BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA LOGISTICS – THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:
CHƯƠNG 12: LÃNH ĐẠO
NHÓM KHÔNG TÊN – LỚP 1558
Sinh viên thực hiện MSSV Huỳnh Chung Phát 22204752 Lương Gia Nghi 22202615 Võ Dương Hoàng Long 22200461 Thái Bình Nguyên 22205807 Đinh Nguyễn Hoàng Hân 22014658 Mã môn học : BA104DV01 Giảng viên
: Th.S Đinh Thị Lợi hướng dẫn TP.HCM, tháng 11 năm 2023 LỜI CAM KẾT
“Chúng tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm liêm chính học thuật. Chúng tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng bài làm này do chúng tôi tự thực hiện và
không vi phạm về liêm chính học thuật.” TP.HCM, tháng 11 năm 2023
(Tất cả thành viên đã ký) 1
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ TRỌNG SỐ ĐÓNG GÓP
CỦA TỪNG THÀNH VIÊN Trọng
Sinh viên thực hiện MSSV
Nhiệm vụ được phân công số đóng góp
- V. Phân tích Case study: 3M Growing Leaders. Huỳnh Chung Phát 22204752 100%
- Tổng hợp bài báo cáo.
- Thiết kế nội dung trình chiếu.
- III.1. Mô hình lãnh đạo tình huống Fiedler. Lương Gia Nghi 22202615 100%
- III.2. Mô hình lãnh đạo tình huống Hershey và Blanchard
- IV. Phong cách lãnh đạo hiện
Võ Dương Hoàng Long 22200461 nay. 100%
- Viết Lời cảm ơn & Trích yếu.
- I. Nhà lãnh đạo và Nghệ thuật lãnh đạo. Thái Bình Nguyên 22205807 100%
- III.3. Thuyết đường lối mục tiêu.
- II.1. Phẩm chất gắn liền với
Đinh Nguyễn Hoàng Hân 22014658 khả năng lãnh đạo. 100%
- II.2. Lý thuyết hành vi. 2 MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT ………………………………………………………… 1
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC VÀ TRỌNG SỐ ĐÓNG GÓP
CỦA TỪNG THÀNH VIÊN …………………………………………… 2
MỤC LỤC ...……………………………………………………………. 3
TRÍCH YẾU ……………………………………………………………. 4
LỜI CẢM ƠN …………………………………………………………... 5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIẾU, HÌNH ẢNH,
KÝ HIỆU, CHỮ TẮT ………………………………………………….. 6 NỘI DUNG BÁO CÁO
PHẦN I. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO ……… 7
PHẦN II. CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO TRƯỚC ĐÂY ……… 7
1. Phẩm chất gắn liền với khả năng lãnh đạo ……………………….. 7
2. Lý thuyết hành vi ………………………………………………... 8
PHẦN III. CÁC LÝ THUYẾT TÌNH HUỐNG VỀ LÃNH ĐẠO ……. 10
1. Mô hình tình huống Fiedler ……………………………………... 10
2. Mô hình lãnh đạo tình huống Hershey và Blanchard ……………. 13
3. Thuyết đường lối mục tiêu ………………………………………. 14
PHẦN IV. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO HIỆN NAY ……………….. 15
PHẦN V. PHÂN TÍCH CASE STUDY: GROWING LEADERS …… 17
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………... 3 TRÍCH YẾU
Với sự thay đổi của các yếu tố môi trường làm việc ngày nay thì lãnh đạo ngoài
sự hướng dẫn mà còn có khả năng tương tác, tạo động lực để đối mặt với những
thách thức. Bài báo cáo này nghiên cứu đặc điểm và phong cách lãnh đạo, đánh
giá các lý thuyết về tình huống của lãnh đạo và đưa ra các cách thức ứng dụng
trong môi trường làm việc, xác định các phương thức lãnh đạo hiện nay và đánh
giá vai trò quan trọng của lãnh đạo, mức độ hiệu quả các chiến lược hiệu quả của
lãnh đạo đối với năng suất của nhân viên trong môi trường kinh doanh hiện đại
ngày nay. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo hiệu quả không chỉ liên quan
đến kỹ năng quản lý, mà còn đến khả năng tạo động lực và thúc đẩy sự sáng tạo,
lãnh đạo cần thay đổi chiến lược dẫn dắt nhân viên mình sao cho phù hợp với từng
vùng miền, từng văn hoá khác nhau, việc đưa ra các lý thuyết tình huống làm nổi
bật sự linh hoạt của lãnh khi họ đối mặt với khó khăn, đồng thời, trí tuệ cảm xúc
(EI) được coi là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của lãnh đạo, hỗ trợ xây
dựng mối quan hệ và nắm bắt nhu cầu của đội ngũ và đánh giá được tầm quan
trọng của sự đa dạng trong lãnh đạo và cung cấp cơ sở cho việc phát triển chương
trình đào tạo lãnh đạo linh hoạt và hiệu quả. Trong bối cảnh môi trường làm việc
đang thay đổi nhanh chóng, thì lãnh đạo cần phải linh hoạt trong các chiến lược và
sẵn sàng thích ứng với các khó khăn thách thức, biết kết hợp kỹ năng quản lý mạnh
mẽ và kích thích đam mê từ đội ngũ nhân viên, chia sẻ quyền lực để tăng tính tự
quyết cho nhân viên. Trong tất cả, linh hoạt và sẵn sàng thích ứng là chìa khóa cho
lãnh đạo hiệu quả trong thế giới doanh nghiệp ngày nay. Bài báo cáo góp phần đưa
ra các kiến thức cơ sở về lãnh đạo để tối ưu hoá hiệu suất làm việc và tạo ra môi
trường công bằng, văn minh. 4 LỜI CẢM ƠN
“Lời đầu tiên, chúng tôi xin chân thành cảm ơn trường Đại học Hoa Sen, khoa
Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng, cô Th.S Đinh Thị Lợi, giảng viên môn Quản
trị học đã tạo điều kiện cho sinh viên nhóm chúng tôi có một môi trường học tập
tốt và một nền tảng kiến thức vững chắc để phát triển bản thân hơn. Chúng tôi cũng
xin cảm ơn nhà trường đã giúp chúng tôi được mở mang tri thức trong một môi
trường học tập với cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở vật chất tốt nhất, qua đó có thể
hiểu hơn về ngành học của mình và vận dụng chúng vào thực tiễn một cách tốt
nhất. Thông qua bài báo cáo này, cùng với sự hỗ trợ tận tâm của cô Đinh Thị Lợi,
chúng tôi hi vọng sẽ vận dụng tốt các kiến thức và kĩ năng đã học và đưa vào thực
tế bằng bài báo cáo chương 12: Lãnh đạo. Bài báo cáo là thành quả và là lời cảm
ơn có giá trị sâu sắc đến giảng viên của chúng tôi. Chúng tôi tin tưởng rằng, sau
bài báo cáo này, chúng tôi sẽ tích lũy được thêm nhiều kinh nghiệm cho bản thân
và nỗ lực hơn nữa cho chặng đường sắp tới. 5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIẾU, HÌNH ẢNH, KÝ HIỆU, CHỮ TẮT
1. DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 01. Câu nói nổi tiếng của Bill Gates ………………………………………... 7
Hình 02. Managerial grid ………………………………………………………... 10
Hình 03. Fiedler’s Theory ……………………………………………………….. 12
Hình 04. Path-Goal Model ………………………………………………………. 14
Hình 05. Team Leader Roles …………………………………………………….. 16 6
PHẦN I. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
- Nhà lãnh đạo (Leader): Người có thể ảnh hưởng đến hành vi của người khác
và họ sử dụng quyền lực của mình để lãnh đạo.
- Nghệ thuật lãnh đạo (Leadership): Nghệ thuật lãnh đạo là quá trình lãnh đạo
một nhóm và có khả năng ảnh hưởng đến nhóm để đạt mục tiêu đề ra.
Hình 01. Câu nói nổi tiếng của Bill Gates (Ảnh: Internet)
Người lãnh đạo và khả năng lãnh đạo, cũng như động lực, là những chủ đề về
hành vi tổ chức đã được nghiên cứu rất nhiều. Hầu hết các nghiên cứu đó đều nhằm
mục đích trả lời câu hỏi: “Thế nào là một nhà lãnh đạo hiệu quả?” Chúng ta sẽ bắt
đầu nghiên cứu về khả năng lãnh đạo bằng cách xem xét một số lý thuyết lãnh đạo
ban đầu cố gắng trả lời câu hỏi đó.
PHẦN II. CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO TRƯỚC ĐÂY
1. Phẩm chất gắn liền với khả năng lãnh đạo:
Các nghiên cứu thực tế về lãnh đạo bắt đầu từ thế kỷ XX. Các lý thuyết lãnh
đạo ban đầu tập trung vào:
- Con người (leader trait theories): lý thuyết đặc điểm của người lãnh đạo
- Các hành vi (behavioral theories): cách người lãnh đạo tương tác với các thành
viên trong nhóm của mình.
Có một câu hỏi quen thuộc rằng “Bạn biết gì về lãnh đạo?”. Khi được hỏi câu
hỏi đó, hầu hết mọi người đều đưa ra danh sách những phẩm chất mà họ ngưỡng
mộ ở các nhà lãnh đạo như trí thông minh, sức thu hút, sự quyết đoán, nhiệt tình,
sức mạnh, lòng dũng cảm, tính chính trực và sự tự tin … 7
Tóm lại, đó là lý thuyết về đặc điểm của khả năng lãnh đạo - việc tìm kiếm
những đặc điểm hoặc đặc điểm giúp phân biệt người lãnh đạo với người không
lãnh đạo. Nếu khái niệm này đúng thì tất cả các nhà lãnh đạo sẽ phải sở hữu những
đặc điểm nổi bật và nhất quán đó, giúp dễ dàng tìm thấy những nhà lãnh đạo trong
một tổ chức. Bất chấp những nỗ lực hết mình của các nhà nghiên cứu, việc tìm ra
những đặc điểm giúp phân biệt một nhà lãnh đạo (con người) với một người không
lãnh đạo vẫn chưa xảy ra.
- 7 phẩm chất gắn liền với khả năng lãnh đạo:
+ Động cơ: Nỗ lực ở mức cao (thành công, tham vọng).
+ Mong muốn trở thành lãnh đạo: Khao khát có được ảnh hưởng và lãnh đạo người khác.
+ Trung thực liêm khiết: Xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi với làm”.
+ Tự tin: Để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định.
+ Thông minh: Để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định.
+ Có kiến thức chuyên môn: Hiểu biết về doanh nghiệp và các vấn đề kỹ thuật.
+ Giàu năng lượng: Tư duy mở, tầm nhìn xa, họ luôn kiên định trên con đườg
đi của mình, nhờ vào việc tư duy rộng mở, nhanh chóng thích nghi tình hình mới.
Việc sở hữu những đặc điểm thích hợp chỉ khiến một cá nhân có nhiều khả năng
trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Nghiên cứu về khả năng lãnh đạo từ cuối
những năm 1940 đến giữa những năm 1960 chuyển sang tìm kiếm những phong
cách hành vi ưa thích mà các nhà lãnh đạo thể hiện. Ta gọi đây là hành vi lãnh đạo.
2. Lý thuyết hành vi:
Các lý thuyết hành vi về lãnh đạo (Behavioral theories of leadership): Các lý
thuyết tách biệt các hành vi phân biệt các nhà lãnh đạo hiệu quả với các nhà lãnh đạo kém hiệu quả.
* 4 Nghiên cứu nổi tiếng từ các trường đại học:
+ Phong cách dân chủ: Nhà quản trị sẽ phân công công việc, ủy quyền công việc
và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. 8
+ Phong cách độc tài: Nhà quản trị sẽ tập trung quyền lực, ra quyết định đơn
phương và giới hạn sự tham gia của nhân viên.
+ Phong cách tự do: đưa cho những nhóm làm việc tự do và tự hoàn thành công việc của mình.
Kết luận: Đại học IOWA sau khi phân tích và nghiên cứu đã đi đến kết luận
rằng phong cách dân chủ là phong cách hiệu quả nhất. Tuy nhiên tính hiệu quả tùy
thuộc vào đặc tính cá nhân của nhà quản trị.
+ Xem xét: luôn xem xét ý kiến cũng như cảm xúc của nhân viên mình.
+ Tạo ra những cấu trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức trong công việc và mối quan
hệ trong việc để đạt được mục tiêu của mình.
Kết luận: nhà lãnh đạo luôn xem xét ý kiến và cảm xúc của nhân viên cũng như
tạo ra cấu trúc tổ chức cao hơn sẽ giúp nhân viên cấp dưới có thể thực hiện công
việc và thỏa mãn tốt hơn, tuy nhiên không phải trong tất cả mọi trường hợp đều như vậy. :
+ Phong cách định hướng nhân viên: Nhà quản trị quan tâm đến mối quan hệ và nhu cầu của nhân viên.
+ Phong cách định hướng về sản xuất (công việc): quan tâm đến các nhiệm vụ
và kỹ thuật của công việc.
Kết luận: nếu nhà quản trị định hướng nhân viên sẽ giúp tổ chức đạt năng suất
cao hơn và thỏa mãn công việc cao hơn.
- Lưới quản lý (Managerial grid): Lưới hai chiều đánh giá phong cách lãnh đạo.
+ Quan tâm đến con người: quan tâm đến ý kiến cảm xúc nhu cầu tình cảm của
nhân viên và cho điểm từ 1 đến 9 (từ thấp đến cao).
+ Quan tâm đến sản xuất: đo lường mối quan tâm của nhân viên để giúp công
việc của tổ chức hoàn thành và cho điểm từ 1 đến 9 (từ thấp đến cao).
Kết luận: những nhà lãnh đạo thực hiện tốt nhất với phong cách 9.9 tức là quan
tâm đến cả sản xuất và con người và đem lại năng suất cao nhất. 9
Hình 02. Managerial grid (Ảnh: Internet)
Bản chất kép của hành vi lãnh đạo - nghĩa là tập trung vào công việc phải được
thực hiện và tập trung quan tâm đến nhân viên - là một đặc điểm quan trọng của
mỗi nghiên cứu này. Các nhà nghiên cứu về khả năng lãnh đạo khám phá ra rằng
việc dự đoán thành công của khả năng lãnh đạo liên quan đến một điều gì đó phức
tạp hơn thay vì chỉ tập trung vào một cá nhân cá biệt. Họ bắt đầu xem xét những
ảnh hưởng của hoàn cảnh và môi trường. Cụ thể, phong cách lãnh đạo nào có thể
phù hợp trong các tình huống khác nhau và những tình huống khác nhau đó là gì?
PHẦN III. CÁC LÝ THUYẾT TÌNH HUỐNG VỀ LÃNH ĐẠO
Các lý thuyết ngẫu nhiên về khả năng lãnh đạo cho chúng ta biết điều gì? “Thế
giới doanh nghiệp tràn ngập những câu chuyện về những nhà lãnh đạo không đạt
được thành tựu vĩ đại vì họ không hiểu được bối cảnh mà họ đang làm việc.” Trong
phần này chúng ta xem xét bốn lý thuyết ngẫu nhiên: mô hình tình huống Fiedler,
mô hình lãnh đạo tình huống Hershey và Blanchard, sự tham gia của người lãnh
đạo và lý thuyết đường dẫn-mục tiêu. Mỗi mô hình xem xét việc xác định phong
cách lãnh đạo và tình huống, đồng thời cố gắng trả lời các tình huống (nếu đây là
bối cảnh hoặc tình huống thì đây là phong cách lãnh đạo tốt nhất để sử dụng).
1. Mô hình tình huống Fiedler:
Mô hình dự phòng toàn diện đầu tiên dành cho lãnh đạo được phát triển bởi
Fred Fiedler. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler đề xuất rằng hiệu quả hoạt động của
nhóm phụ thuộc vào sự phù hợp phù hợp với phong cách của người lãnh đạo cũng
như mức độ kiểm soát và ảnh hưởng của tình huống. 10
Mô hình này dựa trên tiền đề rằng một phong cách lãnh đạo nhất định sẽ có hiệu
quả nhất trong các loại tình huống khác nhau. Chìa khóa trong xây dựng mô hình tình huống Fiedler là:
1. Xác định các phong cách lãnh đạo đó và các loại tình huống khác nhau,
2. Xác định sự kết hợp thích hợp giữa phong cách và tình huống.
Khái niệm: Mô hình ngẫu nhiên Fiedler: Lý thuyết lãnh đạo đề xuất rằng hiệu
quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách của người
lãnh đạo và mức độ mà tình huống cho phép người lãnh đạo kiểm soát và gây ảnh hưởng
Fiedler đề xuất rằng yếu tố then chốt dẫn đến thành công trong lãnh đạo là phong
cách lãnh đạo cơ bản của một cá nhân, định hướng theo nhiệm vụ hoặc định hướng
vào mối quan hệ. Để đo lường phong cách của một nhà lãnh đạo, Fiedler đã phát
triển bảng câu hỏi về đồng nghiệp kém ưa thích nhất (LPC). Bảng câu hỏi này bao
gồm 18 cặp tính từ tương phản. Ví dụ: dễ chịu-khó chịu, lạnh lùng-ấm áp, nhàm
chán-thú vị hoặc thân thiện-không thân thiện. Những người trả lời được yêu cầu
nghĩ về tất cả các đồng nghiệp mà họ từng có và mô tả một người mà họ ít thích
làm việc cùng nhất bằng cách đánh giá người đó theo thang điểm từ 1 đến 8 cho mỗi nhóm.
- Nếu người lãnh đạo mô tả đồng nghiệp ít được ưa thích nhất bằng những thuật
ngữ tương đối tích cực (nói cách khác, điểm LPC “cao” - điểm từ 64 trở lên), thì
người trả lời chủ yếu quan tâm đến mối quan hệ cá nhân tốt đẹp với đồng nghiệp
và phong cách đó sẽ được mô tả như định hướng mối quan hệ.
- Ngược lại, nếu bạn thấy người đồng nghiệp ít được ưa thích nhất trong điều
kiện tương đối bất lợi (điểm LPC thấp - điểm 57 hoặc thấp hơn), thì bạn chủ yếu
quan tâm đến năng suất và hoàn thành công việc; do đó, phong cách của bạn sẽ
được gắn nhãn là định hướng nhiệm vụ.
Fiedler thừa nhận rằng một số ít người có thể rơi vào giữa hai thái cực này và
không có phong cách lãnh đạo cụ thể. Một điểm quan trọng khác là Fiedler cho
rằng phong cách lãnh đạo của một người là cố định dù bất kể tình huống nào. Nói
cách khác, nếu bạn là một nhà lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ, bạn sẽ luôn
là như vậy, và tương tự cho các nhiệm vụ tương tự. 11
Sau khi phong cách lãnh đạo của một cá nhân được đánh giá thông qua LPC, đã
đến lúc đánh giá tình hình để có thể đưa người lãnh đạo phù hợp với tình huống
đó. Nghiên cứu của Fiedler đã phát hiện ra ba khía cạnh ngẫu nhiên xác định các
yếu tố tình huống chính ảnh hưởng đến hiệu quả của người lãnh đạo:
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên (Leader-member relations): mức độ
tin tưởng, tôn trọng mà nhân viên dành cho lãnh đạo của họ: được đánh giá là tốt hoặc kém.
- Cấu trúc nhiệm vụ (Task structure): mức độ phân công công việc được chính
thức hóa và cấu trúc: được đánh giá là cao hoặc thấp.
- Quyền lực vị trí (Position power): mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đối
với các hoạt động như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng chức và tăng lương; đánh giá là mạnh hay yếu.
Hình 03. Fiedler’s Theory (Ảnh: Internet)
Mỗi tình huống lãnh đạo được đánh giá theo ba biến số ngẫu nhiên này, khi kết
hợp lại sẽ tạo ra tám tình huống có thể có lợi hoặc bất lợi cho người lãnh đạo. Các
tình huống I, II và III được xếp vào loại rất thuận lợi cho người lãnh đạo. Các tình
huống IV, V, VI tương đối thuận lợi cho người lãnh đạo. Và tình huống VII và
VIII được mô tả là rất bất lợi cho người lãnh đạo.
Bởi vì Fiedler coi phong cách lãnh đạo của một cá nhân là cố định nên chỉ có
hai cách để nâng cao tính hiệu quả của người lãnh đạo. Đầu tiên, bạn có thể tuyển
một người lãnh đạo mới có phong cách phù hợp hơn với tình hình. Ví dụ, nếu tình 12
hình của nhóm rất bất lợi nhưng được lãnh đạo bởi một người lãnh đạo thiên về
mối quan hệ thì hiệu quả hoạt động của nhóm có thể được cải thiện bằng cách thay
thế người đó bằng một người lãnh đạo thiên về nhiệm vụ. Giải pháp thứ hai là thay
đổi tình thế cho phù hợp với người lãnh đạo. Điều này có thể được thực hiện bằng
cách tái cơ cấu các nhiệm vụ; bằng cách tăng hoặc giảm quyền lực của người lãnh
đạo đối với các yếu tố như tăng lương, thăng chức và các biện pháp kỷ luật; hoặc
bằng cách cải thiện mối quan hệ lãnh đạo-thành viên.
Nghiên cứu kiểm tra giá trị tổng thể của mô hình Fiedler đã cho thấy bằng chứng
đáng kể ủng hộ mô hình. Tuy nhiên, lý thuyết của ông không phải là không có
những lời chỉ trích. Vấn đề quan trọng là có lẽ không thực tế khi cho rằng một
người không thể thay đổi phong cách lãnh đạo của mình để phù hợp với tình huống.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể và thực sự thay đổi phong cách của họ. Một điều
nữa là LPC không thực tế lắm. Cuối cùng, rất khó để đánh giá các biến số của tình
huống. Mặc dù những hạn chế của nó, mô hình Fiedler đã chỉ ra rằng phong cách
lãnh đạo hiệu quả có chịu sử ảnh hưởng từ các yếu tố tình huống.
2. Mô hình lãnh đạo tình huống Hershey và Blanchard:
Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển một lý thuyết lãnh đạo được các
chuyên gia về quản trị ủng hộ mạnh mẽ. Mô hình này, được gọi là lý thuyết lãnh
đạo theo tình huống (SLT), là một lý thuyết tập trung vào sự sẵn sàng của cấp dưới.
Trước khi tiếp tục, có hai điểm cần làm rõ: Tại sao lý thuyết lãnh đạo lại tập trung
vào cấp dưới và thuật ngữ sẵn sàng nghĩa là gì.
Việc nhấn mạnh đến cấp dưới trong hiệu quả lãnh đạo phản ánh thực tế rằng
chính cấp dưới mới là người chấp nhận hay bác bỏ người lãnh đạo. Bất kể người
lãnh đạo làm gì, hiệu quả của nhóm phụ thuộc vào hành động của những người
theo sau. Đây là một khía cạnh quan trọng đã bị bỏ qua hoặc chưa được nhấn mạnh
trong hầu hết các lý thuyết về lãnh đạo. Và sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey
và Blanchard đề cập đến mức độ mà con người có khả năng và sự sẵn sàng hoàn
thành một nhiệm vụ cụ thể.
- Chỉ đạo (mối quan hệ nhiệm vụ cao-thấp): Người lãnh đạo xác định vai trò và
nói cho mọi người biết cần làm gì, làm thế nào, khi nào và ở đâu để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. 13
- Hướng dẫn (mối quan hệ nhiệm vụ cao): Người lãnh đạo đưa ra cả hành vi chỉ đạo và hỗ trợ.
- Tham gia (mối quan hệ nhiệm vụ - thấp): Người lãnh đạo và cấp dưới cùng
tham gia vào việc ra quyết định; vai trò chính của người lãnh đạo là tạo điều kiện và giao tiếp.
- Ủy quyền (mối quan hệ nhiệm vụ thấp - thấp): Người lãnh đạo đưa ra rất ít sự
chỉ đạo hoặc hỗ trợ.
3. Thuyết đường lối mục tiêu:
- Directive leader: Lãnh đạo hướng dẫn/chi phối. Xác định mục tiêu, lịch trình.
Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ.
- Supportive leader: Lãnh đạo hỗ trợ. Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới.
- Participative leader: Lãnh đạo tham vấn. Thăm dò cấp dưới. Sử dụng gợi ý
của họ để ra quyết định.
- Achievement-oriented leader: Lãnh đạo định hướng thành tựu. Thiết lập các
mục tiêu thách thức. Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.
Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến sự thỏa mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ không rõ
ràng so với các nhiệm vụ rõ ràng. Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự
thỏa mãn cao hơn khi cấp dười đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràng. Lãnh
đạo chi phối sẽ bị coi là vô dụng nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh nghiệm.
Quan hệ quyền hạn rõ ràng và chính thức.
Hình 04. Path-Goal Model (Ảnh: Internet)
* Ứng dụng thuyết đường lối - mục tiêu: 14
Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn cao hơn nếu có sự xung đột
trong nhóm. Nhân viên với khả năng tự chủ cao (người tin rằng họ kiểm soát được
số phận của mình) sẽ thỏa mãn hơn với phong cách tham vấn. Nhân viên với niềm
tin rằng họ bị chi phối ở bên ngoài sẽ thỏa mãn hơn với phong cách chi phối. Phong
cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả cao
hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng.
PHẦN IV. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO HIỆN NAY
Quan điểm mới nhất về lãnh đạo là gì và các nhà lãnh đạo ngày nay phải giải
quyết những vấn đề gì? Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét bốn quan điểm đương
đại về lãnh đạo: trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX), lãnh đạo chuyển đổi-giao
dịch, lãnh đạo có tầm nhìn lôi cuốn và lãnh đạo nhóm. Ngoài ra, chúng ta sẽ thảo
luận về một số vấn đề mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt để lãnh đạo hiệu quả trong
môi trường ngày nay. Bốn quan điểm đương đại về lãnh đạo cho chúng ta biết điều
gì? Hãy nhớ lại những nội dung ở đầu chương khi chúng tôi nói rằng các nghiên
cứu về lãnh đạo từ lâu đã có mục tiêu mô tả những gì cần có để trở thành một nhà
lãnh đạo hiệu quả. Mục tiêu đó không hề thay đổi! Ngay cả những quan điểm
đương thời về lãnh đạo cũng quan tâm đến việc trả lời câu hỏi đó.
LMX nói rằng các nhà lãnh đạo tạo ra các nhóm trong và ngoài nhóm và những
người trong nhóm sẽ có xếp hạng hiệu suất cao hơn, ít thay đổi nhân sự hơn và
mức độ hài lòng trong công việc cao hơn. Lý thuyết LMX gợi ý rằng ngay từ đầu
trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới, người lãnh đạo sẽ ngầm phân
loại cấp dưới là “trong” hoặc “ngoài”. Mối quan hệ đó có xu hướng duy trì khá ổn
định theo thời gian. Các nhà lãnh đạo cũng khuyến khích LMX bằng cách khen
thưởng những nhân viên mà họ muốn có mối liên kết chặt chẽ hơn so với những
người mà họ không muốn.
- Transactional leaders: Lãnh đạo giao dịch là một phong cách lãnh đạo mà
người lãnh đạo dựa vào các phương thức như phần thưởng, khuyến khích hay hình
phạt để đạt được hiệu quả công việc tối ưu từ cấp dưới.
- Transformational leaders: Lãnh đạo chuyển đổi là một phương pháp lãnh đạo
gây ra sự thay đổi trong các cá nhân và hệ thống xã hội.
- Charismatic leaders: Lãnh đạo lôi cuốn là khả năng thuyết phục mỗi cá nhân,
dựa trên sự quyến rũ và niềm tin của người lãnh đạo. 15
Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi không nên được coi là những cách
tiếp cận đối lập nhau để hoàn thành công việc. Lãnh đạo chuyển đổi phát triển từ
lãnh đạo giao dịch. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra mức độ nỗ lực và hiệu suất của
nhân viên vượt xa những gì sẽ xảy ra chỉ với cách tiếp cận giao dịch.
- Visionary leadership: Lãnh đạo định hướng là khả năng tạo ra và trình bày
một tầm nhìn thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn về tương lai nhằm cải thiện tình hình hiện tại
Mặc dù thuật ngữ tầm nhìn thường được liên kết với sự lãnh đạo lôi cuốn, nhưng
khả năng lãnh đạo định hướng lại khác: Đó là khả năng tạo ra và trình bày rõ ràng
một tầm nhìn thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn về tương lai giúp cải thiện tình hình
hiện tại. Tầm nhìn này, nếu được lựa chọn và thực hiện đúng cách, sẽ mang lại
nhiều năng lượng. Tầm nhìn của tổ chức phải rõ ràng và hấp dẫn, khơi dậy cảm
xúc của mọi người và truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Nó phải
có khả năng tạo ra những cảm hứng, đồng thời đưa ra những cách thức mới để thực
hiện công việc cho tổ chức và các thành viên của tổ chức. Những tầm nhìn được
trình bày rõ ràng và có chiều sâu sẽ dễ dàng được đón nhận.
Bởi vì khả năng lãnh đạo ngày càng diễn ra trong bối cảnh vai trò của người
lãnh đạo trong việc hướng dẫn các thành viên trong nhóm ngày càng trở nên quan
trọng. Vai trò của trưởng nhóm khác với vai trò lãnh đạo truyền thống. Thách thức
đối với nhiều nhà quản lý là học cách trở thành một người lãnh đạo nhóm hiệu quả.
* Các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt với những vấn đề gì?
Lãnh đạo hiệu quả trong môi trường ngày nay có thể gây ra những thách thức
đối với nhiều nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 phải đối mặt với một
số vấn đề lãnh đạo quan trọng. Chẳng hạn như những vấn đề về trao quyền cho
nhân viên, khả năng lãnh đạo đa văn hóa, trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo.
Hình 05. Team Leader Roles (Ảnh: Internet) 16
PHẦN V. PHÂN TÍCH CASE STUDY: GROWING LEADERS
Tóm tắt tình huống:
Các nhà lãnh đạo xuất sắc quan trọng như thế nào đối với tổ chức? Nếu bạn hỏi
Giám đốc điều hành vừa nghỉ hưu của 3M, George Buckley, ông sẽ nói cực kỳ
quan trọng. Nhưng ông cũng nói rằng những nhà lãnh đạo này không tự nhiên xuất
hiện ở đâu đó được. Một công ty phải “tu dưỡng” các nhà lãnh đạo mà có kỹ năng
và khả năng để giúp công ty tồn tại và phát triển. Và giống như một đội bóng chày
thành công với số liệu thống kê thành tích mạnh mẽ và có sẵn kế hoạch phát triển
cầu thủ, 3M có hệ thống trang trại riêng. Ngoại trừ hệ thống trang trại của nó được
thiết kế để phát triển các nhà lãnh đạo công ty.
Chương trình phát triển nhà lãnh đạo của 3M có hiệu quả đến mức mà nó đã
nằm trong một trong số “20 doanh nghiệp đứng đầu về khả năng lãnh đạo” ba năm
liền trong trong vòng 4 năm gần đây và được xếp nằm trong số 25 doanh nghiệp
đứng đầu về bồi dưỡng lãnh đạo tài năng theo nhóm tư vấn Hay và tạp chí Fortune.
Vậy chương trình lãnh đạo của 3M là gì? Khoảng 10 năm trước, cựu lãnh đạo của
công ty (Jim McNemey, hiện đang là CEO của Boeing) và đội nhóm kì cựu của
ông ấy đã dành ra 18 tháng để phát triển một hình mẫu lãnh đạo mới cho công ty.
Sau nhiều phiên động não và nhiều cuộc tranh luận nảy lửa, nhóm cuối cùng đã
thống nhất về sáu “thuộc tính lãnh đạo” mà họ tin là cần thiết để công ty trở nên
thành thạo trong việc thực hiện chiến lược và có tính trách nhiệm. Sáu thuộc tính
đó bao gồm khả năng: xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó; động viên và
khơi dậy người khác: có đạo đức, đáng tin cậy và tuân thủ các quy tắc; đạt được
kết quả; phấn đấu để đạt kết quả xuất sắc; và là một nhà đổi mới có năng lực và
sáng tạo. Và dưới sự hướng dẫn của Buckley và tiếp tục dưới sự lãnh đạo của Giám
đốc điều hành mới được bổ nhiệm Inge Thulin, công ty đang tiếp tục và tăng cường
theo đuổi mục tiêu lãnh đạo xuất sắc với sáu thuộc tính này.
Khi được hỏi về quan điểm của ông về lãnh đạo, Buckley nói rằng ông tin rằng
các nhà lãnh đạo khác với các nhà quản lý. Trong khi một người quản lý tập trung
hơn vào việc hoàn thành công việc theo kế hoạch, thì một người lãnh đạo lại quan
tâm đến việc khuyến khích, động viên và truyền cảm hứng cho nhân viên. Ông tin
rằng chìa khóa để phát triển các nhà lãnh đạo là tập trung vào những thứ mà có thể
phát triển được như tư duy chiến lược. Buckley cũng tin rằng các nhà lãnh đạo 17
không nên được thăng tiến lên trong tổ chức quá nhanh. Họ cần thời gian để trải
nghiệm những thất bại và cần những gì để xây dựng lại.
Cuối cùng, phong cách lãnh đạo riêng của Buckley tập trung hơn vào việc vây
quanh ông là những người có sự thể hiện xuất sắc. Mặc dù một số nhà lãnh đạo có
thể bị đe dọa bởi điều này, ông nói rằng điều quan trọng đối với một nhà lãnh đạo
là phải có mức độ “tự tin về mặt cảm xúc” để có thể đón nhận những tài năng về
xung quanh mình. Khi một nhà lãnh đạo ngưỡng mộ những gì nhóm của anh ấy có
thể làm, những thành viên trong nhóm tôn trọng và tin tưởng người lãnh đạo. Và
chắc hẳn nó đã thành công khi công ty được xếp hạng 21 trong danh sách các công
ty toàn cầu được ngưỡng mộ nhất năm 2013 của Fortune.
1. Bạn nghĩ như thế nào về phát biểu của Buckley rằng người lãnh đạo và
người quản lý khác nhau? Bạn có đồng ý không? Tại sao hoặc tại sao không?
Tôi nghĩ rằng Buckley đã sáng suốt khi phân tích rằng các nhà lãnh đạo và quản
lý là khác nhau. Tôi hoàn toàn đồng ý với Buckley. Người quản lý thường tập trung
vào công việc hiện tại và quá trình thực hiện công việc. Một nhà lãnh đạo thì “dẫn
dắt” bằng cách làm gương, chỉ cho nhân viên cách thực hiện một công việc nào đó
và tạo ra sự ngưỡng mộ ở những người theo mình. Tôi đồng ý với Buckley vì
những gì anh ấy nói hoàn toàn có lý trong tâm trí tôi. Các nhà lãnh đạo cần được
phát triển. Người quản lý có thể được cung cấp các quy trình và không quá khó để
tìm ra cách hoàn thành công việc đó với các hướng dẫn đã đặt ra.
2. Bạn thấy những mô hình/lý thuyết/vấn đề lãnh đạo nào trong trường hợp
này? Hãy liệt kê và mô tả.
Mô hình lãnh đạo mà tôi thấy đang áp dụng là mô hình lãnh đạo có tầm nhìn
lớn. Mô hình này thể hiện khả năng của một người trong việc tạo ra và trình bày
một mô phỏng thực tế cho phép công ty có “tầm nhìn” về tương lai, điều gì đó thực
tế và hữu hình tốt hơn những gì đang xảy ra ở hiện tại. Lý thuyết lãnh đạo trong
trường hợp này là mô hình ngẫu nhiên Fiedler. Về cơ bản, mô hình dự phòng
Fiedler đang sử dụng đúng kỹ năng và phong cách lãnh đạo của người quản lý để
tạo ra kết quả tốt nhất có thể dựa trên tình hình hiện tại. Vấn đề duy nhất tôi thấy
trong trường hợp này là bằng cách sử dụng sáu thuộc tính đó, công ty đang đào tạo
các nhà lãnh đạo của họ để đi theo, nó khiến họ đi theo một con đường khá hẹp
dẫn đến thành công khi có nhiều khả năng dẫn đến thành công hơn. Nói một cách 18
rõ ràng, nó khiến các nhà lãnh đạo nghĩ rằng sáu thuộc tính mà công ty đang tìm
kiếm là những thứ duy nhất thực sự quan trọng vào cuối ngày.
3. Hãy chọn từng đặc điểm trong số sáu thuộc tính lãnh đạo mà công ty
cảm thấy là quan trọng. Giải thích những gì bạn nghĩ về các thuộc tính có liên
quan. Sau đó thảo luận về việc làm sao những thuộc tính đó có thể được phát triển và đo lường.
Lập biểu đồ lộ trình – Lập biểu đồ lộ trình bao gồm việc lập kế hoạch và có khả
năng thích ứng với các sự kiện và tình huống không lường trước được. Mọi việc
đều cần được lên kế hoạch để có mục tiêu cuối cùng, để ai cũng có mục tiêu để
hướng tới. Tôi nghĩ rằng điều này có thể được đo lường bằng việc kết quả cuối
cùng thể hiện gần giống với kế hoạch giả định và sự thành công của kế hoạch đó.
Tiếp thêm động lực và truyền cảm hứng cho người khác – Khả năng khiến
những người xung quanh bạn làm việc chăm chỉ hơn, cho dù đó là bằng sự khuyến
khích, khen ngợi hay nâng cao tinh thần chung của nhân viên. công ty. Điều này
có thể được đo lường bằng các cuộc khảo sát và bảng câu hỏi nhằm đánh giá tinh
thần và mức độ hạnh phúc tổng thể của lực lượng lao động.
Thể hiện đạo đức, tính chính trực và sự tuân thủ – Khả năng không làm bất cứ
điều gì ngầm và làm theo chỉ dẫn từ cấp trên mà không thắc mắc. Tôi nghĩ điều
này có thể được phát triển bằng cách đặt người quản lý vào các loại tình huống
khác nhau và xem cách anh ta phản ứng cũng như những gì anh ta học được từ mỗi
tình huống đó. Tôi nghĩ rằng điều này sẽ được đo lường bằng trải nghiệm cá nhân
với người quản lý đó và việc nói chuyện với những người mà anh ta làm việc cùng
hàng ngày. Về cơ bản, những người ở vị trí phía trên anh ta đang đánh giá tư cách
đạo đức của anh ta và mức độ anh ta tuân theo chỉ dẫn.
Đưa ra kết quả – Điều này có thể tự giải thích được. Người lãnh đạo phải có khả
năng mang lại kết quả tích cực trong hầu hết hoặc tất cả các lĩnh vực và liên tục
cải thiện theo thời gian. Nếu người lãnh đạo đưa ra kế hoạch thì phải cố gắng hết
sức để đạt được kết quả như đã hứa. Điều này có thể được đo lường bằng các biểu
đồ chứa thông tin về năng suất, theo dõi chất thải và số liệu thống kê về những gì
đã được cải thiện gần đây.
Nâng tiêu chuẩn – Nâng tiêu chuẩn có nghĩa là vượt lên trên và vượt xa tiêu
chuẩn dành cho một điều gì đó và đưa nó đến mức cao nhất cấp độ tiếp theo. Ví 19