Chương 6: Chức năng điều khiển trong quản trị | Môn Quản trị kinh doanh - Trường Cao đẳng công thương Việt Nam

lOMoAR cPSD| 58605085
CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN A. Nội dung
1. Khái quát về chức năng điều khiển 1.1. Khái niệm
Điều khiển (Lãnh đạo) là hành động tác động đến ý thức của nhân viên hay tổ
chức để thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức hay lãnh đạo
là tạo động lực, hướng dẫn và gây ảnh hưởng đến con người để họ tích cực
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Bản chất của lãnh đạo:
Lãnh đạo là những tác động mà nhà quản trị sử dụng ở đây bao gồm: thuyết
phục, động viên, chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, uốn nắn, gương mẫu đi đầu…..
Lãnh đạo là một nghệ thuật vì thực chất đây là qúa trình nhà quản trị tác động
đến nhân viên nhằm làm cho họ tự nguyện, sẵn sàng và nhiêt tình thực hiện tốt công việc được giao. 1.2. Nội dung
- Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ luật, kỉ cương đối với nhân viên
Việc thực thi kỷ luật, kỉ cương là một nhân tố không thể thiếu để duy trì sự ổn
định của tổ chức. Để thực hiện, nhà quản trị cần sử dụng các công cụ:
Xây dựng các chính sách, các quy định của công ty Nội quy, quy chế, các bản mô tả công việc…
Việc thực thi này cần tiến hành một cách thường xuyên, nghiêm túc và theo trình tự khoa học.
- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên
Để khơi dậy động cơ làm việc của nhân viên, nhà quản trị phải: lOMoAR cPSD| 58605085
Hướng dẫn nhân viên trong việc nhận thức sứ mệnh của tổ chức, quyền lợi và
nghĩa vụ của họ, nhận thức về yêu cầu công việc mà họ phải thực hiện.
Xây dựng hệ thống chính sách phù hợp, bố trí, sắp xếp, sử dụng, đánh giá, đào
tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng cơ chế trả lương, thưởng phù hợp Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp.
1.3. Tầm quan trọng của chức năng điều khiển
- Tạo động lực cho người lao động
Lãnh đạo giúp khơi dậy tinh thần làm việc, sự hăng hái và cống hiến của nhân
viên. Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ biết cách truyền cảm hứng, động viên, giúp nhân
viên vượt qua khó khăn và đạt hiệu quả cao.
- Gắn kết con người với mục tiêu tổ chức
Lãnh đạo giúp nhân viên hiểu rõ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chung, từ đó tạo
nên sự đồng lòng, cam kết và hợp tác trong công việc.
- Tạo nên văn hóa tổ chức tích cực
Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp. Một môi
trường làm việc tích cực, cởi mở, tôn trọng và sáng tạo được hình thành từ sự dẫn dắt của lãnh đạo.
- Quản lý và phát triển đội ngũ
Lãnh đạo giúp phát hiện, bồi dưỡng và phát triển nhân tài, xây dựng đội ngũ kế
thừa vững mạnh, đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Giải quyết xung đột và thúc đẩy làm việc nhóm
Lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong việc xử lý mâu thuẫn nội bộ, dung hòa lợi
ích và thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm hiệu quả.
- Tạo khả năng thích ứng và dẫn dắt thay đổi lOMoAR cPSD| 58605085
Trong môi trường cạnh tranh và biến động, lãnh đạo giúp tổ chức linh hoạt thích
ứng, đổi mới và chuyển mình kịp thời trước những thách thức.
- Tác động đến hiệu quả và sự phát triển của tổ chức
Lãnh đạo là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm/dịch vụ và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2. Tiến trình điều khiển 2.1. Giao việc
Đây là bước khởi đầu quan trọng, xác định rõ: - Ai làm việc gì.
- Trách nhiệm, quyền hạn cụ thể.
- Kỳ vọng kết quả.
- Giao nhiệm vụ đúng người, đúng việc là yếu tố then chốt để đảm bảo tiến
trình vận hành hiệu quả.
2.2. Hướng dẫn, kèm cặp
- Sau khi giao việc, cần hướng dẫn chi tiết, giải thích cách làm, tiêu chuẩn thực hiện. lOMoAR cPSD| 58605085
- Kèm cặp, hỗ trợ để người lao động nắm bắt công việc, giảm sai sót.
- Đây là bước giúp chuyển giao tri thức, đảm bảo chất lượng thực hiện. 2.3. Phối hợp
- Điều hành sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cá nhân, phòng ban.
- Xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc chung.
- Giúp tránh chồng chéo, xung đột, tăng hiệu quả hợp tác.
2.4. Duy trì gắn kết nhân viên
- Động viên tinh thần, xây dựng môi trường làm việc tích cực.
- Giữ chân nhân viên, giúp họ có động lực gắn bó và cống hiến lâu dài.
- Giảm thiểu rủi ro về nhân sự bỏ việc, mất đoàn kết nội bộ.
2.5. Kiểm tra, đánh giá công việc của nhân viên - So sánh kết quả thực tế với mục tiêu ban đầu.
- Đánh giá mức độ hoàn thành, chất lượng công việc.
- Là cơ sở để tuyên dương, thưởng phạt, cải tiến hoạt động trong tương lai.
 Hệ thống thông tin phản hồi:
• Hệ thống này liên kết chặt chẽ toàn bộ các bước trên.
• Cung cấp thông tin kịp thời để người điều hành nắm bắt thực trạng.
• Giúp điều chỉnh linh hoạt trong suốt quá trình thực hiện.
• Tạo vòng tròn phản hồi liên tục (feedback loop) giúp tổ chức học hỏi và cảitiến không ngừng.
Tóm tắt ý nghĩa tiến trình điều khiển:
• Quản lý công việc chặt chẽ nhưng linh hoạt.
• Gắn kết nhân sự - phối hợp hiệu quả. lOMoAR cPSD| 58605085
• Phát hiện kịp thời sai lệch - điều chỉnh nhanh chóng.
• Nâng cao chất lượng, hiệu quả tổ chức. 3. Lãnh đạo 3.1. Khái niệm
Lãnh đạo là quá trình tác động, định hướng và truyền cảm hứng để một
cá nhân hoặc một nhóm người đạt được mục tiêu chung.
Khái niệm lãnh đạo theo nghĩa rộng: Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng
đến người khác, giúp họ tự nguyện làm việc một cách hiệu quả nhằm thực hiện
các mục tiêu của tổ chức hoặc cộng đồng.
Một số định nghĩa tiêu biểu:
• John C. Maxwell: “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng, không hơn không kém.”
• Peter Drucker: “Lãnh đạo là làm đúng việc; quản lý là làm việc đúngcách.”
• Warren Bennis: “Lãnh đạo là khả năng biến tầm nhìn thành hiện
thực.”Đặc điểm của lãnh đạo:
- Có tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng.
- Tác động đến người khác bằng niềm tin, giá trị, truyền cảm
hứng chứ không chỉ ra lệnh.
- Xây dựng mối quan hệ, đoàn kết tập thể.
- Thúc đẩy sự phát triển của tổ chức và từng cá nhân. lOMoAR cPSD| 58605085
3.2. Phương pháp lãnh đạo
Lãnh đạo nhân viên hiệu quả chính là nhiệm vụ hàng đầu của cấp trên vì nó
giúp mang lại nhiều lợi ích cho cả công ty và nhân viên. Cấp trên thực hiện vai trò
của mình thành công và nhân viên thì làm việc có hiệu quả.
3.2.1. Có hệ thống về cấp bậc rõ ràng
Cấp trên nên tạo ra những cuộc thảo luận đóng góp ý kiến trong doanh nghiệp và
quan tâm giải quyết những vấn đề của các nhân viên. Việc phân quyền, phân cấp
cho các nhân viên là việc làm cần thiết vì nó giúp xác định trách nhiệm của từng
người trong công việc và đảm bảo được nhiệm vụ được hoàn thành tốt. Cấp trên
phải xem xét về công việc của những nhân viên sau đó tìm ra thuận lợi, khó
khăn khi nhân viên này thực hiện nhiệm vụ và cấp trên cần phải làm gì để hỗ
trợ nhân viên thực hiện công việc của họ một cách dễ dàng hơn. Nếu có hệ
thống cấp bậc hợp lý, việc phân chia nhiệm vụ sẽ rõ ràng, giao việc đúng
người sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả hơn.
Hệ thống này thể hiện qua việc sắp xếp những vật dụng tại nơi làm việc, phục
vụ cho mục đích sử dụng đúng. Cấp trên có thể làm việc tại một phòng riêng
nhưng phải đảm bảo việc giao tiếp với nhân viên của mình, tạo bầu không khí
thoải mái, thân thiện, cùng nhau chia sẻ thông tin.
3.2.2. Các công cụ phục vụ cho công việc
Phải đảm bảo được vấn đề công cụ phục vụ cho công việc của nhân viên để họ có
thể hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Môi trường làm việc tốt, sự động viên
của cấp trên, được đào tạo qua những khóa học về kỹ năng nghiệp vụ. Bên cạnh đó
việc hướng dẫn của cấp trên cũng là việc cần thiết, nhất là với những nhân viên
mới, điều này giúp cho nhân viên dễ dàng thích nghi với môi trường làm việc, hòa
đồng với đồng nghiệp và cảm thấy thoải mái nhất. lOMoAR cPSD| 58605085
3.2.3. Định hướng trong công việc cho nhân viên
Nhà lãnh đạo giỏi là người giúp cho nhân viên của mình hiểu được rõ ràng về
nhiệm vụ được phân công, nhân viên biết rõ về vai trò của họ, làm việc có hiệu
quả, đạt năng suất cao. Lãnh đạo cũng cần động viên và hướng dẫn về những điều
mà nhân viên chưa biết, việc này giúp rạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa sếp và nhân viên.
3.2.4. Có đánh giá, khen ngợi khi nhân viên làm tốt
Bạn sẽ thấy được việc khen ngợi nhân viên khi họ làm tốt sẽ mang lại lợi ích to lớn
như thế nào. Nhân viên sẽ làm việc một cách chăm chỉ và nhiệt tình cống hiến cho
doanh nghiệp vì thế hãy thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
thường xuyên. Hãy cùng nhân viên thảo luận về bất cứ vấn đề gì có liên quan đến 50
công việc của họ. Có chính sách về lương, thưởng hợp lý, rõ ràng sẽ giúp cho nhân
viên cảm thấy hài lòng vì họ được hưởng xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.
3.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Cấp trên phải phổ biến văn hóa của công ty với những nhân viên mới như vấn đề
về đạo đức nghề nghiệp, các lễ nghi, những điều cần lưu ý, nhân viên sẽ rất muốn
biết những điều này vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc hàng ngày của họ.
Bên cạnh đó cấp trên phải đảm bảo rằng mọi nhân viên làm việc phải hướng đến
mục tiêu chung, tạo dựng được niềm tin cho nhân viên, trò chuyện với nhân viên một cách thoải mái.
3.2.6. Tạo dựng các mối quan hệ
Khi trở thành nhà lãnh đạo, nhiệm vụ của người này là phải xây dựng được các
mối quan hệ. Để làm được điều này thì người lãnh đạo phải giành nhiều thời gian
để giao lưu với nhân viên của mình để biết được điểm mạnh, yếu của nhân viên, là lOMoAR cPSD| 58605085
người hiểu nhân viên, đối xử tốt với họ cũng giống như việc đối xử tốt với khách hàng của công ty vậy.
3.2.7. Xây dựng hệ thống đề lương, thưởng phù hợp.
Trao thưởng cho những nhân viên làm tốt và có cống hiến cho công ty,
thưởng không chỉ bao gồm những khoảng tiền mà nó còn có thể là cho phép họ
nghỉ vài ngày, tổ chức các buổi đi chơi tập thể, khi đó nhân viên sẽ hài lòng vì họ
cảm thấy mình được xem trọng, từ đó họ làm việc chăm chỉ và đạt được kết quả tốt hơn nữa. tượng. 4. Động viên
4.1. Một số khái niệm
Động viên là tiến trình tác động hay nghệ thuật tác động của nhà quản trị lên nhân
viên để làm tăng nỗ lực hoạt đông của nhân viên trong viêc thực hiện mục tiêu chung.
Theo khái niệm khác, Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm
khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp đỡ họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm
việc. Động cơ thúc đẩy: là thuật ngữ chung dùng để ám chỉ cả nỗ lực bên trong và
bên ngoài của một cá nhân tạo ra sự nhiệt tình và sự kiên trì để theo đuổi một cách
thức hành động đã được xác định. Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu
cầu nào đó của con người mong muốn được thoả mãn và trong quá trình theo đuổi
nhu cầu của chính mình, họ thường làm việc nỗ lực hơn.
Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một chuỗi phản ứng: từ cảm thấy có
nhu cầu, dẫn đến mong muốn và mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái căng
thẳng thôi thúc (tức là dẫn đến những mong muốn cần phải được thoả mãn) tiếp lOMoAR cPSD| 58605085
đến là hành động thế nào để đạt được các mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được mong muốn.
Hiệu quả làm việc = Năng lực * Động cơ
 Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phải khơi nguồn động cơ và xây dựng 1 hệ
thống động viên có hiệu quả.
4.2. Tầm quan trọng của động viên
- Tăng cường hiệu suất làm việc
Khi được khích lệ, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, tập trung vào mục tiêu chung.
- Thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới
Động viên giúp khơi dậy ý tưởng mới, tạo động lực thử thách bản thân và vượt qua giới hạn.
- Gắn kết nhân viên với tổ chức
Nhân viên được công nhận và động viên sẽ cảm thấy được tôn trọng, từ đó tăng lòng trung thành.
- Tạo môi trường làm việc tích cực
Sự động viên giúp xây dựng văn hóa khích lệ, hợp tác, giảm căng thẳng, xung đột nội bộ.
- Phát triển tiềm năng cá nhân
Động viên đúng lúc giúp nhân viên tự tin hơn, phát huy năng lực và trưởng thành trong công việc.
- Gia tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
Nhân sự có động lực mạnh mẽ là yếu tố then chốt để doanh nghiệp phát triển bền vững. lOMoAR cPSD| 58605085
4.3. Vận dụng các thuyết nhu cầu vào động viên
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý xuất hiện khi con người cảm thấy thiếu hụt 1 thứ gì
đso cần thiết cho sự tồn tại, phát triển hoặc thỏa mãn cá nhân.
Nhu cầu phát triển tăng dần từ cơ bản đến cao cấp khi nhu cầu thấp hơn được đáp ứng.
Quy trình hình thành và phát triển nhu cầu tương ứng với Thuyết nhu cầu Maslow:
3.1.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. lOMoAR cPSD| 58605085
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu
cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
(1) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
(2) Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
(3) Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
(4) Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...
(5) Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp
thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao
gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với
việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu lOMoAR cPSD| 58605085
ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động
lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được
thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải
hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó
cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
3.1.3. Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực. (1) Nhu cầu thành tựu lOMoAR cPSD| 58605085
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công
việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy
rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của
họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những
người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính
chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. (2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn
bè ... Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. (3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và
nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn
cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,
kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh. 3.1.4. Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người
bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác song ông cho lOMoAR cPSD| 58605085
rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu
cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một
phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như
quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu
nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ
lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị
cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người
có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực
đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
3.1.5. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm lOMoAR cPSD| 58605085
họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu
cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất
mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo
lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược
với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa
mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự
thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân
tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là
các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải
quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc
tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng
không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố
duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt
thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không
tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc
tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. lOMoAR cPSD| 58605085
So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố Herzberg
Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:
Các nhân tố duy Các nhân tố động trì viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất Bất mãn Thoả mãn Khôngthoả mãn mãn
Khôngđộng viên Aính hưởngtiêu Động viên được tăng Không có sựbất cực cường mãn
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản
trị trên các phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. lOMoAR cPSD| 58605085
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
3.1.6. Các giả thiết về bản chất con người của Mc. Gregor Trong
khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như đất đai, tư
bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước lượng chính xác
mối tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số
trong sản xuất. Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản
chất con người là Douglas Mc. Gregor. Trong tác phẩm Human Side of Enterprise
ông đi tới mức cực đoan và đưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là
ngầm chứa trong những hành động của những quản trị viên chuyên quyền và mềm
dẻo. Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại ‘Thuyết X’ được coi là những
người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công với mình. (1)
Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh
làm việc nếu có thể. (2)
Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều phải bị
ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết
sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức. (3)
Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách
nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết.
Một triết lý như vậy được biểu thị bằng thuyết xác nhận khái niệm về bản chất máy
móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X đều
tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình. Đối
với họ, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất
để đối phó với những người không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm.
Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc. lOMoAR cPSD| 58605085
Do đó, Thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng
lãnh đạo và kiểm tra. Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:
(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí. Sự làm việc
cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi.
(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy
nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức. Con người
có thể chủ động và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. (3)
Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò
quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu. (4)
Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách
chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình. (5)
Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và
sức sống sáng tạo. (6)
Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con
người bình thường được sử dụng.
Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi
sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên
tắc thứ bậc như trên. Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con
người, nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành
viên trong tổ chức có thể đạt được mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng
cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Mặc dù, không thể có được
quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như nhu cầu cá
nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ở mức cao nhất.
Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên. Các mục tiêu của tổ
chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác lOMoAR cPSD| 58605085
càng cao bấy nhiêu. Điều đó sẽ dẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên
ngoài giảm đi đáng kể. Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc cho
những người đáng tin cậy và thúc đẩy họ làm việc.
Theo Mc. Gregor, chỉ khi quan tâm đến mặt nhân văn của xí nghiệp thì mọi cố
gắng mới đạt được kết quả. Tâm hồn và khả năng lĩnh hội đã giúp con người tạo
nên một thế giới sáng tạo, để đạt được một mức độ tiên đoán, và đạt được niềm tin
rằng những nhu cầu và bản tính của con người có thể biến đổi được và hướng dẫn
được tới mức độ có thể giúp con người trở nên hoàn thiện. Quan điểm này về bản
chất con người khiến ta có thể đi đến một số kết luận có tính cách cực kỳ quan
trọng đối với Nhân Vật Quản Trị.
(1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người. Con người tự lo lắng cho mình
cảtrong cuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện
đại. Ai muốn đạt được tiến bộ là người muốn chiến thắng.
(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn
Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc. Điều này rất đúng khi con người
làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó. Ngay cả khi
làm việc vá víu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không còn
đủ lý trí và hăng hái để nỗ lực vì cùng một mục tiêu’ (Koontz và O'Donnell).
(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.
Con người hưởng ứng sự lãnh đạo. Người ta có thể dùng nhiều phương pháp để
thuyết phục con người đi theo một con đường đã định, nhưng những phương pháp
này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợp với nhu cầu cá
nhân để thỏa mãn bản chất của nó.
(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội. lOMoAR cPSD| 58605085
Điều này có thể đúng trong hầu hết các trường hợp. Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ
rệt khiến cho một số người ưa sống ẩn dật. Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc
vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sống một mình.
(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tập thể.
Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được. Họ chỉ có thể
thỏa mãn nếu họ hợp tác làm việc. Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ
chấp nhận hạn chế quyền lợi cá nhân. (6) Không có con người trung bình.
Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả năng của mình trước những
con người khác. Do vậy, bản chất của con người là không mấy khi bằng lòng với
hiện tại của mình. Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ở mỗi con người.
(7) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng.
"Con người nóng nảy muốn đem hết khả năng để làm việc. Nó bực mình khi không
có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả.
Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việc đều đều theo thói quen. Nó tò mò
muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hành động ở mức đó” (Koontz và O’Donnell).
3.1.7. Thuyết Z của Nhật bản
Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh. Họ đã đạt được năng suất
lao động cao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty. Các
nhà quản trị Nhật cho rằng trong thực tế không có con người lao động nào hoàn
toàn có bản chất như thuyết X và thuyết Y nêu lên. Điều mà Mc. Grego r coi là bản
chất chỉ có thể là thái độ lao động của con người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc
vào thái độ và cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm thành
công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc một cách