Chiến Lược Chuyển Đổi Số Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng | Môn Quản trị kinh doanh - Trường Cao đẳng công thương Việt Nam

lOMoAR cPSD| 58605085 i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ NHẰM NÂNG CAO
TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)
QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8340101
Họ và tên: Nguyễn Đức Hiển
Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Hồng Vân lOMoAR cPSD| 58605085 ii LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam oan toàn bộ nội dung của luận văn “Chiến lược chuyển ổi số nhằm
nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam (BIDV)” là một công trình nghiên cứu ộc lập của tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Nguyễn Thị Hồng Vân. Các số liệu, tài liệu ược tham khảo sử dụng
trong luận văn này ều ược trích dẫn úng theo quy ịnh. Kết quả nghiên cứu chưa ược
công bố bởi bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Hà Nội, ngày tháng năm 2023
Tác giả luận văn
Nguyễn Đức Hiển lOMoAR cPSD| 58605085 iii MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT .......................................................................................................... i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. v
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ vi
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ TRẢI
NGHIỆM KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG ........................ 7
1.1. Tổng quan về chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng ............................... 7
1.1.1. Khái niệm chuyển ổi số .............................................................................. 7
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng quá trình chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng . 10
1.1.3. Đánh giá mức ộ chuyển ổi số của ngân hàng ......................................... 14
1.2. Tổng quan về chiến lược chuyển ổi số ...................................................... 18
1.2.1. Khái niệm chiến lược chuyển ổi số .......................................................... 18
1.2.2. Các thành phần của chiến lược chuyển ổi số ............................................ 20
1.2.3. Quy trình xây dựng và quản lý chiến lược chuyển ổi số .......................... 23
1.2.4. Đo lường mức ộ trưởng thành của chiến lược chuyển ổi số ................... 25
1.2.5. Các lựa chọn chiến lược chuyển ổi số ngành ngân hàng .......................... 28
1.3. Tổng quan về Trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng ........... 31
1.3.1. Khái niệm trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng .................... 31
1.3.2. Phương thức nâng cao trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng 32 lOMoAR cPSD| 58605085 iv
1.4. Mối quan hệ giữa chuyển ổi số và nâng cao trải nghiệm khách hàng trong
lĩnh vực ngân hàng .................................................................................................. 38
1.4.1. Vai trò của chuyển ổi số trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng .... 38
1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng ến sự thành công của chuyển ổi số ể nâng cao trải
nghiệm khách hàng ................................................................................................... 39
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ NHẰM NÂNG
CAO TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ &
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ..................................................................................... 43
2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ................ 43
2.1.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam .................... 43
2.1.2. Tình hình hoạt ộng kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt
Nam giai oạn 2017 - 2022 ....................................................................................... 49
2.2. Phân tích chiến lược chuyển ổi số tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát
triển Việt Nam .......................................................................................................... 54
2.2.1. Chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ... 54
2.2.2. Nội dung chiến lược chuyển ổi số tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát
triển Việt Nam ........................................................................................................... 58
2.2.3. Quá trình xây dựng, triển khai và quản lý chiến lược chuyển ổi số tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam .............................................................. 61
2.2.4. Mức ộ trưởng thành chiến lược chuyển ổi số của Ngân hàng TMCP Đầu tư
& Phát triển Việt Nam .......................................................................................... 69
2.3. Đánh giá tác ộng của chuyển ổi số ến trải nghiệm khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ........................................................... 72
2.3.1. Những kết quả ạt ược .............................................................................. 72
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 81 lOMoAR cPSD| 58605085 v
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ NHẰM
NÂNG CAO TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ................................................................ 84
3.1. Xu hướng chuyển ổi số ngành Ngân hàng ............................................... 84
3.1.1. Xu hướng vĩ mô lĩnh vực ngân hàng, thanh toán ....................................... 84
3.1.2. Xu hướng phát triển trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng .... 89
3.1.3. Định hướng chuyển ổi số ngành Ngân hàng Việt Nam ............................ 91
3.2. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ..................................................................... 93
3.2.1. Nhóm giải pháp về khách hàng .................................................................. 93
3.2.2. Nhóm giải pháp về quản trị - tổ chức, mô hình kinh doanh ....................... 95
3.2.3. Nhóm giải pháp về dữ liệu, công nghệ ....................................................... 97
3.3. Một số kiến nghị tới Cơ quan quản lý Nhà nước ...................................... 100
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 103
MỤC LỤC THAM KHẢO ................................................................................... 106
PHỤ LỤC 1 - BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN ................................................. 112
PHỤ LỤC 2 - DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG PHỎNG VẤN ............................... 113
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Anh AI Artifical Intelligence (Trí tuệ nhân tạo) BIDV
Bank for Investment and Development of Vietnam
(Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam) CRM
Customer Relationship Management
(Quản lý quan hệ khách hàng) lOMoAR cPSD| 58605085 vi IoT Internet of Thing (Internet vạn vật) KPI Key Performance Indicator
(Chỉ số hiệu suất trọng yếu) Tiếng Việt CĐS Chuyển ổi số CNTT Công nghệ thông tin NH Ngân hàng TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thương mại cổ phần TT CSKH
Trung tâm Chăm sóc khách hàng DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Mức ộ chuyển ổi số trong ngân hàng ................................................. 14
Bảng 2. Đặc trưng các cấp ngân hàng số ............................................................. 16
Bảng 3. Tầm nhìn chiến lược - mục tiêu mong muốn BIDV .............................. 55
Bảng 4. 3 trụ cột phát triển ến năm 2030 BIDV ................................................ 56
Bảng 5. 6 mục tiêu chiến lược giai oạn 2021 - 2025 BIDV ............................... 57
Bảng 6. 04 trụ cột và 08 phương diện chuyển ổi số của BIDV ........................ 59
Bảng 7. KPI chuyển ổi số BIDV .......................................................................... 59 DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Thay ổi phương thức kinh doanh ngành Ngân hàng .......................... 12
Hình 2. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ............................... 43
Hình 3. Cơ cấu tổ chức BIDV ............................................................................... 46 lOMoAR cPSD| 58605085 vii
Hình 4. Bộ máy quản lý BIDV .............................................................................. 48
Hình 5. Kế hoạch xây dựng Kiến trúc và Chiến lược CNTT BIDV .................. 65
Hình 6. Kiến trúc CNTT BIDV trong tổng thể kiến trúc BIDV ........................ 65
Hình 7. Quản trị CNTT BIDV .............................................................................. 67
Hình 8. Các chỉ số truyền thông nổi bật tại www.bidv.com.vn .......................... 76
DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. iii
Sơ ồ 1. Khung tích hợp xây dựng chiến lược chuyển ổi số.................................. 24
Sơ ồ 2. Các cấp ộ chiến lược chuyển ổi số theo MMDSA .................................... 27
Sơ ồ 3. Cơ cấu ộ tuổi và vị trí nhân sự BIDV giai oạn 2020 - 2022 .................... 48
Sơ ồ 4. Tổng tài sản và Vốn chủ sở hữu BIDV giai oạn 2017 - 2022 (tỷ ồng) .... 50
Sơ ồ 5. Tổng nguồn vốn huy ộng BIDV giai oạn 2017 - 2022 (tỷ ồng) ............... 51
Sơ ồ 6. Tổng dư nợ tín dụng và ầu tư BIDV giai oạn 2017 - 2022 (tỷ ồng) ........ 52
Sơ ồ 7. Thu dịch vụ ròng BIDV giai oạn 2017 - 2021 (tỷ ồng) ............................ 53
Sơ ồ 8. Tỷ lệ nợ xấu BIDV giai oạn 2018 - 2022 (%) ........................................... 54
Sơ ồ 9. Tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế BIDV giai oạn 2017 - 2022 . 55
(tỷ ồng) ..................................................................................................................... 55
Sơ ồ 10. Cấu phần lợi nhuận BIDV năm 2022 (tỷ ồng) ....................................... 55
Sơ ồ 11. Tiểu ban chỉ ạo CĐS Khối NHBB ........................................................... 65
Sơ ồ 12. Mức ộ chuyển ổi số của BIDV theo trải nghiệm khách hàng ............... 80 lOMoAR cPSD| 58605085 1 LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Trong bối cảnh Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển mạnh mẽ của
công nghệ tài chính (Fintech), chuyển ổi số ã trở thành xu hướng tất yếu ối với ngành
ngân hàng Việt Nam. Chuyển ổi số là hướng i không thể tránh khỏi, giúp ngành ngân
hàng thích ứng và vượt qua những thách thức ến từ bối cảnh Cách mạng công nghiệp
4.0. Chuyển ổi số ơn giản là việc sử dụng các công nghệ số ể cải thiện cách tổ chức
hoạt ộng, tương tác với khách hàng và tạo ra giá trị. Siebel (2019) nhấn mạnh rằng
chuyển ổi số cần kết hợp 4 công nghệ then chốt gồm iện toán ám mây, dữ liệu lớn,
internet vạn vật và trí tuệ nhân tạo. Trong lĩnh vực ngân hàng, chuyển ổi số òi hỏi
phải tích hợp công nghệ số và số hóa vào mọi khía cạnh hoạt ộng ể tạo ra các quy
trình mới, thay ổi văn hóa tổ chức và nâng cao trải nghiệm khách hàng nhằm thích
ứng với thị trường (Phạm Thị Hạnh, 2022)
Trải nghiệm khách hàng có tác ộng áng kể ến lòng trung thành và khả năng giữ
chân khách hàng, ồng thời việc cải thiện trải nghiệm khách hàng có thể dẫn ến tăng
lợi nhuận và thị phần cho doanh nghiệp (Verhoef và cộng sự, 2015). Trong ó, một yếu
tố quan trọng ảnh hưởng ến trải nghiệm khách hàng lĩnh vực ngân hàng là sự tiện lợi.
Khách hàng mong ợi các ngân hàng cung cấp các dịch vụ thuận tiện và dễ tiếp cận,
và chuyển ổi kỹ thuật số ã trở thành một công cụ thiết yếu ể áp ứng những mong ợi
này. Các kênh kỹ thuật số là phương thức giao dịch ngân hàng ưa thích của khách
hàng và các ngân hàng cung cấp trải nghiệm kỹ thuật số liền mạch có khả năng có
iểm trải nghiệm khách hàng cao hơn (Deloitte, 2021)
Rõ ràng, chuyển ổi số có thể giúp các ngân hàng cung cấp các dịch vụ ược cá
nhân hóa và tiện lợi ến khách hàng thông qua các kênh số như ngân hàng di ộng, ngân
hàng trực tuyến và chatbot (Accenture, 2020). Bằng cách cung cấp cho khách hàng
một trải nghiệm liền mạch và nhất quán trên các kênh, các ngân hàng có thể nâng cao
sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, chuyển ổi số cũng ặt ra
một số thách thức như ảm bảo an ninh, bảo mật thông tin và tính tiếp cận với tất cả
khách hàng, kể cả những người có hiểu biết thấp về công nghệ.
Dựa theo Chương trình Chuyển ổi số quốc gia ến năm 2025 và hướng ến năm
2030 của Chính phủ, lĩnh vực tài chính - ngân hàng ược xác ịnh là một trong những lOMoAR cPSD| 58605085 2
ưu tiên hàng ầu trong công cuộc chuyển ổi số toàn diện ất nước. Với mục tiêu này,
các ngân hàng thương mại tại Việt Nam không ngừng ầu tư vào công nghệ ể tham gia
vào cạnh tranh ể dẫn ầu trong cuộc ua chuyển ổi số. Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) ã xác ịnh rằng chuyển ổi số là một trong ba
trụ cột chính của chiến lược phát triển của họ trong giai oạn từ 2021 ến 2025, tầm
nhìn 2030 với 8 nhóm giải pháp quan trọng. Trong suốt quá trình này, BIDV luôn tập
trung ặt khách hàng vào trung tâm của mọi nỗ lực, nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ ngân hàng sử dụng công nghệ tiên tiến, tiến tới nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Chuyển ổi số có tiềm năng tăng cường trải nghiệm của khách hàng trong lĩnh
vực ngân hàng, tuy nhiên, cũng ồng thời ối mặt với nhiều thách thức và ảnh hưởng ối
với trải nghiệm của khách hàng. Luận văn "Chiến lược Chuyển ổi số nhằm nâng
cao trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam
(BIDV)" sẽ i sâu vào chiến lược của BIDV trong việc nâng cao trải nghiệm của khách
hàng thông qua chuyển ổi số, ồng thời ề xuất những giải pháp thực tế nhằm cải thiện
chất lượng trải nghiệm của khách hàng tại BIDV.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nhận thức ược tầm quan trọng của việc nghiên cứu về chiến lược chuyển ổi số
trong nâng cao trải nghiệm khách hàng lĩnh vực Ngân hàng, nhiều tác giả, nhóm tác
giả trong nước ã có a dạng các nghiên cứu về lĩnh vực này. Sau ây là tổng hợp một số
công trình nghiên cứu tổng quát và nổi bật về chuyển ổi số hướng tới khách hàng
trong lĩnh vực Ngân hàng:
a. Các nghiên cứu về xu hướng chuyển ổi số trong ngành ngân hàng
Trong bài viết "Chuyển ổi số của ngân hàng: Từ thế giới ến thực tiễn ở Việt
Nam", tác giả Trần Hùng Sơn và cộng sự (2022) ã ề cập ến sự phát triển của công
nghệ và xu hướng chuyển ổi số trong lĩnh vực tài chính nói chung và hoạt ộng ngân
hàng nói riêng. Bên cạnh ó, bài viết cũng ánh giá sơ bộ tiến trình chuyển ổi số của các
ngân hàng thương mại Việt Nam thông qua chỉ số sẵn sàng phát triển và ứng dụng
công nghệ thông tin. Tác giả Lương Văn Hải và Nguyễn Thị Hồng Lan (2022) trong
bài viết "Chuyển ổi số ở các ngân hàng thương mại Việt Nam: Thực trạng và giải
pháp" ăng trên Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Hà Nội, cũng chỉ ra rằng thời lOMoAR cPSD| 58605085 3
gian gần ây, các ngân hàng thương mại Việt Nam ẩy mạnh chuyển ổi số thông qua ầu
tư công nghệ mới, hợp tác với các công ty Fintech ể tự ộng hóa quy trình, cung cấp
sản phẩm và dịch vụ mới, nâng cao trải nghiệm khách hàng. Chuyển ổi số mang lại
cho các ngân hàng những lợi ích và lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, quá trình chuyển ổi
số cũng gặp nhiều khó khăn, thách thức.
Tác giả Phạm Thị Hạnh (2022) trong bài viết "Chuyển ổi số - Giải pháp trọng
tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại - Một số giải
pháp cho BIDV" ăng tải trên Tạp chí Tài chính Doanh nghiệp cũng ồng quan iểm khi
chỉ ra rằng chuyển ổi số ã trở thành xu hướng tất yếu của nền kinh tế nói chung và
ngành ngân hàng nói riêng trong bối cảnh hiện nay. Đặc biệt, ây là cơ hội lớn cho các
ngân hàng thương mại Việt Nam nhờ sự ủng hộ và quyết tâm của Chính phủ, cùng
với ó là dư ịa phát triển ngân hàng số còn rộng lớn và xu hướng khách hàng sử dụng
nhiều hơn các kênh giao dịch iện tử. Một số thách thức lớn mà bài viết nêu ra bao
gồm sự cạnh tranh giữa các ngân hàng và với các công ty Fintech, khung pháp lý chưa
theo kịp tốc ộ phát triển ngân hàng số, cơ sở dữ liệu quốc gia ang hoàn thiện và các
thách thức nội tại của ngân hàng. Bài viết ề xuất một số khuyến nghị với cơ quan quản
lý nhà nước và BIDV nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thực hiện thành công trụ
cột chuyển ổi số trong Chiến lược phát triển ến năm 2025 và tầm nhìn ến năm 2030.
Dựa trên các kịch bản về mô hình hoạt ộng ngân hàng trong tương lai, tác giả
Phạm Minh Tuấn (2022) chỉ ra những xu hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng trong bối cảnh chuyển ổi số hiện nay thông qua phân tích các tác ộng của xu
hướng chuyển ổi số và công nghệ mới từ Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 ến sự phát
triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Theo ó, bảy xu hướng mới này bao gồm: thay ổi
mô hình kinh doanh; thay ổi phương thức cạnh tranh; phát triển kênh phân phối ại
diện, giảm mạng lưới vật lý; phát triển sản phẩm, dịch vụ sáng tạo, tuỳ biến theo nhu
cầu của khách hàng; ứng dụng rộng rãi sinh trắc học (vân tay, nhận diện giọng nói)
trong phê chuẩn và xác thực giao dịch; xây dựng hệ sinh thái kết nối với các liên minh
và ối tác trong hoàn thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và phát triển sản phẩm, dịch vụ;
và tăng cường an ninh, an toàn bảo mật.
b. Các nghiên cứu về trải nghiệm khách hàng trong ngành ngân hàng lOMoAR cPSD| 58605085 4
Bằng cách sử dụng phương pháp ịnh tính và kiểm ịnh mô hình trên 275 mẫu
khảo sát, tác giả Lê Thị Kim Thoa và cộng sự (2021) trong bài nghiên cứu "Các yếu
tố ảnh hưởng ến sự hài lòng của khách hàng cá nhân ối với chất lượng dịch vụ tại
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bình
Phước", ã chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng ến sự hài lòng của khách hàng cá nhân về chất
lượng dịch vụ tại BIDV - Chi nhánh Bình Phước, bao gồm: Sự tin cậy, Khả năng áp
ứng, Năng lực phục vụ, Sự ồng cảm và Phương tiện hữu hình. Từ ó, nhóm tác giả
cũng ề xuất 5 hàm ý quản trị nhằm nâng cao hơn nữa sự hài lòng của khách hàng cá
nhân về chất lượng dịch vụ tại ây.
Trong một nghiên cứu rộng hơn, tác giả Lê Hoàng Anh và Nguyễn An Bình
(2022) thông qua phương pháp ịnh lượng ã kết luận ược rằng ý ịnh sử dụng dịch vụ
ngân hàng iện tử của khách hàng chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố: Ảnh hưởng xã hội;
Nhân tố thương hiệu; Nhận thức hữu ích; Nhận thức dễ sử dụng; Công nghệ và Bảo mật.
Trong bối cảnh chuyển ổi số, Nguyễn Thị Thu (2023) dựa trên kết quả phân tích
318 khách hàng ã sử dụng dịch vụ ngân hàng số, ã ánh giá ược tác ộng của các nhân
tố ến trải nghiệm khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng số. Kết quả cho thấy:
hình ảnh ngân hàng; khả năng tiếp cận; sản phẩm dịch vụ; chất lượng phục vụ; công
nghệ; bảo mật là các nhân tố ảnh hưởng tích cực tới trải nghiệm khách hàng. Đặc biệt,
nhân tố công nghệ có tác ộng mạnh mẽ nhất còn chất lượng phục vụ có tác ộng ít nhất
(Bài viết “Các nhân tố tác ộng ến trải nghiệm khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân
hàng số” - Tạp chí Kinh tế và Dự báo).
Tóm lại, hầu hết các công trình nghiên cứu ã ề cập và ề xuất nhiều giải pháp liên
quan ến nâng cao chất lượng hoạt ộng chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng, ặc biệt
là trong việc cải thiện trải nghiệm cho khách hàng. Tuy nhiên, không có nhiều nghiên
cứu i sâu vào phân tích chiến lược chuyển ổi số tại Ngân hàng, ặc biệt là BIDV - một
trong những ngân hàng tiên phong trong chuyển ổi số lĩnh vực Ngân hàng và luôn là
iển hình cho các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Vì vậy, việc nghiên cứu ề tài
"Chiến lược Chuyển ổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại ngân hàng
TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV)" của tác giả là cấp thiết, thể hiện tính
mới và sáng tạo trong hoạt ộng nghiên cứu ứng dụng. lOMoAR cPSD| 58605085 5
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục ích chính của ề tài là nghiên cứu tình hình triển khai chiến lược chuyển ổi
số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại BIDV, từ ó ưa ra ề xuất giải pháp chiến
lược cụ thể ể nâng cao ược chất lượng trải nghiệm khách hàng tại BIDV. Cụ thể: (1)
Nghiên cứu tổng quan về chuyển ổi số, trải nghiệm khách hàng và cách
thức nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng; (2)
Phân tích, ánh giá chiến lược chuyển ổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng tại BIDV; (3)
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trải nghiệm khách hàng
thông qua chiến lược chuyển ổi số tại BIDV.
4. Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược chuyển ổi số nhằm nâng cao
trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam - BIDV.
b. Phương pháp thực hiện
Để thực hiện ề tài, tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu so sánh,
tổng hợp & phân tích.
- Phương pháp so sánh: Thực hiện so sánh cách thức và các bước xây dựng
chiến lược chuyển ổi số, nâng cao trải nghiệm khách hàng tại BIDV và các
mô hình chiến lược chuyển ổi số, phương án nâng cao trải nghiệm khách
hàng theo ề xuất của chuyên gia cũng như kinh nghiệm triển khai tại các
Ngân hàng khác trên thế giới ể làm rõ thực trạng, ánh giá và ề xuất phương
án cải thiện cho BIDV trong tương lai.
- Phương pháp tổng hợp & phân tích: Thông qua tổng hợp dữ liệu từ các nguồn
uy tín cũng như từ Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam về quá
trình triển khai chuyển ổi số tại BIDV, từ ó phân tích ánh giá các số liệu ể
làm rõ chiến lược chuyển ổi số trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng tại ây.
Quy trình nghiên cứu ược thực hiện qua 04 bước: lOMoAR cPSD| 58605085 6
Bước 1. Nghiên cứu tài liệu tham khảo
Đề tài ược nghiên cứu dựa trên cơ sở dữ liệu, bài báo tạp chí chuyên ngành,
sách, báo từ các nguồn uy tín, các báo cáo của các tổ chức quốc tế và các báo cáo nội
bộ của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam.
Bước 2. Phân tích nội dung
Từ các tài liệu thu thập, tác giả phân loại, tổng hợp và phân tích các nội dung
liên quan ến chuyển ổi số, chiến lược chuyển ổi số, trải nghiệm khách hàng nói chung
và bối cảnh Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam nói riêng.
Bước 3. Thu thập và xử lý dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp ược tác giả thu thập từ báo cáo thường niên của BIDV, báo cáo
kết quả triển khai chuyển ổi số theo giai oạn của các bộ phận BIDV, báo cáo của ơn
vị tư vấn chuyển ổi số cho BIDV. Ngoài ra, tác giả tham khảo từ báo cáo thường niên
của NHNN, một số NHTM, tạp chí chuyên ngành…
Dữ liệu sơ cấp ược thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia. Đối tượng tham
gia phỏng vấn bao gồm ại diện Ban lãnh ạo BIDV, ại diện Trung tâm Phát triển Ngân
hàng số BIDV. Danh sách tham gia phỏng vấn chi tiết tại Phụ lục 2.
Bước 4. Tổng kết và báo cáo
Kết hợp với quá trình phân tích, tổng hợp tài liệu, kết quả iều tra phỏng vấn, tác
giả tiến hành hoàn thiện báo cáo tổng kết.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở ầu, Danh mục viết tắt, Danh mục các bảng biểu, Phần kết luận,
Danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 phần chính:
Chương 1. Tổng quan về chiến lược chuyển ổi số và trải nghiệm khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng
Chương 2. Phân tích chiến lược chuyển ổi số nhằm nâng cao trải nghiệm khách
hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Chương 3. Một số giải pháp chiến lược chuyển ổi số nhằm nâng cao hiệu quả
trải nghiệm khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ TRẢI
NGHIỆM KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
1.1. Tổng quan về chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng lOMoAR cPSD| 58605085 7
1.1.1. Khái niệm chuyển ổi số
Quá trình số hóa ngày càng tăng trong các nền kinh tế ã làm nổi bật tầm quan
trọng của chuyển ổi số ối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Kể từ năm 2014,
tại Diễn àn Kinh tế Thế giới, khái niệm "chuyển ổi số" ã lần ầu ược ịnh hình cụ thể,
dựa trên các ặc iểm cơ bản của nó; từ ó thúc ẩy sự quan tâm và nghiên cứu về chuyển
ổi số từ các nhà khoa học và chuyên gia. Trong suốt thập kỷ qua, chủ ề chuyển ổi số
ã thu hút sự quan tâm ngày càng lớn từ các chuyên gia trên thế giới, với nhiều khía
cạnh khác nhau ược nghiên cứu sâu rộng. Cho ến hiện nay, khái niệm chuyển ổi số
vẫn ang là chủ ề ược các nhà khoa học và chuyên gia tích cực thảo luận.
Chuyển ổi số ược nhìn nhận rộng rãi như một ộng lực tạo ra sự thay ổi trong mọi
bối cảnh, áng chú ý nhất là trong bối cảnh kinh doanh và ảnh hưởng ến mọi khía cạnh
của ời sống con người dựa trên việc sử dụng công nghệ (Fitzgerald và cộng sự, 2014;
Westerman và cộng sự, 2011; Solis và cộng sự, 2014; Bondar và cộng sự, 2017). Rõ
ràng, công nghệ kỹ thuật số không chỉ tác ộng ến việc chuyển ổi sản phẩm, quy trình
kinh doanh hoặc bán hàng mà còn tác ộng ến toàn bộ mô hình kinh doanh (Hess và
cộng sự, 2016). Theo Gartner (2019), công ty nghiên cứu và tư vấn về công nghệ
thông tin hàng ầu thế giới, chuyển ổi số trong doanh nghiệp có thể ược hiểu là việc
sử dụng các công nghệ số ể thay ổi mô hình kinh doanh, tạo ra cơ hội mới ể tạo giá
trị và tăng doanh thu. Đây là quá trình chuyển từ mô hình kinh doanh truyền thống
sang mô hình kinh doanh số hóa. Christian và cộng sự (2015) cũng chia sẻ quan iểm
tương tự khi giải thích rằng, chuyển ổi số có thể ám chỉ bất cứ iều gì, từ việc hiện ại
hóa công nghệ thông tin, tối ưu hóa các quy trình kỹ thuật số, cho ến việc sáng tạo ra
các mô hình kinh doanh kỹ thuật số mới. Điều này bao gồm một loạt các hoạt ộng
nhằm tận dụng các công nghệ kỹ thuật số mới, từ ó cải thiện quy trình kinh doanh
một cách áng kể và có tác ộng ến tất cả các khía cạnh của cuộc sống của khách hàng.
Chuyển ổi số không chỉ ơn giản là việc cải tổ lại quy trình kinh doanh, mà còn
tạo ra sự thay ổi cơ bản về cách doanh nghiệp tương tác với khách hàng và tạo ra giá
trị cho họ. Trong thời ại kỹ thuật số, doanh nghiệp cần ịnh hình lại tuyên bố giá trị
khách hàng và những gì họ cung cấp cho khách hàng (Berman, 2012). Tại ây, sự khác
biệt không chỉ nằm ở việc thay ổi hoạt ộng kinh doanh cơ bản mà còn ở cách doanh
nghiệp hiểu về quan niệm sản phẩm tương tác thông minh. Việc ịnh hình lại ề xuất lOMoAR cPSD| 58605085 8
giá trị khách hàng có thể ạt ược bằng cách sử dụng phân tích thông tin và dữ liệu ể
nâng cao, mở rộng hoặc xác ịnh lại trải nghiệm của khách hàng.
Chuyển ổi số yêu cầu sự liên kết nhiều chiến lược của công ty với chiến lược
kinh doanh kỹ thuật số kết hợp cả chiến lược kinh doanh và CNTT (Bharadwaj và
cộng sự, 2013; Matt và cộng sự, 2015). Chuyển ổi số là một quá trình phức tạp, mang
tính cách mạng và liên tục òi hỏi những thay ổi cơ bản trong cơ cấu và hệ thống tổ
chức dẫn ến việc ánh giá lại các chuẩn mực và giá trị của tổ chức (Liu và cộng sự,
2011). Vì vậy, quá trình chuyển ổi số yêu cầu sự hỗ trợ mạnh mẽ từ ội ngũ quản lý
cấp cao. Chuyển ổi số không chỉ phải ược triển khai mà còn phải ược bảo mật và
truyền ạt, sự phức tạp của các dự án chuyển ổi số có thể thách thức các nhà iều hành (Andriole, 2017).
Đặc biệt, cần phân biệt chuyển ổi số với số hóa. Chuyển ổi số ề cập ến những
thay ổi phát sinh từ công nghệ kỹ thuật số (Hagberg và cộng sự, 2016; Hess và cộng
sự, 2016; Parviainen và cộng sự, 2017), trong khi số hóa ề cập ến việc chuyển ổi thông
tin từ dạng tương tự sang dạng kỹ thuật số và tự ộng hóa các quy trình thông qua công
nghệ thông tin (Hess và cộng sự, 2016). Thuật ngữ “chuyển ổi” bao gồm khả năng
thấu hiểu ể thực hiện các hành ộng cần thiết khi tổ chức phải ối mặt với công nghệ
mới; không nên nhầm lẫn nó với sự thay ổi ơn giản (Singh và Hess, 2017).
Nhìn chung, chuyển ổi số trong môi trường doanh nghiệp òi hỏi một sự thay ổi
tổng thể và toàn diện trong tư duy và cách thức quản lý doanh nghiệp. Điều này bao
gồm việc iều chỉnh chiến lược kinh doanh và thay ổi văn hóa tổ chức, tái thiết kế mô
hình kinh doanh, tối ưu hóa quy trình hoạt ộng, cải thiện cấu trúc tổ chức và nâng cao
năng lực của ội ngũ nhân viên. Mục tiêu của việc này là tạo ra những giá trị mới và
cao cấp hơn cho khách hàng, nhân viên, nhà ầu tư và ối tác bằng cách tận dụng sức
mạnh của các công nghệ số tiên tiến.
Chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng
Theo nghiên cứu của Lugovsky (2021), chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng
là một quá trình tổng hợp sự biến ổi về văn hóa tổ chức và hoạt ộng kinh doanh dưới
áp lực của sự số hóa. Mặc dù có thể hiểu ơn giản là việc chuyển ổi dịch vụ khách hàng
vào không gian trực tuyến thông qua Internet, nhưng iều này chỉ là một phần nhỏ của
một sự thay ổi lớn hơn. Chuyển ổi số thể hiện sự tiến bộ a chiều trong nhiều khía lOMoAR cPSD| 58605085 9
cạnh, bao gồm cách cung cấp dịch vụ, tự ộng hóa quy trình, trải nghiệm khách hàng,
tích hợp dữ liệu, ộ linh hoạt của tổ chức và hoạt ộng kinh doanh. Chuyển ổi này ánh
dấu sự khởi ầu của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ kỹ thuật số một cách toàn
diện, giảm bớt sự tương tác trực tiếp với khách hàng và ưa ra thị trường các sản phẩm
và dịch vụ ngân hàng dựa trên công nghệ thông tin. Trong quá trình này, các ngân
hàng ang trở thành những tổ chức công nghệ với chiến lược riêng của họ. Sự hợp tác
mật thiết giữa bộ phận tiếp thị và công nghệ thông tin trong ngân hàng sẽ tạo ra cơ
hội ể phát triển và cung cấp các sản phẩm kỹ thuật số mới.
Chuyển ổi số trong ngành ngân hàng òi hỏi việc xây dựng một hạ tầng công
nghệ mạnh mẽ, có khả năng thích nghi và tối ưu hóa cả công nghệ hiện tại và tiềm
năng của công nghệ trong tương lai (Vũ Hồng Thanh, 2022). Điều này bao gồm việc
thiết lập các quy trình mới, cho phép cả lãnh ạo và nhân viên thử nghiệm và triển khai
từng bước một với công nghệ mới. Tuy chuyển ổi số trong ngân hàng không chỉ ơn
giản là việc áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và Blockchain, mà
nó còn òi hỏi một quá trình thay ổi toàn diện bao gồm mô hình kinh doanh, chiến
lược, và văn hóa kinh doanh của ngân hàng. Trọng tâm nằm ở việc áp dụng công nghệ
số hóa (Lê Cẩm Tú, 2021).
Chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng thực chất là cơ hội ể xây dựng trải nghiệm
ngân hàng tổng thể (total experience - TX) dựa trên bốn quy tắc quan trọng: a trải
nghiệm (multi experience - MX), trải nghiệm khách hàng (customer experience - CX),
trải nghiệm nhân sự (employee experience - EX), và trải nghiệm người dùng (user
experience - UX) (Temenos, 2019). Trong bối cảnh này, trải nghiệm của khách hàng
ược thể hiện qua việc cho phép họ tự phục vụ, trải nghiệm này xảy ra trong thời gian
thực và trên nhiều thiết bị, tạo ra những trải nghiệm cá nhân phù hợp với từng khách
hàng cụ thể. Mặt khác, trải nghiệm thực thi cho phép tổ chức cung cấp các dịch vụ
theo yêu cầu với sự tham gia tối thiểu của con người, cho phép nhân viên hỗ trợ khách
hàng qua các kênh trực tuyến và ồng thời không ngừng cải tiến sản phẩm và quy trình
(Đào Lê Kiều Anh và Hà Thị Ngọc Hải, 2021).
Tóm lại, chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ ơn thuần là việc thay
ổi các yếu tố công nghệ số hóa, mà còn bao gồm sự biến ổi toàn diện trong mọi khía
cạnh và hoạt ộng của ngân hàng. Quá trình này cho phép sáng tạo hoặc iều chỉnh các lOMoAR cPSD| 58605085 10
quy trình hoạt ộng, mô hình kinh doanh, văn hóa tổ chức và cải thiện trải nghiệm của
khách hàng. Mục tiêu là ể nhanh chóng áp ứng các yêu cầu thay ổi từ thị trường và
áp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng quá trình chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng
Theo các chuyên gia, ại dịch Covid-19 không phải là nguyên nhân trực tiếp gây
ra sự chuyển ổi số. Tuy nhiên, sự bùng phát của ại dịch ã làm rõ tầm quan trọng của
việc áp dụng công nghệ số và thúc ẩy quá trình chuyển ổi số trong nhiều lĩnh vực, bao
gồm cả lĩnh vực ngân hàng. Dịch bệnh ã tạo ra một môi trường kinh doanh cực kỳ
khó khăn cho các ngân hàng truyền thống. Với tình hình này, việc xác ịnh các yếu tố
quan trọng óng vai trò trong việc thành công của quá trình chuyển ổi số tại các ngân
hàng trở nên vô cùng cấp thiết.
Bằng cách hợp mô hình Five Forces của Porter và phân tích PEST, Werth và
cộng sự (2020) ã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng ến quá trình chuyển ổi số trong lĩnh vực
tài chính, trong ó, các yếu tố quan trọng ối với lĩnh vực ngân hàng bao gồm: sự thay
ổi trong kỳ vọng của khách hàng, sự gia tăng cạnh tranh từ các công ty Fintech mới
gia nhập thị trường, sự iều chỉnh về mặt pháp lý cũng như nhu cầu tăng cường hiệu
quả và tiết kiệm chi phí. Nghiên cứu sử dụng mô hình lý thuyết tổng quát nhưng gặp
hạn chế khi kết luận chỉ dựa trên việc tổng hợp kết quả phỏng vấn từ 15 cuộc phỏng
vấn chuyên gia kinh tế. Trong khi ó, Lê Tấn Nghiêm và cộng sự (2022) cho rằng các
yếu tố chiến lược, cạnh tranh & quản lý, sản phẩm & dịch vụ, khách hàng và nhân
viên ều có tác ộng mạnh mẽ ối với quá trình chuyển ổi số trong ngành ngân hàng khi
nghiên cứu thực nghiệm các ngân hàng trên thế giới. Các yếu tố này óng một vai trò
quan trọng trong việc ịnh hình hướng i và thành công của quá trình chuyển ổi số trong lĩnh vực ngân hàng.
1.1.2.1. Chiến lược, cạnh tranh và quản lý
Về chiến lược, chuyển ổi số không chỉ giới hạn ở việc số hóa dữ liệu và tự ộng
hóa quy trình, nó thay ổi những giá trị cốt lõi của tổ chức, ồng thời nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc ịnh hình chiến lược (Yeshugova và cộng sự, 2019). Yeshugova
và cộng sự (2019) cho rằng thành công trong việc chuyển ổi số trong ngành ngân hàng
yêu cầu một chiến lược rõ ràng với mục tiêu ột phá, xem xét thỏa thuận ối tác, ẩy
mạnh phát triển năng lực còn thiếu, và thực hiện chuyển ổi văn hóa doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 58605085 11
Về cạnh tranh, chuyển ổi số ược xem như một ộng lực thúc ẩy sự cạnh tranh,
mở ra cơ hội mở rộng cơ sở khách hàng và dịch vụ cho ngân hàng (Kolodiziev và ồng
nghiệp, 2021). Sự bùng nổ của ngân hàng trực tuyến và công ty công nghệ tài chính
(Fintech) ã tạo ra một cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành ngân hàng. Để tồn tại và phát
triển trong thời ại số hóa này, các ngân hàng truyền thống buộc phải nhận thức ược
tầm quan trọng của việc chuyển ổi số. Vị thế cạnh tranh của ngân hàng tăng lên thông
qua sự phát triển của công nghệ ngân hàng số, quy trình quyết ịnh cho vay cá nhân và
doanh nghiệp, và hoạt ộng tiền gửi cá nhân và doanh nghiệp.
Về quản lý, tương lai của các ngân hàng òi hỏi sự iều chỉnh cấu trúc tổ chức và
xem xét cách tiếp cận, bao gồm cả cách tiếp cận truyền thống và hiện ại. Điều này ặt
ra yêu cầu cải thiện quy trình thay ổi ể phù hợp với quy mô của từng ngân hàng. Mặc
dù hầu hết các thành viên trong ban quản trị của các ngân hàng có kinh nghiệm, sự
óng góp của các tài năng trẻ là cần thiết hơn bao giờ hết ể em lại những ý tưởng sáng
tạo và ột phá. Ngược lại, các lãnh ạo trẻ cũng có ảnh hưởng lớn ến văn hóa tổ chức,
ẩy mạnh sự linh hoạt ể thích nghi với môi trường làm việc dựa trên công nghệ số.
1.1.2.2. Sản phẩm và dịch vụ
Để duy trì sự cạnh tranh vượt trội so với các tổ chức tài chính khác, các ngân
hàng truyền thống cần thay ổi và linh hoạt hơn. Ngân hàng nên hiện thực hóa tiêu
chuẩn sáng tạo và tập trung vào việc tối giản hóa các dịch vụ chuyên nghiệp mà khách
hàng có thể truy cập bất cứ lúc nào và bất kỳ âu (Mirkovic và cộng sự, 2019). Các
ngân hàng cũng cần tập trung vào cung cấp dịch vụ trực tuyến, cạnh tranh trong việc
phát triển các sản phẩm ngân hàng và giải pháp kỹ thuật số sáng tạo. Họ cần ầu tư vào
công nghệ trí tuệ nhân tạo và tăng cường bảo mật trên không gian mạng ể giảm thiểu
rủi ro (Mamadiyarov, 2020; Votintseva và cộng sự, 2019). Đặc biệt quan trọng, sản
phẩm và dịch vụ cần ược triển khai phù hợp với từng giai oạn của quá trình chuyển ổi số.
Để ạt ược mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm như một mục tiêu của doanh
nghiệp, òi hỏi các nhóm sản phẩm phải tập trung vào người tiêu dùng, nơi các phản
hồi liên tục ược sử dụng ể thúc ẩy cải tiến. Điều này òi hỏi sự hợp tác mạnh mẽ giữa
các nhóm kinh doanh và công nghệ, một hệ sinh thái công cụ mạnh mẽ và cách tiếp
cận gia tăng ể tạo "Sản phẩm khả thi tối thiểu". Chiến lược như vậy sẽ cho phép các lOMoAR cPSD| 58605085 12
ngân hàng triển khai nhanh chóng các khả năng cần thiết trên các kênh kỹ thuật số và
tránh trở nên lỗi thời.
Sự phát triển và sự hội tụ của nhiều công nghệ như di ộng, iện toán ám mây, dữ
liệu lớn và trí tuệ nhân tạo không chỉ giúp các ngân hàng sáng tạo ra các sản phẩm
mới vượt trội hơn và trải nghiệm dịch vụ xuất sắc hơn, mà còn óng vai trò quan trọng
trong việc thúc ẩy quá trình chuyển ổi của họ. Công nghệ hiện ang nhanh chóng thúc
ẩy quá trình chuyển ổi số trong ngành ngân hàng, và các ứng dụng như e-KYC, thanh
toán không tiếp xúc, thẻ tín dụng ảo,... ang dần trở thành tiêu chuẩn trong ngành này. 1.1.2.3. Khách hàng Nguồn: PwC, 2021
Hình 1. Thay ổi phương thức kinh doanh ngành Ngân hàng
Sự linh hoạt và sự thân thiện với người dùng cần phải ứng ở trung tâm của mọi
chiến lược công nghệ thông tin liên quan ến giao diện khách hàng. Để ạt ược sự hiệu
quả trong quá trình chuyển ổi số, các ngân hàng cần thường xuyên cập nhật các hệ
thống ứng dụng thân thiện với người dùng và phải thực hiện các hoạt ộng ể nâng cao
sự hiểu biết về khách hàng và tạo thêm giá trị trong trải nghiệm của họ khi sử dụng dịch vụ.
Để hiểu rõ hơn về khách hàng, ầu tiên cần nhận thức rằng ngày nay, họ không
còn là các cá nhân ơn lẻ như trước ây mà thay vào ó, họ trở thành các thành viên trong
nhiều mạng lưới khác nhau, ặc biệt là trong không gian số. Việc các ngân hàng thương
mại thúc ẩy dịch vụ ngân hàng a kênh (omni-channel) và nỗ lực tiếp cận khách hàng
tại mọi iểm chạm, không chỉ tập trung vào các iểm chạm vật lý tại chi nhánh, là một