BÁO CÁO KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH TƯƠNG TÁC QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

lOMoARcPSD| 49670689
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG
BÁO CÁO KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH TƯƠNG TÁC
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
Học phần: Phát triển kỹ năng quản trị
GVHD: Nguyễn Quốc Tuấn Thành viên nhóm 11: . Nguy 111
ễn Thị Ngọc Sương . Nguy 112 ễn Thị Vân . Cao Ng 113 uyệt Hà . Võ Thị 114 Thanh Nhàn . Lê 115 Thị Hoa Mai
Đà Nẵng, ngày 30 tháng 10 năm 2021 lOMoARcPSD| 49670689
I. Tính phức tạp của xung đột
- Xung đột là sự dối lập về những nhu cầu, giá trị lợi ích của các cá nhân hay tổ chức
- Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp
cần thiết để giảm bớt các xung đột
- Mục đích: Nâng cao kết quả nhóm, hiệu quả hiệu suất trong thiết lập tổ chức
Trong bài báo trên tạp chí Harvard Business Review, họ nói “thách thức đối với giới nhà quản
trị trong làm việc nhóm là xung đột mà không phá hoại sự hợp tác giữa họ với nhau”. Các tác
giả này đã nhận định chìa khoá cốt yếu là “các quy tắc ràng buộc” để quản trị xung đột hiệu quả:
• Làm việc với nhiều thông tin hơn là ít thông tin
• Nhấn mạnh vào sự kiện
• Phát triển đa dạng các phương án để làm phong phú thêm mức độ thảo luận
• Thường chia sẻ những mục tiêu đã được nhất ý cao
• Xen lẫn sự hài hước vào quá trình ra quyết định
• Duy trì một cơ cấu quyền lực thăng bằng
• Giải quyết vấn đề mà không cưỡng ép sự thống nhất Như vậy, chúng ta đã xác định rằng:
• Xung đột cá nhân trong tổ chức là điều không thể tránh khỏi
• Xung đột về vấn đề hoặc những sự thật càng đề cao vai trò của quản trị
• Bất chấp sự hiểu biết rộng về giá trị của xung đột, một xu hướng phổ biến là né tránh xung đột
• Cốt yếu để gia tăng mức độ hài lòng của một ai đó với xung đột là để trở thành chuyên
gia trong quản trị tất cả mọi hình thức xung đột giữa các cá nhân (cả xung đột hữu ích và không hữu ích).
Các nhà quản trị xung đột hiệu quả phải là một chuyên gia trong việc sử dụng ba kỹ năng căn bản sau:
- Thứ nhất, họ phải có khả năng dự đoán chính xác các kiểu xung đột, bao gồm những nguyên nhân của nó.
- Thứ hai, nhận diện được các nguồn gốc của xung đột và đưa nó đúng vào ngữ cảnh
và sự ưu tiên riêng để giải quyết xung đột, các nhà quản trị phải có khả năng lựa
chọn chiến lược quản trị xung đột thích hợp nhất.
- Thứ ba, những nhà quản trị tài năng phải có khả năng giải quyết những bất hoà giữa
các cá nhân hiệu quả, nhằm hiểu được các vấn đề cần được giải quyết và mối quan
hệ giữa những người bất hoà không bị phá vỡ. lOMoARcPSD| 49670689
II. Tâm điểm của xung đột
Nhìn chung để phân loại xung đột trong các tổ chức, cơ bản người ta tập trung vào con
người hoặc vấn đề và điều đó giúp chúng ta hiểu: sự xung đột này có phải là xung đột trong
đàm phán, xung đột về ý kiến khác nhau, hoặc xung đột về những đề xuất, lợi ích hoặc các
nguồn lực không; hoặc điều này có bắt nguồn từ điều gì đó đã từng xảy ra giữa các cá nhân với nhau không?
Một trong những điểm thú vị về sự phân biệt giữa xung đột tập trung vào vấn đề hay tập
trung vào con người là nó giúp chúng ta hiểu được tại sao có những nhà quản trị xem xung
đột như mạch máu nuôi dưỡng tổ chức phát triển, trong khi đó các nhà quản trị khác xem nó
như là khối u huỷ hoại tổ chức.
Các nghiên cứu cho thấy xung đột tập trung vào con người đe doạ các mối quan hệ,
ngược lại xung đột tập trung vào vấn đề lại mở ra mối quan hệ, cung cấp cho mọi người
cảm giác thoải mái với sự xung đột, bao gồm cảm giác có thể quản trị xung đột một cách
hiệu quả. Vì thế, nói chung, khi chúng ta tìm hiểu về lợi ích của xung đột, các tác giả đều
cho rằng đó chính là xung đột tập trung vào vấn đề.
Mặc dù, theo định nghĩa, tất cả các xung đột cá nhân (interpersonal conflict) đều liên
quan đến con người, xung đột tập trung vào con người ám chỉ dạng đối mặt về những cuộc
chạm trán, đụng độ, mà mức ảnh hưởng rất lớn và một trạng thái cảm xúc bừng bừng như là
được đốt cháy bởi sự phẫn nộ, những lời buộc tội tai hại, những đòi hỏi cao về công bằng,
và những cảm giác về oán giận là những điểm chung của xung đột cá nhân. Vì vậy, xung
đột giữa các cá nhân là vô cùng khó khăn để giải quyết và những hiệu ứng lâu dài của xung
đột cá nhân có thể phá huỷ tổ chức. Về lâu dài, loại xung đột này sẽ tạo ra hố ngăn cách
giữa các cá nhân ngày càng thêm sâu rộng.
Trong việc trả lời câu hỏi “Nói chung, có bao nhiêu phần trăm thời gian mà nhà quản trị
tiêu phí cho việc giải quyết các xung đột cá nhân?”. Max Messmer, giám đốc điều hành của
Accountemps, báo cáo trung bình là 18% ở các tổ chức lớn, cách đây một thập kỷ chỉ chiếm
9,2%. Ông ta than vãn rằng thực tế là xấp xỉ 9 tuần trong năm là thời gian mà quản trị dành
cho hoạt động phi hiệu quả này.
III. Nguồn gốc xung đột
Theo học thuyết về sự thiếu hụt cá nhân của xung đột có 4 nguồn gốc của xung đột cá nhân
1. Sự khác nhau giữa các cá nhân là nguồn gốc phổ biến của xung đột bởi vì các cá nhân
mang đến các tình trạng khác nhau về vai trò của họ trong tổ chức. Những giá trị và nhu
cầu của họ được thụ hưởng trong quá trình xã hội hoá khác nhau, phụ thuộc vào truyền
thống gia đình và văn hoá của họ, mức độ giáo dục, kinh nghiệm và rất nhiều yếu tố khác.
Và kết quả là những con người khác nhau và những mong muốn khác nhau, có mối quan
hệ với nhau trong tổ chức sẽ khác nhau rất đáng kể. Xung đột xảy ra do những con người
có giá trị và nhu cầu khác hẳn nhau là điều khó giải quyết nhất, những con người đến từ
các nhóm dân tộc và văn hoá khác nhau thường có các quan điểm rất khác nhau về giá trị.
Vì mỗi nền văn hóa có 1 giá trị riềng, quan điểm riêng và có 1 chuẩn mực riêng về điều lOMoARcPSD| 49670689
gì là giá trị “Đúng đắn” và điều gì tạo ra “sự công bằng”. khi mà công việc kinh doanh
hằng ngày của một tổ chức đòi hỏi mọi người đến từ những môi trường nhân khẩu học
khác nhau tương tác với nhau một cách thường xuyên, sự tương tác này của họ có thể gặp
phải nhiều nguy hại bởi sự hiểu lầm và nghi ngờ là do sự thiếu hiểu biết và đánh giá về
nhu cầu và giá trị của mỗi người khác nhau.
2. Sự thiếu thông tin: là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột, do kĩ năng lắng
nghe chưa tốt, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức
vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nội dung của
người nói được người nghe hiểu không hoàn toàn chính xác. Mức độ không chính xác
càng cao càng có nguy cơ gây ra những hiểu lầm. Một thông điệp quan trọng có thể không
được nhận, những chỉ thị của ông chủ có thể bị hiểu sai hoặc những người đưa ra quyết
định có thể đi đến nhiều quyết định khác nhau bởi vì họ sử dụng các dữ liệu khác nhau.
Các xung đột dựa trên sự thiếu hụt thông tin và sự hiểu lầm nhằm hướng đến sự thực đúng
đắn. Vì thế, làm rõ ràng các thông điệp ưu tiên và có được đầy đủ những thông tin nói
chung sẽ giải quyết sự bất hoà.
Đây là loại xung đột phổ biến trong tổ chức, nhưng nó cũng dễ dàng giải quyết. Bởi vì các hệ
thống giá trị không bị thách thức, cũng như những cuộc chạm trán, đụng độ xu hướng là ít cảm xúc
3 Khác biệt vai trò: có thể chồng chéo bởi những phát sinh từ sự khác biệt cá nhân hoặc
thiếu hụt thông tin. Những xu hướng phức tạp vốn có trong hầu hết các tổ chức đã phát
sinh ra xung đột giữa các thành viên, những người mà nhiệm vụ của họ phụ thuộc nhau
nhưng lại nắm giữ các vai trò xung khắc nhau. Hình thức xung đột này được minh hoạ bởi
những xung đột cơ bản giữa mối quan hệ và nhân viên, giữa sản xuất và bán hàng, giữa
marketing và nghiên cứu và phát triển (R &D). Mỗi bộ phận có những trách nhiệm khác
nhau trong tổ chức và kết quả là mỗi nơi có một quyền ưu tiên khác nhau trong mục tiêu của tổ chức
4. Áp lực môi trường: Khi một tổ chức buộc phải hoạt động với một ngân sách eo hẹp, các
thành viên của nó dường như trở nên bị rối rắm hơn trong những tranh cãi về những yêu
cầu và những đòi hỏi về các nguồn lực. Sự thiếu thốn dẫn đến xu hướng lòng tin thấp hơn,
gia tăng chủ nghĩa ích kỷ và giảm sự tham gia trong việc đưa ra quyết định. Đây là những
điều kiện lý tưởng ấp ủ những xung đột cá nhân.
Một điều kiện môi trường khác (mà ấp ủ xung đột) là sự không chắc chắn. Khi mà các cá nhân
không chắc chắn về trạng thái của họ trong tổ chức, họ trở nên rất là lo lắng và thiên về sự xung
đột. Loại xung đột này là “xung đột vỡ mộng” thường nảy sinh rất nhanh từ những thay đổi lặp
lại, và nhanh chóng. Khi nhiệm vụ phân công, triết lý quản trị, các thủ tục báo cáo, và các mối
quan hệ quyền hạn thay đổi thường xuyên, các thành viên trở nên khó khăn để đối phó với áp lực
(stress), những xung đột gay gắt có thể dễ dàng nổ ra bởi những vấn đề tầm thường. Hình thức
xung đột này nói chung có cường độ mạnh nhưng xua tan nhanh chóng một khi sự thay đổi trở
nên quen thuộc và mức độ stress cá nhân thấp. IV. Các phương pháp quản trị xung đột
. Phản ứng cạnh tranh: lOMoARcPSD| 49670689
Phong cách này từ chối sự thỏa hiệp và liên quan đến việc không nhượng bộ quan điểm hoặc
mong muốn của người khác.
Một bên kiên định với những gì họ nghĩ là xử lý đúng tình huống và không lùi bước cho đến khi họ đi đúng hướng.
Điều này có thể xảy ra trong các tình huống mà đạo đức ra lệnh phải thực hiện một hành động
cụ thể, khi không có thời gian để thử và tìm một giải pháp khác hoặc khi có một quyết định
không được lòng dân. Nó có thể giải quyết tranh chấp một cách nhanh chóng, nhưng có nhiều
khả năng là tinh thần và năng suất bị giảm sút.
Lưu ý: Đây không phải là một phong cách nên được dựa nhiều vào.
Ưu điểm : Các nhà quản lý sử dụng phong cách này cho thấy họ là người mạnh mẽ và
không lùi bước trước các nguyên tắc của họ. Các tranh chấp được giải quyết nhanh chóng,
vì không có không gian cho bất kỳ bất đồng hoặc thảo luận nào.
Nhược điểm : Các nhà quản lý sử dụng phong cách này sẽ bị coi là vô lý và độc đoán. Xử
lý xung đột bằng cách triệt tiêu bất kỳ quan điểm bất đồng nào sẽ không dẫn đến việc nhân
viên vui vẻ, năng suất, cũng như không dẫn đến việc tìm ra giải pháp tốt nhất trong hầu hết các trường hợp.
Ví dụ: Hương là trưởng bộ phận của cô ấy. Trong đội ngũ nhân viên của mình, cô ấy đã phải
đối mặt với một số xung đột. Đầu tiên, Minh và Hưng không thể thống nhất về nơi tổ chức hoạt
động xây dựng đội hàng năm, cô ấy bước vào và quyết định rằng bộ phận sẽ làm một phòng thoát hiểm.
2. Phản ứng dễ dãi:
Phong cách này chỉ đơn giản là đặt nhu cầu của các bên khác trước nhu cầu của chính mình.
Bạn cho phép họ 'giành chiến thắng' và theo cách của họ.
Chỗ ở dành cho những tình huống mà bạn không quan tâm nhiều đến vấn đề này như người kia,
nếu việc kéo dài xung đột không đáng để bạn mất thời gian hoặc nếu bạn nghĩ rằng mình có thể
đã sai. Lựa chọn này là để giữ hòa bình, không nỗ lực nhiều hơn vấn đề đáng giá và biết khi
nào nên chọn trận chiến.
Mặc dù có vẻ hơi yếu, nhưng chỗ ở có thể là sự lựa chọn tuyệt đối tốt nhất để giải quyết một
cuộc xung đột nhỏ và chuyển sang các vấn đề quan trọng hơn. Phong cách này rất hợp tác từ
phía người kiên quyết nhưng có thể dẫn đến sự bất bình.
Ưu điểm : Những bất đồng nhỏ có thể được giải quyết nhanh chóng và dễ dàng, với mức
nỗ lực tối thiểu. Các nhà quản lý có thể tạo dựng danh tiếng là một người dễ tính và nhân
viên sẽ biết rằng họ có thể nói lên suy nghĩ của mình về các vấn đề mà không bị trả thù.
Nhược điểm : Các nhà quản lý có thể bị coi là yếu kém nếu họ điều hành quá thường
xuyên. Sử dụng kỹ thuật này với các vấn đề lớn hơn hoặc quan trọng hơn sẽ không giải
quyết được bất kỳ vấn đề nào theo cách có ý nghĩa và cần tuyệt đối tránh.
Ví dụ: Trong một lần chọn mẫu powerpoint cho việc làm slide thuyết trình. Một người kiên
quyết rằng lựa chọn A là lựa chọn tốt nhất. Người khác nghĩ rằng lựa chọn B tốt hơn một chút, lOMoARcPSD| 49670689
nhưng quyết định để một trong hai người, để tránh tranh cãi về hai lựa chọn và cho rằng cả hai đều ổn.
3. Phản ứng né tránh:
Phong cách này nhằm mục đích giảm xung đột bằng cách bỏ qua nó, loại bỏ các bên xung đột
hoặc trốn tránh nó theo một cách nào đó. Các thành viên trong nhóm xung đột có thể bị loại
khỏi dự án mà họ đang xung đột, thời hạn được đẩy lên hoặc mọi người thậm chí được phân
công lại cho các bộ phận khác.
Đây có thể là một phong cách giải quyết xung đột hiệu quả nếu có khả năng rằng giai đoạn hạ
nhiệt sẽ hữu ích hoặc nếu bạn cần thêm thời gian để xem xét lập trường của mình đối với xung đột.
Tuy nhiên, sự né tránh không thể thay thế cho cách giải quyết thích hợp; đẩy lùi xung đột vô
thời hạn có thể và sẽ dẫn đến nhiều xung đột hơn (và lớn hơn).
Ưu điểm : Cho mọi người thời gian để bình tĩnh lại có thể giải quyết được nhiều vấn đề
đáng ngạc nhiên. Thời gian và không gian có thể mang lại cái nhìn rất cần thiết cho những
người xung đột và một số vấn đề sẽ tự giải quyết. Các nhà quản lý cho thấy họ tin tưởng
nhân viên hành động như người lớn và giải quyết các vấn đề.
Nhược điểm : Nếu được sử dụng trong các tình huống sai lầm, kỹ thuật này sẽ làm cho
xung đột trở nên tồi tệ hơn. Các nhà quản lý có thể tỏ ra không đủ năng lực nếu họ lạm
dụng sự né tránh vì nhân viên sẽ nghĩ rằng họ không có khả năng xử lý các bất đồng.
Ví dụ: Hai người cùng cộng tác trong một thiết kế mới trong nhiều tuần. Thời hạn chót đang
đến gần và họ ngày càng không thể thống nhất với nhau về những thay đổi.
Thời hạn được lùi lại và cả hai đều có ngày để làm việc cho các dự án khác. Không gian để
nghỉ ngơi, cũng như có thêm thời gian để hoàn thành dự án của họ, cho phép họ hạ nhiệt và
tiếp tục với tư tưởng hợp tác hơn.
4. Phản ứng thỏa hiệp:
Phong cách này tìm kiếm điểm trung gian bằng cách yêu cầu cả hai bên nhượng bộ một số khía
cạnh mong muốn của họ để có thể thống nhất một giải pháp.
Phong cách này đôi khi được gọi là thua-lỗ, trong đó cả hai bên sẽ phải từ bỏ một vài thứ để
đồng ý về vấn đề lớn hơn. Điều này được sử dụng khi có thời gian hạn chế, hoặc khi một giải
pháp đơn giản chỉ cần xảy ra, thay vì phải hoàn hảo.
Thỏa hiệp có thể dẫn đến oán giận, đặc biệt nếu được sử dụng quá mức như một chiến thuật
giải quyết xung đột, vì vậy hãy sử dụng một cách tiết chế.
Ưu điểm : Các vấn đề có thể được giải quyết nhanh chóng và các bên xung đột sẽ hiểu
thêm về quan điểm của người kia. Thỏa hiệp có thể tạo tiền đề cho quá trình hợp tác và
cho phép cả hai bên cảm thấy được lắng nghe. Các nhà quản lý sử dụng chiến thuật này
được coi là tạo điều kiện thuận lợi cho thỏa thuận, thực hành và tìm ra giải pháp.
Nhược điểm : Không ai rời đi hoàn toàn hạnh phúc. Trong một số trường hợp, một bên có
thể cảm thấy như thể họ đã hy sinh quá nhiều và không muốn thỏa hiệp một lần nữa trong lOMoARcPSD| 49670689
tương lai. Các nhà quản lý dựa vào kỹ thuật này sẽ đốt cháy thiện chí của nhân viên và bị
coi là không thể thực hiện hợp tác.
Thí dụ: Lan và Huệ phụ trách ngân sách quảng cáo cho quý tiếp theo. Lan muốn thuê một
người làm truyền thông xã hội toàn thời gian, trong khi Huệ muốn tăng các quảng cáo kỹ thuật
số được nhắm mục tiêu.
Thỏa hiệp đạt được bằng cách thuê một nhân viên truyền thông xã hội làm việc bán thời gian,
với phần ngân sách còn lại được chi cho quảng cáo kỹ thuật số.
5. Phản ứng hợp tác
Phong cách này tạo ra kết quả tốt nhất về lâu dài, đồng thời nó thường là khó khăn và tốn nhiều
thời gian nhất để đạt được.
Các nhu cầu và mong muốn của mỗi bên đều được cân nhắc và tìm ra giải pháp đôi bên cùng có
lợi để mọi người đều hài lòng. Điều này thường liên quan đến việc tất cả các bên ngồi lại với
nhau, nói chuyện thông qua xung đột và thương lượng giải pháp cùng nhau.
Điều này được sử dụng khi điều quan trọng là giữ gìn mối quan hệ giữa tất cả các bên hoặc khi
bản thân giải pháp sẽ có tác động đáng kể.
Ưu điểm : Mọi người ra về đều vui vẻ. Một giải pháp thực sự giải quyết được các vấn đề
của cuộc xung đột được tìm thấy và người quản lý thực hiện chiến thuật này sẽ được coi là có kỹ năng.
Nhược điểm : Phong cách quản lý xung đột này tốn nhiều thời gian. Thời hạn hoặc quá
trình sản xuất có thể bị trì hoãn trong khi tìm ra các giải pháp, điều này có thể mất nhiều
thời gian, tùy thuộc vào các bên liên quan và có thể dẫn đến thua lỗ.
Thí dụ: Phong và Thắng đang chỉ đạo thiết kế một nguyên mẫu mới. Họ đang gặp khó khăn, vì
Phong muốn kết hợp một bộ tính năng cụ thể. Phong muốn kết hợp một loạt các tính năng khác nhau.
Để đạt được giải pháp, họ ngồi xuống, nói chuyện qua từng tính năng, tại sao nó (hoặc không)
quan trọng, và cuối cùng đạt được giải pháp, kết hợp sự kết hợp giữa các tính năng của họ và
một số tính năng mới mà họ nhận ra là quan trọng khi họ thương lượng.
6. So sánh 5 cách tiếp cận quản trị xung đột TIẾP MỤC QUAN ĐIỂM NGUỒN GỐC KẾT QUẢ CẬN TIÊU
Đưa ra Tôi biết những gì là Đây là cách mạo hiểm
Bạn cảm thấy chiến cách của
đúng. Đừng có hỏi quyền chấp nhận một cảm giác thắng nhưng người THÚC mình
lực hay quyết định của
khó chịu, hơn là từ bỏ khác thì cảm thấy ÉP tôi
vấn đề mà bạn đâng khó chịu và có thể theo đuổi. bị bẽ mặt lOMoARcPSD| 49670689 TRỐN
Tránh giải Tôi hoàn toàn không có
Bất đồng vốn đã tồi tệ Vấn đề xung đột cá TRÁNH quyết các
ý kiến về vấn đề này”.
bởi vì chúng tạo ra tình nhân không được xung đột
“Hãy để tôi nghĩ về nó trạng căng thẳng giải quyết, và nó là
đã”. “Đó là vấn đề của
nguyên nhân của sự người khác” thất bại trong dài hạn theo nhiều cách khác nhau
Đạt đến “Hãy tìm kiếm một giải Kéo dài xung đột, có Người tham gia trở sự
nhất trí pháp mà cả hai chúng ta thể làm xao nhãng công nên có điều kiện để THỎA một cách
có thể làm với công việc việc của họ và nảy sinh tìm kiếm ích lợi hơn HIỆP nhanh
của chúng ta” cảm giác khó chịu là tìm ra một giải chóng pháp hiệu quả Đừng có
“Làm thế nào để tôi có Mối quan hệ không có Những cá nhân
khác xía vào thể giúp bạn cảm thấy tốt bất đồng là trách nhiệm sẽ lợi dụng bạn
chuyện hơn về những xung đột
hàng đầu của chúng tôi của
người này?”. “Quan điểm của DỄ DÃI khác tôi không quá quan trọng hơn việc tạo ra một
không khí tồi tệ giữa hai chúng ta” Giải quyết
“Đây là ý kiến của tôi.
Vị thế của cả hai bên là Vấn đề hầu như
vấn đề Còn của bạn?” "tôi hoàn ngang bằng nhau. Nhấn được giải quyết. Vì cùng nhau toàn ủng hộ việc tìm mạnh vào công bằng sẽ thế, cả hai bên đều
HỢP kiếm một giải pháp tốt
được thay thế vào chất ủng hộ giải pháp và TÁC
nhất có thể” “những đề
lượng của đầu vào và hài lòng với những
nghị nào đưa ra?” thiện chí của quá trình
gì họ đã hành động đưa ra quyết định lOMoARcPSD| 49670689
7. So sánh quản trị xung đột với chiến lược thương lượng CHIẾN LƯỢC PHÂN BIỆT
KẾT HỢP THỐNG NHẤT THƯƠNG LƯỢNG
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT THỎA HIỆP HỢP TÁC ÉP BUỘC DỄ DÃI TRỐN TRÁNH
Mục đích của thương lượng là thoả mãn một giá trị bao quát chung, hoặc thái độ, giúp nắm bắt
đối thủ, nhằm giải quyết những khác biệt và đưa đến những kết quả trong tiến trình giải quyết xung đột.
- Người thương lượng phân biệt thừa nhận tình trạng cạnh tranh. Họ tin rằng các bên có
thể cải thiện để làm gia tăng những khó khăn cho bên kia.
- Ngược lại, thương lượng kết hợp thống nhất sử dụng kĩ thuật giải quyết vấn đề nhằm tìm
kiếm một kết quả thắng - thắng. Họ quan tâm đến tìm kiếm một giải pháp tốt nhất cho cả
hai bên, hơn là các giải pháp chỉ một bên thắng
- Bốn trong năm chiến lược quản trị xung đột là phân biệt. Một hoặc cả hai bên cần phải
hy sinh một cái gì đó để xung đột được giải quyết hiệu quả. Thoả hiệp xuất hiện khi cả
hai bên đưa ra sự hy sinh để tìm kiếm điểm chung.
- Thúc ép và dễ dãi cho rằng một bên đưa ra luận điểm của mình nhằm cho xung đột được
giải quyết. Khi các bên trốn tránh giải quyết xung đột, họ cho rằng chi phí để giải quyết
xung đột là cao hơn đối với việc không giải quyết xung đột. Những bất ổn này vẫn còn
tồn tại, những quan điểm của các cá nhân liên quan, cố gắng tách ra khỏi những đe doạ
này để họ tránh những quyết định về việc cùng nhau liên kết trong một tiến trình
V. Các nhân tố để lựa chọn phương pháp thích hợp 1. Ưu tiên cá nhân
- Nếu chúng ta cảm thấy không thoả mãn với một phương pháp cụ thể, chúng ta có thể
không sử dụng nó, không quan tâm đến làm thế nào để thuyết phục chúng ta, đó là công
cụ tiện lợi cho tình huống xung đột đó. Mặc dù, có vô số nhân tố ảnh hưởng đến sự ưu lOMoARcPSD| 49670689
tiên cá nhân của chúng ta đến quản trị xung đột; sự ưu tiên cá nhân của những lựa chọn
này được nghiên cứu bao quát, gồm: văn hoá đạo đức, giới tính, và cá tính.
• Nghiên cứu về các phong cách quản trị xung đột báo cáo rằng văn hoá đạo đức
được phản ánh trong sự ưu tiên cá nhân với 5 phương pháp ứng phó mà chúng ta
vừa mới thảo luận. Lấy ví dụ, nó chỉ ra rằng những cá nhân mang nền văn hoá châu
Á có xu hướng thích phong cách dễ dải hay trốn tránh, ngược lại người Mỹ và
Nam Phi thích phương pháp thúc ép. Nhìn chung, thoả hiệp là phương pháp được
ưa thích nhất trong tất cả các nền văn hoá, bởi vì có thể thoả hiệp được xem như là
phương pháp có chi phí thấp nhất và nhanh đạt đến mức độ hài lòng của cả hai bên.
• Từ quan điểm của các tài liệu về phong cách xung đột và giới tính, Keashly (1994)
đã phác hoạ ra năm kết luận. 1. Có ít bằng chứng về sự khác nhau về giới tính đối
với các khả năng và kỹ năng liên quan đến quản trị xung đột. 2. Các bằng chứng
cho rằng những mong muốn trong vai trò giới tính xuất hiện ảnh hưởng đến hành
vi và nhận thức về hành vi trong những tình huống xung đột đặc biệt. 3. Những ảnh
hưởng và chuẩn mực là khác nhau trong vai trò giới tính có thể ảnh hưởng và tác
động đến xung đột và hành vi. 4. Những trải nghiệm và ý nghĩa của xung đột có
thể khác nhau giữa nam và nữ. 5. Có một niềm tin bền vững về giới tính liên quan
đến hành vi thậm chí khi những hành vi này không được tìm thấy trong nghiên
cứu. Tóm lại, có sự khác nhau về giới tính liên quan với phong cách quản trị xung
đột được ưa thích, nhưng nhận thức này chỉ được ủng hộ bởi những kết quả của nghiên cứu gần đây.
• Mối liên quan thứ ba của ưu tiên cá nhân là cá tính. Một nghiên cứu về mối tương
quan giữa phong cách quản trị xung đột với ba phong cách cá nhân khác nhau, chỉ ra rằng:
Cá tính vị tha tìm kiếm sự hài lòng thông qua sự kết hợp hài hoà với người
khác và gia tăng sự chăm sóc của họ với sự ít quan tâm về lợi ích được đáp trả.
Cá tính quyết đoán - thẳng thắn tìm kiếm sự hài hoà thông qua tính quả quyết
và thẳng thắn với các hoạt động của các bên để có một lợi ích rõ ràng. Các cá
nhân với đặc điểm của tính cách này có xu hướng tự tin, dám nghĩ dám làm
và có sức thuyết phục. Không có gì là ngạc nhiên, khi mà cá nhân quyết đoán
là thẳng thắn, có xu hướng dám thách thức xung đột, bằng cách sử dụng
phương pháp bắt buộc cho quản trị xung đột.
Cá tính phân tích tìm kiếm sự hài hoà thông qua việc đạt đến một sự tự chủ,
tự tin và trật tự logic. Những cá nhân này rất cẩn trọng, thường làm việc có
phương pháp và nguyên tắc. Cá nhân có đặc điểm này có xu hướng rất cẩn
thận khi đối mặt với xung đột. Tất nhiên họ cố gắng để giải quyết xung đột lOMoARcPSD| 49670689
một cách hợp lý. Tuy nhiên nếu xung đột mãnh liệt, nói chung họ sẽ rút lui và
chấm dứt mối liên hệ.
2. Lợi thế của tính linh hoạt
• Điều quan trọng là chỉ ra không có các mối tương liên về các ưu tiên cá nhân
với thuyết định mệnh - Nói chung, họ cho rằng những xu hướng sẽ xuyên suốt
các nhóm người đa dạng khác nhau, nhưng họ hoàn toàn không xác định được
những sự lựa chọn cá nhân
• Thứ nhất, không có phương pháp nào là hiệu quả nhất cho các hình thức xung đột.
• Thứ hai, nhà quản trị sẽ hiệu quả hơn khi họ họ cảm thấy hài lòng trong việc
sử dụng một phương pháp nào đó để giải quyết vấn đề.
Những kết luận này nhấn mạnh đến sự cần thiết để hiểu được các điều kiện mà mỗi kĩ thuật
quản trị xung đột là hiệu quả nhất. Kiến thức này cho phép kết nối đặc điểm của một vụ xung
đột với kĩ thuật quản trị hiệu quả nhất cho những đặc điểm đó
3. Xem xét các ví dụ:
PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT XEM XÉT TÌNH HUỐNG Ép buộc Dễ dãi Thỏa hiệp Hợp tác Trốn tránh Tầm quan Cao Thấp Trung bình Cao Thấp trọng của vấn đề Tầm quan Thấp Cao Trung bình Cao Thấp trọng của mối quan hệ Mối quan hệ Cao Thấp Cân bằng Thấp - Cao Cân bằng của quyền lực Sự thúc ép Trung bình Trung bình - Thấp Thấp Trung bình - của thời gian - Cao Cao Cao lOMoARcPSD| 49670689 -
Mức độ quan trọng của những vấn đề tranh cãi? (Cao: cực kỳ quan trọng; Thấp: Không quan trọng) -
Tầm quan trọng quan trọng của các mối quan hệ? (Cao: then chốt, tiếp diễn, cùng một
loại, hợp tác; Thấp: một lần giao dịch, dành cho việc có các phương án sẵn sàng dễ dàng) -
Mức độ mối quan hệ của quyền lực như thế nào, hoặc quyền hành giữa những người
tranh cãi? (Cao: sếp đối với cấp dưới; Cân bằng: cùng địa vị; Thấp: cấp dưới đối với sếp) -
Thúc ép của thời gian để giải quyết vấn đề như thế nào? Phạm vi thời gian có để giải
quyết tranh cãi (Cao: phải giải quyết tranh cãi nhanh nhất; Thấp: thời gian không phải là nhân tố hàng đầu)
• Phương pháp ép buộc là thích hợp nhất khi một xung đột liên quan đến các giá trị
hoặc các chính sách, và khi người ta cảm thấy bắt buộc phải bảo vệ cho một quan
điểm “lẽ phải”; khi mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là phức tạp, khi duy trì
một sự thân thiết, khi mà mối quan hệ hỗ trợ không là then chốt và khi có cảm giác của sự khẩn cấp
• Phương pháp dễ dãi là thích hợp nhất khi tầm quan trọng là để duy trì một mối quan
hệ làm việc tốt có ý nghĩa hơn tất cả các mối quan tâm khác. Khi điều này có thể là
trường hợp bất chấp đến mối quan hệ chính thức của bạn với bên kia, nó thường
được chấp nhận như là một sự lựa chọn duy nhất về quyền lực của cấp trên đối với
cấp dưới. Bản chất của vấn đề này và lượng thời gian đóng vai trò thứ hai trong việc
xác định lựa chọn chiến lược này
• Cố gắng đạt đến một sự thoả hiệp là thích hợp nhất khi các vấn đề là phức tạp và
mức độ quan trọng là vừa phải, không có những giải pháp đơn giản và cả hai phía
đều có một sự quan tâm mãnh liệt về các khía cạnh khác nhau của vấn đề. Một yêu
cầu căn bản khác là thời gian đủ để thương lượng.
• Phương pháp hợp tác thích hợp nhất khi vấn đề là nguy cấp, duy trì một mối quan hệ
hỗ trợ đang pháp triển giữa các đồng nghiệp (hay ngang cấp) là quan trọng, và
những thúc ép về thời gian không là áp lực lớn. Mặc dù, phương pháp hợp tác cũng
có thể là phương pháp hiệu quả để giải quyết xung đột giữa cấp trên và cấp dưới,
điều quan trọng là chỉ ra rằng khi một xung đột liên quan đến các đồng nghiệp,
những người cùng cấp thì hình thức hợp tác là thích hợp hơn các phương pháp bắt buộc và dễ dãi.
• Phương pháp trốn tránh là thích hợp nhất khi một bên chịu trách nhiệm không cao
và không có lý do cá nhân đủ mạnh để có mối quan hệ, ngay cả khi xung đột liên
quan đến cấp trên, cấp dưới hoặc người cùng cấp đi chăng nữa. Sự ép buộc gay gắt
về thời gian trở thành một nhân tố góp phần gia tăng khả năng sử dụng cách trốn
tránh do một bên vắng mặt. Trong khi một bên có thể thích các chiến lược khác hơn lOMoARcPSD| 49670689
như thỏa hiệp và cộng tác, những người này có một cơ hội tốt để giải quyết vấn đề
mà không phá huỷ các mối quan hệ, những điều này sẽ bị loại bỏ khi chịu áp lực về thời gian
IV. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN THEO PHƯƠNG PHÁP HỢP TÁC
Chúng ta lựa chọn tập trung vào phương pháp này vì hai lý do:
- Khi tập trung thảo luận tạo sự thấu hiểu về vấn đề, hợp tác là phương pháp toàn diện nhấT
- Lý do thứ hai, phương pháp hợp tác được nhấn mạnh là vì nó là một phương pháp có giá
trị nhất để mang lại hiệu quả cho bất kỳ hoàn cảnh nào.
1. Một khuôn khổ tổng quát để giải quyết vấn đề hợp tác Gồm 6 bước:
- Thiết lập mục tiêu cùng hướng đến
Để khuyến khích môi trường của cộng tác, cả hai bên khi tranh luận cần nhấn mạnh vào những
gì mà họ có thể chia sẻ cùng nhau. Hãy đưa ra nhiều mục tiêu cơ bản mà họ cùng chia sẻ như
gia tăng năng suất, giảm thiểu chi phí, giảm thiểu thời gian sản xuất hoặc gia tăng mối quan hệ
giữa các bên, nhằm giải quyết giá trị khác nhau của họ và tránh gây nguy hại đến mục tiêu lẫn
nhau. Bước này được mô tả đặc biệt bằng một câu hỏi chung: “Mục tiêu chung cho nội dung
của cuộc thảo luận này là gì?”
- Tách con người với vấn đề
Cần có một sự rõ ràng về những lợi ích của nhau để thành công trong giải quyết xung đột, nên
tập trung sự chú ý vào những vấn đề thực sự cần được giải quyết. Những cuộc chạm trán cá
nhân hầu hết đều là kết quả của sự không hài lòng nhau, các bên nên loại bỏ những vấn đề
không đồng ý mang tính cá nhân hoặc cố ý trả thù hoặc cố gắng dành lợi thế so với người khác.
Nói một cách khác, các bên nên xem mình như là một luật sư bảo vệ quan điểm của mình, chứ
không nên coi nhau là đối thủ. Người giải quyết vấn đề nên nói: “Đó là một vị trí không thích
hợp” hơn là “bạn là một người không thích hợp”
- Tập trung vào lợi ích, không vào quan điểm
Dẫu cho sự hợp tác của các bên là như thế nào đi chăng nữa thì giữa họ vẫn có những bất đồng
về những sở thích. Nên có các tiêu chuẩn mục tiêu để kiểm soát sự sẵn sàng, nó rất là hiệu quả
để xác định điều gì là công bằng. Điều này đòi hỏi các bên tham gia phải xem xét như thế nào
là công bằng. Điều này yêu cầu cả hai bên thay đổi suy nghĩ từ: “Tìm ra những điều tôi muốn”
sang “quyết định điều gì là thích hợp nhất”, suy nghĩ này khuyến khích một thái độ đúng đắn
và cởi mở. Nó khuyến khích các bên tham gia tránh sự cả tin vào lập trường ban đầu của mình.
- Định nghĩa lại thành công: lOMoARcPSD| 49670689
Thành công là những lợi ích thực sự chứ không phải là những mất mát về ảo tưởng. Nếu một
nhà quản trị tìm kiếm 10% tăng thêm nhưng chỉ nhận được 6%, và kết quả được xem xét như là
60% là cải tiến và 40% là thâm hụt. Mục trước tập trung vào giải thích cái đạt được, phần thứ
hai là cái đã mất (trong trường hợp này là những mong muốn không có thực). Kết quả là giống
nhau, nhưng thoả mãn của nhà quản trị đối với nó là khác nhau về cơ bản. Điều quan trọng là
nhận ra rằng sự thoả mãn của chúng ta với kết quả bị ảnh hưởng bởi những tiêu chuẩn mà
chúng ta sử dụng để đánh giá. Nhận thức được điều này, những ai giải quyết vấn đề theo sự
hợp tác dễ dàng quyết tâm xem xét giá trị về những giải pháp đề xuất, có đạt được những tiêu
chuẩn hợp lý không. Sự nhận thức này được phản ánh trong câu hỏi: “Kết quả này có tạo ra sự
cải thiện, có ý nghĩa cho những điều kiện hiện thời không?”
2. Bốn giai đoạn của giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác
Tiến trình giải quyết vấn đề bằng phương pháp hợp tác gồm 4 giai đoạn: (1) xác định vấn đề,
(2) hình thành giải pháp,
(3) hình thành các kế hoạch hành động và đạt đến sự đồng thuận,
(4) thực hiện và theo dõi.
VI. Link thuyết trình
https://drive.google.com/file/d/1CWz3x333lPs0Irz1YaQFfJ5WRFuWZfx1/view?usp=sharing