19 trang 13 lượt tải

Bí Quyết Kinh Doanh của Men’s Wearhouse | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hàng nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”. Tài liệu được sưu tầm gồm 19 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.

Môn: Quản trị học (Cđ) 10 tài liệu

Trường: Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội 83 tài liệu

Tác giả:

Linh Giang

1 tháng trước

Danh sách Quiz

lOMoARcPSD| 58675420

TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY

30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay

MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị

1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.

Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những

thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW

cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính

là nhân viên.

Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy

thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh

vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài.

Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động

thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành

công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào.

MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer

hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền

hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa

Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi

sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vỡ

cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau.

Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản

lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn

như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:.

(Doanh nghiệp số 1+2/2004)

Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra

cho nhà quản trị. Trả lời:

1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.

Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cười”. Tiếng cười ở đây

chính là bầu không khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy

thoải mái và vui không khí vui vẻ trong công việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cười

thực sụ không thể bắt chước được, nó cần phải bắt đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan

niệm tọa ra tiến cười của công ty MW là một quan niệm tuy không còn mới mẻ nhưng đúng đắn nhât là vào

thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt như hiện

nay. “Tiếng cười” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh thần

làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suất lao động cũng ngư lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng.

Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho rằng thành phần quan

trọng nhất với một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ

cả các hoạt động trong bộ phận sản xuất, quản lý, bộ phận bán hàng, họ là người quyết định phần lớn doanh

số bán ra của công ty. Hiểu được tầm quan trọng đố, MW luôn đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu

hút và giũ chân nhân tài. Muốn được như vậy phải giúp cho người lao động thoát khỏi trạng thái chán nản,

căng thảng, từ đó khơi dậy sự sang tạo cảu họ. Những việc là cụ thể của công ty MW đó là: tổ chức buổi tiệc

giáng sinh, đưa các cán bộ công nhân viên chưca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chương trình

quảng cáo hồng tráng và đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ

dễ làm hơn nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bnas lẻ y phục nam lớn

nhất nước Mỹ, với 507 của hàng và tài sản 1 tỷ đôla Bài học:

Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng, khách hàng sẽ đem

tiền tài cho ban. Với nhà quản trị, nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “ đầu tư tình cảm”. Nó cũng

giống như đầu tư tiền bạc vậy, nó có thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng

có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn.

Tiếng cười cũng như liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc tránh được sụ chán

nản, căng thănngr từ đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ.

TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.

32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung

Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với

tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD.

lOMoARcPSD| 58675420

Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các

lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung

bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.

Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược

“nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc.

Voiứ chủ trương “hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết

đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo

một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản

lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ.

Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là

công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide,

Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh

doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn

giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân

đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng

Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm

nhân tài với 3 điều kiện:

Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;

Thứ hai, phải có năng lực;

Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.

Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu

trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài? Trả lời:

1 Tiêu chí đánh giá nhân tài:

Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ

Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận, những hành công đat

được, những rủi ro, thất bại gánh chịu…

Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan đế chuyên môn và

những vấn đề liên quan đến kiến thức xã hộ.

Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở công việc mới, nơi làm

việc mới…

Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ,

tương lai phát triển…) Tư cách: tính liêm khiết sự chịu đưng, nhiệt tình có sự ha thích với công

việc… 2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên?

Để tìm kiếm được những người trênm ta có thể vận dụng thưo các của Từ Minh, chủa tịch tập đoàn Dailan

Shide. Với chủa trương “ hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải

biết được ngưoif nào có năng lục , tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo

một cách hợp lý bổ sung cho năng lục sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó,

luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ. Trong quá trình phát triển và tồn tại cảu công ty, công ty phải không

ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh doanh cảu minh. Phải luôn coi

trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quiets thì những vấn đề khác

sẽ được giải quyết đơn giản

Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công việc, thứ 2 là phải có

năng lực, thứ 3 là bắt buộ phải có đạo đức.

Tạo các điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có được những người giỏi và thực sụ trung thành của họ. Thêm

vào đó nên tập trung đào tạo, tụ mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết

lập một trường học, tự bồi dưỡng những hạt giống của mình.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, nghiệp vụ, vận động

các cuộc thi sáng tạo..

3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?

Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ được khả năng của mình

Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt: chức vụ, lương cao, thời gian

làm việc và nhiêu đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những người tài

Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội được nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi được nhiều hơn để cho

chuyên môn ngày càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến

hơn.

TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.

lOMoARcPSD| 58675420

Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) được thiếy lập

tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong

vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh

nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi

hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia

tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không

còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa

không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh

được thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách

trạm kinh doanh Đà Nẵng.

Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho

vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau

một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được

huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có

thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn.

Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin

là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn

đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của

một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bỏ

– trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau:

“ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà

Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có

mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có

thể giúp anh một cách đắc lực”.

Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự

định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng

của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày.

Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông

Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi

người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính.

Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là:

-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng.

-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.

-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết.

Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá

nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở

văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng

phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo

để trình trạm trưởng.

Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh

tra đang lo thảo một báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông

Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết

răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy

cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000

mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện

thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.

Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình

lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng

ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình.

Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề

nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ

chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này: dự ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách

khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết

định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong

phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy.

lOMoARcPSD| 58675420

Câu hỏi:

1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.

2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách

nhiệm đối với ông Chi không?

3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào?

trả lời:

1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên.

Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không đúng người, đúng

việc. Đầu tiên phân tram trưởng là kỹ sư Minh, ngưoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức chưa

chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà

Nẵng. Hoạt động của công ty lúc này rất kếm khả quan, hiệu suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng

hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng lục và kinh nghiệm trong kinh doanh.

Do đó họ chưa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố trí nhân sự cũng chưa phù hợp

Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trưởng Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và đã

từng giữ chức vụ trưởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra được nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả

của trạm. Ông đã tìm ra hướng giải quyết vấn đề là cần có them nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị

và có tổ chức hoàn thiện hơn. Nhưng điều thiếu sót mà ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn

luyện và đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó.

Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung người. Chỉ qua lời giới thiệu

công đã nhận ông Sơn và làm việc dự ông Sơn là người có năng lục nhưng ông ta lại là luật sư, với sụ kinh

doanh của tram không có sụ liên quan

Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra không đúng với năng lực của ông. Ông

Gấm lại không giao cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhưng họ vẫn để oong Son làm việc tại phòng.

Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sư được đóng khung

lên tường và giấy phép của tòa án _ Hành động này tạo ấn tượng không tốt về ông Sơn với mọi người trong

phòng.

Khi ông Sơn đưa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi người không nên cư xử với ông Sơn như vậy.

2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?

Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?

Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chưa giao nhiệm vụ cụ

thể cho ông Son. Ông chi cũng chưa giải quyết ý kiến của ông Sơn đưa ra cho chặt chẽ.

Trưởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc cũng chưa giúp

ông Sơn hòa nhập được với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo

thủ.

Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã đi tất cả các phong

để thuyết phục họ bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi người

trong cơ quan.

3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn?

Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác như phòng tư vấn luật pháp cho trạm.

Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa

nhập với hoạt động của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc cụ thể

Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi người, trong buổi hợp đó nêu lên những ưu nhược

điểm của các thành viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu mọi người đưa ra

hướng giải quyết.

TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.

46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo

bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch.

Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh

nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở

Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở

cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc. Huyện A Lưới

một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn

24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị

suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung

lOMoARcPSD| 58675420

ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong

mỗi câu chuyện.

Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ

hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến

đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch

định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”.

Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh

viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em

trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là

Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định

vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa

bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin

vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ

ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu

cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ

là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu

đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến

lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên

viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh

“nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó

chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá

trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ.

Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi

đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết

không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó

tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được

nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm.

Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn

làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa

phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng

cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng.

Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch

huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở

không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc

Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh

đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ

chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không

phụ lòng chú Dự”.

Câu hỏi:

1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên

2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực

bản thân so với yêucầu công việc. Trả lời:

1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên.

Ông Dự là một người nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin ( máy tính xách tay

luôn kẹp bên người như bảo bối ).

Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lưới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm việc sinh sống của

dân cư nơi đây và cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là nơi này vận hành theo kiểu xua nay

làm, chứ không có hoạch định chiên lược, phương hướng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức

làm việc ở huyện này, phải sử dụng cán bộ là những người có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là

con em đồng bào dan tộc của huyện mới tốt nghiệp đại học nông lâm Huế và 10 sinh viên này chưa xin được

việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã kiểm tra năng lục của họ và ông kếtluaanj họ là nhân tài

của Huyện

Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhưng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có năng lực chuyên môn,

lại trẻ tuổi và nhiệt tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là người bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những

vị trí mà họ vừa có quyền nói và quyền để làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ,

ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế.

lOMoARcPSD| 58675420

Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos trí và sử dụng nhân

sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thịnh vượng. Tuy nhiên đây là

một việc là mà từ trước đến giờ chưa có ai làm cả vì họ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp

đang tìm việc ) và họ chưa kết nạp Đảng. Tuy nhiên, nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dưỡng mà

lên. Do vậy ông chủ tịch huyện đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có dung sự sang tạo ông vuột qua những

lề lối thông thường và đã tạo ra chuyện không thường ngày ở huyện

Một huyện miền núi A Lười của Thừa Thiên Huyế thông thường với việc hàng ngày, cách làm hằng ngày,

những cán bộ quản lý nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn được hưởng lương và làm việc không có cố gắng

vì ở dây họ không cần cạnh tranh với ai, vì chẳng có nhiều người tài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó

này. Và cuộc sống ở huyện này cứ như vậy, lớp cán bộ cũ về sẽ được thay thế bằng lớp cán bộ mới _ có thể

là con chấu người than quen hay một vài người trình độ kém tiêp tục quản lý. Thế nhưng kể tự khi có ông

cán bộ Vị Văn Dư, tân chủ tịch huyện nhận định là thành công hay không nhưng cách làm táo bạo này đã

đưa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không thường ngày có thẻ tốt không tụt nhưng bắt buộc

phải có sự thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thường ngày ở huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà

quản trị VỊ Văn Dư tuy chưa rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chưa có thnhf công ghi nhận nhưng

rõ rang ông có tuy duy nhận xét có tính quyết đoán và khả năng nhân sự cao.

2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh ra năng lục

của bản thân so với yêu cầu của công việc.

Là sinh viên đại học mới ra trương, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có trình độ chuyên môn

và năng lực cũng như một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường như khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng

giao tiếp … lại là người của bản địa nên em chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phương. Tuy rằng kinh

nghiệm của một người sinh viên mới ra trường là không nhiều nhưng năng lực bản thân có vì vậy kinh

nghiệm không thể có ngay trong một sớm một chiều được mà đó là những tích lũy của bản thân trong quá

trình trải nghiệm cuộc sống cũng như ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt tình trong

công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ chức một cách tốt nhất để giúp tổ chức phát triển cũng

như nhằm xóa cái đói nghèo của địa phương.

TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.

Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc

chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa.

Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong

vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc

bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được

kết quả như mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và

làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này,

nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng.

Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như

thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế.

Câu hỏi:

1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và

đưa ra giải pháp. Trả lời:

1) Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra giải pháp.

Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp này đã chưa đạt được hiệu quả . Điếu

đó đã thể hiện trực tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản

ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên bán hang được tuyển trong một năm gần đây.

Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên

bán hành” . Đây là một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một

chương trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một khi đã không xây dựng được chương trình đào tạo như vậy thì

chất lượng đầu ra của nhân viên kém là chuyện đương nhiên “ Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng

và kinh doanh không đạt như mong đợi”.

Thêm vào đó, sự địa tạo , hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “được giao cho một người nhiều kinh

nghiệm nhưng sắp đến tuổi về hưu”

Quá trình đào tạo nhân sự phải được doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và chuyên nghiệp về

hình thức đào tạo. Ở doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả

năng học tập và phát triển của các nhân viên. Hơn thế nữa, người được giao phụ trách phần công việc này

lại sắp đền tuổi về hưu, vậy tiếp sau đó ai sẽ đảm nhận công việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp

rất bấp bênh, thiếu sự chuyên nghiệp.

lOMoARcPSD| 58675420

Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và làm cho thật tốt. Tình

huông này đã chỉ ra một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự.

Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhưng doanh nghiệp gặp phải

một số khó khăn là người lao động vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế ,

khó nhưng vẫn phải làm nhằm làm tăng hiều quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa ra một

số giải pháp cho vấn đề trên như sau:

Thứ nhất, nhà quản trị - trưởng phòng nhân sự dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương trình đào tạo nhân

viên thật bài bản,chi tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ nhiệm thêm người phụ trách đào tạo

trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người kia và đồng thời học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế người đó khi họ

về hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính cấp thiết nên quá trình đào có thể lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung

huấn kuyện về thực hành cho nhân viên.

Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để khích lệ nhân viên

hăng hái học tập và làm việc.

Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương trình đào tạo ngắn

hạn ở trên để nhân viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề.

TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).

Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra được cử đến

làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ

làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân

chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông

giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì được

gựp lại anh, một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại –

người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi

giải đáp thắc mắc về anh.

Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trị quan trọng

như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu. Không như những

vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ,

ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông

còn tâm sự rất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn người kế

nhiệm trước kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh

nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt

công việc”. Được lời như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy phái, mà đứng

đầu các bè phái này là các sếp đã được ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này

chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần

thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu

thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị khách

đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn về tương lai nếu

được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ

ngồi nghe và không quân bật máy ghi âm nhỏ xíu.

Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động của

anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tượng từ ngày còn sinh

viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất

nhiều người khó chịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh

bởi anh lúc nào cũng coi tôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng.

Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến

Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10

phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cơ giật luôn

ra và bước vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi

một hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất

buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là

người đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người đều

tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cơ khá

thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi

nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh

lOMoARcPSD| 58675420

cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ

việc làm đau đầu cơ quan cấp trên.

Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan trnag, thỳ mị.

Qua câu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học.

Câu hỏi:

1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?

2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.

3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tư cách là nhà quản trị nhân

sự?.

Trả lời:

1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.

Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc mà còn rất vui vẻ

thông báo cho cả cơ quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao

cho tôi một trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi

nghĩ không ai quen việc bằng chính những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám

đốc, đồng chí trưởng phòng A, trưởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những phát biểu này

của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời gian qua. Việc chọn người kế

nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.

Ưu điểm:

- Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp dưới

để từ đó có các lựa chọn sáng suốtcho chức giám đốc tương lai. Và sự thật là ông đã thành công trong việc

này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ, họ thậm thà thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi

quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo đức của đối thủ. Với chiếc máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có

căn cứ cụ thể cũng như lời giới thiệu hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới. - Việc chọn người bổ nhiệm

này, tuy vị giám đốc được cấp trên gợi ý cho vài ứng cử viên Nhược điểm:

- Cũng do hành động dự báo trước những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho doanh

nghiệp chia làm 5, 7 bè phái,mà đứng đầu là những người được ông giám đốc nói tới trong cuộc họp. Sau

những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc đấu khẩu những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó

làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan chia rẽ, tình hình công việc trì trệ.

2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất.

Ông là người có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hưu nhung lại vạch ra một kế hoạch tìm ra một người

xứng đáng thay vị trí của ông.

Ông là một người rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn nhân viên, chọn người

kế nhiệm…) và những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức tính này của ông.

Ông là một người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hưu nhưng ông cũng cố tìm một vị giám

đốc thật phù hợp có thể lãnh đạo tốt công việc.

Ông còn là người chính trực và có lương tâm, là một người không tham quyền cố vị đến lúc nhận quyết định

nghỉ hưu ông vẫn vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà.

Nhưng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu.

3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao với tư cách là một nhà

quản trị nhân sự?

Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào. Trước hết, chúng ta cần

hiểu tham vọng là gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con người muốn đạt được

để thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là

sự mong muốn của con người hướng tới cái gì đó nhưng khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng

không phủ định tôi là một người có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng

không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực

làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vượt qua khó khăn, để đi đến

thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên

lợi ích những người khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình

thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ

xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ

nào, nếu được bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của anh ta vào mục đích phát triển

của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có thể phát triển hơn nữa

làm lợi cho công ty.

TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG.

lOMoARcPSD| 58675420

Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn

Hùng Cường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn

lộn trong công việc, anh Cường đã có quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.

Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với sự hỗ trợ và

giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công

ty thương mại Hùng Cường ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội

với 5 nhân viên.

Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh,

tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở

Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn

hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ

trước đây giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình

đó.

Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các

yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm

giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy

mình làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh

tế thị trường). Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp

với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không tăng, nhưng anh Cường thấy vỡ

lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng được quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập nên

một trung tâm thương mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế.

Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp

đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả

phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều

được phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt

chẽ của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào

tạo ngắn hạn và tiếng Anh.

Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên

văn phòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của

mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày.

Nhưng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học

này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng.

Trong khi nhiều người đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi.

Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:

1 Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của

mình rồi mới tiếp khách.

2 Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho

rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.

3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng.

4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.

5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm

được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại

đến công ty.

Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh

trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về

đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là

Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cơ đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu

tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cơ thở phào và

tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới.

Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty

dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi

làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư

cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới.

Câu hỏi:

1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cường.

lOMoARcPSD| 58675420

2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.

3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?.

Trả lời:

1. Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên.

Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản

trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có

quá nhiều cửa hàng trong một thời gian ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố

khác nhau . Do vây, việc quản lý là rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động

của các chi nhánh cũng như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cường cũng nhân ra sự

khó khăn cuae công ty như nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh

nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong tức là chất lượng nhân viên,

tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng

chậm vào cuối năm 2002.

2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.

Trước tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những người có kiến thức và chuyên môn không thôi

chưa đủ mà cần các kỹ năng khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trường… Anh Cương

tuyên đúng người về chuyên môn nhưng những người này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn

họ làm cũng không hiệu quả, thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việc được giao.

Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh Anh. Công ty sẵn

sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình

sẽ tự biết phải đi học bổ sung những gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo này không

khoa học cũng không có một kế hoạch cụ thể. Anh Cường cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp

khác nhưng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chưa có mục tiêu rõ rang chưa hướng vào

công việc cụ thể . Do vậy chưa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc.

Anh đã chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát

triển của mỗi người là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của

mỗi người quyết định. Vì vậy, điều cần thiết là phải đào tạo đúng đối tượng. Nhân viên của công ty còn tồn

tại một số yếu điểm:

- Khi khách đến nếu không phải người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện của mình

hay kết thúc câu chuyện mới tiếpkhách.

- Các cửa hàng thường không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ

cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mớichịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. - Nhân viên nhìn

nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lương.

- Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, không nắm

vững được luật lệ của nhà nước, liênquan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty.

Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại lhoong tổ chức đào

tạo về phong cách làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học.

Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây lại là một khâu rất

quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của

các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo.

Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân

viên tốt nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân

viên mới này cũng không có một kiến thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải

là một người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công

việc này cho xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục cho

đợt đào tạo mới.

3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?

Trước hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyển

dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.

Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công

việc nào cần tuyển thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển người có cả trình độ

chuyên môn và kỹ năng khác.

Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên sử dụng các hình

thức như:

- Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp

dụng cho những nhân viên bán hàng vàocác khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước và sau ca làm việc, có

lOMoARcPSD| 58675420

nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà

nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý.

- Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ chuyên

môn như: tác phong làm việc, luậtlệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên.

Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chế độ làm

thêm giờ, cuối tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhõ và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những

người không làm tốt.

Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng được minh bạch,

khách quan

TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc

dựng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả

là thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi

dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.

David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một

phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông

giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên

trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất,

bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ

trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở

thành cơng ty của những người khổng lồ” Câu hỏi:

1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.

2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dựng người giỏi hơn mình”.

3. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó.

Trả lời:

1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy

Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”.

Quan điểm ấy có thể được hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh vượng ,làm ăn ngày càng phát

đạt ,có sức cạnh tranh trên thương trường thì nhất thiết bạn phải thuê được những người giỏi hơn mình

.Còn ngược lại ,nếu bạn chỉ tim cách thuê những người yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ

chỉ dậm chân tại chỗ ,không có cơ hội phát triển , ăn lên làm ra được .Quan điểm này là hoàn toàn đúng.

A i cũng hiểu được rằng nguồn nhân lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của công

ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu

một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có

nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát

triển. Còn nếu như doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của

doanh nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất

cao

.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến việc thuê được

những nhân viên tài giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ ,không những san sẻ những nỗi

lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà quản trị ngĩ ra được những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc

kinh doanh của mình ,giúp công ty thu được nhiều lợi nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công

ty của những người khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu kém ,các nhân viên có trình độ thấp

thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải rất mệt mỏi ,và

tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được hết các công việc được .”Một ông

giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công

việc của công ty sẽ trì trệ và công ty không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn”

2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những người biết dựng người giỏi hơn mình”

Đây là một ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực sự là người biết khả năng và hạn chế của

bản thân để từ đó họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về những phần mà họ còn yếu kém ,giúp

họ có thể tập trung hơn nữa vào chuyên môn của mình ,không phải lãng phí thời gian học tập những thứ mà

mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một người

không thể nào giỏi trong tất cả các lĩnh vực được ,vì vậy ,nếu chỉ biết nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao

hơn người” mà không biết nhìn lên để thấy “người giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ ,cũng như không thể

biết thu phục nhân tài được .Và một nhà quản trị giỏi cũng thể hiện ở chỗ họ biết “dựng người tài đúng chỗ

“ ,biết đặt người tài ở chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất .”Một nhà doanh

lOMoARcPSD| 58675420

nghiệp lớn ,nếu chỉ dựng sức mình , không thể nào tự chống đỡ được một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân

tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông ta biết dựng người hay không ,dựng người như thế nào ,có thể khéo biết

dựng hay không , đối với bản thân người doanh nghiệp ,mà ngay cả đối với toàn thể doanh ngiệp đều có ý

nghĩa cực kì sâu sắc và tác dụng hết sức to lớn “ 3.Hãy đưa ra một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam

và phân tích quan điểm quan điểm đó .

quan điểm:”chỉ thuê nhưng người có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ biến nó có những

mặt mạnh và cũng có những mặt còn chưa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ thuê những người có kinh nghiệm ,họ

sẽ giảm thiểu được tối đa chi phí đào tạo cũng như đào tạo lại ,kết quả công việc của những người này thường

cũng tốt và được đảm bảo hơn ,họ nhận biết những việc cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập được

với công việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một số điều bất lợi như :vì công ty

nào cũng muốn thuê những người có kinh nghiệm nên họ thường phải trả một khoản lương lớn hơn nhiều

khi thuê những người không có kinh nghiệm ,mặt khác những người mới ra trường (chưa có kinh nghiệm)

thường là những người nhiệt huyết với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng như ý trí vươn lên .Họ

thường kiên nhãn và chấp nhân làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất có

ý nghĩa cho công việc nếu họ có cơ hội được sử dụng và rèn luyện .

TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.

Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người

không ưa, buông câu độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ

càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh

hý hoáy tráng ấm chén và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống

cuống không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai người. Nhưng

anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng

hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để:. Quả

là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trưởng

một cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cơ nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển,

chính anh là người trực tiếp hỏi han và bảo “Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra

em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau.

Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận.

Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm

nghĩ, kỹ tính như anh quả thì là một nết tốt.

Câu hỏi:

1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?

2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp.

Trả lời:

1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt.

Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân vật đó là tốt hay không tốt thì ta chỉ cần xem xét

từ quá trình cho đến kết quả.

Trước hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một người kỹ tính không chỉ qua đánh giá “tôi lại

thích anh bởi anh cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của anh.

Anh đã chú ý quan sát tác phong của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép” anh “ ngại cô ấy sẽ

là người đáo để” . Rồi việc anh tiếp nhận một cơ nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “

thấy mấy cái bánh nhoe vương vãi, em vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất cả những chi tiết kể

trên cho chúng ta thấy rằng anh quả là một người kỹ tính . Và cái tính đó của anh có tốt không?

Việc anh từ chối sự gán ghép của người bạn vì cô gái có hành động nhỏ thôi nhưng khiến anh phải “ngại”

và sự thực sau này đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi thường bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa

thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy

là anh đã có sự quan sát rất tinh tế để đưa ra một quyết định đúng.

Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dưới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện mà có sự quan sát

tác phong làm việc thực tế,chi tiết và “anh là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp,ăn nên làm ra”.

Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra được những kết quả

tốt. Do đó, ta có thể khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này làm mot đức tính tốt.

2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp?

Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt.

Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến tất cả những hoạt

động quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát

lOMoARcPSD| 58675420

triển nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để các nhà quản trị nhân sự có thể tạo được một quá trình quản lý

nhân viên có hiệu quả.

Nhưng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn khác nhau và đem

lại những tác dụng khác nhau, trái ngược nhau.

Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều

lĩnh, táo bạo. Không thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ

bỏ qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để

có được hiệu quả cao.

TÌNH HUỐNG 10: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,

Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được Cao Tiến Vị chú trọng

không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con người ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty

Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên.

Tất cả đều được anh quan tâm, đối xử như những người thân trong gia đình.

Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừoi anh trong gia đình chứ không phải là một :ông

chủ:. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho

nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí

đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho những ngày lễ lớn trong năm.

Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào những lúc khó khăn, bế

tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất

cả nhân viên, những người đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn được ông mua bảo

hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này.

Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn

thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ

chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nước ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất

đều đặn.

Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của mình, Cao Tiến Vị

cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những người này là trung gian giữa công ty với người

tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được

đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa

trong năm, “dự nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy. Trả lời:

Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong nhừng

nộidung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lựclàm việc, khả năng

sáng tạo của nhân viên và hơn hết trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện hay nó là yếu

tố quyết đinh đến việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao.

Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà quản trị Cao Tiến Vị đã biết

quan tâm làm thoả mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chămlo đời sống vật chất và

chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định được con người là tài sản quớ giá của công ty,do vậy không

chỉ quan tâmđến nhu cầu vật chất tối thiểu chongười lao động ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi

tài chính một việc rất quan trọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhưng chưa được nhiều nhà quản trị

ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức.

Có thể thấy rõ qua tình huống trên như:

+Cao Vĩnh Tiến đã tạo được một môi trường làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm thấy thân thiện và

gần gũi, mọi người đều cảm thấy như là một gia đình và ông là anh cả chứ không phải là ông chủ

+nhu cầu củangười lao đông ngày càng được nâng cao giờ đây người lao động làm việc đôi khi không hẳn

là vi đồng lương là quan trọng nhất mà hường tới được thoả mãn nhu cầu về tinh thần như: có mụt môi

trường làm việc văn hoá, có khả năng thăng tiến trong công việc, được học hỏi và thể hiện bản thân.Và

thấy được điều đó, ông đã có những hoạt đông đãi ngộ rất hiệu quả thu hút và giữ chân được nhân viên mà

không tốn kém tài chính như:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặng quà cho tất cả các nhân

viên trong những ngày lễ lớn... Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo

cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình như: mời chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để trao

đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều được

tiến hành đều đặn.

Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vượt qua những khó khăn, bế tắc trong

công việc đưa công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc hơn.

TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU.

lOMoARcPSD| 58675420

Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty

chỉ có 20 công nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa

sáng lập công ty sau một thời gian làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam.

Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã được mài dũa

dần khi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu,

Nhật Bản, Singapore và người tiêu dùng cao cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công

ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ

yếu của công ty vần là gia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã. Hai xưởng

của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các đơn đặt hàng.

Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để

thực hiện được hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này.

Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược của công ty vẫn bị

chi phối bởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị được thực hiện chỉ để hoàn thành

các yêu cầu tức thời của hợp đồng. Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp

đào tạo của họ không cho phép mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt

muốn đào tạo trước hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút được các hợp đồng mới từ đó

tạo điều kiện cho việc có được uy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao.

Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình (hai người con trai và một

người con dâu). Bản thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả các

quyết định đầu tư và quản lý hệ thống đại lý trong nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.

Anh Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng

và đào tạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xưởng.

Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công

công việc cho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xưởng.

Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thương

và có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao

tiếp và thương lượng, sáng tọa nhạy bén. Chị là người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng

cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trường pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó

giám đốc, chị chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân phù

hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những người

khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bất

bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng

đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga

và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năng tăng cường vai trò của mình trong

các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách nhiệm về đào tạo và tuyển dụng.

Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chưa tạo được động lực làm việc cho

nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản

lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực.

Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng

này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.

Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các

nhân công nhìn chung tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tương đối nhỏ trong tháy đổi nhân công,

trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với

điều kiện sản xút dây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý

ở đây được thực hiện theo mục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có những

nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhưng cũng là nhân viên

hợp đồng.

Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất.

Các công nhân được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân được luân chuyển công việc đến các

xưởng khác nhau để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển

bên ngoài được dành cho các phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu

đào tạo, không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển

nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chịu

trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không được vạch rõ đường

hướng làm việc của mình và không thấy điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty.

lOMoARcPSD| 58675420

Việc trả lương được dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban giám đốc xác định

phần chi phí trả công lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó được chia theo số

lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên được trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làm

ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công như là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các

thời hạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm việc cho

người lao động.

Câu hỏi:

1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động

phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lực?

2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực?

Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu?

3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình

bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình?.

Trả lời:

1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng

quản lí nguồn nhân lực?

Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản

lý nguồn nhân lực không được xác định rõ ràng và chức năng này được nhiều người trong doanh nghiệp

cùng chịu trách nhiệm

Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách

nhiệm về vấn đề trả công và duy trì các quan hệ lao động

Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn và đào tạo được 2 quản lí phân xưởng

là anh Quang và anh Hùng thực hiện.

2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức

nào chị còn thiếu? Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụng có được mà một người quản lí cần có để thựchiện

chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu quả là:tính gây ảnh hưởng, các kĩ năng giao tiếp và sự mềm

mỏng...

Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty. Đối với chị quản

lí nguồn nhân lực có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và trả công. Điềunày dẫn đến cái nhìn hạn chế trong

quản lí con người trong doanh nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp

quản lí nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản lí . 3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển

thêm một vị trí trưởng phòng nhân sự .Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyêt phục chị

Để phát triển công ty cần có một người phụ trách việc điều phối và quan tâm đến các biện pháp quản lí

nguồn nhân lực.Do đó,việc tuyển thêm một trưởng phòng nhân sự là việc cần thiết,các lợi ích mang lại là:

+ trưởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc thực hiện lập kê hoạch nguồn nhân lực đảm bảo

cho công ty có đủ số lượng những conngười có khă năng và trình độ thực họên mục tiêu của công ty

+trưỏng phòng nhân sự mới có thể điều phối quá trình thiết lập các chương trình và biện pháp quản lí

nguồn nhân lực trong công ty sao cho tất cả các nhân viên trong công ty đều được đối xử công bằng, giúp

họ hiểu được mục tiêu của công ty và họ nên chờ đợi gì từ công ty.

+có trưởng phòng nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụng và các nhà quản lí khác trong công ty có nhiều

thời gian để tập trung chỉ đạo các chiến lược và thực hiện các mục tiêu khác

TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG.

Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, Lão

Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin

thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham

học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:

- Lưỡi của ta còn không?

+ Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!

-Thế răng của ta còn không?

+ Thưa Thầy, không còn ạ!

-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?

Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó

cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ?

lOMoARcPSD| 58675420

Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì

mềm mà còn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi

việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả.

Câu hỏi:

1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?

2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?

3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao?Trả lời:

1.Ý nghĩa xủa câu chuyện trong cuộc sống:

Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần phải mềm dẻo.linh

hoạt trong nhận thức và đánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dựng quyền

lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải quyết được.Nếu như biện pháp này mà giải quyết được thì không lâu sau

cũng giống như hàm răng kia cũng sẽ rụng sẽ không còn nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cũng không thể

bỏ qua vai trò của hàm răng cũng như cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc để có thể giải quyết vấn đề

nhanh và hiệu quả hơn.Cách làm này phù hợp với nhung tình huống cần sự quyết đoán.Nhưng “chiếc lưỡi”

cũng có vai trò vô cùng quan trọng.đó là hình ảnh ẩn dụ về cách giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm

dẻo ,cách làm này giúp chúng ta vượt qua được nhữngkhó khăn trong cuộc sống mà ít làm tổn thương đến

những người khác thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp đỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dà

hơn. 2.ý nghĩa của câu chuyện trong việc kinh doanh,thương lư g là: Trong kinh doanh các nhà quản trị

thường dùng phong cách chuyên quền để quản lý nhân viên.phong cách này thường mang lại hiệu quả cao

hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó những mặt hạn chế nhất định trong đó nó

làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ cảm thấy môi trường làm việc căng

thẳng thiếu sự động viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc lưỡi và hàm răng là bài học cho các nhà

quả trị chuyên quyền có thể khắc phục được hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa

chuyên quyền kèm theo động viên khuyến khích.thuyết phục nhân viên để họ có được tâm lý thoải mái

khi làm việc.Có như vậy thì công việc mới đạt được hiệu quả cao va môi trường làm việc mới bền vững

như chiếc lưỡi kia.Đặc biệt trong kinh daonh thương lượng luôn là chìa khó để dẫn đến thành ông. Thực

tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.trong nhiều

trường hợp các đối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thương lượng va ftrong thực

tế đã có những công ty và tập đoàn đã làm như vậy và đem lại thành

3.Ngả caoụ ý c ủa câu chuyện này về cơ bản là giống với lại cõi thành ngữ “lạt mềm bựôc c t”: Bởi vì nó

đều đưa ra cách giải quyết trước một vấn đề là phải mềm dẻo,linh hoạt..Nó khẳng định vai trò tầm quan

trọng của cách ứng sử này trong công việc cũng như trong cuộc sống,lưỡi mềm nhưng tồn tại lâu hơn hàm

răng,lạt tuy mềm nhưng lại buộc được chặ

hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON

GƯỜI. Con Cũ Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến conếch và noi : “Anh Ếch

à, xin anh vui lòng cõng tôi qua h

nhé” Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi

đang qu hồ”. “Nhưng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh

sẽ chết và tôi sẽ chìm heo”. Mặc dù Êứch biết rằng Cũ Cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp

này lý luận của Bò Cạp khá thuyết phục. Ếch nghĩ rằng trong trường hợp này Bò Cạp sẽ giữ được cái đuôi

của nó không phạm sai lầm. Thế là Ếch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến

giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đau bởi

vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ,

“Nhưng tôi là Bò Cạp.Tôi p hải chích

anh. Đó là bản năng” Câ

hỏi: 1. Hãy bình luận câu chuyện

trên. 2. Theo anh (chị), một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của

nhân viên như th nào? Trả

ời: 1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch và

Cạp Câu chuyện Ếch và Bọ Cạp tưởng chừng như chỉ là một câu chuyện ngụ ngôn bình thường về một

con ếch và một con bọ cạp, nhưng sâu xa hơn câu chuyện bài học về đánh giá con

ười. Sau khi đọc xong câu chuyện đó, chúng ta có thể rút ra

được những bài học au :Bài học thứ nhất : Bản chất của con

người khó mà thay đổiư

lOMoARcPSD| 58675420

. Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy tuy là chích Ếch thì Bọ Cạp sẽ chết, nhưng Bọ Cạp vẫn làm điều đó

và Bọ Cạp còn nói khi đang chìm xuống hố "Nhưng tôi là Bọ Cạp. Tôi chích anh. Đó là bản nă

". Bài học rút ra từ câu chuyện này là có một vài người sẽ không bao giờ thay đổi. Và nếu bạn biết thế

thì phải biết cách kỳ vọng hay đối xử với họ. Chấp nhận họ nhưng cũng phải biết bảo vệ bản thân mình.

Nếu chỉ yêu thương tin tưởng mù quáng thì hậu quả sẽ không tốt đẹp cho bất kì bên

o. Bài học thứ hai : Một số người không sợ chết nếu kéo được bạn chết

ng Chúng ta có thể thấy Bọ Cạp không hề sợ chết, khi Ếch hỏi "Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì

cho anh đâu bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo". Bọ Cạp đã thản nhiên trả lời " Tôi b t" Trong

cuộc sống của con người cũng vậy, có những người tuy biết mình cũng sẽ chết nếu kéo người khác vào

chỗ chết nhưng họ vẫn làm và họ còn vui sướng khi làm được điều đó. Đó là những con người không

bình thường trong xã hội. Vì vậy chúng ta nên đánh giá con người một cách thận trọng chính xác trước

khi quyết định làm bạn giúp đỡ ọ… Bài học thứ ba : Ai cũng nên biếtb

. Biết bơi chỉ là việc nhỏ, trên thực tế con người cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc để không phụ

thuộc vào người khác, tự mình làm việc được không cần sự giúp đỡ của ai. Như vậy con người sẽ độc lập

hơn tự chủ hơn…Không như Bọ

Cạp không biết bơi phải như Ếch rồi cũng phải c

t. 2. Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân ên Một nhà quản trị giỏi thì

cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản lý. Câu hỏi

đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào. Theo tôi thì nhà quản

trị giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên căn cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc.

Đồng thời thông qua những đồng nghiệp những người thân thiết với nhân viên trong doanh nghiệp cũng

là một cách để nhà quản trị đánh giá và nhìn nhận bản chất nhân ên Một nhân viên trong công ty đều có

những năng lực và bản chất riêng. Đôi lúc vì một lý do nào đó mà nhân viên lại làm những hành động ảnh

hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù họ biết rằng việc mình làm là sai nhưng họ vẫn làm bởi

vì đó là bản chất của

ọ. Theo câu chuyện ngụ ngôn trên thì nhà quản trị cũng cần hết sức tỉnh táo và sang suốt trong việc

đánh giá nhân viên của mình. Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp đi cái bản chất bên trong cả mỗi

con người. Và điều nhà quản trị cần là biết được nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì. Nhiều doanh

nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết

quả là doanh nghiệp bị phá sản. Một người có năng lực chưa hẳn là người có bản chất tốt. Ngược lại một

người có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công ệc. Điều quan trọng mà nhà quản trị

phải nhớ là không nên đánh giá một cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng

giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó mới là mục

tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề

ra phương hướng biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp đạt được hiệu quả thự

sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN

ÀNG. Một số người nói: “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhưng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung thị

trường”. Cách Marketing của Bill: 500 người từ tất cả các phòng ban được huy động bắt buộc để đi bán

hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư những người cho có tý kinh nghiệm

bán hàng. Quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hành

ủa mình. Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong

lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại

khu Công nghiệp Sỉnh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, một nhãn hiệu

mới của thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao và dễ giặt sạch). Bill Spencer, giám đốc

tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trường nên

ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thương

nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty có thể bán sản pẩm mới n ày bằng phương pháp b

án chịu. Tập đoàn Dupont đang theo một phương thức kinh doanh truyền thống: 85% trên tổng số bán ra

là được trả bằng tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có

sự thay đổi. Rất nhiều người nghi ngờ tính khả thi ủa chiến lược của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ

vào tài lãnh đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm công tác tư

tưởng với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp

bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng,

hiểu về hoạt động bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa: “Mọi

nhân viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui

lOMoARcPSD| 58675420

xung quanh cách tiếp thị này. Bạn cứ tưởng tượng một anh kỹ sư hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ

như thế nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau

3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc ốt hơn. rả lời: Mục đích

của chiên lược "mọi nhân viên phải đi n hàng" Ban đầu khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải đi

bán hàng" thì ta tưởng đó là "một kế hoạch điên rồ" bởi mỗi nhân viên trước khi vào làm việc ở các vị trí

thì họ đều đã được qua khâu tuyển dụng, do đó mỗi người sẽ được nhận vào làm công ty mà họ có trình

độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên nếu bắt tất cả các nhân viên từ nhân viên văn phòng, kế

toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens kĩ sư. Những người không có kinh nghiệm trong việc bán hàng mà phải

đi bán hàng thì có lẽ kết quả sẽ không cao bởi rất nhiều người trong số họ không có kĩ năng trong việc

buôn bán hàng do không được đào tạo hoặc không có năng khiếu trong giao tiếp với ách hàng. Tuy

nhiên, trong việc đào tạo và phát triển nhân sự chúng ta biết rằng mỗi người đều có nhiều khả năng đặc

biệt khác nhau, một phần do được đào tạo mà nên, một phần do bản thân tự rèn luyện mà có được. do đó

mặc dù họ được đào tạo ở một lĩnh vực cụ thể nào đó song lại có rất nhiều kĩ năng ở các công việc khác,

thậm chí còn tốt hơn cả lĩnh vực mà họ được đào tạo. Vì vậy khi cho họ đi bán hàng sẽ giúp nhiều người

khám phá ra tài năng bán hàn của mình. Mặt khác, vì mọi hoạt đọng của doanh nghiệp đều nhằm mục

đích phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Do đó, khi bắt tất cả các nhân viên phải đi bán hàng thì có thể

tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó xác định nhu cầu thực tế của từng đối tượng

khách hàng và sẽ tạo nên những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khác hàng hơn. Ngoài ra, khi huy

động toàn bộ lực lượng nhân viên đi bán hàng sẽ cho khách hàng thấy được sự quan tâm của công ty tới

khách hàng, giúp người tiêu dùng cảm thấy được tầm quan trọng của mình đối với doanh nghiệp, cảm thấy

được tôn trọng từ đó yêu thích sản phẩm

a doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên thay đổi không khí làm việc, khuyến khích họ làm

việc tốt hơn. Môi trường làm việc mới khuyến khích họ sáng tạo ra các sản phẩm phù hợp hơn với từng

đối

ợng khách hàng. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên nhận thấy được tầm quan trọng của mình đối

i doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với nhau nhiều hơn

tạo nên tinh thần đoàn kết tro

nội bộ công ty. Việc làm này giúp nhà quản trị nhận thấy được khả năng tiềm ẩn của các nhân viên, từ

đó có các chính sách thuyên chuyển công tác cho các nhân viên phù hợp vớ

khả năng của họ. Việc làm này giúp nhà quản lý có nhưng chính sách đãi ngộn phù hợp với khả năng c

từng nhân viên. Việc làm rầm rộ này sẽ tạo sự chú ý của khách hàng, nó như là một kế hoạch khuếch

trương sản phẩm của doanh nghiệp tớ người tiêu dùng. Tình huống: Cũng như mọi cty luyện kim khac,

cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám

đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần

làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh

rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng

hửng và có nhữ g ý kiến bất mãn. Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT

giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn

khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dựng các ký thuật tài chính

để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn

giải quyết được. Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với

mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp

với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của

mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản.

Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất. C

u hỏi thảo luận : 1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiế gì về việc này ? 2.

Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản t ị trong công ty ? 3. Giám đốc cty đã làm tốt chức

năng nào chưa làm t t chức năng nào ? 4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì đ phát tri cty ?

TRả lời: 1. Đây là thời kỳ khó khăn, có thể do nền kinh tế toàn cầu chững lại hoặc trong giai đoạn tới công

ty chưa có kế hoạch phát triển mới. Vì vậy kiểm soát chi phí, bao gồm cả lương bổng là hàng đầu. Vậy

một chuyên gia giỏi về tài chính, tầm nhìn thiên về tài chính sẽ thích hợp hơn để nắm một công ty, ít nhất

à trong giai này. 2. Không phải tất cả các thông tin về tập đoàn hay công ty sẽ được công bố, cần phải hiểu

rằng có thể công ty đang khó khăn, hoặc đối mặt với các vấn đề liên quan đến tài chính. HR trong trường

hợp này cũng cần truyền đạt thông điệp này đến nhân viên, cùng chia sẻ trong

lOMoARcPSD| 58675420

thời kỳ khó khăn. 3. Vị giám đốc này làm tốt chức năng của một nhà quản lý, nhưng chưa tốt chức năng

của một lãnh đạo. Ở đây là việc lắng nghe và độ g viên nhân viên. 4. Nếu là lãnh đạo cao nhất của công

ty này thì chúng ta cần nhắc nhở nhân viên về chi phí hợp lý, khuyến khích động viên nhân viên chia sẻ

khó khăn cùng công ty trong giai đoạn khủng hoảng. Và cũng phải có kế hoạch xem xét, điều chỉnh phúc

lợi ở mứ

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

lOMoAR cPSD| 58675420
TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY
30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay
MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị
1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.
Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những
thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW
cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy
thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh
vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài.
Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động
thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành
công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào.
MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer
hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền
hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa
Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi
sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vỡ
cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau.
Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản
lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn
như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:.
(Doanh nghiệp số 1+2/2004)
Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra
cho nhà quản trị. Trả lời:
1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.
Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cười”. Tiếng cười ở đây
chính là bầu không khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy
thoải mái và vui không khí vui vẻ trong công việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cười
thực sụ không thể bắt chước được, nó cần phải bắt đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan
niệm tọa ra tiến cười của công ty MW là một quan niệm tuy không còn mới mẻ nhưng đúng đắn nhât là vào
thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt như hiện
nay. “Tiếng cười” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh thần
làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suất lao động cũng ngư lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng.
Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho rằng thành phần quan
trọng nhất với một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ
cả các hoạt động trong bộ phận sản xuất, quản lý, bộ phận bán hàng, họ là người quyết định phần lớn doanh
số bán ra của công ty. Hiểu được tầm quan trọng đố, MW luôn đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu
hút và giũ chân nhân tài. Muốn được như vậy phải giúp cho người lao động thoát khỏi trạng thái chán nản,
căng thảng, từ đó khơi dậy sự sang tạo cảu họ. Những việc là cụ thể của công ty MW đó là: tổ chức buổi tiệc
giáng sinh, đưa các cán bộ công nhân viên chưca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chương trình
quảng cáo hồng tráng và đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ
dễ làm hơn nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bnas lẻ y phục nam lớn
nhất nước Mỹ, với 507 của hàng và tài sản 1 tỷ đôla Bài học:
Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng, khách hàng sẽ đem
tiền tài cho ban. Với nhà quản trị, nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “ đầu tư tình cảm”. Nó cũng
giống như đầu tư tiền bạc vậy, nó có thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng
có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn.
Tiếng cười cũng như liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc tránh được sụ chán
nản, căng thănngr từ đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ.
TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung
Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với
tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. lOMoAR cPSD| 58675420
Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các
lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung
bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.
Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược
“nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc.
Voiứ chủ trương “hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết
đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo
một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản
lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là
công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide,
Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh
doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn
giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân
đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng
Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm
nhân tài với 3 điều kiện:
Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;
Thứ hai, phải có năng lực;
Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu
trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài? Trả lời:
1 Tiêu chí đánh giá nhân tài:
Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ
Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận, những hành công đat
được, những rủi ro, thất bại gánh chịu…
Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan đế chuyên môn và
những vấn đề liên quan đến kiến thức xã hộ.
Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở công việc mới, nơi làm việc mới…
Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ,
tương lai phát triển…) Tư cách: tính liêm khiết sự chịu đưng, nhiệt tình có sự ha thích với công
việc… 2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên?
Để tìm kiếm được những người trênm ta có thể vận dụng thưo các của Từ Minh, chủa tịch tập đoàn Dailan
Shide. Với chủa trương “ hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải
biết được ngưoif nào có năng lục , tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo
một cách hợp lý bổ sung cho năng lục sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó,
luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ. Trong quá trình phát triển và tồn tại cảu công ty, công ty phải không
ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh doanh cảu minh. Phải luôn coi
trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quiets thì những vấn đề khác
sẽ được giải quyết đơn giản
Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công việc, thứ 2 là phải có
năng lực, thứ 3 là bắt buộ phải có đạo đức.
Tạo các điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có được những người giỏi và thực sụ trung thành của họ. Thêm
vào đó nên tập trung đào tạo, tụ mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết
lập một trường học, tự bồi dưỡng những hạt giống của mình.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, nghiệp vụ, vận động các cuộc thi sáng tạo..
3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?
Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ được khả năng của mình
Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt: chức vụ, lương cao, thời gian
làm việc và nhiêu đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những người tài
Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội được nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi được nhiều hơn để cho
chuyên môn ngày càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến hơn.
TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG. lOMoAR cPSD| 58675420
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) được thiếy lập
tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong
vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh
nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi
hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia
tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không
còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa
không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh
được thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách
trạm kinh doanh Đà Nẵng.
Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho
vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau
một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được
huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có
thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn.
Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin
là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn
đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của
một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bỏ
– trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau:
“ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà
Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có
mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có
thể giúp anh một cách đắc lực”.
Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự
định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng
của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày.
Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông
Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi
người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính.
Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là:
-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng.
-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết.
Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá
nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở
văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng
phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo
để trình trạm trưởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh
tra đang lo thảo một báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông
Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết
răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy
cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000
mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện
thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình
lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng
ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình.
Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề
nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ
chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này: dự ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách
khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết
định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong
phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy. lOMoAR cPSD| 58675420 Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.
2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách
nhiệm đối với ông Chi không?
3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào? trả lời:
1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên.
Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không đúng người, đúng
việc. Đầu tiên phân tram trưởng là kỹ sư Minh, ngưoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức chưa
chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà
Nẵng. Hoạt động của công ty lúc này rất kếm khả quan, hiệu suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng
hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng lục và kinh nghiệm trong kinh doanh.
Do đó họ chưa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố trí nhân sự cũng chưa phù hợp
Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trưởng Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và đã
từng giữ chức vụ trưởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra được nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả
của trạm. Ông đã tìm ra hướng giải quyết vấn đề là cần có them nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị
và có tổ chức hoàn thiện hơn. Nhưng điều thiếu sót mà ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn
luyện và đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó.
Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung người. Chỉ qua lời giới thiệu
công đã nhận ông Sơn và làm việc dự ông Sơn là người có năng lục nhưng ông ta lại là luật sư, với sụ kinh
doanh của tram không có sụ liên quan
Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra không đúng với năng lực của ông. Ông
Gấm lại không giao cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhưng họ vẫn để oong Son làm việc tại phòng.
Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sư được đóng khung
lên tường và giấy phép của tòa án _ Hành động này tạo ấn tượng không tốt về ông Sơn với mọi người trong phòng.
Khi ông Sơn đưa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi người không nên cư xử với ông Sơn như vậy.
2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?
Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chưa giao nhiệm vụ cụ
thể cho ông Son. Ông chi cũng chưa giải quyết ý kiến của ông Sơn đưa ra cho chặt chẽ.
Trưởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc cũng chưa giúp
ông Sơn hòa nhập được với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ.
Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã đi tất cả các phong
để thuyết phục họ bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi người trong cơ quan.
3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn?
Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác như phòng tư vấn luật pháp cho trạm.
Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa
nhập với hoạt động của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc cụ thể
Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi người, trong buổi hợp đó nêu lên những ưu nhược
điểm của các thành viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu mọi người đưa ra hướng giải quyết.
TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.
46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo
bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch.
Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh
nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở
Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở
cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc. Huyện A Lưới
một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn
24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị
suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung lOMoAR cPSD| 58675420
ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện.
Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ
hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến
đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch
định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”.
Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh
viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em
trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là
Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định
vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa
bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin
vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ
ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu
cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ
là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu
đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến
lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên
viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh
“nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó
chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá
trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ.
Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi
đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết
không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó
tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được
nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn
làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa
phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng
cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng.
Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch
huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở
không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc
Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh
đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ
chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”. Câu hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực
bản thân so với yêucầu công việc. Trả lời:
1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên.
Ông Dự là một người nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin ( máy tính xách tay
luôn kẹp bên người như bảo bối ).
Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lưới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm việc sinh sống của
dân cư nơi đây và cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là nơi này vận hành theo kiểu xua nay
làm, chứ không có hoạch định chiên lược, phương hướng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức
làm việc ở huyện này, phải sử dụng cán bộ là những người có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là
con em đồng bào dan tộc của huyện mới tốt nghiệp đại học nông lâm Huế và 10 sinh viên này chưa xin được
việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã kiểm tra năng lục của họ và ông kếtluaanj họ là nhân tài của Huyện
Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhưng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có năng lực chuyên môn,
lại trẻ tuổi và nhiệt tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là người bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những
vị trí mà họ vừa có quyền nói và quyền để làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ,
ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. lOMoAR cPSD| 58675420
Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos trí và sử dụng nhân
sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thịnh vượng. Tuy nhiên đây là
một việc là mà từ trước đến giờ chưa có ai làm cả vì họ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp
đang tìm việc ) và họ chưa kết nạp Đảng. Tuy nhiên, nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dưỡng mà
lên. Do vậy ông chủ tịch huyện đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có dung sự sang tạo ông vuột qua những
lề lối thông thường và đã tạo ra chuyện không thường ngày ở huyện
Một huyện miền núi A Lười của Thừa Thiên Huyế thông thường với việc hàng ngày, cách làm hằng ngày,
những cán bộ quản lý nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn được hưởng lương và làm việc không có cố gắng
vì ở dây họ không cần cạnh tranh với ai, vì chẳng có nhiều người tài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó
này. Và cuộc sống ở huyện này cứ như vậy, lớp cán bộ cũ về sẽ được thay thế bằng lớp cán bộ mới _ có thể
là con chấu người than quen hay một vài người trình độ kém tiêp tục quản lý. Thế nhưng kể tự khi có ông
cán bộ Vị Văn Dư, tân chủ tịch huyện nhận định là thành công hay không nhưng cách làm táo bạo này đã
đưa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không thường ngày có thẻ tốt không tụt nhưng bắt buộc
phải có sự thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thường ngày ở huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà
quản trị VỊ Văn Dư tuy chưa rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chưa có thnhf công ghi nhận nhưng
rõ rang ông có tuy duy nhận xét có tính quyết đoán và khả năng nhân sự cao.
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh ra năng lục
của bản thân so với yêu cầu của công việc.
Là sinh viên đại học mới ra trương, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có trình độ chuyên môn
và năng lực cũng như một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường như khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng
giao tiếp … lại là người của bản địa nên em chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phương. Tuy rằng kinh
nghiệm của một người sinh viên mới ra trường là không nhiều nhưng năng lực bản thân có vì vậy kinh
nghiệm không thể có ngay trong một sớm một chiều được mà đó là những tích lũy của bản thân trong quá
trình trải nghiệm cuộc sống cũng như ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt tình trong
công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ chức một cách tốt nhất để giúp tổ chức phát triển cũng
như nhằm xóa cái đói nghèo của địa phương.
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.
Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc
chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa.
Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong
vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc
bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được
kết quả như mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và
làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này,
nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng.
Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như
thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế. Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và
đưa ra giải pháp. Trả lời: 1)
Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra giải pháp.
Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp này đã chưa đạt được hiệu quả . Điếu
đó đã thể hiện trực tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản
ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên bán hang được tuyển trong một năm gần đây.
Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên
bán hành” . Đây là một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một
chương trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một khi đã không xây dựng được chương trình đào tạo như vậy thì
chất lượng đầu ra của nhân viên kém là chuyện đương nhiên “ Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng
và kinh doanh không đạt như mong đợi”.
Thêm vào đó, sự địa tạo , hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “được giao cho một người nhiều kinh
nghiệm nhưng sắp đến tuổi về hưu”
Quá trình đào tạo nhân sự phải được doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và chuyên nghiệp về
hình thức đào tạo. Ở doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả
năng học tập và phát triển của các nhân viên. Hơn thế nữa, người được giao phụ trách phần công việc này
lại sắp đền tuổi về hưu, vậy tiếp sau đó ai sẽ đảm nhận công việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp
rất bấp bênh, thiếu sự chuyên nghiệp. lOMoAR cPSD| 58675420
Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và làm cho thật tốt. Tình
huông này đã chỉ ra một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự.
Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhưng doanh nghiệp gặp phải
một số khó khăn là người lao động vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế ,
khó nhưng vẫn phải làm nhằm làm tăng hiều quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa ra một
số giải pháp cho vấn đề trên như sau:
Thứ nhất, nhà quản trị - trưởng phòng nhân sự dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương trình đào tạo nhân
viên thật bài bản,chi tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ nhiệm thêm người phụ trách đào tạo
trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người kia và đồng thời học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế người đó khi họ
về hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính cấp thiết nên quá trình đào có thể lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung
huấn kuyện về thực hành cho nhân viên.
Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để khích lệ nhân viên
hăng hái học tập và làm việc.
Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương trình đào tạo ngắn
hạn ở trên để nhân viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề.
TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).
Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra được cử đến
làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ
làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân
chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông
giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì được
gựp lại anh, một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại –
người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi
giải đáp thắc mắc về anh.
Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trị quan trọng
như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu. Không như những
vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ,
ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông
còn tâm sự rất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn người kế
nhiệm trước kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh
nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt
công việc”. Được lời như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy phái, mà đứng
đầu các bè phái này là các sếp đã được ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này
chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần
thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu
thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị khách
đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn về tương lai nếu
được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ
ngồi nghe và không quân bật máy ghi âm nhỏ xíu.
Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động của
anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tượng từ ngày còn sinh
viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất
nhiều người khó chịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh
bởi anh lúc nào cũng coi tôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng.
Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến
Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10
phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cơ giật luôn
ra và bước vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi
một hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất
buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là
người đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người đều
tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cơ khá
thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi
nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh lOMoAR cPSD| 58675420
cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ
việc làm đau đầu cơ quan cấp trên.
Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan trnag, thỳ mị.
Qua câu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học. Câu hỏi:
1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.
3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tư cách là nhà quản trị nhân sự?. Trả lời:
1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.
Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc mà còn rất vui vẻ
thông báo cho cả cơ quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao
cho tôi một trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi
nghĩ không ai quen việc bằng chính những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám
đốc, đồng chí trưởng phòng A, trưởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những phát biểu này
của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời gian qua. Việc chọn người kế
nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Ưu điểm: -
Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp dưới
để từ đó có các lựa chọn sáng suốtcho chức giám đốc tương lai. Và sự thật là ông đã thành công trong việc
này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ, họ thậm thà thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi
quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo đức của đối thủ. Với chiếc máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có
căn cứ cụ thể cũng như lời giới thiệu hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới. - Việc chọn người bổ nhiệm
này, tuy vị giám đốc được cấp trên gợi ý cho vài ứng cử viên Nhược điểm: -
Cũng do hành động dự báo trước những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho doanh
nghiệp chia làm 5, 7 bè phái,mà đứng đầu là những người được ông giám đốc nói tới trong cuộc họp. Sau
những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc đấu khẩu những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó
làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan chia rẽ, tình hình công việc trì trệ.
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất.
Ông là người có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hưu nhung lại vạch ra một kế hoạch tìm ra một người
xứng đáng thay vị trí của ông.
Ông là một người rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn nhân viên, chọn người
kế nhiệm…) và những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức tính này của ông.
Ông là một người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hưu nhưng ông cũng cố tìm một vị giám
đốc thật phù hợp có thể lãnh đạo tốt công việc.
Ông còn là người chính trực và có lương tâm, là một người không tham quyền cố vị đến lúc nhận quyết định
nghỉ hưu ông vẫn vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà.
Nhưng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu.
3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao với tư cách là một nhà
quản trị nhân sự?
Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào. Trước hết, chúng ta cần
hiểu tham vọng là gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con người muốn đạt được
để thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là
sự mong muốn của con người hướng tới cái gì đó nhưng khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng
không phủ định tôi là một người có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng
không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực
làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vượt qua khó khăn, để đi đến
thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên
lợi ích những người khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình
thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ
xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ
nào, nếu được bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của anh ta vào mục đích phát triển
của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có thể phát triển hơn nữa làm lợi cho công ty.
TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG. lOMoAR cPSD| 58675420
Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn
Hùng Cường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn
lộn trong công việc, anh Cường đã có quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng.
Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với sự hỗ trợ và
giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công
ty thương mại Hùng Cường ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên.
Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh,
tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở
Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn
hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ
trước đây giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó.
Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các
yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm
giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy
mình làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh
tế thị trường). Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp
với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không tăng, nhưng anh Cường thấy vỡ
lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng được quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập nên
một trung tâm thương mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế.
Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp
đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả
phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều
được phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt
chẽ của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào
tạo ngắn hạn và tiếng Anh.
Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên
văn phòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của
mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày.
Nhưng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học
này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng.
Trong khi nhiều người đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi.
Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:
1 Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của
mình rồi mới tiếp khách.
2 Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho
rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng.
3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng.
4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.
5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm
được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty.
Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh
trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về
đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là
Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cơ đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu
tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cơ thở phào và
tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới.
Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty
dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi
làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư
cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới. Câu hỏi:
1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cường. lOMoAR cPSD| 58675420
2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?. Trả lời: 1.
Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên.
Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản
trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có
quá nhiều cửa hàng trong một thời gian ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố
khác nhau . Do vây, việc quản lý là rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động
của các chi nhánh cũng như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cường cũng nhân ra sự
khó khăn cuae công ty như nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh
nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong tức là chất lượng nhân viên,
tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002. 2.
Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
Trước tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những người có kiến thức và chuyên môn không thôi
chưa đủ mà cần các kỹ năng khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trường… Anh Cương
tuyên đúng người về chuyên môn nhưng những người này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn
họ làm cũng không hiệu quả, thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việc được giao.
Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh Anh. Công ty sẵn
sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình
sẽ tự biết phải đi học bổ sung những gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo này không
khoa học cũng không có một kế hoạch cụ thể. Anh Cường cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp
khác nhưng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chưa có mục tiêu rõ rang chưa hướng vào
công việc cụ thể . Do vậy chưa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc.
Anh đã chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát
triển của mỗi người là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của
mỗi người quyết định. Vì vậy, điều cần thiết là phải đào tạo đúng đối tượng. Nhân viên của công ty còn tồn
tại một số yếu điểm: -
Khi khách đến nếu không phải người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện của mình
hay kết thúc câu chuyện mới tiếpkhách. -
Các cửa hàng thường không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ
cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mớichịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. - Nhân viên nhìn
nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lương. -
Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, không nắm
vững được luật lệ của nhà nước, liênquan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty.
Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại lhoong tổ chức đào
tạo về phong cách làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học.
Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây lại là một khâu rất
quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của
các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo.
Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân
viên tốt nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên. Chính nhân
viên mới này cũng không có một kiến thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải
là một người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công
việc này cho xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trước hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyển
dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.
Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công
việc nào cần tuyển thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển người có cả trình độ
chuyên môn và kỹ năng khác.
Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên sử dụng các hình thức như: -
Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp
dụng cho những nhân viên bán hàng vàocác khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước và sau ca làm việc, có lOMoAR cPSD| 58675420
nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà
nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý. -
Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ chuyên
môn như: tác phong làm việc, luậtlệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, chế độ làm
thêm giờ, cuối tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhõ và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những người không làm tốt.
Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng được minh bạch, khách quan
TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc
dựng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả
là thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi
dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một
phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông
giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên
trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất,
bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ
trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở
thành cơng ty của những người khổng lồ” Câu hỏi:
1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.
2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dựng người giỏi hơn mình”.
3. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó. Trả lời:
1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy
Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”.
Quan điểm ấy có thể được hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh vượng ,làm ăn ngày càng phát
đạt ,có sức cạnh tranh trên thương trường thì nhất thiết bạn phải thuê được những người giỏi hơn mình
.Còn ngược lại ,nếu bạn chỉ tim cách thuê những người yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ
chỉ dậm chân tại chỗ ,không có cơ hội phát triển , ăn lên làm ra được .Quan điểm này là hoàn toàn đúng.
A i cũng hiểu được rằng nguồn nhân lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của công
ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu
một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có
nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát
triển. Còn nếu như doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của
doanh nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao
.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến việc thuê được
những nhân viên tài giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ ,không những san sẻ những nỗi
lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà quản trị ngĩ ra được những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc
kinh doanh của mình ,giúp công ty thu được nhiều lợi nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công
ty của những người khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu kém ,các nhân viên có trình độ thấp
thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải rất mệt mỏi ,và
tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được hết các công việc được .”Một ông
giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công
việc của công ty sẽ trì trệ và công ty không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn”
2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những người biết dựng người giỏi hơn mình”
Đây là một ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực sự là người biết khả năng và hạn chế của
bản thân để từ đó họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về những phần mà họ còn yếu kém ,giúp
họ có thể tập trung hơn nữa vào chuyên môn của mình ,không phải lãng phí thời gian học tập những thứ mà
mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một người
không thể nào giỏi trong tất cả các lĩnh vực được ,vì vậy ,nếu chỉ biết nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao
hơn người” mà không biết nhìn lên để thấy “người giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ ,cũng như không thể
biết thu phục nhân tài được .Và một nhà quản trị giỏi cũng thể hiện ở chỗ họ biết “dựng người tài đúng chỗ
“ ,biết đặt người tài ở chỗ nào mới phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất .”Một nhà doanh lOMoAR cPSD| 58675420
nghiệp lớn ,nếu chỉ dựng sức mình , không thể nào tự chống đỡ được một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân
tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông ta biết dựng người hay không ,dựng người như thế nào ,có thể khéo biết
dựng hay không , đối với bản thân người doanh nghiệp ,mà ngay cả đối với toàn thể doanh ngiệp đều có ý
nghĩa cực kì sâu sắc và tác dụng hết sức to lớn “ 3.Hãy đưa ra một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam
và phân tích quan điểm quan điểm đó .
quan điểm:”chỉ thuê nhưng người có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ biến nó có những
mặt mạnh và cũng có những mặt còn chưa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ thuê những người có kinh nghiệm ,họ
sẽ giảm thiểu được tối đa chi phí đào tạo cũng như đào tạo lại ,kết quả công việc của những người này thường
cũng tốt và được đảm bảo hơn ,họ nhận biết những việc cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập được
với công việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một số điều bất lợi như :vì công ty
nào cũng muốn thuê những người có kinh nghiệm nên họ thường phải trả một khoản lương lớn hơn nhiều
khi thuê những người không có kinh nghiệm ,mặt khác những người mới ra trường (chưa có kinh nghiệm)
thường là những người nhiệt huyết với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng như ý trí vươn lên .Họ
thường kiên nhãn và chấp nhân làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất có
ý nghĩa cho công việc nếu họ có cơ hội được sử dụng và rèn luyện .
TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH.
Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người
không ưa, buông câu độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ
càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh
hý hoáy tráng ấm chén và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống
cuống không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai người. Nhưng
anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng
hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để:. Quả
là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trưởng
một cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cơ nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển,
chính anh là người trực tiếp hỏi han và bảo “Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra
em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau.
Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận.
Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm
nghĩ, kỹ tính như anh quả thì là một nết tốt. Câu hỏi:
1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?
2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp. Trả lời:
1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt.
Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân vật đó là tốt hay không tốt thì ta chỉ cần xem xét
từ quá trình cho đến kết quả.
Trước hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một người kỹ tính không chỉ qua đánh giá “tôi lại
thích anh bởi anh cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của anh.
Anh đã chú ý quan sát tác phong của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép” anh “ ngại cô ấy sẽ
là người đáo để” . Rồi việc anh tiếp nhận một cơ nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “
thấy mấy cái bánh nhoe vương vãi, em vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất cả những chi tiết kể
trên cho chúng ta thấy rằng anh quả là một người kỹ tính . Và cái tính đó của anh có tốt không?
Việc anh từ chối sự gán ghép của người bạn vì cô gái có hành động nhỏ thôi nhưng khiến anh phải “ngại”
và sự thực sau này đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi thường bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa
thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy
là anh đã có sự quan sát rất tinh tế để đưa ra một quyết định đúng.
Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dưới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện mà có sự quan sát
tác phong làm việc thực tế,chi tiết và “anh là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp,ăn nên làm ra”.
Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra được những kết quả
tốt. Do đó, ta có thể khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này làm mot đức tính tốt.
2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp?
Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt.
Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến tất cả những hoạt
động quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát lOMoAR cPSD| 58675420
triển nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để các nhà quản trị nhân sự có thể tạo được một quá trình quản lý nhân viên có hiệu quả.
Nhưng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn khác nhau và đem
lại những tác dụng khác nhau, trái ngược nhau.
Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều
lĩnh, táo bạo. Không thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ
bỏ qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để
có được hiệu quả cao.
TÌNH HUỐNG 10: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,
Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được Cao Tiến Vị chú trọng
không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con người ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty
Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên.
Tất cả đều được anh quan tâm, đối xử như những người thân trong gia đình.
Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừoi anh trong gia đình chứ không phải là một :ông
chủ:. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho
nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí
đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho những ngày lễ lớn trong năm.
Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào những lúc khó khăn, bế
tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất
cả nhân viên, những người đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn được ông mua bảo
hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này.
Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn
thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ
chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nước ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất đều đặn.
Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của mình, Cao Tiến Vị
cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những người này là trung gian giữa công ty với người
tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được
đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa
trong năm, “dự nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy. Trả lời:
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong nhừng
nộidung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lựclàm việc, khả năng
sáng tạo của nhân viên và hơn hết trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện hay nó là yếu
tố quyết đinh đến việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà quản trị Cao Tiến Vị đã biết
quan tâm làm thoả mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chămlo đời sống vật chất và
chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định được con người là tài sản quớ giá của công ty,do vậy không
chỉ quan tâmđến nhu cầu vật chất tối thiểu chongười lao động ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi
tài chính một việc rất quan trọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhưng chưa được nhiều nhà quản trị
ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức.
Có thể thấy rõ qua tình huống trên như:
+Cao Vĩnh Tiến đã tạo được một môi trường làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm thấy thân thiện và
gần gũi, mọi người đều cảm thấy như là một gia đình và ông là anh cả chứ không phải là ông chủ
+nhu cầu củangười lao đông ngày càng được nâng cao giờ đây người lao động làm việc đôi khi không hẳn
là vi đồng lương là quan trọng nhất mà hường tới được thoả mãn nhu cầu về tinh thần như: có mụt môi
trường làm việc văn hoá, có khả năng thăng tiến trong công việc, được học hỏi và thể hiện bản thân.Và
thấy được điều đó, ông đã có những hoạt đông đãi ngộ rất hiệu quả thu hút và giữ chân được nhân viên mà
không tốn kém tài chính như:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặng quà cho tất cả các nhân
viên trong những ngày lễ lớn... Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo
cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình như: mời chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để trao
đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều được tiến hành đều đặn.
Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vượt qua những khó khăn, bế tắc trong
công việc đưa công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc hơn.
TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU. lOMoAR cPSD| 58675420
Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty
chỉ có 20 công nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa
sáng lập công ty sau một thời gian làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam.
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã được mài dũa
dần khi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu,
Nhật Bản, Singapore và người tiêu dùng cao cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công
ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ
yếu của công ty vần là gia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã. Hai xưởng
của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các đơn đặt hàng.
Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để
thực hiện được hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này.
Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược của công ty vẫn bị
chi phối bởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị được thực hiện chỉ để hoàn thành
các yêu cầu tức thời của hợp đồng. Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp
đào tạo của họ không cho phép mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt
muốn đào tạo trước hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút được các hợp đồng mới từ đó
tạo điều kiện cho việc có được uy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao.
Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình (hai người con trai và một
người con dâu). Bản thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả các
quyết định đầu tư và quản lý hệ thống đại lý trong nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.
Anh Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng
và đào tạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xưởng.
Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công
công việc cho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xưởng.
Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thương
và có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao
tiếp và thương lượng, sáng tọa nhạy bén. Chị là người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng
cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trường pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó
giám đốc, chị chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân phù
hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những người
khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bất
bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng
đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga
và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năng tăng cường vai trò của mình trong
các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách nhiệm về đào tạo và tuyển dụng.
Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chưa tạo được động lực làm việc cho
nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản
lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng
này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên.
Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các
nhân công nhìn chung tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tương đối nhỏ trong tháy đổi nhân công,
trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với
điều kiện sản xút dây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý
ở đây được thực hiện theo mục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có những
nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhưng cũng là nhân viên hợp đồng.
Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất.
Các công nhân được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân được luân chuyển công việc đến các
xưởng khác nhau để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển
bên ngoài được dành cho các phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu
đào tạo, không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển
nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chịu
trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không được vạch rõ đường
hướng làm việc của mình và không thấy điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty. lOMoAR cPSD| 58675420
Việc trả lương được dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban giám đốc xác định
phần chi phí trả công lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó được chia theo số
lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên được trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làm
ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công như là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các
thời hạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm việc cho người lao động. Câu hỏi: 1.
Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động
phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lực? 2.
Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực?
Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu? 3.
Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình
bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình?. Trả lời:
1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng
quản lí nguồn nhân lực?
Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản
lý nguồn nhân lực không được xác định rõ ràng và chức năng này được nhiều người trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm
Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách
nhiệm về vấn đề trả công và duy trì các quan hệ lao động
Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn và đào tạo được 2 quản lí phân xưởng
là anh Quang và anh Hùng thực hiện.
2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức
nào chị còn thiếu? Các kĩ năng và kĩ năng chị Phụng có được mà một người quản lí cần có để thựchiện
chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu quả là:tính gây ảnh hưởng, các kĩ năng giao tiếp và sự mềm mỏng...
Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty. Đối với chị quản
lí nguồn nhân lực có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và trả công. Điềunày dẫn đến cái nhìn hạn chế trong
quản lí con người trong doanh nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp
quản lí nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản lí . 3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển
thêm một vị trí trưởng phòng nhân sự .Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyêt phục chị
Để phát triển công ty cần có một người phụ trách việc điều phối và quan tâm đến các biện pháp quản lí
nguồn nhân lực.Do đó,việc tuyển thêm một trưởng phòng nhân sự là việc cần thiết,các lợi ích mang lại là:
+ trưởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc thực hiện lập kê hoạch nguồn nhân lực đảm bảo
cho công ty có đủ số lượng những conngười có khă năng và trình độ thực họên mục tiêu của công ty
+trưỏng phòng nhân sự mới có thể điều phối quá trình thiết lập các chương trình và biện pháp quản lí
nguồn nhân lực trong công ty sao cho tất cả các nhân viên trong công ty đều được đối xử công bằng, giúp
họ hiểu được mục tiêu của công ty và họ nên chờ đợi gì từ công ty.
+có trưởng phòng nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụng và các nhà quản lí khác trong công ty có nhiều
thời gian để tập trung chỉ đạo các chiến lược và thực hiện các mục tiêu khác
TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG.
Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, Lão
Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin
thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham
học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:
- Lưỡi của ta còn không?
+ Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!
-Thế răng của ta còn không?
+ Thưa Thầy, không còn ạ!
-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?
Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó
cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ? lOMoAR cPSD| 58675420
Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì
mềm mà còn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi
việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả. Câu hỏi:
1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?
2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?
3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao?Trả lời:
1.Ý nghĩa xủa câu chuyện trong cuộc sống:
Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần phải mềm dẻo.linh
hoạt trong nhận thức và đánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dựng quyền
lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải quyết được.Nếu như biện pháp này mà giải quyết được thì không lâu sau
cũng giống như hàm răng kia cũng sẽ rụng sẽ không còn nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cũng không thể
bỏ qua vai trò của hàm răng cũng như cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc để có thể giải quyết vấn đề
nhanh và hiệu quả hơn.Cách làm này phù hợp với nhung tình huống cần sự quyết đoán.Nhưng “chiếc lưỡi”
cũng có vai trò vô cùng quan trọng.đó là hình ảnh ẩn dụ về cách giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm
dẻo ,cách làm này giúp chúng ta vượt qua được nhữngkhó khăn trong cuộc sống mà ít làm tổn thương đến
những người khác thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp đỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dà
hơn. 2.ý nghĩa của câu chuyện trong việc kinh doanh,thương lư g là: Trong kinh doanh các nhà quản trị
thường dùng phong cách chuyên quền để quản lý nhân viên.phong cách này thường mang lại hiệu quả cao
hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó những mặt hạn chế nhất định trong đó nó
làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ cảm thấy môi trường làm việc căng
thẳng thiếu sự động viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc lưỡi và hàm răng là bài học cho các nhà
quả trị chuyên quyền có thể khắc phục được hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa
chuyên quyền kèm theo động viên khuyến khích.thuyết phục nhân viên để họ có được tâm lý thoải mái
khi làm việc.Có như vậy thì công việc mới đạt được hiệu quả cao va môi trường làm việc mới bền vững
như chiếc lưỡi kia.Đặc biệt trong kinh daonh thương lượng luôn là chìa khó để dẫn đến thành ông. Thực
tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.trong nhiều
trường hợp các đối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thương lượng va ftrong thực
tế đã có những công ty và tập đoàn đã làm như vậy và đem lại thành
3.Ngả caoụ ý c ủa câu chuyện này về cơ bản là giống với lại cõi thành ngữ “lạt mềm bựôc c t”: Bởi vì nó
đều đưa ra cách giải quyết trước một vấn đề là phải mềm dẻo,linh hoạt..Nó khẳng định vai trò tầm quan
trọng của cách ứng sử này trong công việc cũng như trong cuộc sống,lưỡi mềm nhưng tồn tại lâu hơn hàm
răng,lạt tuy mềm nhưng lại buộc được chặ
hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON
GƯỜI. Con Cũ Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến conếch và noi : “Anh Ếch
à, xin anh vui lòng cõng tôi qua h
nhé” Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi
đang qu hồ”. “Nhưng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh
sẽ chết và tôi sẽ chìm heo”. Mặc dù Êứch biết rằng Cũ Cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp
này lý luận của Bò Cạp khá thuyết phục. Ếch nghĩ rằng trong trường hợp này Bò Cạp sẽ giữ được cái đuôi
của nó không phạm sai lầm. Thế là Ếch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến
giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đau bởi
vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ,
“Nhưng tôi là Bò Cạp.Tôi p hải chích
anh. Đó là bản năng” Câ
hỏi: 1. Hãy bình luận câu chuyện
trên. 2. Theo anh (chị), một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của
nhân viên như th nào? Trả
ời: 1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch và
Cạp Câu chuyện Ếch và Bọ Cạp tưởng chừng như chỉ là một câu chuyện ngụ ngôn bình thường về một
con ếch và một con bọ cạp, nhưng sâu xa hơn câu chuyện bài học về đánh giá con
ười. Sau khi đọc xong câu chuyện đó, chúng ta có thể rút ra
được những bài học au :Bài học thứ nhất : Bản chất của con
người khó mà thay đổiư lOMoAR cPSD| 58675420
. Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy tuy là chích Ếch thì Bọ Cạp sẽ chết, nhưng Bọ Cạp vẫn làm điều đó
và Bọ Cạp còn nói khi đang chìm xuống hố "Nhưng tôi là Bọ Cạp. Tôi chích anh. Đó là bản nă
". Bài học rút ra từ câu chuyện này là có một vài người sẽ không bao giờ thay đổi. Và nếu bạn biết thế
thì phải biết cách kỳ vọng hay đối xử với họ. Chấp nhận họ nhưng cũng phải biết bảo vệ bản thân mình.
Nếu chỉ yêu thương tin tưởng mù quáng thì hậu quả sẽ không tốt đẹp cho bất kì bên
o. Bài học thứ hai : Một số người không sợ chết nếu kéo được bạn chết
ng Chúng ta có thể thấy Bọ Cạp không hề sợ chết, khi Ếch hỏi "Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì
cho anh đâu bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo". Bọ Cạp đã thản nhiên trả lời " Tôi b t" Trong
cuộc sống của con người cũng vậy, có những người tuy biết mình cũng sẽ chết nếu kéo người khác vào
chỗ chết nhưng họ vẫn làm và họ còn vui sướng khi làm được điều đó. Đó là những con người không
bình thường trong xã hội. Vì vậy chúng ta nên đánh giá con người một cách thận trọng chính xác trước
khi quyết định làm bạn giúp đỡ ọ… Bài học thứ ba : Ai cũng nên biếtb
. Biết bơi chỉ là việc nhỏ, trên thực tế con người cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc để không phụ
thuộc vào người khác, tự mình làm việc được không cần sự giúp đỡ của ai. Như vậy con người sẽ độc lập
hơn tự chủ hơn…Không như Bọ
Cạp không biết bơi phải như Ếch rồi cũng phải c
t. 2. Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân ên Một nhà quản trị giỏi thì
cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản lý. Câu hỏi
đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào. Theo tôi thì nhà quản
trị giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên căn cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc.
Đồng thời thông qua những đồng nghiệp những người thân thiết với nhân viên trong doanh nghiệp cũng
là một cách để nhà quản trị đánh giá và nhìn nhận bản chất nhân ên Một nhân viên trong công ty đều có
những năng lực và bản chất riêng. Đôi lúc vì một lý do nào đó mà nhân viên lại làm những hành động ảnh
hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù họ biết rằng việc mình làm là sai nhưng họ vẫn làm bởi
vì đó là bản chất của
ọ. Theo câu chuyện ngụ ngôn trên thì nhà quản trị cũng cần hết sức tỉnh táo và sang suốt trong việc
đánh giá nhân viên của mình. Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp đi cái bản chất bên trong cả mỗi
con người. Và điều nhà quản trị cần là biết được nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì. Nhiều doanh
nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết
quả là doanh nghiệp bị phá sản. Một người có năng lực chưa hẳn là người có bản chất tốt. Ngược lại một
người có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công ệc. Điều quan trọng mà nhà quản trị
phải nhớ là không nên đánh giá một cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng
giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó mới là mục
tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề
ra phương hướng biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp đạt được hiệu quả thự
sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN
ÀNG. Một số người nói: “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhưng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung thị
trường”. Cách Marketing của Bill: 500 người từ tất cả các phòng ban được huy động bắt buộc để đi bán
hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư những người cho có tý kinh nghiệm
bán hàng. Quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hành
ủa mình. Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong
lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại
khu Công nghiệp Sỉnh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, một nhãn hiệu
mới của thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao và dễ giặt sạch). Bill Spencer, giám đốc
tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trường nên
ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thương
nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty có thể bán sản pẩm mới n ày bằng phương pháp b
án chịu. Tập đoàn Dupont đang theo một phương thức kinh doanh truyền thống: 85% trên tổng số bán ra
là được trả bằng tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có
sự thay đổi. Rất nhiều người nghi ngờ tính khả thi ủa chiến lược của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ
vào tài lãnh đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm công tác tư
tưởng với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp
bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng,
hiểu về hoạt động bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa: “Mọi
nhân viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui lOMoAR cPSD| 58675420
xung quanh cách tiếp thị này. Bạn cứ tưởng tượng một anh kỹ sư hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ
như thế nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau
3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc ốt hơn. rả lời: Mục đích
của chiên lược "mọi nhân viên phải đi n hàng" Ban đầu khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải đi
bán hàng" thì ta tưởng đó là "một kế hoạch điên rồ" bởi mỗi nhân viên trước khi vào làm việc ở các vị trí
thì họ đều đã được qua khâu tuyển dụng, do đó mỗi người sẽ được nhận vào làm công ty mà họ có trình
độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên nếu bắt tất cả các nhân viên từ nhân viên văn phòng, kế
toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens kĩ sư. Những người không có kinh nghiệm trong việc bán hàng mà phải
đi bán hàng thì có lẽ kết quả sẽ không cao bởi rất nhiều người trong số họ không có kĩ năng trong việc
buôn bán hàng do không được đào tạo hoặc không có năng khiếu trong giao tiếp với ách hàng. Tuy
nhiên, trong việc đào tạo và phát triển nhân sự chúng ta biết rằng mỗi người đều có nhiều khả năng đặc
biệt khác nhau, một phần do được đào tạo mà nên, một phần do bản thân tự rèn luyện mà có được. do đó
mặc dù họ được đào tạo ở một lĩnh vực cụ thể nào đó song lại có rất nhiều kĩ năng ở các công việc khác,
thậm chí còn tốt hơn cả lĩnh vực mà họ được đào tạo. Vì vậy khi cho họ đi bán hàng sẽ giúp nhiều người
khám phá ra tài năng bán hàn của mình. Mặt khác, vì mọi hoạt đọng của doanh nghiệp đều nhằm mục
đích phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Do đó, khi bắt tất cả các nhân viên phải đi bán hàng thì có thể
tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó xác định nhu cầu thực tế của từng đối tượng
khách hàng và sẽ tạo nên những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khác hàng hơn. Ngoài ra, khi huy
động toàn bộ lực lượng nhân viên đi bán hàng sẽ cho khách hàng thấy được sự quan tâm của công ty tới
khách hàng, giúp người tiêu dùng cảm thấy được tầm quan trọng của mình đối với doanh nghiệp, cảm thấy
được tôn trọng từ đó yêu thích sản phẩm
a doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên thay đổi không khí làm việc, khuyến khích họ làm
việc tốt hơn. Môi trường làm việc mới khuyến khích họ sáng tạo ra các sản phẩm phù hợp hơn với từng đối
ợng khách hàng. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên nhận thấy được tầm quan trọng của mình đối
i doanh nghiệp. Việc đi bán hàng giúp các nhân viên có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với nhau nhiều hơn
tạo nên tinh thần đoàn kết tro
nội bộ công ty. Việc làm này giúp nhà quản trị nhận thấy được khả năng tiềm ẩn của các nhân viên, từ
đó có các chính sách thuyên chuyển công tác cho các nhân viên phù hợp vớ
khả năng của họ. Việc làm này giúp nhà quản lý có nhưng chính sách đãi ngộn phù hợp với khả năng c
từng nhân viên. Việc làm rầm rộ này sẽ tạo sự chú ý của khách hàng, nó như là một kế hoạch khuếch
trương sản phẩm của doanh nghiệp tớ người tiêu dùng. Tình huống: Cũng như mọi cty luyện kim khac,
cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám
đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần
làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh
rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng
hửng và có nhữ g ý kiến bất mãn. Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT
giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn
khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dựng các ký thuật tài chính
để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn
giải quyết được. Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với
mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp
với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của
mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản.
Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất. C
u hỏi thảo luận : 1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiế gì về việc này ? 2.
Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản t ị trong công ty ? 3. Giám đốc cty đã làm tốt chức
năng nào chưa làm t t chức năng nào ? 4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì đ phát tri cty ?
TRả lời: 1. Đây là thời kỳ khó khăn, có thể do nền kinh tế toàn cầu chững lại hoặc trong giai đoạn tới công
ty chưa có kế hoạch phát triển mới. Vì vậy kiểm soát chi phí, bao gồm cả lương bổng là hàng đầu. Vậy
một chuyên gia giỏi về tài chính, tầm nhìn thiên về tài chính sẽ thích hợp hơn để nắm một công ty, ít nhất
à trong giai này. 2. Không phải tất cả các thông tin về tập đoàn hay công ty sẽ được công bố, cần phải hiểu
rằng có thể công ty đang khó khăn, hoặc đối mặt với các vấn đề liên quan đến tài chính. HR trong trường
hợp này cũng cần truyền đạt thông điệp này đến nhân viên, cùng chia sẻ trong lOMoAR cPSD| 58675420
thời kỳ khó khăn. 3. Vị giám đốc này làm tốt chức năng của một nhà quản lý, nhưng chưa tốt chức năng
của một lãnh đạo. Ở đây là việc lắng nghe và độ g viên nhân viên. 4. Nếu là lãnh đạo cao nhất của công
ty này thì chúng ta cần nhắc nhở nhân viên về chi phí hợp lý, khuyến khích động viên nhân viên chia sẻ
khó khăn cùng công ty trong giai đoạn khủng hoảng. Và cũng phải có kế hoạch xem xét, điều chỉnh phúc lợi ở mứ

Bí Quyết Kinh Doanh của Men’s Wearhouse | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

Tài liệu liên quan:

Đổi mới và Quản trị trong Đổi mới | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

Đề thi kết thúc học phần | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

TOP Câu Hỏi Trắc Nghiệm Ôn Tập Môn Quản trị học | Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

Phân Tích Khách Hàng và Nhà Cung Cấp của Vingroup | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội

Nghiên cứu Quản trị học tại Circle K Việt Nam | Môn Quản trị học - Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội