lO MoARcPSD| 45467232
lO MoARcPSD| 45467232
TÂM LÝ HỌC QUN LÝ: NH ỞNG CỦA QUYN LC ĐỐI VỚI NGƯỜI
DƯỚI QUYỀN
1. Nhn thức và hiu qu sdụng quyn lực của người lãnh đạo
- Người lãnh đo, quản thường sdng các chiến lược quyền lực đ nh ởng
đến người ới quyền, nhưng không phải ai cũng nhn thức rõ vai t và tm quan trng
ca chiến lược sdng quyền lực để đt điu họ mun. n những người qun lý
thành ng và không thành công.
lO MoARcPSD| 45467232
- Người lãnh đo, quản thành công thường nhng người năng đng và có kh
năng la chọn chiến lược phù hợp cho từng tình hung, h biết rằng đ đạt được mc
tiêu, không thchỉ da vào quyền lực chính thức phi vn dng linh hot các sách
lược p hợp với từng tình hung và từng đi tượng. Tđó, làm cho cp dưới tự nguyện
hợp tác, tin tưởng, và chủ đng thực hiện nhim v.
=> nh ởng th hiện qua việc nhà lãnh đo chn đúng thời đim, đúng cách thc giao
nhiệm v, tạo đng lực làm việc cho cp dưới không y áp lực hoặc phản ng tiêu
cực.
- Ngược li, không thành công nời lãnh đo không nhận thức được việc họ
đang sdng chiến lược nh hưởng đ đạt tới mục tiêu h mun và tm quan trng của
lO MoARcPSD| 45467232
chiến lược mà h sử dụng do đó rơi vào nh trng tht bại vì không đt được sự hợp tác
từ cấp dbị mơ h, không được định ớng rõ ràng, y bt n hoặc phản kháng.
=> Chẳng hn, mt qun chbiết ra lnh không biết giải thích lý do hay lng nghe
cp dưới thì khó nhn được sđng thun trong công việc.
2. Các mục tiêu sdng chiến lượcnh hưởng
Chiến lượcnh ởng không chnhm đạt được hiệu qu công việc trước mắt còn:
- Đạt đưc sự giúp đ của người khác: bng cách th hin sự n trọng, nhv đúng lúc,
đúng cách.
- Giao việc hiu qu: khi cấp dưới hiểu rõ do và ý nghĩa công việc, h s làm việc chủ
đng hơn.
- Hoàn thành nhim v chung: thông qua việc tạo động lực, gn kết tập thể.
- Khởi xưng to ra sự thay đi: chiến lược phù hợp s làm giảm skháng cự và ng
kh năng chp nhn thay đi.
Tùy vào từng mục tiêu, nếu người lãnh đo sdụng chiến lượcnh hưởng không phù hợp,
cp dưới có thể cm thấy b ép buc, thiếu đng lực, hoặc không hiểu mục đích hành
đng.
lO MoARcPSD| 45467232
3. Skhác biệt trong vic sdng chiến lượcnh hưởng
Chiến lượcnh ởng thay đi ph thuc vào ba yếu t:
-Mục đích ca nh ng: như thúc đy hiệu sut, to thay đi, tăng sđng thuận...
- Đối tượng nh ng : cp tn, cp dưới hay đng nghiệp s cách tiếp cn
khác nhau.
- Mối quan h giữa ch th và đi tượng: nếu có s thân thiết, tin tưởng, chiến lược
thân thiện hoc trao đi sẽ hiệu qu hơn; nếu quan h căng thẳng thì cần chiến lược dựa
vào lý l hoc quy đnh.
4. Các loi chiến lược ảnh ng
a. Sách lược thân thin: cách thức làm cho mọi nời nhìn người qun lý như "một
người tt".
- Bản cht: To hình nh người lãnh đo thân thiện, d mến đ được yêu mến và hợp tác.
lO MoARcPSD| 45467232
- Tác động: Khi lãnh đo thể hiện sự quan m, khiêm tn, cư xử thân thiện, người dưới
quyền scm thấy được trân trng và chủ đng h trợ.
- Yêu cu: kỹ năng quan h đóng vai t quan trng. Người qun khi thực hiện sách
lược này phải rt nhy cm, thu hiểu cm c ca đi tượng. Ngoài ra, khi thực hiện cn
phi lưu ý:
Làm cho người khác thy mình là quan trng:
Hành đng một cách khm tn và công nhận i năng ca người khác;
Cư xử một cách thân thiện;
Luôn thể hiện sự thân thiện, gn gũi bng các hành vi phi ngôn ng
Làm cho công việc, nhiệm v trở nên quan trọng;
Yêu cu một cách lịch sự;
Chđợi đúng lúc đ nêu vn đ;
Thông cm với nhng khó khăn của người khác.
Ví dụ: Một trưởng nhóm thường xuyên hi han đời sống cá nhân ca nhân vn, tổ chức
sinh nhật chung trong nhóm, hay cười nói vui v để to không khí thân mt. Khi giao nhim
v, họ nhnhàng nói: Anh tin em s làm tt như mọi lần, c gng gp anh nhé!, khiến
người dưới quyền cm thy được trân trng và sn ng hợp tác.
b. Sách lược trao đi, mc c
- Bản cht: Hai bên cùng có lợi”, trao đổi những quan trng với người kia
- Nguyên tắc: trao đi một điều gì đó nhm đạt được mt điều khác.
lO MoARcPSD| 45467232
- Đim mấu cht: c gng đạt tới cái quan trọng (có giá trị) đi với mình và cho đi cái
không quan trng đi với mình nhưng li quan trng đi với người khác.
- Tác động: To đng lc thực hiện công việc, nhưng nếu lm dng khiến cp ới tr
nên "quen được thưởng", dsinh m lý v lợi.
- Yêu cu: người qun lý cn có mức đ thấu cm cao đi với đối tượng, phải biết đt
mình vào vt của người khác, Và cn phải c ý khi thc hiện chiến lược trao đi:
Đưa ra phn thưởng c th
Nhc nhv những sviệc xy ra trong quá kh đ rút kinh nghiệm
Phi thực hiện strao đi nào đó
Phi thực hiện sự giúp đ
Đưa ra những thay đi vtrách nhim và nghĩa v.
Ví dụ: Một qun hứa rng nếu nhân viên hoàn thành một báo cáo khó trong thời hn
gp, h s được ngh phép thêm một ngày vào tun tới. Nhân vn đồng ý vì thy lợi ích
c thể và trực tiếp.
c. Sách lược đưa ra lý do: Nội dung ca sách lược y đưa ra các thông tin, dliu
chng cđng h cho ý kiến ca mình.
- Bản cht: Dựa tn d liu, thông tin khách quan để thuyết phc.
lO MoARcPSD| 45467232
-
Tác động: Tăng tính hợp lý và ch đng ca người ới quyền, nhưng nếu ng sai s
gây phn kháng vì m đi tượng cm thấy nh "sai" gây ra sphn kháng ca đi tượng.
- Yêu cầu: ch thphi chuẩn bị các ý tưởng thật k, các quan điểm khác biệt và phải được
dđoán và cân nhc cẩn thận, là người hp dn, thu hút và lôi cuốn đi với đối tượng.
Khi thực hiện chiến lược này cn lưu ý:
Đưa ra những phán quyết mộtch chi tiết
Đưa ra những thông tin ủng h
Giải thích nhng lý do ràng
Các vn đ phải được trình bày một cách logic.
Ví d: Khi yêu cu nhóm thay đi cách m việc, người lãnh đo đưa ra dliu từ báo cáo
hiu sut cho thấy phương pháp hiện ti không hiu qu và giải thích rng cách làm mới
đã được áp dng thành công ở các phòng ban khác. Điều này khiến nhân viên thuyết phục
và hợp tác vì thy quyết đnh dựa tn lẽ kch quan.
d. Sách lược phán đoán: là sách lược tiếp cn trực tiếp.
- Bn chất: Dựa trên lut lệ, quy đnh, cam kết để yêu cu thc hiện.
- Tác đng: m yêu cu, buộc người dưới quyền phi m đúng quy đnh, nhưng nếu
lạm dụng dễ gây áp lực.
lO MoARcPSD| 45467232
-
Yêu cầu: Đưa yêu cầu cthể, nhc nhở thường xuyên, giới hn thời gian rõ ng. Khi
thực hiện sách lược y cn lưu ý:
Kiểm tra hot đng của đi tượng
Đưa ra những đòi hi, những yêu cu cth
Nhn mạnh sao cho đi tượng có thể chú ý
Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ Phi thường xuyên ln tục nhc nh;
tắc...
Phi thường xuyên tch dn các tha thuận, quy định, nguyên
Thế hiện schưa i lòng
Ví d: Một trưởng phòng nhc nhnhân viên v deadline đã cam kết trong cuc hp trước,
và đưa ra mốc thời gian rõng: Bản kế hoạch phi có vào 17h chiều mai như đã thống
nht, nếu không d án s b dừng li.” Điều y gp củng c nh kỷ luật và đảm bảo tiến
độ.
e. ch lược tham kho cấp trên: Là sách lược sử dụng thứ bậc của cu trúc quyn lực
đ h trcho nhng người đòi hi, mong mun ca người qun . Thường thì sách lược
này được sdng như một sách lược thứ cp.
- Bản cht: Dựa vào cp trên đ tăng sc mnh cho yêu cu.
lO MoARcPSD| 45467232
-
Tác động: thể ng hiệu qu nếu ng đúng lúc , nhưng ng thường xuyên thì có
thể phá vnhững mối quan h làm vic, c cp dưới lần cp trên đu coi thường.
- Yêu cầu: Tham kho trước, nói rõ đây yêu cu chung, không phi nhân. Khi thực
hiện ch lược này cn phi:
Đề cập được nói đến có quy định bt buc đi với tt c mọi người; Đề cp đến
nguyn vng, mong muốn ca cp tn; Trao đi trước vn đ với cp trên.
Ví dụ: Khi một nhân vn không hợp tác với quyết định điều chuyn vtrí, người qun lý
thông báo rng sđiều chuyển đã được phê duyt bởi gm đc và nm trong kế hoạch tái
cơ cu của công ty, khiến nhân viên khó tchi hơn vì có sng h tcp cao. f. ch
lược liên minh
- Nội dung: S dng những người khác trong việc h trợ cho người qun lý, mang tính
chính trị, đòi hi có thời gian, những n lc cũng như có nhng kỹ năng cn phát triển.
- Bản cht: Kêu gọi sự ủng hộ từ người khác nhm ng sức ép và to ảnh hưởng.
- Tác động: To ra sđng thuận tập thể, nhưng dễ bhiểu lm như một "âm mưu lật
đổ" hoặc chia r tố chức, y bè phái, mất đoàn kết.
Yêu cầu: Chn đúng người đ liên minh, to sđng thuận trước các cuộc họp chính
thức. Khi sdng chiến lược này người lãnh đo, qun lý cn lưu ý:
lO MoARcPSD| 45467232
-
Phi đt được sự ng h của người khác, ca đng s
Cn sdng các buổi hợp chính thức đ trình y nhng yêu cầu c th.
Ví dụ: Trước khi đ xut thay đi quy trình làm việc, người qun lý gp griêng một số
nhân vn có ảnh hưởng đ thuyết phục h ng h ý tưởng. Khi họp toàn nhóm, những
người này lên tiếng ủng h, tạo ra áp lực đng thun khiến nhng người còn lại khó phản
đi.
g. Sách lược trừng phạt: trng phạt là srút b nhng đc quyn, những ưu đãi, stự do,
thậm cđơn giản như là nhấn mnh v yếu đim, chiến lược này sdng trong t chức
với mục đích không đ cho nhân giữ vtrí của họ na.
Người lãnh đo, quản lý có th chỉ cho cấp trên của mình thy h s không nhận được s
ng h, cng tác như hiện nay na. Người lãnh đo, quản cũng có th chỉ ra rằng, s chỉ
thực hiện những gì phi m theo đúng tch nhim và nghĩa v chkhông hơn. ng
thể sẽ báo cáo vấn đ n cp cao hơn.
- Bản cht: y sức ép bng cách rút bớt quyền lợi hoặc tự do.
- Tác động: n đe hiệu qu nếu dùng đúng lúc, nhưng nếu lạm dng s y mất đng
lực, shãi.
- Yêu cầu: n nhc k, tránh gây bt n.
lO MoARcPSD| 45467232
Ví dụ: Một nhân vn không hoàn thành công việc đúng hn nhiều ln. Người quản
tuyên b rng nếu còn i phm, nhân vn đó s không được giao d án lớn na và có thể
bđiều chuyển sang vtrí kém hp dn hơn. Việc này khiến nhân vn buộc phi thay đi
thái đ làm vic đ giữ vtrí hiện tại.
5. Mối quan hệ giữa quyền lực, sách lượcnh hưởng và kỹ năng
Phân tích:
- Quyn lực (quyền vtrí + quyn nhân) cơ sở đ thc hin chiến lượcnh hưởng.
- Sách lượcnh ng là công cgp hiện thực hóa quyn lực.
- K năng ca người lãnh đo (chuyên môn, giao tiếp, thấu cm…) là yếu t quyết đnh
hiệu qu ca quyền lực.
=> Như vy, quyền lực và các ch lược ảnh hưởng và k ng ảnh hưởng có mi quan h
qua li chặt chẽ với nhau.
Tác động đến người dưới quyn:
Khi người lãnh đo có uy tín, k ng, đạo đức thì cấp dưới d ng tôn trng
hợp tác .
Nếu quyền lực chỉ mang tính "chức danh" thiếu scông nhận từ cp dưới, thì
tác đng bị giảm sút rệt.
6. Kết lun
T nhng phân tích trên có th thy rng, quyn lực và các ch lược nh hưởng là công
c then cht giúp người lãnh đo, qun lý đt được mục tu, điều hành tổ chức hiệu qu
lO MoARcPSD| 45467232
và tạo ra những thay đi tích cực. Vì vy, vic nâng cao nhận thc và trau di k năng s
dng c sách lược nh hưởng là điều thiết yếu trong nh trình phát triển năng lực lãnh
đo. Chkhi m ch được nghthut ảnh hưởng, người lãnh đo, quản mới có thể thực
s kiến to nên một môi trường làm việc tích cực, hiệu qu và bn vững.
PHÂN TÍCH MI QUAN H GIA QUYN LC NH ĐẠO VÀ V T
NH ĐẠO.
1. Khái nim và vai trò ca quyền lc lãnh đo và vị trí lãnh đạo
Quyền lực lãnh đo
-Đnh nghĩa: Quyền lực lãnh đạo là khnăng ca nhà lãnh đo (hoặc nhà quản lý)
nh hưởng đến hành vi ca người khác (nn viên, cp dưới) đh thc hiện theo
ý c hoc mc tiêu ca mình, dù h có mun hay không. Quyn lực không ch đến
từ v trí cnh thức mà còn t các yếu tố cá nhân như uy n, kiến thc, và s n
trọng.
-Các loi quyền lực (theo French Raven):
Quyền lực pháp lý: Da trên vị trí chính thc trong tổ chức.
Quyền lực cưỡng chế: Da trên kh ng trng pht.
Quyền lực khen thưởng: Dựa trên kh ng ban thưởng.
Quyền lực tham chiếu: Dựa trên sngưỡng m,n trng từ người khác.
lO MoARcPSD| 45467232
Quyền lực chuyên gia: Da trên kiến thức, knăng chuyên môn.
Quyền lực thông tin: Da trên khng kim soát và chia sthông tin.
-Vai trò: Quyn lực lãnh đo là công c giúp nhà lãnh đo đnh hướng, thúc đẩy
nhân viên, và đt được mc tiêu ca tổ chc. Quyền lực có th mang nhch cực
(thuyết phục, khuyến khích) hoặc tiêu cực p buc, đe da), y thuộc vào cách s
dng.
V trí lãnh đo
-Định nghĩa: V trí lãnh đạo là
vai trò chính thc mà mt cá
nhân đm nhn trong tổ chc,
được tổ chức công nhn (ví d:
giám đc, trưởng phòng, quản lý
dán). V trí này thường đi kèm
với quyn hn trách nhim c
thể, được quy đnh bởi cơ cu tổ
chức.
- Vai trò: V trí lãnh đo cung cp nền tảng pháp lý và cơ cu đ nhà lãnh đo thc
hin nhiệm v. Nó trao cho nhà lãnh đạo quyn ra quyết đnh, kim soát nguồn
lực, điều phi hot đng của t chc.
2. Mối quan h giữa quyn lực lãnh đo và vị trí lãnh đo
Quyền lực lãnh đo v trí lãnh đạo có mối quan h cht chẽ, nhưng không hoàn
toàn đng nht. V trí lãnh đạo là mt ngun gc quan trng của quyn lực, nhưng
quyn lực lãnh đo không ch ph thuộc vào v t mà còn o các yếu tố cá nhân
và bi cnh qun lý.
lO MoARcPSD| 45467232
a. Vị trính đo tạo nền tảng cho quyền lực lãnh đo
- Quyền lực pháp lý bắt ngun từ v t lãnh
đo:
+ V trí lãnh đo trong tổ chức (như giám đốc,
trưởng phòng) mang lại quyn lực pháp lý, cho
phép nhà lãnh đo ra quyết đnh, phân b nguồn
lực, kim soát hot đng ca đi ngũ.
+ Ví d: Mt giám đc có quyền quyết đnh ngân
sách, tuyển dng nhân sự, hoc phê duyt dán
vì v trí ca họ trong cơ cu tổ chc.
- V trí lãnh đo cung cp quyền lực cưỡng
chế khen thưởng:
+ V trí lãnh đạo cho phép nhà lãnh đo áp
dng quyn lực cưỡng chế (trng pht, kỷ
lut) hoặc quyền lực khen thưởng (tăng
lương, khen thưởng) để ảnh hưởng đến hành
vi của nhân viên.
+ Ví d: Mt trưởng phòng có th kỷ lut
nhân viên không hoàn thành công việc hoặc
thưởng cho nhân viên xuất sc dựa trên quyn hn từ vị trí ca
mình.
- Tác đng ca vị trí lãnh đạo: V trí lãnh đạo to ra mt nn tảng quyn lực chính
thức, giúp nhà lãnh đo thc hin nhim v một cách hợp pháp có hệ thng.
Tuy nhiên, nếu ch da o quyn lực từ v trí, nhà lãnh đo có th gp khó khăn
trong vic tạo s gắn kết thuyết phc nn viên.
lO MoARcPSD| 45467232
b. Quyn lựcnh đo không hoàn tn ph thuc vào vị trí lãnh đạo -
Quyền lực tham chiếu và chun gia không bt nguồn từ v trí:
+ Quyền lực tham chiếu (dựa trên s
ngưỡng mộ, n trng) và quyền lực
chuyên gia (da trên kiến thc, k năng)
không ph thuc vào vị trí lãnh đạo mà
ph thuộc vào phm cht cá nhân ca n
lãnh đạo.
+ Ví d: Mt trưởng phòng có th không
được nhân viên n trng nếu h thiếu ng lực chuyên môn hoc không công
bng, trong khi mt nhân viên không giv trí lãnh đạo nhưng có kiến thc chun
sâu (quyền lực chuyên gia) lại có th ảnh hưởng lớn đến đi ngũ.
- Tác đng: Quyn lực lãnh đạo vượt ra ngoài vị trí chính thc, ph thuộc nhiu
vào năng lực, uyn, và kh ng thuyết phc ca nhà lãnh đo. Điều này giải thích
tại sao mt s n lãnh đo không giv t cao nhưng vn có nh hưởng lớn, trong
khi mt s người ở v trí cao li không được nhân viên ng h.
c. Mối quan hệ tương h giữa quyn lực và vtrí lãnh đạo
- V trí lãnh đạo cng c quyn lựcnh
đo:
+ V trí cao trong tổ chc thường mang li
quyn lực lớn n, giúp nhà lãnh đo ddàng
thực hiện các chiến lược ảnh hưởng (n khen
thưởng, cưỡng chế, hoặc tham khảo cấp trên).
+ Ví d: Mt giám đc điều hành (CEO) có quyền lực lớn hơn mt trưởng phòng
trong vic ra quyết đnh chiến lược, vì v trí ca họ trong tổ chc.
lO MoARcPSD| 45467232
- Quyền lc nh đo nâng cao hiệu qu
ca vị trính đo:
+ Mt nhà lãnh đo sdụng quyền lực tham
chiếu, chuyên gia, scng c uy n của v trí
lãnh đạo mà hđm nhn.
+ Ví d: Mt trưởng phòng được nn viên
yêu mến và n trng (quyền lực tham chiếu)
s dễ dàng thực hin nhim v hơn so với mt trưởng phòng chỉ dựa vào quyền lực
pháp lý từ v trí.
- S ph thuc lẫn nhau:
+ V trí lãnh đo cung cp nền tảng đ nhà
lãnh đạo s dụng quyn lực, nhưng quyn
lực lãnh đạo (đc bit là quyền lực tham
chiếu chuyên gia) giúp nhà lãnh đạo ti
ưu hóa hiu quả ca vị trí.
+Nếu nhà lãnh đạo ch dựa o quyn lực từ
v trí (quyn lực pháp lý, cưỡng chế) mà không xây dựng uyn cá nhân, họ có th
gp khó khăn trong vic to s gắn kết thuyết phc nhân viên.
d. Nguy cơ và hn chế trong mi quan hgiữa quyn lực và v trính đo
- Lm dụng quyn lực từ v trí lãnh đo:
+ Nếu nhà lãnh đo q ph thuc
vào quyn lực pp lý hoc cưỡng chế
từ v trí, hcó thy ra s bất
mãn, gim đng lc làm vic ca
nhân viên, và làm suy yếu uyn của
mình.
lO MoARcPSD| 45467232
+Ví d: Mt qun lý sdng quyn lực cưỡng chế e da sa thi) đép nhân viên
làm vic có th gây ra schng đi hoc nghỉ việc hàng lot.
- Thiếu quyn lực cá nhân làm gim
hiu quả ca vị trí lãnh đo:
+ Mt nhà lãnh đo giv trí cao nhưng
thiếu quyn lực tham chiếu (uy n) hoặc
quyn lực chuyên gia (năng lực) có th
không được nhân viên tin tưởng và ng
h.
+ Ví d: Mt giám đc mới được bổ nhim nhưng không có kinh nghim quản lý
hoc không được nhân viên tôn trọng s gặp khó khăn trong vic lãnh đạo.
- S mt cân bằng gia quyền lực và vị trí: Nếu quyền lực lãnh đo không
ơng xng với vị trí, nhà lãnh đạo có th gp khó khăn trong vic thực hin nhim
v. Ngược li, nếu vị trí lãnh đo không được hỗ trợ bởi quyn lực cá nhân (n
uyn, năng lực), nhà lãnh đạo s khó tạo ra snh hưởng sâu rộng.
3. Ứng dụng thc tin trong qun
- Ti ưu hóa v trí lãnh đo thông qua
quyn lực cá nhân:
+ N lãnh đạo nên sdng quyn lực
tham chiếu (xây dựng uy n, s n trng)
và quyn lực chun gia (nâng cao ng
lực chuyên môn) đ củng c hiu qu của
v trí lãnh đạo.
+ Ví d: Mt trưởng phòng marketing có th sdụng kinh nghim lâu m (quyền
lực chuyên gia) và scông bng, thân thin (quyền lực tham chiếu) đthuyết phục
đi ngũ, thay vì ch dựa vào quyền ra lnh từ v trí.
lO MoARcPSD| 45467232
- Tránh lm dng quyn lực từ vị trí:
+ N lãnh đạo cn hn chế sdng
quyn lực cưỡng chếp buộc, trừng
pht), vì điều này có th gây bất mãn và
làm gim hiu quả qun lý.
+ Thay vào đó, h n sdng quyn lực
khen thưởng (động viên, khuyến khích) và
quyn lực thông tin (chia sthông tin mt
cách minh bạch) đtạo đng lc cho nhân
viên.
- Xây dựng quyền lực uy n đ
bn vững hóa v t lãnh đo:
+ Mt nhà lãnh đo có quyn lực uy
n sẽ tạo ra s hợpc tự nguyện từ
nhân viên, giúp v t lãnh đạo ca
h trở nên hiệu qu bn vững
hơn.
+ Ví d: Mt giám đc được nhân viên u mến vì stận m và năng lực sd
dàng dn dắt tổ chức vượt qua khó khăn, ngay ckhi quyn lực pháp lý từ v trí
ca họ bị giới hn.
4. Kết lun
Mi quan h giữa quyền lực lãnh đạo và v t lãnh đo là mi quan hơng h,
trong đó:
V trí lãnh đo cung cấp nn tảng pháp lý và quyn lực thc tế (quyn lực
pháp lý, cưỡng chế, khen thưởng) đnhà lãnh đo thc hiện nhim v.
lO MoARcPSD| 45467232
Quyền lực lãnh đo, đặc bit là quyền lực uyn (quyn lực tham chiếu,
chuyên gia), giúp nhà lãnh đo tối ưu hóa hiu qu của v trí, tạo ra sgn kết và
hợp c tự nguyn từ nhân viên. Tuy nhiên, quyn lực lãnh đo không hoàn toàn
ph thuộc vào v t lãnh đạo. Mt nhà lãnh đạo hiu quả cn kết hợp quyền lực
thực tế từ v trí với quyn lực uyn t phẩm chất cá nhân đ đạt đư ợc sảnh
hưởng sâu rng và bền vng. Việc lạm dng quyn lực từ v t (như cưỡng chế
quá mc) thể làm suy yếu uy n hiu quả lãnh đo, trong khi vic y dng
quyn lực uyn s giúp nhà lãnh đạo vượt qua nhng hn chế ca vị trí và tạo ra
mt đi ngũ gn kết, hiu qu.

Preview text:

lO M oARcPSD| 45467232 lO M oARcPSD| 45467232
TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ: ẢNH HƯỞNG CỦA QUYỀN LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI DƯỚI QUYỀN
1. Nhận thức và hiệu quả sử dụng quyền lực của người lãnh đạo -
Người lãnh đạo, quản lý thường sử dụng các chiến lược quyền lực để ảnh hưởng
đến người dưới quyền, nhưng không phải ai cũng nhận thức rõ vai trò và tầm quan trọng
của chiến lược sử dụng quyền lực để đạt điều họ muốn. Nên có những người quản lý
thành công và không thành công. lO M oARcPSD| 45467232 -
Người lãnh đạo, quản lý thành công thường là những người năng động và có khả
năng lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng tình huống, họ biết rằng để đạt được mục
tiêu, không thể chỉ dựa vào quyền lực chính thức mà phải vận dụng linh hoạt các sách
lược phù hợp với từng tình huống và từng đối tượng. Từ đó, làm cho cấp dưới tự nguyện
hợp tác, tin tưởng, và chủ động thực hiện nhiệm vụ.
=> Ảnh hưởng thể hiện qua việc nhà lãnh đạo chọn đúng thời điểm, đúng cách thức giao
nhiệm vụ, tạo động lực làm việc cho cấp dưới mà không gây áp lực hoặc phản ứng tiêu cực. -
Ngược lại, không thành công là người lãnh đạo không nhận thức được việc họ
đang sử dụng chiến lược ảnh hưởng để đạt tới mục tiêu họ muốn và tầm quan trọng của lO M oARcPSD| 45467232
chiến lược mà họ sử dụng do đó rơi vào tình trạng thất bại vì không đạt được sự hợp tác
từ cấp dễ bị mơ hồ, không được định hướng rõ ràng, gây bất mãn hoặc phản kháng.
=> Chẳng hạn, một quản lý chỉ biết ra lệnh mà không biết giải thích lý do hay lắng nghe
cấp dưới thì khó nhận được sự đồng thuận trong công việc.
2. Các mục tiêu sử dụng chiến lược ảnh hưởng
Chiến lược ảnh hưởng không chỉ nhằm đạt được hiệu quả công việc trước mắt mà còn:
- Đạt được sự giúp đỡ của người khác: bằng cách thể hiện sự tôn trọng, nhờ vả đúng lúc, đúng cách.
- Giao việc hiệu quả: khi cấp dưới hiểu rõ lý do và ý nghĩa công việc, họ sẽ làm việc chủ động hơn.
- Hoàn thành nhiệm vụ chung: thông qua việc tạo động lực, gắn kết tập thể.
- Khởi xướng và tạo ra sự thay đổi : chiến lược phù hợp sẽ làm giảm sự kháng cự và tăng
khả năng chấp nhận thay đổi.
Tùy vào từng mục tiêu, nếu người lãnh đạo sử dụng chiến lược ảnh hưởng không phù hợp,
cấp dưới có thể cảm thấy bị ép buộc, thiếu động lực, hoặc không hiểu rõ mục đích hành động. lO M oARcPSD| 45467232
3. Sự khác biệt trong việc sử dụng chiến lược ảnh hưởng
Chiến lược ảnh hưởng thay đổi phụ thuộc vào ba yếu tố:
-Mục đích của ảnh hưởng: như thúc đẩy hiệu suất, tạo thay đổi, tăng sự đồng thuận... -
Đối tượng ảnh hưởng : là cấp trên, cấp dưới hay đồng nghiệp sẽ có cách tiếp cận khác nhau. -
Mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng: nếu có sự thân thiết, tin tưởng, chiến lược
thân thiện hoặc trao đổi sẽ hiệu quả hơn; nếu quan hệ căng thẳng thì cần chiến lược dựa
vào lý lẽ hoặc quy định.
4. Các loại chiến lược ảnh hưởng
a. Sách lược thân thiện: là cách thức làm cho mọi người nhìn người quản lý như là "một người tốt".
- Bản chất: Tạo hình ảnh người lãnh đạo thân thiện, dễ mến để được yêu mến và hợp tác. lO M oARcPSD| 45467232
- Tác động: Khi lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, khiêm tốn, cư xử thân thiện, người dưới
quyền sẽ cảm thấy được trân trọng và chủ động hỗ trợ.
- Yêu cầu: kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng. Người quản lý khi thực hiện sách
lược này phải rất nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của đối tượng. Ngoài ra, khi thực hiện cần phải lưu ý:
Làm cho người khác thấy mình là quan trọng:
Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác;
Cư xử một cách thân thiện;
Luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ
Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng;
Yêu cầu một cách lịch sự;
Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề;
Thông cảm với những khó khăn của người khác.
Ví dụ: Một trưởng nhóm thường xuyên hỏi han đời sống cá nhân của nhân viên, tổ chức
sinh nhật chung trong nhóm, hay cười nói vui vẻ để tạo không khí thân mật. Khi giao nhiệm
vụ, họ nhẹ nhàng nói: “Anh tin em sẽ làm tốt như mọi lần, cố gắng giúp anh nhé!”, khiến
người dưới quyền cảm thấy được trân trọng và sẵn lòng hợp tác.
b. Sách lược trao đổi, mặc cả
- Bản chất: “ Hai bên cùng có lợi”, trao đổi những gì quan trọng với người kia
- Nguyên tắc: trao đổi một điều gì đó nhằm đạt được một điều khác. lO M oARcPSD| 45467232
- Điểm mấu chốt: cố gắng đạt tới cái quan trọng (có giá trị) đối với mình và cho đi cái
không quan trọng đối với mình nhưng lại quan trọng đối với người khác.
- Tác động: Tạo động lực thực hiện công việc, nhưng nếu lạm dụng khiến cấp dưới trở
nên "quen được thưởng", dễ sinh tâm lý vụ lợi.
- Yêu cầu: người quản lý cần có mức độ thấu cảm cao đối với đối tượng, phải biết đặt
mình vào vị trí của người khác, Và cần phải chú ý khi thực hiện chiến lược trao đổi:
• Đưa ra phần thưởng cụ thể
• Nhắc nhở về những sự việc xảy ra trong quá khứ để rút kinh nghiệm
• Phải có thực hiện sự trao đổi nào đó
• Phải thực hiện sự giúp đỡ
• Đưa ra những thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ.
Ví dụ: Một quản lý hứa rằng nếu nhân viên hoàn thành một báo cáo khó trong thời hạn
gấp, họ sẽ được nghỉ phép thêm một ngày vào tuần tới. Nhân viên đồng ý vì thấy lợi ích cụ thể và trực tiếp.
c. Sách lược đưa ra lý do: Nội dung của sách lược này là đưa ra các thông tin, dữ liệu
chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình.
- Bản chất: Dựa trên dữ liệu, thông tin khách quan để thuyết phục. lO M oARcPSD| 45467232 -
Tác động: Tăng tính hợp lý và chủ động của người dưới quyền, nhưng nếu dùng sai sẽ
gây phản kháng vì làm đối tượng cảm thấy mình "sai" gây ra sự phản kháng của đối tượng.
- Yêu cầu: chủ thể phải chuẩn bị các ý tưởng thật kỹ, các quan điểm khác biệt và phải được
dự đoán và cân nhắc cẩn thận, là người hấp dẫn, thu hút và lôi cuốn đối với đối tượng.
Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý:
• Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết
• Đưa ra những thông tin ủng hộ
• Giải thích những lý do rõ ràng
• Các vấn đề phải được trình bày một cách logic.
Ví dụ: Khi yêu cầu nhóm thay đổi cách làm việc, người lãnh đạo đưa ra dữ liệu từ báo cáo
hiệu suất cho thấy phương pháp hiện tại không hiệu quả và giải thích rằng cách làm mới
đã được áp dụng thành công ở các phòng ban khác. Điều này khiến nhân viên thuyết phục
và hợp tác vì thấy quyết định dựa trên lý lẽ khách quan.
d. Sách lược phán đoán: là sách lược tiếp cận trực tiếp.
- Bản chất: Dựa trên luật lệ, quy định, cam kết để yêu cầu thực hiện.
- Tác động: Làm rõ yêu cầu, buộc người dưới quyền phải làm đúng quy định, nhưng nếu
lạm dụng dễ gây áp lực. lO M oARcPSD| 45467232 -
Yêu cầu: Đưa yêu cầu cụ thể, nhắc nhở thường xuyên, giới hạn thời gian rõ ràng. Khi
thực hiện sách lược này cần lưu ý:
• Kiểm tra hoạt động của đối tượng
• Đưa ra những đòi hỏi, những yêu cầu cụ thể
• Nhấn mạnh sao cho đối tượng có thể chú ý
• Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ Phải thường xuyên liên tục nhắc nhở; tắc...
• Phải thường xuyên trích dẫn các thỏa thuận, quy định, nguyên
• Thế hiện sự chưa hài lòng
Ví dụ: Một trưởng phòng nhắc nhở nhân viên về deadline đã cam kết trong cuộc họp trước,
và đưa ra mốc thời gian rõ ràng: “Bản kế hoạch phải có vào 17h chiều mai như đã thống
nhất, nếu không dự án sẽ bị dừng lại.” Điều này giúp củng cố tính kỷ luật và đảm bảo tiến độ.
e. Sách lược tham khảo cấp trên: Là sách lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực
để hỗ trợ cho những người đòi hỏi, mong muốn của người quản lý. Thường thì sách lược
này được sử dụng như một sách lược thứ cấp.
- Bản chất: Dựa vào cấp trên để tăng sức mạnh cho yêu cầu. lO M oARcPSD| 45467232 -
Tác động: Có thể tăng hiệu quả nếu dùng đúng lúc , nhưng dùng thường xuyên thì có
thể phá vỡ những mối quan hệ làm việc, cả cấp dưới lần cấp trên đều coi thường.
- Yêu cầu: Tham khảo trước, nói rõ đây là yêu cầu chung, không phải cá nhân. Khi thực
hiện sách lược này cần phải:
• Đề cập được nói đến có quy định bắt buộc đối với tất cả mọi người; Đề cập đến
nguyện vọng, mong muốn của cấp trên; Trao đổi trước vấn đề với cấp trên.
Ví dụ: Khi một nhân viên không hợp tác với quyết định điều chuyển vị trí, người quản lý
thông báo rằng sự điều chuyển đã được phê duyệt bởi giám đốc và nằm trong kế hoạch tái
cơ cấu của công ty, khiến nhân viên khó từ chối hơn vì có sự ủng hộ từ cấp cao. f. Sách lược liên minh
- Nội dung: Sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ cho người quản lý, mang tính
chính trị, đòi hỏi có thời gian, có những nỗ lực cũng như có những kỹ năng cần phát triển.
- Bản chất: Kêu gọi sự ủng hộ từ người khác nhằm tăng sức ép và tạo ảnh hưởng.
- Tác động: Tạo ra sự đồng thuận tập thể, nhưng dễ bị hiểu lầm như là một "âm mưu lật
đổ" hoặc chia rẽ tố chức, gây bè phái, mất đoàn kết.
Yêu cầu: Chọn đúng người để liên minh, tạo sự đồng thuận trước các cuộc họp chính
thức. Khi sử dụng chiến lược này người lãnh đạo, quản lý cần lưu ý: lO M oARcPSD| 45467232 -
• Phải đạt được sự ủng hộ của người khác, của đồng sự
• Cần sử dụng các buổi hợp chính thức để trình bày những yêu cầu cụ thể .
Ví dụ: Trước khi đề xuất thay đổi quy trình làm việc, người quản lý gặp gỡ riêng một số
nhân viên có ảnh hưởng để thuyết phục họ ủng hộ ý tưởng. Khi họp toàn nhóm, những
người này lên tiếng ủng hộ, tạo ra áp lực đồng thuận khiến những người còn lại khó phản đối.
g. Sách lược trừng phạt: trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những ưu đãi, sự tự do,
thậm chí đơn giản như là nhấn mạnh về yếu điểm, chiến lược này sử dụng trong tổ chức
với mục đích không để cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa.
Người lãnh đạo, quản lý có thể chỉ cho cấp trên của mình thấy họ sẽ không nhận được sự
ủng hộ, cộng tác như hiện nay nữa. Người lãnh đạo, quản lý cũng có thể chỉ ra rằng, sẽ chỉ
thực hiện những gì phải làm theo đúng trách nhiệm và nghĩa vụ chứ không hơn. Cũng có
thể sẽ báo cáo vấn đề lên cấp cao hơn.
- Bản chất: Gây sức ép bằng cách rút bớt quyền lợi hoặc tự do.
- Tác động: Răn đe hiệu quả nếu dùng đúng lúc, nhưng nếu lạm dụng sẽ gây mất động lực, sợ hãi.
- Yêu cầu: Cân nhắc kỹ, tránh gây bất mãn. lO M oARcPSD| 45467232
Ví dụ: Một nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn nhiều lần. Người quản lý
tuyên bố rằng nếu còn tái phạm, nhân viên đó sẽ không được giao dự án lớn nữa và có thể
bị điều chuyển sang vị trí kém hấp dẫn hơn. Việc này khiến nhân viên buộc phải thay đổi
thái độ làm việc để giữ vị trí hiện tại.
5. Mối quan hệ giữa quyền lực, sách lược ảnh hưởng và kỹ năng Phân tích:
- Quyền lực (quyền vị trí + quyền cá nhân) là cơ sở để thực hiện chiến lược ảnh hưởng.
- Sách lược ảnh hưởng là công cụ giúp hiện thực hóa quyền lực.
- Kỹ năng của người lãnh đạo (chuyên môn, giao tiếp, thấu cảm…) là yếu tố quyết định
hiệu quả của quyền lực.
=> Như vậy, quyền lực và các sách lược ảnh hưởng và kỹ năng ảnh hưởng có mối quan hệ
qua lại chặt chẽ với nhau.
Tác động đến người dưới quyền:
• Khi người lãnh đạo có uy tín, kỹ năng, đạo đức thì cấp dưới dễ dàng tôn trọng và hợp tác .
• Nếu quyền lực chỉ mang tính "chức danh" mà thiếu sự công nhận từ cấp dưới, thì
tác động bị giảm sút rõ rệt. 6. Kết luận
Từ những phân tích trên có thể thấy rằng, quyền lực và các sách lược ảnh hưởng là công
cụ then chốt giúp người lãnh đạo, quản lý đạt được mục tiêu, điều hành tổ chức hiệu quả lO M oARcPSD| 45467232
và tạo ra những thay đổi tích cực. Vì vậy, việc nâng cao nhận thức và trau dồi kỹ năng sử
dụng các sách lược ảnh hưởng là điều thiết yếu trong hành trình phát triển năng lực lãnh
đạo. Chỉ khi làm chủ được nghệ thuật ảnh hưởng, người lãnh đạo, quản lý mới có thể thực
sự kiến tạo nên một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả và bền vững.
PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUYỀN LỰC LÃNH ĐẠO VÀ VỊ TRÍ LÃNH ĐẠO.
1. Khái niệm và vai trò của quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo Quyền lực lãnh đạo
-Định nghĩa: Quyền lực lãnh đạo là khả năng của nhà lãnh đạo (hoặc nhà quản lý)
ảnh hưởng đến hành vi của người khác (nhân viên, cấp dưới) để họ thực hiện theo
ý chí hoặc mục tiêu của mình, dù họ có muốn hay không. Quyền lực không chỉ đến
từ vị trí chính thức mà còn từ các yếu tố cá nhân như uy tín, kiến thức, và sự tôn trọng.
-Các loại quyền lực (theo French và Raven):
• Quyền lực pháp lý: Dựa trên vị trí chính thức trong tổ chức.
• Quyền lực cưỡng chế: Dựa trên khả năng trừng phạt.
• Quyền lực khen thưởng: Dựa trên khả năng ban thưởng.
• Quyền lực tham chiếu: Dựa trên sự ngưỡng mộ, tôn trọng từ người khác. lO M oARcPSD| 45467232
• Quyền lực chuyên gia: Dựa trên kiến thức, kỹ năng chuyên môn.
• Quyền lực thông tin: Dựa trên khả năng kiểm soát và chia sẻ thông tin.
-Vai trò: Quyền lực lãnh đạo là công cụ giúp nhà lãnh đạo định hướng, thúc đẩy
nhân viên, và đạt được mục tiêu của tổ chức. Quyền lực có thể mang tính tích cực
(thuyết phục, khuyến khích) hoặc tiêu cực (ép buộc, đe dọa), tùy thuộc vào cách sử dụng. Vị trí lãnh đạo
-Định nghĩa: Vị trí lãnh đạo là
vai trò chính thức mà một cá
nhân đảm nhận trong tổ chức,
được tổ chức công nhận (ví dụ:
giám đốc, trưởng phòng, quản lý
dự án). Vị trí này thường đi kèm
với quyền hạn và trách nhiệm cụ
thể, được quy định bởi cơ cấu tổ chức.
- Vai trò: Vị trí lãnh đạo cung cấp nền tảng pháp lý và cơ cấu để nhà lãnh đạo thực
hiện nhiệm vụ. Nó trao cho nhà lãnh đạo quyền ra quyết định, kiểm soát nguồn
lực, và điều phối hoạt động của tổ chức.
2. Mối quan hệ giữa quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo
Quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo có mối quan hệ chặt chẽ, nhưng không hoàn
toàn đồng nhất. Vị trí lãnh đạo là một nguồn gốc quan trọng của quyền lực, nhưng
quyền lực lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào vị trí mà còn vào các yếu tố cá nhân và bối cảnh quản lý. lO M oARcPSD| 45467232
a. Vị trí lãnh đạo tạo nền tảng cho quyền lực lãnh đạo -
Quyền lực pháp lý bắt nguồn từ vị trí lãnh đạo:
+ Vị trí lãnh đạo trong tổ chức (như giám đốc,
trưởng phòng) mang lại quyền lực pháp lý, cho
phép nhà lãnh đạo ra quyết định, phân bổ nguồn
lực, và kiểm soát hoạt động của đội ngũ.
+ Ví dụ: Một giám đốc có quyền quyết định ngân
sách, tuyển dụng nhân sự, hoặc phê duyệt dự án
vì vị trí của họ trong cơ cấu tổ chức.
- Vị trí lãnh đạo cung cấp quyền lực cưỡng chế và khen thưởng:
+ Vị trí lãnh đạo cho phép nhà lãnh đạo áp
dụng quyền lực cưỡng chế (trừng phạt, kỷ
luật) hoặc quyền lực khen thưởng (tăng
lương, khen thưởng) để ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng có thể kỷ luật
nhân viên không hoàn thành công việc hoặc
thưởng cho nhân viên xuất sắc dựa trên quyền hạn từ vị trí của mình.
- Tác động của vị trí lãnh đạo: Vị trí lãnh đạo tạo ra một nền tảng quyền lực chính
thức, giúp nhà lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ một cách hợp pháp và có hệ thống.
Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào quyền lực từ vị trí, nhà lãnh đạo có thể gặp khó khăn
trong việc tạo sự gắn kết và thuyết phục nhân viên. lO M oARcPSD| 45467232
b. Quyền lực lãnh đạo không hoàn toàn phụ thuộc vào vị trí lãnh đạo -
Quyền lực tham chiếu và chuyên gia không bắt nguồn từ vị trí:
+ Quyền lực tham chiếu (dựa trên sự
ngưỡng mộ, tôn trọng) và quyền lực
chuyên gia (dựa trên kiến thức, kỹ năng)
không phụ thuộc vào vị trí lãnh đạo mà
phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng có thể không
được nhân viên tôn trọng nếu họ thiếu năng lực chuyên môn hoặc không công
bằng, trong khi một nhân viên không giữ vị trí lãnh đạo nhưng có kiến thức chuyên
sâu (quyền lực chuyên gia) lại có thể ảnh hưởng lớn đến đội ngũ.
- Tác động: Quyền lực lãnh đạo vượt ra ngoài vị trí chính thức, phụ thuộc nhiều
vào năng lực, uy tín, và khả năng thuyết phục của nhà lãnh đạo. Điều này giải thích
tại sao một số nhà lãnh đạo không giữ vị trí cao nhưng vẫn có ảnh hưởng lớn, trong
khi một số người ở vị trí cao lại không được nhân viên ủng hộ.
c. Mối quan hệ tương hỗ giữa quyền lực và vị trí lãnh đạo
- Vị trí lãnh đạo củng cố quyền lực lãnh đạo:
+ Vị trí cao trong tổ chức thường mang lại
quyền lực lớn hơn, giúp nhà lãnh đạo dễ dàng
thực hiện các chiến lược ảnh hưởng (như khen
thưởng, cưỡng chế, hoặc tham khảo cấp trên).
+ Ví dụ: Một giám đốc điều hành (CEO) có quyền lực lớn hơn một trưởng phòng
trong việc ra quyết định chiến lược, vì vị trí của họ trong tổ chức. lO M oARcPSD| 45467232 -
Quyền lực lãnh đạo nâng cao hiệu quả
của vị trí lãnh đạo:
+ Một nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực tham
chiếu, chuyên gia, sẽ củng cố uy tín của vị trí
lãnh đạo mà họ đảm nhận.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng được nhân viên
yêu mến và tôn trọng (quyền lực tham chiếu)
sẽ dễ dàng thực hiện nhiệm vụ hơn so với một trưởng phòng chỉ dựa vào quyền lực pháp lý từ vị trí. -
Sự phụ thuộc lẫn nhau:
+ Vị trí lãnh đạo cung cấp nền tảng để nhà
lãnh đạo sử dụng quyền lực, nhưng quyền
lực lãnh đạo (đặc biệt là quyền lực tham
chiếu và chuyên gia) giúp nhà lãnh đạo tối
ưu hóa hiệu quả của vị trí.
+Nếu nhà lãnh đạo chỉ dựa vào quyền lực từ
vị trí (quyền lực pháp lý, cưỡng chế) mà không xây dựng uy tín cá nhân, họ có thể
gặp khó khăn trong việc tạo sự gắn kết và thuyết phục nhân viên.
d. Nguy cơ và hạn chế trong mối quan hệ giữa quyền lực và vị trí lãnh đạo -
Lạm dụng quyền lực từ vị trí lãnh đạo:
+ Nếu nhà lãnh đạo quá phụ thuộc
vào quyền lực pháp lý hoặc cưỡng chế
từ vị trí, họ có thể gây ra sự bất
mãn, giảm động lực làm việc của
nhân viên, và làm suy yếu uy tín của mình. lO M oARcPSD| 45467232
+Ví dụ: Một quản lý sử dụng quyền lực cưỡng chế (đe dọa sa thải) để ép nhân viên
làm việc có thể gây ra sự chống đối hoặc nghỉ việc hàng loạt.
- Thiếu quyền lực cá nhân làm giảm
hiệu quả của vị trí lãnh đạo:
+ Một nhà lãnh đạo giữ vị trí cao nhưng
thiếu quyền lực tham chiếu (uy tín) hoặc
quyền lực chuyên gia (năng lực) có thể
không được nhân viên tin tưởng và ủng hộ.
+ Ví dụ: Một giám đốc mới được bổ nhiệm nhưng không có kinh nghiệm quản lý
hoặc không được nhân viên tôn trọng sẽ gặp khó khăn trong việc lãnh đạo. -
Sự mất cân bằng giữa quyền lực và vị trí: Nếu quyền lực lãnh đạo không
tương xứng với vị trí, nhà lãnh đạo có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm
vụ. Ngược lại, nếu vị trí lãnh đạo không được hỗ trợ bởi quyền lực cá nhân (như
uy tín, năng lực), nhà lãnh đạo sẽ khó tạo ra sự ảnh hưởng sâu rộng.
3. Ứng dụng thực tiễn trong quản lý -
Tối ưu hóa vị trí lãnh đạo thông qua quyền lực cá nhân:
+ Nhà lãnh đạo nên sử dụng quyền lực
tham chiếu (xây dựng uy tín, sự tôn trọng)
và quyền lực chuyên gia (nâng cao năng
lực chuyên môn) để củng cố hiệu quả của vị trí lãnh đạo.
+ Ví dụ: Một trưởng phòng marketing có thể sử dụng kinh nghiệm lâu năm (quyền
lực chuyên gia) và sự công bằng, thân thiện (quyền lực tham chiếu) để thuyết phục
đội ngũ, thay vì chỉ dựa vào quyền ra lệnh từ vị trí. lO M oARcPSD| 45467232
- Tránh lạm dụng quyền lực từ vị trí:
+ Nhà lãnh đạo cần hạn chế sử dụng
quyền lực cưỡng chế (ép buộc, trừng
phạt), vì điều này có thể gây bất mãn và
làm giảm hiệu quả quản lý.
+ Thay vào đó, họ nên sử dụng quyền lực
khen thưởng (động viên, khuyến khích) và
quyền lực thông tin (chia sẻ thông tin một
cách minh bạch) để tạo động lực cho nhân viên. -
Xây dựng quyền lực uy tín để
bền vững hóa vị trí lãnh đạo:
+ Một nhà lãnh đạo có quyền lực uy
tín sẽ tạo ra sự hợp tác tự nguyện từ
nhân viên, giúp vị trí lãnh đạo của
họ trở nên hiệu quả và bền vững hơn.
+ Ví dụ: Một giám đốc được nhân viên yêu mến vì sự tận tâm và năng lực sẽ dễ
dàng dẫn dắt tổ chức vượt qua khó khăn, ngay cả khi quyền lực pháp lý từ vị trí của họ bị giới hạn. 4. Kết luận
Mối quan hệ giữa quyền lực lãnh đạo và vị trí lãnh đạo là mối quan hệ tương hỗ, trong đó: •
Vị trí lãnh đạo cung cấp nền tảng pháp lý và quyền lực thực tế (quyền lực
pháp lý, cưỡng chế, khen thưởng) để nhà lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ. lO M oARcPSD| 45467232 •
Quyền lực lãnh đạo, đặc biệt là quyền lực uy tín (quyền lực tham chiếu,
chuyên gia), giúp nhà lãnh đạo tối ưu hóa hiệu quả của vị trí, tạo ra sự gắn kết và
hợp tác tự nguyện từ nhân viên. Tuy nhiên, quyền lực lãnh đạo không hoàn toàn
phụ thuộc vào vị trí lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo hiệu quả cần kết hợp quyền lực
thực tế từ vị trí với quyền lực uy tín từ phẩm chất cá nhân để đạt đư ợc sự ảnh
hưởng sâu rộng và bền vững. Việc lạm dụng quyền lực từ vị trí (như cưỡng chế
quá mức) có thể làm suy yếu uy tín và hiệu quả lãnh đạo, trong khi việc xây dựng
quyền lực uy tín sẽ giúp nhà lãnh đạo vượt qua những hạn chế của vị trí và tạo ra
một đội ngũ gắn kết, hiệu quả.