Chiến Lược Quyền Lực và Ảnh Hưởng Đối Với Cấp Dưới | Môn Tâm lý học quản lý- Trường Đại học Lao động - Xã hội
Người lãnh đạo, quản lý thường sử dụng các chiến lược quyền lực để ảnh hưởng đến người dưới quyền, nhưng không phải ai cũng nhận thức rõ vai trò. Tài liệu được sưu tầm gồm 19 trang, giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Tâm lý học quản lý (TLQL0323H) 13 tài liệu
Trường: Đại học Lao động - Xã hội 696 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lO M oARcPSD| 45467232 lO M oARcPSD| 45467232
TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ: ẢNH HƯỞNG CỦA QUYỀN LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI DƯỚI QUYỀN
1. Nhận thức và hiệu quả sử dụng quyền lực của người lãnh đạo -
Người lãnh đạo, quản lý thường sử dụng các chiến lược quyền lực để ảnh hưởng
đến người dưới quyền, nhưng không phải ai cũng nhận thức rõ vai trò và tầm quan trọng
của chiến lược sử dụng quyền lực để đạt điều họ muốn. Nên có những người quản lý
thành công và không thành công. lO M oARcPSD| 45467232 -
Người lãnh đạo, quản lý thành công thường là những người năng động và có khả
năng lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng tình huống, họ biết rằng để đạt được mục
tiêu, không thể chỉ dựa vào quyền lực chính thức mà phải vận dụng linh hoạt các sách
lược phù hợp với từng tình huống và từng đối tượng. Từ đó, làm cho cấp dưới tự nguyện
hợp tác, tin tưởng, và chủ động thực hiện nhiệm vụ.
=> Ảnh hưởng thể hiện qua việc nhà lãnh đạo chọn đúng thời điểm, đúng cách thức giao
nhiệm vụ, tạo động lực làm việc cho cấp dưới mà không gây áp lực hoặc phản ứng tiêu cực. -
Ngược lại, không thành công là người lãnh đạo không nhận thức được việc họ
đang sử dụng chiến lược ảnh hưởng để đạt tới mục tiêu họ muốn và tầm quan trọng của lO M oARcPSD| 45467232
chiến lược mà họ sử dụng do đó rơi vào tình trạng thất bại vì không đạt được sự hợp tác
từ cấp dễ bị mơ hồ, không được định hướng rõ ràng, gây bất mãn hoặc phản kháng.
=> Chẳng hạn, một quản lý chỉ biết ra lệnh mà không biết giải thích lý do hay lắng nghe
cấp dưới thì khó nhận được sự đồng thuận trong công việc.
2. Các mục tiêu sử dụng chiến lược ảnh hưởng
Chiến lược ảnh hưởng không chỉ nhằm đạt được hiệu quả công việc trước mắt mà còn:
- Đạt được sự giúp đỡ của người khác: bằng cách thể hiện sự tôn trọng, nhờ vả đúng lúc, đúng cách.
- Giao việc hiệu quả: khi cấp dưới hiểu rõ lý do và ý nghĩa công việc, họ sẽ làm việc chủ động hơn.
- Hoàn thành nhiệm vụ chung: thông qua việc tạo động lực, gắn kết tập thể.
- Khởi xướng và tạo ra sự thay đổi : chiến lược phù hợp sẽ làm giảm sự kháng cự và tăng
khả năng chấp nhận thay đổi.
Tùy vào từng mục tiêu, nếu người lãnh đạo sử dụng chiến lược ảnh hưởng không phù hợp,
cấp dưới có thể cảm thấy bị ép buộc, thiếu động lực, hoặc không hiểu rõ mục đích hành động. lO M oARcPSD| 45467232
3. Sự khác biệt trong việc sử dụng chiến lược ảnh hưởng
Chiến lược ảnh hưởng thay đổi phụ thuộc vào ba yếu tố:
-Mục đích của ảnh hưởng: như thúc đẩy hiệu suất, tạo thay đổi, tăng sự đồng thuận... -
Đối tượng ảnh hưởng : là cấp trên, cấp dưới hay đồng nghiệp sẽ có cách tiếp cận khác nhau. -
Mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng: nếu có sự thân thiết, tin tưởng, chiến lược
thân thiện hoặc trao đổi sẽ hiệu quả hơn; nếu quan hệ căng thẳng thì cần chiến lược dựa
vào lý lẽ hoặc quy định.
4. Các loại chiến lược ảnh hưởng
a. Sách lược thân thiện: là cách thức làm cho mọi người nhìn người quản lý như là "một người tốt".
- Bản chất: Tạo hình ảnh người lãnh đạo thân thiện, dễ mến để được yêu mến và hợp tác. lO M oARcPSD| 45467232
- Tác động: Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, khiêm tốn, cư xử thân thiện, người dưới
quyền sẽ cảm thấy được trân trọng và chủ động hỗ trợ.
- Yêu cầu: kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng. Người quản lý khi thực hiện sách
lược này phải rất nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của đối tượng. Ngoài ra, khi thực hiện cần phải lưu ý:
Làm cho người khác thấy mình là quan trọng:
Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác;
Cư xử một cách thân thiện;
Luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ
Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng;
Yêu cầu một cách lịch sự;
Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;
Thông cảm với những khó khăn của người khác.
Ví dụ: Một trưởng nhóm thường xuyên hỏi han đời sống cá nhân của nhân viên, tổ chức
sinh nhật chung trong nhóm, hay cười nói vui vẻ để tạo không khí thân mật. Khi giao nhiệm
vụ, họ nhẹ nhàng nói: “Anh tin em sẽ làm tốt như mọi lần, cố gắng giúp anh nhé!”, khiến
người dưới quyền cảm thấy được trân trọng và sẵn lòng hợp tác.
b. Sách lược trao đổi, mặc cả
- Bản chất: “ Hai bên cùng có lợi”, trao đổi những gì quan trọng với người kia
- Nguyên tắc: trao đổi một điều gì đó nhằm đạt được một điều khác. lO M oARcPSD| 45467232
- Điểm mấu chốt: cố gắng đạt tới cái quan trọng (có giá trị) đối với mình và cho đi cái
không quan trọng đối với mình nhưng lại quan trọng đối với người khác.
- Tác động: Tạo động lực thực hiện công việc, nhưng nếu lạm dụng khiến cấp dưới trở
nên "quen được thưởng", dễ sinh tâm lý vụ lợi.
- Yêu cầu: người quản lý cần có mức độ thấu cảm cao đối với đối tượng, phải biết đặt
mình vào vị trí của người khác, Và cần phải chú ý khi thực hiện chiến lược trao đổi:
• Đưa ra phần thưởng cụ thể
• Nhắc nhở về những sự việc xảy ra trong quá khứ để rút kinh nghiệm
• Phải có thực hiện sự trao đổi nào đó
• Phải thực hiện sự giúp đỡ
• Đưa ra những thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Ví dụ: Một quản lý hứa rằng nếu nhân viên hoàn thành một báo cáo khó trong thời hạn
gấp, họ sẽ được nghỉ phép thêm một ngày vào tuần tới. Nhân viên đồng ý vì thấy lợi ích cụ thể và trực tiếp.
c. Sách lược đưa ra lý do: Nội dung của sách lược này là đưa ra các thông tin, dữ liệu
chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình.
- Bản chất: Dựa trên dữ liệu, thông tin khách quan để thuyết phục. lO M oARcPSD| 45467232 -
Tác động: Tăng tính hợp lý và chủ động của người dưới quyền, nhưng nếu dùng sai sẽ
gây phản kháng vì làm đối tượng cảm thấy mình "sai" gây ra sự phản kháng của đối tượng.
- Yêu cầu: chủ thể phải chuẩn bị các ý tưởng thật kỹ, các quan điểm khác biệt và phải được
dự đoán và cân nhắc cẩn thận, là người hấp dẫn, thu hút và lôi cuốn đối với đối tượng.
Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý:
• Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết
• Đưa ra những thông tin ủng hộ
• Giải thích những lý do rõ ràng
• Các vấn đề phải được trình bày một cách logic.
Ví dụ: Khi yêu cầu nhóm thay đổi cách làm việc, người lãnh đạo đưa ra dữ liệu từ báo cáo
hiệu suất cho thấy phương pháp hiện tại không hiệu quả và giải thích rằng cách làm mới
đã được áp dụng thành công ở các phòng ban khác. Điều này khiến nhân viên thuyết phục
và hợp tác vì thấy quyết định dựa trên lý lẽ khách quan.
d. Sách lược phán đoán: là sách lược tiếp cận trực tiếp.
- Bản chất: Dựa trên luật lệ, quy định, cam kết để yêu cầu thực hiện.
- Tác động: Làm rõ yêu cầu, buộc người dưới quyền phải làm đúng quy định, nhưng nếu
lạm dụng dễ gây áp lực. lO M oARcPSD| 45467232 -
Yêu cầu: Đưa yêu cầu cụ thể, nhắc nhở thường xuyên, giới hạn thời gian rõ ràng. Khi
thực hiện sách lược này cần lưu ý:
• Kiểm tra hoạt động của đối tượng
• Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu cụ thể
• Nhấn mạnh sao cho đối tượng có thể chú ý
• Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ Phải thường xuyên liên tục nhắc nhở; tắc...
• Phải thường xuyên trích dẫn các thỏa thuận, quy định, nguyên
• Thế hiện sự chưa hài lòng
Ví dụ: Một trưởng phòng nhắc nhở nhân viên về deadline đã cam kết trong cuộc họp trước,
và đưa ra mốc thời gian rõ ràng: “Bản kế hoạch phải có vào 17h chiều mai như đã thống
nhất, nếu không dự án sẽ bị dừng lại.” Điều này giúp củng cố tính kỷ luật và đảm bảo tiến độ.
e. Sách lược tham khảo cấp trên: Là sách lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực
để hỗ trợ cho những người đòi hỏi, mong muốn của người quản lý. Thường thì sách lược
này được sử dụng như một sách lược thứ cấp.
- Bản chất: Dựa vào cấp trên để tăng sức mạnh cho yêu cầu. lO M oARcPSD| 45467232 -
Tác động: Có thể tăng hiệu quả nếu dùng đúng lúc , nhưng dùng thường xuyên thì có
thể phá vỡ những mối quan hệ làm việc, cả cấp dưới lần cấp trên đều coi thường.
- Yêu cầu: Tham khảo trước, nói rõ đây là yêu cầu chung, không phải cá nhân. Khi thực
hiện sách lược này cần phải:
• Đề cập được nói đến có quy định bắt buộc đối với tất cả mọi người; Đề cập đến
nguyện vọng, mong muốn của cấp trên; Trao đổi trước vấn đề với cấp trên.
Ví dụ: Khi một nhân viên không hợp tác với quyết định điều chuyển vị trí, người quản lý
thông báo rằng sự điều chuyển đã được phê duyệt bởi giám đốc và nằm trong kế hoạch tái
cơ cấu của công ty, khiến nhân viên khó từ chối hơn vì có sự ủng hộ từ cấp cao. f. Sách lược liên minh
- Nội dung: Sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ cho người quản lý, mang tính
chính trị, đòi hỏi có thời gian, có những nỗ lực cũng như có những kỹ năng cần phát triển.
- Bản chất: Kêu gọi sự ủng hộ từ người khác nhằm tăng sức ép và tạo ảnh hưởng.
- Tác động: Tạo ra sự đồng thuận tập thể, nhưng dễ bị hiểu lầm như là một "âm mưu lật
đổ" hoặc chia rẽ tố chức, gây bè phái, mất đoàn kết.
Yêu cầu: Chọn đúng người để liên minh, tạo sự đồng thuận trước các cuộc họp chính
thức. Khi sử dụng chiến lược này người lãnh đạo, quản lý cần lưu ý: lO M oARcPSD| 45467232 -
• Phải đạt được sự ủng hộ của người khác, của đồng sự
• Cần sử dụng các buổi hợp chính thức để trình bày những yêu cầu cụ thể .
Ví dụ: Trước khi đề xuất thay đổi quy trình làm việc, người quản lý gặp gỡ riêng một số
nhân viên có ảnh hưởng để thuyết phục họ ủng hộ ý tưởng. Khi họp toàn nhóm, những
người này lên tiếng ủng hộ, tạo ra áp lực đồng thuận khiến những người còn lại khó phản đối.
g. Sách lược trừng phạt: trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những ưu đãi, sự tự do,
thậm chí đơn giản như là nhấn mạnh về yếu điểm, chiến lược này sử dụng trong tổ chức
với mục đích không để cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa.
Người lãnh đạo, quản lý có thể chỉ cho cấp trên của mình thấy họ sẽ không nhận được sự
ủng hộ, cộng tác như hiện nay nữa. Người lãnh đạo, quản lý cũng có thể chỉ ra rằng, sẽ chỉ
thực hiện những gì phải làm theo đúng trách nhiệm và nghĩa vụ chứ không hơn. Cũng có
thể sẽ báo cáo vấn đề lên cấp cao hơn.
- Bản chất: Gây sức ép bằng cách rút bớt quyền lợi hoặc tự do.
- Tác động: Răn đe hiệu quả nếu dùng đúng lúc, nhưng nếu lạm dụng sẽ gây mất động lực, sợ hãi.
- Yêu cầu: Cân nhắc kỹ, tránh gây bất mãn. lO M oARcPSD| 45467232
Ví dụ: Một nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn nhiều lần. Người quản lý
tuyên bố rằng nếu còn tái phạm, nhân viên đó sẽ không được giao dự án lớn nữa và có thể
bị điều chuyển sang vị trí kém hấp dẫn hơn. Việc này khiến nhân viên buộc phải thay đổi
thái độ làm việc để giữ vị trí hiện tại.
5. Mối quan hệ giữa quyền lực, sách lược ảnh hưởng và kỹ năng Phân tích:
- Quyền lực (quyền vị trí + quyền cá nhân) là cơ sở để thực hiện chiến lược ảnh hưởng.
- Sách lược ảnh hưởng là công cụ giúp hiện thực hóa quyền lực.
- Kỹ năng của người lãnh đạo (chuyên môn, giao tiếp, thấu cảm…) là yếu tố quyết định
hiệu quả của quyền lực.
=> Như vậy, quyền lực và các sách lược ảnh hưởng và kỹ năng ảnh hưởng có mối quan hệ
qua lại chặt chẽ với nhau.
Tác động đến người dưới quyền:
• Khi người lãnh đạo có uy tín, kỹ năng, đạo đức thì cấp dưới dễ dàng tôn trọng và hợp tác .
• Nếu quyền lực chỉ mang tính "chức danh" mà thiếu sự công nhận từ cấp dưới, thì
tác động bị giảm sút rõ rệt. 6. Kết luận
Từ những phân tích trên có thể thấy rằng, quyền lực và các sách lược ảnh hưởng là công
cụ then chốt giúp người lãnh đạo, quản lý đạt được mục tiêu, điều hành tổ chức hiệu quả lO M oARcPSD| 45467232
và tạo ra những thay đổi tích cực. Vì vậy, việc nâng cao nhận thức và trau dồi kỹ năng sử
dụng các sách lược ảnh hưởng là điều thiết yếu trong hành trình phát triển năng lực lãnh
đạo. Chỉ khi làm chủ được nghệ thuật ảnh hưởng, người lãnh đạo, quản lý mới có thể thực
sự kiến tạo nên một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả và bền vững.
PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUYỀN LỰC LÃNH ĐẠO VÀ VỊ TRÍ LÃNH ĐẠO.
1. Khái niệm và vai trò của quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo Quyền lực lãnh đạo
-Định nghĩa: Quyền lực lãnh đạo là khả năng của nhà lãnh đạo (hoặc nhà quản lý)
ảnh hưởng đến hành vi của người khác (nhân viên, cấp dưới) để họ thực hiện theo
ý chí hoặc mục tiêu của mình, dù họ có muốn hay không. Quyền lực không chỉ đến
từ vị trí chính thức mà còn từ các yếu tố cá nhân như uy tín, kiến thức, và sự tôn trọng.
-Các loại quyền lực (theo French và Raven):
• Quyền lực pháp lý: Dựa trên vị trí chính thức trong tổ chức.
• Quyền lực cưỡng chế: Dựa trên khả năng trừng phạt.
• Quyền lực khen thưởng: Dựa trên khả năng ban thưởng.
• Quyền lực tham chiếu: Dựa trên sự ngưỡng mộ, tôn trọng từ người khác. lO M oARcPSD| 45467232
• Quyền lực chuyên gia: Dựa trên kiến thức, kỹ năng chuyên môn.
• Quyền lực thông tin: Dựa trên khả năng kiểm soát và chia sẻ thông tin.
-Vai trò: Quyền lực lãnh đạo là công cụ giúp nhà lãnh đạo định hướng, thúc đẩy
nhân viên, và đạt được mục tiêu của tổ chức. Quyền lực có thể mang tính tích cực
(thuyết phục, khuyến khích) hoặc tiêu cực (ép buộc, đe dọa), tùy thuộc vào cách sử dụng. Vị trí lãnh đạo
-Định nghĩa: Vị trí lãnh đạo là
vai trò chính thức mà một cá
nhân đảm nhận trong tổ chức,
được tổ chức công nhận (ví dụ:
giám đốc, trưởng phòng, quản lý
dự án). Vị trí này thường đi kèm
với quyền hạn và trách nhiệm cụ
thể, được quy định bởi cơ cấu tổ chức.
- Vai trò: Vị trí lãnh đạo cung cấp nền tảng pháp lý và cơ cấu để nhà lãnh đạo thực
hiện nhiệm vụ. Nó trao cho nhà lãnh đạo quyền ra quyết định, kiểm soát nguồn
lực, và điều phối hoạt động của tổ chức.
2. Mối quan hệ giữa quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo
Quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo có mối quan hệ chặt chẽ, nhưng không hoàn
toàn đồng nhất. Vị trí lãnh đạo là một nguồn gốc quan trọng của quyền lực, nhưng
quyền lực lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào vị trí mà còn vào các yếu tố cá nhân và bối cảnh quản lý. lO M oARcPSD| 45467232
a. Vị trí lãnh đạo tạo nền tảng cho quyền lực lãnh đạo -
Quyền lực pháp lý bắt nguồn từ vị trí lãnh đạo:
+ Vị trí lãnh đạo trong tổ chức (như giám đốc,
trưởng phòng) mang lại quyền lực pháp lý, cho
phép nhà lãnh đạo ra quyết định, phân bổ nguồn
lực, và kiểm soát hoạt động của đội ngũ.
+ Ví dụ: Một giám đốc có quyền quyết định ngân
sách, tuyển dụng nhân sự, hoặc phê duyệt dự án
vì vị trí của họ trong cơ cấu tổ chức.
- Vị trí lãnh đạo cung cấp quyền lực cưỡng chế và khen thưởng:
+ Vị trí lãnh đạo cho phép nhà lãnh đạo áp
dụng quyền lực cưỡng chế (trừng phạt, kỷ
luật) hoặc quyền lực khen thưởng (tăng
lương, khen thưởng) để ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng có thể kỷ luật
nhân viên không hoàn thành công việc hoặc
thưởng cho nhân viên xuất sắc dựa trên quyền hạn từ vị trí của mình.
- Tác động của vị trí lãnh đạo: Vị trí lãnh đạo tạo ra một nền tảng quyền lực chính
thức, giúp nhà lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ một cách hợp pháp và có hệ thống.
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào quyền lực từ vị trí, nhà lãnh đạo có thể gặp khó khăn
trong việc tạo sự gắn kết và thuyết phục nhân viên. lO M oARcPSD| 45467232
b. Quyền lực lãnh đạo không hoàn toàn phụ thuộc vào vị trí lãnh đạo -
Quyền lực tham chiếu và chuyên gia không bắt nguồn từ vị trí:
+ Quyền lực tham chiếu (dựa trên sự
ngưỡng mộ, tôn trọng) và quyền lực
chuyên gia (dựa trên kiến thức, kỹ năng)
không phụ thuộc vào vị trí lãnh đạo mà
phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng có thể không
được nhân viên tôn trọng nếu họ thiếu năng lực chuyên môn hoặc không công
bằng, trong khi một nhân viên không giữ vị trí lãnh đạo nhưng có kiến thức chuyên
sâu (quyền lực chuyên gia) lại có thể ảnh hưởng lớn đến đội ngũ.
- Tác động: Quyền lực lãnh đạo vượt ra ngoài vị trí chính thức, phụ thuộc nhiều
vào năng lực, uy tín, và khả năng thuyết phục của nhà lãnh đạo. Điều này giải thích
tại sao một số nhà lãnh đạo không giữ vị trí cao nhưng vẫn có ảnh hưởng lớn, trong
khi một số người ở vị trí cao lại không được nhân viên ủng hộ.
c. Mối quan hệ tương hỗ giữa quyền lực và vị trí lãnh đạo
- Vị trí lãnh đạo củng cố quyền lực lãnh đạo:
+ Vị trí cao trong tổ chức thường mang lại
quyền lực lớn hơn, giúp nhà lãnh đạo dễ dàng
thực hiện các chiến lược ảnh hưởng (như khen
thưởng, cưỡng chế, hoặc tham khảo cấp trên).
+ Ví dụ: Một giám đốc điều hành (CEO) có quyền lực lớn hơn một trưởng phòng
trong việc ra quyết định chiến lược, vì vị trí của họ trong tổ chức. lO M oARcPSD| 45467232 -
Quyền lực lãnh đạo nâng cao hiệu quả
của vị trí lãnh đạo:
+ Một nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực tham
chiếu, chuyên gia, sẽ củng cố uy tín của vị trí
lãnh đạo mà họ đảm nhận.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng được nhân viên
yêu mến và tôn trọng (quyền lực tham chiếu)
sẽ dễ dàng thực hiện nhiệm vụ hơn so với một trưởng phòng chỉ dựa vào quyền lực pháp lý từ vị trí. -
Sự phụ thuộc lẫn nhau:
+ Vị trí lãnh đạo cung cấp nền tảng để nhà
lãnh đạo sử dụng quyền lực, nhưng quyền
lực lãnh đạo (đặc biệt là quyền lực tham
chiếu và chuyên gia) giúp nhà lãnh đạo tối
ưu hóa hiệu quả của vị trí.
+Nếu nhà lãnh đạo chỉ dựa vào quyền lực từ
vị trí (quyền lực pháp lý, cưỡng chế) mà không xây dựng uy tín cá nhân, họ có thể
gặp khó khăn trong việc tạo sự gắn kết và thuyết phục nhân viên.
d. Nguy cơ và hạn chế trong mối quan hệ giữa quyền lực và vị trí lãnh đạo -
Lạm dụng quyền lực từ vị trí lãnh đạo:
+ Nếu nhà lãnh đạo quá phụ thuộc
vào quyền lực pháp lý hoặc cưỡng chế
từ vị trí, họ có thể gây ra sự bất
mãn, giảm động lực làm việc của
nhân viên, và làm suy yếu uy tín của mình. lO M oARcPSD| 45467232
+Ví dụ: Một quản lý sử dụng quyền lực cưỡng chế (đe dọa sa thải) để ép nhân viên
làm việc có thể gây ra sự chống đối hoặc nghỉ việc hàng loạt.
- Thiếu quyền lực cá nhân làm giảm
hiệu quả của vị trí lãnh đạo:
+ Một nhà lãnh đạo giữ vị trí cao nhưng
thiếu quyền lực tham chiếu (uy tín) hoặc
quyền lực chuyên gia (năng lực) có thể
không được nhân viên tin tưởng và ủng hộ.
+ Ví dụ: Một giám đốc mới được bổ nhiệm nhưng không có kinh nghiệm quản lý
hoặc không được nhân viên tôn trọng sẽ gặp khó khăn trong việc lãnh đạo. -
Sự mất cân bằng giữa quyền lực và vị trí: Nếu quyền lực lãnh đạo không
tương xứng với vị trí, nhà lãnh đạo có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm
vụ. Ngược lại, nếu vị trí lãnh đạo không được hỗ trợ bởi quyền lực cá nhân (như
uy tín, năng lực), nhà lãnh đạo sẽ khó tạo ra sự ảnh hưởng sâu rộng.
3. Ứng dụng thực tiễn trong quản lý -
Tối ưu hóa vị trí lãnh đạo thông qua quyền lực cá nhân:
+ Nhà lãnh đạo nên sử dụng quyền lực
tham chiếu (xây dựng uy tín, sự tôn trọng)
và quyền lực chuyên gia (nâng cao năng
lực chuyên môn) để củng cố hiệu quả của vị trí lãnh đạo.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng marketing có thể sử dụng kinh nghiệm lâu năm (quyền
lực chuyên gia) và sự công bằng, thân thiện (quyền lực tham chiếu) để thuyết phục
đội ngũ, thay vì chỉ dựa vào quyền ra lệnh từ vị trí. lO M oARcPSD| 45467232
- Tránh lạm dụng quyền lực từ vị trí:
+ Nhà lãnh đạo cần hạn chế sử dụng
quyền lực cưỡng chế (ép buộc, trừng
phạt), vì điều này có thể gây bất mãn và
làm giảm hiệu quả quản lý.
+ Thay vào đó, họ nên sử dụng quyền lực
khen thưởng (động viên, khuyến khích) và
quyền lực thông tin (chia sẻ thông tin một
cách minh bạch) để tạo động lực cho nhân viên. -
Xây dựng quyền lực uy tín để
bền vững hóa vị trí lãnh đạo:
+ Một nhà lãnh đạo có quyền lực uy
tín sẽ tạo ra sự hợp tác tự nguyện từ
nhân viên, giúp vị trí lãnh đạo của
họ trở nên hiệu quả và bền vững hơn.
+ Ví dụ: Một giám đốc được nhân viên yêu mến vì sự tận tâm và năng lực sẽ dễ
dàng dẫn dắt tổ chức vượt qua khó khăn, ngay cả khi quyền lực pháp lý từ vị trí của họ bị giới hạn. 4. Kết luận
Mối quan hệ giữa quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo là mối quan hệ tương hỗ, trong đó: •
Vị trí lãnh đạo cung cấp nền tảng pháp lý và quyền lực thực tế (quyền lực
pháp lý, cưỡng chế, khen thưởng) để nhà lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ. lO M oARcPSD| 45467232 •
Quyền lực lãnh đạo, đặc biệt là quyền lực uy tín (quyền lực tham chiếu,
chuyên gia), giúp nhà lãnh đạo tối ưu hóa hiệu quả của vị trí, tạo ra sự gắn kết và
hợp tác tự nguyện từ nhân viên. Tuy nhiên, quyền lực lãnh đạo không hoàn toàn
phụ thuộc vào vị trí lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo hiệu quả cần kết hợp quyền lực
thực tế từ vị trí với quyền lực uy tín từ phẩm chất cá nhân để đạt đư ợc sự ảnh
hưởng sâu rộng và bền vững. Việc lạm dụng quyền lực từ vị trí (như cưỡng chế
quá mức) có thể làm suy yếu uy tín và hiệu quả lãnh đạo, trong khi việc xây dựng
quyền lực uy tín sẽ giúp nhà lãnh đạo vượt qua những hạn chế của vị trí và tạo ra
một đội ngũ gắn kết, hiệu quả.