Chiến lược cạnh tranh và lợi thế trong ngân hàng quản trị chiến lược môn Quản trị chiến lược | Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông

lOMoAR cPSD| 58736390 Mục lục:
Chương 3 : Môi trường cạnh tranh trong ngành (5 áp lực cạnh tranh của M.Porter)
Chương 5: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Bản chất của lợi thế cạnh tranh, tiêu
chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững và các biện pháp bảo vệ, duy trì và phát
triển lợi thế cạnh tranh của DN)
1. Khái niệm và bản chất của lợi thế cạnh tranh: - Bản chất của lợi thế cạnh tranh:
2. Tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền:
3. Các biện pháp bảo vệ lợi thế cạnh tranh:
4. Cơ chế duy trì lợi thế cạnh tranh:
5. Phát triển lợi thế cạnh tranh:
Câu 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội nhập, chiến lược đa
dạng hóa. (Điều kiện cần xem xét khi theo đuổi chiến lược, điểm lợi và bất lợi của chiến lược )
● Chiến lược tăng trưởng tập trung
● Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên kết)2.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang ● Chiến lược đa dạng hoá:
Chiến lược cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh gồm:
2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
3. Chiến lược tập trung trọng điểm
4. Chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa
Câu 3: Chiến lược theo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp dẫn đầu và doanh nghiệp
thách thức trên thị trường.
❖ CHIẾN LƯỢC CỦA DN DẪN ĐẦU:
❖ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THÁCH THỨC:
❖ NGÀNH BÁN LẺ ĐIỆN MÁY:
❖ NGÀNH SẢN XUẤT THỜI TRANG:
❖ NGÀNH SẢN XUẤT THỰC PHẨM
★ CÁC NGÀNH CÓ SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ NHANH CHÓNG VÀ XU THẾ
TOÀN CẦU HOÁ THỊ TRƯỜNG
❖ Ngành xe điện với sự đổi mới công nghệ pin và xu thế chuyển đổi xanh toàn cầu
❖ Ngành Trí Tuệ Nhân Tạo và Phần Mềm
❖ Ngành công nghệ thông tin lOMoAR cPSD| 58736390
Chương 3 : Môi trường cạnh tranh trong ngành (5 áp lực cạnh tranh của M.Porter)
1. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN:
- Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới: Thúc ép các công ty hiện có trong ngành
phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới
- Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành.
- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập
cuộc: Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn
thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. - Rào cản nhập ngành: + Sự trung thành nhãn hiệu + Lợi thế chi phí tuyệt đối + Tính kinh tế của quy mô. + Chi phí chuyển đổi.
+ Quy định của chính phủ + Sự trả đũa
2. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
- Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.
- Sự ganh đua trở nên mãnh liệt khi:
• Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác
• Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của
nó trên thị trường- Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: 1. Cơ cấu cạnh tranh
2. Tốc độ tăng trưởng của ngành
3. Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành
- Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các doanh nghiệp
cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác
động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh
sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ
tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm
giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
- Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành:
+ Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, các doanh nghiệp
muốn rút lui ra khỏi ngành. Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát
khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.
+ Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
● Giá trị khó bán được giá. lOMoAR cPSD| 58736390
● Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp tài sản thu hồi
thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời nghiệp nhà nước
● Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ●
Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
● Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
+Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ theo khu vực thị trường.
+Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh
+ Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh
+Lựa chọn những đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác 3. KHÁCH HÀNG
- Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí
hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
- Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với doanh nghiệp trong các điều kiện sau:
+ Khi có nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người
mua là một số ít và có quy mô lớn.
+ Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu
thế mua của họ như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá.
+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng, chi phí chuyển đổi thấp.
+ Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ
+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu
tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài. 4. NHÀ CUNG CẤP:
- Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản
phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm
- Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
+ Số lượng nhà cung cấp ít
+ Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
+ Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua
chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
+ Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
5. SẢN PHẨM THAY THẾ:
- Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành.
- Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt
giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó.
- Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất
lượng cao hơn, thuận tiện hơn lOMoAR cPSD| 58736390
Chương 5: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Bản chất của lợi thế cạnh
tranh, tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững và các biện pháp
bảo vệ, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của DN)
1.Khái niệm và bản chất của lợi thế cạnh tranh:
- Khái quát về lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đem lại cho doanh
nghiệp sự vượt trội, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
- Có hai dạng lợi thế cạnh tranh:
+ Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm,
hình thành nên giá trị cho người mua hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách
tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho Doanh nghiệp "Quyền lực thị trường". Example: Nordstrom
+ Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của Doanh nghiệp trong việc làm chủ chi
phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho Doanh nghiệp một
giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. Example: Wal-mart
- Bản chất của lợi thế cạnh tranh:
+ Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình
quân trong ngành. Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ
lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
+ Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế
cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch
vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó. V-P P- V C
Sự hình thành giá trị cho khách hàng
V- giá trị đối với khách hàng: Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí
của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty P- giá C- Chi phí sản xuất
V-P - Thặng dư người tiêu dùng: Phần chênh lệch giữa giá trị mà
khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty với giá
mà công ty có thể đòi hỏi về sản phẩm, dịch vụ của mình. P-C - Biên lợi nhuận
2. Tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền: lOMoAR cPSD| 58736390 Tiêu chuẩn Nội dung Đáng giá
Giúp DN hoá giải các đe dọa và khai thác cơ hội Hiếm
Không có trong nhiều đối thủ Khó bắt chước
-Về lịch sử: Văn hoá và nhãn hiệu độc đáo -Nhân quả không rõ ràng -Tính phức tạp xã hội Không thay thế
Không có chiến lược tương đương
3. Các biện pháp bảo vệ lợi thế cạnh tranh:
Porter (1985) đưa ra ba chiến lược bảo vệ lợi thế cạnh tranh gồm: nâng cao rào cản, tăng
cường sự đáp trả theo mong đợi và giảm thiểu nguyên nhân tấn công ngành.
- Nâng cấu rào cản bao gồm: sử dụng tính kinh tế theo quy mô, khác biệt hóa sản phẩm, tạo
bản sắc thương hiệu, tăng chi phí chuyển đổi, yêu cầu về vốn khi gia nhập ngành, ngăn chặn
khả năng tiếp cận hệ thống phân phối, các chính sách của chính phủ và liên kết để tăng cường rào cản.
- Tăng cường sự trả đũa: Đây là chiến thuật nhằm tăng cường sự đe dọa đối với các đối thủ
muốn gia nhập ngành. Tăng cường sự trả đũa được tiến hành bằng cách cho các đối thủ tiềm
ẩn nhận thấy nguy cơ và mức độ thiệt hại nếu miễn cưỡng gia nhập ngành. Đây là chiến
thuật nhằm giúp doanh nghiệp bảo vệ vị trí hiện có của mình trên thị trường hiện tại.
- Giảm thiểu nguyên nhân tấn công ngành: Về bản chất, mức lợi nhuận cao chính là nguyên
nhân gia tăng sự tấn công của các đối thủ tiềm ẩn vào ngành. Doanh nghiệp có thể giảm
thiểu khả năng tấn công ngành từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng cách giảm mục tiêu về
lợi nhuận và kiểm soát các giả định lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn
trong ngành. Nếu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận định rằng sẽ đạt được mức lợi nhuận cao
khi gia nhập ngành, họ sẵn sàng chấp nhận mọi rủi ro tấn công bất kể rào cản cạnh tranh cao
hay không, và ngược lại.
4. Cơ chế duy trì lợi thế cạnh tranh:
- Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh
- Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi
- Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn - Vượt qua sự trì trệ
- Tạo rào cản cho việc bắt chước 5. Phát triển lợi thế cạnh tranh:
Theo nghiên cứu Phan Thanh Tú và cộng sự (2018), doanh nghiệp có thể tập trung vào một
số yếu tố chủ đạo sau:
- Lòng trung thành của khách hàng: Điều này đạt được khi khách hàng cam kết mua hàng hóa
và dịch vụ từ một nhà bán lẻ củ thể.
- Địa điểm: Là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn cửa hàng của người tiêu dùng. VD
Cà phê Starbucks, họ “chiếm đóng” một khu đắc địa trong cùng một thành phố sau đó mở lOMoAR cPSD| 58736390
rộng ra các vùng. Họ mở các cửa hàng gần nhau và dùng mặt tiền cửa hàng để quảng cáo cho doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin và phân phối: Các nhà bán lẻ cố gắng có những cách hiệu quả và năng
suất nhất để có được sản phẩm với giá rẻ và bán chúng với giá hợp lý hơn lOMoAR cPSD| 58736390
- Hàng hóa độc: Các nhãn hiệu riêng là sản phẩm được phát triển và tiếp thị bởi một nhà bán
lẻ và chỉ được cung cấp bởi nhà bán lẻ đó.
- Quan hệ thương mại: Phát triển các mối quan hệ với các nhà cung cấp có thể đạt được độc
quyền bán một sản phẩm trong một khu vực cụ thể và số lượng ít những sản phẩm phổ biến khác.
- Dịch vụ khách hàng: Sẽ mất rất nhiều thời gian để thiết lập, nhưng một khi nó được thiết lập
thì đối thủ rất khó để phát triển được danh tiếng có thể cạnh tranh được.
- Lợi thế đa nguồn: Là lợi thế đạt được từ nhiều nguồn khác nhau. VD: McDonald's nổi tiếng
với thức ăn nhanh sạch sẽ và nóng.
Chương 6: Chiến lược các cấp của DN
Câu 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội nhập, chiến lược
đa dạng hóa. (Điều kiện cần xem xét khi theo đuổi chiến lược, điểm lợi và
bất lợi của chiến lược )
● Chiến lược tăng trưởng tập trung
KN: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này DN cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm dịch vụ
hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược:
- Giúp c.ty tập trung nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính,... và các năng lực c.tranh của
mình để c.tranh thắng lợi trên 1 lĩnh vực
- Cho phép c.ty gắn chặt vào h.động sở trường của mình, nghĩa là DN hướng vào làm cái mà
nó có hiểu biết tốt nhất
- Là c.lược q.trọng trong ngành tăng trưởng nhanh, cty tăng trưởng nhanh có lợi nhờ tập trung
nguồn lực và năng lực vào1h.động KD đem lại lợi nhuận dài hạn cao nếu thiết lập và duy trì
lợi thế c.tranh mạnh mẽ Bất lợi của chiến lược:
- Bỏ lỡ những cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn do không tận dụng hết những tính
năng nổi bật của mình đểnắm bắt những cơ hội phát triển trong các ngành nghề khác. C.lược
tăng trưởng tập trung thường có 3 loại: 1.
C.lược thâm nhập thị trường: tìm cách làm tăng thị phần cho các sp, dv hiện có
trong các t.trường hiện có bằng các nỗ lực trong công tác marketing. Với c.lược này dn làm
tăng thị phần bằng cách: + Tăng sức mua sp của kh
+ Lôi kéo kh từ đối thủ c.tranh bằng cachs chú trọng 1 trong các
khâu của công tác marketing - Chiến lược này được áp dụng
trong các trường hợp sau:
+ Khi các thị trường hiện tại không bị bão hòa với những sp dv mà dn c.cấp.
+ Khi n.cầu sử dụng các sp dv của dn tăng. lOMoAR cPSD| 58736390
+ Khi thị phần của các đối thủ c.tranh chính giảm trong khi
doanh số toàn ngành tăng. + Khi sự tương quan giữa d.thu và cp tiếp thị là cao. 2.
C.lược phát triển thị trường: Là c.lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm
nhập vào các t.trường mới để tiêu thụ sp, dv hiện dn đang sx hay c.ứng. Với chiến lược này
dn có thể p.triển thị trường bằng cách:
+ Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
+ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm
+ Tìm khách hàng mục tiêu mới
- Chiến lược được áp dụng trong các trường hợp sau:
+ Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
+ Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
+ Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sx kd.
3. C.lược phát triển sản phẩm: Là c.lược tìm cách tăng trưởng qua việc p.t các sp, dv mới
để tiêu thụ trên các t.trường mà dn đang hđộng. Với c.lược này dn có thể pt sp mới bằng cách
tập trung vào các sp riêng biệt hoặc một nhóm sp. + Phát triển các sản phẩm riêng biệt + Phát
triển các danh mục sản phẩm - Chiến lược này được áp dụng khi:
+ Khi dn có những sp t.công đang ở trong g.đoạn chín muồi của vòng đời sp
+ Khi dn c.tranh trong 1 ngành có đ.điểm là có những p.triển công nghệ nhanh chóng.
+ Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sp có c.lượng
tốt hơn với giá cạnh tranh. + Khi dn có khả năng nghiên
cứu và pt đặc biệt mạnh.
●Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên kết)
1. Chiến lược hội nhập dọc
KN: Là chiến lược mà dn tự đảm nhận sx và c.ứng các y.tố đầu vào cho quá trình sx hoặc tự
giải quyết khâu tiêu thụ sp của mình.
a. Phân loại chiến lược hội nhập dọc
* Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm:
- Hội nhập dọc ngược chiều: là c.lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay
tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
- Các t.hợp áp dụng hội nhập dọc ngược chiều:
+ Thị trường c.cấp đầu vào đang trong t.kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.
+ Khi dn chưa thấy có sự đ.bảo c.chắn về nguồn hàng có sẵn hay ko và về phí tổn cao hoặc
không có độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
+ Khi số nhà c.cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
+ Khi DN có nguồn lực t.c và nhân lực để điều hành một DN mới chịu t.nhiệm c.ứng đầu vào cho DN
+ Khi các lợi thế về sự ổn định về giá là đặc biệt quan trọng lOMoAR cPSD| 58736390
- Hội nhập dọc thuận chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc
tăng sự k.soát đối với các kênh c.năng tiêu thụ gần với t.trường đích như h.thống bán và p.phối hàng.
- Các t.hợp áp dụng hội nhập dọc thuận chiều:
+ Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của
doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng.
+ Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
quá tốn kém không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng
đòi hỏi của doanh nghiệp + Doanh nghiệp chưa tận dụng hết
các nguồn lực sẵn có *Căn cứ vào mức độ hội nhập:
- Hội nhập toàn diện: Là khi dn tự đứng ra sx tất cả các đầu vào đ.biệt cần thiết cho tiến trình
sx của nó hoặc khi dn tự đảm nhận tất cả các đầu ra
- Hội nhập một phần: Là khi DN chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó.
* Căn cứ vào phạm vi hội nhập
- Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt dn khác để sát nhập
vào hệ thống quản lý của dn mình
b. Lợi thế của chiến lược hội nhập dọc
(1) Cho phép c.ty tạo lập các rào cản với các đối thủ c.tranh mới.
(2) Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả.
(3) Bảo vệ chất lượng.
(4) Bảo hộ độc quyền công nghệ
(5) Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện.
c. Bất lợi của chiến lược hội nhập dọc
(1) Bất lợi về chi phí: khi nguồn cung do c.ty s.hữu có cp v.hành cao hơn so với nguồn cung độc lập.
(2) Thay đổi công nghệ: đặt c.ty vào nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu.
(3) Nhu cầu không chắc chắn: rủi ro trong đ.kiện n.cầu ko thể dự kiến hay không ổn định, khó
đạt được sự phối hợp chặtchẽ giữa các hoạt động hội nhập.
2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
a. Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sx một cách tự nguyện.
Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức
và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Các t.hợp áp dụng chiến lược hợp nhất: lOMoAR cPSD| 58736390
- Khi các dn có cùng m.đích vươn lên trong kd, có cùng nguyện vọng khai
thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thếcạnh tranh bổ sung cho nhau.
- Khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.b. Chiến lược thôn tính
Chiến lược thôn tính là hình thức tăng trưởng bằng cách tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu
các dn cạnh tranh khác thông qua việc mua lại.
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được h.thành và pt thông qua c.tranh trên t.trường.
Nhờ cạnh tranh các dn mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các dn nhỏ để pt thành dn có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp.
Các t.hợp áp dụng chiến lược thôn tính:
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
- Khi dn có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được
mở rộng- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
C.lược này sẽ ko thích hợp nếu các đối thủ c.tranh làm ăn t.bại vì việc kd
của ngành đang suy thoái. c. Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế :
C.lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên
kết tương hỗ lẫn nhau nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,... chia sẻ các
cp, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình n.cứu và nắm bắt các cơ hội kd mới trên thị trường
q.gia, quốc tế và toàn cầu. Có 2 hình thức liên kết:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa
chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng
hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.
● Chiến lược đa dạng hoá:
KN: là c.lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi 1 cách cơ bản về c.nghệ, sp, lĩnh vực kd
nhằm tạo lập các sp mới, thị trường mới cho DN.
Các kiểu chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá.
a. Đa dạng hóa liên quan: là việc đa dạng hóa vào hoạt động kd mới mà có liên quan đến
hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
- Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các
sp dv mới mà có liên hệ về CN, mar hay sp dv hiện tại của DN
- Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
+ DN đang cạnh tranh trong ngành chậm tăng trưởng
hoặc không tăng trưởng Sản phẩm hiện tại.
+ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số
+ Các sp, dv mới có tính cạnh tranh cao
+ Các sp của dn đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sp lOMoAR cPSD| 58736390
+ Dn có đội ngũ quản lý mạnh
- Đa dạng hóa theo chiều ngang: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các t.trường
đang tiêu thụ các khách hàng hiện có với các sản phẩm, dv mới mà về mặt CN không có liên
quan gì với nhau - Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
+ Doanh thu từ các sp, dv hiện tại của dn sẽ tăng thêm nhiều khi thêm các sp, dv mới không liên hệ
+ Các kênh phân phối hiện tại của DN có thể sd để cung cấp các sp mới tới khách hàng
b. Đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sp mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà
doanh nghiệp đang sản xuất.
- Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
+ DN có đủ vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kd mới.
+ DN có cơ hội mua 1 cơ sở kd không có liên hệ với ngành kd của dn vốn là 1
cơ hội đầu tư hấp dẫn. Thuận lợi của chiến lược đa dạng hoá:
+ Khai thác hiệu quả nguồn lực + Tăng quy mô + Tăng tính an toàn trong kinh doanh Bất lợi của chiến lược đa dạng hoá:
+ Thiếu sự hài hòa chiến lược gây cản trở sự phát triển của tất cả lĩnh vực
+ Khó khăn hoặc không thể quản lý các đơn vị khác nhau
+ Chi phí thâm nhập quá cao khiến giảm thu nhập của chủ sở hữu
Câu 2: Chiến lược cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh ( Đặc điểm chiến lược, điều kiện cần
xem xét khi theo đuổi chiến lược, điểm lợi và bất lợi của chiến lược)
Chiến lược cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh gồm:
1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Là c.lược tạo lợi thế c.tranh bằng cách sx ra sp dv với cp thấp để có thể định giá thấp hơn
các đối thủ c.tranh trong ngành nhằm thu hút những h mục tiêu nhạy cảm với giá thấp,
chiếm được thị phần lớn.
Lợi thế khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
- Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
- Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Với nhà cung cấp - Với khách hàng lOMoAR cPSD| 58736390
- Với sản phẩm thay thế
Bất lợi khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
- Đối thủ c.tranh tìm cách sx với mức cp thấp hơn và tấn công dn theo đuổi c.lược dẫn đầu cp thấp
- Đối thủ c.tranh có thể bắt chước dễ dàng các phương pháp của dn theo đuổi chiến lược này
- Do chuyên tâm vào giảm cp nên dn theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có thể mất đi
sự nhìn nhận về sự thay đổisở thích của kh.
Trường hợp áp dụng c.lược:
Với những đơn vị kd quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho
phép dn qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là c.lược tạo lợi thế c.tranh bằng cách tạo ra sp hh dv có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh
Lợi thế khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Với nhà cung cấp Với khách hàng Với sản phẩm thay thế
Bất lợi khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa
- Bất lợi chính của chiến lược khác biệt hoá là liệu dn có khả năng duy trì sự khác biệt lâu dài không.
- Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sp, dịch vụ hay những gì mà doanh nghiệp tạo khác biệt
làm.- Sự khác biệt trở nên không quan trọng với khách hàng Trường hợp áp dụng c.lược:
3. Chiến lược tập trung trọng điểm
- Là c.lược tập trung vào một phân đoạn t.trường mà dn có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác.
-Phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng
khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù
- Mang lại kết quả bằng cách c.cấp những sp có chất lượng cao, đặc tính khác biệt hoặc cp
thấp cho phân khúc thị trườngmà dn có ưu thế. Những nỗ lực này nếu làm tốt có thể làm
tăng lòng trung thành của khách hàng và phát triển hình ảnh thương hiệu trong một thị trường riêng biệt
- Dn theo đuổi chiến lược tập trung trọng điểm sẽ tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt
nào nhằm tạo ra lợi thếcạnh tranh.
Lợi thế khi theo đuổi chiến lược tập trung trọng điểm
- Tạo đ.kiện giúp dn có nhiều ưu thế và có nhiều điều kiện để thành công trong khi nguồn lực có hạn. lOMoAR cPSD| 58736390
- Cho phép dn gần gũi với kh và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi.
Bất lợi khi theo đuổi chiến lược tập trung trọng điểm
- Do sx với số lượng nhỏ, nên cp sản xuất thường cao hơn của dn theo chiến lược chi phí thấp
do đó sẽ là bất lợi nếu đấylà phân khúc thị trường chính của họ
- Thị trường hẹp của c.ty đột ngột biến mất do có sự thay đổi cn hoặc khẩu vị tiêu dùng của
kh. C.ty không thể dễ dàngchuyển sang thị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực không đủ lớn.
- Có thể các c.ty theo c.lược khác biệt sẽ c.tranh trực tiếp với thị trường hẹp của c.ty theo
c.lược tập trung trọng điểm.
Trường hợp áp dụng c.lược:
- Phân khúc thị trường mục tiêu đủ lớn để có lợi nhuận và có tiềm năng tăng trưởng tốt.
- Ngành có nhiều phân đoạn t.trường khác nhau, cho phép các c.ty theo đuổi c.lược tập trung
trọng điểm có thể chọn phânđoạn t.trường c.tranh hấp dẫn phù hợp với nguồn lực và năng lực nhất của c.ty.
- Hầu như ko có đối thủ c.tranh nào cố gắng tập trung phục vụ khách hàng cùng phân đoạn thị
trường- Các c.ty theo đuổi c.lược tập trung trọng điểm có được sự trung thành và thiện chí của kh.
4. Chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa
- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp cả khác biệt hóa và chi phí thấp.
- Bản chất của c.lược là mang lại cho kh nhiều giá trị hơn từ đồng tiền mà họ bỏ ra bằng cách
thỏa mãn nhu cầu của kh vềdv, c.lượng, hiệu quả, đặc tính của sp với giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- C.lược này nhắm thẳng vào khối lượng kh đôi khi rất lớn muốn tìm kiếm sp/dv tốt với mức giá rẻ. Lợi thế
• Thích nghi nhanh hơn với thay đổi môi trường
• Áp dụng kỹ năng và công nghệ mới nhanh chóng hơn
• Tận dụng tốt những tiềm năng của mình khi cạnh tranh với đối thủBất lợi
Bị “Kẹt giữa 2 dòng nước” dễ gây bế tắc chiến lược khi chi phí của công ty không đủ thấp
để đưa ra mức giá hấp dẫn cho sp và sp không đủ khác biệt để tạo ra giá trị cho khách hàng mục tiêu
Câu 3: Chiến lược theo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp dẫn đầu và doanh
nghiệp thách thức trên thị trường.
❖ CHIẾN LƯỢC CỦA DN DẪN ĐẦU:
- Đặc điểm các SBU dẫn đầu:
+ Có thị phần lớn nhất
+ Thường dẫn đầu về việc giới thiệu SP mới, thay đổi giá, phát triển mạng lưới bán hàng bao
trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến rộng rãi.
+ Vừa được ngưỡng mộ vừa bị tập trung sự chú ý lOMoAR cPSD| 58736390
+ Luôn phải duy trì việc theo dõi những diễn biến của môi trường, đồng thời rà soát những
điểm yếu của mình để ngăn chặn, các cuộc tấn công.
+ Các SBU ở vị trí thách thức luôn muốn tấn công vào các điểm mạnh lẫn điểm yếu của SBU dẫn đầu.
- Lựa chọn chiến lược:
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược cạnh tranh phải
được hỗ trợ bởi chiến lược Marketing - nhằm vào mở rộng quy mô toàn TT và tăng thị phần
của DN bằng nhiều giải pháp như thu hút KH, khác biệt hoá và tìm công dụng mới của SP
+ Mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược cạnh tranh
phải được hỗ trợ bởi chiến lược Marketing với mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác
trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị trường:
+ Tìm kiếm người tiêu dùng mới + Công dụng mới + Tăng khối lượng tiêu - Bảo vệ thị phần:
+ Bảo vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị trường nên đặc
biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình.
+ Bảo vệ vị trí: Ý tưởng cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng công sự kiên cố xung
quanh địa bàn của mình.
+ Phòng thủ phủ đầu: là một kiểu phòng thủ bằng cách tổ chức tiến công đối thủ trước khi nó
bắt đầu tiến công chống công ty.
+ Phòng thủ phản công: Hầu hết những người dẫn đầu thị trường bị tấn công đều sẽ phản công lại
+ Phòng thủ co cụm: Co cụm là một sự dịch chuyển nhằm củng cố sức cạnh tranh của mình
trên thị trường và tập trung lực lượng vào những vị trí then chốt.
+ Phòng thủ cơ động: người dẫn đầu theo đuổi chiến lược bảo vệ tích cực lãnh địa của mình
❖ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THÁCH THỨC:
- Tấn công du kích: Tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối
phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn
cho chỗ đứng chân vững chắc
- Tấn công trực diện: Tập trung lực lượng của mình để đánh thẳng vào đối phương của mình.
Chiến lược này tấn công vào chỗ mạnh chứ không phải chỗ yếu của đối phương
- Tấn công bên sườn: Là chiến lược tấn công tập trung sức mạnh vào điểm yếu của đối phương
- Tấn công vu hồi: Vu hồi là một chiến lược đi vòng qua đối phương và tấn công vào những
thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình lOMoAR cPSD| 58736390
- Tấn công gọng kìm: Tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối
phương phải đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng
Phần 3.Tìm hiểu thực tế ngành bán lẻ điện máy, ngành sản xuất thời trang, ngành sản
xuất thực phẩm, ngành có sự phát triển công nghệ nhanh chóng và xu thế toàn cầu hóa thị trường.
❖ NGÀNH BÁN LẺ ĐIỆN MÁY:
1. Phân tích môi trường vĩ mô : - Chính trị (Political):
+ Chính sách hỗ trợ: Chính phủ Việt Nam khuyến khích tiêu dùng và hỗ trợ các doanh nghiệp
bán lẻ thông qua chính sách kích cầu và giảm thuế VAT. +
Ổn định chính trị: Việt Nam có môi trường chính trị ổn định, thuận lợi cho các hoạt
động kinh doanh và đầu tư.
- Kinh tế (Economic):
+ Tăng trưởng GDP: Kinh tế Việt Nam đang phục hồi mạnh sau đại dịch, GDP tăng trưởng ổn
định, tạo điều kiện thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng.
+ Thu nhập bình quân: Thu nhập người dân tăng lên, đặc biệt ở khu vực thành thị, dẫn đến nhu
cầu mua sắm các sản phẩm điện máy cao cấp. - Xã hội (Social):
+ Thói quen tiêu dùng: Người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các sản phẩm công nghệ hiện
đại, tiết kiệm năng lượng, và bền vững. +
Cơ cấu dân số trẻ: Việt Nam có dân số trẻ và năng động, đây là nhóm khách hàng chủ
yếu của ngành điện máy.
- Công nghệ (Technological):
+ Chuyển đổi số: Thương mại điện tử và ứng dụng công nghệ trong mua sắm đang gia tăng.
Các doanh nghiệp đẩy mạnh bán hàng trực tuyến và tối ưu hóa trải nghiệm người dùng qua các nền tảng số.
+ Phát triển sản phẩm mới: Các nhà sản xuất liên tục cải tiến sản phẩm với công nghệ thông
minh như IoT, AI, và tiết kiệm năng lượng.
- Môi trường (Environmental):
+ Xu hướng xanh: Sản phẩm thân thiện với môi trường, như thiết bị tiết kiệm điện và giảm
phát thải, ngày càng được ưa chuộng.
+ Quy định môi trường: Áp lực tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường trong sản xuất và phân phối.
- Pháp luật (Legal):
+ Bảo vệ người tiêu dùng: Các quy định về bảo hành sản phẩm, dịch vụ hậu mãi và quyền lợi
khách hàng ngày càng được siết chặt. +
Quy định nhập khẩu: Chính sách nhập khẩu và thuế áp dụng cho sản phẩm công nghệ
cao ảnh hưởng đến giá bán.
2. Phân tích môi trường vi mô (5 Lực lượng cạnh tranh của Porter) -
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
+ Ngành bán lẻ điện máy đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu lớn như Điện
Máy Xanh, Nguyễn Kim, MediaMart, và các nhà bán lẻ nhỏ lẻ.
+Sự cạnh tranh về giá cả, dịch vụ hậu mãi, và trải nghiệm khách hàng rất mạnh mẽ. lOMoAR cPSD| 58736390
- Đối thủ tiềm năng: Nguy cơ từ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là thấp do rào cản vốn
cao và cần kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng.
- Áp lực từ nhà cung cấp: Nhà cung cấp các thiết bị điện máy lớn như Samsung, LG, Sony,
và Toshiba có quyền thương lượng cao, ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả và chiến lược kinh doanh của nhà bán lẻ.
- Áp lực từ khách hàng: +
Khách hàng ngày càng thông thái hơn, so sánh giá cả và dịch vụ giữa các nhà bán lẻ trước khi mua hàng.
+ Các chương trình khuyến mãi, ưu đãi trả góp, và chính sách hậu mãi quyết định sự lựa chọn của khách hàng.
- Sản phẩm thay thế :Các sản phẩm thay thế trong ngành không đáng kể, nhưng có nguy cơ từ
việc khách hàng trì hoãn nâng cấp sản phẩm do chi phí cao. 3. Phân tích chuỗi giá trị ngành
- Nguồn cung: Thiết bị điện máy được nhập khẩu chủ yếu từ các quốc gia như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc.
- Phân phối: Chủ yếu qua các kênh truyền thống (siêu thị, cửa hàng điện máy) và kênh trực
tuyến (website, sàn thương mại điện tử).
- Hậu mãi: Các doanh nghiệp tập trung mạnh vào dịch vụ bảo hành, lắp đặt, và hỗ trợ kỹ thuật.
4. Phân tích xu hướng ngành
- Chuyển đổi số: Kênh bán hàng trực tuyến đang tăng trưởng nhanh chóng, chiếm tỷ trọng
ngày càng lớn trong doanh thu ngành.
- Xu hướng công nghệ xanh: Người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm tiết kiệm điện và thân thiện với môi trường.
- Cá nhân hóa trải nghiệm: Các doanh nghiệp tận dụng dữ liệu khách hàng để cung cấp trải
nghiệm mua sắm cá nhân hóa.
5. Phân tích cơ hội và thách thức- Cơ hội:
+Nhu cầu cao về thiết bị điện máy trong phân khúc cao cấp và trung cấp.
+Sự phát triển của thương mại điện tử và các kênh mua sắm hiện đại.
+Tăng cường hợp tác với các nhà sản xuất để cung cấp sản phẩm độc quyền. - Thách thức:
+ Cạnh tranh giá cả gay gắt làm giảm biên lợi nhuận.
+ Phụ thuộc lớn vào nguồn cung từ nước ngoài, dễ bị ảnh hưởng bởi biến động kinh tế và chính trị.
+Sự biến đổi nhanh chóng của công nghệ buộc doanh nghiệp phải luôn đổi mới.
⇒ Thị trường bán lẻ điện máy, công nghệ được cho là đang bước vào giai đoạn bão hòa
trong dài hạn, lại tranh giành thị phần gay gắt, khách hàng rời bỏ, nên việc các nhà bán lẻ ở
lĩnh vực này lấy lại “hương vị” tăng trưởng trong thời gian tới là cả thách thức lớn.
Điều đáng nói, mặc dù các nhà bán lẻ điện máy và công nghệ hàng đầu bắt đầu chuyển đổi
mô hình kinh doanh sang phụ thuộc nhiều hơn vào online, thế nhưng giới quan sát nhận thấy
rằng họ khó có thể vượt qua một số sàn thương mại điện tử (TMĐT) lớn trong nước.
Bởi lẽ, nếu so kè với các sàn TMĐT hàng đầu ở Việt Nam như Shopee, Lazada, Tiki thì tiềm
lực tài chính của các nhà bán lẻ điện máy và công nghệ còn thấp hơn nhiều để xây dựng lợi
thế quy mô lớn (cơ sở khách hàng). Cho nên họ khó có thể so bì với những sàn TMĐT này lOMoAR cPSD| 58736390
về việc tối ưu hóa chi phí (như chi phí giao hàng) và mở rộng doanh thu nhanh trên diện rộng.
Để tìm lại “hương vị” tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận không phải là điều dễ dàng với
nhà bán lẻ điện máy và công nghệ một khi thị trường đang bão hòa. Nhưng, trước mắt nếu
không muốn mất “miếng bánh” thị phần và thất thế trên thị trường đòi hỏi họ cần có cái nhìn
thấu đáo hơn các kênh bán hàng của mình.
Trong đó, việc phát triển đồng bộ các kênh bán hàng là điều mà các nhà bán lẻ điện máy và
công nghệ cần làm. Sự thành công của các kênh này đòi hỏi bản thân DN cần có một chiến
lược tổng thể và linh hoạt, nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và xây dựng thương hiệu
mạnh mẽ, không phụ thuộc vào một kênh bán hàng duy nhất. Đặc biệt là cần thích ứng trước
sự chuyển đổi nhanh chóng trong thói quen tiêu dùng ICT/CE sang online, có thể sẽ tác
động mạnh mẽ lên các “gã khổng lồ” bán lẻ trong trung hạn
❖ NGÀNH SẢN XUẤT THỜI TRANG:
1. Phân tích môi trường vĩ mô: - Chính trị (Political):
+ Hỗ trợ từ chính phủ: Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách hỗ trợ ngành dệt may và thời
trang, như Hiệp định EVFTA, CPTPP, và RCEP, tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu và đầu tư. +
Quy định pháp luật: Quy định về lao động, bảo vệ môi trường và kiểm soát nhập
khẩu nguyên liệu đang ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của các doanh nghiệp. - Kinh tế (Economic):
+ Tăng trưởng GDP: Nền kinh tế Việt Nam phục hồi nhanh sau đại dịch, thu nhập bình quân
đầu người tăng, tạo động lực tiêu dùng thời trang.
+ Chi phí sản xuất: Việt Nam vẫn có lợi thế về chi phí lao động thấp so với các nước khác
trong khu vực. Tuy nhiên, áp lực từ chi phí nguyên liệu và nhân công gia tăng có thể ảnh
hưởng đến lợi nhuận. - Xã hội (Social):
+ Thay đổi hành vi tiêu dùng: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến thời trang bền vững,
chất lượng sản phẩm và phong cách cá nhân.
+ Dân số trẻ: Với dân số trẻ chiếm phần lớn, nhu cầu về các sản phẩm thời trang hợp xu hướng
và giá cả hợp lý rất cao.
- Công nghệ (Technological):
+ Ứng dụng công nghệ: Các doanh nghiệp đang áp dụng công nghệ như tự động hóa trong sản
xuất, thương mại điện tử, và phân tích dữ liệu để tăng hiệu quả và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng.
+ Số hóa ngành thời trang: Sự phát triển của các nền tảng thương mại điện tử như Shopee,
Lazada, và Tiki đã thay đổi cách tiếp cận thị trường của các doanh nghiệp thời trang.
- Môi trường (Environmental):
+ Áp lực về môi trường: Ngành thời trang được coi là một trong những ngành gây ô nhiễm lớn
nhất. Các doanh nghiệp cần tuân thủ quy định nghiêm ngặt về xử lý nước thải và phát triển
các sản phẩm thân thiện với môi trường.
+ Xu hướng thời trang bền vững: Người tiêu dùng ngày càng ưu tiên sản phẩm thân thiện với
môi trường, được sản xuất từ nguyên liệu tái chế hoặc hữu cơ. - Pháp luật (Legal): lOMoAR cPSD| 58736390
+ Quy định về xuất khẩu: Hiệp định thương mại tự do mở ra cơ hội lớn nhưng đồng thời yêu
cầu doanh nghiệp tuân thủ nghiêm ngặt về xuất xứ hàng hóa và tiêu chuẩn chất lượng.
+ Luật lao động: Các quy định bảo vệ quyền lợi người lao động ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và quản lý.
2. Phân tích môi trường vi mô (5 Lực lượng cạnh tranh của Porter) -
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
+ Hiện tại, thị trường thời trang Việt Nam bao gồm hơn 2.000 doanh nghiệp lớn nhỏ, từ các
nhà sản xuất đến các nhà bán lẻ và các thương hiệu nội địa lẫn quốc tế. Các doanh nghiệp
nội địa chiếm một phần lớn trong số này, với nhiều thương hiệu nổi tiếng như IVY MODA,
CANIFA, YODY… đã khẳng định vị thế của mình. Bên cạnh đó, các thương hiệu quốc tế
như Zara, H&M, và Uniqlo cũng đã có mặt tại Việt Nam và đóng vai trò quan trọng trong
việc định hình xu hướng tiêu dùng của người Việt. Sự cạnh tranh trong ngành thời trang
đang trở nên khốc liệt, đặc biệt khi các thương hiệu quốc tế tiếp tục mở rộng và các doanh
nghiệp nội địa cũng nỗ lực nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm.
+Cạnh tranh tập trung vào giá cả, thiết kế, và trải nghiệm khách hàng. - Đối thủ tiềm năng:
+ Rào cản gia nhập ngành thấp với các thương hiệu nhỏ có thể dễ dàng thâm nhập thị trường
thông qua thương mại điện tử.
+Tuy nhiên, để xây dựng thương hiệu bền vững cần vốn lớn và sự am hiểu thị trường.
- Áp lực từ nhà cung cấp:
+ Phần lớn nguyên liệu dệt may được nhập khẩu từ Trung Quốc và các quốc gia khác, khiến
ngành này phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung ứng toàn cầu.
+Nhà cung cấp có sức mạnh đàm phán lớn trong bối cảnh giá nguyên liệu tăng cao.
- Áp lực từ khách hàng:
+ Hành vi tiêu dùng của người Việt Nam trong ngành thời trang đang có sự thay đổi đáng kể.
Đối tượng khách hàng chính của thị trường bao gồm giới trẻ, đặc biệt là thế hệ Millennials
và Gen Z, những người có xu hướng cập nhật xu hướng thời trang toàn cầu và ưa chuộng sự
mới lạ. Họ có xu hướng tiêu dùng thông minh, thường xuyên so sánh giá cả và chất lượng
sản phẩm trước khi quyết định mua hàng.
+ Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng có xu hướng chọn mua các sản phẩm từ các thương
hiệu có uy tín và đã được khẳng định về chất lượng. Tuy nhiên, không chỉ thương hiệu quốc
tế mà các thương hiệu nội địa cũng đang dần chiếm được lòng tin của khách hàng nhờ vào
chất lượng sản phẩm tốt và giá cả hợp lý.
+ Người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận thông tin về các xu hướng thời trang mới nhất thông qua
các nền tảng như Facebook, Instagram, và TikTok. Influencer marketing đang trở thành một
công cụ quan trọng giúp các thương hiệu tiếp cận khách hàng mục tiêu và tăng cường tương tác với họ.
+Nhu cầu về sản phẩm cá nhân hóa và dịch vụ hậu mãi tốt cũng gia tăng.
- Sản phẩm thay thế: Thời trang cũ, đồ secondhand, và các sản phẩm handmade có thể thay
thế một phần thời trang truyền thống, đặc biệt ở phân khúc giá rẻ.
3. Phân tích chuỗi giá trị ngành
- Thiết kế: Các thương hiệu chú trọng vào đổi mới mẫu mã, kết hợp yếu tố văn hóa Việt Nam
với xu hướng quốc tế. lOMoAR cPSD| 58736390
- Nguồn cung: Phụ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu, gây rủi ro khi chuỗi cung ứng toàn cầu bị gián đoạn.
- Sản xuất: Tăng cường ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa sản xuất và giảm chi phí.
- Phân phối: Kênh phân phối truyền thống (cửa hàng vật lý) và thương mại điện tử đóng vai trò quan trọng.
- Tiếp thị: Sử dụng mạng xã hội và quảng cáo số để tiếp cận khách hàng trẻ.
4. Xu hướng và thách thức ngành- Xu hướng: +
Phát triển thời trang bền vững và thân thiện với môi trường: Trong giai đoạn 2024-
2028, thị trường thời trang
Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ với một số xu hướng chính. Thứ nhất, thời trang bền vững
(sustainable fashion) sẽ trở thành một xu hướng chủ đạo, khi người tiêu dùng ngày càng
quan tâm đến các vấn đề môi trường và đạo đức trong sản xuất thời trang. Các doanh nghiệp
đang hướng tới việc sử dụng các chất liệu thân thiện với môi trường, như bông hữu cơ và sợi
tái chế, cùng với việc áp dụng các quy trình sản xuất bền vững.
+ Đẩy mạnh thương mại điện tử: Thương mại điện tử sẽ tiếp tục bùng nổ, đặc biệt sau những
tác động từ đại dịch COVID-19 đã thúc đẩy người tiêu dùng chuyển sang mua sắm trực
tuyến. Các nền tảng thương mại điện tử như Shopee, Lazada và Tiki đang đóng vai trò ngày
càng quan trọng, tạo điều kiện cho người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với các sản phẩm thời
trang từ khắp nơi trên thế giới. +
Cá nhân hóa sản phẩm: thời trang cá nhân hóa (customized fashion) đang trở thành
một xu hướng nổi bật, khi người tiêu dùng ngày càng muốn khẳng định phong cách riêng
của mình. Các doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ tùy chỉnh sản phẩm, cho phép khách
hàng lựa chọn thiết kế, màu sắc và kích thước theo ý muốn. + Hợp tác với các nhà
thiết kế nổi tiếng để tạo ra sản phẩm độc quyền - Thách thức:
+Cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu quốc tế với ngân sách lớn và lợi thế về quy mô.
+Áp lực tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường và xã hội khắt khe hơn.
+ Biến động giá nguyên liệu và chi phí sản xuất.
⇒ Thị trường thời trang Việt Nam đang trải qua giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, được thúc
đẩy bởi sự gia tăng thu nhập và nhu cầu tiêu dùng của người dân.
Theo một số báo cáo, dung lượng thị trường thời trang Việt Nam vào năm 2023 đã đạt
khoảng 4 tỷ USD, với tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình (CAGR) dự kiến khoảng 10%
trong giai đoạn 2024-2028. Điều này đồng nghĩa với việc thị trường có thể đạt mức 6,5 tỷ
USD vào năm 2028. Sự phát triển này được hỗ trợ bởi tầng lớp trung lưu ngày càng lớn
mạnh và sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng, đặc biệt là sự gia tăng chi tiêu cho các sản phẩm thời trang.
❖ NGÀNH SẢN XUẤT THỰC PHẨM 1. Phân tích môi trường bên ngoài 1.1. Môi trường vĩ mô (PESTEL): Chính trị:
- Chính sách hỗ trợ nông nghiệp, thực phẩm sạch, hữu cơ của chính phủ. lOMoAR cPSD| 58736390
- Quy định an toàn vệ sinh thực phẩm và các tiêu chuẩn quốc tế (FDA, HACCP).
- Ảnh hưởng từ các hiệp định thương mại tự do (FTA) trong xuất khẩu thực phẩm. Kinh tế:
- Mức độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người tiêu dùng tác động đến nhu cầu thực phẩm chất lượng cao.
- Lạm phát ảnh hưởng đến giá nguyên liệu (lúa mì, gạo, thịt).
- Chi phí vận chuyển và biến động giá năng lượng. Xã hội:
- Xu hướng tiêu dùng thực phẩm lành mạnh, hữu cơ, thuần chay (vegan).
- Thói quen ăn uống nhanh, tiện lợi của thế hệ trẻ.
- Quan tâm đến nguồn gốc thực phẩm và thương hiệu có trách nhiệm xã hội. Công nghệ:
- Sự đổi mới trong bảo quản thực phẩm (công nghệ đông lạnh, bao bì sinh học).
- Ứng dụng công nghệ AI, Blockchain để theo dõi chuỗi cung ứng.
- Tăng cường R&D phát triển sản phẩm dinh dưỡng cao. Môi trường:
- Áp lực giảm thiểu tác động môi trường trong sản xuất (giảm chất thải nhựa, khí thải carbon).
- Ảnh hưởng từ biến đổi khí hậu đến nguồn nguyên liệu. Pháp luật:
- Các quy định về kiểm dịch động thực vật.
- Quy chuẩn thực phẩm nhập khẩu/xuất khẩu và vấn đề bản quyền công thức chế biến.
1.2. Môi trường ngành (Mô hình 5 áp lực
cạnh tranh của Porter):
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
- Mức độ cạnh tranh cao với sự tham gia của các công ty lớn (Masan, Vissan, Vinamilk) và doanh nghiệp nhỏ lẻ.
- Cạnh tranh gay gắt về giá, chất lượng và thương hiệu.
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế:
- Các loại thực phẩm đóng gói thay thế bằng sản phẩm tự làm tại nhà (DIY food kits).
- Xu hướng chuyển sang thực phẩm chay thay thế thịt.
Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập:
- Rào cản gia nhập ngành cao: chi phí đầu tư nhà máy, tiêu chuẩn an toàn thực phẩm nghiêm
ngặt.- Tuy nhiên, các doanh nghiệp khởi nghiệp (startup) với thực phẩm sạch, hữu cơ đang nổi lên.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp:
- Nguyên liệu phụ thuộc vào mùa vụ, giá cả biến động (gạo, thịt, rau củ).
- Các nhà cung cấp lớn có quyền thương lượng cao nếu kiểm soát nguồn nguyên liệu độc quyền.
Quyền lực thương lượng của khách hàng:
- Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn về thương hiệu.
- Khách hàng đòi hỏi cao về giá trị dinh dưỡng, giá cả và trải nghiệm dịch vụ.
2. Phân tích môi trường bên trong
2.1. Nguồn lực doanh