Chương 1 Tổng quan về dự án và quản trị dự án | Môn Kinh tế - Trường Cao đẳng Kinh tế Kế hoạch Đà Nẵng
Thuật ngữ dự án không chỉ gắn với những chương trình lớn, phức tạp, có tầm quan trọng như chúng ta thường nghĩ. Tài liệu được sưu tầm gồm 27 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: kinh tế tài liệu 10 tài liệu
Trường: Trường Cao đẳng Kinh tế Kế hoạch Đà Nẵng 66 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN
Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc liệt buộc cho các
doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, hoạt động theo hình thức
các dự án trở thành một phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức. Tổ chức theo hình
thức dự án cung cấp các công cụ nhằm tăng cường khả năng hoạch định, thực thi và kiểm soát các
hoạt động và các nguồn lực của tổ chức.
Quản trị dự án trở nên cần thiết bởi xã hội hiện đại đòi hỏi những phương pháp quản trị mới
trong đó sử dụng nhóm thay vì cá nhân để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, khi mức độ phức tạp của
các dịch vụ và sản phẩm và cũng như các quy trình để sản xuất ra chúng ngày càng gia tăng, dự
án chính là một công cụ hiệu quả để kiểm tra cả sản phẩm cũng như quy trình sản xuất. Trong
chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm cơ bản về dự án, quản trị dự án cũng như vai
trò của nhà quản trị dự án và những phẩm chất họ cần có để đảm đương nhiệm vụ.
I. TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN 1. Dự án là gì:
Thuật ngữ dự án không chỉ gắn với những chương trình lớn, phức tạp, có tầm quan trọng như chúng ta thường nghĩ.
Theo PMI (1996): Dự án là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mang tính duy nhất.
Theo Archibald (2004): Dự án là những công việc có định hướng nhằm tạo ra những kết quả
cụ thể trong một thời gian nhất định.
Theo Meredith&Mantel (2000) thì dự án thường là những hoạt động mang tính duy nhất nhằm
đạt được một số kết quả đã xác định trước.
Cả ba định nghĩa nêu trên đều cho thấy rằng dự án là bất cứ nỗ lực nào mang tính duy nhất,
nhằm thực hiện một mục tiêu, có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc xác định. Dự án có thể
là những chương trình mang tầm cỡ quốc gia như Thủy Điện Yaly, Thủy Điện Sơn La, song cũng
có thể chỉ là những sự kiện gắn liền với đời sống hằng ngày như tổ chức lễ cưới, sinh nhật, hội nghị.
Đặc điểm đầu tiên của dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác định. Dự án
có thể được chia thành các nhiệm vụ nhỏ cần phải hoàn thành. Dự án phức tạp thì các nhiệm vụ
phải có sự phối hợp chặt chẽ và có kiểm soát các phương diện thời gian, thứ tự ưu tiên, chi phí và
kết quả, đồng thời cũng phải phối hợp với các dự án khác trong tổ chức.
Ngoài ra, mỗi dự án dù quy mô lớn hay nhỏ đều chứa đựng một số yếu tố duy nhất. Không
có 2 dự án xây dựng hoặc dự án R&D nào là hoàn toàn giống nhau do chúng đều mang tính chuyên
biệt hóa. Ngoài yếu tố rủi ro, đặc điểm này hàm ý rằng, các dự án về bản chất không thể nào hoàn
toàn trở thành công việc thường xuyên. Chính vì tính chuyên biệt hóa và tính duy nhất này mà
quản trị dự án có vai trò đặc biệt quan trọng, giúp tổ chức có thể thích ứng được nhanh chóng với
các thay đổi của môi trường.
Các hoạt động quản trị dự án chuyên nghiệp ban đầu chủ yếu được sử dụng cho các dự án
nghiên cứu phát triển lớn phức tạp cho quân đội Hoa Kỳ. Dần dần khi các kỹ thuật quản lý dự án
được phát triển, ứng dụng cách tổ chức theo dự án bắt đầu lan rộng trong nhiều ngành nghề lĩnh
vực. Từ những hoạt động đơn giản như tổ chức sinh nhật, hội hè cho đến các chương trình lớn như
chiến dịch quảng cáo, các cuộc sát nhập lớn ở quy mô toàn cầu đều luôn được xem như là các dự
án. Ngành công nghiệp phần mềm được coi là ứng dụng thành công nhất các kỹ thuật quản lý dự án.
Có một số thuật ngữ trong quản trị dự án cần được phân biệt: dự án, chương trình, nhiệm vụ
và gói công việc. Chương trình (program) thường được dùng để chỉ một mục tiêu rộng lớn, dài
hạn, xác định có thể đạt được từng phần bởi những dự án. Những dự án này được chia nhỏ ra thành
các nhiệm vụ (task), rồi đến gói công việc (work package) và đơn vị công việc (work unit). Như
vậy đơn vị công việc sẽ là cấp công việc nhỏ nhất của dự án. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự phân
biệt này cũng chỉ mang tính quy ước.
2. Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án:
Sự ứng dụng rộng rãi của quản trị dự án trong thực tiễn kinh doanh xuất phát từ 3 nguyên nhân chủ yếu.
Thứ nhất, kiến thức con người mở rộng đã làm gia tăng số lượng các chuyên ngành nhằm
giải quyết các vấn đề gắn với phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ.
Thứ hai, các nhu cầu gia tăng không ngừng về các sản phẩm và dịch vụ phức hợp và được
chuyên biệt hóa đòi hỏi thiết kế sản phẩm phải trở thành một bộ phận tích hợp, không thể tách rời
của hệ thống sản xuất và phân phối.
Thứ ba, các thị trường toàn cầu đòi hỏi chúng ta phải tính đến các khác biệt về văn hóa và
môi trường trong các quyết định quản trị cái gì, ở đâu, khi nào, làm thế nào để sản xuất và phân
phối sản phẩm. Trong bối cảnh đó, một cá nhân không thể nắm hết được các kiến thức cần thiết
cho dù tài giỏi đến đâu. Do vậy, ra quyết định và thực hiện quyết định cần được tiến hành bởi một
nhóm. Trong những tình huống đòi hỏi sự hợp tác cao độ giữa những cá nhân như vậy, các cấu
trúc tổ chức và các hệ thống quản lý truyền thống vốn định hướng vào sản xuất hàng loạt các sản
phẩm đơn giản không thể đáp ứng được yêu cầu này trong khi quản trị dự án lại hoàn toàn phù hợp.
Thứ tư, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức, cả lợi nhuận và phi lợi nhuận đã tạo ra những
áp lực nặng nề đối với các tổ chức buộc họ phải đưa ra sản phẩm càng nhanh càng tốt: cần phản
ứng kịp thời hơn, ra quyết định sớm hơn và đạt được kết quả nhanh hơn nữa. Mặc khác, trong khi
thông tin và kiến thức bùng nổ, thời gian cho phép để lựa chọn và sử dụng kiến thức thì lại giảm
đi do đó quản trị dự án là phương thức phù hợp hơn cả để đối phó với thách thức này.
Thứ năm các dự án ngày càng gia tăng về quy mô và sự phức tạp làm cho nhu cầu về quản
trị dự án chuyên nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết.
Các yếu tố trên đây đã chỉ ra rằng các cá nhân không còn khả năng giải quyết vấn đề độc lập
mà bắt buộc phải dựa vào hợp tác nhóm. Hình thức quản trị dự án chính là hình thức thúc đẩy
mạnh mẽ nhất phương thức quản trị này. Nó cho phép doanh nghiệp tập trung hơn vào khách hàng
đồng thời phản ứng nhanh chóng trước các động thái của đối thủ cạnh tranh cũng như với các thay đổi từ môi trường.
3. Viện Quản Trị Dự Án và sự bùng nổ của các hoạt động quản lý dự án:
Sử dụng quản trị dự án trong các tổ chức càng ngày càng gia tăng trong những năm gần đây.
Ngành công nghiệp phần mềm có đóng góp khá lớn vào sự gia tăng này. Một nguyên nhân khác
của sự phát triển này là nhu cầu kiểm soát các hoạt động dự án trong các tổ chức lớn. Bên cạnh
đó, trong các tổ chức quy mô nhỏ hơn, số lượng các hoạt động không thường xuyên cũng gia tăng.
Quản trị dự án với công cụ như biểu đồ, ngân sách, thời hạn, đánh giá rủi ro, đánh giá các kết quả
dự kiến là một hệ thống giúp quản trị cấp cao hiểu rõ và kiểm soát tổ chức của mình khi thực hiện
các hoạt động không thường xuyên này.
Mức độ phức tạp gia tăng của các vấn đề cần giải quyết cùng với sự tăng trưởng nhanh chóng
về số lượng các tổ chức theo định hướng dự án đã dẫn đến nhu cầu phải chuyên nghiệp hóa các
hoạt động quản trị dự án. Do vậy, Viện Quản Trị Dự Án (PMI) đã được thành lập năm 1969. Sứ
mệnh của PMI là cổ vũ cho sự phát triển của quản trị dự án cũng như là xây dựng tính chuyên
nghiệp trong lĩnh vực này. Mục tiêu khác của PMI là đưa ra những khuôn khổ, chuẩn mực hóa các
lĩnh vực kiến thức cần thiết để quản trị dự án có hiệu quả. Hằng năm PMI đều xuất bản tài liệu
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) là một tập hợp các kiến thức về quản trị dự
án, được xem như là nền tảng để đào tạo các nhà quản trị dự án.
Đến cuối năm 2006, PMI đã có hơn 220.000 thành viên. Quy mô phát triển nhanh chóng này
thể hiện sự gia tăng vượt bậc về của các dự án, đồng thời phản ánh được tầm quan trọng của PMI
trong quá trình phát triển quản trị dự án trở thành một hoạt động chuyên nghiệp.
4. Các đặc điểm của dự án:
a . Ba ràng buộc của dự án:
Các dự án mặc dù có sự khác biệt rất lớn về quy mô song đều có những điểm tương đồng là
hướng đến những mục tiêu: thành quả, thời gian và chi phí.
Mục tiêu thành quả là mục tiêu quan trọng và dễ nhận thấy nhất. Thành quả của dự án chính
là mục đích mà dự án hướng đến, các mục tiêu và các kết quả mà dự án nhằm tạo ra. Thành quả
liên quan trực tiếp đến câu hỏi sản phẩm nào sẽ được tạo ra và được tạo ra ở mức độ chất lượng như thế nào.
Chúng ta thường có khuynh hướng nhìn nhận dự án chỉ trên phương diện thành quả (các
công việc cần phải hoàn thành). Tuy nhiên thành quả có liên hệ chặt chẽ với thời gian và chi phí
trong đó mục tiêu về thời gian đóng vai trò vô cùng quan trọng. Để kiểm soát tốt về thời gian, nhà
quản trị dự án phải xác định cẩn thận các công việc cần phải thực hiện, ước lượng thời gian cần
thiết để thực hiện các công việc đó, phân bổ nguồn lực con người và thiết bị cho các công việc và
điều quan trọng là phải ước lượng được chính xác thời gian để hoàn thành toàn bộ dự án.
Việc hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách cũng không kém quan trọng. Nhà quản trị
dự án phải cân đối sao cho không chi quá nhiều hoặc quá thấp so với ngân sách. Một vấn đề hay
xảy ra là các nhà quản trị dự án do không ước lượng được chính xác mức ngân sách cần chi tiêu
nên thường chi rất ít trong giai đoạn đầu, trái lại chi tiêu một cách bừa bãi khi thấy vẫn còn nhiều
ngân sách ở giai đoạn cuối của dự án.
Ngoài thời gian, chi phí, thành quả, có một yếu tố khác cũng cần tính đến, đó là kỳ vọng của
khách hàng. Chúng ta cần nhận thấy rằng kỳ vọng của khách hàng không phải là một mục tiêu phụ
mà là một bộ phận không thể tách rời của thành quả dự án. Kỳ vọng của khách hàng phải gắn liền
với thành quả dự án, nếu không có thể gây ra mâu thuẫn giữa khách hàng và nhóm dự án. Thông
thường tiến trình triển khai dự án thường được bắt đầu bằng việc khách hàng xác định kết quả
mong muốn từ dự án. Sau đó nhóm dự án tiến hành thiết kế và triển khai thực hiện dự án. Tiếp tục,
khách hàng xem xét đánh giá ý tưởng này. Trong suốt quá trình tương tác và xem xét này, các đặc
điểm kỹ thuật ban đầu ít khi được giữ nguyên. Do đó rất dễ nảy sinh mâu thuẫn gây ảnh hưởng
đến thành công của dự án. Kỳ vọng của khách hàng và nhóm dự án, do đó phải hợp thành thể thống nhất trong suốt dự án. Thành quả Thời gian Chi phí
Hình 1.1: Ba mục tiêu của quản trị dự án.
Ba mục tiêu của quản trị dự án được biểu diễn ở hình 1.1. Sơ đồ này hàm ý rằng có mối
liên hệ giữa các mục tiêu này. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các thời
điểm khác nhau và nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị dự án là quản trị những cân nhắc (trade-
off) giữa các mục tiêu này.
b . Dự án được xác định dần dần (Progressive Elaboration - PE)
Do tính chất duy nhất của dự án, các chi tiết cụ thế về các sản phẩm hay kết quả của dự án
chưa được xác định rõ từ đầu. Do vậy, các thuộc tính của kết quả, hay các tham số của dự án cần
phải được xác định dần dần. “Dần dần” ở đây có nghĩa là các thuộc tính sẽ được xác định từng
bước một từ từ qua các giai đoạn của dự án và xác định có nghĩa là các thuộc tính này sẽ được
làm rõ một cách cẩn thận, thấu đáo.
Tại thời điểm bắt đầu dự án, các đặc điểm của kết quả và các tham số của dự án như thời
gian, chi phí và thành quả chỉ được xác định một cách khái quát. Trong suốt các giai đoạn sau, khi
dự án được nắm rõ hơn thì các đặc điểm trên sẽ được chi tiết hóa. Mức độ chi tiết hóa cần thiết
để có được một sự xác định chi tiết về dự án phụ thuộc vào mức độ nhận thức hiểu biết về dự án.
Tiến trình xác định dần dần dự án phải liên kết chặt chẽ với tiến trình xác định phù hợp các
kết quả của dự án -tiến trình xác định phạm vi. Phạm vi là tổng hợp các kết quả của dự án (thường
được mô tả như các sản phẩm và dịch vụ) sẽ được xây dựng trong suốt tiến trình của dự án. Ở
đây dễ nảy sinh một nghịch lý giữa nhu cầu xác định sớm phạm vi với việc xác định tuần tự các
kết quả của dự án. Mâu thuẫn này là một khó khăn lớn đối với các nhà quản lý vì tổ chức thường
muốn xác định sớm các ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả song phạm vi của dự án lại không rõ ràng.
Tất cả các dự án đều bắt đầu bởi một khái niệm, nhờ đó tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ
mới, đặc biệt là bao gồm một tầm nhìn rộng về kết quả cuối cùng mà dự án tạo ra. Dự án sẽ mang
lại một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất thông qua tiến trình xác định dần dần. Tiến trình này là quá
trình thiết kế và điều chỉnh dần dần khái niệm ban đầu để đi đến kế hoạch chi tiết về dự án. Khái niệm dự án
Nghiên cứu khái niệm dự án
Thu hẹp khái niệm dự án
Làm rõ khái niệm dự án Nghiên cứu khả thi Phạm vi dự án Kế hoạch dự án
Hình 1.2: Tiến trình xác định dần dần từ khái niệm dự án đến kế hoạch dự án
Khi dự án càng tiến dần về hoàn tất, thì các nhu cầu ban đầu làm cơ sở để xây dựng dự án sẽ
được xem xét và đánh giá lại. PE sẽ giúp người thực hiện dự án hiểu được đầy đủ các nhu cầu và
khả năng đáp ứng các nhu cầu đó. PE là tiến trình lặp đi lặp lại được thiết kế nhằm đạt được mục
tiêu của dự án một cách chính xác và đầy đủ. Rõ ràng trong tiến trình này hoạch định và triển khai
sẽ bổ sung lẫn nhau. Một ví dụ khác có thể thấy ở đây là tiến trình xây dựng Cấu trúc phân chia
công việc (WBS). WBS bắt đầu với tầm nhìn của dự án, và sau đó được phát triển dần để tạo nên
phạm vi dự án và được mở rộng để xây dựng thành WBS hoàn chỉnh v.v.
Hãy xem xét một ví dụ về khái niệm xây một tòa nhà mới phục vụ cho việc sản xuất và đóng
gói quần áo. Khái niệm này bắt đầu khá chung chung, với nguyên vật liệu được giao, dây chuyền
một cơ sở để giao hàng. Khi nhóm dự án tiếp tục nghiên cứu về nhu cầu và kỳ vọng của dự án,
tầm nhìn của dự án được xem xét kỹ hơn và được phát triển thành một đề cương chi tiết về những
gì dự án sẽ tạo ra như hình 1.2. c . Tính duy nhất
Thực hiện dự án nghĩa là thực hiện một số công việc chưa từng được thực hiện. Tính duy
nhất có thể bắt nguồn từ các công việc chưa từng được làm trước đó hoặc từ một số các đặc điểm
của sản phẩm hay dịch vụ làm cho nó trở nên khác biệt với các sản phẩm hay dịch vụ mà doanh
nghiệp đã từng sản xuất. Hãy xem các ví dụ sau đây:
• Xây dựng một loạt các ngôi nhà tòa nhà giống nhau: các thiết kế của các tòa nhà có thể
giống nhau tuy nhiên mỗi căn nhà là một dự án riêng rẽ. Tính duy nhất có thể là do vị trí
địa lý, các quy tắc xây dựng tại địa phương, chủ nhà, nhà đội thợ xây v.v.
• Thực hiện các báo cáo kiểm toán hằng năm: Mỗi báo cáo kiểm toán đều phải tuân theo
trình tự và khuôn mẫu chung nhưng đều mang tính duy nhất xuất phát từ khách hàng, cấu
trúc tổ chức của khách hàng và đặc điểm của nhóm kiểm toán.
• Triển khai một hệ thống thông tin trong một tổ chức: cài đặt hệ thống trong từng phòng
ban có thể giống nhau tuy nhiên tiến trình triển khai trong từng đơn vị là duy nhất do yêu
cầu của từng phòng ban và người sử dụng tại đó là khác nhau.
Như vậy chính đặc điểm duy nhất này làm cho các dự án mang tính chất rủi ro. Do đó các
hoạt động dự án phải được quản lý bởi những công cụ đặc thù khác với hoạt động quản lý các công
tác thường nhật, đều đặn, lặp đi lặp lại. d . Tính hữu hạn
Tính hữu hạn hàm ý rằng các dự án luôn có một thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự
án kết thúc khi đã hoàn thành mục tiêu và được chuyển giao một cách hiệu quả cho tổ chức. Một
dự án cũng có thể được kết thúc nếu khả năng dự án không thể đạt được mục tiêu là hiển nhiên.
Hữu hạn không có nghĩa là thời gian ngắn cũng không có nghĩa là kết quả của dự án có tính chất
hữu hạn mà các kết quả này khi đã được tích hợp vào tổ chức thì sẽ trở thành các hoạt động thường
xuyên của tổ chức. Ví dụ dự án xây dựng một nhà máy thủy điện thì mang tính chất hữu hạn tuy
nhiên kết quả của dự án là nhà máy thủy điện lại có thời gian hoạt động rất lâu, có thể kéo dài
nhiều năm sau khi dự án đã kết thúc.
Khi dự án đã đạt được mục tiêu đề ra thì dự án sẽ không còn tồn tại trong tổ chức nữa và
phải đi đến kết thúc. Trong một số trường hợp, bản thân dự án là sự kiện chỉ diễn ra có 1 lần và
không cần phải tích hợp vào tổ chức như một cuộc bầu cử, buổi biểu diễn âm nhạc, Thế vận hội
v.v. Khi các dự án là nhằm tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ mới thì các thành viên nhóm dự án
chủ chốt sẽ được chọn căn cứ trên kiến thức của họ về lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phẩm hiện
tại. Sau khi dự án kết thúc, những nhân sự này thường sẽ trở thành một bộ phận của đơn vị chức
năng vận hành dịch vụ mới hay sản xuất sản phẩm mới này. e . Dự án nhằm đạt mục tiêu xác định
Một dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác định. Dự án có thể được chia
thành các nhiệm vụ nhỏ hơn phải hoàn thành. Dự án càng phức tạp thì các nhiệm vụ càng phải có
sự phối hợp chặt chẽ và kiểm soát các khía cạnh thời gian, thứ tự ưu tiên, chi phí và kết quả. Thông
thường, chính dự án cũng phải phối hợp với các dự án trong tổ chức. f . Mỗi dự án đều có chu kỳ sống
Giống như một thực thể sống, mỗi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau từ khởi đầu, phát
triển tăng dần về quy mô, đạt đến đỉnh cao, sau đó bắt đầu suy giảm, và cuối cùng là kết thúc.
Một số dự án kết thúc và sau đó được tích hợp vào hoạt động của tổ chức mẹ, một số khác thì bị
xóa bỏ. Chu kỳ sống sẽ được thảo luận thêm ở phần sau của chương này. g . Dự án đặc trưng bởi
sự phụ thuộc lẫn nhau
Các dự án thường tương tác với các dự án khác đồng thời tương tác với hoạt động thường
xuyên của tổ chức mẹ. Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của tổ chức (marketing, tài chính,
sản xuất...) là tương đối ổn định, đều đặn, nhưng tương tác giữa các dự án với các bộ phận chức
năng thường có xu hướng thay đổi. Bộ phận Marketing thường tham gia vào phần bắt đầu và kết
thúc dự án. Sản xuất liên quan đến toàn bộ quá trình. Tài chính thường liên quan đến giai đoạn đầu
và công tác kế toán hạch toán (kiểm soát) lúc kết thúc cũng như hạch toán định kỳ. Nhà quản trị
dự án phải duy trì và củng cố tất cả các quan hệ này cũng như quan hệ với các nhóm bên ngoài. h
. Dự án đặc trưng bởi mâu thuẫn
Các nhà quản trị dự án sống trong một thế giới đặc trưng bởi tính mâu thuẫn. Các dự án cạnh
tranh với các bộ phận chức năng về nguồn lực và nhân sự. Khi dự án tăng trưởng, sự đối đầu của
những dự án này với các dự án khác về nguồn lực cũng gia tăng. Ngoài ra, các thành viên trong
nhóm dự án thường mâu thuẫn với nhau về nguồn lực và vai trò của người lãnh đạo trong việc giải
quyết các vấn đề của dự án.
4 nhóm hữu quan (khách hàng, các nhà quản trị chức năng, các nhà quản trị cấp cao, người
bảo trợ, nhóm dự án và công chúng) có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của dự án theo
những cách khác nhau (xem chương 2). Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa khách hàng với các nhà
quản lý cấp cao trong trường hợp khách hàng muốn thay đổi một yếu tố của dự án song thực hiện
thay đổi này sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh giữa nhà
lãnh đạo dự án và người đứng đầu các bộ phận chức năng nếu cả hai đồng thời là lãnh đạo trực
tiếp của các thành viên trong nhóm dự án.
5. Chu kỳ sống của dự án:
a . Các giai đoạn trong chu kỳ sống
Dự án cũng có chu kỳ sống giống như một thực thể sống. Chu kỳ sống của một dự án bao
gồm các giai đoạn phát triển của một dự án, từ lúc khởi đầu ý tưởng, cho đến lúc lập kế hoạch chi
tiết, đi vào thực thi và cuối cùng là kết thúc. Có nhiều cách thức phân chia chu kỳ sống của dự án,
tùy theo từng lĩnh vực. Dù có phân chia theo những cách khác nhau, song thông thường, khi kết
thúc một giai đoạn, dự án phải tạo ra một sản phẩm hay dẫn đến một kết quả nhất định. Kết quả
tạm thời này sẽ được đánh giá để xem dự án có đạt yêu cầu để tiếp tục giai đoạn tiếp theo hay không.
Càng ngày càng có nhiều công ty thiết lập các thủ tục để quản lý và cấu trúc công việc theo
các giai đoạn của chu kỳ sống nhằm mục đích:
• Phân chia công việc rõ ràng cần phải hoàn thành theo từng giai đoạn.
• Tính giá và ước lượng sẽ dễ dàng hơn nếu có định nghĩa về công việc rõ ràng, có cấu trúcchặt chẽ.
• Xác định các thời điểm ra quyết định tại cuối mỗi giai đoạn của chu kỳ đặc biệt là cácquyết
định bổ sung nguồn lực (con người, ngân quỹ v.v.).
Tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp, có thể có nhiều tên gọi khác nhau đối với các giai
đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Các giai đoạn này dù được có tên gọi khác nhau songđều có
đặc điểm chung là tuần tự theo thời gian mặc dù có thể có sự gối đầu.
Bảng dưới đây biểu diễn các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án các ngành công nghệ,
chế tạo, phần mềm và xây dựng. Công nghệ Chế tạo Phần mềm Xây dựng Bắt đầu Hình thành Khái niệm
Hoạch định, thu thập dữ liệu và các Định nghĩa Tích lũy Hoạch định tiến trình Giai đoạn Sản xuất Định nghĩa và thiết
Nghiên cứu và các công nghệ cơ bản chính Suy thoái kế Đánh giá chính Kết thúc
Đánh giá cuối Triển khai Chi tiết kỹ thuậtt cùng Chuyển đổi
Chi tiết kỹ thuật/ xây dựng Kiểm tra và chuyển giao
Bảng 1.1: Các giai đoạn trong chu kỳ sống của một số ngành
Trong tài liệu này, chúng ta sẽ theo cách tiếp cận của PMI, chia chu kỳ phát triển của dự
án thành 4 giai đoạn: Khởi sự, Lập Kế Hoạch, Thực Hiện và Kết Thúc.
Giai đoạn khởi sự
Giai đoạn đầu tiên, giai đoạn Khởi sự là giai đoạn đánh giá ban đầu về ý tưởng. Trong giai
đoạn này, các nhà sáng lập dự án thường phải trả lời câu hỏi CÁI GÌ, hay nói cách khác phải xác
định mục tiêu mà dự án muốn hướng đến. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là phân tích
sơ lược về rủi ro và tác động có thể có tới thời gian, chi phí, thành quả, và nguồn lực của doanh
nghiệp. Giai đoạn này thường có một đánh giá sàng lọc đầu tiên về tính khả thi của ý tưởng. Ý
tưởng phải được đánh giá bởi mức độ tương thích với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,
cụ thể hóa bởi các lợi ích tài chính (tỷ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, chi phí v.v.) và phi tài
chính mà dự án mang lại. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhóm hữu quan sẽ đánh
giá mức độ quan trọng và tầm ưu tiên của dự án này so với các dự án khác để tạo điều kiện cho
việc phân bổ nguồn lực hợp lý.
Sau khi ý tưởng đã được phân tích và dự án được lựa chọn, nhà quản trị dự án sẽ được bổ
nhiệm và bắt tay vào xác định dự án nghĩa là đặt những nền móng đầu tiên cho dự án. Công tác
này bao gồm việc nhận diện tất cả các nhóm hữu quan, phân tích mục đích, tầm ảnh hưởng và sự
tham gia của họ vào dự án. Các nhóm hữu quan là tất cả những đối tượng quan tâm và có thể gây
tác động tích cực hoặc tiêu cực đến dự án. Ngoài ra nhà quản trị dự án còn phải xác định báo cáo
phạm vi công việc hoặc tài liệu tương tự trong đó trình bày rõ các mục tiêu mà dự án hướng tới,
các ràng buộc và các giả định của dự án, tiêu chuẩn đánh giá thành công của dự án v.v. Giai đoạn
này là nền tảng cho sự thành công của dự án vì nó thiết đặt cơ sở để các bên hữu quan hiểu rõ về
mục tiêu và giới hạn của dự án.
Giai đoạn khởi sự hoàn tất khi hiến chương dự án được ra đời và tài liệu báo cáo phạm vi
được xây dựng. Hiến chương dự án là tài liệu công nhận chính thức sự ra đời của dự án đồng thời
xác lập quyền hạn và nghĩa vụ của nhà quản trị dự án. Tài liệu này cùng với tài liệu báo cáo phạm
vi khi đã được các bên hữu quan nhất trí thông qua nghĩa là họ đã đồng thuận về mục đích của dự
án, về cách tiếp cận và mối liên hệ giữa các mục tiêu chi phí-tiến độ và thành quả.
Giai đoạn lập kế hoạch
Bản hiến chương dự án sẽ là đầu vào cho giai đoạn thứ hai là giai đoạn lập kế hoạch dự án.
Giai đoạn này hướng vào câu hỏi dự án sẽ được thực hiện NHƯ THẾ NÀO. Nhóm dự án và nhà
quản trị dự án phải xây dựng cấu trúc phân chia công việc. Công cụ này phân chia dự án thành
những công việc nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Dựa trên căn cứ này, ta sẽ phân tích trình tự của các
công việc, ước lượng thời gian cần thiết để thực hiện công việc, từ đó ước lượng tiến độ ban đầu
của dự án. Tiến độ ban đầu này sẽ đuợc cân đối với mức sẵn sàng nguồn lực để định ra tiến độ cuối
cùng. Công tác này được gọi là lập kế hoạch tiến độ. Bên cạnh kế hoạch tiến độ, nhà quản trị dự
án phải lập kế hoạch về tổng ngân sách cần thiết để thực hiện dự án căn cứ trên các ước lượng về
chi phí. Một loạt các kế hoạch khác cũng cần phải xây dựng cho các lĩnh vực nhân sự, hợp đồng
mua ngoài, quản trị chất lượng dự án và quản lý rủi ro.
Giai đoạn triển khai
Sau khi đã hoàn tất giai đoạn hoạch định, dự án sẽ đi vào triển khai. Trong giai đoạn này, một
số các công việc cần phải được thực hiện bao gồm báo cáo về tình hình tiến triển của dự án, giám
sát các thay đổi nếu có, kiểm soát về chất lượng, và thực thi các kế hoạch phòng ngừa rủi ro. Khi
quá trình này hoàn tất, thì kết quả cuối cùng (đầu ra) của dự án cũng được hoàn chỉnh.
Việc đầu tiên mà nhà quản trị dự án cần phải làm là thành lập một nhóm dự án, động viên
lãnh đạo nhóm này hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Trong giai đoạn này, lãnh đạo
cũng cần liên tục giám sát tiến triển của dự án so với kế hoạch ban đầu thông qua các đo lường cụ
thể về tiến độ, chi phí v.v. Công tác giám sát này là nhằm đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa 3 mục
tiêu chất lượng thành quả và chi phí nhằm tránh rủi ro phạm vi bị mở rộng. Bất kỳ một sự thay đổi
nào đối với phạm vi dự án đều phải đuơợc chấp thuận bởi nhà quản trị dự án, nhóm dự án và các
đối tượng hữu quan khác. Ngoài ra nhà quản trị dự án cần phải thực hiện các hành động điều chỉnh
khi cần để đưa dự án tiến triển theo đúng kế hoạch. Nhà quản trị dự án còn phải thực hiện công tác
truyền thông với các nhóm hữu quan để đảm bảo rằng mọi đối tượng có liên quan đều nhận được
thông tin mà họ cần về dự án, để trên cơ sở đó các bên có sự phối hợp tốt hơn. Ý tưởng cho dự Xác định Hiến chương án dự án CÁI GÌ Xác định Hiến chương Kế hoạch NHƯ THẾ NÀO dự án dự án ĐẦU VÀO ĐẦU RA Giai đoạn I Khởi sự Giai đoạn II Lập kế hoạch - Thực hiện công việc Kế hoạch dự án - G iám sát theo kế hoạch Kết quả - Báo cáo tiến triển cuối - Q uản trị sự thay đổi cùng - Khách hàng đánh giá Kết quả cuối - Các nhóm hữu quan Báo cáo cùng đánh giá Kết thúc - Bài học rút ra dự án
Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án Giai đoạn III Triển khai Giai đoạn IV Kết thúc
Giai đoạn kết thúc.
Sau khi kết quả của dự án đã được hoàn tất, dự án sẽ đi vào giai đoạn kết thúc. Kết quả tạo ra
sẽ được chuyển giao cho khách hàng cùng với các tài liệu của việc thực hiện dự án. Kèm theo đó
là các hoạt động đào tạo cho khách hàng nếu có. Nhà quản trị dự án cũng phải thực hiện một công
việc khó khăn là giải phóng các nguồn lực, tái bố trí lao động. Phần công việc khác quan trọng
không kém là thực hiện các đánh giá tổng thể dự án từ nhiều bên hữu quan khác nhau và từ chính
nhóm dự án. Các đánh giá này sẽ cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu cho những dự án tương tự trong tương lai.
b . Mức nỗ lực và mức độ hoàn thành qua các giai đoạn của chu kỳ sống dự án:
Mức độ nỗ lực đầu tư cho dự án sẽ thay đổi theo từng giai đoạn thực hiện dự án. Nỗ lực bỏ
ra ở đây có thể được tính bằng chi phí/đơn vị thời gian, nguồn nhân lực/đơn vị thời gian. Hình 1.4
biểu diễn các nguồn lực của dự án (người/giờ hoặc chi phí tính trên 1 đơn vị thời gian) theo trục
thời gian được chia theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Mức nỗ lực Khởi sự Lập kế Thực hiện, giám sát, Kết thúc Thời hoạch kiểm tra gian
Hình 1.4: Mức độ nỗ lực qua các giai đoạn của vòng đời dự án.
Giai đoạn ban đầu khi khái niệm về dự án sẽ được phát triển và trải qua tiến trình lựa chọn
dự án chỉ cần ít nỗ lực. Nếu vượt qua giai đoạn này, khi hoàn tất công tác hoạch định và dự án thực
sự được tiến hành, các hoạt động sẽ gia tăng. Tiến trình gia tăng nỗ lực này sẽ đạt đến đỉnh điểm
rồi giữ nguyên và sau đó giảm mạnh khi đi vào giai đoạn kết thúc.
Tuy nhiên, không có mô hình nhất định cho sự tăng hay giảm các nỗ lực qua các giai đoạn
của dự án. Một số dự án kết thúc nhanh chóng, một số khác thì kết thúc một cách từ từ. 100 % Kết thúc chậm Mức độ hoàn Thực hiện thành nhanh Bắt đầu chậm Thời gian
Hình 1.5: Chu kỳ sống của dự án theo mức độ hoàn thành
Nếu xét các chu kỳ sống của dự án trên cơ sở mức độ hoàn thành công việc, thông thường
đồ thị của dự án sẽ tuân theo dạng chữ S (hình 1.5). Hình dạng đồ thị này cho chúng ta biết sự biến
thiên của hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào. Tham số này đo lường số lượng công việc của dự
án được hoàn thành tính trên một đơn vị thời gian hay nguồn lực đã bỏ ra. Trong các dự án truyền
thống, hiệu suất này ở giai đoạn đầu thường rất thấp. Theo thời gian hiệu suất này sẽ tăng dần (đồ
thị có dạng lõm). Khi dự án đã gần hoàn tất, thì hiệu suất hoàn thành dự án tính trên đầu vào sẽ
giảm dần (đồ thị chuyển sang dạng lồi), tuân theo quy luật năng suất cận biên giảm dần.
Tuy nhiên hình dạng chữ S này chỉ đúng với một số dự án chứ không phải là tất cả. Có một
số dự án khi gần hoàn tất, hiệu suất lại tuân theo quy luật năng suất cận biên tăng dần, có nghĩa là
sự gia tăng nhỏ của đầu vào lại dẫn đến sự gia tăng đầu ra rất lớn (hình 1.6). Mức độ hoàn thành 100 % Thời gian
Hình 1.6: Một dạng đồ thị mức độ hoàn thành dự án theo các giai đoạn trong chu kỳ sống.
Để hiểu được sự khác biệt này, chúng ta hãy cũng xem xét quá trình nướng một chiếc bánh
ngọt. Khi các nguyên liệu đã được trộn vào nhau, quá trình nướng bánh sẽ diễn ra ở nhiệt độ là
2500C trong vòng 35 phút. Vậy tại thời điểm nào trong quá trình này thì chúng ta sẽ có một cái
bánh? Những người nướng bánh kinh nghiệm cho biết rằng hỗn hợp này sẽ chuyển từ dạng bột
đường sang dạng bánh chỉ trong vòng vài phút cuối cùng của tiến trình. Trong thực tế một số dự
án cũng có vòng đời tương tự như vậy. Ví dụ như các dự án phát triển phần mềm hoặc các dự án
trong ngành hóa chất. Nói chung, dạng vòng đời này thường tồn tại đối với các dự án mà kết quả
được hợp thành từ nhiều bộ phận nhỏ (subunit) mà bản thân chúng riêng rẽ thì ít có tác dụng và
chỉ phát huy tác dụng khi được tập hợp lại. Chu kỳ sống dự án dạng này cũng tương tự như quá
trình chuẩn bị xuất bản một cuốn sách. Rất nhiều thông tin cần thu thập, cần phải hiệu chỉnh, cần
phải thu thập một lượng lớn các dữ kiện, song kết quả chỉ rõ ràng khi mà tất cả mọi thứ đã được tập hợp lại.
Trong các chương sau chúng ta sẽ nhận thấy rằng sự khác biệt giữa các dạng chu kỳ sống
khác nhau như vậy sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng ngân sách và thời hạn
cho dự án. c . Ý nghĩa của nghiên cứu chu kỳ sống của dự án:
Trước hết nghiên cứu chu kỳ sống cho chúng ta biết được sự thay đổi hiệu suất của các đầu
vào theo từng giai đoạn, từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong xây dựng ngân sách và tiến độ cho dự án.
Nghiên cứu chu kỳ sống của dự án còn đóng vai trò quan trọng trong việc cân nhắc 3 mục
tiêu chất lượng, thời gian và kết quả của dự án. Tầm quan trọng của 3 mục tiêu này thay đổi tùy
theo từng giai đoạn của dự án. Người ta thường cho rằng kết quả được ưu tiên trong giai đoạn đầu.
Đây là thời gian mà các nhà hoạch định đặt trọng tâm vào việc tìm kiếm những phương pháp cụ
thể để đạt được mục tiêu. Chúng ta nhìn nhận những phương pháp này như là những công nghệ
của dự án bởi chúng đòi hỏi ứng dụng của khoa học và nghệ thuật. Nếu ở những giai đoạn đầu của
chu kỳ sống dự án, kết quả chiếm ưu thế hơn là thời gian và chi phí thì ngược lại ở những giai
đoạn hoạt động cao điểm chi phí là mối quan tâm hàng đầu.Lý do là khi vấn đề chính "như thế
nào" được tháo gỡ, những người tham gia dự án đôi khi bận tâm đến việc hoàn thiện kết quả hơn
mức yêu cầu đề ra ban đầu. Quá trình tìm kiếm này có thể trì hoãn tiến độ và đẩy chi phí lên. Khi
sắp kết thúc dự án, thời hạn lại trở thành mối quan tâm thiết yếu, nhất là khi khách hàng yêu cầu
việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ.
Tuy nhiên một nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng kết quả và thời hạn quan trọng hơn yếu tố
chi phí trong suốt cả vòng đời của dự án. Mối quan hệ thời gian- chi phí và kết quả sẽ được đề cập
chi tiết hơn trong phần sau của chương này.
II. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN
1. Định nghĩa Quản trị dự án
Theo PMI, “Quản trị dự án” là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối
với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan đối với dự án”.
Định nghĩa này xác định rõ ràng mục đích của dự án là đáp ứng yêu cầu và kỳ vọng của các
nhóm hữu quan. Do đó một đòi hỏi cơ bản đối với nhà quản trị dự án là phải xác định rõ ai là các
đối tượng hữuu quan và từ đó phân tích các yêu cầu kỳ vọng của họ để xác định phạpm vi công
việc và mục tiêu của dự án.
Theo Học Viện Quản Trị Dự Án Anh Quốc, quản trị dự án là tổng thể các hoạt động từ hoạch
định, kiểm soát và phối hợp một dự án từ lúc hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn tất các công
việc nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong khuôn khổ thời gian, ngân sách và đáp ứng
các yêu cầu về chất lượng.
Như vậy để thực hiện được tốt công tác quản trị dự án, ngoài các kiến thức và công cụ đặc
thù nhà quản trị dự án cần có kiến thức chung về quản lý cũng như sự am hiểu tổng hợp từ các lĩnh
vực khác như R&D, marketing, tài chính, sản xuất v.v.
2. Các tiến trình quản trị dự án:
Tất cả các dự án, dù trong lĩnh vực nào từ công nghệ cho đến kiến trúc đều được tạo nên từ
những tiến trình. Tiến trình là một loạt các hành động với một mục tiêu chung là nhằm tạo ra một
kết quả. Theo PMI, có 5 tiến trình quản trị dự án như sau: •
Khởi sự: Dự án được phép bắt đầu •
Hoạch định Mục tiêu của dự án được xác định, cũng như là cách thức đạt mục tiêu trong
các ràng buộc hiện tại •
Triển khai thực hiện: Dự án được thực hiện thông qua việc huy động và sử dụng các nguồn lực. •
Kiểm soát: Hiệu quả của dự án được giám sát và đo lường nhằm đảm bảo rằng kế hoạch
dự án được triển khai theo đúng các yêu cầu và theo đúng kế hoạch •
Kết thúc dự án: kết thúc các giai đoạn trong dự án cũng như là toàn bộ dự án.
Cần phân biệt rõ các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án với các tiến trình quản trị dự án:
- Các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án mang tính chất tuyến tính không lặp lại trong
khi các tiến trình của quản trị dự án là các hoạt động mang tính chất lặp lại.
- Tùy từng ngành khác nhau, các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án được phân chia khác
nhau. Tuy nhiên, dù là ngành kinh doanh, hay xây dựng hay phần mềm thì dự án đều phải
đuợc thực hiện thông qua 5 tiến trình như trên.
- Trong một giai đoạn của chu kỳ sống, có thể rất nhiều tiến trình quản trị dự án được thực
hiện. Ví dự như cần phải thực hiện tiến trình kết thúc cho giai đoạn Khởi sự để sau đó thực
hiện tiến trình khởi sự cho giai đoạn hoạch định. Khởi sự Hoạch định Triển khai Kết thúc
Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết sự Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết sự Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết sự
Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết sự định khai soát thúc định khai soát thúc định khai soát thúc định khai soát thúc
Hình 1.7: Mối quan hệ giữa các tiến trình và các giai đoạn trong chu kỳ sống
Các tiến trình này không phải là những hoạt động rời rạc mà là một tập hợp các hoạt động
tạo nên sự kiểm soát và triển khai công tác quản lý chu kỳ sống của dự án. Kết quả của một tiến
trình này sẽ là đầu vào của một tiến trình khác. Ví dụ, kết quả của tiến trình khởi sự sẽ là bản hiến
chương. Hiến chương này cho phép dự án chính thức bắt đầu và cho phép nhà quản trị dự án có
thể huy động đuợc các nguồn lực cần thiết để hoàn tất công việc dự án. Hiến chương là đầu vào
của tiến trình hoạch định. Mặc dù có một trình tự logic giữa các tiến trình tuy nhiên giữa các tiến
trình vẫn có thể có sự trùng lặp như hình dưới đây Thực thi Hoạt động Hoạch định Kiểm soát Khởi sự Kết thúc
Hình 1.8: Sự trùng lắp giữa các tiến trình quản trị dự án
Các tiến trình này không chỉ trùng lặp một giai đoạn còn có thể lặp lại trong suốt dự án. Khởi sự Hoạch định Kiểm soát Thực thi Kết thúc
Hình 1.9: Sự lặp lại của các tiến trình trong suốt giai đoạn thựchiện dự án
Ví dụ trong một dự án xây dựng một phần mềm mới, các giai đoạn thực hiện dự án lần lượt
sẽ là: thiết kế, xây dựng, kiểm tra và triển khai. Mỗi giai đoạn của dự án bao gồm những tiến trình
khởi sự, hoạch định, kiểm soát và thực thi trong từng giai đoạn đó. Kết thúc giai đoạn này sẽ là
đầu vào của giai đoạn tiếp theo trong dự án.
3. Các lĩnh vực kiến thức của Quản Trị Dự Án
Tài liệu PMBOK của Viện Quản Trị Dự Án (PMI) không trình bày các kiến thức quản trị dự
án theo các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án hay theo các tiến trình mà lại chia thành 9 lĩnh
vực kiến thức gồm có: a . Quản trị dự án tích hợp
Là các tiến trình nhằm đảm bảo rằng các yếu tố khác nhau trong một dự án được phối hợp
một cách đồng bộ, thông qua 3 tiến trình: •
Xây dựng kế hoạch dự án •
Thực hiện kế hoạch dự án •
Quản lý, giám sát và ghi nhận các thay đổi đối với kế hoạch dự án
Quản trị dự án tích hợp hướng đến vấn đề phối hợp tất cả các phương diện của kế hoạch dự
án và mang tính tương tác cao. Hoạch định, thực hiện kế hoạch và kiểm soát thay đổi có thể xảy
ra trong suốt dự án và được lặp lại liên tục. Công tác hoạch định và thực hiện liên quan đến việc
đánh giá các mục tiêu của dự án so với các mục tiêu thay thế để đưa dự án đến thành công. Kiểm
soát thay đổi thì tác động đến kế hoạch dự án và từ đó cũng tác động đến tiến trình thực hiện.
Như vậy 3 tiến trình này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
Có 2 công cụ cơ bản thường được sử dụng trong lĩnh vực này là: Quản trị giá trị thu được
(EVM) và phần mềm phản trị dự án. EVM là một phương pháp quản lý dự án tích hợp được sử
dụng để kết hợp tất cả các tiến trình và đo lường hiệu quả của dự án qua suốt các giai đoạn. b .
Quản lý phạm vi dự án
Quản lý phạm vi dự án là công tác nhằm đảm bảo rằng dự án bao gồm tất cả các công việc
cần thiết và chỉ các công việc cần thiết để hoàn thành dự án. Các công việc nào không nhằm đáp
ứng yêu cầu của dự án được xem là ngoài phạm vi. Quản trị phạm vi dự án bao gồm cả phạm vi
sản phẩm và phạm vi dự án. Phạm vi sản phẩm là tất cả các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ
mà dự án tạo ra. Phạm vi này được đo lường so với các yêu cầu của dự án (project requirements).
Còn phạm vi dự án liên quan đến việc quản lý các công việc của dự án. Phạm vi dự án thường
được đo lường so với kế hoạch.
Quản lý phạm vi sẽ bao gồm khởi sự dự án, hoạch định phạm vi dự án, xác định chính xác
phạm vi dự án, kiểm tra phạm vi, kiểm soát phạm vi, cụ thể hơn gồm có:
- Xác định chi tiết các yêu cầu về sản phẩm của dự án và các công việc sẽ được sẽ tạo nên kế hoạch dự án.
- Kiểm tra các chi tiết đó bằng các kỹ thuật đo lường.
- Kiểm soát các thay đổi đối với với các tiến trình này. c . Quản lý chi phí dự án
Là tiến trình nhằm đảm bảo dự án được thực hiện đúng trong giới hạn ngân sách đã đề ra.
Quản lý chi phí sẽ bao gồm các bước: hoạch định nguồn lực, ước lượng chi phí, xây dựng ngân
sách, sử dụng các công cụ kiểm soát chi phí, phân định trách nhiệm quản lý tài chính dự án.
Các công việc trong lĩnh vực này sẽ xây dựng các ước lượng về chi phí và nguồn lực, đồng
thời theo dõi sát sao các khoản hci phí để đảm bảo rằng dự án ở trong khuôn khổ ngân sách cho phép.
Có hai kỹ thuật được sử dụng trong lĩnh vực này đó là tính chi phí theo chu kỳ sống (lifecycle
costing) và thiết kế giá trị (Value Engineering). Tính chi phí theo chu kỳ sống xem xét đồng thời
một nhóm các chi phí phát sinh trong suốt chu kỳ sống của dự án (ví dụ chi phí mua sắm, hoạt
động, kết thúc) khi so sánh và đánh giá giữa các phương án khác nhau. Các kỹ thuật thiết kế giá
trị hỗ trợ cải thiện tiến độ, nâng cao chất lượng, lợi nhuận, mức độ sử dụng nguồn lực và tối ưu
hoá chi phí theo chu kỳ sống. Một số lĩnh vực đòi hỏi phải có các phân tích tài chính để dự đoán
hiệu quả dự án. Các kỹ thuật như phân tích điểm hoà vốn, ROI và chiết khấu dòng ngân quỹ là
những công cụ điển hình. d . Quản lý chất lượng dự án
Quản lý chất lượng là tiến trình đảm bảo rằng kết quả của dự án đáp ứng được nhu cầu mà
từ đó dự án phát sinh. Quản lý chất lượng tập trung vào chất lượng của sản phẩm cũng như chất
lượng của các tiến trình quản trị dự án. Các tiến trình này đo lường hiệu quả chung của dự án và
giám sát kết quả của dự án, so sánh kết quả với các tiêu chuẩn về chất lượng được thiết lập trong
tiến trình hoạch định dự án để đảm bảo rằng khách hàng sẽ nhận được sản phẩm dịch vụ họ mong muốn.
Quản lý chất lượng dự án bao gồm các công việc hoạch định chất lượng dự án, đảm bảo chất
lượng dự án, kiểm soát chất lượng dự án e . Quản lý nguồn nhân lực dự án
Quản lý nguồn nhân lực là tiến trình đảm bảo sử dụng nhân sự phù hợp cho các công việc
dự án để đạt được mục tiêu thành quả, chi phí và tiến độ. Cụ thể hơn, quản trị nhân sự bao gồm tất
cả các phương diện quản lý con người gồm có lãnh đạo, hướng dẫn, xử lý mâu thuẫn, đánh giá
thành tích v.v. Các tiến trình này nhằm đảm bảo rằng nguồn nhân lực được phân bổ cho dự án sẽ
được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
Cũng như dự án, nhóm dự án cũng mang tính hữu hạn và duy nhất. Các nhóm dự án được
thành lập trên cơ sở các kỹ năng và nguồn lực để hoàn thành các công việc của dự án và thông
thường các thành viên nhóm dự án không quen biết nhau. Do việc thành lập dự án là khác biệt và
các nhóm hữu quan tham gia vào các giai đoạn khác nhau của dự án có thể thay đổi nên nhà quản
trị dự án cần phải sử dụng các kỹ thuật khác nhau vào các thời điểm khác để quản lý nhân lực của
dự án. Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các công việc sau: •
Xây dựng cấu trúc tổ chức dự án phù hợp với cấu trúc của tổ chức mẹ •
Thực hiện tuyển dụng cho dự án •
Phát triển nhóm dự án f . Quản lý truyền thông dự án
Quản lý truyền thông bao gồm các tiến trình cần thiết để đảm bảo rằng thông tin về dự án
được tạo ra, thu thập, phân bổ, lưu trữ một cách kịp thời, phù hợp. Quản lý truyền thông dự án gồm các công việc: •
Hoạch định truyền thông •
Thiết kế hệ thống tìm kiếm thông tin •
Báo cáo về thành quả của nhóm và dự án •
Thực hiện kế hoạch quản lý truyền thông để kết thúc dự án g . Quản lý rủi ro dự án
Quản lý rủi ro là quá trình xác định, phân loại và đo lường rủi ro để xác dịnh tác động mà rủi
ro có thể gây ra cho dự án. Quản lý rủi ro bao gồm các công việc •
Hoạch định quản lý rủi ro • Nhận diện rủi ro • Phân tích định tính • Phân tích định lượng •
Xây dựng kế hoạch đối phó rủi ro •
Giám sát và phản ứng tích cực với rủi ro h . Quản lý mua ngoài
Quản lý mua ngoài là tiến trình mua sắm các hàng hóa và dịch vụ từ nhà cung cấp. Quản lý
mua ngoài cho dự án bao gồm các công việc: •
Hoạch định mua ngoài cho dự án • Hoạch định mời thầu •
Quản lý công tác mời thầu cho dự án • Chọn nhà cung cấp •
Quản lý và xây dựng các tài liệu mua ngoài •
Kết thúc các hợp đồng
Mối quan hệ giữa các lĩnh vực kiến thức này được biểu diễn như hình sau
Hình 1.10: Mối liên hệ giữa các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide
Bảng dưới đây sẽ sắp xếp 39 tiến trình quản trị dự án theo các lĩnh vực kiến thức của PMBOK. Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc
Quản trị tích hợp Xây dựng kế Thực thi kế hoạch dự dự án hoạch dự án án Kiểm soát thay đổi tích hợp Quản trị phạm vi Khởi sự Xây dựng và Kiểm tra dự án dự án xác định phạm phạm vi và vi dự án. kiểm soát sự thay đổi
Quản trị thời gian Xác định các Kiểm soát công việc, trình tiến độ tự và thời gian ước lượng. Xây dựng tiến độ dự án Quản trị chi phí Xác định các Kiểm soát nguồn lực cần chi phí thiết, ước lượng chi phí và ngâh sách để hoàn thành dự án Quản trị chất Hoạch định Gắn kết với các yêu Tăng cường lượng chất lượng cầu đảm bảo chất kiểm soát lượng của tổ chức chất lượng mẹ đối với dự án. Quản trị nguồn Hoạch định tổ Phát triển nhóm nhân lực chức và thu nhận nhân viên Quản trị truyền Xây dựng kế Phân phát các thông Báo cáo về Hoàn tất thông hoạch quản lý tin cần thiết cho các kết quả và kết thúc truyền thông. bên có liên quan hiệuq ủa dự dự án về án. hành chính. Quản trị rủi ro Xây dựngkế Giám sát và hoạch quản lý kiểm soát rủi rủi ro, xác định ro rủi ro, phân tích định tính và định lượng và kế hoạch đối phó rủi ro Quản trị mua
Hoàn tất hoạch Mời các nhà cung Hoàn tất ngoài
đinh mua ngoài cấp tham gia vào dự kết thúc và mời thầu. án. Hoàn tất tiến hợp đồng. trình chọn lựa dựa trên một số tiêu chuẩn đã xác định và sau đó theo dõi nhà cung cấp thông qua quản lý hợp đồng administration.
Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các tiến trình và các lĩnh vực kiến thức của PMBOK
4. Ưu và nhược điểm của quản trị dự án:
Trong dự án, quyền hạn và trách nhiệm sẽ được tập trung vào một cá nhân hay một nhóm để
đạt được mục tiêu nên sẽ cho phép nhà quản trị: (1) thích ứng với khách hàng và môi trường; (2)
có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề ngay từ đầu; (3) đưa ra các quyết định đúng lúc về các
cân nhắc giữa những mục tiêu mâu thuẫn của dự án; (4) đảm bảo rằng các nhà quản lý chịu trách
nhiệm về các công việc riêng rẽ không tối ưu hóa mục tiêu của bộ phận mình mà gây hại đến mục tiêu chung của dự án.
Thực tế chỉ ra rằng phần lớn các tổ chức có kinh nghiệm quản trị dự án sẽ kiểm soát tốt hơn,
có quan hệ khách hàng tốt hơn, và có khả năng gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư. Ở một số tổ
chức khác, thời gian phát triển sản phẩm ngắn hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng và độ ổn định cao
hơn, tỷ lệ lợi nhuận cũng cao hơn. Quản trị dự án còn có thể giúp cho một số tổ chức đạt được ưu
thế do định hướng rõ hơn vào kết quả, hợp tác tốt giữa các phòng ban và ý thức lao động của nhân viên cao hơn.
Về mặt hạn chế, nhiều tổ chức cho rằng quản trị dự án làm tăng tính phức tạp. Tổ chức dự
án cũng có thể làm tăng khả năng vi phạm các quy định, chính sách của tổ chức, do mức độ tự chủ
cao của các nhà quản trị dự án. Đối với một số công ty, khi áp dụng quản trị dự án, chi phí cao
hơn, quản lý khó khăn hơn và sử dụng con người kém hiệu quả.
Bên cạnh đó, tổ chức dự án cũng làm nảy sinh một số hiệu ứng phụ. Dự án có thể là lý do
ngụy biện để các thành viên nhóm dự án yêu cầu một đối xử đặc biệt so với các quy định thông
thường về tiến độ, ngân sách hoặc cách tổ chức quản lý.
Ngoài ra, ứng dụng dự án có thể là một thừa nhận rằng tổ chức mẹ và các nhà quản trị không
thể hoàn thành được kết quả mong muốn bằng các hoạt động chức năng thông thường. Hơn nữa,
dự án dễ làm nảy sinh các mâu thuẫn. Như chúng ta đã đề cập, các nhà quản trị dự án thường thiếu
quyền hạn so với mức độ trách nhiệm được giao. Do vậy, quản trị dự án phụ thuộc vào thiện chí
của nhà quản lý trong tổ chức mẹ trong việc điều phối các nguồn lực. Nếu không nhận được thiện
chí, quản trị dự án có thể đề nghị cấp lãnh đạo cao hơn của tổ chức mẹ giúp đỡ.
Tuy nhiên sử dụng quyền hạn như vậy phản ảnh một kỹ năng quản trị tồi, mặc dù có thể đạt được
hợp tác ngay lập tức nhưng sẽ phản tác dụng trong lâu dài.
III. NHÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN (PROJECT MANAGER):
Nhà quản trị dự án (PM) là người đứng đầu dự án, đảm đương trách nhiệm tổ chức, điều
phối dự án từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc. Trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu sự khác biệt
về vai trò của nhà quản trị dự án và quản trị chức năng, mối liên hệ giữa hai vị trí này, đồng thời
chúng ta sẽ nghiên cứu một số các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị dự án.
1. Sự khác nhau giữa nhà quản trị chức năng và quản trị dự án: Marketing Giá m đốc Bán hàng Nghiên cứu Dịc h vụ Bộ phận hành chi n hánh thị trường mark eting chính Phó chủ tịch
Hình 1.11: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Bộ phận Marketing của một Công ty
Nhà quản trị chức năng (FM) là người đứng đầu những bộ phận chức năng như marketing,
tài chính, nhân sự v.v. và thường là chuyên gia trong lĩnh vực đó. Với tư cách là những nhà quản
trị chức năng, họ chịu trách nhiệm quyết định cần thực hiện điều gì, ai sẽ thực hiện, và những tài
nguyên nào sẽ được huy động để hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh vực chức năng đó. Chính vì vậy
các nhà quản trị chức năng thường theo định hướng phân tích và thiên về chi tiết của mỗi hoạt
động mà họ phải chịu trách nhiệm.
Còn nhà quản trị dự án (PM) trong cương vị của mình phải giám sát nhiều lĩnh vực chức
năng khác nhau, mặc dù mỗi chức năng đều có chuyên gia riêng. PM đóng vai trò nhà quản trị
tổng quát để điều phối các công việc tạo nên một tổng thể thống nhất. Do đó, nhà quản trị dự án
phải có kỹ năng tổng hợp cao, trong khi đó nhà quản trị chức năng lại đòi hỏi phải giỏi hơn về kỹ
năng phân tích. Những nhà quản trị chức năng sử dụng cách tiếp cận phân tích còn PM lại sử dụng
cách tiếp cận hệ thống. Nhà quản tr ị Tài Kỹ thuật Hợp Kế S ản T hu Chất chính đồng hoạch x uất m ua lượng dự án
Hình 1.12: Trách nhiệm tiêu biểu của một nhà quản trị dự án
Một hệ thống có thể được định nghĩa như là một tập hợp của những bộ phận cấu thành tương
hỗ lẫn nhau cùng tiếp nhận đầu vào và tạo ra những đầu ra một cách có chủ định. Cách tiếp cận hệ
thống đòi hỏi rằng để có thể hiểu được một bộ phận, chúng ta cần phải hiểu được hệ thống mà bộ
phận đó cấu thành. Tìm hiểu về hệ thống, chúng ta phải hiểu được môi trường (hoặc hệ thống lớn
hơn) của nó. Ngược lại, phương pháp phân tích tập trung vào việc chia nhỏ hệ thống thành những
tiểu hệ thống và những phần tử nhỏ hơn..
Phương pháp phân tích không phù hợp với các hệ thống phức tạp. Trái lại, quan điểm tiếp
cận hệ thống là rất cần thiết đối với PM. Một người không thể quản lý một dự án mà không hiểu
về chương trình mà dự án là một bộ phận, và tổ chức trong đó chương trình tồn tại, cũng như môi
trường mà tổ chức đó tồn tại. Bạn không thể quản lý một dự án phát triển phần mềm tạo lập và
duy trì một cơ sở dữ liệu mà không hiểu biết về hệ thống hỗ trợ ra quyết định như cơ sở dữ liệu
nào sẽ được sử dụng, hệ thống điều hành chứa đựng cơ sở dữ liệu, hoặc những mục đích sử dụng cơ sở dữ liệu v.v.
Dù đóng vai trò là người điều phối khái quát, nhà quản trị dự án, ngoài am hiểu trong khoa
học quản lý dự án, cũng cần có sự hiểu biết về lĩnh vực chuyên môn chủ yếu đang được dự án triển khai.
2. Mối quan hệ giữa PM và FM
Như đã đề cập ở phần trên, vai trò của PM là giám sát chung, điều phối các hoạt động của
dự án. Ba câu hỏi chính mà PM phải đối mặt trong nhiệm vụ tổng hợp này là: những công việc nào
cần phải làm, khi nào cần phải làm, và các nguồn lực nào cần phải có để thực hiện công việc dẫn
tới kết quả. Mặc dù các PM chịu trách nhiệm về dự án, nhưng những nhà quản trị chức năng cũng
có thể ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Ví dụ, họ lựa chọn
những người thực hiện các công việc để triển khai dự án hoặc tham gia phát triển các bản vẽ thiết
kế kỹ thuật chi tiết mô tả dự án. Ngoài ra, họ thường xuyên ảnh hưởng đến việc huy động các
nguồn lực cho dự án. Mức độ tác động và gây ảnh hưởng của FM đến dự án trong 3 vấn đề trên
phụ thuộc vào cách thức tổ chức dự án, quyền lực của PM nhiều hay ít và liệu các nhà quản trị
chức năng có phải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả cuối cùng của dự án hay không.
3. Trách nhiệm của nhà quản trị dự án:
PM chịu trách nhiệm trước tổ chức mẹ, với khách hàng của dự án và với những thành viên nhóm dự án.
Các trách nhiệm với công ty gồm có duy trì hợp lý các nguồn lực, truyền thông chính xác và
đúng lúc, quản lý dự án một cách phù hợp. PM phải cập nhật thường xuyên và đầy đủ cho quản trị
cấp cao về thực trạng, chi phí, thời gian và những viễn cảnh của dự án. Các nhà quản trị cấp cao
cần phải được cảnh báo về những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai. Các PM nên chú ý đến
những khả năng gây vượt ngân sách hoặc làm chậm tiến độ, cũng như chuẩn bị trước những biện
pháp để đối phó với tác động từ những biến cố đó.
Trách nhiệm của PM đối với dự án và khách hàng là bảo đảm tính toàn vẹn của dự án trước
các mâu thuẫn của các đối tượng hữu quan. Ví dụ, PM phải thương thảo với phòng kỹ thuật khi họ
phản đối các thay đổi mà bộ phận tiếp thị đề xuất do một yêu cầu của khách hàng. PM cần phải đả
thông sự hiểu lầm, dàn xếp các bất đồng giữa các bộ phần sao cho dự án đúng tiến độ, đúng ngân
quỹ, và đúng với các thiết kế chi tiết.
Đối với các thành viên trong nhóm dự án, trách nhiệm của nhà quản trị dự án đối với họ được
quy định bởi tính chất hữu hạn của bản thân dự án và tính chất chuyên môn hóa của nhóm. Do dự
án là một thực thể tạm thời, nên PM phải quan tâm giúp đỡ những thành viên này để họ có thể trở
về lại bộ phận chức năng trước đây hoặc chuyển tới những dự án mới khi dự án sắp hoàn thành,
nếu không họ sẽ không chú tâm để hoàn thành dự án đúng thời hạn.
4. Yêu cầu đối với nhà quản trị dự án:
Có một số yêu cầu đối với các nhà quản trị dự án, có thể được phân loại dưới những tiêu thức sau:
a . Đảm bảo đầy đủ các nguồn lực
Những nguồn lực hoạch định trong ngân sách ban đầu thường không đủ để thực hiện nhiệm
vụ, có thể do một số nguyên nhân như sau:
- Người đề xuất dự án quá lạc quan về khả năng hoàn thành dự án với ít nguồn lực. Đôi khi,
người ta chủ ý giảm bớt yêu cầu về nguồn lực để bảo đảm cho dự án được tài trợ vốn.
- Tình trạng không chắc chắn của dự án không cho phép có được các ước lượng chính xác.
Nhiều khoản mua sắm và phương án sử dụng nguồn lực bị trì hoãn cho đến khi nhà quản
trị dự án biết được cụ thể những nguồn lực đặc biệt nào sẽ được yêu cầu và khi nào thì cần chúng.
- Các cấp trên thường giảm đi các ước lượng về thời gian và chi phí do cấp dưới đề xuất do
họ lạc quan hơn về khả năng của những người thừa hành hoặc muốn giao phó cho cấp dưới
những công việc thử thách hơn và mong muốn hoàn thành nó một cách hiệu quả hơn.
Trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực như vậy, một PM giỏi phải biết thực hiện các đánh
đổi về nguồn lực một cách sáng suốt. Ví dụ, PM cần biết rằng một thợ máy lành nghề có thể dùng
tạm máy móc đơn giản để tạo nên sản phẩm, nhưng một thợ máy mới thì không thể. Việc ký hợp
đồng thầu phụ có thể giải quyết sự thiếu hụt về số lượng nhưng lại khó kiểm soát về chất lượng.
Việc tìm kiếm nguồn lực cho dự án phụ thuộc rất lớn vào quan hệ của PM hay là khả năng chính
trị của PM trong tổ chức nhất là khi có nhiều dự án cùng được tiến hành và giữa các dự án có sự
cạnh tranh với nhau về nguồn lực. “Chính trị” ở đây cần được xem như cơ chế ra quyết định trong
tổ chức. Những cơ chế đó có thể được sử dụng một cách “phù hợp” hoặc “không phù hợp”. Sử
dụng hệ thống chính trị cho lợi ích cá nhân là không thích hợp. Tuy nhiên, hệ thống chính trị có
thể được sử dụng một cách hợp lý để đạt được mục đích trong quản trị dự án. b . Thu nhận và
thúc đẩy nhân viên:
Một vấn đề khó khăn khác của PM là phải “mượn” hầu hết nhân lực cần cho một dự án (phần
lớn là từ các phòng ban chức năng). Các PM thường phải tự mình đàm phán với các nhà quản trị
chức năng về nhân sự mà mình mong muốn. Nếu thành công, các PM lại tiếp tục đàm phán với
những người được chọn để thuyết phục họ tạm thời đảm nhận nhiệm vụ của dự án. Đa số các nhà
quản trị chức năng tỏ ra hợp tác khi các PM đến tìm kiếm những người giỏi cho dự án, nhưng tinh
thần hợp tác cũng có giới hạn do các PM thường cố gắng mượn đúng những người giỏi mà các
nhà quản trị chức năng muốn giữ lại.
Một vấn đề khác có thể giảm bớt thiện chí của nhà quản trị chức năng khi PM tìm kiếm
những người có năng lực đó là dự án có thể là một cơ hội thăng tiến nên có thể gây ghen tị hoặc nghi ngờ từ các nhà FM.
Nhìn từ bên ngoài, nhiệm vụ động viên những người giỏi để tham gia dự án không quá khó
khăn,do dự án hấp dẫn bởi sự thách thức và tính đa dạng vốn có của công việc dự án. Song các
thành viên muốn tham gia dự án có thể bị sức ép từ các nhà quản trị chức năng nếu họ muốn ra đi
vì bộ phận chức năng vẫn còn kiểm soát các đánh giá nhân sự, tiền lương, và khả năng thăng tiến
đối với những người cho các dự án bên ngoài mượn.
Khi PM đã tập hợp được nhân lực thì phải thúc đẩy, động viên họ làm việc. Vì các nhà quản
trị chức năng chi phối việc trả lương và sự thăng tiến, PM không thể hứa hẹn nhiều ngoại trừ tính