Báo cáo Kiểm tra 1 về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh môn Hệ thống thông tin quản lý | Học viện Ngân hàng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG – PHÂN VIỆN BẮC NINH
KHOA CNTT & KINH TẾ SỐ
HỌC PHẦN : HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
MÃ LỚP: NHÓM 40 MIS02A - NHÓM 7 KIỂM TRA 1
Chủ đề: Tìm hiểu và mô hình hóa quy trình nghiệp vụ phù hợp với tổ chức
Giảng Viên Hướng Dẫn : Đinh Trọng Hiếu Mã sv Họ và tên % đóng góp Điểm kiểm tra 1 26A4011282 Vũ Tiến Anh 100% 26A4011724 Nguyến Diệu Châu 100% 26A4012163 Đinh Hải Linh 100% 26A4011761 Phùng Thị Hường 100% 26A4012166 Nguyễn Khánh Linh 100% Mục lục
I, Giới thiệu về tổ chức/ doanh nghiệp ......................................................................................................... 3
1, Lịch sử ra đời của Viettel ...................................................................................................................... 3
2, Lĩnh vực hoạt động của Viettel ............................................................................................................. 3
3, Sứ mệnh và tầm nhìn của Viettel .......................................................................................................... 3
4, Địa chỉ trụ sở chính, website, fanpage .................................................................................................. 3
5, Cơ cấu tổ chức ...................................................................................................................................... 3
II, Mô hình 5 lực lượng của M.Porter, phân tích cấu trúc ngành kinh doanh và để làm rõ bối cảnh kinh
doanh của tổ chức/ doanh nghiệp ................................................................................................................. 5
A, Giới thiệu tổng quan về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh .................................................................... 5
B, Phân tích tác động của 5 lực lượng cạnh tranh tới tổ chức/doanh nghiệp, nêu rõ mức độ tác động tới
tổ chức/doanh nghiệp ............................................................................................................................... 6
III, Chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp và lý do chọn chiến lược cạnh tranh ..................... 12
A, Chiến lược cạnh tranh phù hợp .......................................................................................................... 12
B, Lý do chọn chiến lược cạnh tranh ..................................................................................................... 18
IV, Mô hình chuỗi giá trị ( value – chain ) nhận diện, thiết kế và mô tả các nghiệp vụ của từng hoạt động
trong chuỗi giá trị áp dụng cho Viettel nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh .......................................... 19
4.1, Giới thiệu các hoạt động của doanh nghiệp ứng với mô hình chuỗi giá trị .................................... 19
4.1.1, Hoạt động chính ........................................................................................................................ 20
4.1.2, Hoạt động hỗ trợ ....................................................................................................................... 21
4.2, Liệt kê và giới thiệu tổng quát các quy trình thực hiện trong mỗi hoạt động của chuỗi giá trị của
doanh nghiệp Viettel ............................................................................................................................... 23
4.2.1. Giới thiệu tổng quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp Viettel ..................................................... 23
4.3. Nhận xét mức độ đáp ứng chiến lược cạnh tranh của mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị và đề xuất
sơ bộ các giải pháp trong trường hợp chưa đáp ứng............................................................................... 28
4.3.1, Nhận xét về mức độ đáp ứng của chiến lược cạnh tranh của mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị
............................................................................................................................................................ 28
4.3.2. Đề xuất sơ bộ các giải pháp trong trường hợp chưa đáp ứng .................................................. 30
V, Mô hình hóa các quy trình nghiệp vụ trong chuỗi giá trị ....................................................................... 32
1, Bằng ngôn ngữ BPMN ....................................................................................................................... 32
2, Bằng phần mềm Bizagi Modeler ........................................................................................................ 34
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................................... 38
I, Giới thiệu về tổ chức/ doanh nghiệp
1, Lịch sử ra đời của Viettel
-, Viettel, tên đầy đủ là Tổng công ty Viễn thông Quân đội, được thành lập vào năm 1989
-, . Ban đầu, Viettel chỉ là một bộ phận thuộc Bộ Quốc phòng Việt Nam, chuyên cung cấp
dịch vụ viễn thông cho quân đội. Tuy nhiên, từ những năm 2000 trở đi, Viettel đã mở rộng
hoạt động ra ngoài quân đội và trở thành một trong những tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Việt Nam và khu vực.
-, Viettel đã phát triển mạnh mẽ, cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin,
viễn thông di động, Internet, và nhiều dịch vụ khác
2, Lĩnh vực hoạt động của Viettel
-,Viettel là tập đoàn công nghệ và viễn thông hàng đầu Việt Nam, hoạt động trong các lĩnh
vực chính như viễn thông, công nghệ thông tin, an ninh mạng, nghiên cứu - sản xuất công
nghệ cao (quốc phòng, hàng không vũ trụ), tài chính số, logistics và thương mại điện tử.
-, Viettel cũng mở rộng hoạt động quốc tế với mạng lưới tại nhiều quốc gia.
3, Sứ mệnh và tầm nhìn của Viettel
-, Sứ mệnh của Viettel là cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ hiện đại, mang lại
giá trị và tiện ích cho người dùng, góp phần xây dựng nền kinh tế số, đồng thời tạo dựng
một thương hiệu quốc tế, thúc đẩy sự phát triển của xã hội và đóng góp tích cực vào sự
nghiệp phát triển đất nước.
-, Tầm nhìn của Viettel là hướng đến trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, cung cấp
các sản phẩm, dịch vụ viễn thông và công nghệ sáng tạo, phục vụ cho mọi nhu cầu của
người dân và doanh nghiệp, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững và tạo ra giá trị lâu dài cho cộng đồng.
4, Địa chỉ trụ sở chính, website, fanpage
-, Địa chỉ trụ sở chính :Tòa nhà Viettel, 1 Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam.
-, Website: https://www.viettel.vn -, Fanpage: Viettel
5, Cơ cấu tổ chức
-, Viettel có một cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị lớn, gồm:
+, Tập đoàn Viễn thông Viettel: Là công ty mẹ, đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý,
điều hành và phát triển các mảng kinh doanh.
+, Các công ty thành viên: Viettel có nhiều công ty con và công ty liên kết trong các lĩnh
vực viễn thông, công nghệ thông tin, công nghiệp quốc phòng, cũng như các mảng kinh
doanh khác như viễn thông di động (Viettel Mobile), Internet (Viettel Telecom), và các
dịch vụ công nghệ (Viettel IDC, Viettel Networks, Viettel Business Solution.
+, Ban lãnh đạo: Cơ cấu lãnh đạo của Viettel được phân chia rõ ràng, với các giám đốc
điều hành, giám đốc các mảng kinh doanh và các giám đốc của các đơn vị trực thuộc
+, Viettel là một trong những tập đoàn lớn và có ảnh hưởng mạnh mẽ ở Việt Nam, cũng
như đã mở rộng hoạt động ra nhiều quốc gia khác trên thế giới.
-, Các sản phẩm, dịch vụ của Viettel: a, Dịch vụ viễn thông:
Dịch vụ di động: Cung cấp các gói cước di động cho cả cá
nhân và doanh nghiệp, bao gồm thoại, SMS, và data
internet 3G/4G/5G.Dịch vụ internet cố định: Internet cáp
quang Viettel (FTTH) với tốc độ cao cho hộ gia đình và
doanh nghiệp. Dịch vụ truyền hình cáp: Viettel cung cấp
dịch vụ truyền hình trả tiền (Viettel TV) với nhiều kênh
truyền hình trong nước và quốc tế. Dịch vụ VoIP: Dịch vụ
gọi điện qua internet cho doanh nghiệp và cá nhân. b, Sản phẩm công nghệ
Điện thoại di động: Viettel cung cấp các dòng điện
thoại di động và thiết bị thông minh của nhiều hãng
lớn như Samsung, Apple, Xiaomi, Huawei...Thiết bị
viễn thông: Các sản phẩm như modem, bộ phát wifi,
bộ thu tín hiệu vệ tinh, camera an ninh. c,Dịch vụ tài chính số:
-, Viettel Pay: Ví điện tử giúp thanh
toán hóa đơn, chuyển tiền, nạp tiền điện
thoại và thực hiện các giao dịch tài chính khác.
-, Dịch vụ thanh toán không dùng tiền
mặt: Viettel cung cấp các giải pháp
thanh toán cho các cửa hàng, doanh nghiệp thông qua ứng
dụng và hệ thống của mình.
d, Dịch vụ công nghệ thông tin (IT):
Cloud Computing: Dịch vụ điện toán đám mây
giúp doanh nghiệp lưu trữ và xử lý dữ liệu hiệu
quả.Giải pháp phần mềm: Các giải pháp phần
mềm doanh nghiệp, bao gồm hệ thống quản lý,
phần mềm kế toán, CRM...
II, Mô hình 5 lực lượng của M.Porter, phân tích cấu trúc ngành kinh doanh và để làm rõ
bối cảnh kinh doanh của tổ chức/ doanh nghiệp
A, Giới thiệu tổng quan về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một công cụ phân tích chiến lược
quan trọng giúp đánh giá mức độ cạnh tranh trong một ngành và các yếu tố ảnh hưởng
đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành đó. Áp dụng mô hình này vào Viettel, chúng
ta sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh mà Viettel phải đối mặt trong ngành
viễn thông và công nghệ
-, Thứ nhất, mối đe dọa từ nhà cung cấp. Viettel, như các công ty viễn thông khác, phụ
thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng, công nghệ và dịch vụ để xây dựng và duy trì cơ
sở hạ tầng viễn thông của mình. Mặc dù Viettel có sức mạnh lớn nhờ quy mô và tầm ảnh
hưởng, nhưng vẫn có sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp lớn như Huawei, Ericsson, Nokia.
Điều này có thể làm tăng chi phí và ảnh hưởng đến chiến lược đầu tư dài hạn của Viettel.
-, Thứ hai, mối đe dọa từ khách hàng. Khách hàng có quyền lực khá lớn trong ngành viễn
thông vì họ có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, đặc biệt
khi dịch vụ không có sự khác biệt rõ rệt về chất lượng. Điều này khiến Viettel phải liên tục
cải thiện chất lượng dịch vụ và đưa ra các ưu đãi cạnh tranh để giữ chân khách hàng.
Chương trình khách hàng thân thiết và các gói dịch vụ đặc biệt cũng là cách để Viettel duy
trì sự trung thành của người tiêu dùng.
-, Thứ ba, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ,
mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế là rất lớn. Chẳng hạn, các dịch vụ gọi điện và nhắn
tin qua các ứng dụng như Zalo, Viber, Facebook Messenger hay các phương thức thanh
toán trực tuyến như Zalopay, Shoppepay …đang trở nên phổ biến và dần thay thế các dịch
vụ truyền thống. Điều này khiến Viettel cần phải sáng tạo và cung cấp các dịch vụ giá trị
gia tăng để giữ chân khách hàng.
-, Thứ tư, mối đe dọa từ nội bộ ngành. Viettel là một trong những công ty viễn thông lớn
nhất tại Việt Nam, nhưng vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như
VinaPhone, Mobifone và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế. Các đối thủ cạnh
tranh này cũng không ngừng phát triển về hạ tầng và chất lượng dịch vụ. Viettel phải duy
trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ và
đưa ra các gói cước hấp dẫn để thu hút khách hàng
-, Cuối cùng, mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn. Mặc dù ngành viễn thông yêu cầu vốn đầu tư
lớn và cơ sở hạ tầng phức tạp, nhưng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, các đối
thủ mới có thể gia nhập thị trường dễ dàng hơn, đặc biệt là trong lĩnh vực các dịch vụ trực
tuyến và các dịch vụ mới như 5G. Tuy nhiên, Viettel có lợi thế cạnh tranh lớn nhờ quy mô
lớn, thương hiệu mạnh và cơ sở hạ tầng hiện tại do đó Viettel cần chú ý đến các đổi mới
công nghệ và các nhà đầu tư tiềm năng.
⇨ Việc áp dụng linh hoạt các mô hình cạnh tranh này giúp Viettel có cái nhìn toàn diện về
thị trường, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn để duy trì và phát triển vị thế
dẫn đầu trong ngành viễn thông. Viettel đã và đang sử dụng rất tốt những mô hình này để
phát triển và mở rộng thị phần của mình trong nước và quốc tế.
B, Phân tích tác động của 5 lực lượng cạnh tranh tới tổ chức/doanh nghiệp, nêu rõ
mức độ tác động tới tổ chức/doanh nghiệp
1, Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp -, Trang thiết bị :
▸ Để hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thông tin viễn thông, đòi hỏi phải có rất nhiều
đầu tư về trang thiết bị. Tìm được cho doanh nghiệp một nhà cung ứng tốt nhất, hợp
lý nhất, các thiết bị, phần mềm viễn thông là những thiết bị rất tinh vi và phức tạp,
không có mặt hàng thay thế, nên dường như công ty sẽ ở vào thế bị động khi phải
phụ thuộc vào nhà cung cấp.
▸ Ở Việt Nam hiện nay, có rất nhiều công ty cung cấp các trang thiết bị, phần mềm viễn
thông trong nước và nước ngoài. Các nhà cung cấp thiết bị viễn thông như Huawei,
Ericsson, Alcatel… cạnh tranh gay gắt để giành thị phần. -, Nguồn nhân lực :
▸ Nguồn nhân lực của Viettel là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của
tập đoàn. Viettel chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, có năng
lực, nhiệt huyết và gắn bó với công ty. Viettel nổi tiếng là một trong những doanh
nghiệp có chế độ đãi ngộ người lao động tốt như trong thời gian Covid 19 từ tháng
7 và tháng 9-2021, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) hỗ trợ
cho hơn 13.000 lượt người lao động bị gián đoạn công việc do ảnh hưởng của dịch
bệnh, với số tiền gần 23 tỷ đồng. Bên cạnh đó, Viettel còn dành hơn 2 tỷ đồng để hỗ
trợ người lao động bị mắc Covid-19, bao gồm cả người thân của cán bộ, nhân viên.
▸ Đi kèm với chế độ đãi ngộ tốt thì không giống như những đơn vị khác, quy trình
tuyển dụng trong chiến lược nhân sự Viettel được ví von là “đãi cát tìm vàng”. Bởi
ở đây các ứng viên được lựa chọn với tiêu chí khắt khe và quan trọng hơn cả là phải
phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn. Những tiêu chí tuyển chọn người
tài của Viettel như tinh thần làm việc cao, quyết tâm cao độ, ý thức hoàn thành công
việc, phù hợp với giá trị sống tại đây… Những tiêu chí này được tuân thủ chặt chẽ,
góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đồng thời cũng giúp tổ chức có được những ứng viên sáng giá.
▸ Bên cạnh đó, việc sàng lọc đội ngũ lao động cũng diễn ra thường xuyên. Một phần
là để loại bỏ những người không phù hợp, chưa đáp ứng nhu cầu công việc. Một
phần là để những nhân sự khác biết được điểm yếu của mình và cải thiện điều đó,
phát huy tốt thế mạnh hơn nếu không muốn bị bỏ lại trong cuộc đua. Không chỉ vậy,
Viettel còn chủ động tìm kiếm nguồn nhân tài phục vụ cho doanh nghiệp bằng cách
hợp tác với các trường đại học lớn, top đầu của cả nước để tuyển chọn được những
người xuất sắc nhất. Qua đó, có thể thấy Viettel có nguồn nhân lực dồi dào và phong phú như thế nào.
2, Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
▸ Hiện nay, trên thị trường mạng di động tại Việt nam có các mạng cơ bản như Viettel,
Mobiphone, Vinaphone… Nếu như trước đây, Mobiphone và VinaPhone thường là
hai nhà mạng chiếm phần lớn thị phần về khách hàng thành đạt do ra đời sớm thì
nhờ những chiến lược marketing hiệu quả cùng việc được đầu tư, cải tiến các trang
thiết bị công nghệ hiện đại để vươn tầm phủ sóng, có thể khẳng định hiện tại Viettel
không có đối thủ tại Việt Nam.
▸ Khi mới gia nhập thị trường, Viettel đã góp phần vào việc phổ cập điện thoại di động
tại Việt Nam. Những gói cước rẻ, nhiều khuyến mãi cũng các chương trình tặng điện
thoại và sim cho tân sinh viên đã khiến Viettel tiếp cận dễ dàng nhiều khách hàng
trẻ. “ Lấy nông thôn bao vây thành thị” chính là chiến lược thành công lớn nhất của Viettel.
▸ Không chỉ có gói cước rẻ, mạng lưới viễn thông của Viettel là mạng siêu băng rộng
với 360.000 km cáp quang đến hầu hết các huyện, xã với 120 nghìn trạm phát sóng
và 5 trung tâm lưu trữ đạt tiêu chuẩn quốc tế. Ở lĩnh vực nghiên cứu sản xuất, Viettel
đã làm chủ các thiết bị hạ tầng viễn thông từ thiết bị mạng truy nhập đến thiết bị
mạng lõi, giúp đảm bảo an toàn, an ninh thông tin cho mạng lưới quốc gia.
▸ Từ mức chỉ dưới 5% dân số Việt Nam được tiếp cận với các dịch vụ di động - viễn
thông vào năm 2004, đến năm 2019, con số này đã là 100%. Có được thành tích đó,
công sức của Viettel là rất lớn.Tiếp đó, Viettel tạo ra cuộc bùng nổ về Internet băng
rộng nhờ phủ sóng 4G tới 97% dân số. Từ năm 2019, Viettel đã tập trung nguồn lực
để triển khai nghiên cứu phát triển trạm thu phát sóng 5G, chip cho 5G và từ tháng
6/2020 đã triển khai thử nghiệm trạm 5G tại Bộ Thông tin và Truyền thông. Hiện
nhà mạng này cũng đang tiếp tục tối ưu mạng lưới 5G để triển khai trên diện rộng.
▸ Viettel hiện đã làm chủ được các công cụ giám sát, quản lý và tác chiến trên không
gian mạng. Nhà mạng này hiện cũng đang đảm bảo thông tin liên lạc tại các khu
vực biên giới, hải đảo và hạtầng truyền dẫn của Quân đội.Tuy nhiên, khách hàng là
những người rất nhạy cảm và khó tính. Vì thế ngoài việc cung cấp 1 mạng điện thoại
có chất lượng tốt, thì công việc chăm sóc khách hàng cũng rất quan trọng.
3, Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành
▸ Số lượng công ty tham gia vào viễn thông ngày càng nhiều như Vinaphone, VNPost,
CellphoneS, FedEx, FPT…. Đối với VNPT( bao gồm Vinaphone) là một trong
những đối thủ lâu đời và lớn nhất của Viettel. VNPT có lợi thế về cơ sở hạ tầng
truyền thống và sự hỗ trợ từ chính phủ. Các nhà cung cấp dịch vụ internet và truyền
hình cáp như FPT Telecom, SCTV, và các công ty khác cạnh tranh với Viettel trong
lĩnh vực dịch vụ băng thông rộng và giải trí. Trong khi đó, Viettel lại có lợi thế hơn
trong các băng thông quốc tế, giá cước phù hợp hơn và tốc độ đường truyền chắc
chắn hơn ở những khu vực nông thôn, miền núi.
▸ Trong việc hòa mạng Internet cáp quang, đối thủ cạnh tranh của Viettel chính là FPT
và VNPT. Cả ba đều tích cực trong cuộc đua về tốc độ, giá cước, băng thông... để
thu hút khách hàng và gia tăng thị phần. Về tốc độ đường truyền - yếu tố hàng đầu
để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ, cả 3 nhà mạng đều đem đến cho người dùng
những trải nghiệm tương đối mượt mà, ít giật, lag và bảo mật tuyệt đối. Trong đó,
Viettel chiếm ưu thế hơn nhờ sở hữu hạ tầng kết nối rộng nhất cả nước với gần
350.000 km cáp quang và đi đầu về chất lượng kỹ thuật.
▸ Trong lĩnh vực logistic, hiện Viettel Post là doanh nghiệp đang nắm vị trí số hai về
thị phần chuyển phát tại Việt Nam. Tuy nhiên, logistic hiện là ngành nghề hết sức
sôi động, tương tự như viễn thông của nhiều năm về trước.
▸ Lợi thế của Vietnam Post chính là hệ thống phục vụ trải rộng toàn quốc với hơn
13,000 điểm bao gồm các bưu cục, bưu điện, kiốt và thùng thư công cộng.
▸ Ngoài ra, Viettel Post cũng còn có những đối thủ khác cũng đang tích cực muốn đánh
chiếm thị phần nhờ hướng đến những đối tượng khách hàng trẻ tuổi và kết hợp với
các sàn thương mại điện tử như: Giao hàng tiết kiệm, Giao hàng nhanh hay J&T Express.
Tóm lại, về áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành, Viettel nhờ hệ sinh thái lớn của tập đoàn
nên có nhiều lợi thế. Tuy nhiên, những đối thủ của Viettel cũng rất đáng rất đa dạng và ẩn
chứa nhiều điều thú vị. Do đó, áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành dù không lớn nhưng
Viettel cũng không thể lơ là.
4, Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
▸ Hướng tới một tập đoàn hoạt động trên nhiều lĩnh vực nên có thể thấy hiện tại Viettel
đang có rất nhiều sản phẩm thay thế cho một thị trường viễn thông đã dần bão hòa
hay một thị trường mạng Internet cáp quang cũng không có nhiều cái mới.
▸ Có thể thấy hiện tại Viettel đang đầu tư vào việc nâng cao cơ sở hạ tầng để tiên phong
trong lĩnh vực công nghệ cao như làm chủ mạng 5G, tham gia vào lĩnh vực logistic
với Viettel Post hay cung cấp dịch vụ tài chính, thanh toán với ViettelPay.
▸ Theo thông tin từ phía Viettel thì việc nghiên cứu, triển khai mạng 5G là một trong
những định hướng phát triển được tập đoàn này đặt ra trong chiến lược “Tiên phong,
chủ lực kiến tạo xã hội số”.
▸ Cuối năm 2020, Viettel chính thức khai trương hai khu vực trải nghiệm mạng 5G
tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Tính đến tháng 10/2021, Viettel đã có giấy phép
triển khai 5G tại 16 tỉnh, thành phố trên toàn quốc với công nghệ mạng 5G hiện
đại nhất. Trong tháng 9/2021, Viettel đã thử nghiệm công nghệ 5G với tốc độ lên
tới 4.7Gb/giây. Tốc độ này cao gấp 40 lần tốc độ 4G và gấp hơn 2 lần tốc độ 5G
hiện có, giúp Viettel trở thành một trong những mạng viễn thông có tốc độ 5G nhanh nhất châu Á.
▸ Dưới tác động của đại dịch Covid-19, lĩnh vực thanh toán điện tử là một trong những
lĩnh vực đã lên ngôi. Ngân hàng số ViettelPay cũng là một trong những sản phẩm
đã phát triển nhanh chóng trong bối cảnh đó. Ngoài ra, các ngân hàng số Momo,
AirPay (nay là ShopeePay) và ZaloPay cũng hoạt động rất mạnh mẽ. Khác với các
ví điện tử khác, ViettelPay tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng ở nông thôn
ngay từ khi thành lập. Đây là thị trường chiến lược nơi các dịch vụ ngân hàng số
chưa hiện diện. Để khai phá thị trường này, Viettel đã thiết kế sản phẩm có thể dùng
với điện thoại cơ bản tại nhiều mạng viễn thông (không cần sim Viettel) và không
cần kết nối Internet. Người dân chưa có smartphone hoàn toàn sử dụng được dịch
vụ ngân hàng số. Lợi thế lớn của ViettelPay so với các ví điện tử khác chính là hệ
sinh thái viễn thông cho phép chuyển tiền qua số điện thoại. Cụ thể như “thanh toán
mùa dịch tiện lợi”, “nhiều voucher hoàn tiền nạp card, thanh toán điện nước”. Mặc
dù vậy, ViettelPay vẫn đang nhận được một số phản hồi tiêu cực về “trải nghiệm sử
dụng” như “Chuyển tiền vào ngân hàng phải chờ rất lâu” hoặc “Quy trình phức tạp”.
▸ Có thể thấy, Viettel đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh nội bộ ngành rất lớn. Tuy
nhiên, với những lợi thế và chiến lược kinh doanh hiệu quả, Viettel có đủ khả năng
để vượt qua thách thức và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.
5, Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
▸ Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa tham gia vào thị trường mà Viettel
đang hoạt động, nhưng có khả năng gia nhập trong tương lai.
▸ Những đối thủ này có thể mang đến những công nghệ mới, mô hình kinh doanh đột
phá, hoặc nguồn lực tài chính mạnh mẽ, tạo ra thách thức đáng kể cho Viettel. Sự
xuất hiện của các công nghệ mới như 5G, 6G, IoT, AI, và điện toán đám mây mở ra
nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường. Các công ty công
nghệ lớn (Big Tech) như Google, Amazon, Facebook (Meta), và Apple có thể mở
rộng hoạt động sang lĩnh vực viễn thông và cung cấp các dịch vụ cạnh tranh với
Viettel. Sự hội tụ giữa viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông, và giải trí tạo
ra những cơ hội mới cho các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ tích hợp. Các công
ty cung cấp dịch vụ OTT (Over-The-Top) như Netflix, Spotify, và YouTube có thể
trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong lĩnh vực dịch vụ nội dung số.
Do đó, Viettel cần theo dõi sát sao xu hướng công nghệ và thị trường để nhận diện các đối
thủ tiềm ẩn. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các dịch vụ và giải pháp sáng
tạo.Tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và xây dựng lòng trung thành của
khách hàng. Viettel cần chủ động đối phó với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn bằng
cách không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, và xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược.
*, Bảng tổng hợp tác động của 5 lực lượng cạnh tranh tới Viettel Lực lượng cạnh tranh Mô tả Tác động
1. Đối thủ cạnh tranh - Các nhà mạng lớn khác: trong ngành
MobiFone,VNPT, Vinaphone. - Tăng cường áp lực về giá và chất
Cạnh tranh về giá, chất lượng, lượng dịch vụ. dịch vụ khách hàng. -Công nghệ OTT
2. Đe dọa từ sản phẩm
Có thể làm giảm doanh thu từ dịch
- Giảm nhu cầu dịch vụ thay thế vụ thoại và nhắn tin.
thoại và tin nhắn truyền thống. -
Khách hàng có nhiều lựa Tăng cường vị thế của khách hàng
chọnvà dễ dàng chuyển đổi nhà trong việc thương lượng. mạng. 3. Quyền lực thương lượng của khách hàng -
Khách hàng ngày càng đòi
hỏichất lượng và giá trị dịch vụ cao hơn.
- Phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết
4. Quyền lực thương bị và công nghệ viễn thông. - Tác động đến chi phí đầu vào và sự
lượng của nhà cung cấp Viettel có khả năng thương lượng phát triển công nghệ. tốt nhờ quy mô lớn.
5. Đe dọa từ các đối thủ - Rào cản gia nhập cao nhưng có Tăng cường cạnh tranh trong tương gia nhập mới
thể bị giảm nếu có công nghệ mới lai, nhất là với công nghệ mới.
hoặc mô hình kinh doanh độc đáo.
III, Chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp và lý do chọn chiến lược cạnh tranh
A, Chiến lược cạnh tranh phù hợp
-, Ngành viễn thông Việt Nam đang bước vào một giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ, không
còn chỉ xoay quanh việc cung cấp dịch vụ di động hay Internet mà còn mở rộng sang các
lĩnh vực công nghệ số, tài chính số và điện toán đám mây. Là một doanh nghiệp dẫn đầu
thị trường, Viettel phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ cả các đối thủ truyền
thống lẫn những thế lực mới, bao gồm các công ty công nghệ và viễn thông quốc tế. Bên
cạnh đó, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đòi hỏi Viettel không những phải bảo vệ phần
thị trường viễn thông mà còn phải mở rộng sang các lĩnh vực mới để đảm bảo cho sự tăng
trưởng bền vững. Và để đạt được điều đó, Viettel cần áp dụng chiến lược khác biệt hóa dựa
trên công nghệ và hệ sinh thái số, nhằm tận dụng tối đa lợi thế công nghệ, cung cấp dịch
vụ giá trị gia tăng và tạo rào cản cạnh tranh. Chiến lược này không chỉ giúp Viettel giữ
vững vị thế dẫn đầu mà còn giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt rõ ràng so với đối thủ,
mang đến lợi ích bền vững trong dài hạn. Và để hiểu rõ hơn về chiến lược này, ta sẽ phân
tích Viettel dưới góc nhìn của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter:
-, Đầu tiên là cạnh tranh nội bộ ngành với sự áp lực từ các đối thủ truyền thống như VNPT, Mobifone, FPT,...
+, Thị trường viễn thông Việt Nam đang ở trong giai đoạn bão hòa
• Tính đến thời điểm hiện nay, tỷ lệ thuê bao di động đã vượt 100% dân
số, cho thấy phần lớn người dân đã sử dụng dịch vụ của một nhà mạng
nào đó. Việc thu hút thuê bao mới trở nên khó khăn hơn, buộc các nhà
mạng phải tập trung vào việc giữ chân khách hàng và tăng giá trị từ thuê bao hiện có
• Bên cạnh đó, với sự phát triển của các nền tảng trực tuyến như Zalo,
Messenger,... khiến nhu cầu sử dụng SMS và cuộc gọi thoại trở nen
giảm sút. Điều này làm giảm nguồn thu từ các dịch vụ viễn thông cốt
lõi của Viettel và các đối thủ.
+, VNPT, Mobifone, FPT đang đầu tư mạnh vào công nghệ 5G, chuyển đổi số
• VNPT và Mobifone tăng tốc phát triển 5G:
o VNPT hợp tác với Nokia, Ericsson để triển khai 5G tại nhiều thành phố lớn
Về hợp tác với Nokia :
• vào ngày 25/8/2022, tại Phần Lan, VNPT và Nokia đã ký kết thỏa
thuận hợp tác về mạng vô tuyến dùng riêng (Private Wireless –
LTE/5G) và các giải pháp cho cảng thông minh, sân bay thông minh
• Vào cuối năm 2020 và đầu năm 2021, VNPT và Nokia đã phối hợp
triển khai thành công thử nghiệm thương mại 5G với quy mô 50 trạm,
giúp VNPT trở thành nhà mạng đầu tiên khai trương mạng 5G thử
nghiệm thương mại tại Hà Nội, với tốc độ tải xuống đạt 1,2Gbps Hợp tác với Ericsson:
• Ericsson sẽ triển khai các sản phẩm thiết bị vô tuyến hiện đại, tiên
tiến, có trọng lượng nhẹ và tiết kiệm năng lượng, nhằm đảm bảo chất
lượng dịch vụ di động tốt nhất và tối ưu hóa hiệu suất mạng lưới của VNPT
• Tổng Giám đốc VNPT, ông Huỳnh Quang Liêm, cho biết: "Việc hợp
tác với Ericsson sẽ giúp VNPT triển khai nhanh chóng mạng di động
5G với chất lượng cao cấp nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
khách hàng tại Việt Nam. 5G sẽ là nền tảng thúc đẩy phát triển kinh
tế, từ đó giúp Việt Nam tăng tốc trên con đường chuyển đổi thành nền kinh tế số”
o Bên cạnh đó, Mobifone đã thử nghiệm thành công 5G, đồng thời đầu tư mạnh
vào hạ tầng và dịch vụ số. Về triển khai mạng 5G:
• MobiFone đã tiến hành thử nghiệm mạng 5G tại nhiều tỉnh,
thành phố như Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh,
Biên Hòa, Huế, Nha Trang, Cần Thơ, Rạch Giá, Quy Nhơn,
Vũng Tàu, Đà Lạt, Nam Định, Vinh (Nghệ An) và LaGi (Bình
Thuận). Dự kiến từ tháng 11/2024, khách hàng MobiFone sẽ
được trải nghiệm dịch vụ 5G tại nhiều khu vực trên cả nước
• Hơn nữa Công nghệ 5G của MobiFone mang đến trải nghiệm
trực tuyến mượt mà cho các dịch vụ như video 8K, game thực
tế ảo (AR/VR), học máy (AI learning), dịch vụ IoT và robot.
Khách hàng có thể trải nghiệm các dịch vụ này trên nền tảng 5G với chất lượng cao.
• Đầu tư vào hạ tầng số và dịch vụ :
o MobiFone đã đầu tư, nâng cấp và mở rộng hạ tầng trung tâm dữ liệu (Data
Center) và dịch vụ điện toán đám mây (Cloud). Đồng thời, công ty cũng tối
ưu hóa, tái quy hoạch và cải thiện chất lượng kiến trúc hạ tầng mạng vô tuyến,
mở rộng dung lượng mạng truyền dẫn để đảm bảo hiệu quả cho các dự án
đầu tư và tối ưu chi phí vận hành khai thác mạng lưới
o MobiFone đã và đang phát triển hệ sinh thái sản phẩm, dịch vụ số nhằm nâng
cao trải nghiệm khách hàng. Cụ thể, công ty tập trung nghiên cứu và triển
khai các sản phẩm sẵn sàng cho 5G, đặt mục tiêu các nền tảng như mobiEdu,
MEET, SmartTravel được công nhận là các nền tảng số quốc gia. Đồng thời,
MobiFone cũng từng bước ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) vào các sản phẩm, dịch vụ của mình.
-, Thứ hai là nguy cơ từ đối thủ ngành – Các doanh nghiệp công nghệ và Internet vệ tinh
+, Đầu tiên, là sự tham gia của các “ông lớn” công nghệ
▸ Google, Amazon, SpaceX (Starlink), Apple đang dần mở rộng phạm vi hoạt động
vào lĩnh vực viễn thông. Họ không cần đầu tư hạ tầng cáp quang truyền thống mà
có thể tận dụng công nghệ Internet vệ tinh hoặc dịch vụ di động ảo (MVNO).
▸ Google đã triển khai Google Fi, một dịch vụ MVNO kết hợp nhiều mạng di động và
Wi-Fi để cung cấp kết nối linh hoạt hơn. Nếu mở rộng sang Việt Nam, Google Fi có
thể tạo áp lực lên các nhà mạng truyền thống như Viettel.
▸ Amazon (dự án Kuiper) và Starlink (Elon Musk) đang phát triển mạng Internet vệ
tinh tốc độ cao, có thể phủ sóng toàn cầu, đặc biệt phù hợp với những khu vực khó
triển khai hạ tầng viễn thông truyền thống.
+, Internet vệ tinh – Thách thức đối với Viettel
▸ Starlink của Elon Musk đã cung cấp dịch vụ Internet vệ tinh tại hơn 50 quốc gia và
đang mở rộng nhanh chóng. Nếu gia nhập thị trường Việt Nam, Starlink có thể thu
hút khách hàng ở vùng sâu, vùng xa – nơi hạ tầng của Viettel chưa thể phủ sóng mạnh.
▸ Amazon Project Kuiper dự kiến phóng hàng ngàn vệ tinh vào năm 2025, cạnh tranh
trực tiếp với Starlink. Nếu Kuiper hoặc Starlink hợp tác với các doanh nghiệp Việt
Nam, Viettel có thể mất đi một phần thị phần Internet.
▸ Ưu điểm của Internet vệ tinh đó là không phụ thuộc vào hạ tầng cáp quang, triển khai
nhanh, có thể cung cấp Internet tốc độ cao cho khu vực xa xôi mà Viettel mất nhiều
chi phí để triển khai hạ tầng truyền thống.
-, Thứ ba là áp lực từ nhà cung cấp – Sự phụ thuộc vào công nghệ và thiết bị viễn thông
+, Áp lực về chi phí và đàm phán hợp đồng
▸ Các nhà cung cấp lớn như Ericsson, Nokia, Huawei có vị thế thống lĩnh trên thị
trường thiết bị viễn thông. Khi số lượng nhà cung cấp ít, họ có quyền áp đặt mức
giá cao hoặc hạn chế điều khoản có lợi cho Viettel.
▸ Đặc biệt, việc hạn chế sử dụng thiết bị Huawei do các lo ngại bảo mật (Mỹ, EU đều
hạn chế) khiến Viettel phải phụ thuộc nhiều hơn vào Ericsson và Nokia, vốn có chi phí cao hơn.
+, Tốc độ triển khai mạng bị ảnh hưởng có thể khiến cho Viettel gặp phải những trì hoãn
trong việc triển khai kế hoạch phủ rộng mạng 5G trên diện rộng. Việc này không chỉ ảnh
hưởng đến tiến độ mở rộng vùng phủ sóng, mà còn tạo ra bất lợi cạnh tranh so với các đối
thủ như VNPT hay MobiFone, những doanh nghiệp cũng đang đầu tư mạnh vào hạ tầng 5G
▸ Nếu không có đủ thiết bị để lắp đặt trạm phát sóng hoặc mở rộng mạng lưới, Viettel
có thể không đạt được các mục tiêu về vùng phủ sóng, số lượng thuê bao hoặc hiệu
suất mạng như đã đề ra. Điều này có thể khiến công ty mất lợi thế dẫn đầu trong
cuộc đua 5G tại Việt Nam.
▸ Giảm khả năng cạnh tranh với VNPT và MobiFone khi VNPT hiện đang hợp tác với
Nokia và Ericsson để triển khai 5G tại nhiều thành phố lớn, trong khi MobiFone
cũng đã thử nghiệm thành công 5G và đẩy mạnh đầu tư vào hạ tầng.
Nếu Viettel bị chậm trễ trong việc triển khai, công ty có thể mất đi nhóm khách hàng
tiềm năng vào tay các đối thủ có mạng lưới 5G sẵn sàng hơn
▸ Gia tăng chi phí vận hành và đầu tư khi các hợp đồng cung cấp thiết bị thường đi
kèm với những điều khoản ràng buộc về thời gian và giá cả. Nếu Viettel bị chậm trễ
do nhà cung cấp không đáp ứng kịp thời, công ty có thể phải đối mặt với các khoản
chi phí phát sinh như chi phí lưu kho, bảo trì thiết bị cũ hoặc chi phí đầu tư bổ sung
để khắc phục sự chậm trễ. Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp
+, Ngoài ra, Viettel đang gặp phải vấn đề giới hạn về công nghệ và khả năng tự chủ khi
vẫn chưa hoàn toàn làm chủ được công nghệ mạng.
▸ Hiện nay, phần lớn công nghệ cốt lõi của mạng 5G, bao gồm chip xử lý, phần mềm
điều khiển mạng, hệ thống mạng lõi (core network), giao thức truyền dữ liệu và bảo
mật, đều do các tập đoàn công nghệ viễn thông hàng đầu như Ericsson, Nokia,
Qualcomm, ZTE phát triển. Viettel, mặc dù đã có những bước tiến trong việc sản
xuất thiết bị viễn thông, vẫn chưa thể hoàn toàn làm chủ toàn bộ công nghệ mạng
lõi, dẫn đến sự phụ thuộc vào đối tác nước ngoài.
▸ Các nhà cung cấp thiết bị viễn thông thường áp dụng mô hình lock-in, nghĩa là khi
một doanh nghiệp như Viettel đã chọn một hệ thống mạng lõi từ nhà cung cấp nào
đó (ví dụ: Ericsson, Nokia hoặc Huawei), việc chuyển đổi hoặc nâng cấp sang công
nghệ của một hãng khác sẽ rất khó khăn và tốn kém. Như khả năng nâng cấp bị hạn
chế, chi phí thay thế cao và khả năng bảo mật và bảo trì bị hạn chế
-, Thứ tư, áp lực từ khách hàng khi nhu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng
dịch vụ và giá cả hợp lý
+, Khi xã hội ngày càng phát triển thì yêu cầu của con người đối với đời sống tinh thần
ngày một cao hơn khi không chì đơn thuần là lướt web hay xem video mà còn là nền tảng
cho game online, livestream, làm việc từ xa, thương mại điện tử, trí tuệ nhân tạo (AI) và thực tế ảo (VR/AR).
▸ Nếu tốc độ Internet không đủ nhanh hoặc chất lượng kết nối không ổn định, khách
hàng sẵn sàng rời bỏ Viettel để tìm đến một nhà mạng có hạ tầng tốt hơn.
▸ Các vùng phủ sóng kém, tín hiệu yếu trong nhà, ở nông thôn hoặc các khu công
nghiệp cũng khiến khách hàng không hài lòng và có thể chuyển mạng.
+, Trước đây, người dùng có thể chấp nhận giá cước cao nếu đổi lại được chất lượng tốt.
Nhưng hiện tại, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng, khách hàng đặt giá cả lên
bàn cân khi lựa chọn dịch vụ.
▸ Các gói cước 4G/5G cần dung lượng lớn hơn với mức giá hợp lý hơn.
▸ Nếu Viettel không đưa ra các ưu đãi tốt, khách hàng có thể chọn VNPT hoặc
MobiFone – những đối thủ có chính sách giá cạnh tranh.
▸ Mô hình trả trước – trả sau cũng thay đổi, khách hàng ngày càng ưa chuộng dịch vụ
linh hoạt, không muốn bị ràng buộc quá nhiều bởi các hợp đồng dài hạn.
+, Trước đây, việc đổi nhà mạng khá phức tạp, nhưng giờ đây khách hàng có thể giữ số
điện thoại của mình và đổi sang nhà mạng khác chỉ trong vài thao tác đơn giản.
▸ Điều này khiến Viettel không thể giữ chân khách hàng chỉ bằng yếu tố “đã quen dùng” như trước đây
▸ eSIM cũng giúp khách hàng dễ dàng dùng nhiều nhà mạng cùng lúc, từ đó họ có thể
so sánh chất lượng giữa các nhà mạng và chọn cái tốt nhất.
-, Cuối cùng là nguy cơ từ sản phẩm thay thế khi Viettel đang dường như đang mất vị trí
độc quyền trong việc cung cấp dịch vụ liên lạc và kết nối internet.
+, Ngày trước, muốn gọi điện hay nhắn tin, người ta phải sử dụng dịch vụ của nhà mạng.
Nhưng bây giờ, chỉ cần có Internet, ai cũng có thể liên lạc miễn phí qua Messenger, Zalo, Telegram, WhatsApp
▸ Người dùng không còn lý do gì để trả tiền cho cuộc gọi hoặc SMS khi họ có thể nhắn
tin, gọi video miễn phí qua các ứng dụng này.
▸ Điều này khiến doanh thu từ thoại và SMS của Viettel suy giảm mạnh, đặc biệt là
với khách hàng trẻ – những người gần như không còn dùng SMS truyền thống nữa.
+,Trước đây, nếu muốn có Internet, bạn phải chọn một nhà mạng viễn thông – không có
lựa chọn nào khác. Nhưng bây giờ, Internet vệ tinh (như Starlink của Elon Musk) đang thay đổi cuộc chơi
▸ Ở những khu vực xa xôi, miền núi, hải đảo, trước đây Viettel có lợi thế vì hạ tầng
của các đối thủ khác chưa phát triển đến. Nhưng giờ đây, khách hàng chỉ cần mua
một bộ thiết bị Starlink, cài đặt trong vài phút là có thể kết nối Internet tốc độ cao ở bất cứ đâu.
▸ Ngay cả trong thành phố, nếu chi phí Internet vệ tinh giảm xuống, khách hàng có thể
xem xét chuyển sang công nghệ này thay vì đăng ký gói cước từ nhà mạng truyền thống.
B, Lý do chọn chiến lược cạnh tranh
-,Thị trường viễn thông Việt Nam đang dần bão hòa, với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối
thủ truyền thống như VNPT, MobiFone và cả những thách thức đến từ các công ty công
nghệ toàn cầu. Nếu chỉ tập trung vào việc giảm giá để thu hút khách hàng, Viettel sẽ rơi
vào cuộc đua bào mòn lợi nhuận, làm suy yếu khả năng đầu tư vào công nghệ và mở rộng dịch vụ.
Vì vậy, Viettel cần một chiến lược cạnh tranh bền vững, không chỉ giúp công ty bảo vệ thị
phần mà còn mở rộng hệ sinh thái số, nâng cao giá trị khách hàng và giảm thiểu sự phụ
thuộc vào các đối tác bên ngoài. Cụ thể, chiến lược này sẽ tập trung vào những điểm sau:
1, Giảm áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
-, Thị trường viễn thông đã bước vào giai đoạn bão hòa, với số lượng thuê bao di động gần
đạt mức tối đa. Trong bối cảnh đó, VNPT, MobiFone đều đang đầu tư mạnh vào 5G, chuyển
đổi số và dịch vụ tài chính số. Nếu Viettel chỉ đơn thuần cạnh tranh về giá cước, công ty sẽ
tự đưa mình vào thế bất lợi khi biên lợi nhuận bị thu hẹp.
2, Chống lại đối thủ tiềm năng
-, Các công ty công nghệ như Google, Starlink (Elon Musk) đang thử nghiệm dịch vụ
Internet vệ tinh và dịch vụ di động ảo (MVNO), cho phép cung cấp mạng mà không cần
đầu tư hạ tầng. Đây là mối đe dọa lớn vì nếu khách hàng có thể sử dụng Internet vệ tinh ở
bất kỳ đâu với chi phí hợp lý, họ sẽ không cần đến nhà mạng truyền thống nữa. 3, Tăng sự
trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp trải nghiệm vượt trội
-,Khách hàng ngày nay không chỉ quan tâm đến giá cước rẻ mà còn yêu cầu Internet nhanh,
dịch vụ tốt, trải nghiệm mượt mà. Họ cũng có xu hướng chuyển sang sử dụng các nền tảng
OTT như Zalo, Telegram, Messenger thay vì gọi thoại và nhắn tin truyền thống. Nếu Viettel
không có dịch vụ hấp dẫn hơn, người dùng có thể dần rời bỏ mạng di động.
4, Ngăn chặn sản phẩm thay thế bằng cách mở rộng hệ sinh thái
-,Sự phát triển của dịch vụ OTT, Internet vệ tinh, công nghệ Blockchain đang đe dọa trực
tiếp đến mô hình kinh doanh truyền thống của Viettel. Nếu chỉ cung cấp mạng di động mà
không mở rộng sang các dịch vụ số, công ty sẽ dần mất đi giá trị trong mắt người dùng.
IV, Mô hình chuỗi giá trị ( value – chain ) nhận diện, thiết kế và mô tả các nghiệp vụ của
từng hoạt động trong chuỗi giá trị áp dụng cho Viettel nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh
4.1, Giới thiệu các hoạt động của doanh nghiệp ứng với mô hình chuỗi giá trị * Giới thiệu
- Chuỗi giá trị (Value Chain) theo mô hình Michael Porter là công cụ giúp doanh
nghiệp phân tích các hoạt động từ đó nhắm tối đa hóa giá trị cho khách hàng và tăng tính cạnh tranh.
- Mô hình này chia hoạt động doanh nghiệp thành hai nhóm:
o Hoạt động chính gồm : Logistics đầu vào, Vận hành, Logistics đầu ra,
Marketing & Bán hàng, Dịch vụ hậu mãi o Hoạt động hỗ trợ gồm: Hạ tầng
doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, mua sắm
- Viettel, tập đoàn công nghệ viễn thông lớn nhất Việt Nam, đang hoạt động tại nhiều
quốc gia và dẫn đầu trong việc đầu tư hạ tầng viễn thông, công nghệ số và quốc
phòng. Việc áp dụng chuỗi giá trị giúp Viettel khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh,
đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động và gia tăng giá trị dành cho khách hàng.
4.1.1, Hoạt động chính
- Logistics đầu vào: Đây là khâu quản lý nguyên vật liệu, trang thiết bị và các yếu tố
đầu vào phục vụ sản xuất và vận hành. Với Viettel, hoạt động này bao gồm
o Tự chủ công nghệ và sản xuất thiết bị viễn thông: Viettel chủ động sản xuất
nhiều thiết bị viễn thông như trạm thu phát sóng (BTS), ăng-ten, router,
thiết bị mạng lõi… giúp giảm chi phí nhập khẩu và tăng tính chủ động
trong triển khai hạ tầng.
o Quản lý và tối ưu chuỗi cung ứng: Viettel hợp tác với các nhà cung cấp
công nghệ lớn như Ericsson, Nokia, Huawei để nhập khẩu thiết bị chiến
lược nhưng vẫn đảm bảo tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng. o Xây dựng
hệ thống kho bãi hiện đại: Viettel có các trung tâm lưu trữ và phân phối vật
tư trên toàn quốc, đảm bảo cung cấp thiết bị kịp thời cho quá trình lắp đặt
và bảo trì mạng lưới.
- Vận hành: Đây là khâu trực tiếp tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà Viettel cung cấp
Phát triển và vận hành hạ tầng viễn thông:
o Viettel sở hữu hệ thống trạm BTS lớn nhất Việt Nam với hơn 120.000 trạm
phủ sóng 2G, 3G, 4G và đang triển khai 5G.
o Đầu tư mạnh vào hạ tầng cáp quang, mở rộng mạng Internet tốc độ cao trên toàn quốc.
o Xây dựng trung tâm dữ liệu (Data Center) và điện toán đám mây, phục vụ
khách hàng doanh nghiệp và chính phủ.
• Cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng:
o Dịch vụ di động, cố định, Internet, truyền hình số.
o Dịch vụ giá trị gia tăng: Nhạc chờ, tin nhắn thương hiệu, dịch vụ tài chính số Viettel Money.
o Cung cấp giải pháp công nghệ số: Chính phủ điện tử, thành phố thông minh,
y tế số, giáo dục số.
• Nghiên cứu và sản xuất thiết bị quân sự: Viettel không chỉ là nhà mạng mà còn là
tập đoàn công nghiệp quốc phòng, sản xuất các thiết bị radar, máy bay không người
lái, hệ thống an ninh mạng.