mới của nhân viên.
3.Mô hình văn hoá Thị trường (Market) 3.1.Khái niệm
Văn hóa cạnh tranh (Văn hoá thị trường) là văn hóa tập trung mạnh vào kết quả
đạt được của doanh nghiệp, tập trung vào tỷ suất lợi nhuận, đảm bảo sự hài lòng
của khách hàng và tăng tính cạnh tranh so với các đối thủ. Tất cả nhân sự trong
văn hoá này luôn muốn chiến thắng để đạt mục tiêu đề ra. Họ đều phải nhận thức
rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong công việc cũng như trong tổ chức, vì thế
họ cần phải nỗ lực hết sức để đạt được các mục tiêu đã được đề ra.
3.2.Đặc điểm đặc trưng
Đặc điểm của tổ chức văn hóa này có định hướng dựa trên kết quả cuối cùng, họ
quan tâm lớn nhất là việc tập trung hoàn thành công việc hiệu quả. Nhân sự luôn
có tinh thần cạnh tranh để hướng đến mục tiêu. Các nhà lãnh đạo theo hướng văn
hóa này vừa là người dẫn dắt, vừa là nhà sản xuất và là người cạnh tranh. Họ rất
quyết liệt và cầu toàn.
Chất liệu để gắn kết thành viên, tổ chức ở những doanh như thế này là sự chiến
thắng. Danh tiếng, sự thành công, cạnh tranh về giá cả, và dẫn đầu thị trường là
quan trọng nhất đối với đặc điểm văn hóa này. Họ định nghĩa về thành công là thị
phần và thị trường chi phối của doanh nghiệp. Tổ chức doanh nghiệp theo tinh
thần cạnh tranh không khoan nhượng.
3.3.Ưu nhược điểm của văn hóa thị trường
a)Ưu điểm
-Cốt lõi của mô hình văn hoá Thị trường trong mô hình văn hoá của Cameron và
Quinn chính là đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng. Nghĩa là nhân viên được
phép thực hiện công việc theo mong muốn và phương pháp của bản thân và mối
quan tâm lớn nhất của lãnh đạo chính là kết quả, thành tích cũng như mức độ
hoàn thành công việc. Từ đó, tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ và thúc đẩy cạnh
tranh giữa các thành viên nhằm khẳng định năng lực và vai trò của bản thân.
Chính vì lý do này mà các cá nhân trong tổ chức sẽ hình thành nên tính độc lập
và tự chủ, có thể quản lý hiệu quả năng suất của mình, tránh ảnh hưởng đến đồng đội.
-Như đã nói, mô hình văn hoá Thị trường được đánh giá dựa trên các kết quả cụ
thể. Tính đo lường được này sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát hiệu suất
và tốc độ phát triển của tổ chức thông qua thành tích đạt được. Chính vì thế, tại lOMoAR cPSD| 60888405
các doanh nghiệp theo mô hình văn hoá Thị trường sẽ thường xuyên thay đổi
nhanh chóng về nguồn lực và mục tiêu công việc của từng cá nhân cũng như tổ
chức luôn có sự thăng tiến để đạt được những thành quả cao hơn. b)Nhược điểm
-Bên cạnh những lợi ích trên thì mô hình văn hoá này cũng có thể gây bất lợi
trong một số trường hợp. Bởi vì quá tập trung vào thành tích và kết quả đạt được
nên các cấp lãnh đạo có thể đặt ra những nguyên tắc về doanh số, KPI nhằm thúc
đẩy nhân viên nỗ lực.
-Để một công ty duy trì khả năng cạnh tranh liên tục, doanh nghiệp thường phân
bổ nhiều nguồn lực hơn, cả về tài chính và thực tế cho việc nghiên cứu thị trường
và sự cạnh tranh. Nó có thể làm tăng chi phí và có tác động đáng kể đến tỷ suất lợi nhuận của công ty.
-Đồng thời, mức độ đánh giá cũng sẽ được yêu cầu khắt khe và gay gắt hơn.
Điều này cũng sẽ dẫn đến các mối quan hệ trong doanh nghiệp sẽ không có sự
gắn kết và kém khăng khít hơn. Các thành viên chỉ hợp tác trong cùng một dự án
và khi đã hoàn thành công việc, mỗi cá nhân sẽ rời đi.
-Ngoài ra, với việc đặt nặng thành tích cũng sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy áp lực và căng thẳng. 3.4.Ví dụ: Nike
Nike, với tư cách là một tượng đài trong ngành thể thao, đã xây dựng một văn
hóa doanh nghiệp thị trường đặc trưng, nơi mà sự cạnh tranh và hiệu quả được
đặt lên hàng đầu. Tinh thần cạnh tranh là một phần không thể thiếu trong hoạt
động kinh doanh và tổ chức của Nike.
Mỗi nhân viên đều được khuyến khích vượt qua giới hạn bản thân, không ngừng
tìm kiếm những ý tưởng mới và sáng tạo để đưa sản phẩm của công ty lên một tầm cao mới.
Khách hàng luôn là trung tâm của mọi hoạt động tại Nike. Công ty không ngừng
nghiên cứu và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra những sản phẩm
đáp ứng và vượt quá mong đợi của họ.
Ngoài ra, đổi mới là một yếu tố cốt lõi trong văn hóa của Nike. Công ty đầu tư
mạnh vào nghiên cứu và phát triển, liên tục giới thiệu những công nghệ mới và
những thiết kế đột phá, giúp duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh nội bộ cũng được khuyến khích, tạo ra một môi trường
làm việc năng động và sáng tạo, nơi mà mỗi cá nhân đều có cơ hội thể hiện bản
thân và đóng góp vào sự thành công chung của công ty. Văn hóa doanh nghiệp
thị trường của Nike đã giúp công ty không chỉ đạt được những thành công về mặt
kinh doanh mà còn tạo ra một thương hiệu mạnh mẽ, được người tiêu dùng trên
toàn thế giới yêu thích. lOMoAR cPSD| 60888405
4.Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture) 4.1.Khái niệm
Trong môi trường kinh doanh, văn hóa sáng tạo mô tả cách tiếp cận của công ty
với sự lãnh đạo phi tập trung, sáng kiến cá nhân và ra quyết định nhanh chóng.
Nó không dựa vào một hệ thống quyền lực hay thủ tục cứng nhắc. Thay vào đó,
nó tập trung vào việc điều chỉnh nhất quán các phương pháp bằng cách cho phép
những nhân viên gần gũi nhất với hành động được phép thực hiện trong vai trò
của họ và giải quyết vấn đề khi họ thấy phù hợp.
4.2.Đặc điểm đặc trưng
Ít nhấn mạnh vào quyền lực chính thức, chú trọng nhiều hơn vào sáng kiến cá
nhân. Các cấp độ công ty không được xác định chặt chẽ và có tâm lý lãnh đạo
chung. Thay vì chỉ đảm nhận một vai trò, nhân viên có thể tham gia và lãnh đạo
các dự án phù hợp với kỹ năng của họ. Họ được quyền tự tổ chức và thử nghiệm
các cách khác nhau để xử lý vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ mà không cần sự cho
phép của người giám sát.
Tập trung vào sự đổi mới và chấp nhận rủi ro. Việc đặt câu hỏi về cách mọi việc
được thực hiện và thực hiện thay đổi là điều có thể chấp nhận được. Nhân viên
có quyền tự do sáng tạo và thử nghiệm ý tưởng của mình. Thử nghiệm này kích
thích các phương pháp, sản phẩm/ dịch vụ mới và thúc đẩy sự đổi mới liên tục.
Có rất ít sự chính thức hóa liên quan đến các kỳ vọng, thủ tục và vai trò về hành
vi. Nhân viên có nhiều quyền hơn để quyết định thời điểm họ làm việc và cách
thức thực hiện công việc.
Tính linh hoạt được đánh giá cao và được thực hành. Mục tiêu là một tư duy thích
ứng với khả năng chuyển đổi nhanh chóng. Nguồn lực nội bộ phải được chuẩn bị
cho môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Các đội chuyên biệt được thành lập
nhanh chóng để đối mặt với bất kỳ thách thức nào có thể xảy ra. 4.3.Ưu và nhược
điểm của văn hóa sáng tạo
a)Ưu điểm
-Do trọng tâm là chấp nhận rủi ro và hệ thống phân cấp thấp nên các quyết định
được đưa ra nhanh chóng khi không có thời gian phân tích dài dòng. Mọi người
có thể hoạt động theo bản năng mà không cần nhiều cấp độ chấp thuận. Điều này
có nghĩa là doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu trước mắt của khách hàng và
nhu cầu thị trường khi hoàn cảnh thay đổi với tốc độ chóng mặt.
-Trọng tâm là về tương lai và tư duy đột phá để đi trước các đối thủ cạnh tranh
một bước. Doanh nghiệp có thể phân nhánh hoặc điều chỉnh chiến lược của mình
khi đang di chuyển dựa trên những thay đổi về điều kiện bên trong và bên ngoài.
Vì nhân viên không được xác định thành một chức năng duy nhất nên họ có nhiều lOMoAR cPSD| 60888405
kỹ năng và kiến thức khác nhau để tham gia vào các hoạt động khác nhau khi cần thiết.
-Việc thiếu hệ thống phân cấp giúp việc tương tác, cộng tác và giao lưu với đồng
nghiệp trở nên dễ dàng hơn. Mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi nói lên quan
điểm và ý tưởng của mình để thử nghiệm và đưa ra giải pháp.
-Không bị giới hạn bởi một cơ cấu chính thức, nhân viên thấy mình có nhiều
quyền kiểm soát hơn đối với sự nghiệp của mình. Công việc đang được thực hiện
trong toàn tổ chức được thể hiện rõ ràng hơn, vì vậy nhân viên nhận thức được
những cơ hội mới và thoải mái thay đổi vai trò của mình. b)Nhược điểm
-Bởi vì có rất ít cơ cấu về cách thức thực hiện mọi việc và tập trung nhiều vào các
sáng kiến cá nhân nên có thể xảy ra nhầm lẫn. Nhân viên có thể không hiểu đầy
đủ họ nên lấy thông tin quan trọng ở đâu và biết ai chịu trách nhiệm xử lý các tình
huống nhất định. Ban lãnh đạo cần tìm ra phương pháp giao tiếp hiệu quả. Nếu
không, nó sẽ dẫn đến việc mọi người thiếu sót, trùng lặp công việc, chậm trễ,...
-Tính không thể đoán trước có thể khơi dậy sự sáng tạo, nhưng đôi khi nhân viên
có thể cảm thấy hơi lạc lõng trước một khung cảnh thay đổi liên tục. Nếu không
có một chuỗi lãnh đạo nhất định, nhân viên có thể không hiểu hết trách nhiệm của
mình hoặc họ đang thực hiện tốt như thế nào. Cũng có thể không rõ nên tìm đến
ai để được hướng dẫn về nhiệm vụ hoặc xung đột giữa các cá nhân.
-Không phải ai cũng làm việc ở mức cao nhất mà không có cơ cấu. Thái độ thoải
mái hơn về quy trình và giờ làm việc có thể ảnh hưởng đến tiến độ và kiểm soát chất lượng.
-Chấp nhận rủi ro không phải lúc nào cũng dẫn đến thành công. Thất bại là điều
bình thường nên tổ chức phải có khả năng chịu đựng điều này. Việc ra quyết định
tự phát mà bỏ qua nghiên cứu thị trường hoặc quản lý rủi ro có thể dẫn đến việc
phung phí tiền vào thứ gì đó không thành công.
-Đây là môi trường phù hợp hơn với những cá nhân có kinh nghiệm hơn là những
người mới bắt đầu sự nghiệp. Điều kiện có nhịp độ nhanh đòi hỏi nhân viên phải
có kỹ thuật mài giũa và không cần giám sát nhiều. Các nhà lãnh đạo cần phải có
niềm tin rất lớn rằng các thành viên trong nhóm của họ sẽ có thể giải quyết bất cứ
điều gì xảy ra với họ. 4.4.Ví dụ: Google
Văn hóa hỗ trợ của Google cho phép nhân viên sáng tạo, đổi mới và thực hiện các
thay đổi nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kiểu văn hóa này hoàn
hảo cho một công ty như Google, công ty không ngừng mở rộng và cần phải linh
hoạt cũng như phản ứng nhanh với những thay đổi trên thị trường. lOMoAR cPSD| 60888405
Google coi trọng sự sáng tạo và tự do trong công việc. Nhân viên được khuyến
khích đề xuất ý tưởng mới và tham gia vào các dự án sáng tạo mà họ quan tâm.
Môi trường làm việc thoải mái và tự do giúp thúc đẩy sự tư duy đột phá và đổi
mới. Google cho phép nhân viên dành khoảng 20% thời gian làm việc để làm
những điều họ muốn, tập trung phát triển những ý tưởng độc đáo, mới lạ.
Google là một trong những công ty đầu tiên cho phép nhân viên làm việc theo
khung thời gian linh hoạt để nhân viên sáng tạo và đạt năng suất cao hơn.
Nhân viên Google được khuyến khích và tạo điều kiện để chia sẻ thông tin cởi
mở với nhau. Văn phòng Google có khu vực giải trí đa dạng, khu uống cafe… để
nhân viên chia sẻ những ý tưởng, trao đổi công việc với nhau. Đặc biệt, vào mỗi
thứ sáu hàng tuần, công ty sẽ tổ chức họp lãnh đạo với nhân viên để các thành
viên cởi mở chia sẻ ý kiến của mình.
Một ví dụ khác về tính cởi mở trong văn hóa của Google là vào năm 2009, Google
từng tiến hành chương trình “Bureaucracy Busters”. Đây là chương trình phát
hiện bất cập khi thực hiện các chỉ tiêu công việc. Các thành viên Google sẽ nói
lên những bức xúc trong công việc của mình và đề xuất cách giúp công ty giải
quyết các bất cập, vấn đề đó.
Thúc đẩy sự phát triển cá nhân và chuyên môn của nhân viên. Họ cung cấp nhiều
cơ hội học hỏi, đào tạo, và thách thức để nhân viên có thể phát triển năng lực và
sự chuyên nghiệp của họ.
Đề cao đa dạng và bản lĩnh trong làm việc. Họ tạo ra môi trường làm việc mà
người tham gia đến từ nhiều nền văn hóa, chủng tộc, và lĩnh vực khác nhau có
thể tương tác và hợp tác.
Coi trọng sự thoải mái, vui vẻ của đội ngũ nhân viên. Họ thậm chí có riêng một
vị trí công việc đảm nhận duy nhất 1 nhiệm vụ giúp các nhân viên khác có được
cảm giác thoải mái, vui vẻ.
Cung cấp nhiều tiện ích và phúc lợi cho nhân viên, bao gồm trung tâm thể dục,
thực phẩm miễn phí, và nhiều hoạt động giải trí khác. Điều này giúp tạo ra môi
trường làm việc thoải mái và tạo điều kiện tốt để nhân viên làm việc hiệu quả.