Chương 2 hoạch định chiến lược và các loại hình hoạch định | Quản lý kinh tế | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
Hoạch định là quá trình bao gồm việc xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là một văn bản hoạch định ra đời, ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể cần phải thực hiện trong khung khổ đối tượng thực hiện hoạch định. Hoạch định có nhiều cấp độ và phạm vi. Tài liệu được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản lý kinh tế (DUE) 10 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.1 HOẠCH ĐỊNH VÀ CÁC LOẠI HÌNH HOẠCH ĐỊNH
2.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là quá trình bao gồm việc xác định mục tiêu trong tương lai và những
phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó.
Kết quả của hoạch định là một văn bản hoạch định ra đời, ghi chép rõ ràng và xác
định những hành động cụ thể cần phải thực hiện trong khung khổ đối tượng thực hiện hoạch định.
Hoạch định có nhiều cấp độ và phạm vi:
- Theo phạm vi hoạt động: có hoạch định phát triển kinh tế - xã hội, hoạch dịnh
phát triển ngành, lĩnh vực (nông nghiệp, công nghiệp, dịch vụ…), hoạch định trong
doanh nghiệp (hoạch định phát triển tổ chức), hoạch định phát triển sản phẩm… việc
phân chia hoạch định theo phạm vi hoạt động có liên quan đến tính chuyên môn hóa nội
dung hoạch định và việc xác định thành phần, chủ thể tham gia công việc này.
- Theo không gian hoạch định, có thể có nhiều cấp độ khác nhau như hoạch định
phát triển quốc tế, hoạch định phát triển quốc gia, hoạch định phát triển vùng, địa phương, tổ chức,..
- Theo thời gian hoạch định: chiến lược dài hạn (hoạch định cho tương lai dài từ
10 năm hoặc lâu hơn), hoạch định trung hạn (từ 1 đến 5 năm) mang tính chiến thuật, và
hoạch định ngắn hạn (hay hoạch định tác nghiệp – kế hoạch tác nghiệp, là những kế
hoạch cho từng ngày, tuần, tháng, quý…)
2.1.2. Vai trò của hoạch định
Hoạch định có những vai trò cơ bản sau đây:
a. Đáp ứng với sự thay đổi của môi trường
Sự thay đổi làm cho việc hoạch định trở thành tất yếu. Tương lai rất ít khi chắc
chắn và tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém
chắc chắn và khó dự báo. Chính vì vậy, cần phải có những kế hoạch hành động cụ thể,
tạo thế chủ động, theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường.
b. Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
Việc hoạch định sẽ cực tiểu hóa chi phí, giúp lựa chọn được các phương thức hành
động trong quá trình ra quyết định.
c. Nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động,
Hoạch định tạo cơ sở vững chắc cho các chức năng quản lý khác như: tổ chức –
sắp xếp và phân bổ nguồn lực hợp lý; lãnh đạo – chỉ đạo sử dụng nguồn lực con người;
kiểm soát – giám sát thực hiện nhiệm vụ và tiến hành những can thiệp cần thiết. Hoạch
định đảm bảo cho khả năng tồn tại, cạnh tranh và phát triển của mọi tổ chức.
d. Thống nhất các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức.
Hoạch định tạo ra cơ chế phối hợp và kiểm soát: sự khác biệt giữa các cá nhân,
nhóm và hệ thống hỗ trợ trong các tổ chức là vì chúng có vị trí, trách nhiệm, vai trò và
chức năng khác nhau. Nếu biết phối hợp sẽ tạo ra sức mạnh cho toàn thể tổ chức. Khi
hoạch định được thực hiện tốt, nó sẽ kích thích sự kiểm soát.
e. Hoạch định làm cho việc kiểm soát được dễ dàng.
Hoạch định là để đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức, kiểm soát
việc thực hiện các mục tiêu. Tổ chức muốn đạt được mục tiêu tất yếu phải kiểm soát tốt.
Nói cách khác lập kế hoạch và kiểm soát phải kết hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình
quản lý. Thông qua kiểm soát, để đảm bảo những hành động sẽ được thực hiện theo kế
hoạch. Nếu không lập kế hoạch, kiểm soát sẽ thiếu những tiêu chuẩn và mục tiêu cho việc đo lường.
2.1.3. Các loại hình hoạch định
a. Theo cấp chủ thể thực hiện
Các tổ chức được quản lý bằng hai cấp độ hoạch định: Đó là kế hoạch chiến lược
và kế hoạch tác nghiệp.
Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức quyết định
nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức.
Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến
lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng
ngày. Mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định trách
nhiệm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các
hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến.
Kế hoạch chiến lược của một tổ chức điển hình bao gồm 03 cấp độ: chiến lược cấp
tổ chức, chiến lược cấp ngành và chiến lược chức năng.
Kế hoạch tác nghiệp gồm các kế hoạch thường trực và các kế hoạch đơn dụng.
Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp khác biệt chủ yếu trên 3 mặt:
- Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho thời gian từ 3 - 5 năm, có thể tới 10
năm. Kế hoạch tác nghiệp thường chỉ dành cho một năm trở xuống.
- Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược liên quan tới các hoạt động lớn, đến
tương lai của tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.
- Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về tính
định tính). Các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng).
b. Theo hình thức thể hiện
Chiến lược
Chiến lược là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức, là phương
thức mà tổ chức sử dụng để định hướng các hoạt động trong tương lai nhằm đạt được và
duy trì những thành công của tổ chức.
Chiến lược là một hệ thống các quan điểm cơ bản, các mục tiêu dài hạn và các
giải pháp chủ yếu được lựa chọn một cách có căn cứ khoa học trên cơ sở huy động và sử
dụng tối ưu các nguồn lực và lợi thế của hệ thống để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Quy hoạch
Quy hoạch thể hiện tầm nhìn, là sự bố trí chiến lược về thời gian, không gian lãnh
thổ, xây dựng khung vĩ mô về tổ chức không gian để chủ động hướng tới mục tiêu, đạt
hiệu quả cao và phát triển bền vững.
Quy hoạch là sự cụ thể hóa chiến lược cả về mục tiêu và giải pháp. Quy hoạch
cũng như chiến lược, xét cho cùng là định hướng, luận chứng về tính tất yếu, hợp lý cho
sự phát triển và tổ chức không gian kinh tế - xã hội dài hạn dựa trên sự bố trí hợp lý, bền
vững kết cấu hạ tầng vật chất, kỹ thuật phù hợp với những điều kiện tự nhiên kinh tế - xã
hội và môi trường sinh thái.
Chính sách
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định hướng cho việc
ra quyết định trong tổ chức. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho
phép mà các quyết định có thể dao động trong đó.
Các chính sách giúp cho việc giải quyết sớm các vấn đề không cần phải phân tích
khi chúng xuất hiện trong các tình huống tương tự và giúp cho việc thống nhất các kế
hoạch khác nhau, nhờ đó cho phép người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới mà vẫn duy
trì được sự kiểm soát công việc của họ.
Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu.
Chính sách là những điều khoản hoặc những quy định chung để hướng dẫn hoặc
khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc
giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế
hoạch khác nhau của tổ chức.
Thông thường các chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức và là cơ sở để
định ra phạm vi thực hiện quyết định; Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn
trong khuôn khổ một giới hạn nào đó.
Thủ tục
Thủ tục là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp
chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động
cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý. Giống như các loại kế hoạch khác,
các thủ tục tồn tại theo cấp bậc quan trọng và ở tất cả các bộ phận của tổ chức. Nó thiết
lập lên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể, trong những tình huống cụ
thể ở từng bộ phận của tổ chức. Quy tắc
Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động
nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Tuy nhiên không nên nhầm lẫn giữa quy tắc với chính sách hoặc thủ tục. Các quy
tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định
trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục bao hàm sự hướng dẫn những quy định và cả trình
tự thời gian cho các hành động.
Chương trình
Chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc, các
nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu
tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết.
Chương trình là một bản kế hoạch có tính chất pháp lệnh và phân công cụ thể,
trong đó quy định những biện pháp kinh tế - kỹ thuật, nghiên cứu khoa học và tổ chức
quản lý gắn với nhau theo các nguồn, theo người thực hiện và theo thời gian thực hiện. Dự án
Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong
một khoảng thời gian có hạn, với những nguồn lực đã được giới hạn. Thực chất, dự án là
tổng thể những chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được thiết kế nhằm
đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định.
Ngân sách
Ngân sách là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con
số. Có thể coi đó là chương trình được “số hóa”. Trên thực tế, ngân sách là toàn bộ các
khoản thu - chi đã được các cơ quan có thẩm quyền quyết định và được thực hiện trong
một năm để đảm bảo thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức.
Như vậy, lập ngân sách cũng chính là việc lập kế hoạch và là một công cụ cơ bản
để thực hiện kế hoạch, là một phương tiện cần thiết cho việc kiểm soát. Nhưng ngân sách
không thể được coi là tiêu chuẩn kiểm soát có ý nghĩa nếu nó không phản ánh các kế hoạch. Ngân sách bao gồm:
- Ngân sách chương trình: ngân sách theo chương trình là ngân sách phân bổ cho
các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể.
- Ngân sách biến đổi: là ngân sách biến đổi một cách đáng kể về mức độ chính
xác, mức độ chi tiết và mục đích. Một số ngân sách thay đổi theo sản lượng được gọi là
ngân sách biến đổi hay ngân sách linh hoạt;
- Ngân sách “cơ sở Ze rô”: đó là sự kết hợp của ngân sách biến đổi và ngân sách
chương trình. Một người quản lý sử dụng phương pháp này suy nghĩ về các mục tiêu và
các chương trình cần thiết để đạt được chúng như là một “công việc trọn gói”, như thế là
các chương trình được bắt đầu từ vạch xuất phát hoặc từ một “cơ sở Ze rô”.
c. Theo thời gian thực hiện
- Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế hoạch dài hạn là
sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức. Nó sẽ xác định những chỉ
tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, những chính sách cụ thể
của tổ chức.
- Kế hoạch trung hạn: cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch trung hạn là sự cụ thể
hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch trung hạn có tinh chất thực
hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn lực hoạt động trong tổ chức.
- Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch ngắn hạn bảo đảm sự
thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoạch dài hạn và trung hạn, bởi vậy nó có tính
chất pháp luật và được phân công cụ thể như kế hoạch 5 năm, đồng thời nó còn là công
cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm.
d. Theo mức độ cụ thể
- Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rõ
ràng. Mức độ rủi ro của các vấn đề không có hoặc không thể xảy ra.
- Kế hoạch định hướng: Là những kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng
chỉ đạo chung. Kế hoạch này đưa ra những tiêu chí cần tập trung nhưng không đòi hỏi
các nhà quản lý phải đóng chặt trong các mục tiêu được xác định cụ thể.
2.1.4 . Cách tiếp cận trong lập kế hoạch
a. Lập kế hoạch từ trên xuống
Các kế hoạch không thể có kết quả nếu người chịu trách nhiệm về chúng không
biết rõ chúng có tác dụng như thế nào đối với sự phát triển của tổ chức và không thể đưa
ra được những quyết định tạo cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu.
Là cách thức để nhà quản lý xây dựng, bảo vệ và tiến hành chương trình hành
động mà họ phải kiểm soát và phải chịu trách nhiệm.
b. Lập kế hoạch từ dưới lên
Trong quá trình lập kế hoạch, sự tham gia của cấp dưới cùng với cấp trên là một
nhân tố then chốt tạo nên hiệu quả của kế hoạch.
- Cải thiện chất lượng xây dựng mục tiêu trên cơ sở đóng góp của cấp dưới vào
các mục tiêu của cấp trên, mang lại sự rõ ràng cho việc lập kế hoạch và một ý nghĩa cam kết của cấp dưới.
- Có sự tham gia của những người quản lý chủ chốt cấp dưới trong xây dựng các
kế hoạch, tăng cường sự tham gia của mọi người.
- Động viên, khuyến khích người lao động cùng tham gia vào quá trình lập kế
hoạch thông qua việc cung cấp thông tin, cải thiện các mối quan hệ về lợi ích, sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực...
- Tuy nhiên, cách này phải được tiến hành khéo léo để tránh lãng phí thời gian.
2.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
Quy trình hoạch định là quá trình trong đó các chức năng kế hoạch của một tổ
chức được tiến hành. Quy trình này đòi hỏi sự phối hợp của nhiều cấp quản lý, nhiều
ngành chức năng khác nhau như tổ chức, nhân sự, tài chính,.. quy trình lập kế hoạch bao gồm những bước sau:
Phân tích môi trường
Xác định mục tiêu
Xây dựng phương án
Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu
Quyết định kế hoạch
Hình 2.1: Quy trình lập kế hoạch
2.2.1. Bước 1: Phân tích môi trường
Phân tích và đánh giá môi trường là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch.
- Để lập kế hoạch có hiệu quả cần phải có những hiểu biết về môi trường, xác định
điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các yêu cầu, mục tiêu nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức,
những dự đoán thực tế về cơ hội, các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế
hoạch hiện có của tổ chức.
- Đưa ra những giả thiết về môi trường trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch.
- Tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho tổ chức.
- Việc phân tích môi trường cũng cần được giới hạn theo các giả thiết có tính chất
chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Sự nhất trí về các yếu tố ảnh hưởng là
điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp, giúp cho các nhà quản lý cấp cao nhất
làm cho người dưới quyền hiểu rõ những căn cứ xây dựng kế hoạch.
2.2.2. Bước 2: Xác định mục tiêu
- Các mục tiêu xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong
các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên và cái gì cần phải hoàn thành bằng
một mạng lưới các chiến lược, các chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân quỹ chương trình...
- Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá
đến mức cao nhất có thể.
- Hệ thống mục tiêu cần được phân loại dựa trên các căn cứ sau:
+ Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: một tổ chức có thể có 2 loại mục tiêu là mục
tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống
còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận,
doanh số hay thị phần. Mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức.
Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải lúc nào
cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ
ràng, có thể đo lường được và mang tính khả thi. Ngoài ra cũng cần xác định rõ trách
nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.
+ Theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
+ Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong tổ chức: gồm mục tiêu của các cổ
đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động...
+ Theo các loại chiến lược tương ứng: gồm mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức,
mục tiêu riêng của từng bộ phận đơn vị trong tổ chức, mục tiêu theo các chức năng
(thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực ...).
2.2.3. Bước 3: Xây dựng các phương án
Bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn.
Trên thực tế thường gặp một phương án mà nó chưa phải là phương án tốt nhất.
Để tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương án tối ưu thì trong mỗi phương án nên
xác định 2 yếu tố cơ bản:
- Các giải pháp của kế hoạch: phải làm gì để thực hiện mục tiêu?
- Các công cụ để thực hiện mục tiêu: thực hiện mục tiêu bằng gì?
Như vậy, xây dựng các phương án thực chất là việc xác định hệ thống các giải
pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. Đó chính là các đảm bảo về tổ chức và vật chất
cho việc biến mục tiêu thành hiện thực.
2.2.4. Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi tìm được phương án phải đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù
hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Trong mọi tình huống đều có rất nhiều phương án và có vô số các biến số và ràng
buộc cần phải xem xét. Việc đánh giá phương án cần dựa trên một số căn cứ sau:
- Phương án thực hiện được mục tiêu và ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu.
- Phương án sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
- Phương án có chi phí thấp.
- Phương án tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực hiện.
- Phương án phản ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn.
2.2.5. Bước 5: Quyết định kế hoạch
Quyết định kế hoạch là lựa chọn phương án hành động, là thời điểm mà kế hoạch
được chấp thuận, thực sự để ra.
Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc
mà cần các kế hoạch phụ, bổ trợ. Ra quyết định là cơ sở để phân bổ con người và các
nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch.
Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng
làm cho kế hoạch có ý nghĩa là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân
quỹ. Ngân quỹ chung của một tổ chức biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí với lợi
nhuận hoặc số dư tổng hợp và các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như chi tiêu
tiền mặt hay chi phí đầu tư. Mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ
chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thường là các ngân quỹ về chi tiêu và
chi phí đầu tư có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung.
Nếu điều hành tốt, ngân quỹ sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch
khác nhau, đồng thời là các tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến và tính hiệu quả của kế hoạch.
2.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.3.1. Khái niệm “chiến lược”
Chiến lược là một thể thống nhất giữa tư tưởng (khởi đầu), hành động (cầu nối) và
kế hoạch (điểm chót).
Chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và phạm vi khác
nhau, từ quản lý quốc gia cho đến quản lý tổ chức. Nhà sử học Edward Mead Earle (1894
- 1954) mô tả chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia
hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền
lợi thiết yếu của mình.
Đối với tổ chức kinh doanh, Kenneth R Andrews (1916 - 2005) trong cuốn The
Concept of Corporate Strategy, ông định nghĩa chiến lược là những gì mà một tổ chức
phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa.
Bruce Henderson (1915 - 1992), nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối
khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo ông, lợi thế cạnh tranh là việc đặt một
công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng. Chiến lược
là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức.
Đặc trưng cơ bản của một chiến lược là:
- Chiến lược bao trùm các lĩnh vực hoạt động của tổ chức và thường thì chỉ các
nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để quyết định chiến lược
và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết.
- Chiến lược ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của tổ chức. Chiến lược là kế hoạch
dài hạn (ít nhất là từ 3 - 5 năm) và tác động của chiến lược đối với tổ chức còn kéo dài hơn nhiều.
- Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên
những dự đoán của những nhà quản lý. Điều quan trọng là các dự báo càng chặt chẽ và
chuẩn xác bao nhiều càng giúp tổ chức tìm được những lựa chọn chiến lược tốt nhất. Một
tổ chức chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên liệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường.
Một kế hoạch chiến lược tốt cũng trở nên vô nghĩa nếu không được thực thi và
kiểm soát tốt. Để có được thành công cần có một chiến lược đúng và được thực hiện một
cách có hiệu quả. Vào những năm 1990, phần lớn các tổ chức đều bắt đầu chuyển sang
quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm soát chiến lược nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Các bước của quy trình quản trị chiến lược có thể mô tả bằng sơ đồ sau: PHÂN TÍCH MÔI
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN KIỂM TRƯỜNG LƯỢC TRA VÀ Phân tích bên ĐÁNH
ngoài của tổ Sứ GIÁ chức mệnh và tầm Cơ cấu Các Chỉ đạo nhìn Mục tổ chức nguồn thực chiến tiêu lực hiện lược Giải pháp Phân tích môi chiến Chính
trường nội bộ lược sách Chươn tổ chức g trình Ngân sách Quy trình và Kết tiến độ quả thực thực hiện hiện
THÔNG TIN PHẢN HỒI
Hình 2.2: Các bước của quy trình quản trị chiến lược
2.3.2. Vai trò của chiến lược
a . Chiến lược làm rõ phương hướng hành động
Chiến lược tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Khi mục tiêu được nêu rõ nó sẽ nêu ra phương
hướng hành động rõ ràng cho mọi người trong tổ chức.
b. Chiến lược tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp
Chiến lược là căn cứ để lập kế hoạch tác nghiệp. Chiến lược xác định những lĩnh
vực hoạt động như: sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Những vấn đề này càng được xác
định rõ bao nhiêu thì nguồn lực được sử dụng hiệu quả bấy nhiêu.
c. Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức
Hiệu lực được hiểu là tổ chức đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất
định. Nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử
dụng nhằm đảm bảo tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Nếu điều này đạt
được thì tổ chức sẽ đạt được hiệu lực.
d. Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức
Mọi tổ chức để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của
mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chiến lược với thời gian khá
dài sẽ giúp cho tổ chức tạo ra các biến đổi về lượng dẫn đến sự biến đổi về chất.
e. Sự hài lòng cá nhân
Chiến lược góp phần tạo nên tính hiệu lực cho tổ chức bằng cách tạo ra sự hài lòng
của các cá nhân trong tổ chức. Khi quy trình quản trị chiến lược được tuân thủ, mọi người
sẽ hài lòng hơn với vai trò công việc được mô tả rõ ràng, làm giảm xung đột giữa các vai
trò, mang lại hiệu lực ở cấp độ cá nhân và do đó mang lại hiệu lực ở cấp độ tổ chức.
2.3.3. Các cấp độ chiến lược của tổ chức
Có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh
vực (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh đối với các tổ chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức năng.
a. Chiến lược cấp tổ chức
- Chiến lược cấp tổ chức (organizational - level strategy) do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức trả lời các câu hỏi sau:
+ Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
+ Định hướng phát triển của tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?
+ Tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?
+ Tổ chức cần phân bổ nguồn lực ra sao?
+ Tổ chức cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực, ngành như thế nào?
- Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà tổ chức phải đối mặt,
từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho tổ chức đó là:
+ Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho
tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.
+ Chiến lược danh mục hoạt động đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh
vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức sẽ hoạt động hay cung cấp.
+ Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức
quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực
giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
b. Chiến lược cấp ngành
- Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ liên quan đến hoạt động trong một ngành, một
lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (business - level strategy)
nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực và trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
+ Ngành cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
+ Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?
+ Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?
- Các quyết định chiến lược cơ bản cho một ngành/lĩnh vực là:
+ Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược hợp tác.
c. Chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện
nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất
sử dụng nguồn lực của tổ chức.
- Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng nhằm nuôi dưỡng và phát triển
năng lực cốt lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Năng lực của tổ
chức là kỹ năng và khả năng thực hiện các hoạt động của tổ chức. Những năng lực chính
tạo ra giá trị cho tổ chức được gọi là năng lực cốt lõi của tổ chức. Năng lực cốt lõi chính
là sự thành thạo về chuyên môn hay các kỹ năng của tổ chức trong các hoạt động chính
trực tiếp đem lại hiệu quả cao.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau
các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp.
Chiến lược cấp tổ chức
Các chiến lược cấp nghành
Các chiến lược cấp chức năng
Các kế hoạch tác nghiệp
Hình 2.3: Các cấp độ kế hoạch chiến lược
2.3.4. Lập kế hoạch chiến lược
a. Khái niệm và đặc điểm của lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược cũng như
các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược.
Về mặt nội dung lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và
không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lược khi cần thiết. Lập kế hoạch chiến lược cho
một tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
Lập kế hoạch chiến lược phải trả lời được các câu hỏi sau:
- Chúng ta là ai và đang ở đâu?
- Chúng ta muốn đi tới đâu?
- Làm thế nào để chúng ta tới được đó?
- Làm thế nào để chúng ta trở nên vượt trội?
Trong rất nhiều tổ chức, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định tổ chức sẽ đi
về đâu trong những năm tới (thường là cho dài hạn khoảng 3-5 năm) mặc dù có tổ chức
khẳng định tầm nhìn của mình tới 20 năm sau. Để xác định được mình sẽ đi về đâu, tổ
chức cần biết chính xác mình đang ở đâu rồi mới xác định mình muốn đi về đâu và làm
thế nào để đi được tới đó. Kết quả của quá trình phân tích này chính là bản kế hoạch chiến lược.
b. Quy trình lập kế hoạch chiến lược: gồm các bước sau:
(1) Phân tích môi trường
- Mục tiêu của phân tích môi trường là đảm bảo thông tin cho việc xác định mục
tiêu và các phương thức chiến lược, cụ thể là:
+ Phân tích được tác động của các yếu tố môi trường đến tổ chức cả hiện tại và tương lai.
+ Đánh giá được sự phát triển và lợi thế của tổ chức trong tương quan với các tổ chức khác.
+ Xác định được các cơ hội và điểm mạnh có thể khai thác và phát huy trong tương lai.
+ Xác định được những điểm yếu cần phải khắc phục và những thách thức cần
vượt qua trong giai đoạn kế hoạch.
Những kết quả rút ra từ phân tích, đánh giá môi trường là cơ sở để đề ra mục tiêu
chiến lược và định hướng phát triển trong giai đoạn kế hoạch tới.
- Nội dung của phân tích môi trường bao gồm:
+ Phân tích môi trường bên ngoài;
+ Đánh giá thực trạng của tổ chức (phân tích môi trường bên trong của tổ chức): Phân tích môi trường
Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược
Xây dựng các lựa chọn chiến lược (PA chiến lược)
Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
Đề xuất và quyết định chiến lược
Hình 2.4: Sơ đồ quy trình lập kế hoạch chiến lược
(2) Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược
Sứ mệnh của tổ chức (mission) xác định mục đích cơ bản của một tổ chức, mô tả
ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để đạt được tầm nhìn của
mình. Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của
tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
Tầm nhìn của một tổ chức (vision) xác định cách tổ chức sẽ như thế nào trong
tương lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi ta muốn đi đến đâu? Tầm
nhìn mô tả bức tranh mà tổ chức hình dung về tương lai mong muốn của mình. Một tuyên
bố tầm nhìn (vision statement) phác thảo những gì tổ chức muốn trở thành, hoặc muốn
của tổ chức về thế giới mà trong đó tổ chức đang hoạt động. Với tầm nhìn, ta sẽ hiểu
được những giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản nhất được tổ chức nhấn mạnh, coi
đó là biểu hiện về bản sắc riêng và một hướng đích mà tổ chức muốn phấn đấu đạt đến trong tương lai.
Giá trị cốt lõi (core values) là niềm tin được chia sẻ giữa các bên liên quan của
một tổ chức. Giá trị dẫn dắt văn hóa và các ưu tiên của một tổ chức, cung cấp khuôn khổ
ra quyết định của tổ chức đó.
Việc xác định tầm nhìn có ý nghĩa quan trọng trong việc khai thác sức mạnh của
trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các cá nhân và tập thể trong việc tìm cách khắc phục
những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt được tương lai tươi sáng đã đặt ra.
Bảng 2.5: Phân biệt giữa sứ mệnh và tầm nhìn Sứ mệnh Tầm nhìn Thời gian
Nói về hiện tại
Nói về tương lai Chức năng
Nêu mục đích do đó tổ chứcCho thấy hình ảnh tổ chức tự hình dung
được hình thành. Xác định cácvề mình trong những năm tới. Đối với
giải pháp dẫn đến sự thành côngthành viên của tổ chức, nêu ra định
của tổ chức và đối tượng chínhhướng cho các hành vi mong đợi từ họ
là đội ngủ lãnh đạo và các cổvà truyền cảm hứng để họ cống hiến đông.
cho tổ chức. Đối với khách hàng, cho
họ biết vì sao họ cần đến tổ chức Nội dung
Mô tả làm thế nào để tổ chức đạt
Phác thảo đích mà tổ chức muốn đạt
tới đích mong muốn, xác địnhtới, truyền đạt cả mục đích và các giá
mục đích và các mục tiêu chínhtrị của tổ chức. của tổ chức
(3) Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi: chúng ta
muốn đi đến đâu? Thực chất, là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng
thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực.
- Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của
tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết qua hoạt động của tổ chức trong thời
kỳ ngắn hạn và dài hạn.
- Để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và những
nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương lai.
- Có nhiều cách phân loại mục tiêu:
+ Phân loại theo mức độ lượng hoá: tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định
tính và mục tiêu định lượng. Mục tiêu định lượng rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn; do
vậy các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể.
+ Phân loại theo cấp bậc của mục tiêu, ta có: mục tiêu chung cho tổ chức, mục tiêu
của từng ngành/lĩnh vực hoạt động và mục tiêu cho từng chức năng hoạt động. Việc xác
định mục tiêu được đặt ra với tất cả các nhà quản lý; mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ
thể đo lường kết quả hoạt động của nó và đánh giá sự đóng góp cho việc thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
+ Phân loại theo các thứ tự ưu tiên các mục tiêu khác nhau như: nhóm mục tiêu ưu
tiên hàng đầu (top rank objectives), nhóm mục tiêu ưu tiên thứ hai (second rank
objectives)…Trong đó, mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn sẽ trả lời câu hỏi: Làm thế nào? và
mục tiêu ở thứ hạng cao hơn trả lời câu hỏi: Tại sao? Những mục tiêu ưu tiên hàng đầu
liên quan đến sự sống còn và phát triển của tổ chức. Mục tiêu hàng thứ hai, thứ ba... lại
liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức.
- Mục tiêu cần được xác định một cách hiệu quả. Mục tiêu chiến lược đúng cần có các điểm sau :
+ Đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến lược cần cụ thể hơn tuyên bố
sứ mệnh nhưng không được quá cụ thể vì ta không muốn có quá nhiều mục tiêu trong kế
hoạch chiến lược. Trên thực tế, không có thước đo tuyệt đối nào về tính cụ thể của mục tiêu.
+ Đo lường được (Measurable): mục tiêu chiến lược và các mục tiêu khác cần đo
lường được để có thể phản ánh được sự thành công. Mục tiêu cần được cụ thể hoá thông
qua các chỉ tiêu, do đó cần thiết lập hệ thống chỉ tiêu chính xác để đo lường được từng
mục tiêu cụ thể đã định.
+ Tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ chức mong
muốn đạt được, tuy nhiên cũng cần đảm bảo tính khả thi. Mục tiêu tham vọng tạo ra
thách thức cho tổ chức, có tác dụng động viên khuyến khích các thành viên trong tổ chức.
+ Khả thi, phù hợp (Relevant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù hợp với điều
kiện và nguồn lực của tổ chức.
+ Giới hạn thời gian (Timely): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời gian cụ thể để đạt được mục tiêu.
+ Tầm quan trọng (Importance): mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng đối
với sự thành công của tổ chức.
- Phản ánh (Reflective): mục tiêu chiến lược cần phải phản ánh những phân tích
được thực hiện trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Chúng cần phải được dựa trên sự
hiểu biết tốt nhất về môi trường, điểm mạnh, khả năng, cơ hội…
(4) Xây dựng các lựa chọn chiến lược
Việc xác định các lựa chọn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng nhất của quá trình
lập kế hoạch chiến lược, chúng chỉ ra các con đường khác nhau để biến tầm nhìn và mục
tiêu thành hiện thực. Các lựa chọn chiến lược có thể được coi như những sản phẩm dễ
nhìn thấy nhất của quá trình lập kế hoạch chiến lược. Mỗi lựa chọn chiến lược sẽ bao
gồm tập hợp các hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện một số mục
tiêu ưu tiên nhất định.
(5) Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
- Sau khi tập hợp được bộ phương án chiến lược (gồm nhiều lựa chọn), cần tiến
hành đánh giá từng phương án và so sánh các phương án với nhau. Việc đánh giá phương
án chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chí: khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công của
các mục tiêu chiến lược; tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của tổ chức; những yếu tố
nguồn lực của từng phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm,
yêu cầu và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó…
- Để đánh giá các phương án chiến lược, có thể sử dụng đánh giá định tính và định lượng.
* Đánh giá định tính trả lời cho câu hỏi phương án chiến lược đó như thế nào và
bao gồm các tiêu chí sau:
+ Tính tương thích: có thích hợp với tình huống của tổ chức không? (các yếu tố
chiến lược được rút ra trong phân tích SWOT sẽ được phân tích ở phần sau)
+ Tính hiệu lực: có giúp tổ chức thực hiện được mục tiêu không?
+ Tính bền vững: có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức không?
+ Tính thống nhất: có tạo ra sự nhất quán trong nội tại tổ chức không?
+ Tính linh hoạt: có linh hoạt và thích ứng với hoàn cảnh thay đổi không?
+ Độ rủi ro: có tạo ra các hiệu ứng phụ không?
* Đánh giá định lượng là đánh giá kết quả mà tổ chức đạt được trên các phương diện sau:
+ Tổ chức có đạt được các mục tiêu bộ phận và mục tiêu chiến lược không?
+ Hiệu quả hoạt động (kết quả so với chi phí): đánh giá khả năng mang lại lợi
nhuận/lợi ích của tổ chức, từ đó đánh giá khả năng thu hút các nguồn lực dựa trên mức độ
lợi nhuận/lợi ích mang lại cho các bên liên quan chính tới tổ chức.
+ Tính cạnh tranh: tổ chức có làm tốt hơn mức trung bình của ngành/lĩnh vực và
làm tốt hơn các đối thủ chính trong ngành/lĩnh vực đó hay không?
Điểm cần lưu ý ở đây là mỗi phương án chiến lược có thể gồm nhiều hơn một
chiến lược hay nói cách khác, cùng một thời điểm tổ chức có thể theo đuổi một vài chiến lược khác nhau.
(6) Đề xuất và quyết định chiến lược
Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này,
cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực
hiện kế hoạch, đề xuất và quyết định chiến lược dưới dạng văn bản.
2.4. KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP
2.4.1. Khái niệm kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hóa cho các kế hoạch chiến
lược, trong đó xác định các mục tiêu và hành động cụ thể cần thực hiện để đạt được
những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch tác nghiệp cụ thể hóa kế hoạch chiến lược thành lịch trình hoạt động
hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm kế hoạch các nguồn lực như kế hoạch tiền
lương, kế hoạch nguyên vật liệu, kể hoạch nhân lực, kế hoạch sản phẩm dịch vụ, tiến độ
thời gian thực hiện, kết quả cần đạt cụ thể…
2.4.2. Vai trò kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp xác định kế hoạch hành động trong thực tiễn để hiện thực hóa
kế hoạch chiến lược, cụ thể là:
- Định hướng các nỗ lực của các cá nhân, bộ phận để hoàn thành công việc.
- Phối hợp các hoạt đông của cá nhân, bộ phận, tổ chức, hệ thống xã hội thành một
thể thống nhất, được tiến hành một cách thông suốt, đúng mục đích.
- Tạo khả năng tiết kiệm, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, tránh lãng phí.
- Giúp cho cá nhân, tổ chức, hệ thống xã hội tiên liệu được các hoạt động diễn ra
trong một khoảng thời gian xác định, hạn chế rủi ro có thể xảy ra.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác giám sát, đánh giá kết quả.
2.4.3. Phân loại kế hoạch tác nghiệp
a. Các kế hoạch tác nghiệp đơn dụng
- Kế hoạch tác nghiệp đơn dụng là những kế hoạch tác nghiệp cho những hoạt
động không lặp lại, được lập rồi hủy bỏ sau khi những mục tiêu cụ thể và không lặp lại đã
đạt được. (Ví dụ kế hoạch xây dựng trụ sở mới)
- Các loại kế hoạch tác nghiệp đơn dụng thông dụng là:
+ Chương trình là một tổ hợp các chính sách, các thủ tục, các quy tắc và các
nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính
độc lập tương đối. Chương trình là kế hoạch đơn dụng bao gồm khá nhiều hoạt động,
trong đó chỉ ra những bước cơ bản cần thực hiện cho từng mục tiêu, những bộ phận chịu
trách nhiệm cho từng bước, thứ tự và thời gian của từng bước. Mục tiêu của chương trình
là mục tiêu quan trọng, ưu tiên, mang tính độc lập tương đối đòi hỏi phải có sự phối hợp
của nhiều bộ phận. Chương trình được hỗ trợ bởi những ngân quĩ cần thiết (chương trình
xóa đói giảm nghèo của Chính phủ).
Ngân quĩ là kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng số cho từng hoạt động
thể trong từng thời gian cụ thể. Ngân quĩ không chỉ đơn thuần là ngân quĩ bằng tiền mà
còn có ngân quĩ phi tiền tệ như ngân quĩ nhân công, ngân quĩ nguyên vật liệu, ngân quĩ
máy móc thiết bị… đó là môt bộ phận quan trọng của chương trình, dự án.
b. Các kế hoạch tác nghiệp thường trực
- Kế hoạch tác nghiệp thường trực là các kế hoạch tác nghiệp cho những hoạt
động thường xuyên lặp lại, mô tả những cách tiếp cận đã được chuẩn hóa để giải quyết
các tình huống lặp lại hoặc có thể dự đoán trước.
- Kế hoạch tác nghiệp thường trực cũng có thể gây bất lợi vì chúng buộc các nhà
quản lý phải tuân theo những quy định sẵn có không còn phù hợp với hiện tại nữa; vì vậy,
cần định kỳ đánh giá lại các kế hoạch tác nghiệp thường trực để đảm bảo chúng vẫn còn hiệu lực.
- Những loại kế hoạch tác nghiệp thường trực chính bao gồm: Chính sách
+ Chính sách là phương thức hành động của hệ thống để giải quyết những vấn đề
lặp đi lặp lại, nhằm thực hiện mục tiêu bộ phận theo định hướng mục tiêu tổng thể của hệ
thống đó. Chính sách là những quy định chung để hướng dẫn tư duy và hành động khi ra
quyết định, thể hiện các quan điểm và giá trị của tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề có
tính thường xuyên lặp lại.
+ Chính sách bảo đảm sự phối hợp hành động và giúp cho việc thống nhất các kế
hoạch khác nhau trong tổ chức. Chính sách khuyến khích được tính tự do sáng tạo nhưng
phạm vi tự do sáng tạo lại tuỳ thuộc vào cấp bậc quản lý, mức độ phi tập trung của hệ thống…
+ Chính sách thường do các nhà quản lý cấp cao chính thức đưa ra. Chính sách
cũng có thể được hình thành một cách phi chính thức ở các cấp thấp hơn trong tổ chức do
các quyết định được thống nhất đưa ra trong quá trình hoạt động trước đó. Ví dụ như tiếp
nhận ý kiến góp ý của các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới). Thủ tục
Thủ tục là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các hoạt động
cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu
nhất định. Ví dụ: thủ tục tuyển sinh của một trường đại học. Quy tắc
Quy tắc là loại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những hành động nào có thể
làm, những hành động nào không được làm. Giữa thủ tục và quy tắc có điểm giống nhau
là: đều là những hướng dẫn mang tính bắt buộc cho các hoạt động; nhưng các quy tắc gắn
với việc hướng dẫn hành động mà không bao hàm về mặt thời gian, trong khi đó thủ tục
bao hàm quy định trình tự thời gian cho các hành động; ví dụ: quy tắc không được hút
thuốc trong công sở, quy tắc không được sử dụng tài liệu trong thi cử.
Chính sách có độ linh hoạt cao hơn so với quy tắc và thủ tục. Trong khi các chính
sách chỉ hướng dẫn việc ra quyết định thì quy tắc lại là kế hoạch tác nghiệp thường trực
cụ thể nhất, không cho phép có sự lựa chọn hay sáng tạo khi áp dụng chúng. Chỉ có một
lựa chọn duy nhất đó là có áp dụng hay không quy tắc trong một tình huống cụ thể. Việc
lạm dụng quy tắc có thể gây ảnh hướng xấu tới tinh thần của nhân viên, đặc biệt là
những nhân viên làm việc trong môi trường đòi hỏi sự sáng tạo.
2.4.4. Căn cứ lập kế hoạch tác nghiệp
Khi lập kế hoạch tác nghiệp cần dựa vào những căn cứ sau:
- Căn cứ vào yêu cầu của cấp trên đối với việc thực hiện công việc, khi lập kế
hoạch tác nghiệp triển khai thực hiện công việc cần phải căn cứ vào quyết định, chỉ thị
của cấp trên về công việc đó.
- Căn cứ vào quy mô, tính chất của công việc. Quy mô và tính chất của công việc
quy định phạm vi hoạt động, số lượng hoạt động, mức độ phức tạp và khối lượng các nguồn lực.
2.4.5. Yêu cầu đối với việc lập kế hoạch tác nghiệp
Để có một bản kế hoạch tác nghiệp có tính khả thi và việc thực hiện đạt hiệu quả
cao, bản kế hoạch tác nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trong nội dung kế hoạch cần cụ thể hóa mục tiêu cần đạt được, liệt kê hết tất cả
công việc cần phải làm, thời gian thực hiện, người chịu trách nhiệm, nguồn lực thực hiện, chương trình triển khai.
- Nội dung của bản kế hoạch tác nghiệp phải bám sát với yêu cầu thực tế, với mục
tiêu của công việc, phù hợp với yêu cầu công việc cũng như chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn của tổ chức.
- Các hoạt động phải sắp xếp có hệ thống, thống nhất và đồng bộ, có trọng tâm, trọng điểm.
- Cần có sự ưu tiên các hoạt động: những hoạt động cần phải thực hiện trước, ưu
tiên tập trung giải quyết trước, những hoạt động nào thực hiện sau và xác định các nguồn
lực cho từng loại hoạt động một cách phù hợp.
- Cần xây dựng các phương án dự phòng, như dự phòng về thời gian, dự phòng về
nguồn lực bao gồm cả nhân lực lẫn vật chất để có thể điều chỉnh được khi có những vấn
đề bất ngờ xảy ra. Tức là cần có cả kế hoạch chính thức và kế hoạch dự phòng.
- Đảm bảo phân công công việc phù hợp với năng lực của cá nhân và khả năng của
bộ phận đảm nhiệm công việc đó.
2.4.6. Quy trình lập kế hoạch tác nghiệp
Để lập một bản kể hoạch tác nghiệp, chúng ta cần tuân thủ quy trình sau:
Bước 1: Phân tích các yếu tố quyết định kế hoạch
Trong bước này, cần tiến hành phân tích các yếu tố quyết định kế hoạch như mục
tiếu của cấp cao hơn, yêu cầu của cấp trên, phạm vi hoạt động, số lượng hoạt động, mức
độ phức tạp và khối lượng các nguồn lực...
Tài liệu liên quan:
-
Chương 2: Quản Lý Kinh Tế và Vận Dụng Quy Luật | Quản lý kinh tế | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
10 5 -
Khủng hoảng nợ công châu Âu: Tình hình, Nguyên nhân và Hậu quả | Quản lý kinh tế | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
9 5 -
Quản lý Nhà nước về Kinh tế: Khái Niệm và Chức Năng Cơ Bản | Quản lý kinh tế | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
11 6 -
Đề cương ôn tập quản lý nhà nước về kinh tế | Quản lý kinh tế | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
8 4 -
Đề cương Quản lý Kinh tế Nhà nước: Tổng quan và Nội dung chính | Quản lý kinh tế | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
8 4