Các dạng bài trong đề thi Môn Kinh doanh quốc tế | Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên
Các dạng bài trong đề thi Môn Kinh doanh quốc tế. Tài liệu được sưu tầm gồm 41 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Kinh doanh quốc tế (TN) 10 tài liệu
Trường: Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên 231 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 61128572
CÁCH DẠNG BÀI TRONG ĐỀ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Lưu ý: GẠCH ĐẦU DÒNG TRÌNH BÀY, KHÔNG VIẾT VĂN Dạng 1: [3đ]
*Đây là dạng câu hỏi dễ nhất
*Một phần câu trả lời sẽ nằm trong tài liệu- phần lý thuyết
*Yêu cầu: lập luận chặt chẽ, có ví dụ minh họa
*Tập trung chủ yếu ở chương 2 (các lý thuyết nền KDQT: LT chiết trung, LT áp lực cạnh tranh, LT lợi thế
so sánh, LT cấu trúc của Porter, LT phản hồi- hội nhập, LT địa phương hóa- toàn cầu hóa)
HỖ TRỢ LÝ THUYẾT: CÁC LÝ THUYẾT NỀN KINH DOANH QUỐC TẾ
Case study: L’Oreal để phân tích làm ví dụ
-Tập đoàn L’Oreal, có trụ sở chính tại Pháp, là tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất thế giới và công ty làm đẹp, với
68,900 nhân viên quản lý 27 thương hiệu toàn cầu trên 130 vào năm 2012. L’Oreal bao gồm ba tập đoàn lớn
là Mỹ phẩm, The Body Shop, và lĩnh vực da liễu, cũng như liên doanh phòng thí nghiệm Galderma với Nestle´.
Nhóm Mỹ phẩm đóng góp hơn 90% trong tổng doanh thu. Ngành công nghiệp
Cạnh tranh rất khốc liệt trong ngành mỹ phẩm và làm đẹp. Đặc biệt, khả năng thương lượng của khách hàng
toàn cầu rất mạnh đối với các sản phẩm tiêu dùng divi sion. Trên thị trường làm đẹp toàn cầu, các xu hướng
mới như dân số già ở các nước phát triển, người tiêu dùng có tham vọng ở các thị trường mới nổi, nhu cầu
ngày càng tăng đối với các sản phẩm làm đẹp của nam giới và các nhóm dân tộc gia tăng đang dẫn đến những
mối đe dọa nghiêm trọng về sự biến động nhu cầu và thay thế sản phẩm mới. Do đó, tập đoàn đã đầu tư 721
triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu và đã nộp 613 bằng sáng chế vào năm 2011 để đạt được sự đổi
mới sản phẩm và bán “khoa học làm đẹp” trên toàn thế giới. Các đối thủ chính của L’Oreal là P&G, Unilever,
Estee Lauder và Shiseido, tất cả đều có tiềm lực tài chính, hoạt động và năng lực tiếp thị mạnh mẽ, đặc biệt là
ở nước sở tại của họ. L’Oreal gặp áp lực cạnh tranh cao hơn từ P&G và Estee Lauder ở Mỹ, Unilever ở Châu
Âu và Shiseido ở Châu Á. Ở hạng mục chăm sóc tóc, bộ phận tạo ra doanh thu lớn nhất của L’Oreal, đối thủ
chính là P&G. Trong bộ phận tiêu dùng, các đối thủ của nó là P&G và Unilever. Trong phân khúc cao cấp, nó
cạnh tranh với LVMH và Estee Lauder. Toàn cầu hóa
-Trong khi phát triển nội bộ là một cách để toàn cầu hóa, hoạt động mua lại cũng đóng một vai trò quan trọng
trong quá trình toàn cầu hóa của L’Oreal. Mua lại là một cách tiếp cận để tiếp cận thị trường địa phương ở Mỹ
và Châu Á. Ví dụ, việc mua lại Maybelline New York đã giúp L’Oreal đáp ứng các khách hàng địa phương ở
Mỹ, trong khi việc mua lại Yue-Sai giúp họ hiểu được nhu cầu địa phương ở châu Á. Sau khi sử dụng thương
hiệu chăm sóc da Mininurse của Trung Quốc vào năm 2003, L’Oreal đã đưa ra những nhận xét sau: “Việc mua
lại này là một cơ hội vượt trội để tăng tốc độ phát triển của chúng tôi tại thị trường Trung Quốc. Đây là một
bước tiến lớn trong sự phát triển của L’Oreal tại một thị trường quan trọng về mặt chiến lược đối với tập đoàn.”
(Lindsay Owen-Jones, Giám đốc điều hành, L’Oreal, 2003).
-Mức độ toàn cầu hóa của các hoạt động là cao. Sản xuất của L’Oreal được toàn cầu hóa với 41 nhà máy trên
khắp thế giới và 5,8 tỷ đơn vị được sản xuất vào năm 2011.
-R&D được toàn cầu hóa với 3.676 nhân viên thuộc 60 quốc tịch khác nhau làm việc trong 30 lĩnh vực. Nhóm
đã thực hiện 100 thỏa thuận hợp tác tích cực với các tổ chức nghiên cứu và học thuật hàng đầu. Địa phương hóa
-L’Oreal phát triển các thương hiệu toàn cầu theo bốn bộ phận: sản phẩm cao cấp, sản phẩm tiêu dùng, sản
phẩm chuyên nghiệp, mỹ phẩm hoạt động và có một đơn vị độc lập The Body Shop dành cho phân khúc thiên
nhiên. Mỗi bộ phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho các thương hiệu riêng lẻ. Các nhóm khu vực tiếp cận
sâu hơn với khách hàng địa phương.
-L’Oreal phát triển “geocosmetics” để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng địa phương. Ví dụ, nó đã thành
lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm nghiên cứu ở Thượng Hải để tìm hiểu khách hàng địa
phương. Trung tâm L’Oreal Thượng Hải đã phát triển hơn 300 sản phẩm cho người tiêu dùng Trung Quốc.
-Để đưa các sản phẩm toàn cầu phù hợp với thị trường địa phương, L’Oreal đã xây dựng 19 trung tâm nghiên
cứu tại 5 trung tâm khu vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và 50 phòng quản lý và khoa học trên toàn thế lOMoAR cPSD| 61128572
giới. Nó nhấn mạnh đến nội địa hóa sản xuất và chính sách sản xuất của nó là "sản xuất địa phương", để đặt
số lượng đơn vị sản xuất ở mỗi khu vực tỷ lệ thuận với đóng góp của họ vào doanh thu.
Lý thuyết chiết trung và mô hình OLI của Dunning
Được thực hiện hiệu quả dựa trên 3 khía cạnh:
+Lợi thế sở hữu (O) của một doanh nghiệp có thể là một sản phẩm hoặc một qui trình sản xuất có ưu thế hơn
hẳn các doanh nghiệp khác hoặc các doanh nghiệp khác không thể tiếp cận, đó có thể là bằng sáng chế, kế
hoạch hành động, công nghệ và thông tin, kỹ năng quản lý, marketing, hệ thống tổ chức và khả năng tiếp cận
các thị trường hàng tiêu dùng cuối cùng hoặc các hàng hóa trung gian hoặc nguồn nguyên liệu thô, hoặc khả
năng tiếp cận nguồn vốn với chi phí thấp…
+Lợi thế nội bộ hóa (I) là khả năng khai thác lợi thế sở hữu ở nước ngoài nhưng trong nội bộ công ty. FDK sẽ
được sử dụng nhằm thay thế các giao dịch trên thị trường bằng các giao dịch nội bộ khi các nhà đầu tư thấy
việc sản xuất trong nội bộ công ty có hiệu quả hốn với giao dịch với các công ty khác; các giao dịch nội độ sẽ
ít tốn kém, an toàn và khả thi hơn các giao dịch trên thị trường bên ngoài (khi thị trường nước ngoài không
hoàn hảo, licensing sẽ rất rủi ro. Doanh nghiệp có khuynh hướng trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh ở
nước ngoài thông qua đầu tư trực tiếp). Mặt khác, lợi thế nội bộ hóa xảy ra còn do việc chuyển giao công nghệ
(bởi công ty có khuynh hướng chuyển giao trong nội bộ tập đoàn để đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ) và liên kết
dọc (ở đó các công ty con có thể mua bán nguyên liệu và thành phẩm cho nhau. Tuy nhiên, khả năng kiểm
soát hàng hóa được nâng cao nhưng chi phí quản lý cũng tăng vọt.
=>Theo lý thuyết chiết trung thì cả 3 điều kiện kể trên đều phải được thỏa mãn đối với các nước thu hút nguồn
vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trước khi có FDI. Lý thuyết cho rằng: những yếu tố “đẩy” bắt nguồn từ lợi
thế sở hữu và lợi thế nội hóa, còn lợi thế địa điểm tạo ra yếu tố “kéo” đối với FDI.
+Lợi thế về địa điểm (L) ngoài các yếu tố về nguồn lực, tài nguyên của đất nước còn có các yếu tố về kinh tế
xã hội như qui mô thị trường và sự tăng trưởng và phát triển của thị trường, sự phát triển của cơ sở hạ tầng,
văn hóa, pháp luật, thể chế và chính sách của Chính phủ. Thro Dunning, để hấp dẫn các công thy đầu tư vào
nước mình, nước chủ nhà phải có ít nhất một trong các yếu tố đầu vào rẻ hơn so với yếu tố cùng loại ở chính
quốc. Lợi thế này là động lực thúc đẩy các công ty mở rộng cơ sở sản xuất ra nước ngoài theo hướng khai thác nguồn nhiên liệu
Áp dụng cho các doanh nghiệp: + Đầu tư quốc tế
+Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Các công ty có thể chọn 1 trong 3 phương thức thâm nhập sau đây:
+Cấp phép +Xuất khẩu. +FDI
-LT chiết trung được tổng hợp từ 3 lý thuyết tổ chức công nghiệp, quốc tế hóa, lựa chọn địa điểm.
=>Điểm mới của lý thuyết này là Dunning cho rằng sở hữu công nghệ được coi là yếu tố độc quyền. trong khi
các quan điểm trước đó chỉ coi đây là một lợi thế trong thị trường cạnh tranh không hoàn hảo hoặc hiệu quả
kinh tế theo quy mô. Về điểm này, có thể coi như là sự phát triển trong lý thuyết về các công ty toàn cầu. Hơn
nữa, Dunning đã mở rộng nguyên nhân hình thành các công ty toàn cầu từ các yếu tố lợi thế cạnh tranh ngoài
công ty (lợi thế so sánh trong phân công lao động giữa các nước). Mặt khác, Dunning đã giải thích sự lựa chọn
mở rộng mạng lưới sản xuất của công ty từ khía cạnh hiệu quả sử dụng các lợi thế cạnh tranh của công ty thay
vì từ khía cạnh tài chính. Chi phí so sánh giữa đầu tư trong và ngoài nước như trước đây. Bởi vậy nên cách
giải thích này đã phản ánh rõ hơn động lực thúc đẩy công ty đầu tư ra nước ngoài. =>Như vậy, so với các lý
thuyết quan điểm trước đó, lý thuyết chiết trung của Dunning đã có nhiều tiến bộ hơn và sự tiến bộ này được
thể hiện ở tính kế thừa, kết hợp, phát triển các điểm hợp lý của các lý thuyết trước đó. Dù vậy, do tổng hợp
nhiều quan điểm lý thuyết khác nhau nên lý thuyết chiết trung còn có nhiều điểm mâu thuẫn, thiếu cụ thể và
mang nặng tính chiết trung. lOMoAR cPSD| 61128572
Ví dụ: Mô hình OLI của Samsung Electronics tại Việt Nam +Lợi thế sở hữu (O):
+Giá trị thương hiệu: Theo danh sách Thương hiệu toàn cầu tốt nhất do công ty tư vấn toàn cầu Interbrand
công bố ngày 20/10/2021, Samsung đứng thứ 5 với giá trị thương hiệu đạt 74,6 tỷ USD, tăng 20% so với năm
2020. Trong khi đó, vào ngày 12 tháng 10 năm 2021, Samsung cũng đã được Forbes xếp hạng 1 trong số các
Nhà tuyển dụng tốt nhất thế giới năm 2021 lần thứ hai liên tiếp. Là một tổ chức toàn cầu với các nhân viên và
doanh nghiệp trên khắp thế giới, Samsung một lần nữa được chọn là nhà tuyển dụng số một. +R&D: Bộ phận
R&D của Samsung có đến hơn 50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tích khác nhau, chiếm hơn tổng
số nhân viên của Samsung trên toàn thế giới.
+Khả năng tự sản xuất: Gần 80% thành phần của một chiếc smartphone được sản xuất bởi riêng công ty. +Sự
đa dạng của sản phẩm: Andrew Rassweiler đến từ HIS iSuppli cho rằng, về nghĩa đen, Samsung có thể cạnh
tranh ở mọi phân đoạn thị trường, thậm chí với cả Apple trước khi hãng này ra sản phẩm mới.
+Tốc độ là chìa khóa của vấn đề: “Samsung không bao giờ đưa ra bất kì một sản phẩm mới. Thực chất hãng
chỉ cải thiện sản phẩm, đưa ra nhiều sản phẩm thế hệ tiếp theo với giá rẻ hơn và nhanh hơn rất nhiều” +Lợi thế địa điểm (L):
+Vị trí chiến lược của Việt Nam: Việt Nam nằm cạnh biển Đông- một “cầu nối” thương mại đặc biệt quan
trọng trên bản đồ bản đồ hàng hải thế giới. Việt Nam gần với các nhà máy có sẵn của Samsung tại Trung Quốc
và Hàn Quốc- nơi cung cấp những linh kiện, phụ kiện nhỏ mà Việt Nam chưa thể tự sản xuất được. +Lực
lượng lao động: Dân số Việt Nam tính đến đầu năm 2022 là hơn 98 triệu dân, đứng thứ 15 trên thế giới, trong
đó có khoảng 69,3% dân số thuộc nhóm độ tuổi lao động.
+Về kinh tế: Việt Nam đang tự do hóa nền kinh tế để đón chào giới công nghiệp nước ngoài.
+Về an ninh chính trị: Việt Nam là một quốc gia có tình hình an ninh chính trị ổn định. Năm 2022, chỉ số Hòa
bình Toàn cầu (GPI) theo đó Việt Nam đứng thứ 64/163 quốc gia hòa bình nhất trên thế giới.
+Chính sách ưu đãi thu hút FDI tại Việt Nam: Samsung được hưởng ưu đãi đầu tư cao nhất như một doanh
nghiệp công nghệ cao với nhiều ưu đãi. -Lợi thế nội địa hóa (I)
+Trong thị trường smartphone, Samsung hoàn toàn không có đối thủ trong việc tự sản xuất các bộ phậm của
sản phẩm. Gần 80% thành phần của một chiếc smartphone được sản xuất bởi riêng công ty. Giúp tiết kiệm chi
phí tối đa và đảm bảo được chất lượng sản phẩm ổn định.
=>Kết luận: Nhận thấy, Samsung tại Việt Nam đã thỏa mãn cả ba phương diện theo mô hình lý thuyết chiết
trung OLI của Dunning. Vì vậy, dòng vốn đầu tư nước ngoài FDI của Samsung đã được rót vô Việt Nam ngày
một nhiều. Tập đoàn công nghệ Hàn Quốc đã đầu tư 17,74 tỷ USD trong 24 năm qua và hiện có 8 nhà máy
sản xuất, nghiên cứu ở Việt Nam.
Lý thuyết các áp lực cạnh tranh của M. Porter
5 lực lượng cạnh tranh bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách
hàng và sản phẩm thay thế.
Sự cạnh tranh trong ngành
-Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân, công ty doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng loại sản phẩm,
đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Lực
lượng này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi nhu cầu của thị
trường tăng cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi nhuận
thấp. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh rất gay gắt khi:
+Có nhiều đối thủ cạnh tranh lOMoAR cPSD| 61128572 +Rào cản rút lui tăng
+Sản phẩm không có sự khác biệt, dễ dàng thay thế
+Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với nhau
+Lòng trung thành của khách hàng thấp
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
-Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng ngành
nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội. Đây cũng là một trong những mối đe dọa lớn đối với các
doanh nghiệp. Nếu một ngành có lợi nhuận cao và không có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng
khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó. “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ tăng cao khi:
+Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp
+Các công ty hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc không tạo được uy tín thương hiệu +Không
có quy định của chính phủ
+Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền cho một công ty chuyển sang các ngành khác)
+Lòng trung thành của khách hàng thấp
+Sản phẩm gần giống nhau
=>Để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này, các doanh nghiệp trong ngành hiện tại thường có các rào
cản cản trở sự gia nhập ngành như:
+Chiếm ưu thế về chi phí bao gồm chi phí công nghệ, nguồn nhân lực, nguyên vật liệu…Khi doanh nghiệp
chiếm ưu thế về chi phí thì giá thành sản phẩm cũng giảm. Với một sản phẩm cùng thỏa mãn một nhu cầu của
khách hàng, khi giá thành của công ty, doanh nghiệp mình thấp hơn thì mức độ cạnh tranh với đối thủ cũng sẽ cao hơn.
+Khác biệt hóa sản phẩm: Đó có thể là sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, bao bì sản phẩm…
+Lợi dụng ưu thế về quy mô để giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm
+Duy trì và củng cố các kênh phân phối hiện tại đồng thời mở rộng kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường.
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
-Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ trên thị trường. Nhà
cung ứng có thể gây áp lực cho các công ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm
chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm quy định… Những điều đó ảnh
hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có khả năng “áp đảo” các doanh nghiệp, công ty khi:
+Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua
+Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược hội nhập về phía trước”
+Không có (ít) nguyên liệu thay thế
+Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm
+Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao
Quyền thương lượng của khách hàng
-Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.
Chúng ta vẫn thường nghe rằng “khách hàng là thượng đế”. Đúng vậy, mỗi một công ty doanh nghiệp muốn
thành công họ luôn phải cố gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khách hàng tác động trực tiếp
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn
hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả năng “mặc cả” cao khi:
+Khách hàng mua với số lượng lớn
+Chỉ tồn tại vài người mua
+Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp
+Người mua nhạy cảm về giá
+Có nhiều sản phẩm, công ty thay thế khác
Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế
-Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về
giá trị lợi ích, công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất
lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ. lOMoAR cPSD| 61128572
Vì vậy mà sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ
đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa bỏ hoàn toàn các hàng hóa, dịch vụ hiện tại.
-Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng trưởng, làm giảm lợi nhuận thu được của ngành. =>Chính
vì vậy, để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến các hàng hóa, dịch vụ hiện tại, các doanh nghiệp
cần đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá thành đồng thời nâng cao chất
lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinfast
-VinFast (viết tắt: VF) tên đầy đủ là: Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và kinh doanh VinFast. Do ông
James Benjamin DeLuca cùng Lê Thanh Hải làm Giám đốc điều hành.
-Tên gọi công ty được viết tắt từ cụm từ “Việt Nam – Phong cách – An toàn – Sáng tạo – Tiên phong” (chữ Ph đổi thành F).
-VinFast đang phân phối các sản phẩm ô tô và xe máy điện tại thị trường Việt Nam, có những cái tên như:
Fadil, Ô tô điện VFe34, Lux A2.0 và Lux SA2.0
Sức mạnh của nhà cung cấp
Không có quá nhiều nhà cung cấp chất lượng trên thị trường. Công ty xây dựng một mối quan hệ bền vững
và lâu dài đối với các nhà cung cấp của mình từ đó nhận được mức giá nguyện vật liệu thấp để có thể cạnh
tranh với những đối thủ khác.
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế
Các mẫu xe nhỏ của Vinfast như Fadil hay các mẫu xe SUV với những thiết kế thanh lịch và giá cả phải chăng
đều gặp phải mối đe doạ từ các san phẩm thay thế đến từ Ấn Độ hay Trung Quốc thậm chí là Nhật Bản với
các sản phẩm của hãng Nissan.
Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Vinfast phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường có kể đến như Honda, Toyota, Nissan,
HyunDai, Misubisi, General Moto và rất nhiều đối thủ mạnh khác trên toàn cầu. Họ đều là những công ty lâu
đầu, có thương hiệu, kinh nghiệm, tiềm lực tài chính và quy mô rất lớn. Ngoài ra các sản phẩm của họ đều có
chất lượng tốt và thiết kế hấp dãn. Các chiến dịch quảng cáo cũng được tung ra rầm rộ và tạo nên một môi
trường cạnh tranh cao trong ngành.
Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Áp lực đến từ mối đe doạ của doanh nghiệp mới tham gia vào ngành là từ trung bình đến thấp. Các doanh
nghiệp khi tham gia vào lĩnh vực này phải cần đến một tiềm lực tài chính rất lớn, cùng với đó là công nghệ
tiên tiến hơn nữa họ cũng cần phải có đội ngũ nhân sự chất lượng cao trong lĩnh vực. Sức mạnh khách hàng
Đối với áp lực đến từ khả năng thương lượng của khách hàng, chúng ta đề cập đến khách hàng cá nhân và nhà
phân phối. Đối với những khách hàng là các nhà phân phối, họ thường mua sản phẩm với số lượng lớn, chính
vì vậy mà họ có quyền thương lượng và mặc cả xuống mức giá mà họ cho là hợp lý, áp lực đến từ khách hàng
là nhà phân phối là lớn. Đối với những khách hàng là cá nhân, họ thường mua sản phẩm đơn lẻ và hầu như
không có quyền thương lượng. Áp lực đến từ khách hàng cá nhân là không đáng kể.
=>Kết luận: Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinfast giúp các nhà quản trị có một cái nhìn toàn cảnh
về môi trường ngành, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để đưa vinfast trở thành một trong những thương
hiệu ô tô hàng đầu thế giới.
Lý thuyết lợi thế cạnh tranh- so sánh của Kogut
-Lợi thế cạnh tranh: là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác lại không
làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu
tố cần thiết phải có giúp công ty ngày thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
-Lợi thế so sánh: đề cập đến khả năng của một bên (có thể là một cá nhân, một công ty hoặc một quốc gia)
trong việc sản xuất một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể với chi phí cơ hội thấp hơn một bên khác. Đó là khả
năng sản xuất một sản phẩm hiệu quả nhất so với tất cả các sản phẩm khác có thể được sản xuất.
-Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế cạnh tranh so sánh theo vị trí cụ thể và lợi thế cạnh tranh
cụ thể của công ty và đưa ra một khái niệm chính về “Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh”, đặc biệt
hữu ích trong hoạt động toàn cầu, bao gồm cả chuỗi giá trị toàn cầu. lOMoAR cPSD| 61128572
-Kogut (1985) phát biểu rằng việc thiết kế các chiến lược toàn cầu dựa trên “sự tác động lẫn nhau giữa lợi thế
so sánh của các nước và lợi thế cạnh tranh của các công ty”.
-Nội dung của lý thuyết cho thấy ba phương thức cạnh tranh toàn cầu theo Kogut:
+Sự cạnh tranh phương thức I: có lợi thế so sánh nhưng không có lợi thế cạnh tranh. Chủ yếu liên quan đến
lợi thế so sánh giữa các quốc gia. Phụ thuộc váo sự phân tán của các liên kết trong chuỗi lợi thế so sánh giữa
các quốc gia. Lợi thế so sánh ngụ ý rằng cạnh tranh quốc tế sẽ diễn ra giữa các mặt hàng xuất khẩu từ các
quốc gia có các yếu tố tương tự, dẫn đến các mô hình thương mại khác nhau. Giao dịch giữa các quốc gia có
lợi thế so sánh không giống nhau sẽ mang tính liên ngành, tức là sẽ không có sự luân chuyển chéo các mặt hàng giống nhau.
+Sự cạnh tranh phương thức II: có lợi thế cạnh tranh nhưng không có lợi thế so sánh. Dựa trên sự khác biệt
trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các doanh nghiệp. Nếu chi phí nhân tố tương đối giữa các quốc gia là như
nhau, thì cạnh tranh hoàn toàn bị thúc đẩy bởi sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Cạnh
tranh được đặc trưng bởi các dòng chảy chéo trong buôn bán các hàng hóa tương tự và đầu tư trực tiếp nước
ngoài để thâm nhập thị trường. Các mô hình giao dịch và đầu tư như vậy được gọi tương ứng là trong ngành và theo chiều ngang.
Ngành công nghiệp ô tô là một ví dụ điển hình. Và, như một biện pháp thay thế cho giao dịch, các công ty ô
tô có thể đầu tư vào nguồn gốc xuất xứ của nhau và ở những nơi khác trên thế giới. Các khoản đầu tư ra nước
ngoài là các yếu tố trong quá trình tích hợp ngang giữa các quốc gia của công ty đa quốc gia.
+Sự cạnh tranh phương thức III: vừa có lợi thế so sánh vừa có lợi thế cạnh tranh theo chuỗi giá trị gia tăng.
Trong khi sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh thúc đẩy thương mại nội ngành hoặc đầu tư theo chiều ngang ở
các quốc gia khác, sự kết hợp giữa lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh tạo ra một mô hình phức tạp về sự
phân tán quốc tế trong các hoạt động của công ty. Các hoạt động này được tiến hành nội bộ, vì sức mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyền sở hữu các quy trình sản xuất chuyên biệt, công nghệ hoặc các
biện pháp kiểm soát chất lượng mà không thể dễ dàng mua được trên thị trường. LỢI THẾ SO SÁNH Không Có LỢI
Không Thị trường được phân đoạn trên toàn
I.Thương mại công nghiệp hóa THẾ quốc
*Hội nhập quốc tế theo chiều dọc của các CẠNH doanh nghiệp TRANH Có
II.Thương mại nội ngành
III. Tích hợp hội nhập quốc tế theo cả chiều
Hội nhập quốc tế theo chiều ngang của ngang và chiều dọc của các doanh nghiệp các doanh nghiệp
với các cấu trúc khác nhau về thâm nhập
thị trường quốc tế và nơi tìm kiếm các nguồn cung ứng
Ví dụ: Sử dụng lý thuyết này để phân tích chuỗi giá trị của L’Oreal
-Tập đoàn L’Oreal, có trụ sở chính tại Pháp, là tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất thế giới và công ty làm đẹp, với
68,900 nhân viên quản lý 27 thương hiệu toàn cầu trên 130 vào năm 2012. L’Oreal bao gồm ba tập đoàn lớn
là Mỹ phẩm, The Body Shop, và lĩnh vực da liễu, cũng như liên doanh phòng thí nghiệm Galderma với Nestle´.
Nhóm Mỹ phẩm đóng góp hơn 90% trong tổng doanh thu.
-Về chuỗi giá trị của L’Oreal: +Cấu trúc hạ tầng:
+Quản trị nguồn nhân lực: +Phát triển công nghệ: +Thu mua: +Logistics đầu vào: +Vận hành: +Logistics đầu ra: +Marketing và bán hàng: +Dịch vụ khách hàng: lOMoAR cPSD| 61128572
Lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter
-Porter (1986) phát biểu rằng để đối phó hiệu quả với cạnh tranh toàn cầu, một công ty phải lựa chọn cấu trúc
chuỗi giá trị, xác định cách thức và địa điểm thực hiện các hoạt động, đồng thời xem xét vấn đề phối hợp để
quyết định xem có nên phân chia các hoạt động giữa các đơn vị hoạt động hay không. -
Chuỗi giá trị là một hệ thống các hoạt động rời rạc được tiến hành để kinh doanh. Các hoạt động của
nóbao gồm các hoạt động chính như vận hành hoạt động, logistics trong và ngoài nước, marketing và bán
hàng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ như cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, phát triển
công nghệ và sản xuất.
-Porter (1986) phát triển một mô hình để giải quyết cách các doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh
trong chuỗi giá trị của họ thông qua hai khía cạnh: cấu trúc và phối hợp. Cấu trúc toàn cầu đề cập đến vị trí
và số lượng địa điểm của các chuỗi giá trị hoạt động của công ty nằm trên toàn thế giới. Phối hợp toàn cầu đề
cập đến cách thức và mức độ các hoạt động của chuỗi giá trị tương tự được phối hợp với nhau giữa các quốc
gia để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của công ty. -
Các tùy chọn cấu trúc chung có phạm vi từ phương án tập trung (đề cập đến việc thực hiện hoạt động
củachuỗi giá trị tại một địa điểm và phục vụ các địa điểm nước ngoài) sang phương án phân tán (đề cập đến
việc thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị phân tán ở các nước). Các phương án phối hợp từ không đến cao.
-Vai trò trung tâm của cấu hình và điều phối đối với chiến lược của công ty đa quốc gia đã được Porter công
bố chính thức vào năm 1986. Trong mô hình của ông, các khía cạnh cấu trúc và phối hợp được coi là xác định
các loại chiến lược quốc tế thay thế trong các ngành công nghiệp toàn cầu. Cụ thể, cấu trúc có phạm vi từ phân
tán - với toàn bộ các hoạt động chức năng của tổ chức được nhân rộng trong mỗi quốc gia, đến tập trung ở
những nơi mà các hoạt động của chuỗi giá trị được phân tách và đặt ở các địa điểm của một quốc gia. Sự phối
hợp có phạm vi từ mức độ thấp nơi mỗi hoạt động chức năng ở các địa điểm quốc gia khác nhau được thực
hiện độc lập với tất cả các địa điểm khác, đến cấp độ cao nơi các hoạt động chức năng được liên kết chặt chẽ
hoặc tích hợp trên các vị trí địa lý.
Mô hình phối hợp cấu trúc của Porter thể hiện qua 4 chiến lược toàn cầu:
+Chiến lược toàn cầu “thuần túy nhất” là tập trung các hoạt động của chuỗi giá trị vào một quốc gia và phục
vụ thế giới từ chính cơ sở này. +Chiến lược dựa trên xuất khẩu
+Chiến lược lấy quốc gia làm trung tâm
+Chiến lược sử dụng vốn đầu tư nước ngoài cao cùng với sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, đơn vị
Mô hình phối hợp cấu trúc của Porter có thể
được áp dụng trong các lĩnh vực sau của chiến lược hoạt động toàn cầu:
+Sản xuất toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm vị trí của các cơ sở sản xuất cho các thành phần
và sản phẩm cuối cùng, trong khi các vấn đề phối hợp của nó bao gồm mạng lưới các nhà máy quốc tế, chuyển
giao công nghệ quy trình và sản xuất bí quyết giữa các nhà máy.
+Dịch vụ toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình bao gồm vị trí của tổ chức dịch vụ, trong khi các vấn đề phối hợp
của nó bao gồm sự giống nhau của dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ và thủ tục trên toàn thế giới.
+Phát triển công nghệ toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm số lượng và vị trí của các trung tâm
R&D, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm việc thay đổi giữa các trung tâm R&D phân tán, phát triển sản
phẩm để đáp ứng thị trường địa phương và trình tự giới thiệu sản phẩm trên thế giới.
Ví dụ thực tiễn: Sử dụng lý thuyết này để phân tích L’Oreal. Chiến lược nào mà L’Oreal đã sử dụng lOMoAR cPSD| 61128572
Mô hình kim cương của M.Porter
-Lợi thế cạnh tranh là các đặc điểm hay các biến số mà nhờ đó doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu
việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
-Khả năng cạnh tranh của một quốc gia/ vùng lãnh thổ sẽ quyết định đến sự thịnh vượng của quốc gia/ vùng
lãnh thổ đó. Để phân tích lợi thế cạnh tranhc ủa quốc gia, nhà kinh tế học Michael Porter đã xây dựng lên mô hình kim cương.
-Mô hình kim cương của M.Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, bao gồm bốn yếu tốt cơ
bản: các điều kiện nhân tố sản xuất. các ngành hỗ trợ và có liên quan, các điều kiện nhu cầu, chiến lược cơ
cấu và sự cạnh tranh của công ty. Ngoài ra còn có 2 yếu tố khác, có thể tác động tới bốn yếu tố cơ bản trên đó
là: chính sách của chính phủ và cơ hội.
+Các điều kiện nhân tố sản xuất: chính là điều kiện sẵn có của môi trường kinh doanh bao gồm: vốn, lao động,
tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, hạ tầng, kĩ thuật, công nghệ thông tin, quản lý. Các yếu tố này cần được
kết hợp một cách đầy đủ để tạo cơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh.
+Các điều kiện nhu cầu: bản chất của nhu cầu thị trường nội địa được phản ánh bởi sự tinh tế trong nhu cầu
của địa phương, nhưng tiêu chuẩn quy định với những đòi hỏi khắt khe, những nhu cầu đặc biệt của địa phương
trong những lĩnh vực có thể được phục vụ ở quy mô quốc gia và toàn cầu.
+Các ngành hỗ trợ và có liên quan: sự hiện diện của các tổ chức hỗ trợ, cung ứng dịch vụ và các ngành liên
quan khác nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh quốc tế cho cách ngành sản xuất. Các ngành hỗ trợ và có liên quan
có thể phối hợp và chia sẻ các hoạt động khi nó cạnh tranh và tiến nhanh hơn đến chi phí sản xuất hiệu quả.
+Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Đặc tính quản lý kinh tế xã hội của quốc gia mà công ty đó
được sinh ra. Các quy định, cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa phương
tạo ra những chính sách thúc đẩy sự phát triển.
+Vai trò của chính phủ: có thể tác động đến tất cả 4 yếu tố trên thông qua các hành động như trợ cấp, chính
sách thuế, các quy định về đầu tư, thị trường vốn, thành lập các tiêu chuẩn quy định vè sản phẩm địa phương.
Chính phủ giữ vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên nếu chính phủ sử dụng
nhiều chính sách bảo hộ thì có thể làm cho ngành đó mất khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới.
+Vai trò của cơ hội: có thể xóa bỏ ưu thế của một số nhà cạnh tranh bởi những phát triển như: những phát
minh mới, những quyết định về chính trị của chính phủ nước ngoài, các thay đổi quan trọng trong thị trường
tài chính thế giới hay việc thay đổi tỷ giá hối đoái, hay các cuộc chiến tranh. Tuy cơ hội ảnh hưởng quan trọng
đến chiến lược kinh doanh quốc tế, nhưng khó có thể dự đoán và bảo vệ chống lại. Ví dụ thực tiễn: Mô hình
kim cương của Samsung Electronics ở Việt Nam
Samsung Electronics Co. Limited là công ty con điện tử tiêu dùng của Tập đoàn Samsung, có trụ sở tại Suwon,
Hàn Quốc. Không những là một “Chaebol” của Hàn Quốc, Samsung còn được biết đến là nhà sản xuất điện
thoại di động và điện thoại thông minh lớn nhất thế giới, bao gồm cả Galaxy rất nổi tiếng và thành công trên thị trường.
-Các điều kiện nhân tố sản xuất:
+Nguồn nhân lực: Hiện nay, ở Việt Nam lực lượng công nhân tri thức chiếm khoảng 10,1% tổng số công nhân,
có mặt trong một số ngành, lĩnh vực công nghệ cao, trong đó có ngành sản xuất điện thoại. Bên cạnh đó Việt
Nam đang có đội ngũ công nhân lao động tự do với số lượng rất đông. Họ có thể đáp ứng được nhu cầu của
nhà tuyển dụng như: làm việc theo ca, theo giờ. =>Nguồn nhân lực ở VN vô cùng lớn, đáp ứng được như cầu
của ngành sản xuất hiện đại này.
+Điều kiện và tài nguyên: Dễ nhận thấy, một trong những điểm mạnh của VN là chính trị ổn định. Ngoài ra,
với các chính sách ưu đãi đối với việc cho thuê đất hiện nay của Việt Nam, các nhà đầu tư ít ngần ngại hơn
trong việc đầu tư quy mô lớn ở nước ta. Đặc biệt, đối với ngành sản xuất điện thoại di động đòi hỏi diện tích
nhà xưởng tương đối lớn, sự giàu có về nguồn tài nguyên đất đai nghiễm nhiên trở thành một lợi thế đáng kể
của Việt Nam. Tập đoàn Samsung đã và đang đầu tư các nhà máy sản xuất điện thoại với quy mô lớn ở VN:
VN sản xuất 60% điện thoại Samsung trên toàn cầu.
+Nguồn vốn: Trong tình hình kinh tế hiện nay, lượng vốn trong nước của chúng ta không còn nhiều do phải
huy động và đầu tư vào những khoản viện trợ hoặc các dự án bỏ dỡ. Dễ nhận thấy, vốn trong nước của VN
hiện nay không đủ để đầu tư phát triển ngành sản xuất điện thoại di động. Do đó, phần lớn việc phát triển
ngành công nghiệp sản xuất này phụ thuộc chủ yếu vào vốn và công nghệ từ bên ngoaiaf. Chính vì lý do này lOMoAR cPSD| 61128572
mà đây là một cơ hội tiềm năng lớn cho tập đoàn Samsung. Sau 13 năm, khởi đầu với mức đầu tư 670 triệu
USD cho nhà máy SEV, hiện Samsung là nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất Việt Nam với tổng vốn đầu tư đã
tăng gấp 26 lần, lên tới 17,5 tỷ USD.
+Cở sở hạ tầng: Công tác quy hoạch ở VN được giải quyết khá nhanh, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho chủ
đầu tư đến thuê mặt bằng đặt tại VN. Xây dựng cơ sở hạ tầng ưu tiên tập trung trước hết ở hai tuyến phát triển
kinh tế trọng điểm quan trọng nhất là TPHCM và Hà Nội; hoặc ở những vùng có đất đai rộng rãi, phong phú,
nhân lực dồi dào như Thái Nguyên, Yên Bái, Hà Tĩnh…Chính vì vậy mà tính đến nay, sự hiện diện của
Samsung tại Việt Nam bao gồm sáu nhà máy và một Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D), trong đó
SEV (Bắc Ninh) và SEVT (Thái Nguyên) là hai nhà máy sản xuất điện thoại di động lớn nhất của Samsung
trên toàn cầu, SEHC (TP. Hồ Chí Minh) là nhà máy điện tử gia dụng lớn nhất tại Đông Nam Á, và SVMC là
Trung tâm R&D lớn nhất của Samsung tại Đông Nam Á.
-Các điều kiện nhu cầu:
+Cầu trong nước: Cơ cấu dân số VN hiện nay thuộc nhóm “cơ cấu dân số trẻ”, chính vì vậy VN có xu hướng
nắm bắt, nhanh cập nhật và thích ứng với sự phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin ngày nay. Bên cạnh
đó với sự đa dạng và tính năng ưu việt, điện thoại di động ngày một phủ sóng hầu hết khắp mọi lứa tuổi, mọi
vùng miền, giới tính…Sự đa dạng về đối tượng sử dụng dẫn đến sự cần thiết về đa dạng sản phẩm.
+Cầu ngoài nước: Lượng tiêu thụ điện thoại di động trên thế giới rất lớn và vẫn luôn giữ được nhiệt, đặc biệt
là dòng điện thoại thông minh. Dự tính trong những năm tiếp theo smart phone vẫn sẽ phát triển nhanh và
tăng dần lượt tiêu thụ
-Các ngành hỗ trợ và có liên quan:
+Ngành công nghiệp hỗ trợ sản xuất linh kiện: VN vẫn còn đang phát triển khá chậm và phụ thuộc nhiều vào
nước ngoài. Khả năng cung ứng nguyên phụ liệu trong nước của ngành sản xuất điện thoại di động là rất thấp.
Công nghiệp phụ trợ còn hết sức đơn giản, quy mô nhỏ lẻ, chủ yếu sản xuất các linh kiện, chi tiết giản đơn,
giá trị gia tăng thấp. Ngành này tại VN sẽ phụ thuộc nhiều vào việc nhập khẩu linh kiện làm tăng chi phí đầu
vào do tiền chuyên chở, kho vận, bảo hiểm, rủi ro…Điều hạn chế phần nào nguồn vốn FDI của Samsung vào VN.
+Ngành hỗ trợ cung ứng và phân phối điện thoại di động: Ngành này ở VN vẫn sẽ và đang phát triển khá
mạnh. Đối với kênh phân phối đại diện cho nhà sản xuất thì hiện nay Samsung có ba nhà đại diện cho mình
tại VN đó là công ty Samsung và hai xưởng sản xuất tại Bắc Ninh và Thái Nguyên. Đối với sản phẩm điện
thoại di động, Samsung có ba nhà phân phối chính thức tại VN đó là Phú Thái, Viettel và PSD. Qua các nahf
phân phối này, sản phẩm của Samsung sẽ được đưa tới tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng và hệ
thống bán lẻ trên toàn quốc vô cùng quen thuộc như Thế giới di động, Điện máy xanh, CellphoneS… +Dịch
vụ viễn thông di động: tuy không phải là 1 ngành công nghiệp phụ trợ nhưng không thể phủ nhận tác động
của dịch vụ này tới Samsung ở thị trường VN. Năm 2021, Viettel và Samsung đã ký thỏa thuận hợp tác chiến
lược phát triển toàn diện thiết bị viễn thông 5G và giải pháp CNTT nhằm đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số.
Samsung và Viettel đã đạt được nhiều thỏa thuận hợp tác quan trọng xoay quanh các vấn đề cốt lõi về: nghiên
cứu, phát triển thiết bị, cơ sở hạ tầng mạng viễn thông 5G; thiết lập chương trình thương mại phổ biến thiết bị
4G/5G đến cá nhân và hộ gia đình.
-Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty
+Chiến lược khác biệt hóa bằng định vị thương hiệu của Samsung bằng yếu tố “chất lượng là hàng đầu”
+Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Qua quá trình nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng công ty nhận
thấy nhu cầu về các dòng sản phẩm điện tử cao cấp ngày càng cao với nhiều chủng loại. Trong khi các đối thủ
cạnh tranh chỉ chú ý tới một chủng loại sản phẩm thì Samsung đã mạnh dạn đầu tư và sản xuất nhiều dòng
sản phẩm khác nhau tạo nên sự đa dạng phong phú. Chính điều đó đã giúp cho Samsung có thể vượt mặt địch
thủ và thu lợi nhuận từ các lĩnh vực mà mình đặt chân tới.
+Chiến lược đổi mới sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi Samsung Vina nói riêng và
các công ty nói chung phải thường xuyên đổi mới sản phẩm để có thể tồn tại và phát triển. Samsung Vina đã
đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới với thiết kế đẹp, bắt mắt, hấp dẫn và tích hợp cùng lúc
nhiều chức năng. Lấy ví dụ về thị trường điện thoại: Samsung đã rất nổi tiếng về điện thoại thiết kế đẹp, thời
trang. Phát huy thế mạnh này, những sản phẩm mới của Samsung với kiểu dáng tinh tế, hiện đại nhưng đồng
thời cũng cứng cáp, điện thoại Samsung không những mềm mại uyển chuyển mà còn mang tính mạnh mẽ
cứng cáp vơi kiểu dáng đa dạng. Những model nổi bật trong thời gian vừa qua từ dòng cao cấp như Galaxy, lOMoAR cPSD| 61128572
Omnia i900, Giorgio Armani đến các dòng điện thoại trung cấp và phổ thông như F480, U800, L700, M620,
E2510, B200 hay điển hình là Samsung Galaxy Z Flip3 5G…là những minh chứng cụ thể. Đó là những sản
phẩm thiết kế gọn, bàn phím thoáng hay màn hình rộng, màu sắc trang nhã, sang trọng.
+Sự cạnh tranh tại VN: Các thương hiệu và sản phẩm thay thế cũng đang gây ra mối đe dọa đối với thương
hiệu Samsung. Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Samsung là SONY, LG và Apple. Ngoài những thương
hiệu này, các thương hiệu trong nước và quốc tế khác cũng tạo ra mối đe dọa cạnh tranh. Đối với mỗi sản
phẩm mà Samsung sản xuất, có một số sản phẩm thay thế có sẵn trên thị trường ngoại trừ chip máy tính. Intel
là thương hiệu đối thủ chính duy nhất cung cấp sản phẩm thay thế cho chip do Samsung sản xuất. Ngoài ra,
dù là smartphone, laptop, tivi hay các sản phẩm điện tử khác mà Samsung sản xuất, khách hàng luôn có thể
làm rất nhiều sản phẩm thay thế khác trên thị trường.
-Vai trò của chính phủ: Công ty TNHH Samsung Electronics Co. Limited đã được chính phủ cho phép hưởng
những ưu đãi cao nhất như một khu công nghiệp cao theo như văn bản được ban hành năm 2012. SEV được
áp dụng mức thuế suất thuế nhu nhập doanh nghiệp hằng năm bằng 10% trong suốt thời gian thực hiện dự án;
được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 4 năm kể từ khi có thu nhập chịu thuế và giảm 50% số thuế phải
nộp trong 9 năm tiếp theo; được áp dụng cách tính tỉ lệ lao động làm việc căn cứ trên cơ sở tính số lao động
không sản xuất 3 ca/ ngày…
-Vai trò của cơ hội: VN có tiềm năng lớn trong việc trở thành trung tâm sản xuất thiết bị điện tử trên thế giới
nhờ vào sự ổn định chính trị, lực lượng lao động trẻ, có các chính sách hấp dẫn thu hút nhà đầu tư nước ngoài.
Chính những điều này đã là những cơ hội lớn cho Samsung khi đầu tư FDI vào VN.
Lý thuyết phản hồi- hội nhập của Prahalad và Doz
Prahalad và Doz (1987) đề xuất ba chiến lược sau:
*Áp lực về hội nhập toàn cầu giảm dần và áp lực về khả năng đáp ứng địa phương tăng dần qua các chiến
lược: hội nhập toàn cầu -> đa trọng tâm -> khả năng đáp ứng của địa phương. + Hội nhập toàn cầu
Nếu nhận thức được áp lực của hội nhập toàn cầu, chiến lược này sẽ được áp dụng để làm nổi bật sự phối hợp
toàn cầu. Roth và Morrison (1990) chỉ ra rằng chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay gắt với cả
các đối thủ cạnh tranh trong nước và toàn cầu.
+Khả năng đáp ứng của địa phương
Trong chiến lược này, khả năng đáp ứng của địa phương sẽ được nhấn mạnh nếu áp lực của ngành chủ yếu
được nhận thức ở cấp trong nước. Roth và Morrison (1990) mô tả chiến lược này bằng mức độ cao của dịch
vụ khách hàng cần thiết và chi phí nhân tố thay đổi giữa các địa điểm. +Đa trọng tâm
Khi cả khả năng đáp ứng của địa phương và hội nhập toàn cầu đều được coi là quan trọng, thì chiến lược “đa
trọng tâm” sẽ được sử dụng để đáp ứng cả hai khía cạnh (Prahalad và Doz 1987). Mặc dù chiến lược này được
đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay gắt và sự hiện diện của các đối thủ toàn cầu, nhưng ít tiêu chuẩn hóa sản phẩm
tồn tại (Roth và Morrison 1990).
Lý thuyết địa phương hóa- toàn cầu hóa của Barlett và Ghoshal
-Dựa trên lý thuyết chiến lược phản hồi- hội nhập, Bartlett và Ghoshal (1987) đã chi tiết hóa thêm về lý thuyết
toàn cầu hóa-địa phương hóa. Lý thuyết này phân tích sâu về vị trí chiến lược của một công ty trong môi
trường toàn cầu và mang lại những giá trị thực tiễn cao cho việc quản lý các doanh nghiệp, chức năng và thị trường khác nhau. lOMoAR cPSD| 61128572
-Lý thuyết này cho thấy mô hình toàn cầu hóa-địa phương hóa. Trục tung thể hiện mức độ toàn cầu hóa. Mức
độ toàn cầu hóa cao hơn có nghĩa là mức độ hội nhập toàn cầu cao hơn và mức độ điều phối trung tâm cao
hơn. Trục hoành thể hiện mức độ nội địa hóa và sự khác biệt hóa của các quốc gia.
-Sơ đồ bên trái có nhãn “kinh doanh” thể hiện các vị trí chiến lược của các doanh nghiệp khác nhau trong một công ty.
-Sơ đồ ở giữa có nhãn “chức năng” thể hiện các vị trí chiến lược của các chức năng khác nhau của doanh nghiệp.
-Sơ đồ bên phải có nhãn “địa lý” thể hiện vị trí chiến lược của các quốc gia khác nhau đối với các chức năng
tiếp thị trong công ty này.
Ví dụ dùng lý thuyết địa phương hóa- toàn cầu hóa
để phân tích tập đoàn L’Oreal *Một số câu hỏi và đáp án ví dụ:
1.Lý thuyết phối hợp cấu trúc của M.Porter được phát biểu như thế nào, cho ví dụ minh họa?
Trả lời: Đã có trên phần hỗ trợ lý thuyết
2.Theo lý thuyết phản hồi- hội nhập thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược KDQT nào nếu hoạt động
sản xuất toàn cầu yêu cầu sự tích hợp cao và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương thấp?
Trả lời: =>Theo lý thuyết phản hồi- hồi nhập của Prahald and Doz, khi hoạt động sản xuất toàn cầu yêu cầu
sự tích hợp cao và áp lực nhu cầu địa phương thấp, doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược hội nhập toàn cầu (Global Integration).
+Hội nhập toàn cầu là mức độ mà công ty có thể sử dụng các sản phẩm và phương pháp tương tự ở các quốc gia khác.
+Khả năng đáp ứng của địa phương là mức độ mà công ty phải tùy chỉnh các sản phẩm và phương pháp của
họ để đáp ứng các điều kiện ở các quốc gia khác.
+Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để
đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất,
marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện
thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng
trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay
vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. vì
vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế
về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
+Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và nơi mà các yêu
cầu địa phương là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công
nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán
dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Tuy
nhiên, chiến lược này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phương cao.
+Ví dụ: Chiến lược toàn cầu của Intel
Tập đoàn Intel (Integrated Electronics) thành lập năm 1968 tại Santa Clara, California, Hoa Kỳ, là nhà sản
xuất các sản phẩm như chip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ nhớ flash, card mạng và các thiết bị máy
tính khác. Thời gian đầu mới thành lập, Intel chỉ hoạt động tại Mỹ, Intel thực hiện chiến lược kinh doanh quốc
tế hoá, sản xuất chuẩn hóa và xuất khẩu. Sau đó mở rộng qui mô toàn cầu, chiến lược toàn cầu cho đến ngày
nay (vì đặc thù sản phẩm).
Chiến lược toàn cầu của Intel: lOMoAR cPSD| 61128572
-Sản xuất: Hoạt động 24/7 tại các nhà máy, cơ sở sản xuất trải dài nhiều nơi trên thế giới (trong đó có Việt
Nam), quy trình sản xuất của Intel sử dụng linh hoạt đặc biệt trên một mạng lưới toàn cầu và ảo.
-Nhân lực: Năm 2020, Intel có 110 600 nhân viên tại tất cả văn phòng và cơ sở sản xuất kinh doanh trên toàn
cầu. Năm 2005 doanh thu của Intel đạt hơn 38 tỷ USD, và Intel xếp thứ 50 trong các công ty lớn nhất thế giới.
-Phân phối: Hiện nay, sản phẩm của Intel được cung cấp đến 2 đối tượng khách hàng chính là gần 80% cho
các nhà sản xuất nguyên liệu gốc và trên 20% cho các kênh phân phối. Hệ thống các đại lý của Intel hiện nay
có mặt tại 199 quốc gia với số lượng khoảng 225.000 thành viên trong đó có 255 nhà phân phối sỉ, 1.100 nhà
kho. Hệ thống đại lý của Intel hiện đang chiếm từ 20%-30% tổng doanh số bán bộ vi xử lý của Intel. Chính
hệ thống kênh phân phối đã giúp đưa sản phẩm Intel tỏa rộng đến mọi ngóc ngách của thị trường toàn cầu.
-Sản phẩm: Intel là một doanh nghiệp độc đáo, đặc biệt và quan trọng hơn cả là đang nắm giữ và luôn đi đầu
với sản phẩm giá trị nhất trong thế giới của kỷ nguyên kĩ thuật số, một sản phẩm được xem là “bộ não” bên
trong chiếc máy tính, là sức mạnh đằng sau mỗi thiết bị và dịch vụ số phổ biến hiện nay. Sản phẩm của Intel
được chuẩn hóa cao nhằm thỏa mãn nhu cầu chung của khách hàng trên toàn thế giới. Intel đã đầu tư hàng tỷ
USD để có thể tạo ra số bộ vi xử lý trong một ngày nhiều hơn con số mà các đối thủ cạnh tranh có thể sản
xuất trong một năm. Kết quả là các sản phẩm của Intel có mặt trong hơn ¾ sản phẩm thuộc danh sách các siêu
máy tính nhanh nhất trên thế giới (theo danh sách 500 hệ thống siêu máy tính nhanh nhất trên thế giới). Bên
cạnh đó, Intel còn có chương trình lắp máy xách tay theo đơn đặt hàng (Build to order) tiến hành ở nhiều
nước, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng notebook ngày càng gia tăng. Khi khách hàng có yêu cầu thay đổi tốc
độ xử lý, dung lượng bộ nhớ, khả năng lưu trữ, card mạng không dây…của máy thì sẽ được đáp ứng tại bất
kỳ nước nào trên thế giới, lợi ích trên có được là nhờ các linh kiện của máy được chuẩn hóa. Vì vậy, Intel cam
kết hỗ trợ của hệ thống bảo hành trên toàn cầu.
-Định giá: Trong môi trường ngành công nghiệp bán dẫn có mức độ cạnh tranh khốc liệt nhất, việc tiết kiệm
được chi phí mà lợi ích đem lại lớn hơn đã giúp Intel phát huy được hiệu quả và tính cạnh tranh của mình, chi
phí thấp được thông qua sản lượng lớn bởi những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao được tạo ra từ các cơ sở
sản xuất tập trung. Để sản phẩm của mình được trụ vững và phát triển, Intel luôn nỗ lực nghiên cứu công
nghệ, tìm kiếm khách hàng mới, giảm giá công nghệ tiên tiến…Intel áp dụng lợi thế chi phí thấp để có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu
=>Qua gần 54 năm hình thành và phát triển, với chiến lược toàn cầu, tập đoàn Intel đã khẳng định được vị thế
là thương hiệu mạnh trên toàn thế giới, và là một doanh nghiệp đang nắm giữ và đi đầu với những sản phẩm
giá trị nhất trong thế giới của kỷ nguyên kĩ thuật số.
3.Theo khung lợi thế cạnh tranh- so sánh của Kogut, khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong nước
thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thành công ở nước ngoài không?
Trả lời: Không. Theo mô hình lợi thế cạnh tranh- so sánh của Kogut, khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh
trong nước thì không chắc chắn có lợi thế cạnh tranh thành công ở nước ngoài.
-Trong phần hỗ trợ lý thuyết ở trên
-Ví dụ: Càn quét thị trường cà phê thế giới nhưng tại sao Starbucks lại thất bại ở Việt Nam?
Starbucks (SBUX) được thành lập vào năm 1985. Đây là một thương hiệu cà phê nổi tiếng hoạt động trên
98 quốc gia. Công ty rang xay thị trường và bán cà phê hảo hạng. Nó hoạt động thông qua cả các cửa hàng
vật lý và các kênh trực tuyến. Số lượng cửa hàng Starbucks cao nhất ở châu Mỹ. Riêng tại Hoa Kỳ, nó có 14,000 cửa hàng bán lẻ. -Lợi thế cạnh tranh:
+Áp lực đến từ đối thủ cạnh tranh trong ngành cà phê đối với Starbucks ở mức trung bình đến cao. Bởi vì có
sự cạnh tranh độc quyền trong ngành và số lượng doanh nghiệp cạnh tranh để giành thị phần rất lớn. Các rào
cản gia thập mới thị trường và xuất cảnh còn nhỏ. Tại thị trường Hoa Kì, thị phần của Starbucks là lớn nhất
sau đó là đến các đối thủ cạnh tranh như Dunkin và McCafe… Tuy nhiên, với chất lượng cao cấp và sự khác
biệt dựa trên sản phẩm mà Starbucks mang lại đã giúp hãng có một số lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.
+Khả năng thương lượng của khách hàng đối với Starbucks ở mức trung bình đến thấp. Bởi vì quy mô của
các giao dịch mua riêng lẻ là nhỏ và do đó những người mua đơn lẻ không có đủ ảnh hưởng đến thương hiệu.
Ngoài ra, thương hiệu cà phê Starbucks có một lượng khách hàng đa dạng.
+Áp lực đến từ các nhà cung cấp đối với Starbucks chỉ từ mức thấp đến trung bình. Starbucks có chính sách
đa dạng các nhà cung cấp riêng để lựa chọn nhà cung cấp cho mình. Ngoài ra họ cũng có chính sách tìm những
nhà cung cấp chất lượng nhất. Cụ thể Starbucks đang triển khai chính sách phát triển với những người nông lOMoAR cPSD| 61128572
dân trực tiếp trồng cà phê trên toàn thế giới mà không thông qua trung gian từ đó giúp họ có quyền kiểm soát
cao hơn đối với chuỗi cung ứng của mình
=>Có lợi thế cạnh tranh trong nước nhưng không hoàn toàn có lợi thế cạnh tranh thành công ở nước ngoài:
+Từ một cửa hàng đầu tiên vào thị trường Việt Nam vào năm 2013 và được sự đón nhận nồng nhiệt của
những người yêu cà phê. Nhiều người nhận định rằng, đế chế này sẽ càn quét thị trường tiềm năng trong
thời gian ngắn. Và đúng như vậy, ở giai đoạn đầu, Starbucks thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng như
cách chuỗi cà phê này đã làm được ở nhiều quốc gia trên thế giới.
+Tuy nhiên sau 6 năm tiến vào thị trường Việt Nam, đế chế này gần như đã trở nên bão hòa, chỉ chiếm 1% thị phần
-Lí do thất bại của Starbucks tại Việt Nam
+Một trong những lí do chính là truyền thống văn hóa cà phê và thói quen của người Việt Nam nói chung.
Được coi như một phần không thể thiếu của cuộc sống, thị phần cà phê ở Việt Nam rất đa dạng với những
cửa hàng gia đình, quán cà phê độc lập chiếm thị phần lớn. Thậm chí 5 chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam hiện
nay cũng chỉ chiếm 15,3% thị phần. Trong đó Highland đứng đầu với 7,2%. Điều này cho thấy những quán
cà phê truyền thống vẫn là lựa chọn tối ưu với lượng lớn người tiêu thụ cà phê ở Việt Nam.
+Lý do thứ 2 kéo theo sự thất bại của Starbucks ở thị trường Việt Nam đó là giá thành. Không phải bất cứ ai
cũng sẵn sàng bỏ ra khoảng 60.000 đồng cho một cốc cà phê, trong khi các quán cà phê độc lập lại phục vụ
cà phê đặc trưng từ Arabica với giá thành rẻ hơn.
4.Theo khung phối hợp cấu trúc, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào và phương thức KDQT nào
khi thị trường toàn cầu phân tán nhưng doanh nghiệp yêu cầu sự phối hợp cao giữa các SBU (đơn vị
kinh doanh chiến lược)? Trả lời:
-Trong mô hình của M. Porter, sự phối hợp các khía cạnh của cấu trúc được coi là xác định các loại hình chiến
lược quốc tế thay thế trong các ngành công nghiệp toàn cầu.
-Trong phạm vi cấu trúc phân tán “dispersed”: tập hợp toàn bộ các hoạt động chức năng của tổ chức được
nhân rộng trong mỗi, từng quốc gia.
-Sự phối hợp ở mức độ cao giữa các SBU: là nơi các hoạt động chức năng được liên kết chặt chẽ hoặc tích ợp
trên các vị trí địa lý của doanh nghiệp.
=>Theo mô hình phối hợp cấu trúc của M. Porter, trong điều kiện trên, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược
toàn cầu “Đầu tư nước ngoài cao cùng với sự phối hợp cao giữa các bộ phận, đơn vị” – High foreign investment
with high coordination among units.
=>Cùng với đó phương thức KDQT doanh nghiệp nên sử dụng là đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI
-Ví dụ: Chiến lược toàn cầu của Coca Cola trong giai đoạn 1981-2000
Công ty Coca-Cola (tiếng Anh: The Coca-Cola Company), có trụ sở tại Atlanta, Georgia, được thành lập tại
Wilmington, Delaware. là một công ty đồ uống và là nhà sản xuất, bán lẻ, quảng bá các đồ uống và siro không
cồn đa quốc gia của Hoa Kỳ. Công ty này được biết đến nhiều nhất với sản phẩm hàng đầu CocaCola, được
dược sĩ John Stith Pemberton phát minh năm 1886 tại Columbus, Georgia.
Tất cả mọi điều về Coca-cola đã thay đổi vào những từ 1980, khi Roberto Goizueta lên nắm quyền. Ông đã
làm nên điều thần kì với cú lội ngược dòng cho tập đoàn Coca-cola. Với tài năng của mình, vào giai đoạn này,
ông nhận định rằng: Đối với Coca-cola, thị trường quốc tế còn rất tiềm năng.
+ Phân tích áp lực giảm chi phí:
Vào thời gian này, hình tượng số một của nước giải khát Coke – sản phẩm dẫn đầu của Coca-cola bắt đầu
bị tổn thương. Các đối thủ của Coca-cola đã lần lượt tấn công vào thị trường nước giải khát mà Coca-cola
đang thống trị. Đặc biệt là Pepsi-cola. Trong giai đoạn này, thị phần của Coca-cola vẫn đứng yên trong khi
Pepsi lại liên tục tăng trưởng.
Sau thất bại của Coca-cola qua việc tung ra thị trường dòng sản phẩm mới: New Coke thay thế hoàn toàn
cho loại nước uống truyền thống, Coca-cola đứng trước nguy cơ rất lớn trong việc đánh mất thương hiệu của
mình trong tâm trí khách hàng cũng như đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Pepsi-cola.
Do đó, điều quan trọng nhất đối với Coca-cola lúc này là giành lại thị phần. Đối với mặt hàng nước giải khát,
cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí thấp. Và hơn hết, trong giai đoạn này, để vượt qua những khó khăn, Coca-
cola phải đối mặt với áp lực giảm chi phí cao để hạ giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so với đối thủ. lOMoAR cPSD| 61128572
+ Phân tích áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương:
Trong giai đoạn này, khi sản phẩm nước giải khát của Coca Cola đã chiếm được thị trường rộng khắp thế
giới, Roberto Goizueta đã đưa ra chiến lược kinh doanh toàn cầu cho Coca Cola. Niềm tin của ông là vào lúc
này, nhu cầu về sản phẩm của Coca Cola không có sự khác biệt nhiều so với quốc gia chính quốc là Hoa Kỳ,
và ông nhận ra rằng mức tiêu thụ Coca Cola bình quân đầu người ở các thị trường quốc tế cũng chỉ bằng từ
10 đến 15% thị trường Mỹ. Ở giai đoạn này, người ta sử dụng Coca Cola như một thức uống toàn cầu, một
cách thức để hòa nhập vào với xu hướng của thế giới. =>Kết luận:
Qua phân tích hai nhóm áp lực cạnh tranh: áp lực giảm chi phí cao, và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương
thấp, từ đó, Coca-cola đã lựa chọn Chiến lược Toàn cầu. Với chiến lược này, ông Roberto Goizueta, với khẩu
hiệu: “Think global, act global”, đã đẩy Coca-cola trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều các hoạt
động quản lý và tiếp thị tại các trụ sở công ty ở Atlanta, tập trung vào các thương hiệu cốt lõi của công ty, và
mua cổ phần sở hữu của các công ty đóng chai nước ngoài để công ty có thể có ảnh hưởng lên sự kiểm soát
chiến lược nhiều hơn đối với họ.
Chiến lược toàn cầu hóa giúp Coca-cola khai thác thị trường quốc tế đầy tiềm năng bên ngoài. Và hơn hết,
tiêu chuẩn hóa giúp Coca-cola tập trung vào sản phẩm cốt lõi, kiểm soát chiến lược kinh doanh và giảm chi
phí. Hơn nữa, áp dụng chiến lược toàn cầu hóa, Coca-cola có thể quản lí được chất lượng sản phẩm và tạo
được thương hiệu bền vững. Từ đó, tăng lợi thế cạnh tranh, dần dần giành thị phần. Với chiến lược này, ông
Goizueta đã giúp Coca-Cola thu được 67% trong tổng thu nhập và 77% lãi từ các quốc gia ngoài lãnh thổ Bắc Mỹ.
5.Mô hình viên kim cương của M. Porter đươc phát biểu như thế nào, ví dụ minh họa và ứng dụng của mô hình này?
Trả lời: Đã có một phần trên phần hỗ trợ lý thuyết
Ứng dụng của mô hình kim cương:
-Tìm hiểu sự cạnh tranh trên thị trường
Mô hình kim cương giúp các doanh nghiệp theo cách hiệu quả nhất trong việc nghiên cứu sự cạnh tranh cả
trực tiếp và gián tiếp. Nếu mức độ cạnh tranh cao và quá khốc liệt thì doanh nghiệp cần tiếp cận bằng cách
đưa ra các sản phẩm mới một cách sáng tạo, giảm giá bằng cách giảm giá là một cách tốt để áp dụng, ngoài ra
lập kế hoạch, thiết kế các chiến lược tiếp thị và quảng cáo đột phá về trải nghiệm khách hàng. Tất cả những
điều đó giúp duy trì khách hàng hiện tại và có thể biến họ thành khách hàng trung thành, ngoài ra rất nhiều
nhóm khách hàng mới cũng sẽ xuất hiện giúp tăng trưởng sự phát triển của công ty.
-Hiểu biết về sức mạnh của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp nguyên liệu cho mục đích sản xuất đều có vị trí quan trọng của hệ sinh thái của doanh
nghiệp cho sự tăng trưởng của họ. Mô hình kim cương của Michael Porter giúp xác định bạn có nhà cung cấp
nào, ai là nhà cung cấp tiềm năng, sản phẩm của họ là gì, điều này vô cùng quan trọng khi bạn muốn chuyển
qua sử dụng nhà cung cấp khác. Bạn sẽ có được mức giá rẻ hơn nếu bạn có nhiều lựa chọn từ nhiều nhà cung
cấp, nó tác động đến lợi nhuận và chiến lược giá của doanh nghiệp.
-Hiểu rõ sức mạnh của người mua
Bạn có thể phân tích xem ai đang thúc đẩy chiến lược giá của bạn, mô hình kim cương của Porter cũng giúp
xác định có bao nhiêu người mua và lượng đơn đặt hàng của họ cũng như họ có trung thành với doanh nghiệp
hay không, ngoài ra còn giúp phân tích điều gì sẽ tác động tới họ khiến họ chuyển sang sử dụng sản phẩm của
thương hiệu khác. Khi bạn có ít người mua sản phẩm thì khách hàng có quyền lực là chủ yếu, và ngược lại.
-Hiểu được mối hiểm họa của sự thay thế
Hiểm họa bị thay thế luôn là mối đe dọa cho doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến lợi nhuận kinh doanh và
tạo doanh thu cho doanh nghiệp. Ví dụ, bạn có cửa hàng thời trang nhưng hiện nay phương tiện truyền thông
phát triển, khách hàng sẽ thích đặt hàng trực tuyến và giao hàng tận nơi để tiết kiệm thời gian và chi phí. Chính
vì thế bạn cần có kế hoạch chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường.
-Hiểu mối đe dọa của những người mới tham gia thị trường
Mô hình kim cương của Michael Porter tập trung vào các mối đe dọa của người mới tham gia thị trường và
hiểu được chỗ đứng của họ trong ngành, sản phẩm của họ cũng như chiến lược giá và các chi tiết cần thiết khác. lOMoAR cPSD| 61128572
6.Khung lợi thế cạnh tranh của Kogut được phát biểu như thế nào?
Trả lời: đã có phần hỗ trợ lý thuyết ở trên
7. Vận dụng lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự dịch chuyển FDI của các tập đoàn
lớn (Samsung, Foxconn…) từ các nước khác vào Việt Nam. Trả lời: Dạng 2: [3đ]
*Dạng suy luận theo ý hiểu qua một tình huống
*Cần kết hợp giữa các lý thuyết và quan điểm cá nhân
*Cần ít nhất 2 ví dụ minh họa *Một
số câu hỏi và đáp án ví dụ:
1.Có quan điểm cho rằng các tập đoàn KDQT ngày nay dựa trên giá trị đáp ứng nhu cầu của khách
hàng? Trả lời: tương tự câu 4 dạng 2
2.Phân tích mối quan hệ giữa quản trị thông tin IM và quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu SCM? Trả lời:
-Quản lý chuỗi cung ứng là một khái niệm xuất hiện vào năm 90 nhằm giúp các công ty hợp tác và phối hợp
tốt hơn với các đối tác của họ để tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và mang lại giá trị gia tăng cho cuộc sống của họ.
-Điều quan trọng đối với mỗi công ty là cải thiện chuỗi cung ứng và mở rộng chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp
đầu tiên đến khách hàng mới nhất. Đây là một quá trình khổng lồ với nhiều bộ phận như sản xuất, lập kế
hoạch, lắp ráp.v.v. Nó không thể được quản lý một cách dễ dàng, đó là một trong những quy trình quan trọng
của một công ty mà nó phải kiểm soát từng bước của nó. Tại đây, quá trình này được chia thành ba cấp độ:
+Tổ chức: Họ đưa ra chiến lược hậu cần cho một công ty, đặt ra các mục tiêu dài hạn và những gì họ đang
tham gia để đạt được trong dài hạn (2 - 5 năm).
+Chiến thuật: Họ chia chiến lược thành một số hành động trung hạn với các mục tiêu cho 6 tháng tới. +Điều
hành, thực hiện: Những gì bao gồm quy trình sản phẩm từ thu mua nguyên liệu thô, kiểm tra chất lượng, kiểm
kê, sản xuất, phân phối ... vv.
=>Tất cả quy trình này cần phải linh hoạt và trôi chảy để quản lý dễ dàng và truyền đạt thông tin cùng lúc khi
được yêu cầu và có khả năng nhận một lượng lớn dữ liệu thông tin mỗi giây. Vì vậy, giải pháp là triển khai
IM quản trị thông tin sẽ giúp họ đáp ứng các tiêu chí được trích dẫn ở trên.
-Các MNE (công ty đa quốc gia) có thể sử dụng IM để cải thiện việc chia sẻ thông tin và chuyển giao kiến
thức giữa các nhà cung cấp và nhà bán lẻ, giảm chi phí chuỗi cung ứng, tăng tốc thời gian hậu cần và kết nối
nhu cầu và cung ứng trong tìm nguồn cung ứng toàn cầu, phân phối, liên minh chiến lược, điều phối và tích
hợp SCM. IM đóng góp vào chuỗi cung ứng “ba A” (nhanh nhẹn, liên kết và thích ứng) (Lee 2004). Ví dụ,
SCM toàn cầu có thể đạt được khả năng thích ứng bằng cách tích hợp IM với thay đổi cơ cấu, di dời cơ sở,
thay đổi nguồn cung cấp, thuê ngoài và thiết kế sản phẩm linh hoạt.
3.So sánh quan điểm tiếp cận hiện đại và quan điểm tiếp cận truyền thống?
4.Có quan điểm cho rằng các tập đoàn KDQT ngày nay để thành công cần đáp ứng nhu cầu của khách
hàng? Trả lời: Đúng
+ Nhu cầu là cảm hứng thiếu vắng một chiếc gì này mà con người cảm nhận được
+ Thỏa mãn là mức độ trạng thái của người nào đó về kết quả thu được riêng với những kỳ vọng của họ - Như
vậy cảm hứng thiếu vắng một chiếc gì này mà con người cảm nhận được đó là một trạng thái đặc biệt quan
trọng của con người, nó xuất hiện khi con người tồn tại, sự thiếu vắng ấy yêu cầu phải được thoả mãn, bù đắp.
Mà ý tưởng cốt lõi của kinh doanh là đem tới những sản phẩm thỏa mãn nhu yếu của con người -Vì để bán
được hàng thì phải có người mua, muốn có người mua thì món hàng phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Việc nâng cao chất lượng hay giá thành sản phẩm không còn là vũ khí hữu hiệu đảm bảo sự thành công trong
kinh doanh nữa. Cạnh tranh thị trường ngày càng trở nên khốc liệt, tỏng khi đó nhu cầu của thị trường thì luôn
biến động không ngừng. Những doanh nghiệp thành công là những người thích nghi được với những thay đổi
của thị trường, biết cách thỏa mãn người tiêu dùng một cách tốt nhất.
-Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của các cuộc làm ăn là sản phẩm và giá cả.
Nhưng sẽ là một sai lầm cơ bản nếu người bán cho rằng yếu tố duy nhất là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ.
Khách hàng quen thuộc ngày càng đòi hỏi nhiều hơn trong mỗi sản phẩm.
=>Vì vậy, đáp ứng nhu cầu của khách hàng chính là vấn đề sống còn của mỗi công ty, tập đoàn KDQT lOMoAR cPSD| 61128572
-Ví dụ: Cách thâm nhập thị trường quốc tế của tập đoàn cà phê Trung Nguyên
-Năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo được uy
tín và trở thành thương hiệu quen thuộc đối với người dùng trong nước và quốc tế. Qua từng năm tháng xây
dựng và phát triển, năm 2018, với hơn 10.000 quán cà phê tại Việt Nam, xuất khẩu cà phê đến hơn 80 quốc
gia và vùng lãnh thổ, những sản phẩm cà phê năng lượng của Trung Nguyên Legend được yêu thích trên toàn
cầu. Tập đoàn Trung Nguyên Legend được Tạp chí Forbes vinh danh trong danh sách 40 thương hiệu công ty
giá trị nhất năm 2018 với giá trị thương hiệu được định giá là 42 triệu đô la Mỹ.
-Hầu như sự hấp dẫn của thương hiệu là tấn công vào các thị trường ngách, đánh vào nhu cầu của khách hàng
về một loại sản phẩm cà phê khác biệt, đặc biệt. Chẳng hạn như nhu cầu ở thị trường Mỹ, Anh, Úc... Hiện
Trung Nguyên đã có nhiều quán ở Singapore và một số nơi khác trên thế giới như Nhật, Thái Lan. Trung
Nguyên thâm nhập thị trường Mỹ thông qua xuất khẩu gián tiếp qua phân phối trung gian: Anh (Dragon
Coffee), Canada (H&O Company Coffee). Trung Nguyên đầu tư hơn 2200 tỷ đồng cho hệ thống công nghệ
hiện đại và bí quyết. 10/2011, cà phê hòa tan G7 chính thức vượt qua các tiêu chuẩn khắt khe để vào hệ thống
siêu thị bán lẻ của hai tập đoàn hàng đầu thế giới là Costco (thứ 3 của Mỹ) và E-Mart (số 1 Hàn Quốc)
5.Lựa chọn chiến lược KDQT là mấu chốt cho sự thành công của doanh nghiệp
Trả lời: -Trong một cơ chế mở của thị trường, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn biến đổi từng
ngày, từng giờ, điều này khiến cho việc vận hành một doanh nghiệp luôn có nguy cơ trước những rủi ro. Trước
đây các DN tập trung nỗ lực quản lý vào kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và đem lại những hiệu quả
hoạt động. Mặc dù thế, việc thích nghi với các điều kiện môi trường đã trở thành một yếu tố hết sức cần thiết
để đảm bảo thành công. Trong đó, quản trị chiến lược chú trọng nhiều hơn việc phân tích môi trường và hoạch
định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
-Việc áp dụng chiến lược có những ưu điểm sau:
+Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. => Khiến lãnh đạo xem xét và xác định tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào tới một điểm cụ thể xác định (milestone). Ngoài ra cũng khuyến khích cả nhóm nhân
viên nắm vững cần làm gì để thành công. Một chiến lược cần nêu rõ mục đích và hướng đi.
+Môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh, các biến đổi này dễ tạo ra các nguy cơ cũng như
cơ hội bất ngờ cho doanh nghiệp. Việc quản trị chiến lược phải nhằm vào các yếu tố này (cơ hội và nguy cơ
môi trường trong tương lai). Nên yêu cầu nhà quản trị chiến lược trong một chiến lược phải phân tích và dự
báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa.
+Nhờ có quản lý chiến lược hãng sẽ gắn liền với quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do môi
trường ngày càng biến động => doanh nghiệp cần chiếm được các vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
Dù quyết định bằng phương án nào nhưng điều quan trọng của chiến lược phải giúp doanh nghiệp chuẩn bị
tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. *Quyết định chủ
động tấn công: cố gắng dự báo điều kiện môi trường => tác động làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho
hãng đạt được mục tiêu đề ra.
*Quyết định thụ động tấn công: dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai => doanh nghiệp tối ưu hóa
vị thế của mình bằng cách: tránh những vấn đề thấy trước + chuẩn bị tốt hơn thực hiện bằng được các cơ hội tiềm tàng.
+Lý do quan trọng nhất của vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các
cty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn so với kết quả họ đạt được trước đó và các cty không
vận dụng quản trị chiến lược.
-Tầm quan trọng của chiến lược dựa vào:
+Sự tăng tốc của biến đổi môi trường
+Tài nguyên ngày càng trở nên khan hiếm => cạnh tranh khốc liệt.
+Nhu cầu ngày càng cao ở phía cty và cá nhân.
Vì vậy, chiến lược ngày càng trở thành trọng tâm và nhân tố trong công tác quản lý.
Chính vì thế, lựa chọn chiến lược KDQT là mấu chốt cho sự thành công của doanh nghiệp
-Ví dụ: Sự thất bại của Subway tại Việt Nam
-Subway là một trong những nhượng quyền phát triển nhanh nhất trên thế giới và tính đến tháng 6 năm 2017,
thương hiệu có khoảng 42.000 cửa hàng đặt tại hơn 100 quốc gia. Hơn một nửa số cửa hàng được đặt tại Hoa
Kỳ. Đây là chuỗi nhà hàng một thương hiệu lớn nhất và là nhà điều hành nhà hàng lớn nhất trên thế giới. Trụ lOMoAR cPSD| 61128572
sở quốc tế của Subway ở Milford, Connecticut, với năm trung tâm khu vực hỗ trợ các hoạt động quốc tế của
công ty. Mặc dù hùng mạnh là vậy thế nhưng khi đặt chân đến Việt Nam, quốc gia có nền ẩm thực đa dạng và
đặc sắc trên thế giới, Subway lại mất hút và dẫn tới phá sản do không có một chiến lược kinh doanh cụ thể
cho thị trường đầy tiềm năng, béo bở là Việt Nam -Nguyên nhân thất bại:
+Không thay đổi, cải thiện sản phẩm để phù hợp với từng địa phương: Subway thất bại ngay từ khâu sản xuất
sản phẩm của mình, khi hãng “bê” nguyên xi Menu của mình đến Việt Nam. Bản thân Subway đến từ văn hóa
Âu Mỹ trong khi Việt Nam là nước thuần Á Đông, cho nên bản sắc của ẩm thực Việt Nam cực kỳ đa dạng,
đặc biệt là bản thân món bánh mì của Việt Nam. Khẩu vị về những sản phẩm của Subway thường nhạt, trong
khi người Việt Nam thường lựa chọn hương vị có tính đậm đà với “nước mắm, bột canh, xì dầu…”.
+Sự khác biệt trong thói quen tập quán: Khi bánh mỳ chỉ cần 1 phút là bạn có được bánh mì ngon lành trên
tay, thì Subway lại có quy trình mua hàng rất phức tạp, đôi khi mất đến 5-10 phút để từ gửi xe vào cửa hàng.
Đây chính là một điều bất cập, khi văn hóa mua hàng tại Việt Nam rất khác so với các nước phương Tây. +Sức
cạnh tranh quá lớn từ bánh mì Việt: Về cơ bản, người Việt vẫn chuộng bánh mì hơn và giá bánh mì cũng rẻ
hơn rất nhiều so với bánh burger hay Sandwich. Đó là lý do vì sao chuỗi burger chững lại trong khi chuỗi
bánh mì Việt vẫn nở rộ. Dạng 3: [4đ]
*Cho một tình huống, phân tích (doanh nghiệp sử dụng một chiến lược nào đó) hoặc cho dữ liệu để sinh viên
đánh giá ma trận bằng cách chấm điểm và vẽ đồ thị *Cần nắm vững cách tính điểm và biểu diễn điểm lên ma trận
*Phân tích được các yếu tố: cách thức xây dựng, ý nghĩa, cách sử dụng ma trận
*Các ma trận cần nắm: EFE, IFA, CPM, SWOT, BGG)
HỖ TRỢ LÝ THUYẾT: CÁC MÔ HÌNH, MA TRẬN
Ma trận bên ngoài EFE Ý nghĩa
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp
đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về
các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Cách xây dựng
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
+Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ
yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
+Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho
từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành
nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
+Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản
ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu.
+Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
+Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Cách sử dụng
-Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là
điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
+Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
+Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
+Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ. lOMoAR cPSD| 61128572
Ma trận bên trong IFE Ý nghĩa
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Cách xây dựng
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận IFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:
+Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng
tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
+Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
+Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu
nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
+Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
+Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức. Cách sử dụng
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho
đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và
cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. lOMoAR cPSD| 61128572
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM Ý nghĩa
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua
đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác
định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Cách xây dựng
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
+Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
+Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm
quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty
trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cảcác yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của
công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Cách sử dụng
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả
năng cạnh tranh của công ty. lOMoAR cPSD| 61128572
Ma trận nguồn lực SWOT Ý nghĩa của ma trận:
Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật
tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Quá trình
Cách thức xây dựng: Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
4. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp
5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.phân tích
SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp
với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động. Cách sử dụng
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:
-Các chiến lược SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài.
-Các chiến lược WO: nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài.
-Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do
ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.