Chương 1: Những Vấn Đề Chung Về Quản Trị Doanh Nghiệp (Tiếp) (Tuần 2) | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP (tiếp) (tuần 2) Nội dung Mục tiêu
Trong bài này, người học sẽ được tiếp ●
Nắm được các nguyên tắc xây dựng cơ cấu cận các nội dung: tổ chức ●
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp ● Nắm được các bộ phận và các cấp trong cơ
cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp ●
Nắm được các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Hướng dẫn học ●
Đọc bài giảng trư3c l5c nghe giảng. ●
Sử dụng t;t các phương pháp và công cụ
trong quản ngành quản trị (bao g>m kiến
thức đ?i s;) để phân tAch và nghiên cứu bài học. ●
Thực hành thường xuyên và liên tục các bài tâpB
vânB dụng để hiểu được lC thuyết và bài tâpB thực hành.
1.3. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
1.3.1. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
a. Khái niệm cơ cấu bộ máy quản trị
Để quản trị - điều hành mọi ho?t động trong doanh nghiệp, cần có một bộ máy g>m
các cấp, các bộ phận liên kết v3i nhau theo quan hệ dọc và ngang; có những chức năng,
quyền h?n và trách nhiệm xác định.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau có m;i liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm
quyền h?n nhất định, được b; trA theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện
các chức năng quản trị và phục vụ mục đAch chung đã xác định của doanh nghiệp.
b. Đặc điểm cơ cấu bộ máy quản trị
- Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trư3c hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức quản trị được hình thành bởi các bộ phận quản lC và các cấp quản lC.
- Bộ phận quản lC là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lC nhất định,
phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang.
- Cấp quản lC là sự th;ng nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định,
thể hiện sự phân chia chức năng quản lC theo chiều dọc.
c. Yêu cầu đ;i v3i cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
- TAnh t;i ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân
chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng
quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những m;i liên hệ hợp lC v3i s; lượng cấp quản trị At
nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tAnh năng động cao, luôn
luôn đi sát và phục vụ sản xuất, kinh doanh.
- TAnh linh ho?t: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thAch ứng linh ho?t v3i bất
kỳ tình hu;ng nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.
- TAnh ổn định tương đ;i: yêu cầu này dường như mâu thuẫn v3i tAnh linh ho?t,
song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản
lC. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề nếp ho?t động
cũng như về tâm lC những người trong bộ máy, làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy.
- TAnh tin cậy: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tAnh chAnh xác của tất cả các
thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự ph;i hợp v3i các ho?t động
và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
- TAnh kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phA quản trị đ?t hiệu quả cao nhất.
1.3.2. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh
nghiệp a. Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
- Bangiám đ;c: Đây là cấp quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm lãnh đ?
o các mặt ho?t động của doanh nghiệp để doanh nghiệp ngày càng phát triển nhanh và
ổn định. Đứng đầu ban giám đ;c là giám đ;c doanh nghiệp. Các phó giám đ;c là người gi5p
việc trực tiếp cho giám đ;c, được giám đ;c giao phụ trách từng mảng lĩnh vực chuyên môn
khác nhau như: Phó giám đ;c phụ trách kinh doanh, phó giám đ;c phụ trách kỹ thuật, phó
giám đ;c phụ trách tài chAnh…
- Các phòng ban chức năng: Các phòng ban chức năng là những tổ chức bao g>m các cán
bộ, nhân viên kinh tế kỹ thuật, hành chAnh được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng
quản lC, có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đ;c trong việc ra các quyết định quản lC
và theo dõi tình hình thực hiện quyết định quản lC, đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực công tác
của doanh nghiệp được tiến hành ăn kh3p, đ>ng bộ và nhịp nhàng v3i nhau. Tuỳ theo quy
mô của doanh nghiệp mà s; lượng các phòng ban trong các doanh nghiệp có sự khác nhau.
Việc xây dựng các phòng ban chức năng thường được tiến hành như sau:
Phân tAch sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp t;t nhất là mỗi
chức năng quản trị nên do một phòng ban phụ trách trọn vẹn. S; lượng các phòng ban chức
năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Thường
thì, những chức năng nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ v3i nhau, có cùng tAnh chất được sắp
xếp vào một bộ phận, do một bộ phận phụ trách. Còn những chức năng nhiệm vụ kh;ng
chế, kiểm soát lẫn nhau thì cần được tách ra cho các bộ phận khác nhau.
Tiến hành lập sơ đ> tổ chức, nhằm mô hình hoá m;i quan hệ giữa các phòng ban v3i
nhau và giữa các phòng ban v3i các cấp quản trị cấp cao, cấp quản trị thừa hành. Đ>ng thời
phải phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền h?n cụ thể t3i từng bộ phận và từng cá nhân
nhằm tránh tình tr?ng ch>ng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ quản trị.
TAnh toán s; lượng cán bộ, nhân viên cho mỗi phòng ban sao cho vừa gọn nhẹ
nhưng l?i vừa hoàn thành t;t chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận.
- Bộmáy quản lC ở phân xưởng: Phân xưởng là một đơn vị sản xuất cơ bản của doanh
nghiệp. Đứng trên góc độ tổ chức quản trị mà xét thì phân xưởng là một cấp quản trị, nhưng
nó không thực hiện tất cả các chức năng quản trị như cấp quản trị cấp cao, chẳng h?n như: Không
quyết định việc tuyển dụng lao động, không được kC kết hợp đ>ng kinh tế… Tuỳ theo yêu cầu
tập trung hoá mà người ta có thể phân cấp cho phân xưởng nhiều hay At chức năng.
b. Các cấp trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
- Cấp quản trị viên cao cấp: Bao g>m các thành viên trong Ban giám đ;c hay hội
đ>ng quản trị chịu trách nhiệm về đường l;i chiến lược:
Đề ra đường l;i, chủ trương, chiến lược, chAnh sách cơ chế, nguyên tắc, kế ho?ch …
để thực hiện trong toàn doanh nghiệp.
Thiết lập bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự.
Phát hiện, khai thác, quản lC và phân bổ sử dụng các ngu>n lực sao cho hợp lC, tiết kiệm.
Kiểm tra, giám sát việc thực hiện của cán bộ cấp dư3i.
Chịu trách nhiệm việc thực hiện nhiệm vụ của cấp dư3i.
Chịu trách nhiệm báo cáo kết quả ho?t động v3i cấp trên và các cơ quan liên quan.
- Cấp quản trị trung gian: là cấp làm nhiệm vụ tham mưu cho cấp quản trị cao cấp có nhiệm vụ:
Nghiên cứu, phân tAch để cụ thể hoá văn bản của cấp trên thành những nhiệm vụ cụ
thể để tổ chức thực hiện trong bộ phận mình
Giao việc cho nhân viên và ph;i hợp ho?t động giữa các nhân viên dư3i quyền.
Dự trù kinh phA ho?t động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.
Báo cáo thường xuyên về kết quả ho?t động của đơn vị v3i lãnh đ?o cấp trên.
Cùng v3i lãnh đ?p cấp trên kiểm tra, giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của cấp dư3i.
Tìm hiểu và xác định m;i liên hệ v3i các nhân viên dư3i quyền ở đơn vị khác.
- Cấp quản trị cơ sở: là cấp quản trị thấp nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm
vụ: Hiểu và nỗ lực v3i công việc được giao.
Không ngừng học tập b>i dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Đề xuất v3i lãnh đ?o cấp trên trong việc giải quyết những khó khăn vư3ng mắc,
vư3ng mắc nảy sinh trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Tìm hiểu m;i quan hệ trong công việc v3i cá nhân, bộ phận có liên quan.
Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đứng tAnh cả người quản trị.
Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ v3i cấp quản trị cao hơn và t?o lập tinhthần đ>ng đội t;t.
1.3.3. Mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị
Quyền h?n là chất kết dAnh trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận v3i
nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm ho?t động được đặt dư3i sự chm huy của một nhà
quản lC, và sự ph;i hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chAnh là công cụ để
nhà quản lC có thể thực hiện quyền tự chủ và t?o ra một môi trường thuận lợi cho việc thực
hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức quyền h?n chia làm ba lo?i: quyền h?n trực
tuyến, quyền h?n tham mưu và quyền h?n chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng m;i quan
hệ v3i quá trình quyết định.
a. Quyền h?n trực tuyến là quyền h?n cho phép nhà quản lC ra quyết định và giám sát trực
tiếp đ;i v3i cấp dư3i. Đó là m;i quan hệ quyền h?n giữa cấp trên và các cấp dư3i trực tiếp trải
dài từ cấp cao nhất xu;ng t3i cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng v3i chuỗi chm huy theo nguyên lC thứ bậc.
Là một mắt xAch trong chuỗi chm huy, mỗi nhà quản lC v3i quyền h?n trực tuyến có
quyền ra quyết định cho cấp dư3i trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.
Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế, trực tuyến
còn được dùng để chm các bộ phận có m;i quan hệ trực tiếp v3i việc thực hiện các mục tiêu
của tổ chức như bộ phận thiết kế sản phom và dịch vụ, sản xuất và phân ph;i sản phom (đôi
khi cả bộ phận tài chAnh). Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lC trực
tuyến hay quản lC tác nghiệp.
b. Quyền h?n tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lC khác.
Bảnchất của m;i quan hệ tham mưu là c; vấn. Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận
tham mưu) là điều tra, khảo sát, phân tAch và đưa ra C kiến tư vấn cho những nhà quản lC
mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phom lao động của người hay bộ phận tham mưu là
lời khuyên chứ không phải là các quyết định cu;i cùng. Tham mưu còn thực hiện sự trợ gi5p
trong triển khai chAnh sách, giám sát và đánh giá; trong các vấn đề pháp lC và tài chAnh;
trong thiết kế và vận hành hệ th;ng dữ liệu...
Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng tăng cùng v3i tAnh phức t?p ngày càng
cao của các ho?t động trong tổ chức và của môi trường. Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan
nhà nư3c hay các tổ chức khác, các nhà quản lC khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức
của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chAnh trị, xã hội, pháp lC, công nghệ...
Bênc?nh đó, các tham mưu v3i kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập s; liệu, phân tAch
và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp nhà quản lC trực tuyến do quá bận v3i
công việc quản lC không thể làm được.
Những h?n chế trong việc sử dụng tham mưu: Mặc dù m;i quan hệ tham mưu
luôn là cần thiết đ;i v3i các tổ chức và có thể gi5p tổ chức thành công hơn rất nhiều, bản
chất của quyền h?n tham mưu và sự phức t?p trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến một s;
vấn đề nhất định trong thực hành như:
- Nguy cơ làm xói mòn quyền h?n trực tuyến, nếu các tham mưu quên mất rằng họ cần góp
C và trợ gi5p chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ gi5p
thêm sức m?nh cho các nhà quản lC trực tuyến. Có quá nhiều trường hợp, vị lãnh đ?o lập ra một s;
vị trA tham mưu, khoác lên mình họ những quyền h?n (thường là rất mơ h>), và ra lệnh cho tất cả
các nhà quản lC khác phải hợp tác. Đề xuất của các tham mưu được lãnh đ?o tiếp nhận v3i sự
hăng hái, nhiệt tình và ép buộc những nhà quản lC có liên quan phải thực hiện. Điều thực tế xảy ra
ở đây là quyền h?n của các nhà quản lC trực tuyến bị tư3c dần. Khi
đó, đề xuất của tham mưu được chấp nhận một cách miễn cưỡng và bực tức. Việc kéo dài
tình tr?ng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức.
- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Bộphận tham mưu chm đưa ra lời khuyên. Những
bộ phận khác phải xem có chấp nhận lời khuyên và biến lời khuyên thành quyết định của chAnh
mình không. Điều đó t?o môi trường lC tưởng cho tình tr?ng đổ lỗi cho nhau. PhAa tham mưu
tuyên b; đó là lời khuyên t;t và nó thất b?i là vì các nhà quản lC tác nghiệp không
có trình độ, không quan tâm, hoặc có C ngầm phá ho?i. Còn nhà quản lC chịu trách nhiệm
đ;i v3i quyết định thì l?i khẳng định họ đã nhận được những lời khuyên nghèo nàn, được
thai nghén bởi những nhà lC thuyết suông không có kinh nghiệm.
- Các lời khuyên thiếu căn cứ, thiếu tAnh thực tiễn. Lập luận rằng sự có mặt của
tham mưu cho phép người có thom quyền ra quyết định dành thời gian làm những việc
quan trọng hơn là rất hấp dẫn, nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ
vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất.
Làm cho tham mưu trở nên có hiệu lực và hiệu quả
M;i quan hệ trực tuyến - tham mưu không chm là một trong những vấn đề phức t?p
nhất mà các tổ chức phải đương đầu, mà còn là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình
tr?ng phi hiệu lực và hiệu quả. Giải quyết hợp lC m;i quan hệ này đòi hỏi kỹ năng quản lC ở
trình độ cao v3i việc tuân thủ các yêu cầu sau đây:
- Nhận thức đ5ng đắn m;i quan hệ quyền h?n. Trực tuyến có nghĩa là quyết định và
chịu trách nhiệm đ;i v3i sự thực hiện. Ngược l?i, tham mưu l?i chứa đựng quyền hỗ trợ và c; vấn.
Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình. Việc hiểu được
m;i quan hệ quyền h?n trực tuyến và tham mưu sẽ đặt cơ sở cho một l;i s;ng lành m?nh trong tổ
chức. Chủ yếu, nhiệm vụ của các tham mưu là phải làm cho các nhà quản lC trực tuyến trở nên
“dễ coi” và gi5p họ làm t;t công việc. Các tham mưu phải giành và giữ được sự tin cậy của những
người cùng cộng tác, tiếp x5c chặt chẽ v3i các bộ phận tác nghiệp và hiểu được vấn đề của các bộ
phận này. Họ phải khiêm t;n nhìn nhận sự đóng góp của
chAnh mình khi nâng cao đóng góp của những người mà họ trợ gi5p. Nhà tham mưu sẽ
thành công trong vai trò của mình một khi các nhà quản lC trực tuyến tìm kiếm lời khuyên
từ họ, và yêu cầu họ tìm hiểu các vấn đề kh5c mắc.
- Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành
thông lệ trong đời s;ng tổ chức. Các nhà quản lC trực tuyến cần nhận rõ rằng tham mưu th?o việc
sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không làm giảm uy tAn của họ. Bênc?nh đó, tổ chức nên c;
gắng thực hiện các biện pháp khuyến khAch hoặc bắt buộc các nhà quản lC trực
tuyến trao đổi v3i các tham mưu. Phải làm sao để ho?t động tham mưu trở thành thông lệ
trong đời s;ng tổ chức, nhất là trư3c khi đưa ra một quyết định quan trọng.
- Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả tham mưu giỏi nhất cũng không
thể đưa ra lời khuyên chAnh xác nếu không được thông tin thường xuyên về những vấn đề
thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu có thể ho?t động như mong mu;n, các nhà quản lC trực
tuyến cần thông báo cho tham mưu của mình các quyết định có liên quan đến công việc và
t?o điều kiện để tham mưu có được thông tin cần thiết cho việc đề ra các kiến nghị.
- Bảo đảm tham mưu toàn diện. Tham mưu phải là người đưa racách giải quyết vấn đề chứ
không phải là người chm nêu lên hàng n5i vấn đề làm r;i trA người phải quyết định. Tham
mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định t;i ưu
trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khAa c?nh có liên quan, lựa chọn xác đáng
từ những khả năng hành động và phương tiện có thể, sao cho nhà quản lC có thể chấp nhận
hay từ ch;i đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay
không cần đến các công việc không cần thiết khác.
c. Quyền h?n chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và
kiểm soát những ho?t động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên lC th;ng nhất mệnh
lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các ho?t động này chm thuộc về những
người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự h?n chế về
kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền h?n này l?i được người phụ
trách chung giao cho một tham mưu hay một nhà quản lC một bộ phận nào khác.
Giao phó quyền h?n chức năng
Ta có thể hiểu rõ hơn quyền h?n chức năng khi coi đó là một phần quyền h?n của
người phụ trách trực tuyến. VA dụ t?i trường đ?i học công lập, hiệu trưởng có toàn quyền
điều hành nhà trường, chm phụ thuộc vào các quy định của Nhà nư3c. Trong một tình hu;ng
tham mưu đơn thuần, các c; vấn về các vấn đề liên quan đến ngu>n nhân lực, tài chAnh hay
quan hệ đ;i ngo?i không có ch5t quyền h?n trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chm là đưa ra lời
khuyên. Nhưng khi hiệu trưởng trao cho những c; vấn này quyền đưa ra chm thị trực tiếp
cho các bộ phận khác, thì quyền đó được gọi là quyền h?n chức năng.
Ph?m vi quyền h?n chức năng
Do quyền h?n chức năng vi ph?m chế độ một thủ trưởng, việc h?n chế ph?m vi quyền
h?n chức năng là rất quan trọng để duy trì tAnh toàn vẹn của các cương vị quản lC. VA dụ,
quyền h?n chức năng của người phụ trách bộ phận quản lC nhân sự trong tổ chức nói chung
chm gi3i h?n trong việc đưa ra các thủ tục để tuyển chọn nhân lực, b; trA nhân lực, quản lC
các chương trình lương bổng, xử lC khiếu n?i về nhân sự, xử lC các giấy tờ nghm phép, tiến
hành các chương trình đào t?o, b>i dưỡng nhân lực và những vấn đề có nội dung tương tự.
1.3.4.Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh
nghiệp a. Cơ cấu quản lC theo trực tuyến.
Đây là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lC chm nhận mệnh lệnh từ một cấp
trên trực tiếp. Hệ th;ng trực tuyến hình thành theo một tuyến thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh
và trách nhiệm từ lãnh đ?o cấp cao đến cấp cu;i cùng. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lC
ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đ;i toàn diện về các lĩnh vực.
Ưu điểm của cơ cấu quản lC theo trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức
thực hiện nhanh chóng, kịp thời; Thực hiện t;t chế độ quản lC một thủ trưởng; Cơ cấu tổ
chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh ho?t.
H?n chế của cơ cấu quản lC theo trực tuyến: Dễ dẫn đến tình tr?ng độc đoán, quan
liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi hỏi người quản lC phải có khả năng toàn diện về mọi mặt;
Không nhận được những C kiến đóng góp tAch cực của các bộ phận trung gian. Giámốc Đ Quản đốc Quản cốđ Quản đốc Phânởng1 xư Phânởng2 xư Phânởng3 xư Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng
b. Cơ cấu quản lC theo chức năng:
Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những
nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt. Trong cơ cấu
này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dư3i chẳng những nhận mệnh lệnh từ người
lãnh đ?o doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đ?o các chức năng khác nhau.
Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng: Nhiệm vụ được phân định rõ ràng, tuân theo
nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề, phát huy được sức m?nh và khả năng của đội ngũ
cán bộ theo từng chức năng, giảm chi phA và r5t ngắn thời gian đào t?o, t?o ra các biện
pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất…
Nhược điểm của cơ cấu quản lC theo chức năng: Dễ xảy ra tình tr?ng ch>ng chéo về
chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận v3i nhau, các quyết định được đưa ra đôi
khi bị chậm, có thể dễ dẫn t3i tình tr?ng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau. ỐCGIÁM Đ nQuảị tr nQuảị tr nQuảị tr Chức năng A Chức năng B Chức năng C ncQuảố đ ncQuảố đ ncQuảố đ Phânởng1 xư ởngPhân xư 2 Phânởng xư 3
c. Cơ cấu quản lC trực tuyến - chức năng.
Do cơ cấu tổ chức quản lC trực tuyến và cơ cấu quản lC theo chức năng đều có những
ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản
lC theo kiểu trực tuyến - chức năng. Về nguyên tắc, theo kiểu cơ cấu này quan hệ quản lC
trực tuyến từ trên xu;ng dư3i vẫn t>n t?i, nhưng để gi5p cho người quản lC ra các quyết định
đ5ng đắn, có các bộ phận chức năng gi5p việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế ho?ch,
quản lC nhân sự, marketing, tài chAnh kế toán, quản lC kỹ thuật - công nghệ sản xuất,…
Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng.
d. Cơ cấu tổ chức quản lC theo ma trận.
Các hãng l3n, có địa bàn ho?t động rộng đều tổ chức bộ máy ho?t động của mình theo
kiểu ma trận. Trong cơ cấu quản lC theo kiểu ma trận, cấp quản lC cấp dư3i vừa chịu sự
quản lC theo chiều dọc từ trên xu;ng dư3i, đ>ng thời chịu sự quản lC theo chiều ngang.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hư3ng theo kết quả cu;i cùng, phát
huy được sức m?nh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn, xác định rõ ràng
quyền h?n, trách nhiệm và lợi Ach.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền h?n trong
tổ chức, có nguy cơ không th;ng nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang. TỔNG KẾT
Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà các doanh nghiệp thường vận dụng đó là:
Cơ cấu quản lC trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến - chức năng... Cho dù doanh
nghiệp có áp dụng kiểu cơ cấu tổ chức quản trị như thế nào đi chăng nữa thì nó cũng phải đảm
bảo: Gọn nhẹ; linh ho?t; hiệu quả; thực hiện nghiêm t5c chế độ quản lC một thủ trưởng; thực
hiện trọn vẹn các chức năng, nhiệm vụ quản trị; phân định rõ trách nhiệm, quyền h?n, nghĩa
vụ; có sự ổn định và có tAnh kế thừa; đảm bảo tAnh mở.