CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MÀ VIETTEL THEO ĐUỔI SWOT là gì?
SWOT là viết tắt của 4 thành phần cấu thành: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) là
mô hình được sử dụng phổ biến trong việc phân tích kế hoạch kinh doanh của một tổ chức, doanh nghiệp.
Ma trận SWOT được thiết kế để thể hiện trực quan những dữ liệu về điểm mạnh -
yếu cũng như cơ hội, thách thức trong bối cảnh thực tế.
Điểm mạnh và điểm yếu là yếu tố bên trong doanh nghiệp. Đây là những đặc điểm
mang lại lợi thế tương đối (hoặc bất lợi tương ứng) so với đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp.
Mặt khác, cơ hội và thách thức là những yếu tố bên ngoài. Cơ hội là các yếu tố của
môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể nắm bắt để cải thiện hiệu suất kinh
doanh như tăng trưởng doanh thu hoặc cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Thách thức là
các yếu tố có thể gây nguy hiểm cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Ma trận SWOT của Viettel Điểm mạnh
Nguồn tài chính ổn định
Tuy sự tăng trưởng bùng nổ nhưng yếu tố tài chính của Viettel lại
rất tốt. Viettel là doanh nghiệp Kinh tế Quốc phòng sở hữu 100%
vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, trong đó chỉ có
khoảng 6.000 tỷ đồng còn nợ từ việc mua thiết bị trả chậm. Hoạt
động kinh doanh đầu tư của tập đoàn chủ yếu là từ nguồn vốn tự lực, vay ngân hàng ít.
Có thể thấy, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội là một
doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dồi dào, ổn định. Văn hóa công ty
Trước tầm ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0 và sự phát triển
không ngừng của công nghệ hiện đại, Viettel đã chớp lấy cơ hội
đổi mới giá trị của mình để có thể mang lại một văn hóa doanh
nghiệp hợp thời đại hơn. Họ tạo dựng một môi trường trẻ để đáp
ứng sự thay đổi của thời thế. Những giá trị cũ không hề mất đi,
mà đã hòa nhập để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Tất
cả được thể hiện ở 8 giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp Viettel: 
Thực tiễn là tiêu chuẩn của chân lý 
Trưởng thành qua những thử thách và thất bại  Sáng tạo là sức sống 
Thích nghi nhanh là sức mạnh cạnh tranh  Tư duy hệ thống  Kết hợp Đông Tây 
Truyền thống và cách vận hành của người lính 
Ngôi nhà chung có tên gọi Viettel
Chất lượng hàng hóa và dịch vụ tốt
Với Slogan “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel luôn luôn biết
cách quan tâm, lắng nghe và cảm nhận, coi trọng những ý kiến
của mọi người như những cá thể riêng biệt – các thành viên của
doanh nghiệp, người tiêu dùng và đối tác để cùng họ tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ ngày càng chất lượng.
Có được sự tin tưởng cao của khách hàng đối với các sản phẩm và
các dịch vụ viễn thông: Chất lượng dịch vụ được nâng cấp, đáp
ứng tốt nhu cầu liên lạc và sử dụng Internet của khách hàng, tạo
được sự tín nhiệm một số lượng lớn khách hàng trung thành trong
những năm qua. Đây cũng là một trong những điểm mạnh nổi bật
trong ma trận SWOT của Viettel.4
Danh tiếng thương hiệu doanh nghiệp
Chân dung thương hiệu cuối 2020 của Viettel được đánh giá là
thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam trong thị trường viễn thông
do VCCI phối hợp cùng với công ty Life Media, AC Nielsen tổ chức.
Bên cạnh đó, Viettel được Brand Finance định giá thương hiệu lên
tới 5,8 tỷ USD. Có thể xác nhận là cao nhất trong lịch sử phát triển
của tập đoàn và đứng số 1 tại Việt Nam, thứ 9 tại Châu Á vào 28 trên thế giới. Cơ cấu tổ chức
Tập đoàn Viettel trực thuộc Bộ Quốc phòng; chịu ѕự lãnh đạo ᴠề
mọi mặt của Quân ủу Trung ương; thực hiện nhiệm ᴠụ chính trị,
quân ѕự, quốc phòng đặc biệt do Nhà nước, Bộ Quốc phòng giao
ᴠà ѕản хuất kinh doanh theo quу định của pháp luật. Thị phần
Hiện Viettel là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền
thông tại Việt Nam, chiếm khoảng 44%othị phầnlà điểm mạnh
trong ma trận SWOT của Viettel.
Tại thị trường quốc tế, Viettel đang phát triển, mở rộng cực kì
mạnh mẽ. Doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông với địa bàn thị trường quốc tế trải dài 10 quốc gia từ Châu
Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân. Hiệu quả hoạt động
Trong lịch sử phát triển và kinh doanh của mình, Viettel đã có
những hiệu quả hoạt động nổi bật đáng ngưỡng mộ như: 
Lọt Top 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh chóng nhất thế giới 
Xếp thứ 28 trên 150 nhà mạng giá trị nhất thế giới. Viettel vớiogiá
trị thương hiệuođạt 5,8 tỷ US đã đứng thứ nhất tại Đông Nam Á và thứ 9 tại Châu Á 
Được chứng nhận “Best in Test” từ Công ty đo kiểm viễn thông
hàng đầu thế giới Umlaut vào năm 2020 
Giành được Giải Bạc: Sản phẩm viễn thông mới xuất sắc nhất
trong giải thưởng Kinh doanh quốc tế 2020 cho gói data siêu tốc ST15K 
Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại các khu vực đang phát triển
năm 2009. Đồng thời là Nhà cung cấp dịch vụ data di động tốt
nhất Việt Nam – 2019 (Frost & Sullivan) 
Giải Bạc cho hạng mục “Dịch vụ khách hàng mới của năm“ trong
hệ thống giải thưởng quốc tế Stevie Awards 2014 bởi Dịch vụ tổng đài tiếng dân tộc.
Nguồn nhân lực trẻ và năng động
Viettel là một trong những tập đoàn công nghệ, viễn thông có số
lượng nhân viên đông đảo đến 50.000 người. Với số lượng nhân sự
"siêu khủng" thì việc quản lý nhân sự đòi hỏi phải có những chiến
lược mang lại hiệu quả kinh tế cao. Từ khi thành lập cho đến hiện
tại, Viettel luôn không ngừng phát triển mạnh mẽ, để góp phần
vào sự phồn vinh của quốc gia. Điểm yếu
Thiếu kinh nghiệm trong quản lý
Với xuất thân ban quan trị công ty là những người lính chuyển
sang làm kinh tế, nhiều khâu trong việc quản lý vẫn còn tương đối
cứng nhắc. Việc điều hành, quản lý bị tác động nhiều bởi những
yếu tố không vì kinh doanh như quốc phòng, an ninh. Thiếu vốn kinh doanh
Hiện nay một số khu vực đầu tư của Tổng công ty Viettel Global
đang cần bổ sung nguồn cung USD dẫn đến việc công ty con
không có nguồn USD để trả nợ hợp đồng mua thiết bị. Chính vì
thế, doanh nghiệp phải nợ ngân hàng khoảng 6.000 tỷ đồng từ
việc mua thiết bị trả chậm. Đây chính là một trong những điểm
yếu phổ biến trong mô hình SWOT của Viettel.
Chất lượng sản phẩm
Nhiều hạng mục, bộ phận hoạt động không hiệu quả, phát sinh lỗ
gây khó khăn cho công ty khi thị trường ngày càng cạnh tranh
gay gắt. Các đối thủ đến sau chỉ tập trung vào một số sản phẩm
và đưa ra giá tốt hơn nhờ chi phí và tiết kiệm chi phí. Còn tồn tại
nhiều hạng mục cũ, lạc hậu làm tăng chi phí quản lý, sửa chữa.
Những hạng mục này cần được giải quyết một cách hiệu quả. Chăm sóc khách hàng
Sự phát triển nhanh chóng, nhân sự tăng cao, mạng lưới lan rộng
khắp nơi. Kéo theo chất lượng dịch vụ,ochăm sóc khách
hàngokhông thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Thêm nữa,
mức độ chuyên nghiệp chưa đủ do hạn chế về nhân sự có chuyên môn có thể đào tạo.
Mặc dù đã cố gắng cải thiện, nhưng khách hàng vẫn không ngừng
phàn nàn về hiện tượng tin nhắn rác, sóng 3G còn chập chờn. Cơ hội
Ngành Viễn thông tuy rằng đang phát triển rất mạnh mẽ, là
"miếng mồi ngon, béo bở" cho các doanh nghiệp lớn. Song không
phải là không có cơ hội trong ma trận SWOT của Viettel, đặc biệt
là ở một số nước chưa phát triển và có sự hợp tác gần gũi với Việt Nam như Lào, Campuchia.
Nhu cầu thị trường còn nhiều tiềm năng khác
Với kinh nghiệm 10 năm xuất ngoại, với 11 thị trường kinh doanh
hiện có, Viettel có thể mở rộng sang nhiều thị trường mới và khai
thác tiềm năng nhằm bành trướng lãnh thổ, phủ sóng rao khắp thế giới.
Chính sách phát triển của chính phủ
Chính phủ đang khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực
kinh tế nên mở rộng việc đầu tư hợp tác ra nước ngoài nhằm
chiếm thêm thị phần và từng bước xâm nhập thị trường quốc tế
sau khi Việt Nam gia nhậpoWTO. Đồng thời, còn ra quyết định hạn
chế việc thành lập mới các hãng viễn thông di động. Đây sẽ là
một cơ hội lớn để vươn lên mạnh mẽ hơn nữa của Viettel.
Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin
Do dịch bệnh Covid -19 đã khiến cho hầu hết các thị trường kinh
doanh bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Sản xuất bị đình trệ, đứt gãy
chuỗi cung ứng, giá cước vận chuyển vụt lên cao,... Tuy nhiên,
ngành Công nghệ thông tin và Viễn thông vẫn bật lên như một
điểm sáng của nền kinh tế trong mùa dịch bệnh này.
Nếu nhìn sang mặt tích cực, nhờ có dịch Covid-19 đã và đang thúc
đẩy sự đổi mới công nghệ trong toàn nền kinh tế. Sự phát triển
vượt bậc của công nghệ thông tin cũng đem đến cơ hội tăng
trưởng rất lớn cho Viettel. Thách thức
Cạnh tranh ngành ngày càng khốc liệt
Trong nước, Viettel hiện phải đối mặt và chịu sự cạnh tranh gay
gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành như Vinaphone, Mobifone,…
Ngoài nước, với vị thế là đối thủ gia nhập mới, hội nhập quốc tế
trên thị trường viễn thông di động. Viettel ít nhiều cũng có những
yếu thế so với các doanh nghiệp đã có vị trí đứng tại nước họ.
Chiến lược kinh doanh phù hợp
Việc thích nghi và làm hài lòng khách hàng ở một quốc gia khác,
đồng thời phải cạnh tranh với những đối thủ đang hoạt động ở
nước sở tại cũng là một thách thức vô cùng khó khăn khi xâm
nhập ra nước ngoài trong ma trận SWOT của Viettel. Viettel phải
hạ thấp giá thành để cạnh tranh chiếm thị phần, nhất là trong giai
đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác. Thêm nữa, có thể
mở ra những chiến dịch ưu đãi, đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Hệ thống pháp luật
Các doanh nghiệp nhà nước đang bị sửa đổi bởi quá nhiều các hệ
thống luật, văn bản dưới luật, đan xen nhau, làm kém năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, vấn đề phong tục tập
quán của người dân cũng như những quy định pháp luật kinh
doanh ở nước ngoài cũng là một thách thức lớn.
Nhu cầu về đa dạng hóa dịch vụ
Nhu cầu của người tiêu dùng về sự đa dạng dịch vụ và chất lượng
ngày càng cao, điều này đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải
thiện về chất lượng dịch vụ. Mặt khác, Viettel phải hạ thấp giá
thành sản phẩm để cạnh tranh chiếm thị phần, nhất là trong giai
đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác. Đồng thời, tạo
dựng sự khác biệt về sản phẩm, giá cước ưu đãi để có thể mê hoặc người tiêu dùng.
Chiến lược Marketing của Viettel - Thương hiệu “đem chuông đi đánh xứ người”
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VIETTEL
1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các
nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo
dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý
cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt
trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược
cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để
tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu hàng đầu là “giảm
thiểu giá thành”. Để thành công với chiến lược này và đạt được mục tiêu về
chi phí thấp, doanh nghiệp chú trọng việc đầu tư công nghệ và quản lí nhầm
giảm chi phí sản xuất bàng cách cải tiến kỹ năng chế tạo linh hoạt, sử dụng
kỹ thuật quản trị một cách có hiệu quả. Doanh nghiệp thường không quan
tâm vào sự khác biệt hóa sản phẩm bởi việc này tốn chi phí khá cao, việc bỏ
ra các nguồn lực để tạo sản phẩm mới khiến cho chi phí sản xuất sẽ tăng.
Nhưng không vì vậy màdoanh nghiệp để sự khác biệt hóa sản phẩm qua xa
so với các doanhnghiệp cạnh tranh, sản phẩm của những doanh nghiệp này
sẽ không quáthấp so với đối thủ và đặc biệt họ có được lợi thế từ chi phí
thấp. “Khách hàng trung bình” là nhóm khách hàng mục tiêu của chiến lược
này. Nhu cầu của thị trường ảnh huỏng rất nhiều đến phương án này vì nó
sinh ra để phát triển một tuyến sản phẩm đặc trưng. Công ty theo chiến lược
này sẽ hấp dẫn và thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng giá cả bởi nó không
thể cạnh tranh với đối thủ bằng những snar phẩm đa dạng, ấn tượng và độc đáo. 1.1.1. Ưu điểm :
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với
các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá
bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ
trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả
khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến
lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi
thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh doanh nghiệp có
khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương đối
so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được
sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí
từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn
phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể
thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến
lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối
lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà
cung cấp. Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách
hang có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao
giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả
kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực
có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm
như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt
được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh
nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ,
giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh
tranh Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi
phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt
cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh
nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy
trì thị phần. Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm
nhập thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với
giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng
nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua. 1.1.2. Nhược điểm:
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro. Công ty mới có thể áp
dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh
tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu
sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự
khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước
một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với
chiến lược chi phí thấp. Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản
xuất, họ có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có
thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm
giảm chất lượng sản phẩm 1.3.1. Ưu điểm:
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự
bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay
dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng
giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì
họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác. Doanh nghiệp là
người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu
quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. 1.3.2. Nhược điểm:
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi
vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp.
Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của
công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào
sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể. Doanh nghiệp chỉ
sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí
sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm
giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào
việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty
khác biệt. Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ
hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp
khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các
khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của
nó vào một hay vài khe hở
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng
cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi
mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó Hầu hết công ty
quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang
thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D).
Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing
trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến
đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn đồng thời văn
phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản
phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. 2.1.1. Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ
nước ngoài thiếu . Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của
địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị. 2.1.2. Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không
có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương
tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này
làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường
quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực
hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập
lớn ở các quốc gia khác nhau. Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất
khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm
chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản
xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công
nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác
với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân
quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc
gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi
về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty
là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể. Các chiến
lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở
thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn
như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ
thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và
tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí
cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng
vượt trội trong công ty. 2.2.1. Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược
này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị
trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở
thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra
những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa
nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. 2.2.2. Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa
phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm
được. Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công
ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi
những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với
các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. Khi quyết định thực hiện
chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện
môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp
thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến
lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. Các công ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí
để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến
lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty
theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi.
Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng
bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing
bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty
toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên
toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng
đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc
công kích giá trên thị trường thế giới. 2.3.1. Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản
phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến
lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì
vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt
được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua
các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để
dẫn đầu thị trường toàn cầu. Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty
bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây,
giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều
này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực
tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với
các đối thủ khắp thế giới. 2.3.2. Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan
trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng
không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó,
trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề
mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ
cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng
và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi
đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm
chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược
chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực
cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong
công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu
cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được. 2.4.1. Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn
cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế
vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để
tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh
doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát
triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ
năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công
ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công
ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty
con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài
khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu. Biến đổi sản phẩm đề
nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu được nhu
cầu của người dân cao nhất. 2.4.2. Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu
địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.