Báo cáo bài tập lớn - Tìm hiểu về quy trình hoạt động của Grab môn Hệ thống thông tin quản lý | Học viện Ngân hàng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ BÀI TẬP LỚN
M ÔN : HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
ĐỀ TÀI: Tìm hiểu về quy trình hoạt động của Grab
Giảng viên : Vũ Duy Hiến Nhóm : 07 Lớp : K24KTA – BN
Bắc Ninh, ngày 14 tháng 06 năm 202 4
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ BÀI TẬP LỚN
MÔN: HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
ĐỀ TÀI: Tìm hiểu về quy trình hoạt động của Grab STT Tên thành viên Mã sinh viên 1 Trịnh Mai Phương 24A4020893 2 Trần Minh Ngọc 24A4021201 3 Trần Thị Nguyệt 24A4021204 4 Nguyễn Thị Cảnh 24A4021129 5 Vũ Thu Trang 24A4020915
Bắc Ninh, ngày 14 tháng 06 năm 2024 MỤC LỤC
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC ................................................................................ 1
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: BỐI CẢNH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA GRAB ............ 6
1.1. Giới thiệu về Grab ...................................................................................................... 6
1.2. Bối cảnh cạnh tranh của Grab .................................................................................. 9
1.2.1. Giới thiệu tổng quan về 5 lực lượng cạnh tranh: ................................................... 9
1.2.2. Cạnh tranh nội bộ: ................................................................................................. 11
1.2.3. Nguy cơ có người mới tham gia: ........................................................................... 11
1.2.4. Sức mạnh thương lượng của khách hàng............................................................. 12
1.2.5. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp .......................................................... 12
1.2.6. Mối đe doạ từ sản phẩm thay thế ........................................................................... 12
1.3. Chiến lược cạnh tranh của Grab ............................................................................. 12
1.3.1. Chiến lược giá thành hợp lý: ................................................................................. 13
1.3.2. Lợi thế về thị trường và cơ sở khách hàng: .......................................................... 14
1.3.3. Một số lợi thế khác: ................................................................................................ 14
1.3.4. Đề xuất .................................................................................................................... 15
CHƯƠNG 2: HỆ THỐNG THÔNG TIN MANG LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH .. 15
2.1. Quy trình nghiệp vụ trong hệ thống thông tin ....................................................... 15
2.1.1. Mô tả quy trình đặt xe của Grab ............................................................................ 15
2.1.2. Mô tả quy trình nhận cuốc xe của tài xế Grab trước khi cải thiện ...................... 17
2.1.3. Mô tả quy trình nhận cuốc xe của tài xế Grab sau khi cải thiện ......................... 18
2.2. Mô phỏng quy trình nhận cuốc xe của Grab ......................................................... 21
2.2.1. Cài đặt tham số Process Validation ....................................................................... 21
2.2.2. Cài đặt tham số Time Analysis ............................................................................... 22
2.2.3. Cài đặt tham số Resource Analysis ........................................................................ 26
2.2.4. Cài đặt tham số Calendar Analysis ........................................................................ 33
2.2.5. Kết quả sau khi chạy quy trình .............................................................................. 36
2.3. Tối ưu hóa quy trình nhận cuốc xe của tài xế ........................................................ 37
2.3.1. Thông tin silo của Grab .......................................................................................... 37
2.3.2. Cài đặt tham số sau khi cải thiện ........................................................................... 37
CHƯƠNG 3: KHAI THÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN DOANH NGHIỆP ............. 54
3.1. Thu thập dữ liệu hệ thống ........................................................................................ 54
3.2. Xây dựng các báo cáo kinh doanh .......................................................................... 55
3.2.1. Các đối tượng cần sử dụng báo cáo dashboard .................................................... 55
3.2.2. Lập các dashboard trên Power BI .......................................................................... 56
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 62
PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 63 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Grab................................................................................5
Hình 1.2: 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter...................................................9
Hình 2.1: Cài đặt tham số Process Validation cho Start Event ( Trước khi cải thiện)20
Hình 2.2: Cài đặt tham số Process Validation cho G01. Xác thực thông tin ( Trước
khi cải thiện)...................................................................................................................21
Hình 2.3: Cài đặt tham số Process Validation cho G02. Phân loại KH ( Trước khi cải
thiện)...............................................................................................................................21
Hình 2.4: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 1 (Trước khi cải thiện).............22
Hình 2.5: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 2 (Trước khi cải thiện).............22
Hình 2.6: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 3 (Trước khi cải thiện).............22
Hình 2.7: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 4 (Trước khi cải thiện).............23
Hình 2.8: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 5 (Trước khi cải thiện).............23
Hình 2.9: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 6 (Trước khi cải thiện).............23
Hình 2.10: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 7 (Trước khi cải thiện)..........24
Hình 2.11: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 8 (Trước khi cải thiện)...........24
Hình 2.12: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 9 (Trước khi cải thiện)...........24
Hình 2.13: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 10 (Trước khi cải thiện).........25
Hình 2.14: Cài đặt tham số cho Quantities (Trước khi cải thiện).................................26
Hình 2.15: Cài đặt tham số cho Fixed cost và Cost per hour (Trước khi cải thiện).....27
Hình 2.16: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 1 (Trước khi cải thiện)...................28
Hình 2.17: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 2 (Trước khi cải thiện)..................28
Hình 2.18: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 3 (Trước khi cải thiện)...................29
Hình 2.19: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 4 (Trước khi cải thiện)...................29
Hình 2.20: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 5 (Trước khi cải thiện)...................30
Hình 2.21: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 6 (Trước khi cải thiện)...................30
Hình 2.22: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 7 (Trước khi cải thiện)...................31
Hình 2.23: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 8 (Trước khi cải thiện)...................31
Hình 2.24: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 9 (Trước khi cải thiện)...................32
Hình 2.25: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 10 (Trước khi cải thiện).................32
Hình 2.26: Cài đặt tham số Calendar Analysis cho Ca 1 (Trước khi cải thiện)..........33
Hình 2.27: Cài đặt tham số Calendar Analysis cho Ca 2 (Trước khi cải thiện)..........34
Hình 2.28: Cài đặt tham số Resource cho mỗi ca làm việc (Trước khi cải thiện).......34
Hình 2.29: Kết quả sau khi chạy quy trình (Trước khi cải thiện)................................35
Hình 2.30: Kết quả sau khi chạy quy trình (Trước khi cải thiện)...............................35
Hình 2.31: Cài đặt tham số Process Validation cho Start Event (Sau khi cải thiện)...36
Hình 2.32: Cài đặt tham số Process Validation cho G01. Xác thực thông tin (Sau khi
cải thiện).........................................................................................................................37
Hình 2.33: Cài đặt tham số Process Validation cho G02. Phân loại KH (Sau khi cải
thiện)...............................................................................................................................37
Hình 2.34: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 1 (Sau khi cải thiện)..............38
Hình 2.35: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 2 (Sau khi cải thiện)..............38
Hình 2.36: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 3 (Sau khi cải thiện)..............39
Hình 2.37: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 4 (Sau khi cải thiện)..............39
Hình 2.38: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 5 (Sau khi cải thiện)..............39
Hình 2.39: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 6 (Sau khi cải thiện)..............40
Hình 2.40: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 7 (Sau khi cải thiện)..............40
Hình 2.41: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 8 (Sau khi cải thiện)..............40
Hình 2.42: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 9 (Sau khi cải thiện)..............41
Hình 2.43: Cài đặt tham số Time Analysis cho Tác vụ 10 (Sau khi cải thiện)............41
Hình 2.44: Cài đặt tham số cho Quantities (Sau khi cải thiện)....................................42
Hình 2.45: Cài đặt tham số cho Fixed cost và Cost per hour (Sau khi cải thiện)........43
Hình 2.46: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 1 (Sau khi cải thiện)......................44
Hình 2.47: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 2 (Sau khi cải thiện)......................44
Hình 2.48: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 3 (Sau khi cải thiện)......................45
Hình 2.49: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 4 (Sau khi cải thiện).....................45
Hình 2.50: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 5 (Sau khi cải thiện)......................46
Hình 2.51: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 6 (Sau khi cải thiện)......................46
Hình 2.52: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 7 (Sau khi cải thiện).......................47
Hình 2.53: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 8 (Sau khi cải thiện)......................47
Hình 2.54: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 9 (Sau khi cải thiện)......................48
Hình 2.55: Cài đặt tham số Resource cho Tác vụ 10 (Sau khi cải thiện)....................48
Hình 2.56: Cài đặt tham số Calendar Analysis cho Ca 1 (Sau khi cải thiện)..............49
Hình 2.57: Cài đặt tham số Calendar Analysis cho Ca 2 (Sau khi cải thiện)..............50
Hình 2.58: Cài đặt tham số Resource cho mỗi ca làm việc (Sau khi cải thiện)...........50
Hình 2.59: Kết quả sau khi chạy quy trình (Sau khi cải thiện)....................................51
Hình 2.60: Kết quả sau khi chạy quy trình (Sau khi cải thiện)....................................51
Hình 3.1: Dữ liệu thu thập được của Grab...................................................................53
Hình 3.2: DashBoard thể hiện báo cáo kết quả kinh doanh trên Power BI................54
Hình 3.3: Tổng doanh thu.............................................................................................55
Hình 3.4:Tổng lợi nhuận...............................................................................................55
Hình 3.5: Bộ lọc Region, City và khoảng thời gian......................................................55
Hình 3.6: Biểu đồ đường...............................................................................................55
Hình 3.7: Biểu đồ Donut thể hiện tổng doanh thu theo vùng......................................56
Hình 3.8: Biểu đồ Donut thể hiện tổng lợi nhuận theo vùng.......................................56
Hình 3.9: Biểu đồ cột thể hiện tổng doanh thu theo thành phố...................................57
Hình 3.10: Biểu đồ cột thể hiện top 10 thành phố có lợi nhuận cao nhất...................58
Hình 3.11: Top 4 dịch vụ được sử dụng nhiều nhất ở Grab........................................58
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Mức độ đóng STT Họ và tên Nhiệm vụ góp 1 Trịnh Mai Phương -
Sử dụng ngôn ngữ BPMN và phần mềm 21%
Bizagi Modeler mô hình hóa các quy trình
nghiệp vụ trong chuỗi giá trị đã thiết kế. Xây -
dựng các kịch bản mô phỏng (scenario) các
quy trình được thiết kế ở câu 5, thực hiện
việc mô phỏng (simulation) trên phần mềm
Bizagi và đưa ra các báo cáo hiệu suất của quy trình. -
Cải thiện hiệu suất quy trình ở câu 6 để đạt
được quy trình mới hiệu quả hơn (to-be) so
với quy trình hiện tại (as-is) ở câu 5, ghi rõ
cách thức thay đổi (thêm/bớt các tác vụ hoặc
thay đổi số nhân viên ở mỗi nhóm làm việc,
thay đổi thời gian, thay đổi chi phí trả lương
…). Trình bày và giải thích kết quả hiệu suất
của quy trình sau khi cải thiện?. Thông tin -
silo có xuất hiện trong tổ chức/doanh nghiệp
nhóm đang tìm hiểu không?.
Sử dụng PowerBI xây dựng báo cáo kinh -
doanh Report Dashboard dựa trên dữ liệu giao dịch ở câu 8. 2 Trần Minh Ngọc -
Căn cứ vào các phân tích trong câu 2, đề xuất 21%
1 chiến lược cạnh tranh phù hợp cho tổ chức/
doanh nghiệp, giải thích lý do chọn chiến lược cạnh tranh đó. -
Xây dựng các kịch bản mô phỏng (scenario)
các quy trình được thiết kế ở câu 5, thực hiện
việc mô phỏng (simulation) trên phần mềm
Bizagi và đưa ra các báo cáo hiệu suất của quy trình. -
Cải thiện hiệu suất quy trình ở câu 6 để đạt
được quy trình mới hiệu quả hơn (to-be) so
với quy trình hiện tại (as-is) ở câu 5, ghi rõ
cách thức thay đổi (thêm/bớt các tác vụ hoặc
thay đổi số nhân viên ở mỗi nhóm làm việc,
thay đổi thời gian, thay đổi chi phí trả lương
…). Trình bày và giải thích kết quả hiệu suất
của quy trình sau khi cải thiện?. -
Thông tin silo có xuất hiện trong tổ
chức/doanh nghiệp nhóm đang tìm hiểu không?. -
Sử dụng PowerBI xây dựng báo cáo kinh
doanh Report Dashboard dựa trên dữ liệu giao dịch ở câu 8. 3 Trần Thị Nguyệt -
Sử dụng ngôn ngữ BPMN và phần mềm 19%
Bizagi Modeler mô hình hóa các quy trình
nghiệp vụ trong chuỗi giá trị đã thiết kế. Xây -
dựng các kịch bản mô phỏng (scenario) các
quy trình được thiết kế ở câu 5, thực hiện
việc mô phỏng (simulation) trên phần mềm
Bizagi và đưa ra các báo cáo hiệu suất của quy trình. -
Cải thiện hiệu suất quy trình ở câu 6 để đạt
được quy trình mới hiệu quả hơn (to-be) so
với quy trình hiện tại (as-is) ở câu 5, ghi rõ
cách thức thay đổi (thêm/bớt các tác vụ hoặc
thay đổi số nhân viên ở mỗi nhóm làm việc,
thay đổi thời gian, thay đổi chi phí trả lương
…). Trình bày và giải thích kết quả hiệu suất
của quy trình sau khi cải thiện?. Thông tin -
silo có xuất hiện trong tổ chức/doanh nghiệp
nhóm đang tìm hiểu không?.
Sử dụng PowerBI xây dựng báo cáo kinh -
doanh Report Dashboard dựa trên dữ liệu giao dịch ở câu 8. 4 Vũ Thu Trang -
Sử dụng mô hình 5 lực lượng của M. Porter, 20%
phân tích cấu trúc ngành kinh doanh để làm
rõ bối cảnh kinh doanh của tổ chức/ doanh nghiệp. -
Xây dựng các kịch bản mô phỏng (scenario)
các quy trình được thiết kế ở câu 5, thực hiện
việc mô phỏng (simulation) trên phần mềm
Bizagi và đưa ra các báo cáo hiệu suất của quy trình. -
Cải thiện hiệu suất quy trình ở câu 6 để đạt
được quy trình mới hiệu quả hơn (to-be) so
với quy trình hiện tại (as-is) ở câu 5, ghi rõ
cách thức thay đổi (thêm/bớt các tác vụ hoặc
thay đổi số nhân viên ở mỗi nhóm làm việc,
thay đổi thời gian, thay đổi chi phí trả lương
…). Trình bày và giải thích kết quả hiệu suất
của quy trình sau khi cải thiện?. -
Thông tin silo có xuất hiện trong tổ
chức/doanh nghiệp nhóm đang tìm hiểu không?. -
Sử dụng PowerBI xây dựng báo cáo kinh
doanh Report Dashboard dựa trên dữ liệu giao dịch ở câu 8. 5 Nguyễn Thị Cảnh -
Giới thiệu tổ chức/ doanh nghiệp. 19% -
Xây dựng các kịch bản mô phỏng (scenario)
các quy trình được thiết kế ở câu 5, thực hiện
việc mô phỏng (simulation) trên phần mềm
Bizagi và đưa ra các báo cáo hiệu suất của quy trình. -
Cải thiện hiệu suất quy trình ở câu 6 để đạt
được quy trình mới hiệu quả hơn (to-be) so
với quy trình hiện tại (as-is) ở câu 5, ghi rõ
cách thức thay đổi (thêm/bớt các tác vụ hoặc
thay đổi số nhân viên ở mỗi nhóm làm việc,
thay đổi thời gian, thay đổi chi phí trả lương
…). Trình bày và giải thích kết quả hiệu suất
của quy trình sau khi cải thiện?. Thông tin -
silo có xuất hiện trong tổ chức/doanh nghiệp
nhóm đang tìm hiểu không?.
Sử dụng PowerBI xây dựng báo cáo kinh -
doanh Report Dashboard dựa trên dữ liệu giao dịch ở câu 8. LỜI MỞ ĐẦU
Lời đầu tiên cho phép nhóm 7 gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến giảng viên
Vũ Duy Hiến. Môn Hệ thống thông tin quản lý là môn khá trừu tượng và rất quan trọng.
Tuy nhiên, trong quá trình học tập nhóm đã được thầy tận tình giúp đỡ và giải đáp các thắc
mắc một cách nhanh chóng. Sau hơn 2 tháng học tập nhóm 7 đã tích lũy được những kiến
thức quan trọng liên quan đến bộ môn này và vận dụng vào trong thực tế. Thông qua bài
tập lớn lần này nhóm chúng em đã trình bày lại những gì mình tìm hiểu được và cũng như
áp dụng những kiến thức thầy dạy vào một doanh nghiệp thực tế.
Mặc dù chúng em biết bài tập này còn nhiều thiếu sót nên chúng em mong sẽ nhận được
những lời góp ý từ thầy để bài tập của chúng em được hoàn thiện hơn.
Nhóm em chúc thầy có thật nhiều sức khỏe và thành công trên con đường sự nghiệp
của mình, đặc biệt là đưa kiến thức môn Hệ thống đến với nhiều thế hệ sinh viên hơn nữa.
CHƯƠNG 1: BỐI CẢNH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA GRAB
1.1. Giới thiệu về Grab
Lịch sử hình thành: Grab là một ứng dụng gọi хe do Anthonу Tan à Tan Hooi Ling ѕángᴠ
lập năm 2012 tại Malaуѕia ới tên gọi ban đầu MуTekѕi. Đến tháng 8/2013, ông tу nàуᴠ
ᴄ đặt chân ào thị trường Philippineѕ với tên gọi là GrabTaхi. Năm 2014, GrabTaхi huуểnᴠ
ᴄ trụ ѕở hính ѕang Singapore. Đầu năm 2016, ông tу đổi tên thành Grab.ᴄ ᴄ
Sứ mệnh: Đưa Đông Nam Á tiến về phía trước bằng cách tạo ra thêm nhiều cơ hội kinh tế
cho tất cả mọi người.
Tầm nhìn: Trở thành một siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày.
Địa chỉ: Tòa nhà Mapletree Business Centre, 1060 Nguyễn Văn Linh, Phường Tân Phong,
Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Website:https://www.grab.com/vn/en/transport/taxi/
Fanpage: https://www.facebook.com/GrabVN Cơ cấu tổ chức:
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Grab
Các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Grab: Tên loại Hình ảnh minh họa Mô tả hình dịch vụ GrabCar
Dịch vụ đặt xe hơi riêng, giúp bạn di chuyển
tiện lợi, thoải mái với giá cước biết trước.
Khách hàng có thể chọn 2 loại là GrabCar 4 chỗ
hoặc GrabCar 7 chỗ tùy theo nhu cầu. GrabShare
Dịch vụ đi chung xe GrabShare cho phép bạn
chia sẻ chuyến xe với hành khách khác có cùng
hướng đi, nhờ vậy mà khách hàng có thể tiết
kiệm chi phí đến 30% so với dịch vụ GrabCar thông thường. GrabBike
Dịch vụ đặt xe máy, giúp bạn di chuyển nhanh
chóng, dễ dàng và tiện lợi như trong tình trạng
ùn tắc giao thông. Hiện GrabBike còn có dịch
vụ GrabBike Premium – đặt xe máy cao cấp
với nhiều dòng xe… siêu xịn.Giá tiền cuốc xe
hiển thị ngay trên ứng dụng, bạn chỉ việc trả
đúng số tiền này mà không cần lo về giá. Khách
hàng cũng an tâm tuyệt đối với tài xế GrabBike
được đào tạo bài bản trong phong cách phục vụ
và lái xe an toàn, năng động và hiện đại khi di
chuyển khắp mọi ngõ ngách thành phố bằng
một phương tiện nhỏ gọn chưa kể còn hạn chế kẹt xe. GrabTaxi
Dịch vụ đặt xe Taxi (4 hoặc 7 chỗ tùy theo nhu
cầu), giá cước GrabTaxi được tính theo đồng hồ trên xe. GrabExpres
Dịch vụ giao hàng bằng xe máy của Grab. s
GrabExpress có mặt tại Hà Nội và Tp.HCM,
giúp bạn giao nhận hàng dễ dàng và an tâm.Giá
tiền cuốc xe hiển thị ngay trên ứng dụng, bạn
chỉ việc thanh toán đủ số tiền này và an tâm tài
xế sẽ giao hàng đến tay khách hàng trong thời
gian nhanh nhất. Dịch vu này có thể tiết kiệm
chi phí cho người dùng với
dịch vụ nhanh chóng và an tâm tuyệt đối với tài xế. GrabFood
Với ứng dụng giao hàng thần tốc chỉ sau vài
cú chạm là có một bữa ăn nóng hổi và ngon
lành dù khách hàng ở bất cứ đâu. Bên cạnh đó
thì danh sách món ăn khá đa dạng và phong phú
để phục vụ cho nhu cầu của khách hàng. GrabMart
Khách hàng có thể tìm kiếm cửa hàng, siêu thị
yêu thích hoặc sản phẩm cần trong tích tắc.
Ngoài giao đồ ăn vặt thì khách hàng có thể chọn
mua sắm những mặt hàng thiết yếu hàng ngày
như: rau, củ, thịt cá tươi sống, hoá mỹ phẩm và
cả sản phẩm tẩy rửa. Khách hàng chỉ cần lên
ứng dụng và đặt hàng rồi an tâm ở nhà
GrabMart phục vụ tận nơi,....
Tình hình phát triển: xuất thân từ Malaysia và có được lợi thế vì là người đầu tiên triển
khai dịch vụ gọi xe trong khu vực Đông Nam Á mà người sáng lập đã triển khai GrabTaxi
vào năm 2012 tại Malaysia (chỉ một năm trước khi Uber ra mắt dịch vụ gọi xe tại
Singapore).Trong vòng bảy năm, dịch vụ gọi xe dựa trên thiết bị di động của Grab đã tăng
trưởng theo cấp số nhân tại 8 quốc gia trong khu vực Đông Nam Á nhờ chiến lược địa phương hóa
Năm 2018 là cột mốc quan trọng của công ty khi họ mua lại toàn bộ mảng dịch vụ này tại
khu vực Đông Nam Á của đối thủ cạnh tranh Uber . Năm 2019 Grab đã trở thành công ty
“decacorn” (start-up có giá trị vượt quá 10 tỷ USD) với mức định giá gần 14 tỷ USD và trở
thành ứng dụng đứng đầu thị trường Đông Nam Á nói chung và Việt Nam nói riêng.
Là mô hình siêu ứng dụng, Grab đã lấn sân sang nhiều lĩnh vực dịch vụ tiêu dùng khác như
dịch vụ đặt phòng khách sạn, platform video theo yêu cầu, mua vé, đặt hàng thực phẩm, mua sắm tạp hóa.
Tại Việt Nam Grab đã chứng minh được vị trí của mình : chiếm gần 60% tại thị phần Việt
Nam, hơn 9 triệu tài xế đối tác và hơn 36 triệu người dùng trên ứng dụng, Grab hiện có
mặt tại khoảng 50 tỉnh, thành khắp cả nước.
Hiện tại, Grab đã có mặt trên 8 quốc gia bao gồm: Malaysia, Singapore, Indonesia,
Campuchia, Myanmar, Thái Lan, Việt Nam, Philippines.
Những dấu ấn mà Grab đã tạo ra trong năm 2023:
• Đánh dấu Grab Việt Nam đẩy mạnh chiến lược đưa ra các dịch vụ chất lượng cao, có giá
tiết kiệm cho người dùng và đưa ra các cải tiến giúp đối tác tài xế nâng cao hiệu quả hoạt động .
• Thúc đẩy việc hợp tác với các công ty hàng đầu trong nhiều lĩnh vực để cải thiện và phát
triển mở rộng hệ sinh thái siêu ứng dụng tại Việt Nam.
• Đẩy mạnh chiến lược cùng hợp tác với các công ty hàng đầu trong nhiều lĩnh vực như xe
điện, thanh toán di động, ngân hàng, dịch vụ tài chính số, tiêu dùng… Đặc biệt, Grab đã
trở thành nhà cung cấp giải pháp quảng cáo kết hợp đa kênh được các thương hiệu và nhãn hàng ưa chuộng.
• Giúp người dân tiếp cận gần hơn và được hưởng những lợi ích của nền kinh tế số. • Hỗ
trợ tài xế tối ưu hóa hoạt động trên nền tảng Grab và giúp thao tác nhận và hoàn thành cuốc
xe trở nên liền mạch nhất có thể ⇒ nhờcải tiến công nghệ này mà Grab đã giúp đối tác tài
xế nâng cao hiệu quả hoạt động và gia tăng thu nhập ( số cuốc xe trung bình tăng trong quý
4/2023 tăng hơn 14% so với quý 1/2023).
• Với mảng dịch vụ GrabFood ( dịch vụ giao đồ ăn) có thêm lựa chọn giao tiết kiệm với
mức phí giao hàng rẻ hơn nếu như khách hàng sẵn sàng chờ lâu hơn một chút. Từ tháng
3/2023 đến tháng 12/2023, tính năng lựa chọn giao tiết kiệm của GrabFood đã giúp người
dùng tiết kiệm hơn 28 tỷ đồng.
• Hỗ trợ tiêu thụ nông sản, thúc đẩy chuyển đổi số trong ngành nông nghiệp (từ tháng 5 đến
tháng 9/2023), gần 700 tấn trái cây, nông sản chất lượng đã được bán trên GrabMart.
• Grab đã hợp tác cùng Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam khởi công xây dựng hai công trình cầu
liên hợp tại huyện Nậm Nhùn, tỉnh Lai Châu với tổng kinh phí thực hiện 2,1 tỷ đồng khánh
thành ngày 4/1/2024, giúp hơn 7.000 em học sinh, giáo viên và người dân địa phương đi
lại an toàn, thuận lợi, tạo điều kiện cho trao đổi mua bán hàng hóa. Tính đến nay, dự án
“Xây cầu đến lớp” do hai bên cùng hợp tác thực hiện đã xây dựng được 8 công trình cầu dân sinh trên cả nước.
⇒ Những chiến lược này đã giúp Grab đạt được mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2023
trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều thách thức và tạo tiền đề phát triển trong năm 2024.
1.2. Bối cảnh cạnh tranh của Grab
1.2.1. Giới thiệu tổng quan về 5 lực lượng cạnh tranh:
Mô hình 5 áp lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Porter's Five Forces) là một mô
hình xác định và phân tích năm lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành công nghiệp và giúp
xác định điểm yếu và điểm mạnh của ngành (Theo Harvard Business review). Qua đó, các
doanh nghiệp trong ngành có thể xây dựng chiến lược hoạt động thích hợp.
Hình 1.2: 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Thành phần
Trích dẫn từ khách Mức độ Phản ứng của doanh nghiệp hàng Khả năng thương “Tôi muốn dùng Vừa
Giải thích dịch vụ được định lượng của các nhà dịch vụ này với giá giá theo khoảng cách mà khách hàng rẻ hoặc phải có ưu
khách hàng yêu cầu và khách (Bargaining Power đãi giảm giá”
hàng có thể chọn mã giảm giá of Buyes) phù hợp ở trong app Grab
Mối đe dọa của các “Tôi nghĩ rằng tôi sẽ Vừa
Nhấn mạnh sự khác biệt về sự thay thế (Threat đặt xe của các hãng
chất lượng dịch vụ, thời gian of Substitutes) taxi truyền thống
chờ đợi và biết trước về giá. hoặc xe ôm truyền thống” Sức mạnh thương "Sức mạnh thương Yếu
Tìm kiếm nhà cung cấp khác lượng của các nhà lượng của các nhà
để phòng trừ trường hợp cung cấp cung cấp." không mong muốn xảy ra. (Bargaining Power of Suppliers) Mối đe dọa của các “Có một hãng xe Vừa
Cải thiện dịch vụ, nâng cao đối thủ tiềm năng dịch vụ mới vừa ra
chất lượng phục vụ, tạo ra mới (Threat of New mắt với nhiều ưu
nhiều chương trình hơn với Entrants) đãi” ưu đãi hấp dẫn.
Sự cạnh tranh với “Tôi sẽ đặt dịch vụ Cao
Nhấn mạnh về sự khác biệt về
các đối thủ hiện tại Xanh SM, Gojeck,
dịch vụ, thái độ của tài xế đối trong ngành vì có rất nhiều mã
với khách hàng, và đưa ra (Rivalry Among giảm giá và khi áp
những chương trình, quảng Existing mã vào sẽ được giá
cáo mới với mục tiêu hướng Competitors) rẻ.”
tới sự khác biệt với đối thủ
cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng.
1.2.2. Cạnh tranh nội bộ:
Dịch vụ và trải nghiệm khách hàng: Điều này bao gồm việc cung cấp các tính năng mới,
như giao diện người dùng được cải thiện, thời gian đợi ngắn hơn, tính năng thanh toán
thuận tiện hơn và hỗ trợ khách hàng tốt hơn.
Chiến lược giá cả: Grab có thể cạnh tranh nội bộ thông qua chiến lược giá cả, bao gồm việc
giảm giá, cung cấp các ưu đãi đặc biệt hoặc các gói khuyến mãi để thu hút và giữ chân khách hàng.
Đội ngũ lái xe và nhà cung cấp dịch vụ: Đối với Grab, việc quản lý và duy trì mối quan hệ
với đội ngũ lái xe và nhà cung cấp dịch vụ là rất quan trọng. Công ty có thể cạnh tranh nội
bộ bằng cách cải thiện điều kiện làm việc cho lái xe, cung cấp các chính sách và phúc lợi
tốt hơn, và duy trì một môi trường làm việc tích cực và công bằng.
Phát triển sản phẩm và công nghệ: Nghiên cứu và triển khai các tính năng mới, cải thiện
hiệu suất và tiện ích của ứng dụng di động, và áp dụng công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo
và học máy mc thiết bị hiện đại để cải thiện trải nghiệm người dùng.
Chiến lược tiếp thị và quảng cáo: Để cạnh tranh nội bộ, Grab cần phải duy trì hoặc tăng
cường chiến lược tiếp thị và quảng cáo của mình. Công ty phải tạo ra các chiến dịch tiếp
thị sáng tạo và hiệu quả để tăng nhận thức thương hiệu và thu hút khách hàng mới, cũng
như duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại thông qua các chương trình khuyến mãi
và quảng cáo có mục tiêu.
1.2.3. Nguy cơ có người mới tham gia:
Các dịch vụ đối thủ có sự đột phá công nghệ: Nếu một đối thủ mới giới thiệu các công nghệ
tiên tiến hoặc các tính năng mới và độc đáo mà Grab không có, điều này có thể làm mất đi
một phần của thị phần của Grab.
Chiến lược giá cả cạnh tranh: Đối thủ mới có thể sử dụng chiến lược giá cả cạnh tranh để
thu hút khách hàng của Grab. Việc giảm giá hoặc cung cấp các ưu đãi khác có thể làm mất
đi một phần lớn khách hàng của Grabi.
Thương hiệu mạnh mẽ và chiến lược tiếp thị: Một đối thủ mới có thể có một thương hiệu
mạnh mẽ và chiến lược tiếp thị hiệu quả, làm mất đi sự chú ý của khách hàng và làm suy
yếu sự hiện diện của Grab trên thị trường.
Khả năng mở rộng và phát triển nhanh chóng: Nếu đối thủ mới có khả năng mở rộng và
phát triển nhanh chóng vào các thị trường mới, điều này có thể tạo ra một động lực cạnh
tranh lớn đối với Grab và làm suy yếu vị thế của họ trên thị trường.
Sự đa dạng hóa của các dịch vụ vận tải: Ngoài việc cung cấp dịch vụ taxi truyền thống, các
đối thủ mới có thể mở rộng sang các dịch vụ khác như giao hàng hoặc chia sẻ xe đạp điện,
tạo ra một sự cạnh tranh mới mẻ và đáng kể cho Grab.
1.2.4. Sức mạnh thương lượng của khách hàng
Có thể thấy quyền thương lượng của các khách hàng Grab tương đối cao. Ứng dụng Grab
có dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo và chuyên nghiệp, nhanh chóng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Khởi đầu với dịch vụ gọi xe truyền thống, nhưng Grab cũng phát triển thêm các tính năng
riêng để đảm bảo phục vụ được nhu cầu của từng khách hàng, chẳng hạn như ship đồ ăn,
đặt xe hay ví điện tử.
1.2.5. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
Grab là một ứng dụng trung gian giữa khách hàng và tài xế, do đó hoạt động của các tài xế
được xem như điều kiện để hãng có thể phát triển.
Khi gia nhập thị trường Việt Nam, có nhiều lần Grab đã thay đổi chính sách khiến cho
nhiều tài xế đình công, phản đối bằng việc đồng loạt tắt app. Ví dụ có thể kể đến như các
sự việc trong năm 2020 khi Grab quyết định tăng chiết khấu hay thay đổi chính sách. Sau
khi sự việc xảy ra, Grab cũng đã cho biết công ty đã cân nhắc cẩn trọng để đề xuất giá cước
mới phù hợp, đồng thời tiến hành khấu trừ nghĩa vụ thuế VAT 10% từ cước phí chuyến xe
mà người dùng đang chi trả để trấn an dư luận.
1.2.6. Mối đe doạ từ sản phẩm thay thế
Trong lĩnh vực giao thông vận tải, có nhiều dịch vụ thay thế như Uber, Gojek, Be hoặc các
dịch vụ taxi truyền thống. Vậy nên Grab cần phải liên tục cải thiện và phát triển dịch vụ
của mình để duy trì sự ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh.
1.3. Chiến lược cạnh tranh của Grab
Ngày 27/02/2014, Grab ra nhập thị trường Việt Nam với tên gọi Grab Taxi dưới hình thức
xe hợp đồng điện tử. Grab cũng là một trong những hãng xe công nghệ đầu tiên tại Việt
Nam. Sự xuất hiện của xe công nghệ khắc phục hầu hết các nhược điểm của các hãng taxi
truyền thống như tốn thời gian, sai điểm đón, người tiêu dùng không thể biết trước giá tiền
của một chuyến xe do tính bằng đồng hồ điện tử theo quãng đường cùng với những bất cập
về giá và tình trạng một số tài xế cố ý đi lòng vòng để tăng tiền xe.
Ngoài việc phải cạnh tranh với các hãng taxi truyền thống Grab còn phải cạnh tranh với
ông lớn cùng ngành điển hình là Uber. Tuy nhiên, nhờ chiến lược địa phương hoá chỉ sau
4 năm Grab đã thành công thâu tóm Uber củng cố vị trí hàng đầu của mình tại thị trường
Đông Nam Á nói chung và Việt Nam nói riêng.
Cùng với sự phát triển không ngừng của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng thị trường
xe công nghệ ngày càng trở nên sôi động với nhiều cái tên như: Be, Gojek, Xanh SM,
FastGo,..Tuy nhiên đứng trước các đối thủ đầy tiềm năng Grab vẫn thể hiện được vị thế là
đứng đầu trong thị trường xe công nghệ. Theo báo cáo mới nhất từ Mordor Intelligence
Grab đứng đầu thị trường gọi xe công nghệ chiếm gần 60% tại thị phần Việt Nam, Xanh
SM chiếm 18,7% thị phần, Be chiếm 9,21%, Gojek chiếm 5,87% và phần còn lại chia cho
các ứng dụng khác. Và Grab có hơn 9 triệu tài xế đối tác và hơn 36 triệu người dùng trên
ứng dụng.Để làm được điều này Grab đã có những chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ và hiệu
quả để tạo ra những lợi thế cạnh tranh sau:
1.3.1. Chiến lược giá thành hợp lý:
Tại thời điểm hiện tại nếu sử dụng các dịch vụ của Grab người dùng không khó để nhận
thấy những thay đổi về tính năng cũng như các dịch vụ mới mà ứng dụng này cung cấp.
Với lợi thế công nghệ của mình Grab đưa ra nhiều lựa chọn dịch vụ với giá cả khác nhau
thay vì 1 mức giá như trước đây để phù hợp với nhu cầu đa dạng của người dùng.
Cụ thể là, đối với dịch vụ gọi xe,Grab có thêm hai dịch vụ mới là GrabBike Economy và
GrabCar Economy. Theo đó, trong một số khung giờ nhất định trong ngày, người dùng có
thể đặt hai dịch vụ này với mức giá tiết kiệm đến 10% so với dịch vụ thông thường
Mảng giao đồ ăn, ứng dụng này cung cấp ba lựa chọn giao hàng cùng các mức phí khác
nhau, bao gồm: Ưu tiên, Nhanh và Tiết kiệm. Nếu người dùng muốn nhận đơn hàng nhanh
nhất có thể, lựa chọn phù hợp nhất là giao hàng Ưu tiên. Và ngược lại, nếu sẵn lòng chờ
đợi lâu hơn một chút, người dùng có thể tiết kiệm một khoản phí giao hàng nhờ lựa chọn
Tiết kiệm. Bằng tính năng này, Grab có thể cung cấp dịch vụ với mức giá phù hợp cho
nhiều đối tượng người dùng, từ nhân viên văn phòng đến người lao động, học sinh, sinh viên.
Bên cạnh đó, gói hội viên GrabUnlimited sẽ giúp người dùng tối ưu chi phí khi cung cấp
nhiều mã ưu đãi khác nhau cho các dịch vụ của hãng chẳng hạn GrabFood, GrabMart, và các dịch vụ di chuyển.
Ở thời điểm hiện tai, Grab dường như không có nhiều mã khuyến mãi như các đối thủ cùng
ngành như Xanh SM, Be…Bởi khuyến mãi không phải là con đường bền vững và lâu dài.
Để có thể giữ chân người dùng Grab đã bù đắp những điều đó ( khuyến mãi) bằng việc đầu
tư vào nền tảng, nguồn lực để đem đến cho người dùng những dịch vụ, tính năng mới có
giá cả hợp lý, phù hợp với khả năng chi trả, giúp họ tiết kiệm hơn khi sử dụng các dịch vụ
của Grab. Nếu khuyến mãi có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy mức độ gắn bó của
người dùng, gia tăng tần suất sử dụng dịch vụ hay giá trị đơn hàng của họ thì gói hội viên
GrabUnlimited sẽ là một minh chứng điển hình cho hành vi tiêu dùng này. Và bên cạnh
chiến lược giá hợp lý này Grab cũng triển khai các chương trình khuyến mãi một cách
thông minh và chiến lược hơn để giữ chân người tiêu dùng bền vững hơn.
Với thị phần rộng lớn, nguồn lực dồi dào, không tiếc tiền đầu tư đã giúp Grap giữ vững vị
trí đầu ngành như việc hoàn thiện và đi trước các đối thủ của mình về công nghệ chẳng hạn
tính năng “ Grab điều hướng”, “Chia sẻ vị trí chính xác” từ khách hàng, “ Cải tiến cách
tính giá cước” năm 2024 nhằm giảm tỷ lệ hủy đơn của các chuyến xe.
1.3.2. Lợi thế về thị trường và cơ sở khách hàng:
Nhờ chiếm giữ gần 60% thị phần tại Việt Nam, Grab đã phủ sóng ở nhiều nơi nhờ đó mà
người dùng cho thể dễ dàng gọi xe ở bất cứ đâu, bất cứ thời gian nào nhất là những địa
điểm không có Be, xanh SM….
Khoảng thời gian đợi tài xế là một trong những tiêu chí quan trọng quyết định đến lựa chọn
của khách hàng. Để đáp ứng nhanh yêu cầu của khách thì cần phải có lượng xe lớn. Rõ
ràng hiện tại, nhờ thị phần rộng lớn Grab đang có lượng xe lớn nhất và có thể đáp ứng nhu
cầu của khách hàng nhanh nhất. Hành vi và tâm lý khách hàng bị ảnh hưởng trực tiếp bởi
điều này. Việc đợi tài xế khoảng 2-3 phút khác với đợi tài xế khoảng 5-10 phút. Đây là 2
mức chất lượng khác hoàn toàn nhau, mà bất kì hãng gọi xe công nghệ nào khi gia nhập
thị trường cũng biết được.
Ngoài ra việc sở hữu một cơ sở dữ liệu khách hàng lớn khoảng 300 000 tài xế ở thị trường
Việt Nam và hàng triệu khách hàng là điểm tựa để Grab luôn phát triển dẫn đầu về thị phần
cũng như dễ dàng thử nghiệm các dịch vụ khác mới hơn, tiện lợi hơn khiến các đối thủ
cạnh tranh không theo kịp. Điển hình đầu năm 2024 Grab triển khai chương trình nữ tài xế
Grab và thử nghiệm tính năng mới "Ưu tiên nhận hành khách nữ" trên ứng dụng Grab
Driver cho dịch vụ GrabBike và GrabCar trên toàn quốc để đảm bảo an toàn cho tài xế và
khách nữ khi lưu thông trên đường.
1.3.3. Một số lợi thế khác:
Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, miễn phí 24/7, giải quyết nhanh các khiếu nại của đối
tác tài xế và khách hàng. Grab còn triển khai tính năng “ chuyến xe im lặng” nhằm giúp
những khách hàng có mong muốn hạn chế những trao đổi và tiếp xúc khi đang trải nghiệm
dịch vụ di chuyển của Grab có được sự thoải mái, yên tĩnh và không gian riêng tư.
Từ ngày 18/01/2021, nhằm mục đích giữa an toàn cho cả khách hàng và tài xế Grab đã bổ
sung tính năng “Báo cáo lái xe an toàn” giới hạn tốc độ của tài xế, nếu tài xế thường xuyên
vượt tốc độ và bị xếp hạng an toàn thấp nhiều lần sẽ có thể bị tạm ngưng hoạt động tài
khoản (điều 4.3 bộ QTUX của hãng) và nếu khách hàng khiếu nại trên tổng đài tài xế sẽ
lập tức bị khóa app . Ngược lại các hãng khác như Be, Gojek… không có tính năng này
dẫn đến tình trạng 1 số tài xế thường xuyên vượt quá tốc độ để kịp chạy chuyến khác.