BÁO CÁO HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY STARBUCKS COFFEE

lOMoARcPSD| 49670689
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 
BÁO CÁO HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Dự án:
CÔNG TY STARBUCKS COFFEE Lớp: 42 K02.2-CLC
GVHD: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm SVTH: Lê Thị Chinh Lý Thị Thanh Ngân Nguyễn Trần Phương Nga Huỳnh Ngọc Trọng Nghĩa
Đà Nẵng, 05 /2019. MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY STARBUCKS: ........................................................ 4
II. LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC: ...................................................................................... 5
1. Giai oạn 1971-1989 ............................................................................................ 5
1.1. Sứ mệnh: ....................................................................................................... 5
1.2. Mục tiêu chiến lược: ..................................................................................... 5
1.3. Bối cảnh: ....................................................................................................... 6
1.4. Hoạt ộng và quyết ịnh chiến lược: ................................................................ 6
1.5. Thành tựu: ..................................................................................................... 6
1.6. Kết luận: ........................................................................................................ 6
2. Giai oạn 1990-2008: ........................................................................................... 7
2.1. Sứ mệnh: ....................................................................................................... 7
2.2. Mục tiêu chiến lược: ..................................................................................... 7
2.3. Bối cảnh: ....................................................................................................... 8
2.4. Hoạt ộng và quyết ịnh chiến lược: ................................................................ 8
2.5. Thành tựu: ..................................................................................................... 9
2.6. Kết luận: ........................................................................................................ 9
3. Kết luận chung .................................................................................................. 10
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: ..................................................... 11
1. Giới hạn môi trường nghiên cứu: ..................................................................... 11
2. Môi trường toàn cầu: ........................................................................................ 11
3. Môi trường vĩ mô: ............................................................................................ 12
3.1. Môi trường kinh tế: ..................................................................................... 13
3.2. Môi trường công nghệ: ................................................................................ 15
3.3. Môi trường nhân khẩu học: ......................................................................... 19 2
4. Môi trường ngành: ............................................................................................ 22
4.1. Phân tích ngành và cạnh tranh .................................................................... 22
4.2. Nhóm ngành ................................................................................................ 27
4.3. Chu kỳ ngành .............................................................................................. 28
4.4. Động thái cạnh tranh ................................................................................... 29
4.5. Yếu tố then chốt ể thành công ..................................................................... 30
4.6. Lực lượng dẫn dắt sự thay ổi....................................................................... 31
4.7. Kết luận: ...................................................................................................... 32
IV. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN HIỆN NAY ................ 33
1. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty: ........................................................ 33
1.1. Chiến lược cấp công ty: .............................................................................. 33
1.2. Chiến lược toàn cầu: ................................................................................... 43
1.3. Chiến lược cấp ơn vị kinh doanh: ............................................................... 50
1.4. Chiến lược chức năng: ................................................................................ 55
2. Thực thi chiến lược: .......................................................................................... 64
2.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 64
2.2. Cơ chế kiểm soát ......................................................................................... 67
3. Thành tựu chiến lược: ....................................................................................... 68
3.1. Các thành tựu của Starbucks: ...................................................................... 68
3.2. Phân tích thành tựu về tài chính: ................................................................. 69
V. Phân tích SWOT: ................................................................................................. 79
1. Điểm mạnh ( Strengths ) ................................................................................... 79
2. Điểm yếu ( Weaknesses ) ................................................................................. 80
3. Cơ hội ( Opportunities ) .................................................................................... 80
4. Đe dọa ( Threats ) ............................................................................................. 80
5. Phân tích sự phù hợp chiến lược: ..................................................................... 81
VI. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH: ........................................................... 85 3
1. Các khối tạo lợi thế cạnh tranh của Starbucks: ................................................ 85
2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: .................................................................... 88
2.1. Các nguồn lực hữu hình .............................................................................. 88
2.2. Các nguồn lực vô hình ................................................................................ 91
2.3. Các khả năng tiềm tàng: .............................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO:........................................................................................ 96
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY STARBUCKS:
Starbucks là thương hiệu café nổi tiếng trên thế giới. Hãng café Starbucks có trụ sở
chính ở Seattle, Washington, Hoa Kỳ, ngoài ra, hãng có 17.800 cửa hàng ở 49 quốc gia, bao
gồm 11.068 quán ở Hoa Kỳ, gần 1.000 quán ở Canada và hơn 800 quán ở Nhật Bản. Starbucks
ược thành lập vào ngày 30-3-1971 tại Seattle với ba nhà ồng sáng lập: Zev Siegl, Jerry
Baldwin và Gordon Bowker, khi ó nó chỉ là một cửa hàng nhỏ chuyên bán các loại hạt café
chất lượng cao và các thiết bị rang café của doanh nhân Alfed Peet.
Là một hãng café dám cam kết mang ến cho khách hàng loại café chất lượng cao nhất
– “Starbucks Experience” trong khi vẫn kiểm soát ược công việc kinh doanh theo con ường
cung cấp những lợi nhuận về mặt kinh tế, môi trường và xã hội cho cộng ồng tại những nơi
mà nó tiến hành hoạt ộng kinh doanh ã tạo nên nét riêng của Starbucks. Trải qua gần 50 năm
gây dựng và phát triển, Starbucks không chỉ bó hẹp bản thân nó tại Seattle hay Mỹ, mà thậm
chí còn lan ra khỏi châu lục, ưa nghệ thuật thưởng thức cà phê Ý hiện ại ến với các quốc gia
khác như Nhật Bản, Hongkong, Nam Phi…
Nhân lực là tài sản quan trọng nhất, góp phần em ến thành công không nhỏ cho
Starbucks. Đối với thương hiệu cà phê này nhân viên là những ại sứ thương hiệu truyền cảm
hứng cho khách hàng nên họ luôn chú trọng trong việc mang lại những lợi ích tốt nhất cho
nhân viên với tổng số nhân viên hiện tại là 150.000. Nhân viên của hãng tại Mỹ có mức lương
trung bình 8,8 USD một giờ và ược óng bảo hiểm ý tế cùng một số quyền chọn mua cổ phiếu.
Hơn 65% cửa hàng của Starbucks ược ặt tại Mỹ. 4
Khi Starbucks chào cổ phiếu ra công chúng lần ầu, doanh số của công ty ạt xấp xỉ 73
triệu USD. Chỉ trong vài năm, cổ phiếu của công ty ã tăng 70%. Chiến lược phát triển chính
ược Starbucks sử dụng là mua lại. Chỉ trong một thời gian ngắn, Starbucks ã mua lại Best
Coffee của Seattle, Coffee People, và Torrefazione Italia. Công ty cũng mua lại Tazo,
Teavana, và Ethos ể bổ sung dòng sản phẩm của mình.
Với những thành tựu mà Starbucks ã ạt ược qua những năm không thể không kể ến
sự thành công khi gia nhập vào thị trường Trung Quốc – vốn ược ánh giá là thị trường “khó
nhằn” với nền văn hóa “trà quán” nhưng họ lại thất bại trên thị trường Úc. Úc là một thị
trường tiềm năng bởi người dân nơi ây ược xem là những người yêu cà phê nhất trên thế giới,
hiển nhiên khẩu vị của họ rất tinh tế và có phần khác biệt so với khẩu vị café của người Mỹ .
Starbucks ã quá hấp tấp trong việc thăm dò thị trường tuy vậy ội ngũ nhân viên và các nhà
lãnh ạo của Starbucks vẫn không nản lòng và hứa hẹn sẽ có một cuộc trở mình hoàn hảo và
quay lại chinh phục trái tim khách hàng của thị trường này một lần nữa. Nhiều người trong số
chúng ta ã hoàn toàn bị chinh phục vì triết lý xây dựng thương hiệu của người sáng lập ra
Starbucks: “Cái gì xuất phát từ trái tim sẽ ến ược với trái tim”. Không chỉ bán cà phê, thương
hiệu Starbucks còn “bán” sự am mê cho khách hàng. Và ó mới là iều tuyệt vời nhất.
Hiện thương hiệu cà phê Starbucks phục vụ hơn 40 triệu khách hàng mỗi tuần và bán
ra 4 tỷ cốc cà phê mỗi năm. Starbucks không có chính sách nhượng quyền thương hiệu và
cũng không có ý ịnh làm iều này trong tương lai.
II. LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC:
1. Giai oạn 1971-1989
1.1. Sứ mệnh:
“Chúng tôi là một công ty rang xay café chất lượng hảo hạng”
1.2. Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược trong giai oạn này của Starbucks là cung cấp những hạt café rang
nguyên hạt cho những người có nhu cầu thưởng thức, sử dụng tại nhà và luôn chú trọng về
chất lượng hạt café tốt nhất khi ến tay khách hàng của mình và muốn thay ổi nhận thức của
công chúng việc thưởng thức cà phê có chất lượng hảo hạng. 5
1.3. Bối cảnh:
Người dân Hoa Kỳ trong giai oạn này chủ yếu chỉ uống những loại café ơn giản, kém
chất lượng với hương vị không mấy ậm à, họ ã quá nhàm chán với vị café pha sẵn dạng bột.
Hoa Kỳ lúc ấy không có quá nhiều quán café cũng như chẳng có quá nhiều nhu cầu uống
espresso. Họ thường có thói quen mua các hạt café rang xay ể sử dụng và chế biến tại nhà. 1.4.
Hoạt ộng và quyết ịnh chiến lược:
Ban ầu họ chỉ thu mua những hạt café xanh từ Peet và bán chúng như một trung gian
phân phối hạt café ến với khách hàng của họ. Sau ó họ ã thu mua trực tiếp hạt café xanh từ
người nông dân ở nhiều nơi và chọn lọc chúng ể cho ra những hạt café tốt nhất và bán nó dưới
tên thương hiệu của mình.
Starbucks ã quyết ịnh mua lại Peet’ Coffee & Tea, iều này ã giúp Starbucks sở hữu
hoàn toàn công nghệ và cơ sở rang xay cà phê chất lượng của Peet’s Coffee & Tea tại San
Francisco và trở thành hãng cung cấp cà phê hàng ầu ở bờ Tây nước Mỹ.
1.5. Thành tựu:
Starbucks trong giai oạn này ã có những sự thay ổi và phát triển áng kể ược thể hiện
qua những iều mà nó ã làm ược và làm rất tốt. Năm 1971 cửa hàng Starbucks ầu tiên ược
thành lập tại Seattle, Washington bởi sự hợp tác của ba thành viên: giáo viên tiếng anh Jerry
Baldwin, giáo viên lịch sử Zev Siegl và nhà văn Gordon Bowker. Đến năm 1972 họ mở cửa
hàng Starbucks thứ hai và tính tới năm 1980 ã có tới bốn cửa hàng tại Seattle và làm ăn liên
tục có lãi, ây là iều áng ể tự hào của thương hiệu cà phê này.
1.6. Kết luận:
Với việc mua lại Peet’s Coffee & Tea, ã giúp Starbucks sở hữu công nghệ cũng như
cơ sở rang xay hạt café ạt chất lượng tốt nhất thời iểm lúc ó và cũng là một thương hiệu bán
lẻ cà phê rang xay Arabica rang kiểu Pháp và thích hợp cho ồ uống Espresso. Đây ược coi là
một lợi thế ể Starbucks thay ổi mô hình kinh doanh của mình trong những giai oạn sau này.
Việc khẳng ịnh chất lượng của các hạt café mà Starbucks cung cấp ra thị trường cũng giúp họ
nâng cao ược uy tín và lòng tin của khách hàng trong giai oạn ầu này. 6
2. Giai oạn 1990-2008:
2.1. Sứ mệnh:
Năm 1990, Starbucks mở trụ sở chính tại Seattle, và tuyên bố sứ mệnh của Starbucks:
“Xây dựng Starbucks thành nhà cung ứng cà phê chất lượng hảo hạng nhất thế giới mà vẫn
duy trì ược các nguyên tắc bất biến trong quá trình phát triển. Sáu nguyên tắc ịnh hướng giúp
chúng ta cân nhắc sự phù hợp của các quyết ịnh ưa ra: -
Tạo ra môi trường làm việc tuyệt vời và ối xử lẫn nhau bằng sự tôn trọng và tự trọng -
Coi sự a dạng là một yếu tố thiết yếu khi kinh doanh -
Áp dụng các tiêu chuẩn cao nhất khi thu mua, chế biến và phục vụ cà phê -
Khiến ngày càng có nhiều khách hàng luôn hài lòng về Starbucks -
Đóng góp tích cực cho cộng ồng và cho môi trường -
Nhận thức ược rằng lợi nhuận là yếu tố quan trọng mang ến thành công trong
tương lai của chúng ta”
Bệnh cạnh ó, tập oàn Starbucks ã tuyên bố sứ mệnh về môi trường trong ó tổ chức
nêu rõ việc ứng dụng sản phẩm thân thiện môi trường: “Starbucks cam kết óng vai trò lãnh ạo
môi trường trong tất cả các khía cạnh kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi thực hiện sứ mệnh này bằng cam kết: •
Hiểu các vấn ề về môi trường và chia sẻ thông tin với cộng sự của chúng tôi. •
Phát triển các giải pháp sáng kiến và linh hoạt ể ưa ra thay ổi. •
Phấn ấu mua, bán và sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường. •
Nhận thấy trách nhiệm về tài chính là cần thiết cho tương lai môi trường của chúng ta. •
Đưa trách nhiệm về môi trường thành giá trị của công ty. •
Đo và theo dõi tiến ộ của chúng tôi cho từng dự án. •
Khuyến khích tất cả cộng sự tham gia vào sứ mệnh của chúng tôi.”
2.2. Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược của giai oạn này của Starbucks là phát triển một dạng cửa hàng
mới, không còn ơn thuần là cửa hàng bán hạt café rang mà là chuyển hướng sang cửa hàng 7
bán cà phê hạt và bột cà phê rang xay sẵn cũng như thức uống của khách hàng cá nhân, vừa
bán cà phê nguyên hạt vừa phục vụ espresso mang phong cách Ý trên khắp nước Mỹ ( ịnh hướng sản phẩm).
Tiếp tục tập trung mở rộng thị trường ồng thời khẳng ịnh và ưa thương hiệu của mình
ến gần mọi người hơn không chỉ ở khu vực Bắc Mỹ mà còn ở các nước khu vực Châu Á.
Ngoài các kênh phân phối trực tiếp, công ty còn mở rộng thị trường thông qua kênh tạp hóa
bằng việc hợp tác với các ối tác ể phân phối sản phẩm của mình. Đưa Starbucks trở thành một
thương hiệu cafe nổi tiếng và ược ưa thích nhất trên thế giới.
Starbucks phát triển ội ngũ nhân viên và gắn kết họ vào sự phát triển của công ty.
2.3. Bối cảnh:
Trong giai oạn này, nhu cầu sử dụng ồ uống thức ăn nhanh ang ngày càng phổ biến
không chỉ ở Bắc Mỹ mà còn nhiều nước phát triển ở nhiều nước trên thế giới. Tạo ra cơ hội ể
phát triển ngành công nghiệp thực phẩm sử dụng nhanh, thức ăn nhanh ồ uống ược pha chế
sẵn một cách nhanh chóng cũng chính là cơ hội ể Starbucks phát triển dòng café pha sẵn phục
vụ cho những khách hàng có nhu cầu thưởng thức café mang i tiện lợi.
Đồng thời trong giai oạn này, Schultz không muốn Starbucks giậm chân ở môi trường
nhỏ như nhiều chuỗi khác. Vì thế, ông quyết ịnh i tìm những mô hình mới cho thương hiệu.
Vào năm 1983, Howard Schultz i nghỉ tại châu Âu. Dừng chân tại thành phố Milan, Italy ông
ghé qua nhiều quán bar phục vụ món Espresso. Ở ây, người chủ cửa hàng biết tên từng vị
khách và phục vụ các thực khách của mình những món ộc áo như Cappuccino và cà phê Latte.
Ông bắt ầu hiểu ó không chỉ là một thức uống mà còn bao hàm nhiều giá trị hơn thế. Ông bắt
ầu tin rằng Starbucks nên triển khai phục vụ những món Espresso theo cách của người Italy,
rằng ến Starbucks phải là một trải nghiệm chứ không ơn thuần là một cửa hàng. 2.4.
Hoạt ộng và quyết ịnh chiến lược:
Starbucks liên tục xây dựng các quán cà phê mang phong cách Ý trên khắp nước Mỹ,
cung cấp dịch vụ nhanh gọn nhẹ, không có chỗ ngồi, phục vụ nước uống mang i tại các iểm
văn phòng trung tâm thành phố. Ông ã ồng thời xây dựng các kế hoạch marketing cụ thể ể
phát triển Starbucks ồng thời thuyết phục một số nhà ầu tư ể xây dựng lại Starbucks. Quyết
ịnh cung cấp một không gian thoải mái thân thiện cùng chất lượng cà phê hảo hạng là chiến
lược lâu dài của Starbucks từ khi thành lập cho tới nay. 8
Starbucks ra mắt sản phẩm mới thức uống óng chai Frappucino vào năm 1996 cùng
với việc hợp tác với Pepsi Cola ể phân phối dòng sản phẩm này ra thị trường.
Starbucks bắt ầu trở thành công ty công chúng và niêm yết trên thị trường chứng
khoán, giúp cổ phiếu của công ty tăng lên 9 lần. Đồng thời Starbucks ã có chiến lược vận hành
riêng cho mình ó là tập trung vào sự “thỏa mãn của nhân viên” mà các hành ộng cụ thể là
cung cấp chính sách chăm sóc sức khoẻ và ảm bảo lợi ích cho nhân viên ồng thời và cung cấp
cổ phiếu dành cho những cá nhân ã làm việc và cống hiến cho công ty từ 6 tháng trở lên ( kể
cả full- time lẫn part-time ). Sỡ dĩ có quyết ịnh chiến lược như vậy vì Howard cho rằng iều
này sẽ làm tăng lòng trung thành của nhân viên, khuyến khích họ làm việc và phục vụ khách
hàng tốt hơn. Đồng thời khiến các nhân viên có ý thức tiết kiệm tiền và tăng năng suất, tạo
ộng lực giúp Starbucks phát triển nhanh chóng.
2.5. Thành tựu:
Frappuccino ã thay ổi quỹ ạo của công ty bằng cách ưa vào các khách hàng mới,
những người không hay uống cà phê, và thu hút khách tới cửa hàng của mình trong những
buổi chiều và khi thời tiết ấm áp – những lúc việc buôn bán cà phê thường diễn ra chậm chạp.
Dòng sản phẩm Frappuccino của Starbucks chiếm tới 11% doanh số bán hàng mùa hè của
Starbucks, ẩy cổ phiếu Starbucks lên mức cao nhất mọi thời ại. Vì vậy, với Frappuccino,
Starbucks có thể cải thiện doanh số của cửa hàng vào mùa hè
Khi lên sàn vào năm 1992, Starbucks ã có 165 cửa hàng. Thời iểm ó, không ít chuyên
gia Phố Wall ã hoài nghi về cách kinh doanh theo kiểu văn hóa cà phê của Ý, vốn xa lạ với
người Mỹ. Thế nhưng, trong 8 năm tiếp theo, Công ty ã tăng trưởng tới 49%/năm (1992-
2000). với hơn 3.501 của hàng. Và cũng trong năm 2000, Thành lập công ty thương mại café
Starbucks (SCTC) ở Lausanne, Switzerland ể dễ dàng quản lý thu mua hạt cafe xanh
2.6. Kết luận:
Việc thay ổi mô hình kinh doanh của công ty, ịnh hướng cho sự phát triển cao hơn về
mặt giá trị các sản phẩm mà mình mang ến trong tương lai không ơn thuần chỉ là café, tạo ra
nét ộc áo trong cách phục vụ cà phê cũng như tạo nên một trải nghiệm thưởng thức café Ý –
một phong cách thưởng thức café mới lạ lúc bấy giờ ối với khách hàng giúp tạo nên iểm khác
biệt giúp Starbuck cạnh tranh với các ối thủ.
Với sự thay ổi chiến lược tập trung vào con người: khách hàng – nhân viên ã giúp
Starbucks thay ổi suy nghĩ của khách hàng trong cách thưởng thức cà phê tại chỗ một cách
nhanh chóng với chất lượng hảo hạng và nhân viên của công ty luôn nhận ược ầy ủ kiến thức 9
và kỹ năng, từ sản phẩm của Starbucks cho ến quy tắc phục vụ, ặc biệt là cách chào hỏi khách
hàng ầu tư vào huấn luyện kỹ năng nhân viên và tạo nên một môi trường Starbucks ặc biệt.
Điều này ã mang lại một văn hóa làm việc ậm chất Starbucks và em lại cho khách hàng một
trải nghiệm hoàn hảo thân thiện thoải mái nhất tạo nên một iểm nổi bật mà không nơi nào có
ược. Starbucks còn là một trong số ít các thương hiệu chú trọng ến vấn ề về môi trường bằng
việc sử dụng các sản phẩm tái chế iều này tạo thiện cảm hơn ối với khách hàng ưa thương
hiệu ến gần hơn với người dùng trên nước Mỹ cũng như trên nhiều nước trên thế giới, tạo nên
tiền ề ể ạt ược thành công sau này. 3. Kết luận chung
Nền tảng cơ bản của Starbucks là kinh doanh, phân phối các hạt cà phê chất lượng hảo hạng
và kinh doanh cửa hàng phục vụ cà phê pha sẵn, thức uống nhanh. Starbucks luôn chú trọng
và ặt chất lượng sản phẩm lên hàng ầu cùng với ó là sự a dạng hóa các loại thức uống tạo nên
iểm nổi bật cho Starbucks.
Cùng với ó là tạo ra cho khách hàng một nơi không chỉ ể uống cà phê mà còn là nơi ể trải
nghiệm và thưởng thức cà phê một cách nhanh chóng nhưng không làm giảm giá trị chất
lượng của thức uống. Bên cạnh ó, Starbucks luôn biết cách ể tạo khác biệt ể nhân viên luôn
trung thành cũng như làm việc một cách hiệu quả nhất từ ó khách hàng sẽ có một trải nghiệm
tốt nhất khi ến Starbucks. Và ây cũng là một trong số ít các công ty trong ngành kinh doanh
thức uống, thực phẩm ề cao các vấn ề về môi trường từ ó góp phần làm ẹp thương hiệu
Starbucks trong mắt người tiêu dùng.
Qua hai giai oạn lịch sử chiến lược, Starbucks ã ạt ược những thành tựu chiến lược quan
trọng. Đầu tiên phải kể ến là Starbucks ã gia tăng số cửa hàng của mình có lên ến 16.680 cửa
hàng trên toàn thế giới. Cùng với việc mua lại Peet’s Coffee & Tea ã giúp cho Starbucks sở
hữu hoàn toàn cơ sở cũng như công nghệ rang xay hạt cà phê chất lượng; ưa Starbucks trở
thành nhà cung cấp cà phê lớn nhất bờ Tây nước Mỹ.
Những khả năng ặc biệt của Starbucks ã ạt ược tính tới năm 2008 là khả năng ào tạo ội ngũ
nguồn nhân lực với chuyên môn vào ạo ức tốt, xây dựng nên một nền văn hóa công ty mà
không nơi nào có ược, ây là một sự khác biệt của Starbucks so với các ối thủ cạnh tranh bởi
công ty quan niệm nhân viên sẽ là người truyền cảm hứng và là sợi dây gắn kết giữa công ty
với khách hàng. Starbucks tại thời iểm này còn có khả năng mở rộng các kênh phân phối của
mình và em các ứng dụng công nghệ vào mô hình kinh doanh ể áp ứng khách hàng một cách
tối ưu. Các khả năng ặc biệt so với ối thủ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Starbucks trong giai oạn này. 10
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
1. Giới hạn môi trường nghiên cứu:
Chúng tôi nghiên cứu ảnh hưởng ến ngành kinh doanh cửa hàng cà phê. Cà phê là một trong
những mặt hàng lớn nhất thế giới. Các quốc gia sản xuất cà phê xanh hàng ầu là Brazil,
Colombia và Việt Nam. Mỹ là nhà nhập khẩu hạt cà phê xanh lớn nhất thế giới và là người
tiêu thụ cà phê lớn nhất. Tiêu thụ cà phê cao nhất ở vùng Đông Bắc, nơi có hơn 60% dân số
tiêu thụ cà phê hàng ngày trong năm 2015, theo Hiệp hội Cà phê Quốc gia (NCA). Tiêu thụ
bình quân ầu người cao nhất ở Trung Mỹ, nơi những người uống cà phê trung bình 3,7 tách
mỗi ngày. Đây là ngành ang có xu hướng phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh ó, cửa hàng cà phê
có tiềm năng lớn bởi vì chúng là nơi áp ứng các nhu cầu khác nhau của những ối tượng khác
nhau: một nơi ể mua nhiều hương vị cà phê, một nơi ể trò chuyện với bạn bè, ọc một cuốn
sách hoặc nghỉ ngơi sau giờ làm việc. Do ó, các cửa hàng cà phê có thể giải quyết một loạt
các vấn ề khi quảng bá cửa hàng của họ. Giới hạn nghiên cứu:
● Lĩnh vực nghiên cứu: ngành kinh doanh cửa hàng cà phê
● Mức ộ ảnh hưởng của ngành: ngành kinh doanh cửa hàng cà phê là một trong những
ngành chịu tác ộng mạnh mẽ của các yếu tố toàn cầu, vì vậy chúng tôi tập trung nghiên
cứu những thay ổi của môi trường toàn cầu ến ngành này.
● Thời gian: 2008 ến nay.
● Không gian: Tập trung chính vào thị trường Mỹ
2. Môi trường toàn cầu:
Khuynh hướng chính của các yếu tố toàn cầu chủ yếu hiện nay là hiện tượng biến ổi khí hậu.
Hiện nay biến ổi khí hậu ang là mối e dọa nghiêm trọng ối với trồng và sản xuất cà phê. Các
mô hình khảo sát cho thấy ến năm 2050, 40-60% diện tích trồng cà phê có thể không còn thích
hợp cho việc canh tác nếu không có biện pháp phù hợp ược thực hiện. Sự thay ổi nhiệt ộ và
lượng mưa kết hợp với các hiện tượng thời tiết cực oan ảnh hưởng trực tiếp ến chất lượng cà
phê và sản lượng cà phê ở mọi giai oạn – bằng cách gây ra các bệnh dịch và sâu bệnh mới,
bằng cách ảnh hưởng ến việc ra hoa, thu hoạch và phơi sấy. Hai loại chính là cà phê chè
(Arabica) và cà phê vối (Robusta) chiếm tới hơn 99% sản lượng cà phê thế giới. Khi nhiệt ộ
tăng cao, cà phê chín nhanh hơn dẫn tới việc giảm chất lượng. Lập luận này ược củng cố bởi
một sự kiện là cà phê Arabica trồng ở nơi thấp tại các vùng nhiệt ới có nhiệt ộ cao thường có
chất lượng tách thấp hơn cà phê cùng loại ược trồng ở nơi cao hơn. Nhân thường xốp hơn và 11
có thể to hơn nhưng chất lượng thấp hơn. Khi nhiệt ộ cao vượt quá ngưỡng thích hợp của cây
thì hiệu suất quang hợp của cây giảm, quá trình tích lũy chất khô kém, tạo iều kiện thuận lợi
cho sâu bệnh phát triển và làm giảm năng suất. Mưa trái mùa trong thời kỳ nở hoa làm ảnh
hưởng tới sự ậu quả, nhất là với cà phê Robusta là loài giao phấn chéo bắt buộc, trái lại trong
thời kỳ thu hoạch sẽ làm phức tạp quá trình phơi và ảnh hưởng chất lượng.
Tóm lại, biến ổi khí hậu dù tác ộng ến sản xuất cà phê theo hướng có lợi hoặc theo hướng bất
lợi hoặc cả hai hướng thì nó vẫn gây nên sự xáo trộn ở các khâu trong chuỗi sản xuất cà phê.
Việc cung ứng cà phê trên toàn cầu cũng sẽ bị xáo trộn hoặc bị gián oạn do nhiều vùng sinh
thái nông nghiệp ở các quốc gia sản xuất cà phê chính hiện nay có thể dần dần không thích
hợp cho sản xuất cà phê trong tương lai, chi phí sản xuất sẽ tăng lên.
Kết luận về môi trường toàn cầu: từ những phân tích các yếu tố trên ã mang lại những cơ hội và e dọa cho ngành:
● Cơ hội: Có nhiều cơ hội hợp tác phát triển trong các mô hình, sáng kiến về cà phê và
khí hậu, nghiên cứu các giống cà phê mới với chất lượng tốt và dễ thích nghi với iều
kiện môi trường thì sẽ giữ ược nguồn cung ứng trong tương lai với chất lượng tốt nhất.
● Đe dọa: Từ những iều kiện bất lợi của các yếu tố thời tiết, khí hậu và môi trường ã em
ến nhiều mối e dọa cho ngành nhất là lượng cung ứng cà phê trong tương lai sẽ bị thắt
chặt, chi phí cho việc sản xuất cà phê tăng cao dẫn ến giá thành sản phẩm có thể sẽ tăng lên.
3. Môi trường vĩ mô:
Starbucks có trụ sở chính ặt tại Seattle, Washington, Hoa Kỳ. Tính tới quý 1 năm 2016, tổng
số cửa hàng của Starbucks trên toàn cầu là 23.571. Tiếp tục mở rộng toàn cầu, Starbucks ã 12
tăng số lượng cơ sở lên khoảng hai nghìn trong năm 2017, tổng cộng là 27.339 cửa hàng vào
cuối năm. Hơn một nửa số cửa hàng cà phê của công ty ược tìm thấy ở nước sở tại Hoa kỳ ã
phần nào cho thấy thị trường mà Starbucks chiếm ưu thế. Tới quý 4 năm 2018, doanh số cửa
hàng tại Mỹ ã tăng lên 4% so với 3% tại Trung Quốc. Qua những số liệu trên cho thấy thị
trường Hoa Kỳ ảnh hưởng phần lớn ến hoạt ộng kinh doanh của Starbucks, vì vậy chúng tôi
quyết ịnh nghiên cứu các yếu tố của môi trường vĩ mô tại Hoa Kỳ.
3.1. Môi trường kinh tế:
*Xu hướng tăng chi tiêu cho việc uống cà phê tại cửa hàng nhờ sự phục hồi của
nền kinh tế sau giai oạn khủng hoảng:
Giai oạn 2007-2008 Mỹ lâm vào cuộc khủng hoảng hết sức nặng nề khiến nền kinh
tế bị sụt giảm nghiêm trọng. Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Mỹ giảm dần ều trong cả năm 2008
và ến cuối năm thì chính thức âm. Bên cạnh GDP, vì sức mua giảm mạnh cùng với tín dụng
khó khăn, giá trị sản xuất công nghiệp của Mỹ cũng giảm mạnh và âm ngay từ ầu quý II/2008.
Tình hình khó khăn này khiến hoạt ộng sản xuất buộc phải thu hẹp, óng cửa nhà máy, sa thải
công nhân, làm tỷ lệ thất nghiệp của Mỹ tăng vọt, từ khoảng 5% ầu năm 2008 lên hơn 7% vào cuối năm.
Tình hình khủng hoảng kinh tế tại Mỹ giai oạn 2007-2008 13
Tỷ lệ thất nghiệp tại Mỹ giai oạn 2007-2008
Thất nghiệp kéo dài làm tăng nguy cơ người Mỹ rơi vào ói nghèo, nhất là khi không nhiều
công nhân, nhân viên mất việc làm ược hưởng trợ cấp thất nghiệp và số này nhìn chung cũng
chỉ ược hưởng trong thời gian ngắn. Tình trạng thất nghiệp lan tràn ở nhiều lĩnh vực, ngành
nghề tại Mỹ. Ngành nghề dịch vụ, nhất là bán lẻ, cũng bị ảnh hưởng mạnh. Việc tình trạng
thất nghiệp kéo dài khiến người dân phải “thắt lưng buộc bụng” chi tiêu tiết kiệm, mức tiêu
dùng giảm sút áng kể cả tiền mặt lẫn tín dụng. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2008 hạ 0,7%,
mức hạ ến tháng thứ 3 liên tiếp. Tính cả năm, chỉ số giá tiêu dùng tăng chỉ 0,1%, mức tăng
theo năm thấp nhất từ tháng 12/1954. Đối với lượng chi tiêu cho việc uống cà phê tại cửa hàng
, mức tiêu dùng cho việc uống cà phê tại các cửa hàng ã giảm xuống 33% vào năm 2007 so
với 40% của năm 2006. ( Theo NCA – National Coffee Association USA – Hiệp hội cà phê quốc gia Hoa Kỳ ).
Tuy nhiên nền kinh tế Mỹ ã bắt ầu có dấu hiệu phục hồi từ giai oạn 2013 -2017, theo báo
cáo mới nhất của Cục thống kê lao ộng Mỹ, tỷ lệ thất nghiệp của nước này lần ầu tiên giảm
xuống dưới 6% kể từ tháng 7 năm 2008. Thống kê cũng nêu rõ, chỉ trong tháng 9 năm 2014,
ã có 248.000 việc làm mới ược tạo ra trên toàn nước Mỹ. Số việc làm này tăng ột biến so với
mức 180.000 việc làm của tháng 8 và cao hơn con số 215.000 việc làm do các chuyên gia của Bloomberg ưa ra.
Tỷ lệ thất nghiệp sau giai oạn khủng hoảng tại Mỹ 14
Điều này cho phép người tiêu dùng tăng tiêu thụ cà phê tại cửa hàng, và xu hướng này sẽ
tiếp tục trong năm 2017. Doanh số bán cà phê tính ến hết năm 2016 cao hơn khoảng 3,3% so
với năm 2015, theo ước tính của Euromonitor.
3.2. Môi trường công nghệ: *
Xu hướng phát triển của công nghệ cà phê bia lạnh “Nitro Cold Brew”:
Nitro Cold Brew ược xem là một trong các phương pháp sáng tạo và ộc áo nhất trong nghệ
thuật pha chế cà phê của thế giới. Nitro Cold Brew ược chiết xuất dưới áp lực của khí nitơ và
carbon dioxide trong một thùng ướp lạnh. Phương pháp pha chế này sẽ tạo một lớp bọt béo
màu trắng giống như bia phía trên cà phê. Độc áo hơn là khách hàng cũng có thể nếm ra ược
vị bia khi uống cà phê. Chính vì vậy Nitro Cold Brew còn ược gọi với cái tên mỹ miều là "cà
phê bia". Do khí nitơ không dễ dàng hòa tan trong nước nên nó sẽ làm cà phê dày và mượt hơn trong vòm miệng.
Công nghệ cà phê mới này hiện ang ược yêu thích với tổng doanh số bán lẻ cà phê bia lạnh
của Mỹ tăng 460% từ năm 2015-2017 ể ạt mức ước tính 38,1 triệu ô la trong năm nay. Trong
khi bia lạnh tại cửa hàng bán lẻ ang tăng lên, chỉ bảy phần trăm người uống cà phê nói rằng
họ ã tự pha cà phê lạnh tại nhà, với 11 phần trăm ồng ý pha cà phê lạnh mất quá nhiều thời
gian ể làm. Về dịch vụ thực phẩm, doanh số bán ồ uống cà phê ướp lạnh (bao gồm cà phê á,
bia lạnh và nitro) tại Starbucks ã tăng khoảng 25% mỗi năm kể từ khi ra mắt cà phê bia lạnh
vào mùa hè 2015 tại các cửa hàng ở Mỹ. Để giúp những người tham dự tham gia vào phân
khúc cà phê bia lạnh ang phát triển nhanh, các nhà tổ chức của Coffee Fest Chicago (tổ chức
từ ngày 9 ến 11 tháng 6 năm 2017) ã tập trung vào cà phê bia lạnh bằng cách giới thiệu Cuộc
thi bia lạnh tốt nhất của Cold Brew U và America. 15
Nitro Cold Brew trong phân khúc cà phê RTD ã thu hút sự chú ý tích cực của người tiêu
dùng với các phương pháp pha chế tốn nhiều công sức hơn, hứa hẹn mang lại trải nghiệm
vượt trội so với ồ uống cà phê RTD cổ iển. *
Xu hướng áp dụng công nghệ ể tăng trải nghiệm khách hàng – Phần mềm
iBeacon: iBeacons là một nền tảng ược tích hợp vào bộ SDK trên iOS 7, cho phép một số ứng
dụng tận dụng Bluetooth 4.0 ể tương tác và nhận dữ liệu từ các cảm biến không dây (gọi là
các Beacons). Các Beacons này ược ặt ở các trung tâm mua sắm, cửa hàng, iểm bán lẻ...Cụ
thể, Apple ã triển khai hệ thống Beacons tại các Apple Store trên toàn nước Mỹ như ề cập ầu
bài. Tóm lại iBeacons là nền tảng giúp cho các nhà phát triển tạo ra các ứng dụng giao tiếp
với các cảm biến không dây ược ặt trong các hệ thống bán hàng.
Như trong nhiều lĩnh vực khác của ngành dịch vụ, trọng tâm lớn của các cửa hàng cà phê
hiện nay là sự tiện lợi, tốc ộ và cá nhân hóa. Các cửa hàng cà phê muốn làm cho nó nhanh
hơn và dễ dàng hơn ể có ược sản phẩm của họ và làm cho toàn bộ trải nghiệm trở nên cá nhân
hơn nhiều. Đối với những người không biết cách thức hoạt ộng của nó, tin nhắn ược gửi qua
các máy phát Bluetooth năng lượng thấp ến iện thoại thông minh ở rất gần.
Những tin nhắn này sau ó có thể ược iều chỉnh cho từng người dùng iện thoại thông minh ể
cung cấp thông tin có liên quan và hữu ích cho khách hàng cụ thể ó.
iBeacons là một cách tuyệt vời ể bán chéo sản phẩm tại các cửa hàng cà phê. Khi người dùng
kiểm tra ứng dụng ể xác ịnh vị trí thương hiệu café cần tìm gần ó, nó sẽ xác ịnh vị trí của họ
và hướng dẫn họ ến quán cà phê gần nhất. Khi họ ở trong cửa hàng, xếp hàng chờ ợi, ứng
dụng sẽ ẩy ra các mã ưu ãi cho âm nhạc và phim ảnh. Phần mềm này càng ược sử dụng nhiều,
công ty sẽ càng có thể thu thập dữ liệu. Điều này sẽ cho phép các thông iệp này trở nên phù
hợp hơn với từng khách hàng, cung cấp các chương trình khuyến mãi và ưu ãi mà một người
có nhiều khả năng sẽ ánh giá cao và chú ý. 16
* Sự phát triển của Mobile Payments – Thanh toán di ộng:
Với số lượng ngày càng tăng của các cửa hàng cà phê chuỗi lớn mở ra mỗi ngày, các cửa
hàng chuỗi ộc lập và nhỏ phải liên tục tìm kiếm các chiến lược mới ể có ược lợi thế cạnh tranh
. Với ngày càng nhiều khách hàng mong muốn sự thuận tiện và dễ dàng trong thanh toán, các
giải pháp thanh toán di ộng có thể giúp chủ quán cà phê phát triển mạnh trong một thị trường
cạnh tranh cao. Những công nghệ thanh toán này cho phép các cửa hàng kết nối trực tiếp với
khách hàng và cũng giúp cung cấp mức ộ tiện lợi ã ược chứng minh ể cải thiện ộ chính xác
của ơn hàng, cũng như tăng doanh số. Các khoản thanh toán di ộng gần liên quan ến các khoản
thanh toán ược thực hiện với sự hỗ trợ của công nghệ như giao tiếp trường gần, mã QR hoặc Bluetooth.
Theo eMarketer , 20,2% người Mỹ ã thực hiện thanh toán di ộng gần trong năm 2018, thông
qua quét, chạm, vuốt hoặc kiểm tra. Tỷ lệ ó chuyển thành 55 triệu người, một con số dự báo
của công ty sẽ tăng 39,2% trong năm 2019. 17
Apple Pay và Google Pay là hai trong số những người chơi lớn nhất trong thanh toán di ộng
gần. Khi trước ây ra mắt vào năm 2014, 3% các cửa hàng bán lẻ ở Mỹ ã chấp nhận nó. Ví iện
thoại di ộng phổ biến nhất thực sự là ví trong ứng dụng của Starbucks. Hơn 23 triệu người trả
tiền cho cà phê của họ bằng các ứng dụng, so với 22 triệu người sử dụng Apple Pay. Với ứng
dụng Starbucks, người tiêu dùng có thể ặt hàng trước và bỏ qua dòng và thu thập iểm cho mỗi lần mua.
Phần mềm thanh toán di ộng tăng ộ chính xác của các giao dịch cũng như rút ngắn thời gian
thanh toán và chờ ợi của khách hàng. Hơn thế Mobile payments cung cấp chương trình khách
hàng thân thiết và giảm giá cho khách hàng thông qua hệ thống thanh toán, giúp trải nghiệm
của khách hàng thuận tiện và bổ ích hơn. Với công nghệ thanh toán trực tiếp trong tay, họ có
thể truy cập các phiếu giảm giá và chương trình khách hàng thân thiết ngay lập tức, ây cách
nhanh nhất ể mở rộng mối quan hệ của cửa hàng với họ. Điều này tạo ra lợi tức ầu tư nhanh 18
hơn và nâng cao lòng trung thành của khách hàng. Mục tiêu cuối cùng là ể khách hàng chọn
quán cà phê của bạn làm iểm ến cho ồ uống chứa caffein và tiếp tục quay lại thường xuyên.
Các biên lai của mỗi giao dịch sẽ ược gửi trực tiếp về email, iều này không chỉ giúp các cửa
hàng tiết kiệm chi phí giấy mà còn là một cách nhanh hơn ể nhận hóa ơn ược ghi thành từng khoản cho khách hàng.
3.3. Môi trường nhân khẩu học:
* Xu hướng gia tăng lượng tiêu thụ cà phê ở thế hệ Millennials:
Tính ến ngày 31 tháng 12 năm 2018, dân số Hoa Kỳ ước tính là 327.939.489 người, tăng
2.307.285 người so với dân số 325.622.587 người năm trước. Với sự gia tăng dân số như vậy,
một nghiên cứu do Hiệp hội Cà phê Quốc gia thực hiện ã khảo sát 3.000 người Mỹ về thói
quen uống cà phê của họ. Cuộc khảo sát cho thấy 64% người Mỹ uống một tách cà phê mỗi
ngày , tăng từ 62% vào năm 2017 và tỷ lệ cao nhất kể từ năm 2012.
+ Cơ cấu tuổi của Hoa Kỳ:
Tính ến ầu năm 2017, Hoa Kỳ có phân bố các ộ tuổi như sau:
Cấu trúc Tuổi: 0-14 tuổi: 18,73% (nam 31.255.995 / 29.919.938 nữ)
+ 15-24 tuổi: 13,27% (nam 22.213.952 / 21.137.826 nữ)
+ 25-54 tuổi: 39,45% (nam 64.528.673 / 64.334.499 nữ)
+ 55-64 tuổi: 12,91% (nam 20,357,880 / 21,821,976 nữ)
+ Từ 65 tuổi trở lên: 15,63% (nam 22,678,235 / 28,376,817 nữ). 19
Tháp dân số Mỹ năm 2016
Theo kết quả ược NCA ( Hiệp hội Cà phê quốc gia ) công bố, xu hướng chủ ạo trong năm
2017 là hướng tới mức tiêu thụ tăng ở những người uống cà phê ở mọi lứa tuổi, mặc dù dữ
liệu trong những năm gần ây cho thấy tổng mức tiêu thụ ã giảm hoặc giảm nhẹ ngay cả khi
các phân khúc như người sành ăn ăn uống.
Trong năm 2017, tỷ lệ người tiêu dùng báo cáo có uống cà phê ã tăng năm iểm so với năm
ngoái lên 62%, ánh dấu sự ảo ngược của sự suy giảm kể từ báo cáo năm 2013. NCA cũng ã
quyết ịnh tung ra một báo cáo thứ hai dựa trên dữ liệu tập trung chủ yếu vào nhân khẩu học
trẻ thường ược gọi là millennials. Thế hệ Millennials hay còn gọi là thế hệ Y, khái niệm dùng
ể chỉ những người sinh ra trong khoảng thời gian từ 1980 ến những năm ầu thập niên 2000
(18-34 tuổi). Đây là những người lớn lên cùng các phương tiện truyền thông xã hội như forum,
blog, facebook... ồng thời họ là lực lượng lao ộng chủ ạo của hiện tại và tương lai.
Qua cơ cấu dân số của Mỹ ở các năm gần ây, ta có thể thấy sự gia tăng nhanh chóng cơ cấu
dân số trong ộ tuổi từ 18-34 của thế hệ Millennials. 20