Câu hỏi ôn tập Môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61236129
CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
PHẦN A: CÂU HỎI KIẾN THỨC
Câu 1: Hành vi tổ chức là gì? Tại sao phải nghiên cứu hành vi tổ chức?
Hành vi tổ chức là quá trình nghiên cứu về những thái độ, suy nghĩ, hành động của cá
nhân liên quan đến tổ chức.
Chúng ta cần phải nghiên cứu hành vi tổ chức vì: ➢
Giúp làm nổi bật con người và quan hệ giữa con người với tổ chức: hướng vào
xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức ở những vai tr khác nhau
của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, hành vi tổ chức có vai tr quan trọng
trong đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao
động gắn bó hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ và hành vi cho phù
hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo đuổi. ➢
Giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý: giúp cho các nhà quản lý có được cách
nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện
pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người
lao động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
trong thực hiện công việc của người lao động. ➢
Khai thác tối ưu nguồn nhân lực: giúp các nhà quản lý tạo lập được môi trường
làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt
chẽ giữa các thành viên trong tổ chức. ➢
Phát huy tính sáng tạo của con người: tổ chức cần có những điều chỉnh thông qua
việc tìm hiểu nhu cầu, thái độ và tính cách của nhân viên, khuyến khích tính sáng
tạo và tạo động lực cho người lao động. ➢
Tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và tổ chức: đóng vai tr quan
trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức
nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. Hành vi tổ chức giúp cho người lao động
thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có được những hành vi ứng xử phù
hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức. lOMoAR cPSD| 61236129
Câu 2: Hành vi của cá nhân trong tổ chức gồm những nhóm nào? Những nhóm
yếu tố nào ảnh hưởng Gồm ba nhóm: ➢
Nhóm các yếu tố thuộc về cá nhân: thái độ, tính cách, nhận thức, học hỏi, động lực, năng lực, v.v… ➢
Nhóm các yếu tố thuộc về nhóm: chuẩn mực, liên kết, quy mô, thành phần, vai tr , địa vị, v.v… ➢
Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: cấu trúc, lãnh đạo, văn hóa, đổi mới, phát triển, v.v…
Câu 3: Động lực là gì? Quá trình tạo động lực diễn ra như thế nào?
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như của bản thân người lao động.
Quá trình tạo động lực được diễn ra theo các bước như sau: Nhu c ầ u S ự Nhu c ầ u Gi ả m Các Hành vi không đượ c c ă ng đượ c th ỏ a c ă ng độ ng c ơ tìm ki ế m th ỏ a mãn th ẳ ng mãn th ẳ ng
Câu 4: Nhóm là gì? Thế nào là nhóm chính thức và phi chính thức?
Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc
lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức. Trong
các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân.
Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các cá nhân được hình thành không phụ
thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm việc, các nhóm
này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã hội.
Câu 5: Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo khác với quản trị và quản lý ở những điểm nào? lOMoAR cPSD| 61236129
Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một
nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
Lãnh đạo khác với quản trị và quản lý ở những điểm sau: ➢
Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, nhà lãnh đạo sẽ có cái nhìn tổng quát
hơn, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú trọng vào các vấn đề trao đổi, giao
tiếp, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động vào thực hiện mục tiêu ➢
Quản lý thường được hiểu là việc thực hiện các chức năng cơ bản như hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Do vậy, các nhà quản lý sẽ quan tâm hơn tới các mục tiêu ngắn hạn và hiệu
quả trong việc đạt các mục tiêu đó. ➢
Quản trị là quá trình thực hiện bốn chức năng cơ bản của quản lý.
Câu 6: Nêu khái niệm về tổ chức? Các yếu tố nào thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến
hành vi của cá nhân trong tổ chức đó? Khái niệm về tổ chức được hiểu dưới hai mức độ: ➢
Tổ chức dưới dạng danh từ: là hệ thống các hoạt động phối hợp có ý thức của hai hay nhiều người. ➢
Tổ chức dưới dạng động từ: là quá trình sắp xếp các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung.
Có hai yếu tố thuộc về tổ chức ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức đó
chính là: cấu trúc của tổ chức và văn hóa của tổ chức.
Câu 7: Văn hóa của tổ chức là gì? Các yếu tố nào cấu thành văn hóa của tổ chức?
Quá trình hình thành văn hóa của tổ chức diễn ra như thế nào?
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia
sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Các yếu tố cấu thành văn hóa của tổ chức: ➢
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro ➢ Chú ý tới các khía cạnh chi tiết ➢
Sự định hướng kết quả sản xuất lOMoAR cPSD| 61236129 ➢ Hướng tới con người ➢
Hướng tới nhóm người lao động ➢ Tính hiếu thắng ➢ Sự ổn định
Quá trình hình thành văn hóa tổ chức được diễn ra như sau: Ban giám đố c
Tri ế t l ý c ủ a ng ườ i sáng Tiêu chu ẩ n tuy ể n V ă n hóa t ổ ch ứ c l ậ p ra t ổ ch ứ c ch ọ n Quá trình h a nh ậ p
Câu 8: Đổi mới và phát triển tổ chức là gì? Các tác nhân nào thúc đẩy đổi mới và
phát triển tổ chức?
Đổi mới và phát triển tổ chức bao gồm những hoạt động tạo ra sự thay đổi cho tổ chức.
Những hoạt động này có thể hướng tới cá nhân, nhóm hay tổ chức hiện tại.
Các tác nhân thúc đẩy đổi mới và phát triển tổ chức: ➢ Thay đổi công nghệ ➢ Thay đổi nhu cầu ➢ Xu hướng hội nhập ➢
Toàn cầu hóa ➢ Chuyển biến chính trị lOMoAR cPSD| 61236129
PHẦN B: CÂU HỎI TƯ DUY
Câu 1: Phân tích vai tr của hành vi tổ chức đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp?
Hành vi tổ chức có năm vai tr chủ yếu sau: ➢
Giúp làm nổi bật con người và quan hệ giữa con người với tổ chức: hướng vào
xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức ở những vai tr khác nhau
của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, hành vi tổ chức có vai tr quan trọng
trong đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao
động gắn bó hơn với tổ chức của mình, điều chỉnh thái độ và hành vi cho phù
hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo đuổi. ➢
Giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý: giúp cho các nhà quản lý có được cách
nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện
pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người
lao động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
trong thực hiện công việc của người lao động. ➢
Khai thác tối ưu nguồn nhân lực: giúp các nhà quản lý tạo lập được môi trường
làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt
chẽ giữa các thành viên trong tổ chức. ➢
Phát huy tính sáng tạo của con người: tổ chức cần có những điều chỉnh thông qua
việc tìm hiểu nhu cầu, thái độ và tính cách của nhân viên, khuyến khích tính sáng
tạo và tạo động lực cho người lao động. ➢
Tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và tổ chức: đóng vai tr quan
trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức
nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. Hành vi tổ chức giúp cho người lao động
thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có được những hành vi ứng xử phù
hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Câu 2: Hãy giải thích tại sao hai người cùng nhìn thấy một sự vật hay một hiện
tượng giống nhau nhưng lý giải lại khác nhau? lOMoAR cPSD| 61236129
Phân tích bốn ý chính sau: ➢
Do đặc điểm cá nhân của người nhận thức ➢
Do khác biệt về mục tiêu ➢
Do hoàn cảnh môi trường tác động lên mỗi người khác nhau ➢
Kinh nghiệm trong quá khứ của mỗi người
Câu 3: Hãy phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực của cá nhân trong tổ chức.
Nhu cầu có thể hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa
mãn về một cái gì đó.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức độ cao để đạt
được các mục tiêu và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nổ lực để đạt
được mục đích hay một kết quả cụ thể.
Trên thực tế, mặc dù ba nhân tố này là ba lĩnh vực khác biệt nhau song chúng lại có mối
quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trinh phân phối nhân tố lại chứa đựng yếu tố về
tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì
sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân
người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều
đ i hỏi khác nhau. Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy
động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, c n động lực
lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể
tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động từ những nhu cầu của bản thân họ và ngược lại.
Câu 4: Phân tích những nguyên nhân gây ra xung đột trong nhóm và nêu sự khác
biệt giữa xung đột chức năng và phi chức năng.
Có ba nguyên nhân gây ra xung đột trong nhóm như sau: ➢
Truyền tải thông tin: khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có khả
năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là lOMoAR cPSD| 61236129
nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề
xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự
hiểu lầm. Trên thực tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu
trong các kênh thông tin đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và
là tiền đề của xung đột. ➢
Đặc điểm của nhóm: mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen,
mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành
viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; các
hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Nhóm càng lớn và các hoạt động
được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. Mầm
mống xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành
viên của nhóm c n trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra. ➢
Sự khác biệt cá nhân: khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống
giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Hệ thống giá trị cũng là một
nguyên nhân gây ra xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua. Hệ thống giá
trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa
mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng,…Quan điểm khác nhau về giá
trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng
góp của một cá nhân trong nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được
hưởng. Như vậy, sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột.
Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức
năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực.
Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức năng
chính là hoạt động của nhóm.
Câu 5: Phân tích ưu và nhược điểm của học thuyết lãnh đạo theo cá tính điển hình
và học thuyết lãnh đạo theo tình huống. lOMoAR cPSD| 61236129
Học thuyết cá tính điển hình cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá
nhân mà người bình thường không có chính là: ➢ Nghị lực và tham vọng ➢
Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác. ➢ Chính trực ➢ Tự tin ➢ Thông minh ➢
Hiểu biết rộng về chuyên môn. ❖ Ưu điểm:
− Giúp cho những nhà lãnh đạo tương lai biết nên rèn luyện những kỹ năng gì và rèn luyện như thế nào. ❖ Nhược điểm:
− Không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả lãnh đạo.
Học thuyết lãnh đạo theo tình huống cho rằng thành công hay thất bại của người lãnh
đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ mà
hoàn cảnh bên ngoài sẽ là một trong những nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy phải
lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống cụ thể. ❖ Ưu điểm:
− Chỉ ra được mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hoàn cảnh cụ thể giúp nhà
lãnh đạo linh hoạt trong cách ứng xử của mình. ❖ Nhược điểm:
− Không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh đạo vì trên
thực tế các yếu tố bên ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc tổ
chức, tính chất công việc, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không
phải lúc nào cũng có thể đánh giá chính xác.
Câu 6: Phân tích ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức và công tác tổ chức đến hành vi
của cá nhân trong tổ chức đó. lOMoAR cPSD| 61236129
Cấu trúc tổ chức được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch đ i hỏi sự
tham gia của từ hai người trở lên nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đó. Công tác tổ
chức là việc sắp xếp, bố trí công việc, nhân sự hoặc bộ máy để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Ảnh hưởng của công tác tổ chức và cấu trúc tổ chức đến hành vi cá nhân: ➢
Một cấu trúc tổ chức hoàn chỉnh giúp các cá nhân làm việc có sự phối hợp nhịp
nhàng, hiệu quả và ngược lại ➢
Công tác tổ chức tốt giúp mọi người biết được ai sẽ làm gì, làm như thế nào và ngược lại.
Câu 7: Hãy chứng minh ảnh hưởng của văn hóa tới hành vi của cá nhân trong tổ chức. ➢
Văn hóa thúc đẩy các thành viên cam kết đối với lợi ích chung: nó chỉ cho nhân
viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào, và cái gì là quan trọng. ➢
Văn hóa là một chất keo dính gắn kết tổ chức lại: văn hóa mạnh góp phần làm
giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa
các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như
vậy sẽ tạo được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các
thành viên, như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. ➢
Văn hóa có tác dụng kiểm soát, định hướng: văn hóa mạnh sẽ đạt được kết quả
tương tự mà không cần các tài liệu, văn bản nào. Văn hóa của tổ chức càng mạnh
thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định
hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được
người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức. lOMoAR cPSD| 61236129 ➢
Văn hóa làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động: tính kiên định
trong hành vi là một tài sản đối với tổ chức trong một môi trường ổn định. Những điều
này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao
động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Câu 8: Phân tích ưu và
nhược điểm của mô hình đổi mới liên tục và mô hình đổi mới.
Mô hình đổi mới liên tục là xem xét những yếu tố thúc đẩy thay đổi quá trình giải quyết
vấn đề, các tác nhân thay đổi và quản lý quá trình thực hiện thay đổi. ❖ Ưu điểm:
− Giảm được sự chống đối, chi phí ban đầu thấp, mang tính liên tục; thường xuyên đổi mới. ❖ Nhược điểm:
− Không triệt để, không quyết liệt, không đồng bộ.
Mô hình đổi mới là muốn thay đổi thành công đ i hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng ❖ Ưu điểm:
− Thay đổi triệt để, thực hiện nhanh chóng, giảm thiểu những tác động tàn dư. ❖ Nhược điểm:
− Gặp sự cản trở rất lớn, chi phí ban đầu lớn, mạo hiểm.
PHẦN C: CÂU HỎI VẬN DỤNG
Câu 1: Thái độ của người lao động ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả của tổ
chức? Là lãnh đạo bạn nên làm gì nếu có nhân viên có thái độ không nhiệt tình với công việc?
Một cá nhân khi có thái độ ưa thích công việc, họ được thỏa mãn và hài l ng họ sẽ tích
cực tham gia vào công việc, nỗ lực hết sức mình để hoàn thành một cách tốt nhất, cho
rằng kết quả thực hiện công việc là quan trọng cho chính bản thân mình => gắn bó với
tổ chức, mong muốn duy trì quan hệ trong tổ chức, ít vắng mặt, thuyên chuyển hay bỏ lOMoAR cPSD| 61236129
việc. Ngược lại, nếu nhân viên không hài l ng hay không thỏa mãn, họ sẽ có cái nhìn với
thái độ tiêu cực đối với doanh nghiệp, làm việc sơ sài; cho có; sao lãng; không nhiệt
tình; rời bỏ tổ chức đột xuất, ảnh hưởng đến năng suất làm việc cũng như hiệu quả của
công ty, đáng hại hơn sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của những nhân viên khác.
Nếu có nhân viên không nhiệt tình, nhà lãnh đạo nên: ➢
Tìm hiểu lý do, nguyên nhân dẫn đến thái độ tiêu cực đó. ➢
Lắng nghe những ý kiến đóng góp cá nhân. ➢
Sau đó, thỏa mãn những nhu cầu cũng như khắc phục bất mãn ảnh hưởng thái độ
nhiệt tình của nhân viên trong khả năng cho phép. ➢
Quan tâm, động viên, khuyến khích nỗ lực làm việc, khen thưởng, tăng lương,
bảo vệ quyền lợi cho cá nhân đó.
Câu 2: Tính cách ảnh hưởng thế nào đến hành vi của nhân viên? Là nhà lãnh đạo
nếu nhân viên có tính cách không phù hợp với công việc thì bạn sẽ làm gì? Hành vi
của cá nhân thực sự bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. ➢
Thứ nhất, những đặc điểm tính cách sẽ quyết định cách thức hành động và ra
quyết định của cá nhân trong những tình huống nhất định. Chẳng hạn, một cá
nhân có tính hướng ngoại thì thường ra quyết định rất nhanh và thường không có
suy nghĩ một cách chín chắn trước khi đưa ra quyết định nào đó. Ngược lại, một
người có tính hướng nội thường suy nghĩ rất nhiều trước khi đưa ra quyết định. ➢
Thứ hai, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách cư xử của họ với các thành
viên khác khi họ làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính h a
đồng cao thì sẽ ít có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm nhiều hơn.
Nếu nhân viên có tính cách không phù hợp, lãnh đạo nên thay đổi tính cách của họ sao
cho phù hợp với công việc bằng cách: ➢
Đưa ra các nguyên tắc, quy định làm việc và ứng xử trong công ty
Tìm hiểu họ, tìm những nguyên nhân ảnh hưởng đến biểu hiện của họ: tính cách
bắt nguồn từ môi trường, hoàn cảnh và di truyền. Tuy nhiên, đa phần là do môi lOMoAR cPSD| 61236129 ➢
trường. Do đó, muốn thay đổi tính cách phải thay đổi môi trường do di truyền và
hoàn cảnh thì khó có thể thay đổi. Mà môi trường ở đây đa phần là do các giá trị
từ gia đình: điều kiện sống, cách thức giáo dục của gia đình, chuẩn mực gia đình.
Ngoài ra c n có nền văn hóa con người lớn lên, bạn bè, kinh nghiệm của họ.
Câu 3: Để tạo động lực cho người lao động phải làm thế nào? Đâu là điều khó khăn
nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc, giải pháp của bạn để khắc phục khó khăn đó là gì?
Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước,
động viên mọi người hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người quản lý lập kế
hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt
động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo
tốt. Người lãnh đạo phải hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ
thỏa mãn tức nhu cầu thấp đến cao của người lao động, điều họ mong muốn khi họ góp
sức vào hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của
mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của doanh nghiệp
được xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Một môi
trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình.
Điều khó khăn nhất khi thúc đẩy nhân viên: người lao động hành động là để thỏa mãn
những nhu cầu và lợi ích của họ, trong khi nhà quản trị lại quan tâm đến đạt mục tiêu
trong tổ chức. Nếu các nhu cầu cá nhân không phù hợp mục tiêu của tổ chức thì những
nổ lực người lao động khó có thể hướng tới đạt mục tiêu.
Giải pháp: tìm hiểu những nhu cầu của lao động => thỏa mãn sau đó khuyến khích họ
làm hết khả năng hoàn thành công việc tốt => khen thưởng => nổ lực => hoàn thành tốt mục tiêu doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 61236129
Câu 4: Tại sao các cá nhân trong một tổ chức lại thích hình thành nhóm phi chính
thức? Điều này ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của tổ chức đó?
Nếu là lãnh đạo bạn giải quyết tình trạng này ra sao?
Nhóm phi chính thức là những liên minh không được xác định một cách có tổ chức hoặc
bởi cấu trúc chính thức.
Các cá nhân lại thích hình thành nhóm phi chính thức vì: Nó được hình thành tự nhiên
từ môi trường công việc trên cơ sở thụ cảm quen biết mối quan hệ giữa các cá nhân,
không bị g bó và ràng buộc bởi những tiêu chuẩn như nhóm chính thức của tổ chức, ở
đó có nhiều cá nhân khác nhau với các chuyên môn giống hoặc có thể khác nhau, thường
thì hình thành từ những nhiệm vụ đột xuất, hoàn thành nhiệm vụ một cách nhanh chóng
để đạt mục tiêu nên giảm thiểu gây ra xung đột, tranh cãi, mất đoàn kết. Đồng thời,
nhóm phi chính thức thường là nhóm bạn bè đồng nghiệp có các điểm tương đồng về
đặc điểm cá nhân nên tạo cảm giác thoải mái khi làm việc hơn.
Nếu tình trạng nhóm phi chính thức nhiều sẽ dễ gây kéo lũ, bè phái chia nhóm bất đồng,
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Ngoài ra họ sẽ thường làm vì mục đích
cá nhân nên ít chú tâm vào hoàn thành nhiệm vụ chung như nhóm chính thức.
Là lãnh đạo, chúng ta nên: ➢
Thường xuyên kiểm tra các hình thức hoạt động phối hợp của từng nhóm kịp thời
xoa dịu những bất đồng giữa các nhóm không chính thức. ➢
Thường xuyên tổ chức buổi họp mặt, giao lưu giữa các thành viên, các nhóm để
hiểu và tạo mối quan hệ ➢
Ấn định thời gian và hoạch định nhân lực trong nhóm thực hiện hoàn thành nhiệm
vụ rõ ràng, để các nhóm nghiêm túc hoàn thành mục tiêu.
Xử lý nghiêm khắc cá nhân kéo bè lũ, lây lan cảm xúc tâm lý tiêu cực cho nhân
viên khác trong công ty, gây ảnh hưởng hoạt động. lOMoAR cPSD| 61236129 ➢
Câu 5: Tính liên kết nhóm ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả hoạt động của
nhóm. Theo bạn làm thế nào để gắn kết các thành viên trong nhóm hoàn thành
mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên kết ảnh
hưởng đến năng suất của nhóm
Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực mà
nhóm đã đưa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm.
Nếu như các mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc (số lượng, chất
lượng, thời hạn,…) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm liên kết sẽ có năng suất
hơn một nhóm không liên kết.
Nếu như tính liên kết thấp và các mục tiêu về kết quả công việc cao thì năng suất sẽ gia
tăng, nhưng gia tăng không mạnh mẽ bằng trong tình huống nhóm có mức độ liên kết
cao – mục tiêu về kết quả công việc cao. Nếu tính liên kết cao và các mục tiêu về kết
quả công việc thấp thì năng suất sẽ thấp. Khi mà cả tính liên kết và các mục tiêu liên
quan đến kết quả công việc đều thấp, năng suất lao động sẽ thay đổi không đáng kể.
Để gắn kết các thành viên trong nhóm hoàn thành mục tiêu của tổ chức, các NQT có thể
sử dụng các biện pháp sau: ➢ Giảm quy mô nhóm ➢
Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm ➢
Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (trong công việc cũng như trong cuộc sống) ➢
Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm ➢
Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác ➢
Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên. lOMoAR cPSD| 61236129
Câu 6: Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc
làm trọng tâm có những điểm khác nhau nào để lãnh dạo thành công. Theo bạn
phải áp dụng phong cách lãnh đạo nào?
Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân,
người lãnh đạo gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt
cá nhân giữa các thành viên.
Phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm nhấn mạnh tới các nghĩa vụ phải thực
hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế
nào để hoàn thành công việc, các thành viên trong nhóm chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu.
⇨ Tùy từng tình huống mà chúng ta áp dụng phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt.
Câu 7: Theo bạn nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo độc tài là tốt hay xấu. Tại
sao và cho biết nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo nào để thành công?
Phong cách lãnh đạo độc tài được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một
mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của
mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán,
ít có l ng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng cách đe dọa, trừng phạt là chủ yếu. ❖ Ưu điểm:
− Người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt
được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. ❖ Nhược điểm:
− Không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực
đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Đồng thời, nhân lOMoAR cPSD| 61236129
viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo,
không khí trong tổ chức ít thân thiện.
⇨ Như vậy nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo độc tài không tốt cũng không xấu. Nó
đều có ưu điểm, nhược điểm riêng khi theo phong cách này và tùy từng trường
hợp mà nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt để thành công.
Câu 8: Hãy cho ví dụ về cách một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóa vật
thể và phi vật thể. Qua đó bạn rút ra bài học gì về việc xây dựng văn hóa tại doanh nghiệp.