73 trang 133 lượt tải

Bài thể dục liên hoàn 46 động tác với nhạc

266

Môn: Giáo dục thể chất (TD) 1 tài liệu

Trường: Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội 207 tài liệu

Tác giả:

Mơ Nguyễn

1 năm trước

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 1 Kinh tế lao động 47

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Mỗi doanh nghiệp cần

phải có những chiến lược riêng cho mình để đứng vững trên thị trường. Đó có

thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, … nhưng một trong những yếu tố

không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực. Muốn nâng cao vốn nhân lực

của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có những hướng đi cụ thể. Một

trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động

theo định kỳ. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động có thể

biết được những ưu điểm để phát huy và những nhược điểm để khắc phục sao

cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng suất lao động góp phần tăng

doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel, hoạt động

đánh giá thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm. Tuy nhiên,

để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và triển khai thực hiện

nó có hiệu quả không phải là dễ dàng.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

và trong thời gian thực tập em đã có điều kiện được tìm hiểu thực trạng hoạt

động này của công ty vẫn còn một số hạn chế nên em đã quyết định chọn đề

tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà

nước một thành viên bưu chính Viettel” làm chuyên đề thực tập.

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc trongtổ

chức

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công

tyTNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 2 Kinh tế lao động 47

- Tìm ra những điểm mạnh điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn

thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại côngty

TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

- Phạm vi nghiên cứu: Tại phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối

cơquan văn phòng của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính

Viettel.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so

sánh.

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ các

phòngban của công ty (Phụ lục 01). Để thực hiện phương pháp này đã điều

tra bằng bảng hỏi các cán bộ, nhân viên ở phòng Tổ chức lao động, Tài chính

– Kế toán, Kế hoạch – đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng IT, phòng chính trị

hành chính, phòng nghiệp vụ đào tạo với tổng số phiếu là 47 phiếu.

5. Kết cấu nội dung đề tài

Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại

công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện

công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 3 Kinh tế lao động 47

công việc trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm

“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong

quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh

giá đó với người lao động” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn

Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc

dân, 2007, trang 134).

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý

nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộc

không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu quả hay

không. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự

đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện

công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ

đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được

giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức

kỷ luật của người lao động…Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo

định kỳ được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được

thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất

công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức.

Đánh giá thực hiện công việc một cách chính thức là đánh giá được thực

hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các

tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao

động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự.

Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu

quả là một việc hết sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú

trọng đến hoạt động này.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 4 Kinh tế lao động 47

1.1.2 Mục tiêu

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được

nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói

chung. Mục tiêu tổng quá của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ bản đó

là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp cho người

quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng,

đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …

Xét một cách cụ thể hơn, thì mục tiêu của ĐGTHCV có những mục tiêu

chính sau (hay nó cũng chính là mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các hoạt động

nhân sự khác): điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kế

hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động.

Hình 1.1 Các mục tiêu của ĐGTHCV

1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thưc hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức

nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.

• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được

những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện

Kế hoạch hóa

nguồn nhân lực

Tuyển mộ,

tuyển chọn

Phân tích

công việc

Bố trí nhân

sự nội bộ

Thù lao

lao động

Đào tạo và phát

triển nguồn

nhân lực

Quan hệ

lao động

Mục tiêu của

ĐGTHCV

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 5 Kinh tế lao động 47

công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý

nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ

thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động

có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định

đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được thực

hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành

nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức

tăng nhanh.

• Đối với nhà quản lý

ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu

thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở

khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ

quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh

giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như

vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người

quản lý và người lao động.

Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực

giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả

đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công

việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan,

khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả

đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý

sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng

nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các

giải pháp kịp thời. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào

công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo

được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản lý.

• Đối với người lao động

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 6 Kinh tế lao động 47

ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu như

không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận

ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những

tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ

hội để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các

cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn

mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.

Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGTHCV.

Ngược lại nếu như có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược

điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của

công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc

của mình. Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý

để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng có

được những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương

thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với

người quản lý.

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ

thống đánh giá

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ

thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc,

đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông

tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn

nhân lực.

1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí

phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm

và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 7 Kinh tế lao động 47

Đại học Kinh tế quốc dân, 2007, trang 50). Đây chính là các mốc chuẩn cho

việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.

Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được

xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và

hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Ở các doanh nghiệp khác

nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác

nhau. Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một

cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn

bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp

dưới. Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với

các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát

triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và

tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.

Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong công

việc và cần phải làm tốt đến mức nào?

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu

về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của

từng công việc.

Để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ

dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:

- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra

cáctiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.

- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người laođộng

cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đây chính là

việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực

hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định một

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 8 Kinh tế lao động 47

con số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người

lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của

công việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt

và nhất quán sao cho tất cả các những người quản lý đều duy trì được những

tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.

Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc

của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời phải quyết định

hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay hành vi

thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công

việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu

thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương

pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đích của đánh giá.

Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó.

Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để có thể đo lường

chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí.

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động

và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua

phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo

bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Thông qua kết quả đánh

giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện

công việc của người lao động. Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông

tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ

cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn

đánh giá rất quan trọng. Nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin

phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao,

vị trí làm việc, kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho

người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 9 Kinh tế lao động 47

1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV

Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau như

hình 1.2.

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các

mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV

(Nguồn: William B. Wwerther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Personnel

Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)

Người đánh giá sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo

lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực

tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các kết quả đánh giá sẽ được thảo

luận với người lao động để khắc phục những nhược điểm và cải tiến sự thực

hiện công việc. Và các kết quả đánh giá này cũng được cung cấp tới bộ phận

quản lý nguồn nhân lực, được lưu lại trong hồ sơ nhân viên để lằm cơ sở cho

những quyết định nhân sự. Ngoài ra những thông tin phản hồi này sẽ tác động

trực tiếp đến thực tế thực hiện công việc của kỳ sau và lại tiếp tục tác động đến

việc đánh giá thực hiện công việc tạo thành một vòng tuần hoàn. Và mục tiêu

cuối cùng vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các yêu cầu sau:

Thực tế THCV

ĐGTHCV

Thông tin phản hồi

Đo lường sự THCV

Tiêu chuẩn THCV

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 10 Kinh tế lao động 47

Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù

hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan

rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các

mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định

trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu

đánh giá.

Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những người

hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.

Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những người

đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ bản khi

đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ.

Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp

nhận và ủng hộ.

Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử

dụng đối với người lao động và với người quản lý.

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, mỗi phương

pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm

sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa

chọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:

1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất. Theo phương pháp này,

các tiêu chí đánh giá sẽ gồm có các tiêu chí có liên quan trực tiếp đến công việc

và các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc. Các tiêu chí liên quan

trực tiếp đến công việc bao gồm cả về khối lượng công việc và chất lượng công

việc. Còn các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc có thể là tính

sáng tạo, độ trung thành, tính độc lập trong công việc, ý thức kỷ luật… Từ các

tiêu chí đó người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 11 Kinh tế lao động 47

đối tượng đánh giá, dựa trên các ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo

từ thấp đến cao.

Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc

trưng (các tiêu chí) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng

công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của

công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy… Việc

lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng

có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được

thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện , mang tính kinh

tế cao. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình

hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Vì vậy, chúng cho

phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên

quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên.

Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ bị ảnh hưởng nhiều bới

lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay

thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.

1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các

hành vi và các thái độ có thể xảy ra khi thực hiện công việc của người lao động.

Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện và tránh được lỗi như xu

hướng trung bình hay sự dễ dãi, và cũng được lượng hóa bằng điểm số. Tuy

nhiên việc xác định trọng số cũng rất phức tạp và đòi hỏi phải có sự trợ giúp

chuyên môn.

1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Với phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép lại theo cách mô tả

những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của

từng người lao động theo yếu tố của từng công việc.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 12 Kinh tế lao động 47

Phương pháp này cho phép theo dõi được thường xuyên tình hình thực

hiện công việc của nhân viên chứ không phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ và giúp

ta hạn chế được nhiều lỗi chủ quan. Tuy nhiên, nó lại mất nhiều thời gian và

nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Hơn nữa, người lao động cũng cảm

thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu

kém của mình.

1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

và phuơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên

hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang

đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.

Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi chủ quan và rất tiện

cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động. Tuy nhiên, khiếm khuyết

của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hành động hơn là

hướng về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản lý một vấn đề khó khăn

tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng

lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. Ngoài ra, việc xây dựng và quản lý

các phiếu đánh giá rất phức tạp, đắt tiền và tốn nhiều thời gian.

1.3.5 Phương pháp so sánh

Đây là một nhóm các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực hiện

công việc của từng người lao động với các đồng nghiệp của họ. Sự so sánh này

thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng

người lao động.

Ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất

có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với

người lao động. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ phạm các

lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, cung cấp các thông tin phản hồi

cũng bị hạn chế, và nó cũng không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác trong

tập thể lao động.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 13 Kinh tế lao động 47

Một số phương pháp so sánh tập thể thường được sử dụng như: phương

pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và

phương pháp so sánh cặp.

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật

Đây là phương pháp mà người đánh giá mô tả bằng văn bản (tức là viết

một bản tường thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng như các gợi

ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường

thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện

công việc, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nhu cầu đào tạo…

Ưu điểm của phương pháp này là có thể cung cấp các thông tin phản hồi

rất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu việc đánh giá được thực hiện tốt.

Tuy nhiên, đánh giá theo phương pháp này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết

của người đánh giá. Nên kết quả đánh giá theo phương pháp này thường không

được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự.

1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Đây là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng

xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai. Trên cơ sở đó,

người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin

phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết

quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động

thực hiện công việc vì vậy nó có tác dụng nâng cao tính trách nhiệm của mỗi

cá nhân đối với công việc.

Yêu cầu của phương pháp này là cần có sự thỏa thuận thống nhất về mục

tiêu thực hiện công việc giữa hai bên (tức là giữa người lãnh đạo và người lao

động) và xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Định

kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, nếu cần thiết có thể điều chỉnh kế hoạch

hành động, thậm chí là cả mục tiêu công việc. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng

các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình

thực hiện quản lý bằng mục tiêu được thể hiện trong hình 1.3.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 14 Kinh tế lao động 47

Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên có định hướng về cách thức,

yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong

quá trình phát triển cá nhân; các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được

phát triene, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm

việc tốt hơn. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và

nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo của từng người. Tuy nhiên, nhược điểm của

phương pháp này là khó khăn trong việc xác định các mục tiêu. Khi người lãnh

đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản lý bằng mục tiêu dễ

trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Ngoài ra, quản lý bang mục tiêu thường

chú trọng quá nhiều và các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất

lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.

Hình 1.3 Quá trình quản lý bằng mục tiêu

(Nguồn: French. 1986. Human Resource Management. Trang 382. Houghton

Mifflin Com. New Jersey)

1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu đánh giá là cơ sở để xác định phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh

giá và lựa chọn người đánh giá. Vì vậy, điều đầu tiên khi thực hiện một chương

trình đánh giá là phải xác định mục tiêu đánh giá. Có rất nhiều mục tiêu đánh

Thực hiện đánh

giá hàng năm

Xem xét sự tiến bộ,

điều chỉnh kế hoạch

và mục tiêu

Xác định những

vấn đề cơ bản

trong công việc

Xác định các mục

tiêu trong thời

gian ấn định

Phát triển kế

hoạch thực hiện

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 15 Kinh tế lao động 47

giá khác nhau như cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, sử dụng

kết quả đánh giá để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, tuyển dụng, đào

tạo…

1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau và không có phương pháp

nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Mỗi một tổ chức có thể lựa

chọn phương pháp khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá của tổ chức đó.

Chẳng hạn như, nếu mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức – thăng

thưởng), đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp

thang đo đánh giá đồ họa có thể là thích hợp nhất; nếu công ty nhắm vào mục

tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu suất công việc thì phương pháp quản

lý bằng mục tiêu là thích hợp nhất. Tuy nhiên, trong nội bộ một doanh nghiệp

cũng có thể kết hợp các phương pháp khác nhau tùy thuộc vào từng bộ phận,

đơn vị khác nhau hoặc chức danh công việc khác nhau.

Sau khi lựa chọn được phương pháp đánh giá thì cần xác định tiêu chí đánh

giá. Để xác định được tiêu chí đánh giá trước hết cần xác định lĩnh vực, kỹ

năng, kết quả nào cần đánh giá và yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục

tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Sau đó, tùy theo từng công việc khác nhau

sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau. Ví dụ như tiêu chí đánh giá cho cán

bộ quản lý sẽ khác tiêu chí đánh giá cho nhân viên…

1.4.3 Lựa chọn người đánh giá

Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vẫn

là phương thức phổ biến nhất. Ngoài ra người đánh giá có thể là đồng nghiệp,

người dưới quyền, khách hàng hay bản thân tự đánh giá.

Mỗi một cách lựa chọn người đánh giá khác nhau đều có những ưu điểm

và nhược điểm riêng của nó. Ví dụ như, nếu chọn người đánh gía là người lãnh

đạo trực tiếp thì có ưu điểm là người lãnh đạo trực tiếp biết rõ việc hoàn thành

công việc của cấp dưới. Họ là người có trách nhiệm quản lý nhân viên mình

nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Tuy nhiên nhược điểm của

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 16 Kinh tế lao động 47

phương thức này là người lãnh đạo có thể chỉ nhấn mạnh một vài khía cạnh mà

bỏ qua các khía cạnh khác. Nếu chọn người đánh giá là cấp dưới thì ưu điểm là

người cấp dưới có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có hiệu quả của cấp trên,

khi đó người lãnh đạo sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới. Tuy nhiên nhược

điểm của phương thức này là người quản lý dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình

dân hóa và dễ dãi với cấp dưới. Để khắc phục được nhược điểm của các phương

thức trên, các tổ chức có thể lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh

giá. Tuy nhiên phương thức này chi phí lớn và mất nhiều thời gian.

1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là sáu tháng hoặc một

năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá không

nên quá dài (trên một năm) vì như vậy sẽ không đánh giá được kịp thời những

hạn chế, thiếu sót của người lao động để sửa chữa, khắc phục cũng như phát

hiện ra thành tích của họ để động viên khuyến khích họ. Chu kỳ đánh giá cũng

không nên quá ngắn(dưới một tháng) vì nó sẽ khó khăn trong việc đo lường

đánh giá.

1.4.5 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Người đánh giá

cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá, hiểu

rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.Có hai hình thức đào tạo người

đánh giá thường được sử dụng đó là: Cung cấp văn bản hướng dẫn; Tổ chức

các lớp đào tạo (tập huấn)

1.4.6 Phỏng vấn đánh giá

Một trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá đó là thông tin phản hồi kết quả

đánh giá cho người lao động, phỏng vấn đánh giá chính là một phương thức

thông tin phản hồi hiệu quả. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người

lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện

công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 17 Kinh tế lao động 47

việc đã qua trong quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong

tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu

quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh

giá, người lãnh đạo cần chuẩn bị kĩ càng cho cuộc nói chuyện và lựa chọn cách

tiếp cận phù hợp từng đối tượng.

Chuẩn bị cuộc phỏng vấn

Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch

trình phỏng vấn, thu thập thông tin.

Ấn định lịch trình phỏng vấn

Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhân viên

mình biết trước để kịp chuẩn bị. Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay

sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá. Thông báo trước cho nhân viên biết lịch

phỏng vấn trước. Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách

của từng tổ chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn.

Thu thập thông tin

Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.

Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần

được nhấn mạnh trong quá trình đánh giá

Các hình thức phỏng vấn

Kể và thuyết phục

Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn. Theo hình thức này, người quản

lý trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thế

nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này có

hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức, có

ước vọng hội nhập.

Kể và lắng nghe

Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng lại

đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ và

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 18 Kinh tế lao động 47

biết lắng nghe. Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý có cơ hội đối

thoại với nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn là nhằm truyền đạt các nhận

xét của người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để cho họ

trả lời. Người quản lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của cấp dưới,

nhưng không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công việc. Cách

phỏng vấn này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn

thành công việc của họ có thể sẽ không thay đổi gì.

Giải quyết vấn đề

Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhân

viên mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực. Các

vấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.

1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc

Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả đã là rất khó, người

đánh giá muốn đánh giá được chính xác, khách quan cũng không phải là dễ

dàng. Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh mắc các lỗi

• Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích mọt người

nào đó hơn những người khác.

• Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất long ai,

họ thường đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, không có người xuất

sắc cũng không có người quá kém

• Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc

hoặc quá dễ dãi, kết quả đánh giá là các nhân viên đều được đánh giá tốt cả

hoặc kém cả.

• Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: người đánh giá bị ảnh hưởng của tập

quán văn hóa bản thân nên đánh giá có thể bị sai lệch.

• Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không thích một ai đó hoặc một

nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 19 Kinh tế lao động 47

• Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị chi phối

bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT

THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH

Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (gọi tắt là

công ty bưu chính Viettel) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông

Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chính Viettel

được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm vụ phát

triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…

Công ty Bưu chính Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng

thứ 2 tại Việt nam, sau VNPT. Pháp lệnh BCVT có hiệu lực từ 1/10/2002 đã

tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt nam, hàng loạt

các Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính ra đời, ngoài VNPT (Bưu chính Viet

Nam) là “nguời khổng lồ” còn có hàng loạt các Công ty tư nhân như Tín Thành,

Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyển phát nhanh quốc tế

như TNT, DHL, Fedex…

Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coi

lợi ích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng là

người trả lương cho chúng ta”. Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưu

chính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp

dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1997:

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 20 Kinh tế lao động 47

- Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ

PHBC đây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính

thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Bưu chính Viettel

thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội).

Năm 1998:

- Năm 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới pháthành

báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ; bước

đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng.

- Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số

109/1998/GPTCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết

lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung

cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên

phạm vi toàn quốc.

- Tháng 8 năm 1998 Bộ tư lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốcCông

ty phát triển bộ phận Bưu chính thành Trung tâm Bưu chính trực thuộc Công

ty.

- Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồngNăm 1999:

- Nghiên cứu báo cáo Công ty về tổ chức kinh tế của Trung tâm bảo

đảmthực hiện nhiệm vụ kinh doanh ngày càng phát triển.

- Quý IV năm 1999 mạng lưới phát hành báo chí của Trung tâm mở

rộngtới hầu hết các đơn vị, cơ quan tại các tỉnh thành trong cả nước.

- Doanh thu năm 1999 đạt gần 4.000 triệu đồng, cơ cấu tổ chức dần

đượchoàn thiện.

Năm 2000:

Đây là năm bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển của Trung tâm Bưu chính

bằng việc chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện

tại thị trường Việt Nam.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 21 Kinh tế lao động 47

- Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội

kýquyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đâù tư dự án” Cung cấp dịch

vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”

- Về mô hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới Bưu

chínhthông qua hệ thống các Bưu cục và các trung tâm Khai thác. Sau một thời

gian thủ nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với

58 khách hàng ( khu vực phía Bắc ) đạt doanh thu gần 61 triệu đồng, bước khởi

đầu cho một dịch vụ mũi nhọn.

- Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP HồChí

Minh.

- Đầu tháng 10 năm 2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng và tổ chức

đợtchuyển phát nhanh đầu tiên tuyển TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và TP Hồ Chí

Minh đi các tỉnh phía Nam.

- Tính đến hết quý III Trung tâm đã có 228 đầu mối khách hàng

chuyểnphát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng.

- Trung tâm xúc tiến làm việc với các đối tác để tổ chức triển khai dịchvụ

chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiệm quốc tế.

Giai đoạn 2001- 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới,

đầu tư cơ sở hạ tầng, hoàn thiện mạng kết nối.

- Tháng 3 năm 2001 Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết

địnhsố 39/QĐ-ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộ

Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, gồm 6 đảng viên.

- Tháng 7 năm 2001 Trung tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công tychuyển

phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền nhanh

trong nước và quốc tế.

- Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc

tạicác bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưu chính được thành lập chi đoàn

thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 22 Kinh tế lao động 47

- Trong năm 2001 mạng lưới phát hành báo chí, dịch vụ chuyển phátnhanh

tiếp tục ổn định và phát triển. Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục, nhiều

tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới. Doanh số năm đạt hơn 11 tỷ

đồng (bằng 124% kế hoạch).

- Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng

vàohoạt động trong cả nước.

- Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòngđược

phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng. Trung

tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ

quốc phòng.

- Tháng 4 năm 2005 Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập.

- Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công

tyBưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc

phòng theo quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.

Giai đoạn 2006 đến nay: Giai đoạn tăng trưởng cao và kiện toàn lại bộ

máy tổ chức.

- Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.

- Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD ra đời, đánh dấu sự thay đổimạnh

mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ động, tự hạch toán, cân đối chi phí

tại các Bưu cục.

- Tháng 7/2007 QĐ- TCTVTQĐ Thay đổi lại mô hình TC của Công ty,giải

tán các bộ phận gián tiếp tại Miền Nam, Trung, Miền Tây, thành lập TT đường

trục kết nối các bưu cục, giảm thiểu tối đa các bộ phận trung gian, tăng cường

sự điều hành trực tiếp, coi các BC là các đơn vị trực tiếp kinh doanh gắn liền

với thị trường.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

• Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa;

• Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;

• Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính;

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 23 Kinh tế lao động 47

• Kinh doanh dịch vụ viễn thông, bán các thiết bị đầu cuối, các loại thẻ

viễn thông, điện thoại, internet;

• Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;

• Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của công ty;

• Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;

• Kinh doanh vận tải hành khách;

• Kinh doanh gara ô tô;

• Đại lý bảo hiểm;

• Đại lý phát hành thẻ ATM; Xuất nhập khẩu.

2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến

chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức của

người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách

nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh

nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định.

Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình này vẫn tồn tại những nhược điểm

nhất định. Đó là người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên

mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi

các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi

người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được

những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các

bộ phận tham mưu giúp việc. * Sơ đồ cơ cấu tổ chức (phụ lục 02)

2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban

* Ban giám đốc công ty

Giám đốc

Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về toàn bộ

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bưu chính. Tổ chức hệ thống

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 24 Kinh tế lao động 47

bộ máy phục vụ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp

tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác tài chính toàn Công

ty.Triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty đã được

Tổng Giám đốc phê duyệt Tham mưu, kiến nghị Tổng Công ty về công tác cán

bộ của Công ty.

Phó giám đốc - Bí thư Đảng uỷ

Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, công tác Chính trị, công tác quần chúng

trong toàn Công ty. Chủ trì giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty về lĩnh vực

mình phụ trách. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị Hành chính và thực hiện

công tác khác được Giám đốc uỷ quyền. Phó giám đốc kinh doanh

Chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc trong xây dựng, quản lý và thực

hiện chiến lược kinh doanh, bán hàng của Công ty. Chỉ đạo, đôn đốc và đánh

giá thường xuyên các đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, phát trỉên thương

hiệu, PR, xúc tiến, bán hàng, quảng cáo, hậu mãi, chăm sóc khách hàng,

…thuộc phạm vi phụ trách. Trực tiếp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh,

phát triển khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm mới và các công tác được

Giám đốc Công ty uỷ quyền.

* Phòng kinh doanh

- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác thị trường, xâydựng

chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và tổ chức triển khai

kế hoạch kinh doanh theo chiến lược của Công ty.Quản lý, kiểm tra, xây dựng

chương trình xúc tiến, PR, quảng cáo, phát triển thương hiệu và quản lý khách

hàng. Xây dựng chính sách thị trường, chiến lược cho sản phẩm, dịch vụ và

chính sách với khách hàng.

- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác triển khai chínhsách

cung cấp dịch vụ, sản phẩm, quản lý khách hàng, quản lý doanh thu và xây

dựng kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ (CPN, PHB, DVVT,…). Quản lý, kiểm

tra triển khai phát triển chương trình chiếm lĩnh lợi thế trong phân phối trực

tiếp, gián tiếp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 25 Kinh tế lao động 47

- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác chăm sóc

kháchhàng. Quản lý, kiểm tra triển khai phát triển chương trình chăm sóc khách

hàng trực tiếp và hướng dẫn giải đáp khách hàng cho các đơn vị trong toàn

Công ty.

* Phòng kế hoạch đầu tư

Tham mưu, giúp Đảng uỷ Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng

dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác tổng hợp, phân tích, lập,

triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, công tác đầu tư tài

sản, trang thiết bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hạ tâng. Tham mưu, giúp Ban Giám

đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp

các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật về công tác nghiệp vụ và lập và triển khai kế hoạch

kiểm tra, hướng dẫn, triển khai.

* Phòng nghiệp vụ đào tạo

Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý chất lượng dịch vụ, chỉ

đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp các mặt về công tác kiểm

tra, giám sát chất lượng dịch vụ, Lập, xây dựng qui trình khai thác, kết nối và

triển khai kế hoạch kiểm tra, hướng dẫn và đào tạo nghiệp vụ bưu chính của

toàn Công ty.

* Phòng tổ chức lao động

Tham mưu, giúp Đảng uỷ- Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,

hướng dẫn, kiểm tra giám sát , tổ chức, định biên, biên chế , chế độ tiền lương

và chính sách của người lao động.

* Phòng tài chính

Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,

hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt về công tác kế toán - tài chính và tổ chức

hạch toán thống nhất toàn Công ty theo đúng quy định của Nhà nước và của

Tổng Công ty.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 26 Kinh tế lao động 47

* Phòng chính trị hành chính

Tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng

dẫn, kiểm tra, giám sát các hoạt động về công tác Đảng, công tác chính trị, công

tác thi đua khen thưởng trong Công ty theo Nghị quyết của Đảng uỷ Tổng Công

ty và Đảng uỷ Công ty. Tham mưu, quản lý, điều hành công tác hành chính,

duy trì nề nếp sinh hoạt, trật tự nội vụ và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt

động nghiệp vụ thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty.

* Phòng IT

Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm

tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác lập và triển khai công tác công nghệ

thông tin, triển khai ứng dụng tin hoc, phần mềm hoá quản lý SXKD đảm bảo

cho sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm của toàn Công ty.

Quản lý, điều hành công tác công nghệ thông tin, duy trì nề nếp sinh hoạt,

trật tự và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt động của hệ thống kỹ thuật,

thông tin thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty.

* Ban kiểm soát nội bộ

Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,

hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động SXKD toàn Công ty theo đúng

quy trình, quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty.

2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty

2.1.4.1 Quy mô

Nhìn vào bảng 2.1 ta có thể thấy quy mô lao động của công ty ngày càng

tăng qua các năm. Lao động trong danh sách tăng nhưng tăng chậm, thậm chí

có năm giảm. Đặc biệt năm 2006 giảm mạnh (13,9% so với năm 2005). Điều

này có thế được lý giải vì năm 2006 thực hiện kiện toàn lại bộ máy tổ chức,

Công ty Bưu chính hạch toán độc lập. Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD

ra đời, đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ

động, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục vì vậy nhân lực bị cắt giảm

bớt. Tuy nhiên, cũng chính trong năm 2006 bắt đầu có lao động thuê ngoài. Số

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 27 Kinh tế lao động 47

lao động thuê ngoài ngày càng tăng nhanh qua các năm: năm 2007 tăng 75,9 %

so với năm 2006, năm 2008 tăng 32,6% so với năm 2007. Đây cũng là biến

chuyển lớn và phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty. Những

nhân viên giao nhận, cộng tác viên có thể thuê ngoài để có thể giảm bớt được

chi phí về nhân công.

Bảng 2.1 Quy mô nhân lực của công ty

STT Tên chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008

Tổng quân số 938 945 867 1047 1177

1.1 Lao dộng trong danh sách có mặt 938 945 813 952 1051

đến hết ngày 31/12 (Có đóng

BHXH)

% Năm n/Năm (n-1) - 0,7 -13,9 17,09 10,4

1.2 Lao động thuê ngoài (Không 0 0 54 95 126 đóng BHXH)

% Năm n/Năm (n-1) - - - 75,9 32,6

( Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

2.1.4.2 Cơ cấu

Công ty bưu chính Viettel là công ty kinh doanh về lĩnh vực bưu chính với

chức năng nhiệm vụ là thiết lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu

chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín),

bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi trong nước và quốc tế. Với đặc điểm

ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của công ty cũng có những đặc thù

riêng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là lực lượng trẻ với

độ tuổi bình quân là 29 tuổi.

Xét theo đầu mối tổ chức

Nhìn vào bảng 2.2, ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty biến chuyển

theo hướng hợp lý: lao động quản lý chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 8,8% và tăng chậm.

Lao động của khối cơ quan quản lý năm 2008 thực hiện chỉ chiếm 93% so với

kế hoạch, như vậy có thể thấy lao động quản lý đang có xu hướng giảm dần.

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 28 Kinh tế lao động 47

Xét theo cơ cấu giới tính

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Có thể thấy lực lượng lao động nam chiếm chủ yếu (năm 2008 là 71,7%)

và cũng có xu hướng tăng dần, còn lao động nữ có xu hướng giảm dần (năm

2008 giảm 8,33 so với năm 2007). Điều này phù hợp với đặc điểm ngành nghề

kinh doanh của công ty là chuyên vận chuyển hàng bưu phẩm , bưu kiện. Các

chức danh chiếm phần lớn lao động là nhân viên kinh doanh, lái xe và nhân

viên giao nhận. Các chức danh này phù hợp với lao động nam hơn vì nó yêu

cầu về thể lực và tính nhanh nhẹn nhiều hơn.

Xét theo đối tượng

Công ty bưu chính Viettel là một công ty thành viên hạch toán độc lập

của Tổng công ty viễn thông quân đội nhưng nay công ty đang chuyển sang

công ty cổ phần nên sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc

phòng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong công ty và đang có xu hướng giảm dần.

Tên chỉ tiêu

Stt

Số lao

động năm

2008

Tỷ

lệ

%TH/K

%2008

/2007

1051

Tổng số

100

104,58

Khối cơ quan công ty

Các đơn vị trực thuộc

958

105,86

(

Nguồn: Phòng tổ chức lao động

)

Stt

Tên chỉ

tiêu

Số lao động

năm 2008

Tỷ

lệ

%2008

/2007

Tổng số

1051

100

Nam

754

Nữ

297

-8

(

Nguồn: Phòng tổ chức lao động

)

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 29 Kinh tế lao động 47

Năm 2008, Sỹ quan chỉ chiếm 0,5% , quân nhân chuyên nghiệp là 1,2% và công

nhân viên quốc phòng cũng chỉ chiếm 1,2%. Trong khi đó, lao động hợp đồng

chiếm tỷ lệ lớn: năm 2008 chiếm 97,1% và tăng 10,87 so với năm 2007.

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo đối tượng

Số lao động

Xét theo trình độ và ngành nghề

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ và ngành nghề

Số lao

St Tỷ %200

Tên chỉ tiêu động năm

t lệ % 8/2007

2008

1 Theo trình độ 1051 100

10,40

2 Từ ĐH trở lên 291 27,7

1,39

3 CĐ, Trung cấp 255 24,3

32,81

Sơ cấp, bằng nghề, công

4 91 8,6 133,33

nhân

5 Khác 414 39,4 -4,61

Tên chỉ tiêu

Stt

năm 2008

Tỷ lệ

%2008

/2007

100

Tổng số

1051

Sỹ quan

-7

QNCN

CNVQP

-7

LĐHĐ

1020

(

Nguồn: phòng tổ chức lao động

)

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 30 Kinh tế lao động 47

6 Theo ngành nghề 1051 100

10,40

7 Kinh tế 348 33,1 6,10

8 Kỹ thuật 93 8,8 89,80

9 Khác 610 58,1 6,09

(Nguồn: phòng tổ chức lao động)

Công ty kinh doanh về bưu chính nên đội ngũ lao động chủ yếu là lao động

phổ thông (39,4%), lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ

nhỏ vì đây chủ yếu là những cán bộ quản lý. Xét về ngành nghề thì chủ yếu là

lao động kinh tế còn về kĩ thuật chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ và bộ phận này thường nằm

ở các trung tâm đường trục và nhân viên IT.

2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty

Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty Bưu chính Viettel cũng đã nhận được

nhiều bằng khen của cấp trên: 05 Bằng khen của Bộ Tư Lệnh Thông tin liên

lạc, Công ty Điện tử Viễn thông quân đội; 1 cờ “Đơn vị xuất sắc” của Tổng

Công ty Viễn thông Quân đội; Chi bộ Trung tâm đạt “ Trong sạch vững mạnh”

2001, 2002, 2003, 2004; Đảng bộ Cơ sở Công ty đạt “ Trong sạch vững mạnh

” năm 2005.

Quy mô công ty ngày càng được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trên cả

nước. Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008 được thể hiện

trong biểu đồ sau.

Biểu 2.1 Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ bưu chính năm 2008)

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 31 Kinh tế lao động 47

Mặc dù công ty chiếm thị phần đứng thứ 2 trong cả nước nhưng tỷ lệ vẫn

còn quá ít chỉ chiếm 14,98% trong khi đó VNPT chiếm 61,04%( gấp 4 lần).

Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu đạt được trong giai đoạn 2005 - 2008

STT CHỈ TIÊU ĐVT 2005 2006 2007 2008

Tổng doanh

1 Triệu đồng 79.670 91.178

175.124 240.472

thu

% so với năm

% - 14,44 92,07 37,32

1.1 CPN Triệu đồng 65.200 77.776 126.905

191.613

1.2 PHB Triệu đồng 10.807 12.135 13.771

14.500

1.3 VT Triệu đồng 3.663 1.267 30.109 27.285

1.4 Khác Triệu đồng 0 0 4.339 7.047

Lợi nhuận

2 Triệu đồng 6.416 6.146 4.168

10.388

trước thuế

Tiền lương tr.Đồng/

3 1,23 1,80 3,00 3,96

bình quân người/tháng

Tốc độ tăng 46,3 66,7 32

Thu nhập bình tr.Đồng/

4 1,33 2,53 4,00 4,54

quân người/tháng

Tốc độ tăng % 90,22 58,1 13,5

Năng suất lao tr.Đồng/

5 85,21 99,87 211,50 236,00

động người/năm

Tốc độ tăng % 17,2 111,8 11,6

(Nguồn: Báo cáo KQKD dịch vụ bưu chính năm 2005,2006,2007,2008)

Mặc dù với thực trạng kinh tế hiện nay, lĩnh vực bưu chính không còn

mạnh như trước nhưng công ty vẫn luôn giữ được mức tăng trưởng ổn định và

đang dần chuyển sang hướng kinh doanh đa dịch vụ. Doanh thu hàng năm của

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 32 Kinh tế lao động 47

công ty vẫn tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tăng 92,07% so với năm 2006.

Năm 2008, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tổng doanh thu có

tăng (37,32%) nhưng chưa đạt được kế hoạch đề ra. Tổng doanh thu chỉ đạt

240tỷ/ 300 tỷ đạt 80,16% KH. Doanh thu viễn thông không đạt được kế hoạch

do năm 2008 công ty tập trung bán trực tiếp không qua đại lý nhằm tăng thu

nhập cho người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễn thông do

đó kết quả doanh thu thấp. Bên cạnh đó, chính sách đại lý của viettel telecom,

khi thẻ cào hoặc sim số có lợi thế thì cấp cho công ty bưu chính ít nên hạn chế

việc bán hàng của các bưu cục. Ngoài ra, các bưu cục chưa bám sát coi trong

kế hoạch kinh doanh tháng, nhiều bưu cục coi việc không hoàn thành kế hoạch

là đương nhiên, chưa thực sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

chưa biết tận dụng các cơ hội, tận dụng các mối quan hệ trong công tác phát

triển thị trường. Công tác nghiên cứu đánh giá đối thủ cũng chưa được chú

trọng.

Tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của người lao động cũng đã

được tăng lên qua các năm. Nếu so sánh với tiền lương bình quân của các doanh

nghiệp nhà nứớc năm 2008 là 2,6 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của

công ty bưu chính Viettel cũng đã đạt được mức khá cao (3,96triệu đồng/tháng)

Tuy nhiên thu nhập bình quân tăng ít. Khoản chênh lệch giữa tiền lương và thu

nhập bình quân vẫn còn thấp. Điều này cũng có thể cho thấy các khoản thu

nhập ngoài lương của công ty cũng không nhiều.Năng suất lao động cũng tăng

đều qua các năm. Đặc biệt năm 2007 tăng 111,8% so với năm 2006. Tuy nhiên,

so sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương bình quân

ta có thể thấy tốc độ tăng năng suất lao động thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng

tiền lương bình quân (ngoại trừ năm 2007). Điều này vi phạm nguyên tắc về

tiền lương.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 33 Kinh tế lao động 47

2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV

2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến nội dung công việc nhằm

xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi

thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải có để

thực hiện tốt công việc được phân công.

Phân tích công việc là cơ sở để ĐGTHCV. Ba sản phẩm của công tác phân

tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện

và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở chính để phục vụ cho công tác

ĐGTHCV đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc

và yêu cầu đối với người thực hiện đã được xây dựng khá đầy đủ cho tất cả các

chức danh (xem phụ lục 03 - bản mô tả công việc của một số chức danh), còn

bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được xây dựng. Công ty coi tiêu chuẩn thực

hiện công việc chính là những nhiệm vụ mà người lao động phải làm, khi người

lao động thực hiện được các nhiệm vụ đó cũng có nghĩa là họ đã đáp ứng được

yêu cầu đặt ra của công ty. Điều này có nghĩa là tiêu chuẩn thực hiện công việc

trùng với bản mô tả công việc. Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít

được quan tâm. Khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân

tích công việc một lần.

2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất

quan trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức

không chỉ chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục

tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác

động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức.

Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó

chính là văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho

mình những nét văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 34 Kinh tế lao động 47

đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh

nghiệp và quyết định tới sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp. Thông qua

xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và

điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao động. Do đó, văn hóa

doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp đến kết quả THCV của người lao

động.

Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính

viễn thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám

giá trị cốt lõi đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành

qua những thách thức và thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, sáng

tạo là sức sống, tư duy hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm

người lính, Viettel là ngôi nhà chung. Những giá trị cốt lõi này đã đi vào trong

nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, nó đã tác động đến

suy nghĩ và hành động của họ. Là một doanh nghiệp có cội nguồn từ quân đội,

đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính là nét văn hóa tiêu biểu

và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bưu chính

viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận

gian khổ, quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bó máu thịt với cách làm quyết

đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một viên

ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết và nhân hòa trong ngôi nhà ấy là tiền

đề cho sự phát triển. Viettel luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim

chỉ nam hành động. Điều này thể hiện rất rõ trong tiêu chí đánh giá thực hiện

công việc của doanh nghiệp.

Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương

thưởng cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng

ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh

hưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu của

ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá,

người đánh giá…

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 35 Kinh tế lao động 47

2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel

Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực

hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn

thông Quân đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công

việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu

chính Viettel). Dựa trên quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi

bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình.

Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các

văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình

hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu.

Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng

TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.

2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV

Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là

cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất

của người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi

gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy

người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp

này vẫn có những hạn chế nhất định). Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn

nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng và

xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này của công ty cũng nhằm

là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu

quả công việc được giao.

Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công

ty đó là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều

chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của

công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”

Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại

CBCNV cho phù hợp.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 36 Kinh tế lao động 47

Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy

nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện

công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm

trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.

Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được những

mục tiêu ĐGTHCV của công ty. Để biết được người lao động có nắm được

mục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi

và điều tra và thu được kết quả như

1. Cải tiến sự thực hiện công

việc của người lao động

2. Căn cứ để trả lương, thưởng

và xét nâng bậc lương hàng tháng,

quý, năm

3. Làm căn cứ sử dụng và sắp

xếp lao động

4. Làm căn cứ để đào tạo, đào

tạo lại CBCNV cho phù hợp

Biểu 2.2 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty

Như vậy, chỉ 23% là nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công ty.

15% người lao động nắm được mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấy được

mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong công tác

ĐGTHCV, tuy nhiên đây vẫn là con số khá nhỏ. 74% người lao động chưa nắm

được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó có 51% cho rằng mục tiêu

ĐGTHCV chỉ là để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm. Qua con số này

có thể cho ta thấy rằng, mặc dù công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu ĐGTHCV

nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động. Hơn ai hết người lao động

phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình vì họ là đối tượng

chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành công hay thất bại của một

chương trình đánh giá.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 37 Kinh tế lao động 47

2.2.2 Đối tượng đánh giá

Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty là toàn bộ CBCNV

thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty. Đây là một khối lượng đối

tượng đánh giá khá lớn, tính đến ngày 31.12.2008 có 1051 lao động trong danh

sách với những đặc thù công việc rất riêng. Do đó, NLĐ trong công ty được

phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng là cán bộ quản lý,

nhân viên nói chung và nhân viên lái xe.

2.2.3 Người đánh giá

Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm

quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới (Phụ lục 09, trang 2) ,

tức là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý

của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá mình theo một biểu

mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sửa đổi

thêm là có cả người lao động tự đánh giá.

Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là

cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham

giá đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức này

là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các

khía cạnh khác. Ngoài ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế bị

động, luôn chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị

cấp trên đánh giá thấp. Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất

của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp

những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám đốc công ty, hay giám đốc, phó

giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao hơn của họ đánh giá. Mà

những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì phụ thuộc vào vấn

đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng này chưa nêu

lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt. Trong những trường hợp này,

chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có

khả năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 38 Kinh tế lao động 47

Và khi đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt

hơn. Sự đánh giá hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh

giá chính xác và công bằng hơn.

Theo kết quả điều tra bảng hỏi, hầu hết tất cả người lao động trong công

ty đều lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh giá (Biểu 2.3).

1. cấp trên trực tiếp 2. Cấp dưới 3. Đồng nghiệp 4. Khách hàng 5. Tự đánh giá

Biểu 2.3 Ý kiến về lựa chọn người đánh giá

Như vậy, có đến 38% người lao động lựa chọn người đánh giá nên bao

gồm cả cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp và tự đánh giá; 9% lựa chọn

là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và đồng nghiệp; 11% lựa chọn là cấp trên trực

tiếp, cấp dưới và tự đánh giá. Qua những con số này, ta có thể thấy người lao

động vẫn chưa hài lòng với cách lựa chọn người đánh giá hiện nay của công ty.

2.2.4 Chu kỳ đánh giá

Với mục tiêu đánh giá là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng

bậc lương hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh

giá xếp loại CBCNV.

Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh

dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch

vụ phát hành báo chí; Kinh doanh dịch vụ viễn thông …thì chu kỳ đánh giá

theo tháng là hợp lý. Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được và

công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV trong phòng ban công ty

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 39 Kinh tế lao động 47

cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh

doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn cứ

quan trọng để đánh giá người lao động. Hơn nữa, theo công văn số

4320/LDDTBXH – TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động thương binh và xã

hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước

có quy định trả lương cho người lao động phải gắn với kết quả lao động. Như

vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng cho người lao động

sẽ là căn cứ để tính lương công bằng cho người lao động thông qua hệ số Ki

thu được từ kết quả đánh giá.

Biểu 2.4 Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của công ty

Kết quả điều tra bảng hỏi cho thấy, có đến 81% người lao động cho rằng

chu kỳ đánh giá tháng của công ty là hợp lý; chỉ có 17% lựa chọn là không hợp

lý và họ cho rằng chu kỳ đánh giá quý hợp lý hơn. Như vậy, chu kỳ đánh giá

theo tháng thực sự phù hợp với công ty.

2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá

Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai

phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân

phối bắt buộc tùy theo từng thời kỳ đánh giá. Khi sử dụng kết hợp hai phương

pháp này, nó sẽ giúp hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá

nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc (bảng 2.7) thì

người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt được

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 40 Kinh tế lao động 47

kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn vì mỗi một bậc chỉ được

ấn định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá từng

cấp.

Bảng 2.7: Định mức xếp loại CBCNV

Xếp loại

Điểm Ki Tỷ lệ khống chế

A Tổng ≥ 140 điểm 1,08 ≈=5% B Tổng ≥ 125

điểm 1,03 ≤ 20% C Tổng ≥ 105 điểm 1,00 ≈=

60%

D1 Tổng ≥ 85 điểm 0,95 ≥ 10%

D2 Tổng <85 điểm 0,90 ≈= 5%

(Nguồn: Quy định số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng

cho CBCNV của công ty bưu chính Viettel )

Trong trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo

được tỷ lệ đánh giá theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả

đánh giá của các bộ phận; ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp

xem xét và thống nhất để xác định lại tỷ lệ theo nguyên tắc tổng xếp loại D ≥

15% quân số có trong danh sách và Ki bình quân toàn đơn vị ≤ 1.0.

Biểu 2.5 Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của công ty

Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời

kì đánh giá. Theo kết quả điều tra cho thấy, có 49% số người được hỏi cho rằng

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 41 Kinh tế lao động 47

tiêu chí đánh giá của công ty hiện nay là hợp lý, có 28% cho rằng tương đối

hợp lý và 23% cho là chưa hợp lý. Sở dĩ vẫn còn nhiều người cho rằng tiêu chí

đánh giá chưa hợp lý vì họ cho rằng tiêu chí đánh giá cần phải đặc trưng cho

từng công việc. Nhưng việc xây dựng tiêu chí chi tiết phù hợp cho từng công

việc không phải là dễ dàng, hơn nữa cũng khó so sánh. Chúng ta chỉ có thể sử

dụng kết hợp một số phương pháp đánh giá tùy vào từng công việc chứ không

phải tất cả. Phần này sẽ được chi tiết trong giải pháp.

2.2.5.1 Đánh giá tháng

Trong đánh giá tháng, cách tính điểm được tính theo thang điểm trừ giống

như trong quy chế đánh giá của tổng công ty. Tuy nhiên thang điểm chấm và

biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sự thay đổi.

Bảng 2.8 Cách tính điểm

Điểm

STT Tiêu chí Cách tính

tối đa

Điểm tối đa * tỷ lệ khối

1 Khối lượng công việc thực hiện 70

lượng công việc hoàn thành

2 Chất lượng công việc thực hiện 35 Trừ 1-5đ cho 1 lần mắc

lỗi(điểm trừ các lỗi do các Chấp hành nội quy, quy chế kỷ

3 10 bộ phận xd phù hợp với đặc luật lao động thù hoạt động của đơn

vị)

-có đề xuất, sáng kiến:1-5đ

4 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 15

- Không có đề xuất: 0 điểm

Điểm tối đa * tỷ lệ khối

5 Thực hiện nhiệm vụ đột xuất 20

lượng công việc hoàn thành

6 Tổng số 150

(Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT Viễn thông quân đội; Quy định

số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho CBCNV của

công ty bưu chính Viettel)

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 42 Kinh tế lao động 47

Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 5 tiêu chí đó là: khối lượng

công việc thực hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy

chế; sáng tạo, đề xuất, sáng kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất.

Khối lượng công việc thực hiện

Khối lượng công việc thực hiện của mỗi nhân viên trong công ty được ghi

cụ thể trong phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng (Phụ

lục 04). Mẫu phiếu này vẫn còn rườm rà. Vì thế trên thực tế, các cá nhân đơn

vị vẫn chưa thực hiện ghi các nhiệm vụ được giao vào trong phiếu (Xem phụ

lục 05). Hơn nữa, với mẫu phiếu đánh giá này, mặc dù đã có cách tính điểm cụ

thể nhưng nó vẫn chưa thể hiện trên phiếu đánh giá, do đó việc chấm điểm có

thể vẫn dựa trên ý kiến chủ quan chứ không có giải thích cụ thể. Phiếu giao

nhiệm vụ nên tách ra thành một mẫu riêng và sẽ ghi theo từng tuần chứ không

phải theo tháng như trên. Cuối tháng người đánh giá sẽ dựa vào các phiếu giao

nhiệm vụ tuần để đánh giá kết quả công việc.

Khối lượng công việc này được đánh giá trên những chỉ tiêu cụ thể tùy

thuộc vào từng vị trí công việc ví dụ như: doanh thu/người, sản lượng/người

hoặc nhiệm vụ được giao...

Tiêu chí khối lượng công việc thực hiện chiếm tối đa 70 điểm trên tổng

số 150 điểm trong kết quả đánh giá tháng của từng nhân viên. Cách tính điểm

của tiêu chí này như sau: điểm tối đa (70) x tỷ lệ khối lượng công việc hoàn

thành (%).

Với tiêu chí này, các nhà quản lý sẽ phân chia khối lượng công việc thành

từng mảng nhỏ và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn

nhất định. Tuy nhiên, tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành không phải lúc nào

cũng xác định được rõ ràng, đặc biệt là những công việc như hành chính, văn

thư...

Chất lượng công việc thực hiện

Chất lượng công việc thực hiện được đánh giá dựa trên những chỉ tiêu như:

lợi nhuận/doanh thu, chi phí/khối lượng, mức độ tốt, xấu trong quá trình THCV

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 43 Kinh tế lao động 47

của NLĐ... Đây là căn cứ để phân tích đánh giá và đưa ra những giải pháp hoàn

thiện phương pháp thực hiện trong kỳ đánh giá tiếp theo. Điểm tối đa của chỉ

tiêu này là 35 trên tổng điểm 150 của bản đánh giá, là tiêu chí quan trọng thứ 2

sau tiêu chí khối lượng công việc thực hiện. Ta có thể thấy thang điểm chênh

lệch khá lớn giữa hia tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc.

Qua đây, có thể thấy được công ty chú trọng rất nhiều đến mặt khối lượng hơn

là chất lượng công việc. Hạn chế của sự chênh lệch lớn này đó là nó sẽ làm cho

người lao động sẽ chỉ chú ý đến khối lượng công việc mà không quan tâm đến

chất lượng công việc. Đặc biệt đối với nhân viên kinh doanh, họ sẽ bằng mọi

cách để đạt được chỉ tiêu thậm chí là có thể làm gây hại đến hình ảnh của công

ty mà công ty không thể kiểm soát được.

Để đo lường tiêu chí này, công ty áp dụng theo cách tính như trong quy

chế của tổng công ty đó là trừ 1-5 điểm cho 1 lần mắc lỗi tùy theo từng trường

hợp thiệt hại gây ra.

Chấp hành nội quy, quy chế

Những nội quy, quy chế công ty đặt ra giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương

cũng như những nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp như: thời gian

làm việc; trang phục; yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty; đeo thẻ nhân

viên; đảm bảo sử dụng tiết kiệm tài sản của công ty...Tiêu chí này có điểm tối

đa là 10 và mỗi lần vi phạm NLĐ sẽ bị trừ 1-5 điểm tùy theo mức độ nghiêm

trọng. Việc đo lường tiêu chí hiện được công ty thực hiện khá sát sao. Đầu giờ

hành chính, các phòng ban đơn vị sẽ báo cáo quân số cho PTCLĐ. Thỉnh

thoảng, PTCLĐ kiểm tra đột xuất quân số. Giờ giấc vào, ra và nội dung công

việc cần đi hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ.

Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến

Một trong tám giá trị cốt lõi của văn hóa công ty đó là ‘sáng tạo là sức

sống”. Công ty luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của CBCNV. ‘Sáng tạo tạo

ra sự khác biệt, không có sự khác biệt tức là chết”, ‘trân trọng và tôn vinh từ

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 44 Kinh tế lao động 47

những ý tưởng nhỏ nhất” đó là những khẩu hiệu, những cách nhìn về sự sáng

tạo của công ty.

Điểm tối đa của tiêu chí này là 15, một tỷ lệ điểm khá hợp lý trên tổng

điểm 150. Vì không phải lúc nào người lao động cũng có thể đưa ra những ý

tưởng, những sáng tạo. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Vì vậy, khác với

cách cho điểm của các tiêu chí khác, nếu người lao động có ý tưởng và tùy vào

tính thiết thực cũng như những đóng góp mà nó mang lại, người lao động sẽ

được cho từ 1 đến 5 điểm cho mỗi ý tưởng, nếu ko có ý kiến, đề xuất sẽ không

có điểm. Để khuyến khích tinh thần sáng tạo của người lao động, hàng năm

tổng công ty tổ chức ngày hội ý tưởng Viettel.

Thực hiện nhiệm vụ đột xuất

Nhiệm vụ đột xuất là những nhiệm vụ mới, phát sinh trong quá trình làm

việc. Những nhiệm vụ đột xuất này cũng được ghi cụ thể trong phiếu giao nhiệm

vụ. Thang điểm chấm tối đa cho tiêu chí này là 20 điểm. Có thể nói nhiệm vụ

đột xuất cũng như ý tưởng sáng tạo, nó phát sinh bất kỳ vào một lúc nào đó.

Nên với số điểm tối đa 20 là khá hợp lý. Cách tính điếm của nó giống như khối

lượng công việc thực hiện. Tuy nhiên, ai thực hiện nhiệm vụ đột xuất mới có

điểm còn nếu không có thì không có điểm.

Ngoài thang điểm trừ trên, công ty có quy định điểm thưởng tối đa 35

điểm, căn cứ vào tiêu chí cụ thể để xác định điểm thưởng cho mỗi cá nhân vượt

mức kế hoạch hoặc giả pháp cải tiến…Tuy nhiên, tổng điểm sau khi tính cả

điểm thưởng tối đa vẫn là 150.

Ngày cuối tháng, các phòng ban, đơn vị sẽ tổ chức đánh giá CBCNV và

thông báo. Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng

ban sẽ được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã định

(bảng 2.9). Mặc dù đã có tỷ lệ khống chế nhưng trên thực tế vẫn xảy ra tình

trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong cùng một phòng hay giữa các

phòng ban, tháng này người này loại A, tháng sau người khác loại A, không

căn cứ trên thực tế làm việc của người lao động trong công ty.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 45 Kinh tế lao động 47

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng

Tháng 02 năm 2009

Phòng/ban: Phòng IT

CHỨC DANH TỔNG XẾP LOẠI

STT HỌ VÀ TÊN KI

CÔNG VIỆC ĐIỂM THÁNG

1 Trần Tuấn Dũng NV Kỹ Thuật 120 C 1,00 2 Nguyễn Minh Hải NV Kỹ

thuật 100 D1 0,95

3 Võ Đăng Khoa NV Kỹ thuật 115 C 1,00 4 Trần Thanh

Hà NV Kỹ thuật 125 B 1,03

5 Nguyễn Ngọc Huy NV Kỹ thuật 115 C 1,00

6 Ki bình quân 0,996

Ghi chú tỉ lệ khống chế

Xếp loại A: ≈=5% Quân số trong danh sách

Xếp loại B: ≤ 20% Quân số trong danh sách

Xếp loại C: ≈= 60% Quân số trong danh sách

Xếp loại D1: ≥ 10% Quân số trong danh sách

Xếp loại D2: ≈= 5% Quân số trong danh sách

Ngày 04 tháng 03 năm 2009

Q.Trưởng phòng

(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel – Hồ sơ đánh giá CBCNV)

* Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV

Sau mỗi tháng đánh giá, kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục

đích. Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương, thưởng

tháng cho CBCNV theo hệ số Ki; đúng với nguyên tắc trả lương là thực hiện

chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn với mức độ phức tạp,

phạm vi trách nhiệm, mức độ quan trọng và điều kiện làm việc của từng chức

danh công tác trong công ty; ngày công thực tế và thâm niên công tác của mỗi

cá nhân. Với cách tính lương dựa trên hiệu quả làm việc sẽ tạo động lực cho

người lao động làm việc hăng say hơn. Họ sẽ cảm thấy công bằng hơn, làm

nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.

Kết quả

Sau khi điều

(

chỉnh theo

tỷ lệ khống

chế

)

Xếp loại

Số

người

Tỷ lệ

100

Tổng

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 46 Kinh tế lao động 47

Cách phân phối tiền lương cho cá nhân NLĐ hàng tháng được xác định

theo công thức sau:

Ti = Tci + Tcdi

Trong đó: – T

: Tiền lương tháng của người thứ i

– T

: Tiền lương cứng của người thứ i

– T

cdi

: Tiền lương theo chức danh của người thứ i

* Tiền lương cứng (T

) hoàn toàn tách biệt, không phụ thuộc vào kết quả

THCV của NLĐ, tối đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng của người

thứ i. Nó được tính trên cơ sở thâm niên công tác, hệ số chức danh hiện hưởng

và ngày công làm việc của NLĐ theo công thức tính:

TLcdhs1xH xTN x100cdici

cdihli

Tiền lương chức danh (T

cdi

): phần lương này dùng trả cho CBCNV căn

cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc (K

) và

quy mô thị trường tại địa bàn công tác, được xác định theo công thức:

Nhli

Tcdi = TLcdhs1 x Hcdi x Ki x Htt x Ncdi

Phân phối tiền thưởng cá nhân (Q

cni

) theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ

và kết quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân được xác định theo công thức

Qcni = Hcdi x Đni x Ths1đv

100

Trong đó: – TL

cdhs1

: Tiền lương chức danh hệ số 1

– H

cdi

: Hệ số chức danh của người thứ i (Phụ lục 06)

– TN

: Thâm niên của người thứ i, gồm thâm niên tích luỹ

và thâm niên quy đổi (nếu có)

– N

hli

: Ngày công hưởng lương của người thứ i

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 47 Kinh tế lao động 47

– N

cdi

: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước

– K

: Hệ số hoàn thành công việc cá nhân i

– H

: Hệ số quy mô thị trường (Phụ lục 07 )

– T

hs1đv

:Tiền thưởng hệ số 1 của đơn vị tính theo công thức:

Qđv

Ths1đv = (Hcdi Đni 100)

– Q

đv

: Quỹ thưởng theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ và

kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

– Đ

: Số điểm đạt được của cá nhân i

(Nguồn: Quy chế Tiền lương, thưởng đối với CBCNV ,Công ty Bưu chính Viettel)

Căn cứ vào các công thức để tính tiền lương tháng cho CBCNV của công

ty cho thấy hệ số hoàn thành công việc cá nhân (K

) ảnh hưởng trực tiếp đến

tiền lương chức danh (H

cdi

) – mức tiền lương chiếm trên 75% tiền lương tháng

của NLĐ. Việc xác định hệ số K

được căn cứ trên tổng điểm đánh giá tháng

của từng nhân viên và theo tỷ lệ khống chế xếp loại đã quy định. Riêng đối với

tiền thưởng hàng tháng,điểm của kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng không nhỏ

đến tiền thưởng của CBCNV.

Như vậy, kết quả hoàn thành công việc được các cán bộ quản lý của công

ty đánh trọng số rất lớn, có ảnh hưởng đáng kể tới lợi ích mà NLĐ nhận được

hàng tháng.

Ngoài ra, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình

những mặt yếu và hạn chế của CBCNV cũng như động viên, khuyến khích,

khen thưởng kịp thời những thành tích của CBCNV . Mục đích của việc sử

dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong

công ty tiến bộ hơn. Và cuối cùng là kết quả đánh giá tháng được sử dụng để

đánh giá Quý.

Như vậy, công ty chỉ áp dụng một mẫu phiếu đánh giá tháng chung cho

toàn bộ CBCNV trong công ty (phụ lục 04). Mẫu phiếu này chưa thực sự khả

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 48 Kinh tế lao động 47

thi khi kèm cả phiếu giao nhiệm vụ vào. Hơn nữa, trong mẫu phiếu đánh giá

này chưa thể hiện rõ nguyên nhân cụ thể bị trừ điểm hay thưởng điểm. Đây

chính là hạn chế của mẫu phiếu đánh giá tháng của công ty.

2.2.5.2 Đánh giá quý

Trong đánh giá quý, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ

họa dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá và cũng kết hợp với một tỷ lệ

phân phối bắt buộc.

Nội dung đánh giá quý gồm có hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện

công việc và ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc. Tiêu chí kết quả thực

hiện công việc được tính dựa trên kết quả đánh giá trong 3 tháng: điểm đạt =

điểm bình quân tháng trong quý đã đánh giá x (100/150) x 60%. Riêng đối với

tiêu chí ý thức, tinh thần, thái độ làm việc có sự phân chia rõ rệt cho từng đối

tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe. Theo

đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ có một biểu mẫu đánh giá quý khác nhau,

phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh giá. Việc đo lường tiêu

chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối tượng theo một thang đo

từ thấp đến cao như trong phụ lục 09 (trang 10-15).

Nhìn vào biểu mẫu đánh giá quý của công ty có thể thấy cán bộ đánh giá

sẽ rất dễ dàng trong việc xác định, cho điểm cũng như chỉ rõ NLĐ đã thực hiện

được ở mức độ nào của tiêu chí này. Hơn nữa, sự phân chia đối tượng đánh giá

thành 3 đối tượng riêng là khá hợp lý. Đặc biệt là việc tách nhân viên lái xe (có

một số lượng nhân viên không nhỏ) ra thành một đối tượng riêng so với nhân

viên nói chung. Thêm vào đó là đặc thù công việc lái xe đòi hỏi phải đề cao sự

an toàn, tinh thần phục vụ bất kể giờ giấc và bảo dưỡng vật tư, phương tiện của

công ty. Trách nhiệm của họ là không hề nhỏ.Thang điểm cho hai tiêu chí này

xấp xỉ nhau (60 – 40) cho thấy lãnh đạo công ty cũng rất coi trọng đến ý thức,

thái độ, tinh thần làm việc của người lao động.

* Kết quả đánh giá quý được sử dụng vào nhiều mục đích, cụ thể:

• Căn cứ để xét thưởng quý cho CBCNV

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 49 Kinh tế lao động 47

Mức thưởng cụ thể được căn cứ dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

các phòng, ban, đơn vị trong công ty. Tiếp đó, thường trực Hội đồng Tiền lương

công ty hàng quý sẽ đề nghị Giám đốc duyệt mức thưởng cho các cá nhân theo

mức độ hoàn thành, đóng góp của họ.

• Căn cứ để bố trí và sử dụng người lao động

Sử dụng kết quả đánh giá quý để làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ

nhiệm vị trí công tác cao hơn nếu có thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ

sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc bị miễn nhiệm nếu bị

xếp loại D1 trong 2 quý liên tiếp và sẽ cho thôi việc nếu bị xếp loại D2 trong 2

quý liên tiếp.

• Xét danh hiệu thi đua quý theo quy định: Để được xét danh hiệu

thi đua NLĐ phải được xếp loại đánh giá từ B trở lên.

• Cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại

Căn cứ vào kết quả đánh giá quý và mục tiêu cũng như định hướng phát

triển của công ty, cán bộ đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ

năng, kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ mới;

phát hiện những mặt còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại đặc biệt

đối với những trường hợp xếp loại D1 và D2.

Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận

được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng TCLĐ công

ty xem xét, tổ chức lớp đào tạo xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.

2.2.5.3 Đánh giá năm

Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả

đánh giá của các quý trong năm. Tính điểm thưởng phạt tiến bộ được tính trên

cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ theo thời gian của CBCNV. Như vậy, phương

pháp đánh giá áp dụng cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty chỉ có

phương pháp phân phối bắt buộc dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV

cho phù hợp với định mức yêu cầu.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 50 Kinh tế lao động 47

Cụ thể điểm thưởng phạt được tính như sau: mỗi lần tăng một bậc xếp

loại so với quý đánh giá trước NLĐ sẽ được cộng 5 điểm vào tổng điểm trung

bình năm, ngược lại, mỗi lần giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước NLĐ sẽ bị

trừ đi 5 điểm trong tổng điểm trung bình năm.

Tổng điểm đánh giá = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ Ví

dụ:

Chị Nguyễn Thị Hồng, nhân viên kinh doanh thuộc phòng Kinh doanh

công ty có kết quả đánh giá 4 quý như sau:

Quý I: D1 (55 điểm), Quý II: B (80 điểm), Quý III: B (75 điểm), Quý IV: C

(65 điểm)

- Tổng điểm trung bình năm: (55 + 80 + 75 + 65) / 4 = 68,75

Tương ứng xếp loại C

- Điểm thưởng/ phạt năm: 10 + 0 – 5 = 5

- Tổng điểm xếp loại năm: 68,75 + 5 = 73,75

xếp loại B cả năm

Cách cho điểm thưởng/ phạt năm như trên thể hiện sự đánh giá rất cao của

cán bộ lãnh đạo công ty đối với xu hướng tiến bộ của nhân viên trong quá trình

làm việc. Cách tính điểm này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá năm

vì nó có thể làm thay đổi hẳn bậc xếp hạng năm của NLĐ (bảng 2.10).

Bảng 2.10 : Trích bảng tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên năm 2008

của phòng Kế hoạch – Đầu tư

Điểm ĐTB Xếp

Qúy Qúy Qúy Qúy ĐTB Xếp

Họ tên thưởng điều loại

I II III IV năm loại

phạt chỉnh năm

Tô Thu Hà D2 D1 B A 72 B 20 92 A

Tạ Thu Lan A B D1 D2 64 C -20 44 D1

(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel, hồ sơ đánh giá CBCNV)

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 51 Kinh tế lao động 47

Nhìn vào kết quả đánh giá năm của hai nhân viên tiêu biểu phòng kinh

doanh ta có thể thấy rõ mức độ ảnh hưởng của cách tính điểm thưởng/ phạt năm

đến kết quả xếp hạng cuối cùng của nhân viên trong năm. Xét về sự xếp hạng

đánh giá của 4 quý thì hai nhân viên đều có các mức xếp hạng là A, B, D1, D2.

Nhưng xu hướng tiến bộ của hai nhân viên này lại hoàn toàn khác. Một người

thì kết quả xếp hạng các quý tăng dần, một người lại giảm dần dẫn đến mức

chênh lệch điểm thưởng/ phạt là khá lớn. Kéo theo đó là sự chênh lệch tương

đối rõ ràng ở kết quả xếp loại năm sau khi điều chỉnh. Có thể thấy rằng, với hệ

thống ĐGTHCV theo năm thì cách tính điểm theo xu hướng tiến bộ là điểm nổi

bật nhất của hệ thống, có một tác động kích thích vô cùng to lớn với NLĐ.

* Sử dụng kết quả đánh giá năm

Kết quả đánh giá năm được sử dụng chủ yếu bốn mục tiêu sau: nâng bậc

lương chức danh; xét danh hiệu thi đua, chiến sĩ thi đua; bố trí sử dụng người

lao động; đào tạo cải tiến và nâng cao (Phụ lục 09, trang 5-6).

2.2.6 Đào tạo người đánh giá

Việc đào tạo người đánh giá là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của

đánh giá. Người đánh giá cần biết về mục tiêu của đánh giá, cách thức đánh giá

và nhất quán trong đánh giá. Hiện tại, công ty chưa thực sự chú trọng đến công

tác đào tạo người đánh giá. Chủ yếu CBCNV của công ty biết cách thức đánh

giá thông qua văn bản. Chỉ một số cán bộ quản lý mới được tham gia lớp đào

tạo (tập huấn) về đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên lớp đào tạo vẫn chưa

được hoạt động hiệu quả. Chính vì công tác đào tạo vẫn còn sơ sài nên NLĐ

chưa biết cách đánh giá chính xác, vẫn còn mắc lỗi trong đánh giá rất nhiều.

Đặc biệt là lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.

Nhằm tìm hiểu thông tin về cách thức nào để người lao động hiểu được

cách thức đánh giá, tôi đã điều tra bảng hỏi và thu được kết quả sau:

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 52 Kinh tế lao động 47

Biểu 2.6 Cách thức nhân viên của công ty hiểu ĐGTHCV

Như vậy có đến 81% NLĐ không được tham gia những buổi tập huấn

đào tạo về ĐGTHCV. Chỉ có 19% lựa chọn phương án khác là kết hợp cả văn

bản hướng dẫn và cả thông qua những buổi tập huấn. Đây chính là hạn chế

lớn, vì khi tham gia những lớp tập huấn thì NLĐ sẽ được hiểu cặn kẽ hơn về

mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá và hạn chế được các lỗi trong đánh

giá. Cũng chính vì điều này mà NLĐ đã thực hiện đánh giá một cách qua loa

như là một thủ tục mà không thấy được tầm quan trọng của nó.

2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động

Theo quy trình đánh giá của công ty thì trong đánh giá quý và năm người

đánh giá theo thẩm quyền sẽ tổ chức họp thông báo công khai và giải thích cho

CBCNV được đánh giá. Còn trong đánh giá tháng thì chỉ thông báo kết quả

đánh giá. Hơn nữa, những cuộc họp này cũng chỉ dừng ở chỗ thông báo kết

quả đánh giá và nhận xét chung chung chứ chưa có sự gặp mặt riêng giữa người

được đánh giá và người đánh giá (chưa có phỏng vấn đánh giá). Với cách phản

hồi này, cán bộ quản lý sẽ khó nắm được nguyên nhân những sai sót, những đề

đạt, nguyện vọng của cá nhân NLĐ một cách sâu sắc do bị hạn chế về mặt thời

gian (thường mỗi cuộc họp như thế này chỉ diễn ra trong vòng 30 phút). Vì

người lao động sẽ không cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến trước nhiều

người, và người quản lý cũng ngại nhận xét những nhược điểm của nhân viên

mình. Khi đó, người quản lý và nhân viên cũng sẽ ít hiểu nhau hơn dẫn đến khó

khăn trong việc định hướng cho công việc kỳ tới (mà đơn thuần chỉ là giao việc

và NLĐ thực hiện).

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 53 Kinh tế lao động 47

Mặt khác việc phản hồi thông tin đánh giá mới chỉ diễn ra trong một phòng,

một bộ phận chứ chưa được tổ chức với quy mô toàn công ty. Vì thế người

người lao động sẽ không so sánh được với kết quả đánh giá của đồng nghiệp ở

các phòng ban khác, người lãnh đạo cũng không được nghe những ý kiến phản

hồi từ chính người được đánh giá nên sẽ không hiểu được những thuận lợi và

khó khăn mà nhân viên đó gặp phải trong quá trình thực hiện công việc, không

biết được người lao động cần được cung cấp, đáp ứng những điều kiện gì để

hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Để tìm hiểu xem người lao động có hài lòng về hệ thống thông tin phản

hồi và phỏng vấn đánh giá của công ty hay không? Qua bảng hỏi tôi đã thu

được kết quả sau:

Biểu 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về cách phản hồi kết quả

đánh giá

Có thể thấy, hầu hết người lao động đều không hài lòng với cách phản hồi

về kết quả đánh giá của công ty hiện nay. Có đến 53% lựa chọn phương án chưa

hài lòng, 36% là chọn phương án có lúc hài lòng có lúc không. Đây là một hạn

chế rất lớn của công ty vì thông tin phản hồi (phỏng vấn đánh giá) có vai trò rất

quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện mục tiêu của công tác

ĐGTHCV.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 54 Kinh tế lao động 47

2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty Bưu chính

Viettel

2.3.1 Hạn chế

Mặc dù công tác ĐGTHCV của công ty bưu chính Viettel đã có những

thành tựu đáng kể nhưng nó vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.

Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV

là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và ra các quyết định quản lý. Theo

kết quả điều tra, hầu hết những người được điều tra đều cho rằng mục tiêu của

ĐGTHCV chỉ là để tính lương thưởng hàng tháng, chỉ coi nó như một thủ tục

mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc bởi

người lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và

kết quả đánh giá cũng không được chính xác.

Thứ hai, mẫu phiếu đánh giá tháng vẫn chưa thực sự khả thi, nó vẫn còn

bị rườm rà. Hầu hết trên thực tế, NLĐ vẫn chưa thực hiện ghi đầy đủ thông tin

như trong mẫu phiếu đánh giá. Hơn nữa, mẫu phiếu này vẫn chưa thể hiện được

nguyên nhân trừ điểm. Phương pháp đánh giá vẫn chưa hiệu quả đối với một

số công việc có thể xây dựng được mục tiêu cụ thể rõ ràng như nhân viên kinh

doanh, chuyên viên PR quảng cáo...

Thứ ba, về lựa chọn người đánh giá: mới chỉ có đánh giá một chiều từ

người quản lý trực tiếp đối với nhân viên; trong đánh giá quý, cá nhân tự đánh

giá thì mới chỉ là nhận xét về ưu nhược điểm của mình chứ không được trực

tiếp tham gia chấm điểm, mà điểm đánh giá này lại ảnh hưởng trực tiếp đến

quyền lợi của họ. Do đó, có thể dẫn đến người lao động đôi khi cảm thấy không

công bằng. Đánh giá một chiều như trên chỉ cho thấy được khía cạnh của người

được đánh giá theo quan điểm của người đánh giá, còn rất nhiều những khía

cạnh khác cần được quan tâm như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với khác

hàng…

Thứ tư, về vấn đề đào tạo người đánh giá. NLĐ hầu hết chỉ được biết

cách thức đánh giá qua cung cấp văn bản nên có nhiều khi họ không hiểu được

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 55 Kinh tế lao động 47

đúng mục tiêu của đánh giá và cách thức đánh giá. Điều này đã ảnh hưởng rất

lớn đến tính chính xác của kết quả đánh giá.

Thứ năm là hạn chế trong việc thông tin phản hồi kết quả đánh giá đối

với người lao động. Hiện tại, thông tin phản hồi ở công ty đơn thuần chỉ là

người đánh giá ghi điểm, ghi nhận xét chung chung về người lao động, rồi thông

qua người lao động một cách qua loa bằng văn bản và chuyển về phòng tổ chức.

Có chăng thì cũng chỉ là buổi họp giao ban hoặc buổi họp của từng phòng trong

vòng 30 phút sau mỗi chu kỳ đánh giá chứ chưa thực hiện gặp gỡ trực tiếp với

từng cá nhân NLĐ để thông báo về kết quả thực hiện công việc, đưa ra những

ưu điểm, nhược điểm và biện pháp khắc phục. Vì vậy, người quản lý và người

lao động không thể hiểu được yêu cầu và mục tiêu của nhau, có thể dẫn đến bất

đồng quan điểm.

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng

Tồn tại những hạn chế trên có rất nhiều nguyên nhân, một số nguyên

nhân chủ yếu là:

Về phía phòng tổ chức lao động: chưa làm cho người lao động hiểu được

mục tiêu cao nhất của đánh giá thực hiện công việc là cải thiện sự thực hiện

công việc cho họ chứ không phải chỉ là để trả lương. Chưa kiểm tra sát sao công

tác ĐGTHCV của các phòng ban, đơn vị.

Về phía người đánh giá: do ngại va chạm nên không muốn đánh giá một

cách thực chất kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời, họ

vẫn chưa hiểu rõ mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là để cải thiện sự

thực hiện công việc, họ chỉ thực hiện nó như một thủ tục.

Về phía người được đánh giá: do chưa có sự khác biệt về thù lao lao

động khi tiến hành đánh giá một cách thực chất, nên họ không hào hứng tham

gia vào công tác đánh giá. Công tác đánh giá hầu như không có ý nghĩa với họ

bởi nó không tác động nhiều đến những gì mà họ nhận được từ công ty (lương,

thưởng, đào tạo phát triển, đề bạt…). Do vậy, tình trạng luân phiên thay đổi xếp

loại của các cá nhân trong phòng ban đơn vị vẫn còn tồn tại. Như vậy, chỉ khi

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 56 Kinh tế lao động 47

thù lao mà người lao động nhận được thực sự phụ thuộc vào kết quả thực hiện

công việc của họ, thì khi đó, công tác đánh giá thực hiện mới thực sự có tính

chính xác cao.

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH

VIETTEL

3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời

gian tới

3.1.1 Đánh giá nội lực

* Điểm mạnh

- Được sự hỗ trợ của tổng công ty và các đơn vị thành viên trong tổng công

ty.- Được thừa hưởng văn hoá và thương hiệu Viettel.

- Có mạng lưới chuyển phát ổn định và rộng khắp 63 tỉnh thành trong

cảnước.

- Tổ chức bộ máy tinh gọn, các đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết

caotrong việc xây dựng các chính sách phát triển thị trường phù hợp với từng

địa bàn.

- Là một doanh nghiệp quân đội nhân lực trẻ (tuổi đời bình quân 29 tuổi)

cótính kỷ luật cao, có tinh thần đoàn kết, tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban

giám đốc công ty.

- Công tác điều hành tập trung và 100% điều hành qua hệ thống CNTT,

thựchiện chuyên môn hoá đến từng cá nhân người lao động. * Điểm yếu

- Nhân lực quản lý tại bưu cục vẫn còn thiếu và yếu.

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao chưa tốt.

- Công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu.

- Chi phí duy trì mạng lưới lớn.

- Vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các hàng cận chuyển bên ngoài như

hangkhông, vận tải công cộng, các hàng chuyển phát quốc tế, . . . * Cơ hội

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 57 Kinh tế lao động 47

- Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, công ty bưu chính Viettel sẽ có cơ

hộivề kinh doanh khi 1 số doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát rời khỏi thị

trường.

- Thu hút được nguồn nhân lực có kinh nghiệm.

- Công ty có hệ thống vận tải lớn 59 xe, phát triển dịch vụ giá rẻ, hàng

chậm. .

- Tối ưu chi phí (quản lý, thuê nhà, vận chuyển,. . .), tối ưu hệ thống.

- Phát triển dịch vụ gia tăng khác.

* Thách thức

- Nhu cầu về sử dụng dịch vụ chuyển phát giảm.

- Khách hang chuyển từ dịch vụ chuyển phát nhanh giá cao đến sử dụng

cácsản phẩm thay thế ( chuyển phát chậm giá rẻ).

- Doanh nghiệp tham gia thị trường phát triển các dịch vụ khác để

cạnhtranh(logistic).

- Mất nhân lực có trình độ.

- Chi phí đầu vào phát triển: Nhân lực, thuê nhà. . .Nhưng giá bán không

tăng.(Trong khi các doanh nghiệp chuyển phát tại Việt Nam thực hiện cạnh

tranh về giá).

3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển

- Mở rộng mạng lưới thu phát nhằm chủ động về chất lượng, nâng cao vị

thếcạnh tranh trên thị trường.

- Tập trung sức mạnh cho chi nhánh, đặc biệt là các chi nhánh tại các

thịtrường trọng điểm: nhân lực, cơ chế kinh doanh. . .

- Phát triển dịch vụ theo bốn trọng điểm: chuyển phát trong nước, chuyển

phátquốc tế, dịch vụ vận tải – logistic, dịch vụ gia tăng khác. - Ứng dụng công

nghệ thông tin trong mọi hoạt động quản lý.

- Xây dựng công ty bưu chính trở thành một tập thể đoàn kết, phát triển

vữngphù hợp với sự phát triển của tổng công ty.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 58 Kinh tế lao động 47

3.1.3 Mục tiêu

- Phấn đấu tăng trưởng 170% so với năm 2008.

- Phát triển dịch vụ gia tăng theo tỷ lệ 30 – 70, phấn đấu phát triển theo tỷ

lệ40 – 60 (40% tổng doanh thu kinh doanh từ phát triển dịch vụ gia tăng và

60% doanh thu từ dịch vụ và truyền thông).

- Giữu vững vị trí số 2, bỏ xa khoảng cách số 3.

- Điều hành công ty theo đúng cơ chế của công ty cổ phần, đảm bảo cổ

tức/ 1 cổ phần đạt 15%/năm.

3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

tại công ty bưu chính Viettel

3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV

Để nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV thì việc đầu tiên là phải nâng

cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này.

Người lãnh đạo thấy được tầm quan trọng, vai trò của nó thì mới có những

chính sách, chiến lược đúng đắn cho hoạt động này.

Để có thể nâng cao nhận thức về công tác này, người lãnh đạo có thể tham

gia vào các buổi hội thảo chuyên đề về ĐGTHCV của chính phòng TCLĐ tổ

chức hoặc của các câu lạc bộ như câu lạc bộ các nhà quản trị nhân lực (CPO

club)… Phòng TCLĐ tìm hiểu tài liệu của các công ty khác đã thành công trong

công tác ĐGTHCV cả trong và ngoài nước để có thể chứng minh cho lãnh đạo

thấy được vai trò của nó.

3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc

ĐGTHCV

Người có tác động trực tiếp đến việc thành công của công tác ĐGTHCV

không ai khác chính là người lao động. Nếu như người lao động không thấy

được vai trò, ý nghĩa của ĐGTHCV thì kết quả đánh giá thu được sẽ chỉ là một

kết quả ảo. Người lao động chỉ thực hiện nó như một thủ tục và thực hiện một

cách đối phó. Điều này làm cho công tác ĐGTHCV không còn ý nghĩa dù hệ

thống đánh giá có hoàn chỉnh đến đâu đi nữa.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 59 Kinh tế lao động 47

Theo kết quả điều tra cho thấy chỉ có 11% người được điều tra cho rằng

công tác ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng, đây chính là số phiếu của những

người thuộc phòng TCLĐ. Có 62% lựa chọn là quan trọng, như vậy hầu hết

người lao động mới chỉ nhận thấy vai trò của ĐGTHCV ở một mức độ nào đó,

họ cho là quan trọng có thể cũng chỉ vì nó liên quan đến việc tính lương thưởng

hàng tháng. Họ vẫn chưa nhận thấy được vai trò rất quan trọng của nó là nhằm

cải thiện sự THCV của NLĐ. Thậm chí vẫn còn 11% cho ĐGTHCV không

quan trọng, nó chỉ là một thủ tục phải thực hiện.

Biểu 3.1 Ý kiến về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc

Chính vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động là việc rất cần

thiết. Ngoài những buổi đào tạo tập huấn về ĐGTHCV thì công ty có thể tổ

chức các buổi giao lưu văn nghệ (đóng kịch) trong đó có các chương trình nội

dung có liên quan đến ĐGTHCV. Thông qua những chương trình đó, người lao

động ý thức hơn về tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV. Hàng tháng, có

phát hành báo về lĩnh vực bưu chính, cán bộ phòng TCLĐ có thể viết các bài

liên quan đến công tác ĐGTHCV gửi đến tòa soạn. Công ty sẽ đặt báo cho các

phòng ban đơn vị, thông qua những bài báo đó người lao động cũng sẽ hiểu rõ

hơn về vai trò của công tác ĐGTHCV.

3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV

3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Công ty cần xác định lại mục tiêu đánh giá THCV. Hiện tại công ty mới

chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương,

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 60 Kinh tế lao động 47

thưởng; làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục,

đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. Vì vậy, công ty cần phải xác định

được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc

chứ không phải chỉ là để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo.

Khi người lao động chỉ nhận thức được mục tiêu đánh giá là chỉ để tính lương,

thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục. Họ nghĩ

rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến

họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể. Nếu như họ ý thức

được mục tiêu chính của đánh giá là nhằm phát hiện những nhược điểm trong

THCV để khắc phục, nâng cao kĩ năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng

năng suất lao động thì tâm lý khi đánh giá cũng thoải mái hơn và họ sẽ thực

hiện đánh giá nghiêm túc, chính xác hơn. Do đó, việc làm cho người lao động

nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết. Có như vậy, người lao động mới

ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGTHCV.

3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá có tác động rất lớn đến hiệu quả của công

tác ĐGTHCV vì người đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Do

vậy để có được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sửa đổi,

nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh

giá từ nhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại, trong đánh giá tháng công ty đã

có phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có

cá nhân tự đánh giá những ưu nhược của bản thân chứ chưa họ không được tự

đánh giá điểm cho mình. Đây là hạn chế cần khắc phục. Đối với đánh giá

nhân viên, công ty nên lựa chọn người đánh giá bao gồm cả người quản lý trực

tiếp, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá. NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện

công việc của mình vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc. Vì thế bản

thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào. Tuy nhiên, việc sử

dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm vì họ có thể chỉ đánh

giá tốt về mình. Đồng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá vì họ

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 61 Kinh tế lao động 47

là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực

hiện công việc của người đó họ đều nắm rõ. Tuy nhiên, đồng nghiệp có thể

cũng chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng tới tình đồng nghiệp

trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó. Vì

vậy khi kết hợp nhiều người đánh giá có thể sẽ hạn chế được các nhược điểm

đó và có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn. Riêng đối với người

quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất.

Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp

thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Vì

vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trọng số khác nhau cho

các kết quả của người đánh giá khác nhau. VÍ dụ: kết quả đánh giá của cá nhân

người lao động là KQ1, của đồng nghiệp đánh giá là KQ2, của người quản lý

trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng (KQ

) cho nhân viên đó sẽ là:

= KQ1 *0,3 +KQ2 *0,2 + KQ3 * 0,5

Đối với đánh giá người quản lý, nên lựa chọn người đánh giá là sự kết

hợp của cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới. Như đã

phân tích ở thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người có thể nhìn thấy rõ

khả nằn quản lý có hiệu quả của cấp trên hay không. Khi đánh giá họ sẽ được

phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề

đạt các nguyện vọng. Khi đó, người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn

trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình ‘‘thấp cổ bé họng”. Người quản lý cũng biết

được những nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn. Như vậy,

mỗi quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn,

gắn kết hơn. Cách tính điểm cho ngưoif quản lý cũng sẽ sử dụng trọng số giống

như trên. Tuy nhiên, đối với người quản lý thì kết quả của người cấp dưới rất

quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân

là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 62 Kinh tế lao động 47

3.2.4.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá

Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả

ĐGTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. Vì ĐGTHCV là một quá trình

phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay cả khi tổ chức

đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực

hiện công việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể sai lệch do sự đánh giá chủ quan

của người đánh giá. Vì vậy cần đào tạo để họ biết cách thức đánh giá sao cho

đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu về hệ thống đánh

giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá. Theo kết quả điều tra bảng hỏi

thì có 100% số người được hỏi đều mong muốn được tham gia các lớp đào tạo

tập huấn về ĐGTHCV. Như vậy có thể thấy được thực chất người lao động

cũng rất quan tâm đến công tác ĐGTHCV.

Biểu 3.2 Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ

thêm về công tác đánh giá thực hiện công việc

Như vậy, ngoài việc áp dụng phương pháp cung cấp các văn bản hướng

dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty nên tổ chức các lớp học đào tạo tập

huấn cho toàn bộ nhân viên trong công ty chứ không phải chỉ là người quản lý

như hiện tại. Ngoài ra công ty có thể đào tạo người đánh giá thông qua cầu

truyền hình của công ty để cho tất cả CBCNV của toàn công ty không chỉ ở

phòng ban mà cả các đơn vị đều hiểu rõ về cách thức đánh giá cũng như các lỗi

cần tránh trong đánh giá nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.

3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 63 Kinh tế lao động 47

Đối với đánh giá tháng

Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá là phương

pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả

các đối tượng. Công ty nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy

thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc có thể định lượng

được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương

pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR

quảng cáo. Theo số liệu điều tra thì 94% số người được hỏi đều đồng ý với

phương án nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm của từng

công việc, phòng ban.

Biểu 3.3 Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo

đặc điểm từng công việc, phòng ban

Mục tiêu này sẽ được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc và sự thảo luận giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp sao cho phù hợp

với kế hoạch kinh doanh từng tháng của công ty, của phòng. Ví dụ,về chỉ tiêu

doanh thu thì những tháng cuối năm doanh thu thường lớn hơn những tháng

đầu năm thì mục tiêu đặt ra của những tháng cuối năm sẽ cao hơn những tháng

đầu năm…Dựa trên những mục tiêu này và kết quả đạt được để có thể đánh giá

tiêu chí khối lượng, chất lượng công việc một cách chính xác hơn. Còn đối với

những công việc như chuyên viên tiền lương hay chuyên viên tổ chức biên

chế… thì chỉ cần dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc và phiếu giao nhiệm

vụ để làm cơ sở đánh giá.

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 64 Kinh tế lao động 47

Như vậy, cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực

hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá

sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh

giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh

giá chính xác khách quan hơn.

* Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực

tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu

quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là

phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công

việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những gì người lao động cần

làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản

ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của

thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn

không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các

tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được.

Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là phương

pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động

có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều

tra bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 65 Kinh tế lao động 47

Biểu 3.4 : Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực

hiện công việc

Như vậy, có 83% số người được hỏi có mong muốn tham gia vào việc xây

dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể thấy NLĐ rất muốn tham gia

vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong

muốn của đa số người lao động công nên sử dụng phương pháp thảo luận dân

chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào

việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp

bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự

thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.

Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia

vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa

quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Và sẽ

là cơ sở quan trọng để ĐGTHCV, đặc biệt nó giúp cho việc đánh giá tiêu chí

khối lượng công việc và chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách

chính xác hơn.

Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không

tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng

vị trí công việc có thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty. Ví

dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể

là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng.

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực

phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải

làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 66 Kinh tế lao động 47

của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong

từng thời kỳ.

Vì thời gian có hạn nên tôi chỉ mới xây dựng được hai bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc cho hai chức danh là chuyên viên tiền lương (Phụ lục 13) và

chuyên viên tổ chức biên chế (Phụ lục 14). Để đo lượng mức độ hoàn thành

công việc của hai chức danh này chủ yếu là dựa vào thời gian hoàn thành công

việc.

* Mẫu phiếu đánh giá

Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của công ty chưa cho thấy rõ được nguyên

nhân vì sao có kết quả đánh giá đó, do đó việc đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến

chủ quan. Công ty nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng

tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế

nào vào phiếu giao nhiệm vụ theo mẫu phiếu như của tổng công ty (Phụ lục 09,

trang 18). Trong phiếu giao nhiệm vụ này, người lao động sẽ ghi lại những

nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá

kết quả thực hiện.

Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản lý trực tiếp của mình để đánh giá

nhận xét. Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu

chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng (Bảng 3.1).

Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh

giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm.

Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công

việc sẽ lần lượt là 60, 45. Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối

lượng và chất lượng công việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người

lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải

quan tâm đến cả chất lượng công việc.

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân

lOMoARcPSD| 36149638

Chuyên đề thực tập

Bảng 3.1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng

Đơn vị: Ngày 31 tháng 01 năm 2008

Phòng/ ban:

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân

NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

(Nguồn: Tham khảo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT viễn thông quân đội)

Nguyễn Thị Phương Ngoan 68 Kinh tế lao động 47

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 69 Kinh tế lao động 47

Đối với đánh giá quý

Đối với đánh giá quý các tiêu chí sẽ giữ nguyên, chỉ có thêm phần đánh

giá của cá nhân và của đồng nghiệp đối với phiếu đánh giá của nhân viên nói

chung ( phụ lục 10) và phiếu đánh giá của nhân viên lái xe (phụ lục 11); đối

với cán bộ quản lý (phụ lục 12) sẽ có thêm phần đánh giá của cấp dưới. Cách

tính như đã nêu ở trên. Để có điểm đánh giá của đồng nghiệp hay của cấp dưới

thì tùy thuộc vào số lượng người của từng phòng ban và lập thêm một phiếu

đánh giá theo mẫu sau:

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 70 Kinh tế lao động 47

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2005.

2. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình

quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.

3. Biên dịch Hương Huy, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao

thông vận tải, 2008.

4. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, 2003.

5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Phương pháp và kỹ năng quản

lý nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2004.

6. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế tiền lương

thưởng đối với CBCNV.

7. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế đánh giá

xếp loại CBCNV.

8. Phòng kế hoạch đầu tư - Công ty bưu chính Viettel, Báo cáo kết quả

kinh doanh dịch vụ bưu chính 2005,2006,2007,2008 Kế hoạch năm

2009.

Tiếng Anh

9. William B. Wwerther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and

Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996,

Trang. 344.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TRONG TỔ CHỨC..............................................................................3

1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công

việc trong tổ chức.........................................................................................3

1.1.1 Khái niệm.......................................................................................3

1.1.2 Mục tiêu..........................................................................................4

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 71 Kinh tế lao động 47

1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.........................4

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống

đánh giá.........................................................................................................6

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc..........................................6

1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc..........................................7

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc..............................................8

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và

bộ phận quản lý nguồn nhân lực..........................................................8

1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV...........9

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV...............................10

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc...................................10

1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa........................................11

1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra..................................................11

1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.............................12

1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi................12

1.3.5 Phương pháp so sánh....................................................................13

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật.......................................................13

1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu............................................14

1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc....................................15

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc..........................15

1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.................................15

1.4.3 Lựa chọn người đánh giá..............................................................16

1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá.............................................................17

1.4.5 Đào tạo người đánh giá.................................................................17

1.4.6 Phỏng vấn đánh giá.......................................................................17

1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc......................19

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 72 Kinh tế lao động 47

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT

THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL.....................................................20

2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH Nhà

nước một thành viên bưu chính Viettel.......................................................20

2.1.1 Lịch sử hình thành và triển của công ty........................................20

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty....................................................20

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.........................................20

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh................................................................23

2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức..............................................................24

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................24

2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban...............................................24

2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty................................................27

2.1.4.1 Quy mô....................................................................................27

2.1.4.2 Cơ cấu.....................................................................................28

2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty............................................31

2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV.........................33

2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc...............................................33

2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty..............34

2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel..............35

2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV.................................................36

2.2.2 Đối tượng đánh giá.......................................................................37

2.2.3 Người đánh giá.............................................................................37

2.2.4 Chu kỳ đánh giá............................................................................39

2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá...................40

2.2.5.1 Đánh giá tháng.......................................................................42

2.2.5.2 Đánh giá quý...........................................................................49

2.2.5.3 Đánh giá năm.........................................................................50

2.2.6 Đào tạo người đánh giá.................................................................52

lOMoARcPSD|36149638

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Nguyễn Thị Phương Ngoan 73 Kinh tế lao động 47

2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động..................................53

2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel.54

2.3.1 Hạn chế.........................................................................................54

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.................................................................56

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH

VIETTEL........................................................................................................57

3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian

tới .............................................................................................................57

3.1.1 Đánh giá nội lực...........................................................................57

3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển................................................58

3.1.3 Mục tiêu........................................................................................58

3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

công ty bưu chính Viettel............................................................................59

3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV.....59

3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc

ĐGTHCV...............................................................................................59

3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV....................................................60

3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá....................................................60

3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá........................................................61

3.2.3.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá.................62

3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh

giá........................................................................................................63

.................................................................................................................

............................................................................................................84

3.2.3.5 Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.69

KẾT LUẬN.....................................................................................................71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................72

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Mỗi doanh nghiệp cần
phải có những chiến lược riêng cho mình để đứng vững trên thị trường. Đó có
thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, … nhưng một trong những yếu tố
không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực. Muốn nâng cao vốn nhân lực
của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có những hướng đi cụ thể. Một
trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động
theo định kỳ. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động có thể
biết được những ưu điểm để phát huy và những nhược điểm để khắc phục sao
cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng suất lao động góp phần tăng
doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel, hoạt động
đánh giá thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm. Tuy nhiên,
để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và triển khai thực hiện
nó có hiệu quả không phải là dễ dàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc
và trong thời gian thực tập em đã có điều kiện được tìm hiểu thực trạng hoạt
động này của công ty vẫn còn một số hạn chế nên em đã quyết định chọn đề
tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà
nước một thành viên bưu chính Viettel” làm chuyên đề thực tập.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc trongtổ chức
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
tyTNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Nguyễn Thị Phương Ngoan 1
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Tìm ra những điểm mạnh điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn
thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại côngty
TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
- Phạm vi nghiên cứu: Tại phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối
cơquan văn phòng của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu -
Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh. -
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ các
phòngban của công ty (Phụ lục 01). Để thực hiện phương pháp này đã điều
tra bằng bảng hỏi các cán bộ, nhân viên ở phòng Tổ chức lao động, Tài chính
– Kế toán, Kế hoạch – đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng IT, phòng chính trị
hành chính, phòng nghiệp vụ đào tạo với tổng số phiếu là 47 phiếu.
5. Kết cấu nội dung đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện
Nguyễn Thị Phương Ngoan 2
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
công việc trong tổ chức 1.1.1 Khái niệm
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân, 2007, trang 134).
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộc
không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu quả hay
không. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự
đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện
công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ
đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được
giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức
kỷ luật của người lao động…Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo
định kỳ được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được
thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất
công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc một cách chính thức là đánh giá được thực
hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao
động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự.
Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu
quả là một việc hết sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú
trọng đến hoạt động này.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 3
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập 1.1.2 Mục tiêu
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được
nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói
chung. Mục tiêu tổng quá của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ bản đó
là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp cho người
quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …
Xét một cách cụ thể hơn, thì mục tiêu của ĐGTHCV có những mục tiêu
chính sau (hay nó cũng chính là mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các hoạt động
nhân sự khác): điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kế
hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động. Phân tích Kế hoạch hóa Tuyển mộ, công việc nguồn nhân lực tuyển chọn Mục tiêu của ĐGTHCV Đào tạo và phát Thù lao Bố trí nhân Quan hệ triển nguồn lao động sự nội bộ lao động nhân lực
Hình 1.1 Các mục tiêu của ĐGTHCV
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thưc hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức
nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.
• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)
ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được
những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện
Nguyễn Thị Phương Ngoan 4
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý
nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ
thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động
có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định
đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được thực
hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành
nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
• Đối với nhà quản lý
ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu
thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở
khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ
quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh
giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như
vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người
quản lý và người lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực
giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả
đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công
việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan,
khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả
đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý
sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng
nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các
giải pháp kịp thời. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào
công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo
được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản lý.
• Đối với người lao động
Nguyễn Thị Phương Ngoan 5
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu như
không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận
ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những
tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ
hội để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các
cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn
mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược
điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của
công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc
của mình. Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý
để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng có
được những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương
thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ
thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc,
đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông
tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm
và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản
Nguyễn Thị Phương Ngoan 6
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Đại học Kinh tế quốc dân, 2007, trang 50). Đây chính là các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và
hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Ở các doanh nghiệp khác
nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác
nhau. Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một
cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn
bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp
dưới. Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với
các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát
triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và
tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.
Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong công
việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu
về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ
dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:
- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra
cáctiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người laođộng
cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc
Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đây chính là
việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực
hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định một
Nguyễn Thị Phương Ngoan 7
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
con số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người
lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của
công việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt
và nhất quán sao cho tất cả các những người quản lý đều duy trì được những
tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.
Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc
của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời phải quyết định
hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay hành vi
thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công
việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu
thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương
pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đích của đánh giá.
Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó.
Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để có thể đo lường
chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí.
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động
và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua
phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo
bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Thông qua kết quả đánh
giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện
công việc của người lao động. Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông
tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ
cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn
đánh giá rất quan trọng. Nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao,
vị trí làm việc, kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho
người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 8
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau như hình 1.2. Thực tế THCV ĐGTHCV Thông tin phản hồi Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV
(Nguồn: William B. Wwerther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)
Người đánh giá sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo
lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực
tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các kết quả đánh giá sẽ được thảo
luận với người lao động để khắc phục những nhược điểm và cải tiến sự thực
hiện công việc. Và các kết quả đánh giá này cũng được cung cấp tới bộ phận
quản lý nguồn nhân lực, được lưu lại trong hồ sơ nhân viên để lằm cơ sở cho
những quyết định nhân sự. Ngoài ra những thông tin phản hồi này sẽ tác động
trực tiếp đến thực tế thực hiện công việc của kỳ sau và lại tiếp tục tác động đến
việc đánh giá thực hiện công việc tạo thành một vòng tuần hoàn. Và mục tiêu
cuối cùng vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các yêu cầu sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 9
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan
rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các
mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định
trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những người
hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những người
đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ bản khi
đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ.
Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng đối với người lao động và với người quản lý.
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, mỗi phương
pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm
sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa
chọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất. Theo phương pháp này,
các tiêu chí đánh giá sẽ gồm có các tiêu chí có liên quan trực tiếp đến công việc
và các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc. Các tiêu chí liên quan
trực tiếp đến công việc bao gồm cả về khối lượng công việc và chất lượng công
việc. Còn các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc có thể là tính
sáng tạo, độ trung thành, tính độc lập trong công việc, ý thức kỷ luật… Từ các
tiêu chí đó người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của
Nguyễn Thị Phương Ngoan 10
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
đối tượng đánh giá, dựa trên các ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng (các tiêu chí) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng
công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của
công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy… Việc
lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng
có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được
thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện , mang tính kinh
tế cao. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình
hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Vì vậy, chúng cho
phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên
quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ bị ảnh hưởng nhiều bới
lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay
thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra khi thực hiện công việc của người lao động.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện và tránh được lỗi như xu
hướng trung bình hay sự dễ dãi, và cũng được lượng hóa bằng điểm số. Tuy
nhiên việc xác định trọng số cũng rất phức tạp và đòi hỏi phải có sự trợ giúp chuyên môn.
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Với phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép lại theo cách mô tả
những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của
từng người lao động theo yếu tố của từng công việc.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 11
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Phương pháp này cho phép theo dõi được thường xuyên tình hình thực
hiện công việc của nhân viên chứ không phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ và giúp
ta hạn chế được nhiều lỗi chủ quan. Tuy nhiên, nó lại mất nhiều thời gian và
nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Hơn nữa, người lao động cũng cảm
thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
và phuơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên
hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang
đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi chủ quan và rất tiện
cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động. Tuy nhiên, khiếm khuyết
của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hành động hơn là
hướng về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản lý một vấn đề khó khăn
tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng
lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. Ngoài ra, việc xây dựng và quản lý
các phiếu đánh giá rất phức tạp, đắt tiền và tốn nhiều thời gian.
1.3.5 Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực hiện
công việc của từng người lao động với các đồng nghiệp của họ. Sự so sánh này
thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.
Ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất
có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ phạm các
lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, cung cấp các thông tin phản hồi
cũng bị hạn chế, và nó cũng không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác trong tập thể lao động.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 12
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Một số phương pháp so sánh tập thể thường được sử dụng như: phương
pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và
phương pháp so sánh cặp.
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật
Đây là phương pháp mà người đánh giá mô tả bằng văn bản (tức là viết
một bản tường thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng như các gợi
ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường
thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện
công việc, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nhu cầu đào tạo…
Ưu điểm của phương pháp này là có thể cung cấp các thông tin phản hồi
rất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu việc đánh giá được thực hiện tốt.
Tuy nhiên, đánh giá theo phương pháp này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết
của người đánh giá. Nên kết quả đánh giá theo phương pháp này thường không
được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự.
1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Đây là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng
xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai. Trên cơ sở đó,
người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin
phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết
quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động
thực hiện công việc vì vậy nó có tác dụng nâng cao tính trách nhiệm của mỗi
cá nhân đối với công việc.
Yêu cầu của phương pháp này là cần có sự thỏa thuận thống nhất về mục
tiêu thực hiện công việc giữa hai bên (tức là giữa người lãnh đạo và người lao
động) và xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Định
kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, nếu cần thiết có thể điều chỉnh kế hoạch
hành động, thậm chí là cả mục tiêu công việc. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng
các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình
thực hiện quản lý bằng mục tiêu được thể hiện trong hình 1.3.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 13
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên có định hướng về cách thức,
yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong
quá trình phát triển cá nhân; các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được
phát triene, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm
việc tốt hơn. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo của từng người. Tuy nhiên, nhược điểm của
phương pháp này là khó khăn trong việc xác định các mục tiêu. Khi người lãnh
đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản lý bằng mục tiêu dễ
trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Ngoài ra, quản lý bang mục tiêu thường
chú trọng quá nhiều và các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất
lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Xác định những Thực hiện đánh vấn đề cơ bản giá hàng năm trong công việc Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định Xem xét sự tiến bộ, Phát triển kế điều chỉnh kế hoạch hoạch thực hiện và mục tiêu
Hình 1.3 Quá trình quản lý bằng mục tiêu
(Nguồn: French. 1986. Human Resource Management. Trang 382. Houghton
Mifflin Com. New Jersey)
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá là cơ sở để xác định phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh
giá và lựa chọn người đánh giá. Vì vậy, điều đầu tiên khi thực hiện một chương
trình đánh giá là phải xác định mục tiêu đánh giá. Có rất nhiều mục tiêu đánh
Nguyễn Thị Phương Ngoan 14
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
giá khác nhau như cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, sử dụng
kết quả đánh giá để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, tuyển dụng, đào tạo…
1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau và không có phương pháp
nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Mỗi một tổ chức có thể lựa
chọn phương pháp khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá của tổ chức đó.
Chẳng hạn như, nếu mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức – thăng
thưởng), đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp
thang đo đánh giá đồ họa có thể là thích hợp nhất; nếu công ty nhắm vào mục
tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu suất công việc thì phương pháp quản
lý bằng mục tiêu là thích hợp nhất. Tuy nhiên, trong nội bộ một doanh nghiệp
cũng có thể kết hợp các phương pháp khác nhau tùy thuộc vào từng bộ phận,
đơn vị khác nhau hoặc chức danh công việc khác nhau.
Sau khi lựa chọn được phương pháp đánh giá thì cần xác định tiêu chí đánh
giá. Để xác định được tiêu chí đánh giá trước hết cần xác định lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá và yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Sau đó, tùy theo từng công việc khác nhau
sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau. Ví dụ như tiêu chí đánh giá cho cán
bộ quản lý sẽ khác tiêu chí đánh giá cho nhân viên…
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá
Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vẫn
là phương thức phổ biến nhất. Ngoài ra người đánh giá có thể là đồng nghiệp,
người dưới quyền, khách hàng hay bản thân tự đánh giá.
Mỗi một cách lựa chọn người đánh giá khác nhau đều có những ưu điểm
và nhược điểm riêng của nó. Ví dụ như, nếu chọn người đánh gía là người lãnh
đạo trực tiếp thì có ưu điểm là người lãnh đạo trực tiếp biết rõ việc hoàn thành
công việc của cấp dưới. Họ là người có trách nhiệm quản lý nhân viên mình
nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Tuy nhiên nhược điểm của
Nguyễn Thị Phương Ngoan 15
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
phương thức này là người lãnh đạo có thể chỉ nhấn mạnh một vài khía cạnh mà
bỏ qua các khía cạnh khác. Nếu chọn người đánh giá là cấp dưới thì ưu điểm là
người cấp dưới có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có hiệu quả của cấp trên,
khi đó người lãnh đạo sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới. Tuy nhiên nhược
điểm của phương thức này là người quản lý dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình
dân hóa và dễ dãi với cấp dưới. Để khắc phục được nhược điểm của các phương
thức trên, các tổ chức có thể lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh
giá. Tuy nhiên phương thức này chi phí lớn và mất nhiều thời gian.
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là sáu tháng hoặc một
năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá không
nên quá dài (trên một năm) vì như vậy sẽ không đánh giá được kịp thời những
hạn chế, thiếu sót của người lao động để sửa chữa, khắc phục cũng như phát
hiện ra thành tích của họ để động viên khuyến khích họ. Chu kỳ đánh giá cũng
không nên quá ngắn(dưới một tháng) vì nó sẽ khó khăn trong việc đo lường đánh giá.
1.4.5 Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá, hiểu
rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.Có hai hình thức đào tạo người
đánh giá thường được sử dụng đó là: Cung cấp văn bản hướng dẫn; Tổ chức
các lớp đào tạo (tập huấn)
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá
Một trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá đó là thông tin phản hồi kết quả
đánh giá cho người lao động, phỏng vấn đánh giá chính là một phương thức
thông tin phản hồi hiệu quả. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người
lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện
công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công
Nguyễn Thị Phương Ngoan 16
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
việc đã qua trong quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong
tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh
giá, người lãnh đạo cần chuẩn bị kĩ càng cho cuộc nói chuyện và lựa chọn cách
tiếp cận phù hợp từng đối tượng.
Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch
trình phỏng vấn, thu thập thông tin.
Ấn định lịch trình phỏng vấn
Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhân viên
mình biết trước để kịp chuẩn bị. Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay
sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá. Thông báo trước cho nhân viên biết lịch
phỏng vấn trước. Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách
của từng tổ chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn. Thu thập thông tin
Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.
Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần
được nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
Các hình thức phỏng vấn
Kể và thuyết phục
Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn. Theo hình thức này, người quản
lý trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thế
nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này có
hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức, có ước vọng hội nhập. Kể và lắng nghe
Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng lại
đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ và
Nguyễn Thị Phương Ngoan 17
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
biết lắng nghe. Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý có cơ hội đối
thoại với nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn là nhằm truyền đạt các nhận
xét của người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để cho họ
trả lời. Người quản lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của cấp dưới,
nhưng không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công việc. Cách
phỏng vấn này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn
thành công việc của họ có thể sẽ không thay đổi gì.
Giải quyết vấn đề
Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhân
viên mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực. Các
vấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.
1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả đã là rất khó, người
đánh giá muốn đánh giá được chính xác, khách quan cũng không phải là dễ
dàng. Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh mắc các lỗi sau:
• Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích mọt người
nào đó hơn những người khác.
• Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất long ai,
họ thường đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, không có người xuất
sắc cũng không có người quá kém
• Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc
hoặc quá dễ dãi, kết quả đánh giá là các nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
• Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: người đánh giá bị ảnh hưởng của tập
quán văn hóa bản thân nên đánh giá có thể bị sai lệch.
• Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không thích một ai đó hoặc một
nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 18
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
• Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị chi phối
bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH
Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (gọi tắt là
công ty bưu chính Viettel) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chính Viettel
được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm vụ phát
triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…
Công ty Bưu chính Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng
thứ 2 tại Việt nam, sau VNPT. Pháp lệnh BCVT có hiệu lực từ 1/10/2002 đã
tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt nam, hàng loạt
các Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính ra đời, ngoài VNPT (Bưu chính Viet
Nam) là “nguời khổng lồ” còn có hàng loạt các Công ty tư nhân như Tín Thành,
Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyển phát nhanh quốc tế như TNT, DHL, Fedex…
Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coi
lợi ích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng là
người trả lương cho chúng ta”. Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưu
chính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp
dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Năm 1997:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 19
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ
PHBC đây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính
thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Bưu chính Viettel
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội). Năm 1998:
- Năm 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới pháthành
báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ; bước
đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng.
- Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số
109/1998/GPTCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết
lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung
cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc.
- Tháng 8 năm 1998 Bộ tư lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốcCông
ty phát triển bộ phận Bưu chính thành Trung tâm Bưu chính trực thuộc Công ty.
- Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồngNăm 1999:
- Nghiên cứu báo cáo Công ty về tổ chức kinh tế của Trung tâm bảo
đảmthực hiện nhiệm vụ kinh doanh ngày càng phát triển.
- Quý IV năm 1999 mạng lưới phát hành báo chí của Trung tâm mở
rộngtới hầu hết các đơn vị, cơ quan tại các tỉnh thành trong cả nước.
- Doanh thu năm 1999 đạt gần 4.000 triệu đồng, cơ cấu tổ chức dần đượchoàn thiện. Năm 2000:
Đây là năm bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển của Trung tâm Bưu chính
bằng việc chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện
tại thị trường Việt Nam.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 20
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội
kýquyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đâù tư dự án” Cung cấp dịch
vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”
- Về mô hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới Bưu
chínhthông qua hệ thống các Bưu cục và các trung tâm Khai thác. Sau một thời
gian thủ nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với
58 khách hàng ( khu vực phía Bắc ) đạt doanh thu gần 61 triệu đồng, bước khởi
đầu cho một dịch vụ mũi nhọn.
- Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP HồChí Minh.
- Đầu tháng 10 năm 2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng và tổ chức
đợtchuyển phát nhanh đầu tiên tuyển TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và TP Hồ Chí
Minh đi các tỉnh phía Nam.
- Tính đến hết quý III Trung tâm đã có 228 đầu mối khách hàng
chuyểnphát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng.
- Trung tâm xúc tiến làm việc với các đối tác để tổ chức triển khai dịchvụ
chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiệm quốc tế.
Giai đoạn 2001- 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới,
đầu tư cơ sở hạ tầng, hoàn thiện mạng kết nối.
- Tháng 3 năm 2001 Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết
địnhsố 39/QĐ-ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộ
Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, gồm 6 đảng viên.
- Tháng 7 năm 2001 Trung tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công tychuyển
phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền nhanh
trong nước và quốc tế.
- Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc
tạicác bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưu chính được thành lập chi đoàn
thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 21
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Trong năm 2001 mạng lưới phát hành báo chí, dịch vụ chuyển phátnhanh
tiếp tục ổn định và phát triển. Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục, nhiều
tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới. Doanh số năm đạt hơn 11 tỷ
đồng (bằng 124% kế hoạch).
- Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng
vàohoạt động trong cả nước.
- Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòngđược
phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng. Trung
tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng.
- Tháng 4 năm 2005 Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập.
- Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công
tyBưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc
phòng theo quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.
Giai đoạn 2006 đến nay: Giai đoạn tăng trưởng cao và kiện toàn lại bộ máy tổ chức.
- Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.
- Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD ra đời, đánh dấu sự thay đổimạnh
mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ động, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục.
- Tháng 7/2007 QĐ- TCTVTQĐ Thay đổi lại mô hình TC của Công ty,giải
tán các bộ phận gián tiếp tại Miền Nam, Trung, Miền Tây, thành lập TT đường
trục kết nối các bưu cục, giảm thiểu tối đa các bộ phận trung gian, tăng cường
sự điều hành trực tiếp, coi các BC là các đơn vị trực tiếp kinh doanh gắn liền với thị trường.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
• Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa;
• Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;
• Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính;
Nguyễn Thị Phương Ngoan 22
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
• Kinh doanh dịch vụ viễn thông, bán các thiết bị đầu cuối, các loại thẻ
viễn thông, điện thoại, internet;
• Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;
• Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của công ty;
• Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;
• Kinh doanh vận tải hành khách; • Kinh doanh gara ô tô; • Đại lý bảo hiểm;
• Đại lý phát hành thẻ ATM; Xuất nhập khẩu.
2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến
chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách
nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định.
Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình này vẫn tồn tại những nhược điểm
nhất định. Đó là người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên
mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi
các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi
người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được
những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các
bộ phận tham mưu giúp việc. * Sơ đồ cơ cấu tổ chức (phụ lục 02)
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban
* Ban giám đốc công ty Giám đốc
Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về toàn bộ
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bưu chính. Tổ chức hệ thống
Nguyễn Thị Phương Ngoan 23
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
bộ máy phục vụ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp
tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác tài chính toàn Công
ty.Triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty đã được
Tổng Giám đốc phê duyệt Tham mưu, kiến nghị Tổng Công ty về công tác cán bộ của Công ty.
Phó giám đốc - Bí thư Đảng uỷ
Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, công tác Chính trị, công tác quần chúng
trong toàn Công ty. Chủ trì giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty về lĩnh vực
mình phụ trách. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị Hành chính và thực hiện
công tác khác được Giám đốc uỷ quyền. Phó giám đốc kinh doanh
Chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc trong xây dựng, quản lý và thực
hiện chiến lược kinh doanh, bán hàng của Công ty. Chỉ đạo, đôn đốc và đánh
giá thường xuyên các đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, phát trỉên thương
hiệu, PR, xúc tiến, bán hàng, quảng cáo, hậu mãi, chăm sóc khách hàng,
…thuộc phạm vi phụ trách. Trực tiếp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh,
phát triển khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm mới và các công tác được
Giám đốc Công ty uỷ quyền. * Phòng kinh doanh
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác thị trường, xâydựng
chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và tổ chức triển khai
kế hoạch kinh doanh theo chiến lược của Công ty.Quản lý, kiểm tra, xây dựng
chương trình xúc tiến, PR, quảng cáo, phát triển thương hiệu và quản lý khách
hàng. Xây dựng chính sách thị trường, chiến lược cho sản phẩm, dịch vụ và
chính sách với khách hàng.
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác triển khai chínhsách
cung cấp dịch vụ, sản phẩm, quản lý khách hàng, quản lý doanh thu và xây
dựng kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ (CPN, PHB, DVVT,…). Quản lý, kiểm
tra triển khai phát triển chương trình chiếm lĩnh lợi thế trong phân phối trực
tiếp, gián tiếp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 24
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác chăm sóc
kháchhàng. Quản lý, kiểm tra triển khai phát triển chương trình chăm sóc khách
hàng trực tiếp và hướng dẫn giải đáp khách hàng cho các đơn vị trong toàn Công ty.
* Phòng kế hoạch đầu tư
Tham mưu, giúp Đảng uỷ Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác tổng hợp, phân tích, lập,
triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, công tác đầu tư tài
sản, trang thiết bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hạ tâng. Tham mưu, giúp Ban Giám
đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp
các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật về công tác nghiệp vụ và lập và triển khai kế hoạch
kiểm tra, hướng dẫn, triển khai.
* Phòng nghiệp vụ đào tạo
Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý chất lượng dịch vụ, chỉ
đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp các mặt về công tác kiểm
tra, giám sát chất lượng dịch vụ, Lập, xây dựng qui trình khai thác, kết nối và
triển khai kế hoạch kiểm tra, hướng dẫn và đào tạo nghiệp vụ bưu chính của toàn Công ty.
* Phòng tổ chức lao động
Tham mưu, giúp Đảng uỷ- Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra giám sát , tổ chức, định biên, biên chế , chế độ tiền lương
và chính sách của người lao động. * Phòng tài chính
Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt về công tác kế toán - tài chính và tổ chức
hạch toán thống nhất toàn Công ty theo đúng quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 25
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
* Phòng chính trị hành chính
Tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát các hoạt động về công tác Đảng, công tác chính trị, công
tác thi đua khen thưởng trong Công ty theo Nghị quyết của Đảng uỷ Tổng Công
ty và Đảng uỷ Công ty. Tham mưu, quản lý, điều hành công tác hành chính,
duy trì nề nếp sinh hoạt, trật tự nội vụ và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt
động nghiệp vụ thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty. * Phòng IT
Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm
tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác lập và triển khai công tác công nghệ
thông tin, triển khai ứng dụng tin hoc, phần mềm hoá quản lý SXKD đảm bảo
cho sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm của toàn Công ty.
Quản lý, điều hành công tác công nghệ thông tin, duy trì nề nếp sinh hoạt,
trật tự và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt động của hệ thống kỹ thuật,
thông tin thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty.
* Ban kiểm soát nội bộ
Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động SXKD toàn Công ty theo đúng
quy trình, quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty.
2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty 2.1.4.1 Quy mô
Nhìn vào bảng 2.1 ta có thể thấy quy mô lao động của công ty ngày càng
tăng qua các năm. Lao động trong danh sách tăng nhưng tăng chậm, thậm chí
có năm giảm. Đặc biệt năm 2006 giảm mạnh (13,9% so với năm 2005). Điều
này có thế được lý giải vì năm 2006 thực hiện kiện toàn lại bộ máy tổ chức,
Công ty Bưu chính hạch toán độc lập. Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD
ra đời, đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ
động, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục vì vậy nhân lực bị cắt giảm
bớt. Tuy nhiên, cũng chính trong năm 2006 bắt đầu có lao động thuê ngoài. Số
Nguyễn Thị Phương Ngoan 26
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
lao động thuê ngoài ngày càng tăng nhanh qua các năm: năm 2007 tăng 75,9 %
so với năm 2006, năm 2008 tăng 32,6% so với năm 2007. Đây cũng là biến
chuyển lớn và phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty. Những
nhân viên giao nhận, cộng tác viên có thể thuê ngoài để có thể giảm bớt được chi phí về nhân công.
Bảng 2.1 Quy mô nhân lực của công ty STT Tên chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng quân số 938 945 867 1047 1177 1.1
Lao dộng trong danh sách có mặt 938 945 813 952 1051
đến hết ngày 31/12 (Có đóng BHXH) % Năm n/Năm (n-1) - 0,7 -13,9 17,09 10,4
1.2 Lao động thuê ngoài (Không 0 0 54 95 126 đóng BHXH) % Năm n/Năm (n-1) - - - 75,9 32,6
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động) 2.1.4.2 Cơ cấu
Công ty bưu chính Viettel là công ty kinh doanh về lĩnh vực bưu chính với
chức năng nhiệm vụ là thiết lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu
chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín),
bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi trong nước và quốc tế. Với đặc điểm
ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của công ty cũng có những đặc thù
riêng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là lực lượng trẻ với
độ tuổi bình quân là 29 tuổi.
Xét theo đầu mối tổ chức
Nhìn vào bảng 2.2, ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty biến chuyển
theo hướng hợp lý: lao động quản lý chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 8,8% và tăng chậm.
Lao động của khối cơ quan quản lý năm 2008 thực hiện chỉ chiếm 93% so với
kế hoạch, như vậy có thể thấy lao động quản lý đang có xu hướng giảm dần.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức
Nguyễn Thị Phương Ngoan 27
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập Số lao
Tỷ %TH/K %2008 Stt Tên chỉ tiêu động năm lệ H /2007 2008 % Tổng số 1051 100 104,58 10 , 4 1 Khối cơ quan công ty 93 8 , 8 93 5 , 68 2
Các đơn vị trực thuộc 958 91 , 1 105,86 10 , 88
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động )
Xét theo cơ cấu giới tính
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Tỷ Tên chỉ Số lao động %2008 Stt lệ tiêu năm 2008 /2007 % Tổng số 1051 100 10 , 4 1 Nam 754 71 , 7 20 , 06 2 Nữ 297 28 , 3 -8 , 33
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động )
Có thể thấy lực lượng lao động nam chiếm chủ yếu (năm 2008 là 71,7%)
và cũng có xu hướng tăng dần, còn lao động nữ có xu hướng giảm dần (năm
2008 giảm 8,33 so với năm 2007). Điều này phù hợp với đặc điểm ngành nghề
kinh doanh của công ty là chuyên vận chuyển hàng bưu phẩm , bưu kiện. Các
chức danh chiếm phần lớn lao động là nhân viên kinh doanh, lái xe và nhân
viên giao nhận. Các chức danh này phù hợp với lao động nam hơn vì nó yêu
cầu về thể lực và tính nhanh nhẹn nhiều hơn.
Xét theo đối tượng
Công ty bưu chính Viettel là một công ty thành viên hạch toán độc lập
của Tổng công ty viễn thông quân đội nhưng nay công ty đang chuyển sang
công ty cổ phần nên sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc
phòng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong công ty và đang có xu hướng giảm dần.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 28
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Năm 2008, Sỹ quan chỉ chiếm 0,5% , quân nhân chuyên nghiệp là 1,2% và công
nhân viên quốc phòng cũng chỉ chiếm 1,2%. Trong khi đó, lao động hợp đồng
chiếm tỷ lệ lớn: năm 2008 chiếm 97,1% và tăng 10,87 so với năm 2007.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo đối tượng Tỷ lệ %2008
Stt Tên chỉ tiêu năm 2008 % /2007 Tổng số 1051 100 10 4 , 1 Sỹ quan 5 0 , 5 25 , 00 2 QNCN 13 1 , 2 -7 , 14 3 CNVQP 13 1 2 , -7 , 14 4 LĐHĐ 1020 97 1 , 10 , 87
( Nguồn: phòng tổ chức lao động ) Số lao động
Xét theo trình độ và ngành nghề
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ và ngành nghề Số lao St Tỷ %200 Tên chỉ tiêu động năm t lệ % 8/2007 2008 1 Theo trình độ 1051 100 10,40 2 Từ ĐH trở lên 291 27,7 1,39 3 CĐ, Trung cấp 255 24,3 32,81
Sơ cấp, bằng nghề, công 4 91 8,6 133,33 nhân 5 Khác 414 39,4 -4,61
Nguyễn Thị Phương Ngoan 29
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập 6
Theo ngành nghề 1051 100 10,40 7 Kinh tế 348 33,1 6,10 8 Kỹ thuật 93 8,8 89,80 9 Khác 610 58,1 6,09
(Nguồn: phòng tổ chức lao động)
Công ty kinh doanh về bưu chính nên đội ngũ lao động chủ yếu là lao động
phổ thông (39,4%), lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ
nhỏ vì đây chủ yếu là những cán bộ quản lý. Xét về ngành nghề thì chủ yếu là
lao động kinh tế còn về kĩ thuật chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ và bộ phận này thường nằm
ở các trung tâm đường trục và nhân viên IT.
2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty
Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty Bưu chính Viettel cũng đã nhận được
nhiều bằng khen của cấp trên: 05 Bằng khen của Bộ Tư Lệnh Thông tin liên
lạc, Công ty Điện tử Viễn thông quân đội; 1 cờ “Đơn vị xuất sắc” của Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội; Chi bộ Trung tâm đạt “ Trong sạch vững mạnh”
2001, 2002, 2003, 2004; Đảng bộ Cơ sở Công ty đạt “ Trong sạch vững mạnh ” năm 2005.
Quy mô công ty ngày càng được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trên cả
nước. Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008 được thể hiện trong biểu đồ sau.
Biểu 2.1 Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ bưu chính năm 2008)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 30
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Mặc dù công ty chiếm thị phần đứng thứ 2 trong cả nước nhưng tỷ lệ vẫn
còn quá ít chỉ chiếm 14,98% trong khi đó VNPT chiếm 61,04%( gấp 4 lần).
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu đạt được trong giai đoạn 2005 - 2008 STT CHỈ TIÊU ĐVT 2005 2006 2007 2008 Tổng doanh 1 Triệu đồng 79.670 91.178 175.124 240.472 thu % so với năm % - 14,44 92,07 37,32 trước 1.1 CPN Triệu đồng 65.200 77.776 126.905 191.613 1.2 PHB Triệu đồng 10.807 12.135 13.771 14.500 1.3
VT Triệu đồng 3.663 1.267 30.109 27.285 1.4 Khác Triệu đồng 0 0 4.339 7.047 Lợi nhuận 2 Triệu đồng 6.416 6.146 4.168 10.388 trước thuế Tiền lương tr.Đồng/ 3 1,23 1,80 3,00 3,96 bình quân người/tháng Tốc độ tăng 46,3 66,7 32 Thu nhập bình tr.Đồng/ 4 1,33 2,53 4,00 4,54 quân người/tháng Tốc độ tăng % 90,22 58,1 13,5 Năng suất lao tr.Đồng/ 5 85,21 99,87 211,50 236,00 động người/năm Tốc độ tăng % 17,2 111,8 11,6
(Nguồn: Báo cáo KQKD dịch vụ bưu chính năm 2005,2006,2007,2008)
Mặc dù với thực trạng kinh tế hiện nay, lĩnh vực bưu chính không còn
mạnh như trước nhưng công ty vẫn luôn giữ được mức tăng trưởng ổn định và
đang dần chuyển sang hướng kinh doanh đa dịch vụ. Doanh thu hàng năm của
Nguyễn Thị Phương Ngoan 31
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
công ty vẫn tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tăng 92,07% so với năm 2006.
Năm 2008, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tổng doanh thu có
tăng (37,32%) nhưng chưa đạt được kế hoạch đề ra. Tổng doanh thu chỉ đạt
240tỷ/ 300 tỷ đạt 80,16% KH. Doanh thu viễn thông không đạt được kế hoạch
do năm 2008 công ty tập trung bán trực tiếp không qua đại lý nhằm tăng thu
nhập cho người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễn thông do
đó kết quả doanh thu thấp. Bên cạnh đó, chính sách đại lý của viettel telecom,
khi thẻ cào hoặc sim số có lợi thế thì cấp cho công ty bưu chính ít nên hạn chế
việc bán hàng của các bưu cục. Ngoài ra, các bưu cục chưa bám sát coi trong
kế hoạch kinh doanh tháng, nhiều bưu cục coi việc không hoàn thành kế hoạch
là đương nhiên, chưa thực sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
chưa biết tận dụng các cơ hội, tận dụng các mối quan hệ trong công tác phát
triển thị trường. Công tác nghiên cứu đánh giá đối thủ cũng chưa được chú trọng.
Tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của người lao động cũng đã
được tăng lên qua các năm. Nếu so sánh với tiền lương bình quân của các doanh
nghiệp nhà nứớc năm 2008 là 2,6 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của
công ty bưu chính Viettel cũng đã đạt được mức khá cao (3,96triệu đồng/tháng)
Tuy nhiên thu nhập bình quân tăng ít. Khoản chênh lệch giữa tiền lương và thu
nhập bình quân vẫn còn thấp. Điều này cũng có thể cho thấy các khoản thu
nhập ngoài lương của công ty cũng không nhiều.Năng suất lao động cũng tăng
đều qua các năm. Đặc biệt năm 2007 tăng 111,8% so với năm 2006. Tuy nhiên,
so sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương bình quân
ta có thể thấy tốc độ tăng năng suất lao động thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng
tiền lương bình quân (ngoại trừ năm 2007). Điều này vi phạm nguyên tắc về tiền lương.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 32
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV
2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến nội dung công việc nhằm
xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải có để
thực hiện tốt công việc được phân công.
Phân tích công việc là cơ sở để ĐGTHCV. Ba sản phẩm của công tác phân
tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện
và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở chính để phục vụ cho công tác
ĐGTHCV đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc
và yêu cầu đối với người thực hiện đã được xây dựng khá đầy đủ cho tất cả các
chức danh (xem phụ lục 03 - bản mô tả công việc của một số chức danh), còn
bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được xây dựng. Công ty coi tiêu chuẩn thực
hiện công việc chính là những nhiệm vụ mà người lao động phải làm, khi người
lao động thực hiện được các nhiệm vụ đó cũng có nghĩa là họ đã đáp ứng được
yêu cầu đặt ra của công ty. Điều này có nghĩa là tiêu chuẩn thực hiện công việc
trùng với bản mô tả công việc. Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít
được quan tâm. Khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân
tích công việc một lần.
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất
quan trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức
không chỉ chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục
tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác
động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức.
Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó
chính là văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho
mình những nét văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp
Nguyễn Thị Phương Ngoan 33
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh
nghiệp và quyết định tới sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp. Thông qua
xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và
điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao động. Do đó, văn hóa
doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp đến kết quả THCV của người lao động.
Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính
viễn thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám
giá trị cốt lõi đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành
qua những thách thức và thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, sáng
tạo là sức sống, tư duy hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm
người lính, Viettel là ngôi nhà chung. Những giá trị cốt lõi này đã đi vào trong
nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, nó đã tác động đến
suy nghĩ và hành động của họ. Là một doanh nghiệp có cội nguồn từ quân đội,
đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính là nét văn hóa tiêu biểu
và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận
gian khổ, quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bó máu thịt với cách làm quyết
đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một viên
ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết và nhân hòa trong ngôi nhà ấy là tiền
đề cho sự phát triển. Viettel luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim
chỉ nam hành động. Điều này thể hiện rất rõ trong tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc của doanh nghiệp.
Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương
thưởng cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng
ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh
hưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu của
ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá…
Nguyễn Thị Phương Ngoan 34
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực
hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn
thông Quân đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công
việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu
chính Viettel). Dựa trên quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi
bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình.
Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các
văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình
hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu.
Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng
TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là
cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất
của người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi
gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy
người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp
này vẫn có những hạn chế nhất định). Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn
nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng và
xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này của công ty cũng nhằm
là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu
quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công
ty đó là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều
chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của
công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”
Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 35
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy
nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện
công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm
trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được những
mục tiêu ĐGTHCV của công ty. Để biết được người lao động có nắm được
mục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi và
điều tra và thu được kết quả như sau: 1.
Cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động 2.
Căn cứ để trả lương, thưởng
và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm 3.
Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động 4.
Làm căn cứ để đào tạo, đào
tạo lại CBCNV cho phù hợp
Biểu 2.2 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty
Như vậy, chỉ 23% là nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
15% người lao động nắm được mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấy được
mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong công tác
ĐGTHCV, tuy nhiên đây vẫn là con số khá nhỏ. 74% người lao động chưa nắm
được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó có 51% cho rằng mục tiêu
ĐGTHCV chỉ là để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm. Qua con số này
có thể cho ta thấy rằng, mặc dù công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu ĐGTHCV
nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động. Hơn ai hết người lao động
phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình vì họ là đối tượng
chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành công hay thất bại của một chương trình đánh giá.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 36
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.2.2 Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty là toàn bộ CBCNV
thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty. Đây là một khối lượng đối
tượng đánh giá khá lớn, tính đến ngày 31.12.2008 có 1051 lao động trong danh
sách với những đặc thù công việc rất riêng. Do đó, NLĐ trong công ty được
phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng là cán bộ quản lý,
nhân viên nói chung và nhân viên lái xe.
2.2.3 Người đánh giá
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm
quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới (Phụ lục 09, trang 2) ,
tức là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý
của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá mình theo một biểu
mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sửa đổi
thêm là có cả người lao động tự đánh giá.
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là
cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham
giá đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức này
là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các
khía cạnh khác. Ngoài ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế bị
động, luôn chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị
cấp trên đánh giá thấp. Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất
của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp
những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám đốc công ty, hay giám đốc, phó
giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao hơn của họ đánh giá. Mà
những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì phụ thuộc vào vấn
đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng này chưa nêu
lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt. Trong những trường hợp này,
chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có
khả năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 37
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Và khi đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt
hơn. Sự đánh giá hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh
giá chính xác và công bằng hơn.
Theo kết quả điều tra bảng hỏi, hầu hết tất cả người lao động trong công
ty đều lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh giá (Biểu 2.3).
1. cấp trên trực tiếp 2. Cấp dưới 3. Đồng nghiệp 4. Khách hàng 5. Tự đánh giá
Biểu 2.3 Ý kiến về lựa chọn người đánh giá
Như vậy, có đến 38% người lao động lựa chọn người đánh giá nên bao
gồm cả cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp và tự đánh giá; 9% lựa chọn
là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và đồng nghiệp; 11% lựa chọn là cấp trên trực
tiếp, cấp dưới và tự đánh giá. Qua những con số này, ta có thể thấy người lao
động vẫn chưa hài lòng với cách lựa chọn người đánh giá hiện nay của công ty.
2.2.4 Chu kỳ đánh giá
Với mục tiêu đánh giá là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng
bậc lương hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh giá xếp loại CBCNV.
Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh
dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch
vụ phát hành báo chí; Kinh doanh dịch vụ viễn thông …thì chu kỳ đánh giá
theo tháng là hợp lý. Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được và
công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV trong phòng ban công ty
Nguyễn Thị Phương Ngoan 38
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh
doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn cứ
quan trọng để đánh giá người lao động. Hơn nữa, theo công văn số
4320/LDDTBXH – TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động thương binh và xã
hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước
có quy định trả lương cho người lao động phải gắn với kết quả lao động. Như
vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng cho người lao động
sẽ là căn cứ để tính lương công bằng cho người lao động thông qua hệ số Ki
thu được từ kết quả đánh giá.
Biểu 2.4 Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi cho thấy, có đến 81% người lao động cho rằng
chu kỳ đánh giá tháng của công ty là hợp lý; chỉ có 17% lựa chọn là không hợp
lý và họ cho rằng chu kỳ đánh giá quý hợp lý hơn. Như vậy, chu kỳ đánh giá
theo tháng thực sự phù hợp với công ty.
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá
Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai
phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân
phối bắt buộc tùy theo từng thời kỳ đánh giá. Khi sử dụng kết hợp hai phương
pháp này, nó sẽ giúp hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá
nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc (bảng 2.7) thì
người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt được
Nguyễn Thị Phương Ngoan 39
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn vì mỗi một bậc chỉ được
ấn định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá từng cấp.
Bảng 2.7: Định mức xếp loại CBCNV Xếp loại Điểm Ki
Tỷ lệ khống chế
A Tổng ≥ 140 điểm 1,08 ≈=5% B Tổng ≥ 125
điểm 1,03 ≤ 20% C Tổng ≥ 105 điểm 1,00 ≈= 60% D1 Tổng ≥ 85 điểm 0,95 ≥ 10% D D2 Tổng <85 điểm 0,90 ≈= 5%
(Nguồn: Quy định số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng
cho CBCNV của công ty bưu chính Viettel )
Trong trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo
được tỷ lệ đánh giá theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả
đánh giá của các bộ phận; ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp
xem xét và thống nhất để xác định lại tỷ lệ theo nguyên tắc tổng xếp loại D ≥
15% quân số có trong danh sách và Ki bình quân toàn đơn vị ≤ 1.0.
Biểu 2.5 Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của công ty
Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời
kì đánh giá. Theo kết quả điều tra cho thấy, có 49% số người được hỏi cho rằng
Nguyễn Thị Phương Ngoan 40
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
tiêu chí đánh giá của công ty hiện nay là hợp lý, có 28% cho rằng tương đối
hợp lý và 23% cho là chưa hợp lý. Sở dĩ vẫn còn nhiều người cho rằng tiêu chí
đánh giá chưa hợp lý vì họ cho rằng tiêu chí đánh giá cần phải đặc trưng cho
từng công việc. Nhưng việc xây dựng tiêu chí chi tiết phù hợp cho từng công
việc không phải là dễ dàng, hơn nữa cũng khó so sánh. Chúng ta chỉ có thể sử
dụng kết hợp một số phương pháp đánh giá tùy vào từng công việc chứ không
phải tất cả. Phần này sẽ được chi tiết trong giải pháp.
2.2.5.1 Đánh giá tháng
Trong đánh giá tháng, cách tính điểm được tính theo thang điểm trừ giống
như trong quy chế đánh giá của tổng công ty. Tuy nhiên thang điểm chấm và
biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sự thay đổi.
Bảng 2.8 Cách tính điểm Điểm STT Tiêu chí Cách tính tối đa
Điểm tối đa * tỷ lệ khối 1
Khối lượng công việc thực hiện 70
lượng công việc hoàn thành 2
Chất lượng công việc thực hiện 35 Trừ 1-5đ cho 1 lần mắc
lỗi(điểm trừ các lỗi do các Chấp hành nội quy, quy chế kỷ 3 10
bộ phận xd phù hợp với đặc luật lao động thù hoạt động của đơn vị)
-có đề xuất, sáng kiến:1-5đ 4
Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 15
- Không có đề xuất: 0 điểm
Điểm tối đa * tỷ lệ khối 5
Thực hiện nhiệm vụ đột xuất 20
lượng công việc hoàn thành 6 Tổng số 150
(Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT Viễn thông quân đội; Quy định
số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho CBCNV của
công ty bưu chính Viettel)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 41
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 5 tiêu chí đó là: khối lượng
công việc thực hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy
chế; sáng tạo, đề xuất, sáng kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất.
Khối lượng công việc thực hiện
Khối lượng công việc thực hiện của mỗi nhân viên trong công ty được ghi
cụ thể trong phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng (Phụ
lục 04). Mẫu phiếu này vẫn còn rườm rà. Vì thế trên thực tế, các cá nhân đơn
vị vẫn chưa thực hiện ghi các nhiệm vụ được giao vào trong phiếu (Xem phụ
lục 05). Hơn nữa, với mẫu phiếu đánh giá này, mặc dù đã có cách tính điểm cụ
thể nhưng nó vẫn chưa thể hiện trên phiếu đánh giá, do đó việc chấm điểm có
thể vẫn dựa trên ý kiến chủ quan chứ không có giải thích cụ thể. Phiếu giao
nhiệm vụ nên tách ra thành một mẫu riêng và sẽ ghi theo từng tuần chứ không
phải theo tháng như trên. Cuối tháng người đánh giá sẽ dựa vào các phiếu giao
nhiệm vụ tuần để đánh giá kết quả công việc.
Khối lượng công việc này được đánh giá trên những chỉ tiêu cụ thể tùy
thuộc vào từng vị trí công việc ví dụ như: doanh thu/người, sản lượng/người
hoặc nhiệm vụ được giao...
Tiêu chí khối lượng công việc thực hiện chiếm tối đa 70 điểm trên tổng
số 150 điểm trong kết quả đánh giá tháng của từng nhân viên. Cách tính điểm
của tiêu chí này như sau: điểm tối đa (70) x tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành (%).
Với tiêu chí này, các nhà quản lý sẽ phân chia khối lượng công việc thành
từng mảng nhỏ và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn
nhất định. Tuy nhiên, tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành không phải lúc nào
cũng xác định được rõ ràng, đặc biệt là những công việc như hành chính, văn thư...
Chất lượng công việc thực hiện
Chất lượng công việc thực hiện được đánh giá dựa trên những chỉ tiêu như:
lợi nhuận/doanh thu, chi phí/khối lượng, mức độ tốt, xấu trong quá trình THCV
Nguyễn Thị Phương Ngoan 42
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
của NLĐ... Đây là căn cứ để phân tích đánh giá và đưa ra những giải pháp hoàn
thiện phương pháp thực hiện trong kỳ đánh giá tiếp theo. Điểm tối đa của chỉ
tiêu này là 35 trên tổng điểm 150 của bản đánh giá, là tiêu chí quan trọng thứ 2
sau tiêu chí khối lượng công việc thực hiện. Ta có thể thấy thang điểm chênh
lệch khá lớn giữa hia tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc.
Qua đây, có thể thấy được công ty chú trọng rất nhiều đến mặt khối lượng hơn
là chất lượng công việc. Hạn chế của sự chênh lệch lớn này đó là nó sẽ làm cho
người lao động sẽ chỉ chú ý đến khối lượng công việc mà không quan tâm đến
chất lượng công việc. Đặc biệt đối với nhân viên kinh doanh, họ sẽ bằng mọi
cách để đạt được chỉ tiêu thậm chí là có thể làm gây hại đến hình ảnh của công
ty mà công ty không thể kiểm soát được.
Để đo lường tiêu chí này, công ty áp dụng theo cách tính như trong quy
chế của tổng công ty đó là trừ 1-5 điểm cho 1 lần mắc lỗi tùy theo từng trường hợp thiệt hại gây ra.
Chấp hành nội quy, quy chế
Những nội quy, quy chế công ty đặt ra giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương
cũng như những nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp như: thời gian
làm việc; trang phục; yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty; đeo thẻ nhân
viên; đảm bảo sử dụng tiết kiệm tài sản của công ty...Tiêu chí này có điểm tối
đa là 10 và mỗi lần vi phạm NLĐ sẽ bị trừ 1-5 điểm tùy theo mức độ nghiêm
trọng. Việc đo lường tiêu chí hiện được công ty thực hiện khá sát sao. Đầu giờ
hành chính, các phòng ban đơn vị sẽ báo cáo quân số cho PTCLĐ. Thỉnh
thoảng, PTCLĐ kiểm tra đột xuất quân số. Giờ giấc vào, ra và nội dung công
việc cần đi hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ.
Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến
Một trong tám giá trị cốt lõi của văn hóa công ty đó là ‘sáng tạo là sức
sống”. Công ty luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của CBCNV. ‘Sáng tạo tạo
ra sự khác biệt, không có sự khác biệt tức là chết”, ‘trân trọng và tôn vinh từ
Nguyễn Thị Phương Ngoan 43
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
những ý tưởng nhỏ nhất” đó là những khẩu hiệu, những cách nhìn về sự sáng tạo của công ty.
Điểm tối đa của tiêu chí này là 15, một tỷ lệ điểm khá hợp lý trên tổng
điểm 150. Vì không phải lúc nào người lao động cũng có thể đưa ra những ý
tưởng, những sáng tạo. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Vì vậy, khác với
cách cho điểm của các tiêu chí khác, nếu người lao động có ý tưởng và tùy vào
tính thiết thực cũng như những đóng góp mà nó mang lại, người lao động sẽ
được cho từ 1 đến 5 điểm cho mỗi ý tưởng, nếu ko có ý kiến, đề xuất sẽ không
có điểm. Để khuyến khích tinh thần sáng tạo của người lao động, hàng năm
tổng công ty tổ chức ngày hội ý tưởng Viettel.
Thực hiện nhiệm vụ đột xuất
Nhiệm vụ đột xuất là những nhiệm vụ mới, phát sinh trong quá trình làm
việc. Những nhiệm vụ đột xuất này cũng được ghi cụ thể trong phiếu giao nhiệm
vụ. Thang điểm chấm tối đa cho tiêu chí này là 20 điểm. Có thể nói nhiệm vụ
đột xuất cũng như ý tưởng sáng tạo, nó phát sinh bất kỳ vào một lúc nào đó.
Nên với số điểm tối đa 20 là khá hợp lý. Cách tính điếm của nó giống như khối
lượng công việc thực hiện. Tuy nhiên, ai thực hiện nhiệm vụ đột xuất mới có
điểm còn nếu không có thì không có điểm.
Ngoài thang điểm trừ trên, công ty có quy định điểm thưởng tối đa 35
điểm, căn cứ vào tiêu chí cụ thể để xác định điểm thưởng cho mỗi cá nhân vượt
mức kế hoạch hoặc giả pháp cải tiến…Tuy nhiên, tổng điểm sau khi tính cả
điểm thưởng tối đa vẫn là 150.
Ngày cuối tháng, các phòng ban, đơn vị sẽ tổ chức đánh giá CBCNV và
thông báo. Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng
ban sẽ được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã định
(bảng 2.9). Mặc dù đã có tỷ lệ khống chế nhưng trên thực tế vẫn xảy ra tình
trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong cùng một phòng hay giữa các
phòng ban, tháng này người này loại A, tháng sau người khác loại A, không
căn cứ trên thực tế làm việc của người lao động trong công ty.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 44
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng Tháng 02 năm 2009 Phòng/ban: Phòng IT CHỨC DANH TỔNG XẾP LOẠI STT HỌ VÀ TÊN KI CÔNG VIỆC ĐIỂM THÁNG
1 Trần Tuấn Dũng NV Kỹ Thuật 120 C 1,00 2 Nguyễn Minh Hải NV Kỹ thuật 100 D1 0,95 3 Võ Đăng Khoa NV Kỹ thuật 115 C 1,00 4 Trần Thanh Hà NV Kỹ thuật 125 B 1,03 5 Nguyễn Ngọc Huy NV Kỹ thuật 115 C 1,00 6 Ki bình quân 0,996
Ghi chú tỉ lệ khống chế
Xếp loại A: ≈=5% Quân số trong danh sách Xếp loại Số người Tỷ lệ Kết quả
Xếp loại B: ≤ 20% Quân số trong danh sách A 0 0 % (Sa u khi điều B 1 20 %
Xếp loại C: ≈= 60% Quân số trong danh sách chỉnh theo C 3 % 60 tỷ lệ khống
Xếp loại D1: ≥ 10% Quân số trong danh sách D1 1 % 20 chế ) D2 0 0%
Xếp loại D2: ≈= 5% Quân số trong danh sách Tổng 5 100 % Ngày 04 tháng 03 năm 2009 Q.Trưởng phòng
(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel – Hồ sơ đánh giá CBCNV)
* Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV
Sau mỗi tháng đánh giá, kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục
đích. Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương, thưởng
tháng cho CBCNV theo hệ số Ki; đúng với nguyên tắc trả lương là thực hiện
chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn với mức độ phức tạp,
phạm vi trách nhiệm, mức độ quan trọng và điều kiện làm việc của từng chức
danh công tác trong công ty; ngày công thực tế và thâm niên công tác của mỗi
cá nhân. Với cách tính lương dựa trên hiệu quả làm việc sẽ tạo động lực cho
người lao động làm việc hăng say hơn. Họ sẽ cảm thấy công bằng hơn, làm
nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 45
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Cách phân phối tiền lương cho cá nhân NLĐ hàng tháng được xác định theo công thức sau: Ti = Tci + Tcdi
Trong đó: – T : Tiền lương tháng của người thứ i i
– T : Tiền lương cứng của người thứ i ci
– T : Tiền lương theo chức danh của người thứ i cdi
* Tiền lương cứng (Tci) hoàn toàn tách biệt, không phụ thuộc vào kết quả
THCV của NLĐ, tối đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng của người
thứ i. Nó được tính trên cơ sở thâm niên công tác, hệ số chức danh hiện hưởng
và ngày công làm việc của NLĐ theo công thức tính: 2 x N
Tci =TLcdhs1xH xTN x100cdici N cdihli
Tiền lương chức danh (T ): phần lương này dùng trả cho CBCNV căn cdi
cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc (Ki) và
quy mô thị trường tại địa bàn công tác, được xác định theo công thức: Nhli
Tcdi = TLcdhs1 x Hcdi x Ki x Htt x Ncdi
Phân phối tiền thưởng cá nhân (Q ) theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ cni
và kết quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân được xác định theo công thức sau: Qcni = Hcdi x Đni x Ths1đv 100
Trong đó: – TLcdhs1 : Tiền lương chức danh hệ số 1 – Hcdi :
Hệ số chức danh của người thứ i (Phụ lục 06) – TNci :
Thâm niên của người thứ i, gồm thâm niên tích luỹ
và thâm niên quy đổi (nếu có) – Nhli :
Ngày công hưởng lương của người thứ i
Nguyễn Thị Phương Ngoan 46
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập – Ncdi :
Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước – Ki :
Hệ số hoàn thành công việc cá nhân i – Htt :
Hệ số quy mô thị trường (Phụ lục 07 )
– Ths1đv :Tiền thưởng hệ số 1 của đơn vị tính theo công thức: Qđv
Ths1đv = (Hcdi Đni 100) – Qđv :
Quỹ thưởng theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ và
kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị – Đni :
Số điểm đạt được của cá nhân i
(Nguồn: Quy chế Tiền lương, thưởng đối với CBCNV ,Công ty Bưu chính Viettel)
Căn cứ vào các công thức để tính tiền lương tháng cho CBCNV của công
ty cho thấy hệ số hoàn thành công việc cá nhân (K ) ảnh hưởng trực tiếp đến i
tiền lương chức danh (Hcdi ) – mức tiền lương chiếm trên 75% tiền lương tháng
của NLĐ. Việc xác định hệ số Ki được căn cứ trên tổng điểm đánh giá tháng
của từng nhân viên và theo tỷ lệ khống chế xếp loại đã quy định. Riêng đối với
tiền thưởng hàng tháng,điểm của kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến tiền thưởng của CBCNV.
Như vậy, kết quả hoàn thành công việc được các cán bộ quản lý của công
ty đánh trọng số rất lớn, có ảnh hưởng đáng kể tới lợi ích mà NLĐ nhận được hàng tháng.
Ngoài ra, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình
những mặt yếu và hạn chế của CBCNV cũng như động viên, khuyến khích,
khen thưởng kịp thời những thành tích của CBCNV . Mục đích của việc sử
dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong
công ty tiến bộ hơn. Và cuối cùng là kết quả đánh giá tháng được sử dụng để đánh giá Quý.
Như vậy, công ty chỉ áp dụng một mẫu phiếu đánh giá tháng chung cho
toàn bộ CBCNV trong công ty (phụ lục 04). Mẫu phiếu này chưa thực sự khả
Nguyễn Thị Phương Ngoan 47
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
thi khi kèm cả phiếu giao nhiệm vụ vào. Hơn nữa, trong mẫu phiếu đánh giá
này chưa thể hiện rõ nguyên nhân cụ thể bị trừ điểm hay thưởng điểm. Đây
chính là hạn chế của mẫu phiếu đánh giá tháng của công ty.
2.2.5.2 Đánh giá quý
Trong đánh giá quý, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá và cũng kết hợp với một tỷ lệ phân phối bắt buộc.
Nội dung đánh giá quý gồm có hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện
công việc và ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc. Tiêu chí kết quả thực
hiện công việc được tính dựa trên kết quả đánh giá trong 3 tháng: điểm đạt =
điểm bình quân tháng trong quý đã đánh giá x (100/150) x 60%. Riêng đối với
tiêu chí ý thức, tinh thần, thái độ làm việc có sự phân chia rõ rệt cho từng đối
tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe. Theo
đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ có một biểu mẫu đánh giá quý khác nhau,
phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh giá. Việc đo lường tiêu
chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối tượng theo một thang đo
từ thấp đến cao như trong phụ lục 09 (trang 10-15).
Nhìn vào biểu mẫu đánh giá quý của công ty có thể thấy cán bộ đánh giá
sẽ rất dễ dàng trong việc xác định, cho điểm cũng như chỉ rõ NLĐ đã thực hiện
được ở mức độ nào của tiêu chí này. Hơn nữa, sự phân chia đối tượng đánh giá
thành 3 đối tượng riêng là khá hợp lý. Đặc biệt là việc tách nhân viên lái xe (có
một số lượng nhân viên không nhỏ) ra thành một đối tượng riêng so với nhân
viên nói chung. Thêm vào đó là đặc thù công việc lái xe đòi hỏi phải đề cao sự
an toàn, tinh thần phục vụ bất kể giờ giấc và bảo dưỡng vật tư, phương tiện của
công ty. Trách nhiệm của họ là không hề nhỏ.Thang điểm cho hai tiêu chí này
xấp xỉ nhau (60 – 40) cho thấy lãnh đạo công ty cũng rất coi trọng đến ý thức,
thái độ, tinh thần làm việc của người lao động.
* Kết quả đánh giá quý được sử dụng vào nhiều mục đích, cụ thể:
• Căn cứ để xét thưởng quý cho CBCNV
Nguyễn Thị Phương Ngoan 48
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Mức thưởng cụ thể được căn cứ dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
các phòng, ban, đơn vị trong công ty. Tiếp đó, thường trực Hội đồng Tiền lương
công ty hàng quý sẽ đề nghị Giám đốc duyệt mức thưởng cho các cá nhân theo
mức độ hoàn thành, đóng góp của họ.
• Căn cứ để bố trí và sử dụng người lao động
Sử dụng kết quả đánh giá quý để làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ
nhiệm vị trí công tác cao hơn nếu có thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ
sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc bị miễn nhiệm nếu bị
xếp loại D1 trong 2 quý liên tiếp và sẽ cho thôi việc nếu bị xếp loại D2 trong 2 quý liên tiếp.
• Xét danh hiệu thi đua quý theo quy định: Để được xét danh hiệu
thi đua NLĐ phải được xếp loại đánh giá từ B trở lên.
• Cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại
Căn cứ vào kết quả đánh giá quý và mục tiêu cũng như định hướng phát
triển của công ty, cán bộ đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ
năng, kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ mới;
phát hiện những mặt còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại đặc biệt
đối với những trường hợp xếp loại D1 và D2.
Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận
được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng TCLĐ công
ty xem xét, tổ chức lớp đào tạo xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.
2.2.5.3 Đánh giá năm
Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả
đánh giá của các quý trong năm. Tính điểm thưởng phạt tiến bộ được tính trên
cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ theo thời gian của CBCNV. Như vậy, phương
pháp đánh giá áp dụng cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty chỉ có
phương pháp phân phối bắt buộc dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV
cho phù hợp với định mức yêu cầu.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 49
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Cụ thể điểm thưởng phạt được tính như sau: mỗi lần tăng một bậc xếp
loại so với quý đánh giá trước NLĐ sẽ được cộng 5 điểm vào tổng điểm trung
bình năm, ngược lại, mỗi lần giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước NLĐ sẽ bị
trừ đi 5 điểm trong tổng điểm trung bình năm.
Tổng điểm đánh giá = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ Ví dụ:
Chị Nguyễn Thị Hồng, nhân viên kinh doanh thuộc phòng Kinh doanh
công ty có kết quả đánh giá 4 quý như sau:
Quý I: D1 (55 điểm), Quý II: B (80 điểm), Quý III: B (75 điểm), Quý IV: C (65 điểm)
- Tổng điểm trung bình năm: (55 + 80 + 75 + 65) / 4 = 68,75 Tương ứng xếp loại C
- Điểm thưởng/ phạt năm: 10 + 0 – 5 = 5
- Tổng điểm xếp loại năm: 68,75 + 5 = 73,75 xếp loại B cả năm
Cách cho điểm thưởng/ phạt năm như trên thể hiện sự đánh giá rất cao của
cán bộ lãnh đạo công ty đối với xu hướng tiến bộ của nhân viên trong quá trình
làm việc. Cách tính điểm này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá năm
vì nó có thể làm thay đổi hẳn bậc xếp hạng năm của NLĐ (bảng 2.10).
Bảng 2.10 : Trích bảng tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên năm 2008
của phòng Kế hoạch – Đầu tư Điểm ĐTB Xếp Qúy Qúy Qúy Qúy ĐTB Xếp Họ tên thưởng điều loại I II III IV năm loại phạt chỉnh năm Tô Thu Hà D2 D1 B A 72 B 20 92 A Tạ Thu Lan A B D1 D2 64 C -20 44 D1
(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel, hồ sơ đánh giá CBCNV)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 50
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Nhìn vào kết quả đánh giá năm của hai nhân viên tiêu biểu phòng kinh
doanh ta có thể thấy rõ mức độ ảnh hưởng của cách tính điểm thưởng/ phạt năm
đến kết quả xếp hạng cuối cùng của nhân viên trong năm. Xét về sự xếp hạng
đánh giá của 4 quý thì hai nhân viên đều có các mức xếp hạng là A, B, D1, D2.
Nhưng xu hướng tiến bộ của hai nhân viên này lại hoàn toàn khác. Một người
thì kết quả xếp hạng các quý tăng dần, một người lại giảm dần dẫn đến mức
chênh lệch điểm thưởng/ phạt là khá lớn. Kéo theo đó là sự chênh lệch tương
đối rõ ràng ở kết quả xếp loại năm sau khi điều chỉnh. Có thể thấy rằng, với hệ
thống ĐGTHCV theo năm thì cách tính điểm theo xu hướng tiến bộ là điểm nổi
bật nhất của hệ thống, có một tác động kích thích vô cùng to lớn với NLĐ.
* Sử dụng kết quả đánh giá năm
Kết quả đánh giá năm được sử dụng chủ yếu bốn mục tiêu sau: nâng bậc
lương chức danh; xét danh hiệu thi đua, chiến sĩ thi đua; bố trí sử dụng người
lao động; đào tạo cải tiến và nâng cao (Phụ lục 09, trang 5-6).
2.2.6 Đào tạo người đánh giá
Việc đào tạo người đánh giá là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của
đánh giá. Người đánh giá cần biết về mục tiêu của đánh giá, cách thức đánh giá
và nhất quán trong đánh giá. Hiện tại, công ty chưa thực sự chú trọng đến công
tác đào tạo người đánh giá. Chủ yếu CBCNV của công ty biết cách thức đánh
giá thông qua văn bản. Chỉ một số cán bộ quản lý mới được tham gia lớp đào
tạo (tập huấn) về đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên lớp đào tạo vẫn chưa
được hoạt động hiệu quả. Chính vì công tác đào tạo vẫn còn sơ sài nên NLĐ
chưa biết cách đánh giá chính xác, vẫn còn mắc lỗi trong đánh giá rất nhiều.
Đặc biệt là lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.
Nhằm tìm hiểu thông tin về cách thức nào để người lao động hiểu được
cách thức đánh giá, tôi đã điều tra bảng hỏi và thu được kết quả sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 51
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Biểu 2.6 Cách thức nhân viên của công ty hiểu ĐGTHCV
Như vậy có đến 81% NLĐ không được tham gia những buổi tập huấn
đào tạo về ĐGTHCV. Chỉ có 19% lựa chọn phương án khác là kết hợp cả văn
bản hướng dẫn và cả thông qua những buổi tập huấn. Đây chính là hạn chế
lớn, vì khi tham gia những lớp tập huấn thì NLĐ sẽ được hiểu cặn kẽ hơn về
mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá và hạn chế được các lỗi trong đánh
giá. Cũng chính vì điều này mà NLĐ đã thực hiện đánh giá một cách qua loa
như là một thủ tục mà không thấy được tầm quan trọng của nó.
2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động
Theo quy trình đánh giá của công ty thì trong đánh giá quý và năm người
đánh giá theo thẩm quyền sẽ tổ chức họp thông báo công khai và giải thích cho
CBCNV được đánh giá. Còn trong đánh giá tháng thì chỉ thông báo kết quả
đánh giá. Hơn nữa, những cuộc họp này cũng chỉ dừng ở chỗ thông báo kết
quả đánh giá và nhận xét chung chung chứ chưa có sự gặp mặt riêng giữa người
được đánh giá và người đánh giá (chưa có phỏng vấn đánh giá). Với cách phản
hồi này, cán bộ quản lý sẽ khó nắm được nguyên nhân những sai sót, những đề
đạt, nguyện vọng của cá nhân NLĐ một cách sâu sắc do bị hạn chế về mặt thời
gian (thường mỗi cuộc họp như thế này chỉ diễn ra trong vòng 30 phút). Vì
người lao động sẽ không cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến trước nhiều
người, và người quản lý cũng ngại nhận xét những nhược điểm của nhân viên
mình. Khi đó, người quản lý và nhân viên cũng sẽ ít hiểu nhau hơn dẫn đến khó
khăn trong việc định hướng cho công việc kỳ tới (mà đơn thuần chỉ là giao việc và NLĐ thực hiện).
Nguyễn Thị Phương Ngoan 52
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Mặt khác việc phản hồi thông tin đánh giá mới chỉ diễn ra trong một phòng,
một bộ phận chứ chưa được tổ chức với quy mô toàn công ty. Vì thế người
người lao động sẽ không so sánh được với kết quả đánh giá của đồng nghiệp ở
các phòng ban khác, người lãnh đạo cũng không được nghe những ý kiến phản
hồi từ chính người được đánh giá nên sẽ không hiểu được những thuận lợi và
khó khăn mà nhân viên đó gặp phải trong quá trình thực hiện công việc, không
biết được người lao động cần được cung cấp, đáp ứng những điều kiện gì để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Để tìm hiểu xem người lao động có hài lòng về hệ thống thông tin phản
hồi và phỏng vấn đánh giá của công ty hay không? Qua bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
Biểu 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về cách phản hồi kết quả đánh giá
Có thể thấy, hầu hết người lao động đều không hài lòng với cách phản hồi
về kết quả đánh giá của công ty hiện nay. Có đến 53% lựa chọn phương án chưa
hài lòng, 36% là chọn phương án có lúc hài lòng có lúc không. Đây là một hạn
chế rất lớn của công ty vì thông tin phản hồi (phỏng vấn đánh giá) có vai trò rất
quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện mục tiêu của công tác ĐGTHCV.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 53
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty Bưu chính Viettel 2.3.1 Hạn chế
Mặc dù công tác ĐGTHCV của công ty bưu chính Viettel đã có những
thành tựu đáng kể nhưng nó vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV
là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và ra các quyết định quản lý. Theo
kết quả điều tra, hầu hết những người được điều tra đều cho rằng mục tiêu của
ĐGTHCV chỉ là để tính lương thưởng hàng tháng, chỉ coi nó như một thủ tục
mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc bởi
người lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và
kết quả đánh giá cũng không được chính xác.
Thứ hai, mẫu phiếu đánh giá tháng vẫn chưa thực sự khả thi, nó vẫn còn
bị rườm rà. Hầu hết trên thực tế, NLĐ vẫn chưa thực hiện ghi đầy đủ thông tin
như trong mẫu phiếu đánh giá. Hơn nữa, mẫu phiếu này vẫn chưa thể hiện được
nguyên nhân trừ điểm. Phương pháp đánh giá vẫn chưa hiệu quả đối với một
số công việc có thể xây dựng được mục tiêu cụ thể rõ ràng như nhân viên kinh
doanh, chuyên viên PR quảng cáo...
Thứ ba, về lựa chọn người đánh giá: mới chỉ có đánh giá một chiều từ
người quản lý trực tiếp đối với nhân viên; trong đánh giá quý, cá nhân tự đánh
giá thì mới chỉ là nhận xét về ưu nhược điểm của mình chứ không được trực
tiếp tham gia chấm điểm, mà điểm đánh giá này lại ảnh hưởng trực tiếp đến
quyền lợi của họ. Do đó, có thể dẫn đến người lao động đôi khi cảm thấy không
công bằng. Đánh giá một chiều như trên chỉ cho thấy được khía cạnh của người
được đánh giá theo quan điểm của người đánh giá, còn rất nhiều những khía
cạnh khác cần được quan tâm như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với khác hàng…
Thứ tư, về vấn đề đào tạo người đánh giá. NLĐ hầu hết chỉ được biết
cách thức đánh giá qua cung cấp văn bản nên có nhiều khi họ không hiểu được
Nguyễn Thị Phương Ngoan 54
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
đúng mục tiêu của đánh giá và cách thức đánh giá. Điều này đã ảnh hưởng rất
lớn đến tính chính xác của kết quả đánh giá.
Thứ năm là hạn chế trong việc thông tin phản hồi kết quả đánh giá đối
với người lao động. Hiện tại, thông tin phản hồi ở công ty đơn thuần chỉ là
người đánh giá ghi điểm, ghi nhận xét chung chung về người lao động, rồi thông
qua người lao động một cách qua loa bằng văn bản và chuyển về phòng tổ chức.
Có chăng thì cũng chỉ là buổi họp giao ban hoặc buổi họp của từng phòng trong
vòng 30 phút sau mỗi chu kỳ đánh giá chứ chưa thực hiện gặp gỡ trực tiếp với
từng cá nhân NLĐ để thông báo về kết quả thực hiện công việc, đưa ra những
ưu điểm, nhược điểm và biện pháp khắc phục. Vì vậy, người quản lý và người
lao động không thể hiểu được yêu cầu và mục tiêu của nhau, có thể dẫn đến bất đồng quan điểm.
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng
Tồn tại những hạn chế trên có rất nhiều nguyên nhân, một số nguyên nhân chủ yếu là:
Về phía phòng tổ chức lao động: chưa làm cho người lao động hiểu được
mục tiêu cao nhất của đánh giá thực hiện công việc là cải thiện sự thực hiện
công việc cho họ chứ không phải chỉ là để trả lương. Chưa kiểm tra sát sao công
tác ĐGTHCV của các phòng ban, đơn vị.
Về phía người đánh giá: do ngại va chạm nên không muốn đánh giá một
cách thực chất kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời, họ
vẫn chưa hiểu rõ mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là để cải thiện sự
thực hiện công việc, họ chỉ thực hiện nó như một thủ tục.
Về phía người được đánh giá: do chưa có sự khác biệt về thù lao lao
động khi tiến hành đánh giá một cách thực chất, nên họ không hào hứng tham
gia vào công tác đánh giá. Công tác đánh giá hầu như không có ý nghĩa với họ
bởi nó không tác động nhiều đến những gì mà họ nhận được từ công ty (lương,
thưởng, đào tạo phát triển, đề bạt…). Do vậy, tình trạng luân phiên thay đổi xếp
loại của các cá nhân trong phòng ban đơn vị vẫn còn tồn tại. Như vậy, chỉ khi
Nguyễn Thị Phương Ngoan 55
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
thù lao mà người lao động nhận được thực sự phụ thuộc vào kết quả thực hiện
công việc của họ, thì khi đó, công tác đánh giá thực hiện mới thực sự có tính chính xác cao.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL
3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Đánh giá nội lực * Điểm mạnh -
Được sự hỗ trợ của tổng công ty và các đơn vị thành viên trong tổng công
ty.- Được thừa hưởng văn hoá và thương hiệu Viettel. -
Có mạng lưới chuyển phát ổn định và rộng khắp 63 tỉnh thành trong cảnước. -
Tổ chức bộ máy tinh gọn, các đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết
caotrong việc xây dựng các chính sách phát triển thị trường phù hợp với từng địa bàn. -
Là một doanh nghiệp quân đội nhân lực trẻ (tuổi đời bình quân 29 tuổi)
cótính kỷ luật cao, có tinh thần đoàn kết, tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban giám đốc công ty. -
Công tác điều hành tập trung và 100% điều hành qua hệ thống CNTT,
thựchiện chuyên môn hoá đến từng cá nhân người lao động. * Điểm yếu -
Nhân lực quản lý tại bưu cục vẫn còn thiếu và yếu. -
Chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao chưa tốt. -
Công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu. -
Chi phí duy trì mạng lưới lớn. -
Vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các hàng cận chuyển bên ngoài như
hangkhông, vận tải công cộng, các hàng chuyển phát quốc tế, . . . * Cơ hội
Nguyễn Thị Phương Ngoan 56
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập -
Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, công ty bưu chính Viettel sẽ có cơ
hộivề kinh doanh khi 1 số doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát rời khỏi thị trường. -
Thu hút được nguồn nhân lực có kinh nghiệm. -
Công ty có hệ thống vận tải lớn 59 xe, phát triển dịch vụ giá rẻ, hàng chậm. . . -
Tối ưu chi phí (quản lý, thuê nhà, vận chuyển,. . .), tối ưu hệ thống. -
Phát triển dịch vụ gia tăng khác. * Thách thức -
Nhu cầu về sử dụng dịch vụ chuyển phát giảm. -
Khách hang chuyển từ dịch vụ chuyển phát nhanh giá cao đến sử dụng
cácsản phẩm thay thế ( chuyển phát chậm giá rẻ). -
Doanh nghiệp tham gia thị trường phát triển các dịch vụ khác để cạnhtranh(logistic). -
Mất nhân lực có trình độ. -
Chi phí đầu vào phát triển: Nhân lực, thuê nhà. . .Nhưng giá bán không
tăng.(Trong khi các doanh nghiệp chuyển phát tại Việt Nam thực hiện cạnh tranh về giá).
3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển -
Mở rộng mạng lưới thu phát nhằm chủ động về chất lượng, nâng cao vị
thếcạnh tranh trên thị trường. -
Tập trung sức mạnh cho chi nhánh, đặc biệt là các chi nhánh tại các
thịtrường trọng điểm: nhân lực, cơ chế kinh doanh. . . -
Phát triển dịch vụ theo bốn trọng điểm: chuyển phát trong nước, chuyển
phátquốc tế, dịch vụ vận tải – logistic, dịch vụ gia tăng khác. - Ứng dụng công
nghệ thông tin trong mọi hoạt động quản lý. -
Xây dựng công ty bưu chính trở thành một tập thể đoàn kết, phát triển
vữngphù hợp với sự phát triển của tổng công ty.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 57
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập 3.1.3 Mục tiêu -
Phấn đấu tăng trưởng 170% so với năm 2008. -
Phát triển dịch vụ gia tăng theo tỷ lệ 30 – 70, phấn đấu phát triển theo tỷ
lệ40 – 60 (40% tổng doanh thu kinh doanh từ phát triển dịch vụ gia tăng và
60% doanh thu từ dịch vụ và truyền thông). -
Giữu vững vị trí số 2, bỏ xa khoảng cách số 3. -
Điều hành công ty theo đúng cơ chế của công ty cổ phần, đảm bảo cổ
tức/ 1 cổ phần đạt 15%/năm.
3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại công ty bưu chính Viettel
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV
Để nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV thì việc đầu tiên là phải nâng
cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này.
Người lãnh đạo thấy được tầm quan trọng, vai trò của nó thì mới có những
chính sách, chiến lược đúng đắn cho hoạt động này.
Để có thể nâng cao nhận thức về công tác này, người lãnh đạo có thể tham
gia vào các buổi hội thảo chuyên đề về ĐGTHCV của chính phòng TCLĐ tổ
chức hoặc của các câu lạc bộ như câu lạc bộ các nhà quản trị nhân lực (CPO
club)… Phòng TCLĐ tìm hiểu tài liệu của các công ty khác đã thành công trong
công tác ĐGTHCV cả trong và ngoài nước để có thể chứng minh cho lãnh đạo
thấy được vai trò của nó.
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc ĐGTHCV
Người có tác động trực tiếp đến việc thành công của công tác ĐGTHCV
không ai khác chính là người lao động. Nếu như người lao động không thấy
được vai trò, ý nghĩa của ĐGTHCV thì kết quả đánh giá thu được sẽ chỉ là một
kết quả ảo. Người lao động chỉ thực hiện nó như một thủ tục và thực hiện một
cách đối phó. Điều này làm cho công tác ĐGTHCV không còn ý nghĩa dù hệ
thống đánh giá có hoàn chỉnh đến đâu đi nữa.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 58
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Theo kết quả điều tra cho thấy chỉ có 11% người được điều tra cho rằng
công tác ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng, đây chính là số phiếu của những
người thuộc phòng TCLĐ. Có 62% lựa chọn là quan trọng, như vậy hầu hết
người lao động mới chỉ nhận thấy vai trò của ĐGTHCV ở một mức độ nào đó,
họ cho là quan trọng có thể cũng chỉ vì nó liên quan đến việc tính lương thưởng
hàng tháng. Họ vẫn chưa nhận thấy được vai trò rất quan trọng của nó là nhằm
cải thiện sự THCV của NLĐ. Thậm chí vẫn còn 11% cho ĐGTHCV không
quan trọng, nó chỉ là một thủ tục phải thực hiện.
Biểu 3.1 Ý kiến về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
Chính vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động là việc rất cần
thiết. Ngoài những buổi đào tạo tập huấn về ĐGTHCV thì công ty có thể tổ
chức các buổi giao lưu văn nghệ (đóng kịch) trong đó có các chương trình nội
dung có liên quan đến ĐGTHCV. Thông qua những chương trình đó, người lao
động ý thức hơn về tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV. Hàng tháng, có
phát hành báo về lĩnh vực bưu chính, cán bộ phòng TCLĐ có thể viết các bài
liên quan đến công tác ĐGTHCV gửi đến tòa soạn. Công ty sẽ đặt báo cho các
phòng ban đơn vị, thông qua những bài báo đó người lao động cũng sẽ hiểu rõ
hơn về vai trò của công tác ĐGTHCV.
3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV
3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Công ty cần xác định lại mục tiêu đánh giá THCV. Hiện tại công ty mới
chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương,
Nguyễn Thị Phương Ngoan 59
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
thưởng; làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục,
đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. Vì vậy, công ty cần phải xác định
được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc
chứ không phải chỉ là để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo.
Khi người lao động chỉ nhận thức được mục tiêu đánh giá là chỉ để tính lương,
thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục. Họ nghĩ
rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến
họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể. Nếu như họ ý thức
được mục tiêu chính của đánh giá là nhằm phát hiện những nhược điểm trong
THCV để khắc phục, nâng cao kĩ năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng
năng suất lao động thì tâm lý khi đánh giá cũng thoải mái hơn và họ sẽ thực
hiện đánh giá nghiêm túc, chính xác hơn. Do đó, việc làm cho người lao động
nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết. Có như vậy, người lao động mới
ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGTHCV.
3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá có tác động rất lớn đến hiệu quả của công
tác ĐGTHCV vì người đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Do
vậy để có được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sửa đổi,
nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh
giá từ nhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại, trong đánh giá tháng công ty đã
có phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có
cá nhân tự đánh giá những ưu nhược của bản thân chứ chưa họ không được tự
đánh giá điểm cho mình. Đây là hạn chế cần khắc phục. Đối với đánh giá
nhân viên, công ty nên lựa chọn người đánh giá bao gồm cả người quản lý trực
tiếp, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá. NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện
công việc của mình vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc. Vì thế bản
thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào. Tuy nhiên, việc sử
dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm vì họ có thể chỉ đánh
giá tốt về mình. Đồng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá vì họ
Nguyễn Thị Phương Ngoan 60
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực
hiện công việc của người đó họ đều nắm rõ. Tuy nhiên, đồng nghiệp có thể
cũng chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng tới tình đồng nghiệp
trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó. Vì
vậy khi kết hợp nhiều người đánh giá có thể sẽ hạn chế được các nhược điểm
đó và có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn. Riêng đối với người
quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất.
Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp
thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Vì
vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trọng số khác nhau cho
các kết quả của người đánh giá khác nhau. VÍ dụ: kết quả đánh giá của cá nhân
người lao động là KQ1, của đồng nghiệp đánh giá là KQ2, của người quản lý
trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng (KQ ) cho nhân viên đó sẽ là: nv
KQnv= KQ1 *0,3 +KQ2 *0,2 + KQ3 * 0,5
Đối với đánh giá người quản lý, nên lựa chọn người đánh giá là sự kết
hợp của cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới. Như đã
phân tích ở thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người có thể nhìn thấy rõ
khả nằn quản lý có hiệu quả của cấp trên hay không. Khi đánh giá họ sẽ được
phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề
đạt các nguyện vọng. Khi đó, người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn
trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình ‘‘thấp cổ bé họng”. Người quản lý cũng biết
được những nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn. Như vậy,
mỗi quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn,
gắn kết hơn. Cách tính điểm cho ngưoif quản lý cũng sẽ sử dụng trọng số giống
như trên. Tuy nhiên, đối với người quản lý thì kết quả của người cấp dưới rất
quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân
là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 61
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
3.2.4.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá
Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả
ĐGTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. Vì ĐGTHCV là một quá trình
phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay cả khi tổ chức
đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực
hiện công việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể sai lệch do sự đánh giá chủ quan
của người đánh giá. Vì vậy cần đào tạo để họ biết cách thức đánh giá sao cho
đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu về hệ thống đánh
giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá. Theo kết quả điều tra bảng hỏi
thì có 100% số người được hỏi đều mong muốn được tham gia các lớp đào tạo
tập huấn về ĐGTHCV. Như vậy có thể thấy được thực chất người lao động
cũng rất quan tâm đến công tác ĐGTHCV.
Biểu 3.2 Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ
thêm về công tác đánh giá thực hiện công việc
Như vậy, ngoài việc áp dụng phương pháp cung cấp các văn bản hướng
dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty nên tổ chức các lớp học đào tạo tập
huấn cho toàn bộ nhân viên trong công ty chứ không phải chỉ là người quản lý
như hiện tại. Ngoài ra công ty có thể đào tạo người đánh giá thông qua cầu
truyền hình của công ty để cho tất cả CBCNV của toàn công ty không chỉ ở
phòng ban mà cả các đơn vị đều hiểu rõ về cách thức đánh giá cũng như các lỗi
cần tránh trong đánh giá nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá
Nguyễn Thị Phương Ngoan 62
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Đối với đánh giá tháng
Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá là phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả
các đối tượng. Công ty nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy
thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc có thể định lượng
được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương
pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR
quảng cáo. Theo số liệu điều tra thì 94% số người được hỏi đều đồng ý với
phương án nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm của từng công việc, phòng ban.
Biểu 3.3 Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo
đặc điểm từng công việc, phòng ban
Mục tiêu này sẽ được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc và sự thảo luận giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp sao cho phù hợp
với kế hoạch kinh doanh từng tháng của công ty, của phòng. Ví dụ,về chỉ tiêu
doanh thu thì những tháng cuối năm doanh thu thường lớn hơn những tháng
đầu năm thì mục tiêu đặt ra của những tháng cuối năm sẽ cao hơn những tháng
đầu năm…Dựa trên những mục tiêu này và kết quả đạt được để có thể đánh giá
tiêu chí khối lượng, chất lượng công việc một cách chính xác hơn. Còn đối với
những công việc như chuyên viên tiền lương hay chuyên viên tổ chức biên
chế… thì chỉ cần dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc và phiếu giao nhiệm
vụ để làm cơ sở đánh giá.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 63
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Như vậy, cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá
sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh
giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh
giá chính xác khách quan hơn.
* Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực
tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu
quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là
phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công
việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những gì người lao động cần
làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản
ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của
thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn
không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các
tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là phương
pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động
có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều
tra bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 64
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Biểu 3.4 : Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Như vậy, có 83% số người được hỏi có mong muốn tham gia vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể thấy NLĐ rất muốn tham gia
vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong
muốn của đa số người lao động công nên sử dụng phương pháp thảo luận dân
chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào
việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp
bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự
thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia
vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa
quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Và sẽ
là cơ sở quan trọng để ĐGTHCV, đặc biệt nó giúp cho việc đánh giá tiêu chí
khối lượng công việc và chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách chính xác hơn.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không
tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng
vị trí công việc có thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty. Ví
dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể
là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực
phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải
làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi
Nguyễn Thị Phương Ngoan 65
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong từng thời kỳ.
Vì thời gian có hạn nên tôi chỉ mới xây dựng được hai bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cho hai chức danh là chuyên viên tiền lương (Phụ lục 13) và
chuyên viên tổ chức biên chế (Phụ lục 14). Để đo lượng mức độ hoàn thành
công việc của hai chức danh này chủ yếu là dựa vào thời gian hoàn thành công việc.
* Mẫu phiếu đánh giá
Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của công ty chưa cho thấy rõ được nguyên
nhân vì sao có kết quả đánh giá đó, do đó việc đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến
chủ quan. Công ty nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng
tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế
nào vào phiếu giao nhiệm vụ theo mẫu phiếu như của tổng công ty (Phụ lục 09,
trang 18). Trong phiếu giao nhiệm vụ này, người lao động sẽ ghi lại những
nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá kết quả thực hiện.
Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản lý trực tiếp của mình để đánh giá
nhận xét. Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu
chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng (Bảng 3.1).
Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh
giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm.
Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công
việc sẽ lần lượt là 60, 45. Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối
lượng và chất lượng công việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người
lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải
quan tâm đến cả chất lượng công việc.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 66
Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân lOMoAR cPSD| 36149638
Chuyên đề thực tập
Bảng 3.1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng Đơn vị:
Ngày 31 tháng 01 năm 2008 Phòng/ ban:
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
(Nguồn: Tham khảo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT viễn thông quân đội)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 68
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Đối với đánh giá quý
Đối với đánh giá quý các tiêu chí sẽ giữ nguyên, chỉ có thêm phần đánh
giá của cá nhân và của đồng nghiệp đối với phiếu đánh giá của nhân viên nói
chung ( phụ lục 10) và phiếu đánh giá của nhân viên lái xe (phụ lục 11); đối
với cán bộ quản lý (phụ lục 12) sẽ có thêm phần đánh giá của cấp dưới. Cách
tính như đã nêu ở trên. Để có điểm đánh giá của đồng nghiệp hay của cấp dưới
thì tùy thuộc vào số lượng người của từng phòng ban và lập thêm một phiếu đánh giá theo mẫu sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 69 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2005.
2. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.
3. Biên dịch Hương Huy, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao thông vận tải, 2008.
4. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, 2003.
5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Phương pháp và kỹ năng quản
lý nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2004.
6. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế tiền lương thưởng đối với CBCNV.
7. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV.
8. Phòng kế hoạch đầu tư - Công ty bưu chính Viettel, Báo cáo kết quả
kinh doanh dịch vụ bưu chính 2005,2006,2007,2008 Kế hoạch năm 2009. Tiếng Anh
9. William B. Wwerther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and
Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC..............................................................................3
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc trong tổ chức.........................................................................................3
1.1.1 Khái niệm.......................................................................................3
1.1.2 Mục tiêu..........................................................................................4
Nguyễn Thị Phương Ngoan 70 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.........................4
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống
đánh giá.........................................................................................................6
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc..........................................6
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc..........................................7
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc..............................................8
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và
bộ phận quản lý nguồn nhân lực..........................................................8
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV...........9
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV...............................10
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc...................................10
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa........................................11
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra..................................................11
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.............................12
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi................12
1.3.5 Phương pháp so sánh....................................................................13
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật.......................................................13
1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu............................................14
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc....................................15
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc..........................15
1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.................................15
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá..............................................................16
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá.............................................................17
1.4.5 Đào tạo người đánh giá.................................................................17
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá.......................................................................17
1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc......................19
Nguyễn Thị Phương Ngoan 71 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL.....................................................20
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH Nhà
nước một thành viên bưu chính Viettel.......................................................20
2.1.1 Lịch sử hình thành và triển của công ty........................................20
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty....................................................20
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.........................................20
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh................................................................23
2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức..............................................................24
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................24
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban...............................................24
2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty................................................27
2.1.4.1 Quy mô....................................................................................27
2.1.4.2 Cơ cấu.....................................................................................28
2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty............................................31
2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV.........................33
2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc...............................................33
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty..............34
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel..............35
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV.................................................36
2.2.2 Đối tượng đánh giá.......................................................................37
2.2.3 Người đánh giá.............................................................................37
2.2.4 Chu kỳ đánh giá............................................................................39
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá...................40
2.2.5.1 Đánh giá tháng.......................................................................42
2.2.5.2 Đánh giá quý...........................................................................49
2.2.5.3 Đánh giá năm.........................................................................50
2.2.6 Đào tạo người đánh giá.................................................................52
Nguyễn Thị Phương Ngoan 72 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động..................................53
2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel.54
2.3.1 Hạn chế.........................................................................................54
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.................................................................56
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIETTEL........................................................................................................57
3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian
tới .............................................................................................................57
3.1.1 Đánh giá nội lực...........................................................................57
3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển................................................58
3.1.3 Mục tiêu........................................................................................58
3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty bưu chính Viettel............................................................................59
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV.....59
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc
ĐGTHCV...............................................................................................59
3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV....................................................60
3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá....................................................60
3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá........................................................61
3.2.3.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá.................62
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh
giá........................................................................................................63
.................................................................................................................
............................................................................................................84
3.2.3.5 Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.69
KẾT LUẬN.....................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................72
Nguyễn Thị Phương Ngoan 73 Kinh tế lao động 47