Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Môn Quản trị học | Đại học Thủ đô Hà Nội

lOMoAR cPSD| 61178690
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
1.1 Một số khái niệm và chức năng của quản trị
1.1.1 Khái niệm và bản chất của quản trị
1.1.1.1 Khái niệm quản trị
- Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường (Giáo trình
Lý thuyết QTKD, Trường ĐH KTQD)
- Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm
bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác (GS.TS Phạm Vũ Luận)
- Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp hoạt
động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng
rẽ không thể nào đạt được (James H. Donnelly; J. Gibson)
Tóm lại: Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách hiệu quả bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức
1.1.1.2 Bản chất của quản trị
Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề.
* Quản trị là một khoa học -
Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của phân công hợp tác lao động, của
thực tiễn hoạt động kinh tế, xã hội. -
Quản trị đòi hỏi sự nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội -
Quản trị sử dụng thành tựu của các ngành khoa học khác: Toán kinh tế; Điều
khiển học; Tin học; Công nghệ; Kinh tế; Thống kê; Tâm lý học; Luật học… -
Quản trị học là một khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có
phương pháp phân tích, có lý thuyết xuất phát từ các quan điểm quản trị
* Quản trị là một nghệ thuật lOMoAR cPSD| 61178690 -
Quản trị là một nghệ thuật, nhà quản trị là một nghệ sỹ vì thực tiễn hoạt
động kinh doanh luôn thay đổi đòi hỏi nhà quản trị không được áp dụng kiến thức
một cách máy móc, giáo điều mà phải luôn vận dụng linh hoạt, sáng tạo -
Nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những
vấn đề đặt ra một cách khéo léo, có hiệu quả nhất đối với mỗi tình huống cụ thể
* Quản trị là một nghề -
Quản trị là một nghề vì trong quá trình phát triển quản trị dần tiến đến
chuyên nghiệp, được đào tạo chính quy thành một nghề có mặt trong tất cả các
tổ chức kinh tế, xã hội và con người có thể kiếm tiền bằng nghề này.
1.1.2 Các chức năng quản trị -
Quản trị là quá trình thực hiện 4 chức năng riêng biệt nhưng có mối quan
hệ mật thiết đó là: Hoạch định (phải làm gì); Tổ chức (ai làm, làm bằng cách
nào); Lãnh đạo (gây ảnh hưởng lên cách làm); Kiểm soát (đảm bảo thực hiện kế
hoạch). Quá trình này thực hiện sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát Nhân lực Tài chính → mục tiêu CSVC Thông tin
+ Hoạch định: là chức năng đầu tiên, mọi chức năng khác đều phụ thuộc vào nó. Hoạch
định là quá trình xác định mục tiêu, những phương pháp, phương tiện để đạt được mục tiêu.
+ Tổ chức: là chức năng thiết kế bộ máy, tổ chức công việc và phân quyền. Tổ chức
bao gồm các công việc như: xác định những việc phải làm, ai làm, phối hợp hành động lOMoAR cPSD| 61178690
ra sao, bộ phận nào được hình thành, mối quan hệ giữa các bộ phận, hệ thống quyền hành trong tổ chức
+ Lãnh đạo: là gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn, động viên người thừa hành thực
hiện nhiệm vụ trên cơ sở động cơ, hành vi của họ bằng phong cách lãnh đạo phù hợp để đạt mục tiêu
+ Kiểm soát: Xác định thành quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra; Tìm hiểu nguyên
nhân sai lệch và biện pháp để điều chỉnh, sửa sai/ phát huy kết quả
- Không có sự khác biệt về chức năng quản trị của các nhà quản trị ở các cấp quản trị
khác nhau mà chỉ có sự khác biệt về mức độ và sự nhấn mạnh đối với từng chức năng.
Sự phân phối thời gian và công sức cho các chức năng quản trị cả của các cấp quản trị
được mô trong bảng sau: Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát NQT cấp cao 28 36 22 14 NQT cấp TG 18 33 36 13 NQT cấp CS 15 24 51 10
1. 2 Các lý thuyết quản trị
Lý thuyết quản trị là một hệ thống các tư tưởng, quan điểm đúc kết, giải thích về các
hoạt động quản trị được thực hiện trong thực tế. Có thể chia thành 5 lý thuyết quản trị cơ bản
1.2.1 Quan điểm quản trị cổ điển
Được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ những năm cuối TK 19 đầu TK 20 gồm 2
dòng chính là quản trị khoa học và quản trị hành chính.
- Quan điểm quản trị khoa học:
+ Các tác giả: Charler Babbage (1792 – 1871); Frank (1868 – 1924) & Lik
Gilberth (1878 – 1972); Henry L. Gautt (1861 – 1919). Tiêu biểu nhất là Frederich
Willslow Taylor (1856 – 1915) 4 nguyên tắc Taylor
Công tác quản trị tương ứng lOMoAR cPSD| 61178690
- Xây dựng cơ sở khoa học cho các công - Nghiên cứu thời gian và thao tác hiệu
việc cùng với các định mức và phương quả nhất để hoàn thành công việc pháp phải thực thi
- Chọn công nhân chú trọng kỹ năng, sự - Mô tả công việc để lựa chọn công nhân
phù hợp với công việc và huấn luyện, đào phù hợp, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn va
tạo họ để hoàn thành công việc
hệ thống huấn luyện chính thức
- Tăng cường hợp tác, khen thưởng dựa - Trả lương theo kết quả công việc, đảm
theo kết quả công việc, trang thiết bị và bảo an toàn lao động bằng những phương
bố trí hiệu quả nơi làm việc tiện thích hợp
- Công việc và trách nhiệm tách bạch giữa - Thăng tiến trong công việc, coi trọng lập
nhà quản trị với công nhân kế hoạch và tổ chức + Ưu điểm:
Phát triển kỹ năng quản trị thông qua phân công, chuyên môn hóa lao động, hình thành
sản xuất theo dây chuyền
Đề cao công tác tuyển chọn, huấn luyện
Sử dụng đãi ngộ để kích thích người lao động nâng cao năng suất
Sử dụng nhiều phương pháp hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị
Coi quản trị là đối tượng nghiên cứu khoa học + Nhược điểm:
Chỉ thích hợp áp dụng cho môi trường ổn định
Đánh giá cao nhu cầu kinh tế, chú trọng yếu tố kỹ thuật, coi con người như một đinh
vít trong cỗ máy mà chưa chú ý tới nhu cầu xã hội, tâm lý của người lao động.
- Quan điểm quản trị hành chính:
+ Henry Fayol và Max Weber là hai nhà tiên phong của quan điểm này
Henry Fayol nêu 14 nguyên tắc tổng quát lOMoAR cPSD| 61178690 1.
Phân chia công việc: sự chuyên môn hóa cho phép người công nhân đạt hiệu quả cao hơn trong công việc 2.
Thẩm quyền và trách nhiệm: Các nhà quản trị có quyền đưa ra các mệnh lệnh.
Quyền hạn đó gắn liền với trách nhiệm 3.
Kỷ luật: các thành viên phải tôn trọng và tuân theo các nguyên tắc của tổ chức.
Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức 4.
Thống nhất chỉ huy: mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên để tránh
mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh, gây khó khăn cho người thừa hành 5.
Thống nhất điều khiển: những nỗ lực chung của tất cả các thành viên phải hướng
tới mục tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà quản trị phối hợp và điều hành để
tránh sự mâu thuẫn giữa các bộ phận 6.
Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: Phải đặt lợi ích của tổ
chức đứng trước lợi ích của các cá nhân. Khi có sự mâu thuẫn giữa lợi ích chung và lợi
ích cá nhân, NQT sẽ phải làm nhiệm vụ hòa giải. 7.
Thù lao: Trả lương tương xứng với công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn tối đa có
thể có cho chủ nhân của tổ chức và nhân viên 8.
Tập trung và phân tán: phải có mức độ tập trung hợp lý để nhà quản trị kiểm soát
được mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ 9.
Tuyến lãnh đạo: phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cao cấp xuống đến
những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức
10. Trật tự: Tất cả mọi người, thiết bị, nguyên liệu cần được đặt đúng vị trí của nó
11. Công bằng: các nhà quản trị cần đối xử công bằng và than thiện với cấp dưới của mình
12. Ổn định nhiệm vụ: Tốc độ luân chuyển nhân sự cao sẽ không mang lại hiệu quả 13.
Sáng kiến: cấp dưới phải được phép thực hiện những sáng kiến vì như vậy có lợi cho công việc chung lOMoAR cPSD| 61178690
14. Tinh thần đoàn kết: thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hòa hợp, thống nhất
và tạo nên sức mạnh cho tổ chức
Max Weber nêu 6 nguyên tắc mang tính chất hành chính:
1. Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và hợp pháp
hóa như nhiệm vụ chính thức
2. Các chức vụ thích hợp theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ được nằm dưới chức vụ khác cao hơn
3. Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng, qua thi cử, huấn luyện
4. Các hành vi hành chính và quyết định phải bằng văn bản
5. Quản trị tách dời sở hữu
6. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ, thủ tục, luật lệ áp dụng cho tất cả mọi người. + Ưu điểm:
Năng suất lao động cao nếu tổ chức được sắp xếp hợp lý
Nguyên tắ quản trị vẫn được áp dụng đến ngày nay
Hình thức tổ chức, phân công, phân quyền vẫn được sử dụng trong các trường phái quản trị hiện đại + Nhược điểm:
Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định
Ít chú ý đến con người và xã hội xa, dời thực tế 1.2.2 Quan điểm hành vi
Một số nhà quản trị coi quản trị thực chất là quản trị con người.
- Huygo Munsterberg (1863 – 1916):
+ Nhấn mạnh nghiên cứu khoa học về tác phong của con người từ đó tìm ra kỹ
thuật phù hợp để động viên người lao động làm việc
+ Năng suất lao động sẽ tăng nếu công việc giao phó cho người lao động được
phân tích chu đáo, hợp với kỹ năng, tâm lý người lao động - Elton Mayo (1880 – 1949) lOMoAR cPSD| 61178690
+ Yếu tố xã hội là nguyên nhân chính tăng năng suất lao động, tâm lý và tác
phong có mối quan hệ mật thiết với nhau
+ Ảnh hưởng của tập thể tác động và tạo ra phong cách cá nhân. Để tăng năng
suất lao động NQT phải tìm cách tăng sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần cho người lao động
- Abrahbam Maslow (1908 – 1970): đưa ra thang nhu cầu 5 bậc
+ Nhu cầu cơ bản: trả lương thỏa đáng, công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa, ăn
giữa ca miễn phí, đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng hoặc danh hiệu thi
đua, thưởng các chuyến tham quan du lịch, thưởng sáng kiến…
+ Nhu cầu an toàn: điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, đảm bảo công việc được
duy trì ổn định, được đối xử công bằng…
+ Nhu cầu giao tiếp: người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng
tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức; được tham gia các
hoạt động tập thể, vui chơi giải trí nhân các dịp lễ tết…
+ Nhu cầu được tôn trọng: được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Các NQT
cần có cơ chế, chính sách khen ngợi, đọng viên, tôn vinh sự thành công và phổ biến
các kết quả đạt được của các nhân một cách rộng rãi. Đồng thời người lao động cũng
cần được cung cấp những phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có
mức đô và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn
+ Nhu cầu tự khẳng định mình: NQT cần tạo cơ hội cho NLĐ phát triển các thế
mạnh cá nhân, được đào tạo, phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp/tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp
- Doulas Mc Gregor (thuyết Y)
+ Con người sẽ thích thú công việc nếu có được những thuận lợi và sẽ cống hiến nhiều cho tổ chức
+ Thay vì nhấn mạnh kiểm tra thì nên coi trọng phối hợp hành động lOMoAR cPSD| 61178690
So sánh thuyết X (lý thuyết cổ điển) và thuyết Y
Thuyết X – Một số nhận định cổ điển về Thuyết Y – Một số nhận định hiện đại về con người con người 1.
Hầu hết mọi người đều không 1.
Làm việc là một hoạt động bản
thích làm việc và họ sẽ lảng tránh công năng, một nhu cầu không thể thiếu của
việc khi hoàn cảnh cho phép con người 2.
Đa số mọi người chỉ làm việc khi 2.
Mỗi người đều có năng lực tự điều
bị bắt buộc và khi họ làm việc phải có sự khiển và tự kiểm soát được bản thân nếu giám sát chặt chẽ
được người ta ủy quyền 3.
Hầu hết mọi người đều muốn bị 3.
Người ta sẽ trở nên gắn bó với các
điều khiển. Họ luôn tìm cách lẩn trốn mục tiêu của tổ chức hơn nếu được khen
trách nhiệm, có rất ít khát vọng và chỉ thích được yên ổn
thưởng kịp thời, xứng đáng 4.
Một người bình thường có thể đảm
nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm 5.
Nhiều người bình thường có khả năng sáng tạo
+ Ưu điểm của quan điểm hành vi:
Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, tự thể hiện bổ sung cho thuyết cổ điển chỉ coi trọng yếu tố kỹ thuật
Xác nhận mối quan hệ giữa năng suất với tác phong qua đó hiểu rõ hơn vai trò của sự
động viên đối với người lao động và ảnh hưởng của tập thể đến tác phong người lao động + Nhược điểm:
Quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người dẫn đến thiên lệch “con người xã hội” chỉ
bổ sung cho “con người kinh tế”
Không phải con người nào được thỏa mãn nhu cầu cũng có năng suất cao
Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín là không thực tế lOMoAR cPSD| 61178690
1.2.3 Quan điểm định lượng trong quản trị
Quan điểm này có cơ sở là lý thuyết ra quyết định, áp dụng thống kê, toán kinh
tế và máy tính điện tử phục vụ cho ra quyết định. Quan điểm định lượng có 4 đặc trưng cơ bản: -
Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra quyết định. Giải pháp được tìm thấy
nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành -
Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa
vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu
tư, những tác động của thuế -
Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu. Các tình huống giả định
và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học -
Máy tính điện tử giữ vai trò quan trọng được sử dụng để giải quyết những bài
toán vấn đề phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều thời gian và chi phí 3 áp dụng cơ bản:
- Quản trị khoa học: trong quản trị sử dụng các mô hình toán kinh tế, thống kê, phân
tích để ra quyết định
- Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm
soát các hoạt động (dự báo, quy hoạch thị trường, lý thuyết hệ thống, mô hình dự trữ…)
- Quản trị hệ thống thông tin: là chương trình tích hợp, thu thập, xử lý thông tin và ra
quyết định dưới sự giúp đỡ của máy tính điện tử Ưu điểm của quan điểm định lượng:
- Được áp dụng rộng rãi trong các hoạt động quản trị trong các tổ chức lớn. Nhấn mạnh
đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị
- Đóng góp vào nâng cao trình độ hoạch định, tổ chức và kiểm soát các hoạt động của
tổ chức. Giúp các NQT giải quyết được nhiều vấn đề như quản trị ngân sách, tài chính,
chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược sản xuất kinh doanh, bố trí hợp lý
việc sử dụng tài nguyên lOMoAR cPSD| 61178690 Nhược điểm:
- Chưa giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong của con người trong doanh nghiệp
- Sử dụng các công cụ ra quyết định khá phức tạp, người sử dụng phải có trình độ chuyên
môn cao 1.2.4 Quan điểm hệ thống:
- Coi doanh nghiệp là một hệ thống, hơn nữa là một hệ thống mở vì có mối liên hệ với bên ngoài
- Hệ thống trong doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ (nhân sự, tổ chức, tài chính, tổ
chức, quản trị…) có mối quan hệ tương tác trong quá trình hoạt động để đạt được mục tiêu
- Tổng thể của một tổ chức lớn hơn tổng số giản đơn các bộ phận của nó do các tổ chức
luôn hoạt động trong một môi trường cụ thể và các NQT phải chịu tác động của nhiều
biến số môi trường và biến số của tổ chức. Do đó mạng lưới kinh doanh bao gồm các
yếu tố đầu vào, quá trình chế biến, chế tạo và các yếu tố đầu ra. Mạng lưới này chịu
sự điều chỉnh của các thông tin phản hồi và tất cả đều nằm trong một môi trường kinh doanh cụ thể Môi trường kinh doanh
- Ưu điểm của quan điểm hệ thống:
+ Giúp các NQT có cái nhìn toàn diện đối với tổ chức. Tư duy của hệ thống mở đòi hỏi
các NQT phải quan tâm đến các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ chức
+ Giúp các NQT thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong tổ
chức trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ có mối liên hệ hữu cơ - Nhược điểm:
+ Đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới trên nhiều phương diện trong các hoạt động hàng
ngày. Những thay đổi đó có thể sẽ đem lại nhiều khó khăn, trở ngại
1.2.5 Quan điểm quản trị Nhật Bản lOMoAR cPSD| 61178690
Thuyết Z: Giáo sư Nhật William Ouchi cho rằng trong thực tế không có người
nào thuộc dạng X và Y nên đã đưa ra thuyết Z năm 1978 coi trọng yếu tố con người và
giá trị xã hội trong tổ chức
- Đặc điểm: công việc dài hạn (biên chế suốt đời), quyết định thuận hợp, trách nhiệm
tập thể, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan
tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên. Sự trung thành là yếu tố dẫn đến năng suất
cao của từng thành viên và toàn bộ tổ chức. Quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết
định cá nhân, mọi người được tham gia quyết định chung So sánh Xí nghiệp Nhật Bản Xí nghiệp phương tây - Làm việc suốt đời
- Làm việc trong từng thời gian
- Đánh giá và đề bạt chậm
- Đánh giá và đề bạt nhanh - Công nhân đa năng
- Công nhân chuyên môn một tay nghề - Trách nhiệm tập thể - Trách nhiệm cá nhân - Quyền lợi toàn cục
- Quyền lợi riêng có giới hạn
Ưu điểm: hướng nhân viên chú trọng vào việc tập thể và hợp tác
Nhược điểm: không áp dụng rộng rãi cho tất cả các tổ chức nói chung vì chủ trương ổn
định kỹ thuật và môi trường Kaizen (cải tiến): do Massaakiwai đưa ra.
- Chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục tập trung vao 3 yếu tố: nhà quản trị, cá nhân
người thừa hành và tập thể. Cốt lõi của Kaizen là những cải tiến nho nhỏ, cai tiến từng
bước một. Kaizen tạo ra tư tưởng chú trọng tới quá trình tiến hành công việc vì vậy
cần phải cải tiến các quá trình trước khi có kết quả tốt hơn. Kaizen hướng về con người
và những nỗ lực của con người, khác hẳn với lối suy nghĩ của đa số các nhà quản trị
phương tây luôn chú trọng đến kết quả.
- Kaizen nhấn mạnh đến vai trò của nhà quản trị trong việc ủng hộ và khuyến khích các
nỗ lực cá nhân để cải tiến quy trình làm việc. Kaizen của Nhật và cách suy nghĩ của
nó hướng tới quá trình trái ngược hẳn với đổi với với lối suy nghĩ hướng tới kết quả
công việc của phương tây. Một giám đốc Kaizen thường chú trọng đến kỷ luật, quản
trị thời gian, phát triển tay nghề, tham gia các hoạt động trong công ty, tinh thần lao động, sự cảm thông. lOMoAR cPSD| 61178690
Các nét chính của Kaizen và đổi mới Kaizen Đổi mới Hiệu quả
Dài hạn, có tính chất lâu dài và Ngắn hạn, tác động đột ngột
không tác động đột ngột Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
Khung thời gian Liên tục và tăng dần
Gián đoạn và không tăng dần Thay đổi Từ từ và liên tục
Thình lình và hay thay đổi Liên quan Mọi người
Chọn lựa vài người xuất sắc
Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ
Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và thống nỗ lực cá nhân Tính chất
Kỹ thuật thường và hiện đại
Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới
Các đòi hỏi thực Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để Cần đầu tư lớn nhưng nỗ lực tế duy trì ít để duy trì
Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
Tiêu chuẩn đánh Quá trình và cố gắng để có kết Kết quả nhắm vào lợi nhuận giá quả tốt hơn Lợi thế
Có thể đạt kết quả tốt với nền Thích hợp với nền công
kịnh tế phát triển chậm nghiệp phát triển nhanh
Mô hình JIT (just in time): ghi nhận sự đóng góp của công nhân, khuyến khích họ phát
hiện và báo cáo mọi vấn đề nảy sinh để nhà quản trị xử lý kịp thời
1.3 Môi trường quản trị
- Khái niệm: Môi trường chỉ những định chế hay lực lượng bên trong và bên ngoài
tác động đến hoạt động của quản trị tổ chức 1.3.1 Môi trường chung:
1.3.1.1 Yếu tố kinh tế - Thu nhập quốc dân - Lạm phát lOMoAR cPSD| 61178690
- Tín dụng, lãi suất, tỷ giá hối đoái
- Tình trạng công ăn việc làm, thu nhập - Thuế…
1.3.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật
- Sự ổn định chính trị, đường lối, chính sách
- Hệ thống luật pháp liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp
- Các định chế quốc tế và khu vực…
1.3.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội
- Dân số và phân bố dân cư
- Văn hóa, lối sống, các chuẩn mực đạo đức… - Phong tục tập quán - Tôn giáo…
1.3.1.4 Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ
- Tình hình phát minh, sáng chế
- Tình hình ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật, công nghệ
- Chu kỳ đổi mới chức năng và vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp
- Bùng nổ cách mạng thông tin, truyền thông, tự động hóa…
1.3.1.5 Yếu tố tự nhiên
- Tài nguyên thiên nhiên, khí hậu ảnh hưởng đến lối sống sinh hoạt của người dân (khách hàng doanh nghiệp)
- Ảnh hưởng đến nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp
- Vấn đề ô nhiễm môi trường và trách nhiệm của doanh nghiệp
1.3.2 Môi trường đặc thù (môi trường ngành) 1.3.2.1 Khách hàng lOMoAR cPSD| 61178690 -
Khách hàng là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp: Khả năng mua; nhu
cầu thị hiếu của khách hàng; sự tín nhiệm của khách hàng…là cơ sở thông tin để ra
quyết định trong hoạch định chiến lược, chính sách, mục tiêu và tổ chức phục vụ
1.3.2.2 Nhà cung ứng
- Cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật liệu…3 yếu tố quyết định là số
lượng nhà cung ứng, chất lượng, giá cả…
1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp - Đối thủ chủ yếu, thứ yếu
- Đối thủ hiện hữu, tiềm ẩn
1.3.2.4 Các cơ quan hữu quan
- Giới tài chính (nguồn cung cấp vốn)
- Cơ quan thông tin đại chúng
- Các cơ quan nhà nước hữu quan (thuế, quản lý thị trường, công an…) - Các tổ chức
xã hội (hội bảo vệ người tiêu dùng, tổ chức bảo vệ môi trường, quần chúng trong xã
hội….) 1.3.3 Môi trường bên trong - Nguồn nhân lực - Tài chính
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Văn hóa, tinh thần doanh nghiệp 1.4 Nhà quản trị 1.4.1 Khái niệm
- Theo chức năng quản trị: NQT là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức lOMoAR cPSD| 61178690 -
Theo hoạt động tác nghiệp : NQT là người đảm nhận chức vụ nhất định trong tổ chức,
điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước
kết quả hoạt động của họ
Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa ra các quyết định quản trị.
1.4.2 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị
1.4.2.1 Kỹ năng chuyên môn -
Là những hiểu biết, những kiến thức chuyên môn về lĩnh vực hoạt động của bộ
phận do nhà quản trị phụ trách -
Giúp NQT hiểu được các công việc của bộ phận mình phụ trách từ đó ra các quyết
định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướng dẫn, chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt
các hoạt động tác nghiệp, đồng thời xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá
trình hoạt động của tổ chức
1.4.2.2 Kỹ năng nhân sự
- Là khả năng làm việc với người khác, giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp
hoạt động của các cá nhân, bộ phận
- NQT cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả
năng của các thành viên trong tổ chức của mình
- NQT có kỹ năng nhân sự biết lắng nghe ý kiến của người khác và dung hòa các ý kiến,
các quan điểm khác nhau tạo ra môi trường làm việc trong đó các cá nhân cảm thấy
hài lòng, kích thích họ đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị
- Kỹ năng nhân sự cho phép nhà quản trị hình thành nên nghệ thuật dùng người
1.4.2.3 Kỹ năng tư duy -
Là khả năng nhận thức, phán đoàn, hình dung và trình bày những vấn đề ngày cả
khi chúng còn ở dạng tiềm ẩn hay trong tương lai -
Khả năng tư duy giúp NQT có cái nhìn tổng quan về tổ chức, định hướng cho
hoạt động của tổ chức lOMoAR cPSD| 61178690 -
NQT phải biết lo trước, nhìn thấy trước những điều mà người khác chưa nhìn thấy
1.4.3 Phong cách nhà quản trị
1.4.3.1 Phong cách chuyên quyền
- Là phong cách mà NQT sử dụng triệt để quyền lực hay uy tín chức vụ của
mình để tác động tới người dưới quyền - Đặc điểm
+ Thiên về sử dụng mệnh lệnh
+ Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối
+ Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của bản thân để đề ra
các quyết định rồi buộc cấp dưới phải làm theo ý muốn hay quyết định của họ
+ NQT chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức chính thức
+ Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với mọi hoạt động của cấp dưới
+ Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện các chức năng quản
trị mà chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc - Ưu điểm:
+ NQT thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết
định quản trị giúp họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và thường chớp được các cơ hội kinh doanh
+ NQT thường là người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của
mình, dám làm dám chịu do vậy phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá
nhân tốt đẹp của bản thân họ - Nhược điểm:
+ Có thể mắc sai lầm. Các sai lầm của NQT thường được sửa bởi những người
thực hiện nhưng phong cách này khiến họ không có người giúp họ sửa sai. Nhân viên
dưới quyền biết mà không dám nói ra và cũng không được tự thay đổi các quyết định lOMoAR cPSD| 61178690
+ Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí
tuệ của tập thể, của những người dưới quyền
+ Quyết định của NQT thường ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình làm theo
thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới
+ Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số có tâm lý lo sợ, lệ thuộc.
Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của NQT chuyên quyền
1.4.3.2 Phong cách dân chủ
- Là phong cách mà NQT chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến
những người dưới quyền, họ rất ít sử dụng uy tín chức vụ để tác động đến những người
dưới quyền - Đặc điểm:
+ Thường sử dụng hình thức động viên, khuyến khích, hướng dẫn, uốn nắn…đối với cấp dưới
+ Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối. Các quyết định có tính mềm dẻo,
định hướng và hướng dẫn được chú ý nhiều hơn
+ Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cẩ tập thể vào
việc ra quyết định và thực hiện quyết định
+ NQT chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ thống tổ chức không chính thức - Ưu điểm:
+ Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ tập thể, phát huy được tính sáng tạo của
cấp dưới, tao cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc
+ Quyết định của NQT thường được cấp dưới chấp nhận, đồng tình ủng hộ và làm theo
+ Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo được ekip
làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức - Nhược điểm: lOMoAR cPSD| 61178690
+ Nếu thiếu sự quyết đoán cần thiết, NQT dễ thành người theo đuôi cấp dưới, ba
phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ
+ Nếu không có tài năng thật sự NQT sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân về
các quyết định của mình, từ đó làm giảm niềm tin của cấp dưới
+ Trên thực tế có thể xảy ra tình trạng dân chủ giả hiệu để lấy lòng cấp dưới
1.4.3.3 Phong cách tự do
- Là phong cách mà NQT rất ít sử dụng quyền lực để tác động lên những người
dưới quyền, thậm chí không tác động đến họ - Đặc điểm:
+ NQT đóng vai trò là người cung cấp thông tin
+ NQT thường không tham gia vào hoạt động tập thể và rất ít sử dụng quyền lực
của mình để tác động đến người dưới quyền
+ Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành động lớn
+ Mọi công việc đều đưa ra bàn bạc trong ban lãnh đạo và biểu quyết tập thể - Ưu điểm:
+ NQT cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào các vấn đề chiến lược
+ Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do dân chủ của cấp dưới, tạo điều kiện
để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này cho phép khai thác tài năng của cấp dưới quyền
+ Quyết định của NQT thường được cấp dưới chấp nhận, đồng tình ủng hộ và làm theo - Nhược điểm
+ NQT thường buông lơi quyền lực, thậm chí để cho người dưới quyền lấn át
quyền lực, khi đó không phát huy được vai trò của nhà quản trị
+ Khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới, công việc có thể bị trì trệ do
thiếu sự tác động, thúc đẩy và giám sát lOMoAR cPSD| 61178690
+ Nếu không kiểm soát chặt chẽ thì mục tiêu của NQT dễ đổ vỡ
CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
2.1 Khái niệm, vai trò, phân loại và các nguyên tắc của hoạch định 2.1.1 Khái niệm -
Hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người,
bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch
chi tiết để đạt được mục tiêu. Hoạch định cũng chỉ rõ các giai đoạn mà tổ chức phải trải
qua để thực hiện các mục tiêu xác định. Quá trình này (ra quyết định, tổ chức thực hiện
quyết định…) được lặp đi lặp lại thành một chu kỳ. Như vậy: -
Hoạch định là một quá trình lao động trí óc đặc biệt. Đó là sự suy nghĩ về
tương lai phát triển của tổ chức, về những dự định mong muốn của các nhà quản trị và
cách thức mà họ dự định thực hiện để đạt được những mong muốn đó -
Hoạch định và dự báo giống nhau ở chỗ đều đề cập đến tương lai của sự
vật, hiện tượng, quá trình nhưng lại khác nhau ở chỗ là: dự báo là những nhận định,
đánh giá tình hình như một sự việc sẽ xảy ra mà không có sự can thiệp của con người
nhằm làm thay đổi xu hướng vận động hoặc kết quả còn hoạch định đòi hỏi các nhà
quản trị phải tích cực can thiệp làm thay đổi xu hướng vận động, thúc đẩy sự vận động
cho phù hợp với mục tiêu đã xác định của tổ chức, tìm mọi biện pháp để có thể đạt được mục tiêu đó -
Hoạch định là một quá trình liên tục gồm một loạt các hành động và việc
tạo lập quan hệ nhịp nhàng giữa các hành động và quyết định để đạt được kết quả mong
muốn. Quá trình liên tục này gọi là tiến trình hoạch định
2.1.2 Vai trò của hoạch định lOMoAR cPSD| 61178690 -
Tăng khả năng thành công của nhà quản trị nhờ khả năng phân tích và dự
báo trước được thời cơ, thách thức, thuận lợi khó khăn trong quá trình thực hiện mục
tiêu, từ đó chủ động có giải pháp nắm bắt thời cơ, hạn chế rủi ro -
Định hướng hoạt động của tổ chức, thống nhất suy nghĩ và hành động, tập
trung vào những mục tiêu và nhiệm vụ trọng yếu trong từng thời kỳ -
Là cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ thực hiện sự phối hợp các yếu tố,
bộ phận trong tổ chức, tạo sự chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc cho
các thành viên trong tổ chức -
Là cơ sở triển khai các hoạt động tác nghiệp -
Là cơ sở cho kiếm tra và điều chỉnh (mục tiêu, hoạt động)
2.1.3 Phân loại hoạch định
2.1.3.1 Hoạch định chiến lược
- Là tập hợp các hành động, quyết định của lãnh đạo hướng tới việc soạn thảo các chiến
lược chuyên biệt nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức - Hoạch định chiến lược do
các nhà quản trị cấp cao thực hiện
- Thời gian của hoạch định chiến lược thường từ 5 năm trở lên
- Chiến lược được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật
2.1.3.2 Hoạch định chiến thuật -
Là xác định các kế hoạch ngắn hạn hơn (1-2 năm), phạm vi hẹp hơn hoạch định
chiến lược do các nhà quản trị cấp trung gian thực hiện nhằm xác định rõ sự đóng góp
của bộ phận do họ phụ trách và tiến trình thực hiện chiến lược trên cơ sở nguồn lực
được phân bổ (sử dụng) -
Kế hoạch chiến thuật được giao cho các nhà quản lý cấp cơ sở cụ thể hóa thành
kế hoạch tác nghiệp 2.1.3.3 Hoạch định tác nghiệp