CHƯƠNG 2 LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH CHIẾN LƯỢC
So sánh và đối chiếu vai trò của các nhà quản trị công ty, doanh nghiệp và chức năng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Đánh giá hàm ý chiến lược của các tuyên bố về tầm nhìn hướng vào sản phẩm và khách hàng. Tài liệu giúp bạn tham khảo ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 49328626 CHƯƠNG 2
LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC: QUẢN TRỊ QUÁ
TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG
2.1 Lãnh đạo chiến lược
Các nhà lãnh đạo chiến lược làm gì?
Làm thế nào để bạn trở thành một nhà lãnh đạo chiến lược?
Quy trình chiến lược qua các cấp độ: Công ty, Doanh nghiệp và Người quản trị chức năng
2.2 Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị
2.3 Quy trình quản trị chiến lược
Lập kế hoạch chiến lược từ trên xuống Kế hoạch kịch bản
Chiến lược như sự PHÁT SINH có kế hoạch: Từ trên xuống và từ dưới lên
Mục tiêu học tập
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
LO 2-1 Giải thích vai trò của các nhà lãnh đạo chiến lược và những gì họ làm.
LO 2-2 Phác thảo cách bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo chiến lược.
LO 2-3 So sánh và đối chiếu vai trò của các nhà quản trị công ty, doanh
nghiệp và chức năng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược.
LO 2-4 Mô tả vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị trong chiến lược của công ty.
LO 2-5 Đánh giá hàm ý chiến lược của các tuyên bố về tầm nhìn hướng vào
sản phẩm và khách hàng.
LO 2-6 Giải thích lý do tại sao việc duy trì một công ty trong các giá trị cốt
lõi đạo đức là điều cần thiết cho sự thành công lâu dài.
LO 2-7 Đánh giá việc lập kế hoạch chiến lược từ trên xuống, lập kế hoạch
theo kịch bản và chiến lược theo kế hoạch xuất hiện.
Chúng ta đã biết tại sao chiến lược lại quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức, trong Chương 2 này, chúng ta tiếp tục tìm hiểu về vai trò lOMoARcPSD| 49328626
của các nhà lãnh đạo chiến lược, cụ thể là cách các nhà lãnh đạo chiến lược
lựa chọn, hướng dẫn và quản trị quá trình chiến lược ở các cấp khác nhau
trong tổ chức. Một trong những điều đầu tiên mà nhà lãnh đạo chiến lược
phải làm là định hình tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị của tổ chức, vì mỗi
điều này đều đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì một chiến lược
thắng lợi. Sau đó, chúng ta khám phá một số khuôn khổ mà các nhà lãnh đạo
chiến lược sử dụng để phát triển chiến lược và duy trì một quy trình quản trị chiến lược hữu hiệu.
2.1 LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC- STRATEGIC LEADERSHIP
LO 2-1 Giải thích vai trò của các nhà lãnh đạo chiến lược và những gì họ làm.
Những giám đốc điều hành có tầm nhìn và các quyết định cho phép tổ chức
của họ đạt được lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng lãnh đạo chiến lược.1
Lãnh đạo chiến lược liên quan đến việc giám đốc điều hành sử dụng quyền
lực và ảnh hưởng để chỉ đạo hoạt động của những người khác khi theo đuổi
mục tiêu của tổ chức.2 Quyền lực(Power) được định nghĩa là khả năng của
nhà lãnh đạo chiến lược ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên tổ chức
khác để làm những việc, bao gồm cả những việc mà họ sẽ không làm theo
cách khác.3 Các nhà lãnh đạo chiến lược có thể sử dụng quyền lực vị trí được
giao trong quyền hạn của họ, ví dụ như giám đốc điều hành (CEO), cũng như
quyền lực không chính thức, chẳng hạn như sự thuyết phục để ảnh hưởng đến
người khác khi thực hiện chiến lược.
Lãnh đạo chiến lược- strategic leadership
Các giám đốc điều hành sử dụng quyền lực và ảnh hưởng để chỉ đạo hoạt
động của những người khác khi theo đuổi các mục tiêu của tổ chức.
Mặc dù ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo chiến lược có thể khác nhau, nhưng
rõ ràng chúng rất quan trọng đối với hiệu suất hoạt động của công ty.4 Hãy
nghĩ về những người sáng lập doanh nghiệp vĩ đại và tác động của họ đối với
các công ty mà họ đã xây dựng — Mark Zuckerberg tại Facebook, Phil
Knight tại Nike, Elon Musk tại Tesla và SpaceX, Jack Ma tại Alibaba, Oprah
Winfrey với đế chế truyền thông của mình và Jeff Bezos tại Amazon. Nhiều
nhà lãnh đạo chiến lược cũng đã định hình và hồi sinh các doanh nghiệp hiện
tại. Ngoài Sheryl Sandberg tại Facebook, chúng ta còn có Angela Ahrendts
tại Apple (đã rời đi năm 2019), Sundar Pichai tại Google, Mary Barra tại GM,
Indra Nooyi tại PepsiCo (rời năm
2018), Howard Schultz tại Starbucks và Satya Nadella tại Microsoft.5
Ở thái cực khác, một số CEO đã phá hủy hàng loạt giá trị cổ đông: Ken Lay
tại Enron, John Sculley tại Apple, Bernard Ebbers tại WorldCom, Charles
Prince tại Citigroup, Richard Fuld tại Lehman Brothers, Richard Wagoner tại lOMoARcPSD| 49328626
GM, Robert Nardelli tại Home Depot và sau đó là Chrysler, Martin
Winterkorn tại VW, và Ron Johnson tại JCPenney, trong số nhiều người khác.
Tại sao một số nhà lãnh đạo tạo ra những công ty vĩ đại (great companies)
hoặc quản trị chúng đến mức vĩ đại (greatness), trong khi những người khác
lại khiến công ty sa sút và thậm chí sụp đổ? Để trả lời câu hỏi đó, trước tiên
chúng ta hãy xem xét những gì mà các nhà lãnh đạo chiến lược thực sự làm.
NHÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC LÀM GÌ?
LO 2-2 Chỉ ra cách bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo chiến lược.
Các nhà lãnh đạo chiến lược làm gì khiến một số người hữu hiệu hơn những
người khác? Trong một nghiên cứu với hơn 350 CEO, các học giả chiến lược
phát hiện ra rằng trung bình họ dành khoảng 2/3 thời gian cho các cuộc họp,
13% làm việc một mình, 7% trên e-mail, 6% cho các cuộc gọi điện thoại, 5%
trên Các bữa ăn kinh doanh và 2% cho các sự kiện công cộng như cắt băng
khánh thành nhà máy mới (xem Hình 2.1).6 Các nghiên cứu khác cũng cho
thấy rằng hầu hết các nhà quản trị thích giao tiếp bằng miệng: Các CEO dành
phần lớn thời gian của họ để “tương tác — nói chuyện, tán thưởng nhẹ nhàng,
bán hàng, lắng nghe và gật đầu — với một loạt các hoạt động bên trong và
ngoài tổ chức.”7 Đáng ngạc nhiên trước những tiến bộ của công nghệ thông
tin, các CEO ngày nay dành phần lớn thời gian cho các cuộc gặp mặt trực
tiếp. Họ coi các cuộc gặp mặt trực tiếp là hiệu quả nhất trong việc truyền tải
thông điệp của họ và thu được thông tin họ cần. Các cuộc họp không chỉ trình
bày dữ liệu thông qua các bài thuyết trình và giao tiếp bằng lời nói, mà còn
cho phép các CEO thu nhận các dấu hiệu phi ngôn ngữ phong phú như nét lOMoARcPSD| 49328626
mặt, ngôn ngữ cơ thể và tâm trạng, mà họ không rõ ràng nếu họ sử dụng e-
mail hoặc thậm chí là Skype, ví dụ.8
LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC?
Phải chăng việc trở thành một nhà lãnh đạo chiến lược có đạo đức và hữu
hiệu là bẩm sinh? Nó có thể học được không? Theo Lý thuyết quản trị cấp
cao (Upper Echelons Theory - UET), kết quả của tổ chức bao gồm các lựa
chọn chiến lược và mức độ thực hiện phản ánh các giá trị của đội ngũ lãnh
đạo cao nhất.9 Đây là những cá nhân ở cấp trên của một tổ chức. Lý thuyết
cho rằng các nhà lãnh đạo chiến lược diễn giải các tình huống thông qua lăng
kính quan điểm độc đáo của họ, được định hình bởi hoàn cảnh, giá trị và kinh
nghiệm cá nhân. Các hành động lãnh đạo của họ phản ánh các đặc điểm về
tuổi tác, học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp, được lọc thông qua các diễn
giải cá nhân về các tình huống mà họ phải đối mặt. Lý thuyết quản trị cấp
cao ủng hộ ý tưởng rằng khả năng lãnh đạo chiến lược hiệu quả là kết quả
của cả khả năng bẩm sinh và khả năng học hỏi.
Lý thuyết quản trị cấp cao-Upper-echelons theory
Một khuôn khổ khái niệm xem các kết quả của tổ chức — các lựa chọn chiến
lược và mức độ thực hiện — như phản ánh các giá trị của các thành viên
trong nhóm quản trị cao nhất. lOMoARcPSD| 49328626
Trong cuốn sách bán chạy Good to Great, Jim Collins đã khám phá hơn 1.000
công ty tốt để tìm ra 11 công ty vĩ đại. Ông xác định những công ty vĩ đại là
những công ty chuyển đổi từ hiệu suất trung bình sang lợi thế cạnh tranh bền
vững. Ông đo lường quá trình chuyển đổi đó là “Thu nhập tích lũy trên cổ
phiếu gấp gần bảy lần thị trường chung trong 15 năm sau thời điểm chuyển
đổi của họ.”10 Rất nhiều điều đã xảy ra kể từ khi cuốn sách được xuất bản
gần hai thập kỷ trước. Ngày nay, chỉ có một vài trong số 11 công ty ban đầu
vẫn tồn tại được như vậy, bao gồm cả Kimberly-Clark và Walgreens. Một số
rơi trở lại tầm thường; một số ít không còn tồn tại ở dạng trước đó của chúng.
Có ai còn nhớ Circuit City hoặc Fannie Mae không? Hãy đồng ý rằng lợi thế
cạnh tranh rất khó đạt được và thậm chí còn khó duy trì hơn. Nhưng nghiên
cứu của ông vẫn có giá trị vì những quan sát kích thích tư duy của nó. Nghiên
cứu các tập đoàn lớn này, Collins đã tìm thấy các mô hình lãnh đạo nhất quán
giữa các công ty hàng đầu, như được minh họa trong kim tự tháp lãnh đạo
Cấp độ-5 trong Hình 2.2. Kim tự tháp là một khung khái niệm cho thấy sự
tiến bộ của lãnh đạo thông qua năm cấp độ tuần tự, khác biệt. Collins nhận
thấy rằng tất cả các công ty mà ông xác định là vĩ đại đều được dẫn dắt bởi
các giám đốc điều hành Cấp độ-5. Vì vậy, nếu bạn quan tâm đến việc trở lOMoARcPSD| 49328626
thành một nhà lãnh đạo chiến lược có đạo đức và hữu hiệu, kim tự tháp lãnh
đạo gợi ý các lĩnh vực tăng trưởng cần thiết. Kim tự tháp lãnh đạo cấp độ 5-
Level-5 leadership pyramid
Khung khái niệm về sự tiến bộ của lãnh đạo với năm cấp độ tuần tự, khác biệt.
Theo kim tự tháp lãnh đạo Cấp độ-5, các nhà lãnh đạo chiến lược hữu
hiệu trải qua một quá trình phát triển tự nhiên gồm năm cấp độ. Mỗi cấp
độ được xây dựng dựa trên cấp độ trước đó; cá nhân chỉ có thể chuyển
sang cấp lãnh đạo tiếp theo khi cấp hiện tại đã được làm chủ. Ở bên trái
trong Hình 2.2 là các khả năng liên quan đến từng cấp độ. Nhưng không
phải tất cả các công ty đều là những người khổng lồ trong danh sách
Fortune 500. Ở phía bên phải, chúng ta gợi ý rằng mô hình này cũng có
giá trị đối với những cá nhân muốn phát triển năng lực để đạt được thành
công lớn hơn trong nghề nghiệp.
Ở Cấp độ 1, chúng ta thấy cá nhân có năng lực cao, những người đóng góp
hữu hiệu thông qua động lực, tài năng, kiến thức và kỹ năng của cô ấy. Những
đặc điểm này là điều kiện cần nhưng không đủ để chuyển sang Cấp độ 2, nơi
cá nhân đạt được cấp độ lãnh đạo chiến lược tiếp theo bằng cách trở thành
một người chơi hữu hiệu trong đội. Là một thành viên đóng góp trong nhóm,
họ làm việc hữu hiệu với những người khác để đạt được các mục tiêu chung. lOMoARcPSD| 49328626
Ở Cấp độ 3, người chơi trong nhóm có bộ kỹ năng cá nhân cao sẽ trở thành
một người quản trị hữu hiệu, người có thể sắp xếp các nguồn lực cần thiết để
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Khi đã thành thạo ba cấp độ này, ở Cấp
độ 4, người chuyên nghiệp hữu hiệu đã học cách làm những điều đúng đắn,
nghĩa là họ không chỉ chỉ huy một bộ kỹ năng cá nhân cao và là một người
quản trị và người chơi hiệu quả mà còn biết những hành động nào là những
người phù hợp trong bất kỳ tình huống nhất định nào để theo đuổi chiến lược
của tổ chức. Kết hợp tất cả bốn cấp độ trước, ở Cấp độ 5, nhà lãnh đạo chiến
lược xây dựng sự vĩ đại lâu dài bằng cách kết hợp sức mạnh ý chí và sự khiêm
tốn. Điều này ngụ ý rằng một nhà điều hành Cấp độ 5 làm việc để giúp tổ
chức thành công và những người khác phát huy hết tiềm năng của họ.
QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC GIỮA CÁC CẤP: CÔNG TY, DOANH NGHIỆP VÀ
CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CHỨC NĂNG
LO 2-3 So sánh và đối chiếu vai trò của các nhà quản trị công ty,
doanh nghiệp và chức năng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược.
Theo lý thuyết quản trị cấp cao, các nhà lãnh đạo chiến lược chủ yếu xác định
khả năng của một công ty để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua
các chiến lược mà họ theo đuổi. Với tầm quan trọng của các chiến lược như
vậy, chúng ta cần hiểu sâu hơn về cách chúng được tạo ra. Quá trình chiến
lược bao gồm hai phần: xây dựng chiến lược (là kết quả của việc phân tích
chiến lược) và thực hiện chiến lược.
Việc xây dựng chiến lược- Strategy formulation liên quan đến việc lựa chọn chiến
lược về địa điểm và cách thức cạnh tranh. Ngược lại, việc thực hiện chiến
lược liên quan đến việc tổ chức, điều phối và tích hợp cách thức hoàn thành
công việc. Nói tóm lại, nó liên quan đến việc thực thi chiến lược. Sẽ rất hữu
ích nếu bạn chia nhỏ việc xây dựng và thực hiện chiến lược thành ba thành
phần riêng biệt - công ty, doanh nghiệp và chức năng.
Chiến lược công ty- Corporate strategy liên quan đến các câu hỏi liên
quan đến việc cạnh tranh ở đâu đối với ngành, thị trường và địa lý.
Chiến lược kinh doanh- Business strategy liên quan đến câu hỏi làm
thế nào để cạnh tranh. Có ba chiến lược kinh doanh chung: dẫn đạo
chi phí, khác biệt hóa hoặc đổi mới giá trị.
Chiến lược chức năng liên quan- Functional strategy đến câu hỏi làm thế
nào để thực hiện một chiến lược kinh doanh đã chọn. Các chiến lược
kinh doanh và công ty khác nhau sẽ yêu cầu các hoạt động khác nhau
trên các chức năng khác nhau. lOMoARcPSD| 49328626
Xây dựng chiến lược-strategy formulation
Một phần của quá trình quản trị chiến lược liên quan đến việc lựa chọn chiến
lược về địa điểm và cách thức cạnh tranh.
Thực hiện chiến lược-strategy implementation
Một phần của quá trình quản trị chiến lược liên quan đến việc tổ chức, điều
phối và tích hợp cách thức hoàn thành công việc hoặc thực thi chiến lược.
Hình 2.3 cho thấy ba lĩnh vực xây dựng và thực hiện chiến lược.
Mặc dù chúng ta thường nói về công ty dưới dạng trừu tượng, nhưng cá nhân
nhân viên sẽ đưa ra các quyết định chiến lược — cho dù ở cấp công ty, doanh
nghiệp hay chức năng. Các giám đốc điều hành công ty tại trụ sở chính xây
dựng chiến lược công ty. Các giám đốc điều hành công ty cần phải quyết định
những ngành, thị trường và khu vực địa lý mà công ty của họ nên cạnh tranh.
Họ cần xây dựng một chiến lược có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp giữa các
đơn vị kinh doanh có thể khá khác nhau và xác định ranh giới của công ty
bằng cách quyết định xem có tham gia vào các ngành và thị trường nhất định lOMoARcPSD| 49328626
hay không và có bán một số bộ phận nhất định hay không. Họ chịu trách
nhiệm thiết lập các mục tiêu chiến lược tổng thể và phân bổ các nguồn lực
khan hiếm giữa các bộ phận kinh doanh khác nhau, giám sát hoạt động và
thực hiện các điều chỉnh đối với danh mục đầu tư tổng thể của doanh nghiệp
khi cần thiết. Mục tiêu của chiến lược cấp công ty là tăng giá trị tổng thể của
công ty cao hơn tổng giá trị của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ.
Chiến lược kinh doanh xảy ra trong các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU),
các bộ phận độc lập của một tập đoàn lớn hơn, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm
về lãi và lỗ của riêng mình. Tổng giám đốc trong các SBU phải trả lời các
câu hỏi về chiến lược kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh để đạt
được hiệu quả vượt trội. Trong các hướng dẫn nhận được từ trụ sở công ty,
họ xây dựng một chiến lược kinh doanh chung phù hợp, bao gồm dẫn đạo chi
phí, khác biệt hóa hoặc đổi mới giá trị, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược đơn vị kinh doanh (SBU-strategic business units)
Các bộ phận độc lập của một tập đoàn lớn hơn, mỗi bộ phận chịu trách
nhiệm về lãi và lỗ của riêng mình.
Rosalind Brewer, khi là chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Sam’s Club,
đã theo đuổi một chiến lược kinh doanh hơi khác với chiến lược kinh doanh
của công ty mẹ Walmart. Bằng cách cung cấp các sản phẩm và thương hiệu
chất lượng cao hơn với số lượng lớn và bằng cách sàng lọc trước khách hàng
thông qua tư cách thành viên Sam’s Club bắt buộc để thiết lập uy tín tín dụng,
Brewer đã đạt được doanh thu hàng năm khoảng 60 tỷ đô la. Điều này sẽ đưa
Sam’s Club vào top 50 trong danh sách Fortune 500. Mặc dù là Giám đốc
điều hành của Sam’s Club, Brewer chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động
của đơn vị kinh doanh chiến lược này, bà đã báo cáo với Giám đốc điều hành
của Walmart, Doug McMillon, người với tư cách là giám đốc điều hành công
ty giám sát toàn bộ hoạt động của Walmart, với hơn 500 tỷ đô la doanh thu
hàng năm và 12.000 cửa hàng trên toàn cầu.11
Năm 2017, Brewer được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành của Starbucks,
chuỗi nhà hàng cà phê hàng đầu trên toàn cầu với doanh thu hàng năm 25 tỷ
USD và khoảng 300.000 nhân viên. Brewer phụ trách tất cả các hoạt động
của Starbucks tại Châu Mỹ (Canada, Hoa Kỳ và Châu Mỹ Latinh) cũng như
chuỗi cung ứng toàn cầu, đổi mới sản phẩm và phát triển cửa hàng của công
ty, bao gồm 15.000 cửa hàng trên toàn cầu. Là vị trí thứ hai chỉ huy tại
Starbucks, Brewer báo cáo trực tiếp (và duy nhất) cho Kevin Johnson, Giám
đốc điều hành Starbucks. Nhiều nhà quan sát cho rằng Brewer đang được
chuẩn bị để trở thành CEO tiếp theo của Starbucks.
Trong mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có các chức năng kinh doanh khác
nhau: kế toán, tài chính, nhân sự, phát triển sản phẩm, vận hành, sản xuất, lOMoARcPSD| 49328626
tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Mỗi nhà quản trị chức năng chịu trách nhiệm
về các quyết định và hành động trong một khu vực chức năng duy nhất.
Những quyết định này hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp kinh doanh,
được đưa ra ở cấp trên (xem Hình 2.3).
Các Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về hiệu suất của toàn bộ tổ chức và quyết định
Những loại sản phẩm và dịch vụ để cung cấp.
Những ngành nào để cạnh tranh.
Nơi nào trên thế giới để cạnh tranh.
2.2 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ- VISION, MISSION, AND VALUES LO 2-4
Mô tả vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị trong chiến lược của công ty.
Bước đầu tiên trong quy trình quản trị chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ
mệnh và giá trị của tổ chức bằng cách hỏi những câu hỏi sau:
Tầm nhìn- Vision. Cuối cùng chúng ta muốn hoàn thành điều gì?
Sứ mệnh- Mission. Làm thế nào để chúng ta hoàn thành mục tiêu của mình?
Giá trị- Values. Chúng ta thực hiện những cam kết nào và chúng ta
đưa ra những biện pháp bảo vệ an toàn nào để hành động cả về mặt
pháp lý và đạo đức khi chúng ta theo đuổi tầm nhìn và sứ mệnh của mình?
Tầm nhìn là nguyên tắc đầu tiên cần được xác định vì nó xác định một cách
ngắn gọn mục đích then chốt dài hạn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chiến
lược cần phải bắt đầu với mục đích trong tâm trí.12 Nói cách khác, thành công
chiến lược bắt đầu khi một tầm nhìn được hình thành; thành công đó tiếp tục
khi tầm nhìn đó được thực hiện. Quá trình tạo và thực hiện tầm nhìn này bắt
đầu bằng việc xây dựng các chiến lược (cả kinh doanh và công ty) nhằm nâng
cao cơ hội đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Nó kết thúc bằng việc tạo
ra một chiến lược cho phép một công ty thực hiện tầm nhìn của mình. Đây là
một quá trình lặp đi lặp lại có thể được so sánh với việc thiết kế và xây dựng
một ngôi nhà. Bạn cần có một bản thiết kế đã được phê duyệt trước khi việc
xây dựng thậm chí có thể bắt đầu. Điều tương tự cũng xảy ra đối với thành
công chiến lược; nó lần đầu tiên được tạo ra thông qua việc xây dựng chiến
lược dựa trên phân tích cẩn thận trước khi thực hiện bất kỳ hành động nào.
Hãy xem xét quá trình này chi tiết hơn. lOMoARcPSD| 49328626 TẦM NHÌN-VISION
Tầm nhìn thể hiện khát vọng của tổ chức và giải thích những gì cuối cùng tổ
chức muốn đạt được. Một tầm nhìn hữu hiệu lan tỏa tổ chức với cảm giác
chiến thắng và thúc đẩy mọi người ở tất cả các cấp nhắm đến cùng một mục
tiêu, trong khi vẫn để lại chỗ cho những đóng góp của cá nhân và nhóm. Tầm nhìn-vision
Một tuyên bố về những gì một tổ chức cuối cùng muốn đạt được; nó nắm bắt
được nguyện vọng của công ty.
Tầm nhìn của Tesla là đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang
phương tiện giao thông bền vững. Mục tiêu là cung cấp những chiếc xe phổ
thông không phát thải với giá cả phải chăng và tốt nhất trong phân khúc.
SpaceX là một công ty sản xuất tàu vũ trụ và dịch vụ vận chuyển vũ trụ, cũng
được thành lập bởi Elon Musk, người có tầm nhìn đầy cảm hứng là biến cuộc
sống con người trở nên đa hành tinh. Để đạt được mục tiêu này, SpaceX đặt
mục tiêu làm cho chuyến du hành của con người lên sao Hỏa không chỉ khả
thi mà còn với chi phí hợp lý. Hơn nữa, SpaceX cũng cho thấy vai trò trong
việc giúp thiết lập một thuộc địa tự bền vững của con người trên sao Hỏa.13
Nhân viên trong các công ty có tầm nhìn xa có xu hướng cảm thấy mình là
một phần của điều gì đó lớn hơn bản thân họ. Một tầm nhìn đầy cảm hứng giúp
nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong công việc của họ và giá trị ngoài phần thưởng
bằng tiền. Nó mang lại cho họ cảm giác có mục đích lớn hơn. Mọi người có
động lực nội tại để làm cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn thông qua các hoạt
động làm việc của họ.14 Đến lượt nó, động lực này, truyền cảm hứng cho mục
đích cá nhân, có thể dẫn đến hiệu suất tổ chức cao hơn.15 Sử dụng tầm nhìn
làm nền tảng của nó, công ty sẽ xây dựng những điều cần thiết các nguồn lực
và khả năng để biến một mục tiêu kéo giãn (stretch goal - Mục tiêu thách thức)
hoặc ý định chiến lược thành hiện thực, thường là thông qua việc học tập liên
tục trong tổ chức, bao gồm cả việc học hỏi từ thất bại.16 Ý đồ chiến lược- strategic intent
Một mục tiêu kéo giãn khiến tổ chức có cảm giác chiến thắng, mục tiêu mà
tổ chức hướng tới là đạt được bằng cách xây dựng các nguồn lực và năng
lực cần thiết thông qua việc học hỏi liên tục.
Tầm nhìn của công ty được thể hiện dưới dạng một tuyên bố và tuyên bố này
phải hướng tới tương lai và truyền cảm hứng để đảm bảo nó mang lại ý nghĩa
cho nhân viên trong việc theo đuổi các mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Chiến
lược minh họa 2.1 cho thấy trung tâm của tuyên bố tầm nhìn của Teach for
America (TFA) là một tầm nhìn đầy cảm hứng. Tuyên bố này truyền đạt một lOMoARcPSD| 49328626 cách hiệu quả và rõ
ràng mục tiêu kéo dài của TFA, cũng như những gì cuối cùng nó tìm cách đạt được.
CHIẾN LƯỢC MINH HỌA 2.1
Dạy cho nước Mỹ: Wendy Kopp truyền cảm hứng cho các nhà lãnh
đạo tương lai như thế nào
Teach for America (TFA) là một tổ chức phi lợi nhuận của các nhà
lãnh đạo tương lai hoạt động để đảm bảo rằng thanh thiếu niên kém
may mắn có được một nền giáo dục xuất sắc. Các thành viên công ty
TFA dành hai năm giảng dạy tại các cộng đồng khó khăn về kinh tế
trên khắp Hoa Kỳ. Mặc dù TFA ban đầu nhắm mục tiêu đến sinh viên
năm cuối đại học, nhưng ngày nay TFA tuyển dụng cả sinh viên tốt
nghiệp và chuyên gia để giúp đạt được tầm nhìn sau đây của TFA:
Một ngày nào đó, tất cả trẻ em ở quốc gia này sẽ có cơ hội đạt được
một nền giáo dục xuất sắc.
TFA bắt đầu như một luận văn tốt nghiệp đại học được viết vào năm
1989 bởi Wendy Kopp, 21 tuổi. Kopp tin rằng những người trẻ tuổi
thường tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống của họ và họ có thể tạo ra ý nghĩa
bằng cách đóng góp tích cực cho xã hội. Thiên tài của Kopp là cô ấy
đã đánh bật nhận thức xã hội về việc giảng dạy — cô ấy đã biến một
công việc có vẻ kém hấp dẫn, địa vị thấp thành một cơ hội nghề nghiệp có uy tín cao.
Trong bốn tháng đầu tiên sau khi thành lập TFA, Kopp đã nhận được
hơn 2.500 người đăng ký. Cô ấy tiếp thị ý tưởng bằng cách phát đi và
dán tờ rơi quảng cáo trong ký túc xá đại học. Trong năm học đầu tiên
(1990–91), TFA đã phục vụ năm tiểu bang và thay đổi cuộc đời của
36.000 sinh viên. Đến năm 2018, TFA có khoảng 60.000 thành viên
đoàn và cựu sinh viên, hơn 2.500 quan hệ đối tác của trường và có ảnh
hưởng đến hàng triệu sinh viên.
Được chọn vào TFA được coi là một vinh dự. Trong tổng số người
nộp đơn mà TFA nhận được hàng năm, khoảng 15 phần trăm được
chấp nhận; con số này gần tương đương với tỷ lệ nhập học của các
trường đại học có tính chọn lọc cao như Northwestern, Cornell và
University of California, Berkeley. So với tỷ lệ trung bình trên toàn
quốc về người da màu ở các vị trí giảng dạy (20 phần trăm), 50 phần
trăm thành viên quân đoàn TFA là người da màu — một phản ánh
chính xác hơn về dân số mà họ giảng dạy. Các thành viên của đoàn lOMoARcPSD| 49328626
TFA nhận được mức lương tương tự như các giáo viên năm nhất khác
trong các khu học chánh địa phương của họ.
Trong nỗ lực xóa bỏ sự bất bình đẳng trong giáo dục, Kopp cố tình
thu hút các nhà lãnh đạo tương lai hứa hẹn nhất của quốc gia; quyết
định có ý thức này chỉ tuyển dụng những người giỏi nhất đã có tác
động rất tích cực đến học sinh. Khoảng 95 phần trăm tất cả các hiệu
trưởng trường học làm việc với các thành viên TFA nói rằng họ đã đạt
được những bước tiến đáng kể với học sinh của mình. Hơn nữa, một
nghiên cứu do Bộ Giáo dục Hoa Kỳ ủy quyền cho thấy rằng những
học sinh được giảng dạy bởi các thành viên của TFA có thành tích cao
hơn đáng kể, đặc biệt là trong môn toán và khoa học.
Giám đốc điều hành TFA, Elisa Villanueva Beard, được truyền cảm
hứng để đăng ký TFA khi cô còn là sinh viên đại học tại Đại học
DePauw. Cô nhớ lại rằng điều truyền cảm hứng cho cô nhất chính là
“sự táo bạo của Wendy Kopp khi tin rằng những người trẻ có thể tạo
ra sự khác biệt sâu sắc khi đối mặt với những vấn đề nan giải đứng
giữa lý tưởng của một quốc gia tôi yêu quý và một thực tế đáng thất
vọng; những người bị ràng buộc bởi một niềm tin mãnh liệt rằng tất
cả trẻ em, từ những người Mỹ da đỏ sống ở Nam Dakota đến Oakland
đến Thung lũng Rio Grande đến Bronx, đều phải có cơ hội viết những
câu chuyện của riêng mình và phát huy hết tiềm năng thực sự của chúng. ”17
Tuy nhiên, bất chấp tất cả những thành công đáng kể của nó, TFA thấy
mình phải vật lộn với một số thử thách. Ví dụ, đơn đăng ký trong vài
năm gần đây đã giảm (ước tính khoảng 35% trong ba năm), khiến TFA
không đạt được mục tiêu tuyển dụng. Thứ hai, trại hè huấn luyện ngắn
hạn nhưng chuyên sâu kéo dài 5 tuần nhằm mục đích sẵn sàng cho
những tân binh mới vào giảng dạy tại một số trường học khó khăn
nhất ở Hoa Kỳ ngày càng bị chỉ trích là không đủ.18
Không có gì ngạc nhiên khi tuyên bố về tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và
động lực cho nhân viên trong lĩnh vực phi lợi nhuận. Ai lại không muốn giúp
trẻ em đạt được một nền giáo dục xuất sắc, tầm nhìn của TFA, có ý nghĩa?
Tương tự như vậy, ai mà không cảm động trước lời hứa luôn có mặt trong
những lúc cần thiết, tầm nhìn của Hội Chữ Thập Đỏ Hoa Kỳ? Nhưng liệu các
công ty vì lợi nhuận cũng có thể truyền cảm hứng và động lực không? Câu
trả lời là có; một tầm nhìn thực sự có ý nghĩa và đầy cảm hứng — bất kể là
công ty phi lợi nhuận hay vì lợi nhuận — khiến nhân viên cảm thấy họ là một
phần của điều gì đó lớn lao hơn, điều này có thể mang lại động lực cao. Khi lOMoARcPSD| 49328626
nhân viên có động lực cao, hiệu quả tài chính của công ty cũng có thể cải
thiện. Ví dụ, các công ty vì lợi nhuận có tầm nhìn xa như 3M và Walmart
cung cấp những ý tưởng đầy khát vọng mà không chỉ là tài chính; như vậy,
họ có xu hướng vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh về lâu dài. Theo
dõi hoạt động trên thị trường chứng khoán của các công ty trong nhiều thập
kỷ, các học giả chiến lược nhận thấy rằng các công ty có tầm nhìn xa vượt
trội hơn các công ty cùng ngành với một biên độ rộng.19
Tuy nhiên, việc nhất tâm theo đuổi một tầm nhìn cũng có thể gây bất lợi,
ngay cả khi tầm nhìn đó truyền cảm hứng và động lực. Khi tuân thủ quá
nghiêm ngặt, nó có thể tạo ra những thách thức bất ngờ mà khó có thể vượt qua.
LO 2-5 Đánh giá ý nghĩa chiến lược của các tuyên bố về tầm nhìn
định hướng sản phẩm và khách hàng.
BÁO CÁO TẦM NHÌN VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH. Các tuyên bố về tầm nhìn
có giúp các công ty đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh không? Nó phụ
thuộc. Hiệu quả của các tuyên bố về tầm nhìn khác nhau theo từng loại. Các
tuyên bố về tầm nhìn hướng đến khách hàng cho phép các công ty thích ứng
với môi trường thay đổi. Những tuyên bố về tầm nhìn định hướng sản phẩm
thường bị hạn chế về khả năng này. Điều này là do các tuyên bố về tầm nhìn
hướng vào khách hàng tập trung nhân viên suy nghĩ về cách tốt nhất để giải
quyết vấn đề cho người tiêu dùng.20
Clayton Christensen chia sẻ cách tập trung vào khách hàng giúp quản lý chuỗi
cửa hàng thức ăn nhanh tăng doanh số bán sữa lắc. Công ty tìm đến
Christensen sau khi đã thực hiện một số thay đổi đối với các sản phẩm sữa
lắc dựa trên phản hồi rộng rãi của khách hàng nhưng doanh số bán hàng
không được cải thiện. Thay vì hỏi khách hàng họ muốn loại sữa lắc nào, anh
ấy đã nghĩ vấn đề theo một cách khác. Anh ấy quan sát hành vi của khách
hàng và sau đó hỏi khách hàng, “Bạn đang cố gắng làm điều gì khiến bạn
phải thuê người lắc sữa đó?”21 Anh ấy muốn biết vấn đề mà khách hàng đang
cố gắng giải quyết. Đáng ngạc nhiên là anh ấy phát hiện ra rằng khoảng một
nửa số xe lắc được mua vào buổi sáng, bởi vì khách hàng muốn có một bữa
sáng dễ dàng để ăn trong xe hơi và chuyển hướng trên những chặng đường
dài. Dựa trên những hiểu biết sâu sắc có được từ quan điểm giải quyết vấn đề
này, công ty đã mở rộng dịch vụ lắc của mình để bao gồm các lựa chọn lành
mạnh hơn với các khối trái cây và cung cấp một máy pha chế trả trước để
tăng tốc độ lái xe và do đó cải thiện việc đi làm vào buổi sáng của khách
hàng. Tập trung vào khách hàng khiến việc tìm kiếm giải pháp dễ dàng hơn nhiều. lOMoARcPSD| 49328626
Bạn có thể nói rằng công ty nhà hàng đã có một định hướng sản phẩm khiến
các giám đốc điều hành của họ không thấy được nhu cầu của khách hàng
chưa được đáp ứng. Các tuyên bố về tầm nhìn định hướng sản phẩm tập trung
nhân viên vào việc cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hiện có mà không xem
xét các vấn đề cơ bản của khách hàng cần giải quyết. Môi trường của chúng
ta luôn thay đổi và đôi khi có vẻ hỗn loạn. Sự linh hoạt chiến lược tăng lên
nhờ các tuyên bố tầm nhìn hướng vào khách hàng có thể cung cấp cơ sở để
các công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh.22 Hãy cùng xem xét cả hai
loại tuyên bố tầm nhìn chi tiết hơn.
BÁO CÁO TẦM NHÌN ĐỊNH HƯỚNG SẢN PHẨM. Tầm nhìn định hướng sản
phẩm xác định doanh nghiệp về mặt hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp.
Tầm nhìn định hướng sản phẩm có xu hướng buộc các nhà quản trị phải có
cái nhìn xa lạ hơn về bối cảnh cạnh tranh. Hãy xem xét các quyết định chiến
lược của các công ty đường sắt Hoa Kỳ. Đường sắt kinh doanh vận chuyển
hàng hóa và con người từ điểm A đến điểm B bằng đường sắt. Khi họ bắt đầu
vào những năm 1850, cuộc thi chạy cự ly ngắn của họ là ngựa hoặc xe ngựa.
Có rất ít cạnh tranh về đường dài (ví dụ: kênh tàu hoặc đường tốt) để bao phủ
Hoa Kỳ từ bờ biển này sang bờ biển khác. Do độc quyền của họ, đặc biệt là
trong lĩnh vực du lịch đường dài, các công ty này ban đầu thu được lợi nhuận
cực kỳ lớn. Không có gì ngạc nhiên khi các công ty đường sắt đầu tiên của
Hoa Kỳ nhìn thấy tầm nhìn của họ trong lĩnh vực kinh doanh đường sắt, rõ
ràng là một định nghĩa dựa trên sản phẩm.
Tuy nhiên, sự độc quyền của các công ty đường sắt không kéo dài. Những
đổi mới công nghệ đã thay đổi đáng kể ngành giao thông vận tải. Sau sự ra
đời của ô tô vào đầu những năm 1900 và máy bay phản lực thương mại vào
những năm 1950, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn để đáp ứng nhu
cầu vận chuyển đường dài của họ. Các công ty đường sắt đã chậm phản ứng;
họ không xác định lại được kinh doanh của mình về các dịch vụ cung cấp cho
người tiêu dùng. Nếu họ hình dung mình đang phục vụ đầy đủ các nhu cầu
vận chuyển và hậu cần của người dân và doanh nghiệp trên khắp nước Mỹ
(tầm nhìn hướng vào khách hàng), họ có thể đã trở thành những người đi
trước thành công của các công ty hậu cần hiện đại như FedEx hoặc UPS.
Gần đây, các công ty đường sắt dường như đang học được một số bài học:
CSX Railroad hiện đang định nghĩa lại mình như một giải pháp thay thế giao
thông xanh. Nó tuyên bố nó có thể di chuyển một tấn hàng hóa 423 dặm trên
một gallon nhiên liệu. Tuy nhiên, tầm nhìn của nó vẫn hướng tới sản phẩm:
trở thành tuyến đường sắt Bắc Mỹ an toàn nhất, tiến bộ nhất.
BÁO CÁO TẦM NHÌN ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG. Tầm nhìn hướng vào
khách hàng xác định doanh nghiệp trong việc cung cấp các giải pháp cho các
nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: “Chúng ta cung cấp các giải pháp cho nhu lOMoARcPSD| 49328626
cầu giao tiếp chuyên nghiệp”. Các công ty có tầm nhìn hướng đến khách hàng
có thể dễ dàng thích nghi hơn với môi trường thay đổi. Hình 2.4 cung cấp
thêm các ví dụ về các công ty có tuyên bố về tầm nhìn hướng đến khách hàng.
Ngược lại, các công ty tự xác định dựa trên các tuyên bố hướng về sản phẩm
(ví dụ: “Chúng ta kinh doanh máy đánh chữ”) có xu hướng kém linh hoạt
hơn và do đó có nhiều khả năng thất bại hơn. Việc thiếu tầm nhìn dựa trên
nhu cầu đầy cảm hứng có thể gây ra vấn đề dài hạn là không thể thích ứng
với môi trường thay đổi.
Hình 2.4 Các công ty có tuyên bố tầm nhìn hướng vào khách hàng
Alibaba: Để giúp bạn dễ dàng kinh doanh ở bất cứ đâu.
Amazon: Trở thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất trên
Trái đất, nơi khách hàng có thể tìm và khám phá bất cứ thứ gì họ có
thể muốn mua trực tuyến.
Better World Books: Khai thác sức mạnh của chủ nghĩa tư bản để mang
lại cơ hội và khả năng đọc viết cho mọi người trên khắp thế giới.
Facebook: Để làm cho thế giới cởi mở và kết nối hơn.
GE: Để di chuyển, chữa bệnh, xây dựng và cung cấp sức mạnh cho thế giới.
Google: Để sắp xếp thông tin của thế giới và làm cho thông tin hữu ích
và có thể truy cập được trên toàn cầu.
Nike: Mang lại cảm hứng và sự đổi mới cho mọi vận động viên trên thế giới.
SpaceX: Để biến cuộc sống con người trở nên đa hành tinh.
Tesla: Để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang năng lượng bền vững.
Walmart: Trở thành nhà bán lẻ tốt nhất trong trái tim và tâm trí của
người tiêu dùng và nhân viên.
Warby Parker: Cung cấp kính mắt thiết kế với mức giá mang tính cách
mạng, đồng thời dẫn đường cho các doanh nghiệp có ý thức xã hội.
Tầm nhìn hướng vào khách hàng xác định một nhu cầu quan trọng nhưng vẫn
để ngỏ các phương tiện làm thế nào để đáp ứng nhu cầu đó. Nhu cầu của
khách hàng có thể thay đổi và phương tiện đáp ứng những nhu cầu đó có thể
thay đổi theo nhu cầu đó. Tương lai là điều không thể biết trước, và sự đổi
mới có khả năng cung cấp những cách thức mới để đáp ứng những nhu cầu
mà ngày nay chúng ta không thể hiểu được.23 Ví dụ, hãy xem xét nhu cầu lOMoARcPSD| 49328626
truyền thông tin trên một khoảng cách dài. Nhu cầu liên lạc vẫn tồn tại trong
suốt nhiều thiên niên kỷ, nhưng công nghệ để giải quyết vấn đề này đã thay
đổi mạnh mẽ theo thời gian.24 Dưới thời trị vì của Julius Caesar, việc di
chuyển thông tin trên một quãng đường dài cần có giấy cói, mực in, xe ngựa,
ngựa và người lái xe. Trong thời của Abraham Lincoln, điện báo được sử
dụng cho các tin nhắn ngắn trong khi các tuyến đường sắt xử lý các tài liệu
lớn hơn và một chiếc máy bay vận chuyển các lá thư khi Franklin Delano
Roosevelt là tổng thống. Ngày nay, chúng ta sử dụng các thiết bị di động
được kết nối để di chuyển thông tin trên một khoảng cách xa với tốc độ ánh
sáng. Vấn đề cần giải quyết - di chuyển thông tin trên một khoảng cách xa -
vẫn như cũ, nhưng công nghệ được sử dụng để thực hiện công việc này đã
thay đổi khá nhiều. Christensen khuyến nghị rằng các nhà lãnh đạo chiến
lược nên suy nghĩ kỹ về cách các phương tiện hoàn thành công việc đã thay
đổi theo thời gian và tự hỏi bản thân, “Có cách nào tốt hơn để hoàn thành công việc này không?”
Điều quan trọng là tầm nhìn của tổ chức phải linh hoạt để cho phép thay đổi
và thích ứng. Hãy xem xét cách Ford Motor Co. đã giải quyết vấn đề di
chuyển cá nhân trong hơn 100 năm qua. Trước khi Ford gia nhập thị trường
vào đầu những năm 1900, mọi người đã đi những chặng đường dài bằng xe
ngựa kéo, cưỡi ngựa, thuyền hoặc xe lửa. Nhưng Henry Ford có một ý tưởng
khác. Trên thực tế, ông có câu nói nổi tiếng: “Nếu tôi lắng nghe khách hàng
của mình, tôi sẽ chế tạo ra một con ngựa và con bọ tốt hơn.”25 Thay vào đó,
tầm nhìn ban đầu của Henry Ford là làm cho mọi người Mỹ đều có thể sử
dụng ô tô. Ông đã thành công, và ô tô đã thay đổi đáng kể cách thức đạt được tính di động.
Tua nhanh đến ngày nay: Tầm nhìn của Ford Motor Co. là cung cấp dịch vụ
di chuyển cá nhân cho mọi người trên khắp thế giới. Lưu ý rằng nó thậm chí
không đề cập đến ô tô. Bằng cách tập trung vào nhu cầu di chuyển cá nhân
của người tiêu dùng, Ford đang để ngỏ chính xác cách thức họ sẽ đáp ứng
nhu cầu đó. Ngày nay, chủ yếu là xe ô tô và xe tải truyền thống chạy bằng
động cơ đốt trong chạy bằng khí đốt, với một số xe điện hybrid trong dòng
sản phẩm của mình. Trong tương lai gần, Ford có thể sẽ cung cấp các loại xe
chạy bằng các nguồn năng lượng thay thế như năng lượng điện hoặc hydro.
Hơn nữa, các phương tiện sẽ được điều khiển một cách tự động và do đó
không cần đến người lái xe nữa. Với sự thay đổi dự kiến sẽ đến trong tương
lai gần, ô tô sẽ khó có thể thuộc sở hữu cá nhân mà thay vào đó, các chuyến
xe sẽ được cung cấp theo yêu cầu bởi các dịch vụ gọi xe như Uber hoặc Lyft.
Trong tương lai xa, có lẽ Ford sẽ lấn sân sang lĩnh vực kinh doanh thiết bị
bay cá nhân. Trong suốt tất cả những điều này, tầm nhìn của nó sẽ vẫn phù
hợp và buộc các nhà quản trị của nó phải tham gia vào các thị trường trong lOMoARcPSD| 49328626
tương lai. Ngược lại, tầm nhìn định hướng sản phẩm sẽ hạn chế rất nhiều mức
độ linh hoạt chiến lược của Ford.
CHUYỂN TỪ TẦM NHÌN SẢN PHẨM THEO ĐỊNH HƯỚNG TẦM NHÌN
KHÁCH HÀNG. Trong một số trường hợp, các tuyên bố về tầm nhìn định
hướng sản phẩm không cản trở sự thành công của công ty trong việc đạt được
hiệu suất vượt trội và lợi thế cạnh tranh. Hãy xem xét Intel Corp., một trong
những nhà đổi mới silicon hàng đầu thế giới. Tầm nhìn ban đầu của Intel là
trở thành nhà cung cấp khối xây dựng ưu việt cho ngành công nghiệp PC.
Intel đã thiết kế chip vi xử lý thương mại đầu tiên vào năm 1971 và thiết lập
tiêu chuẩn cho vi xử lý vào năm 1978. Trong cuộc cách mạng máy tính cá
nhân (PC) vào những năm 1980, vi xử lý đã trở thành ngành kinh doanh chính
của Intel. Khách hàng của Intel là các nhà sản xuất thiết bị ban đầu sản xuất
các sản phẩm cuối cùng của người tiêu dùng, chẳng hạn như các nhà sản xuất
máy tính HP, IBM, Dell và Compaq.
Tuy nhiên, trong thời đại internet, PC độc lập với tư cách là sản phẩm cuối
cùng đã trở nên ít quan trọng hơn. Khách hàng muốn phát trực tuyến video
và chia sẻ ảnh tự chụp và các hình ảnh khác trực tuyến. Những hoạt động này
tiêu tốn một lượng lớn năng lực tính toán. Để phản ánh sự thay đổi này, Intel
vào năm 1999 đã thay đổi tầm nhìn để tập trung vào việc trở thành nhà cung
cấp khối xây dựng ưu việt cho nền kinh tế internet. Mặc dù các tuyên bố về
tầm nhìn định hướng sản phẩm không cản trở hiệu suất hoặc lợi thế cạnh
tranh, vào năm 2008, Intel đã hoàn toàn chuyển sang tầm nhìn hướng vào
khách hàng: làm hài lòng khách hàng, nhân viên và cổ đông của chúng ta
bằng cách không ngừng cung cấp nền tảng và những tiến bộ công nghệ trở
nên cần thiết cách chúng ta làm việc và sống. Một phần của sự thay đổi này
được phản ánh bởi chiến dịch quảng cáo “Intel Inside” cực kỳ thành công
trong những năm 1990 đã đưa Intel trở thành một cái tên quen thuộc trên toàn
thế giới. Tuy nhiên, thậm chí hơn một thập kỷ sau, đây vẫn là tuyên bố tầm nhìn của Intel.
Intel đã đạt được hiệu suất vượt trội của công ty trong nhiều thập kỷ thông
qua việc liên tục thích ứng với thực tế thị trường đang thay đổi. Tuyên bố
chính thức về tầm nhìn của nó đã bị tụt hậu so với những chuyển đổi chiến
lược của công ty. Intel thường xuyên thay đổi tuyên bố tầm nhìn của mình
sau khi hoàn thành mỗi lần chuyển đổi thành công.26 Trong trường hợp này,
tuyên bố tầm nhìn và hiệu suất hoạt động của công ty rõ ràng không liên quan đến nhau.
Cũng có một điều thú vị là tầm nhìn hướng đến khách hàng cũng thường
xuyên thay đổi theo thời gian. Khi Tesla được thành lập vào năm 2003, tầm
nhìn của Tesla là đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang vận tải
bền vững. Trong hơn một thập kỷ qua, Tesla đã hoàn thành một số bước của lOMoARcPSD| 49328626
kế hoạch tổng thể ban đầu (như được trình bày chi tiết trong Chương 1), bao
gồm cung cấp các tùy chọn phát điện không phát thải (Bước 4), thông qua
việc mua lại SolarCity. Do đó, Tesla không còn coi mình là một công ty xe
hơi mà là một công ty tích hợp đầy đủ công nghệ sạch. Để nắm bắt chính xác
hơn tham vọng này, Tesla đã thay đổi tầm nhìn của mình: đẩy nhanh quá
trình chuyển đổi của thế giới sang năng lượng bền vững. Để định vị lại Tesla
như một công ty năng lượng công nghệ sạch tích hợp, năm 2017 Tesla đã đổi
tên chính thức từ Tesla Motors thành Tesla, Inc.
Tổng hợp lại, nghiên cứu thực nghiệm cho thấy rằng đôi khi các tuyên bố về
tầm nhìn và hiệu quả hoạt động của công ty có mối liên hệ với nhau. Mối
quan hệ tích cực giữa tuyên bố tầm nhìn và hiệu quả hoạt động của công ty
có nhiều khả năng tồn tại trong một số trường hợp nhất định:
Tầm nhìn hướng đến khách hàng.
Các bên liên quan nội bộ được đầu tư vào việc xác định tầm nhìn.
Cơ cấu tổ chức như hệ thống lương thưởng phù hợp với tuyên bố tầm nhìn của công ty.27
Kết quả là một tuyên bố tầm nhìn hữu hiệu có thể đặt nền tảng để tạo ra một
chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh. SỨ MỆNH- MISSION
Dựa trên tầm nhìn, các tổ chức thiết lập một sứ mệnh, trong đó mô tả những
gì một tổ chức thực sự làm — nghĩa là, các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức
dự định cung cấp và các thị trường mà tổ chức sẽ cạnh tranh. Đôi khi, mọi
người sử dụng các thuật ngữ tầm nhìn và sứ mệnh thay thế cho nhau, nhưng
trong quá trình chiến lược, chúng khác nhau.
Tầm nhìn xác định những gì một tổ chức muốn trở thành và những gì
nó muốn đạt được cuối cùng. Một tầm nhìn bắt đầu với dạng nguyên
thể của động từ (bắt đầu bằng to). Như đã thảo luận trong Mục tiêu
Chiến lược 2.1, tầm nhìn của TFA là đạt được một nền giáo dục xuất
sắc cho tất cả trẻ em.
Sứ mệnh mô tả những gì tổ chức làm và cách tổ chức đề xuất để đạt
được tầm nhìn của mình. Nhiệm vụ thường được giới thiệu với giới từ by.
Do đó, chúng ta có thể đưa ra một tuyên bố sứ mệnh cho TFA có nội dung:
Để đạt được một nền giáo dục xuất sắc cho tất cả trẻ em bằng cách tranh thủ,
phát triển và huy động càng nhiều càng tốt các nhà lãnh đạo tương lai hứa
hẹn nhất của quốc gia chúng ta để phát triển và tăng cường phong trào vì sự
công bằng và xuất sắc trong giáo dục . Sứ mệnh- mission lOMoARcPSD| 49328626
Mô tả về những gì một tổ chức thực sự làm — các sản phẩm và dịch vụ mà
tổ chức dự định cung cấp và thị trường mà tổ chức sẽ cạnh tranh.
Để đạt được sự hữu hiệu, các doanh nghiệp cần hỗ trợ tầm nhìn và sứ mệnh
của mình bằng các cam kết chiến lược, trong đó doanh nghiệp thực hiện các
hành động đáng tin cậy. Những cam kết như vậy rất tốn kém, mang tính định
hướng lâu dài và khó đảo ngược.28 Tuy nhiên, tuyên bố sứ mệnh cao cả, để
đạt được lợi thế cạnh tranh, các công ty cần thực hiện các cam kết chiến lược
dựa trên các nguyên tắc kinh tế cơ bản về tạo ra giá trị.
Như đã đề cập trong TÌNH HUỐNG CỦA CHƯƠNG 1, Tesla đang đầu tư
hàng tỷ đô la để trang bị cho nhà máy sản xuất ô tô của mình ở California
những robot tiên tiến và xây dựng Gigafactory sản xuất pin lithium-ion ở
Nevada. Những khoản đầu tư này của Tesla là ví dụ về các cam kết chiến
lược bởi vì chúng tốn kém, lâu dài và khó đảo ngược. Họ rõ ràng đang ủng
hộ tầm nhìn của Tesla nhằm đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang
phương tiện giao thông bền vững. Tesla hy vọng có thể biến tầm nhìn này
thành hiện thực bằng cách cung cấp những chiếc xe ô tô đại chúng không
phát thải có giá cả phải chăng, tốt nhất trong phân khúc, điều này nắm bắt
được sứ mệnh của Tesla. GIÁ TRỊ- VALUES
LO 2-6Giải thích lý do tại sao việc duy trì một công ty trong các giá
trị cốt lõi đạo đức là điều cần thiết cho sự thành công lâu dài.
Mặc dù nhiều công ty có những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh mạnh mẽ,
nhưng chúng vẫn chưa đủ. Các giá trị của tổ chức cũng cần được trình bày rõ
ràng trong quá trình chiến lược. Tuyên bố giá trị cốt lõi rất quan trọng vì nó
cung cấp nền tảng để nhân viên hiểu văn hóa công ty. Nó cung cấp các nguyên
tắc nền tảng mà nhân viên ở mọi cấp độ có thể sử dụng để quản trị sự phức
tạp và giải quyết xung đột. Những tuyên bố như vậy có thể giúp cung cấp cho
nhân viên của tổ chức một la bàn đạo đức.
tuyên bố giá trị cốt lõi- core values statement
Tuyên bố về các nguyên tắc để hướng dẫn một tổ chức hoạt động nhằm đạt
được tầm nhìn và hoàn thành sứ mệnh của mình, đối với cả hành vi nội bộ
và các tương tác bên ngoài; nó thường bao gồm các cân nhắc đạo đức rõ ràng.
Hãy xem xét rằng phần lớn hành vi phi đạo đức, trong khi đáng chê trách, có
thể không phải là bất hợp pháp. Thông thường, chúng ta đọc bình luận bảo
vệ từ một công ty đang bị điều tra hoặc chống lại một vụ kiện dân sự rằng
"chúng ta không vi phạm luật pháp." Tuy nhiên, bất kỳ công ty nào không
thiết lập các tiêu chuẩn đạo đức ngoài pháp luật sẽ dễ mắc phải các hành vi
có thể đe dọa đến sự tồn tại của công ty. Một công ty có nền văn hóa im lặng