CHƯƠNG 4: HUẤN LUYÊN ĐỐI VỚI BỘ PHẬṆ TIỀN SẢNH - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng
Khi đánh giá nhu cầu nhân sự đòi hỏi chúng ta cần xác định những kỹ năng và những đặc điểm về tính cách cần thiết cho một công việc cụ thể. Thông thường, các nhà quản trị FO có thể chỉ ra ngay các vấn đề trục trặc của các nhân viên lễ tân, nhưng rất khó xác định điểm mạnh của họ - điều này liên quan đến mức độ nhận diện đúng những phẩm chất của nhân viên. Tài liệu giúp bạn tham khảo ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
CHƯƠNG 4: HU숃ĀN LUYÊN ĐỐI VỚI BỘ PHẬṆ TIỀN SẢNH
4.1 Những ph ऀm ch Āt về l漃ng m Ān khऀĀch cऀऀa nhân viên
4.1.1 T m quan trऀऀng cऀऀa nhân diê ̣n c愃Āc ph ऀm ch Āt cऀऀa nhân viên ̣
Khi đánh giá nhu cầu nhân sự đòi hỏi chúng ta cần xác định những kỹ năng và những đặc điểm
về tính cách cần thiết cho một công việc cụ thể. Thông thường, các nhà quản trị FO có thể chỉ
ra ngay các vấn đề trục trặc của các nhân viên lễ tân, nhưng rất khó xác định điểm mạnh của
họ - điều này liên quan đến mức độ nhận diện đúng những phẩm chất của nhân viên.
Khả năng nhận biết những đặc điểm tích cực - kỹ năng của người lao động hiện tại cũng như
các kỹ năng một nhân viên tiềm năng sẽ giúp nhà quản trị chọn ra những ứng viên xuất xắc
phù hợp cho một vị trí cụ thể và giao nhiệm vụ cho người lao động phù hợp với khả năng của họ.
Nếu bạn không biết những kỹ năng của nhân viên hiện tại và các kỹ năng của nhân viên trong
tương lai th椃 bạn không thể b Ā trí các nhân viên đáp ứng nhu cầu của bạn hoặc sử dụng
hiệu quả các kỹ năng của họ.
4.1.2 Những đăc đi ऀm tऀĀch cực cऀऀa t椃Ānh c愃Āch m Ān kh愃Āch ̣
Nhà quản trị FO phải nghऀ̀ về những đăc điểm tính cách đă ̣ c sắc cần thiết để phô diễn lòng ̣
mến khách hằng ngày của nhân viên. Những đặc điểm này bao gồm: sự trưởng thành, tinh thần
cởi mở, và kiên nhẫn cũng như sự sẵn sàng chấp nhân những chỉ trích mang tính xây ̣ dựng.
Ngoài ra, các nhân viên này nên cảm thấy thoải mái với việc bán hàng cũng như phải thấy
thoải mái với các hoạt động xúc tiến những dịch vụ của khách sạn.
Những nhân viên hướng ngoại có thể chủ động t椃m đến những người khác và n lực thiết lập
m Āi quan hê ngay từ ban đầu và làm cho m Āi quan hệ thay đ ऀi dần dần. Các nhân viên
là ̣ những người hướng ngoại thích găp gỡ khách hàng và thích làm cho khách hàng cảm thấy ̣
họ được chào đón. Đây là loại nhân viên, trong nhiều trường hợp, có thể giải quyết những
t椃nh hu Āng khó khăn. Ví dụ, một vị khách đã đặt phòng tại khách sạn của bạn đến check-
in, nhưng rất tiếc ngày hôm đó khách sạn bạn bị overbooking và hết phòng. Khách sạn đề xuất
giải pháp là khách sạn sẽ giới thiệu vị khách qua ở một khách sạn có chất lượng, cấp hạng
tương đương và khách sạn sẽ chi trả phần tiền phòng chênh lệch giữa hai khách sạn, kèm theo 1 s Ā offer khác.
Tất nhiên, vị khách tỏ ra bực bội v椃 booking của m椃nh bị thay đ ऀi mặc dù m椃nh đã đặt
phòng có đảm bảo (tức là đã thanh toán 100% tiền phòng). Trong trường hợp này, một nhân
viên hướng ngoại sẽ biết cách làm dịu sự bực tức của khách và thuyết phục vị khách chuyển
qua khách sạn mà m椃nh giới thiệu mà không để lại review xấu cho khách sạn. 1 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
4.1.3 Những kऀ̀ năng b愃Ān dịch vụ
Các nhân viên bộ phận FO có nhiều các cơ hội để bán phòng và bán các dịch vụ khác của
khách sạn. Các khách sạn nên chọn những nhân viên FO là những người thích bán hàng và có
khả năng bán hàng. Họ là tài sản quý của khách sạn. Vậy họ là ai, kinh nghiệm chỉ ra họ là
những nhân viên có nhiều những dấu hiệu như là:
o Cảm thấy thoải mái với thực hành các kỹ năng xúc tiến bán hàng o Chấp nhận những
thách thức để bán các sản phẩm và dịch vụ cho khách sạn o T椃m mọi cách để đáp ứng
vượt chỉ tiêu bán hàng, tức là họ n lực để làm tăng lợi nhuân cho khách sạn.̣
4.1.4 S愃ng l漃⌀ c những ph ऀm ch Āt về l漃ng m Ān kh愃Āch
Soạn trước những câu hỏi trước khi phỏng v Ān -
Soạn những câu hỏi trước khi phỏng vấn môt ứng viên để xác định xem người đó có
phẩṃ chất cá nhân cần thiết để thực hiện đầy đủ các yêu cầu của công việc thông thường có hiệu quả hay thông. -
Phỏng vấn nên theo một s Ā cấu trúc nhưng phải đủ linh hoạt cho cả người phỏng vấn
vàngười nộp đơn tự do bày tỏ sự quan ngại của họ. -
Nhà quản trị FO bắt đầu triển khai một danh sách các câu hỏi dựa trên mô tả công việc
đểhướng dẫn các cuộc phỏng vấn. Anh ta hoặc cô ấy mu Ān để xác định xem ứng viên có
tính cách thân thiên, kiên nhẫn hay không. Anh ta/cô ta có khả năng chịu đựng được những lời ̣
phê b椃nh mang tính xây dựng và có khả năng bán hàng hay không. Đây chỉ là môt vài ví dụ ̣
cho viêc nhà quản trị FO chuẩn bị cho mô ̣ t bu ऀi phòng vấn tuyển dụng.̣
Những ph ऀm ch Āt về l漃ng m Ān kh愃Āch c n c n x愃Āc định khi tuy ऀn dụng Sư ̣ thân thiện
Câu hỏi đầu tiên là n lực để xác định xem ứng viên có phải là người thân thiên hay không.̣
Măc dù những quan sát về ứng viên cũng cho nhà quản trị biết mô ̣ t phần rằng ứng viên có ̣
thân thiên hay không, nhưng những câu hỏi như "Hãy nói cho tôi biết lần cu Āi cùng bạn ra ̣
ngoài ăn t Āi là khi nào?", "Bạn thích điều g椃 ở về ông chủ/bà chủ của bạn?” Sự phản hồi
chỉ ra sự thích hợp với đón tiếp thân thiên hay không, cho thấy ứng viên hiểu rऀ̀ khái niê ̣ m vệ̀ lòng mến khách.
T椃Ānh kiên nh n
Để xác định mức đô kiên nhẫn của ứng viên, hãy đă ̣ t ra các câu hỏi như: “hãy nói cho tôi vệ̀
môt sự kiê ̣ n mà bạn tham gia gần đây (văn hóa, thể thao…) mà tại sự kiê ̣ n đó bạn nhâ ̣ n ít
hơn ̣ mong đợi, lúc đó bạn như thế nào và làm g椃?”, “bạn của bạn không nhân được công viê ̣
c mà ̣ anh ta mong mu Ān, bạn sẽ nói g椃 với anh ta?”. Sự phản hồi chỉ ra những chi tiết nhỏ
nhưng t ऀng thể những kinh nghiêm đã thành công có thể chỉ ra rằng người ứng viên sẽ là mô ̣
t thành ̣ viên t Āt của FO. 2 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
Khऀऀ năng c漃Ā th ऀ ti Āp nhân những phê b椃nh c漃Ā t椃Ānh xây dựng ̣
Để đánh giá khả năng của một ứng cử viên có chấp nhận những lời phê b椃nh mang tính xây
dựng, một câu hỏi như "Tại công việc trước đây của bạn, sếp của bạn xử lý một t椃nh hu Āng
trong đó bạn không đáp ứng nhiêm vụ như thế nào? cụ thể bạn không đáp ứng những g椃? lúc ̣
đó bạn thấy sếp nói đúng hay sai? và bạn xử xự như thế nào vào lúc đó?" Phản ứng của ứng
viên này phản ánh người đó có khả năng tiếp nhân phê b椃nh hay không.̣
Sở th椃Āch b愃Ān h愃ng
Một câu hỏi cho phép một ứng cử viên để thể hiện sự cởi mở của m椃nh đ Āi với những đóng
góp cho một t ऀ chức từ thiện giúp người phỏng vấn hiểu mong mu Ān của người nộp đơn
đ Āi với sản phẩm và các dịch vụ cho khách sạn. Những câu hỏi này không đảm bảo quản lý
FO có một cách khôn ngoan, nhưng n lực này sẽ tạo ra một hồ sơ theo dऀ̀i hiệu quả hơn để
sàng lọc cho khách sạn. Những câu hỏi trực tiếp hơn để chọn ra ứng viên thích bán hàng, như
là: “tại sao bạn thích bán hàng”, “bạn găp trở ngại g椃 nếu bạn mu Ān thuyết phục ai
đó?...phỏng ̣ vấn t椃nh hu Āng, gây căng thẳng cũng nên áp dụng để t椃m ra ứng viên thích bán hàng.
4.2 Tri ऀn khai vऀ quऀऀn trị môt chương tr椃nh định hướng ̣
4.2.1 T m quan trऀऀng cऀऀa một chương tr椃nh định hướng
Khác với nhiều bộ phận tác nghiệp khác, các nhân viên làm việc ở FO cần phải biết rất nhiều
thông tin và kiến thức như: các hoạt động trong khách sạn, nhân sự, vị trí của tất cả các bộ
phận khác bởi họ thường xuyên phải đ Āi diện với hàng loạt các câu hỏi từ các đồng nghiệp
bộ phận khác và đặc biệt là khách hàng.
Một chương tr椃nh định hướng dành cho nhân viên FO là cực kỳ quan trọng bởi nó sẽ:
1. Giúp nhân viên mới nắm bắt được các chi tiết trong khách sạn.
Những nhân viên mới sẽ được nghe môt giới thiệu ngắn gọn về khách sạn, những vị ̣ trí
làm việc cùng ca, về các loại phòng khách. Trong ngày đầu tiên, chúng ta cũng không
thể kỳ vọng nhân viên mới sẽ ghi nhớ tất cả, nhưng với thông tin cung cấp họ sẽ nhanh
chóng làm quen với khách sạn và bộ phận.
2. Giúp nhân viên mới trả lời các câu hỏi của khách hàng.
Khách không cần biết nhân viên đó là mới hay cũ, họ sẽ đánh giá xấu về khách sạn nếu
như nhân viên không làm họ hài lòng. Nếu có một chương tr椃nh định hướng t Āt th椃
nhân viên mới có thể trả lời các đầy đủ các câu hỏi của khách một cách dễ dàng. Hoặc
nếu những nhân viên không có câu trả lời sẵn, họ cũng biết cách t椃m câu trả lời ở đâu
đó môt cách nhanh chóng. Ví dụ, nếu một người nào đó yêu cầu gặp GM và nhân viên ̣
mới phản hồi bằng cách nói "Tôi không biết?" hay là “để tôi đi hỏi đã” và anh ta/cô ta
đi hỏi một ai đó qua bộ đàm hay là gặp trực tiếp. Những cách trả lời như vậy sẽ làm cho
khách có một ý niêm về sự kém hiệu quả và h椃nh ảnh thiếu chuyên nghiệp.̣ Chương
tr椃nh định hướng được đầu tư kỹ lưỡng sẽ giúp các nhân viên mới biết GM và làm thế
nào để găp được ông ta. ̣ 3 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
Các bộ phận FO tại các khách sạn khác nhau sẽ có các chương tr椃nh định hướng khác nhau.
Tuy nhiên, những phác thảo sau đây có thể được sử dụng như một cơ sở cho một chương tr椃nh
định hướng cho bất kỳ khách sạn nào. Phác thảo này kết hợp các yếu t Ā chung cho tất cả các
thuộc tính, chẳng hạn như vị thế kinh tế của cơ sở trong cộng đồng, t ऀng quan về khách sạn,
s ऀ tay nhân viên, tâp sách nhỏ về chính sách và thủ tục, và giới thiệu về môi ̣ trường FO.
4.2.2 Những nội dung cऀऀa chương tr椃nh định hướng
a.Vị th Ā kinh t Ā cऀऀa kh愃Āch sạn trong địa phương
Một người nhân viên mới sẽ có lợi ích từ việc biết được cách mà khách sạn m椃nh phù hợp
với chiến lược phát triển kinh tế của địa phương và khu vực. Anh ta/cô ta có thể để lại ấn tượng
rất t Āt trong tâm trí của khách nếu biết được khách sạn m椃nh tạo ra 10% việc làm cho địa
phương. Thông tin này liên quan đến tiền thuế được tạo ra bởi các nhân viên, đến vị thế của
khách sạn trong thị trường du lịch, đến những thành tựu trong kinh doanh...Ngoài ra thông tin
này còn truyền tải đến khách niềm tự hào về t ऀ chức mà họ đang làm viêc. ̣
Những thông tin kiểu như trên và những chỉ s Ā kinh tế giúp các nhân viên mới biết được uy
tín của khách sạn trong công đồng kinh doanh. Những t ऀ chức lớn hơn có thể tr椃nh chiếu ̣
slide và truyền thông đa phương tiên để chứng minh về các cam kết của t ऀ chức đ Āi với cô ̣ ng ̣ đồng.
b. T ऀng quan về kh愃Āch sạn
T ऀng quan về khách sạn gồm s Ā lượng các phòng (kèm bởi một bản in chi tiết), một danh
sách các dịch vụ được cung cấp trong khách sạn, một sơ đồ t ऀ chức của nhân viên ở các
phòng ban khác nhau, và tất nhiên, một tour thăm quan toàn khách sạn.
C愃Āc ph漃ng kh愃Āch
Các phòng khách là một phần quan trọng đ Āi với hoạt đông hằng ngày của FO. Nhân viên ̣
càng nắm vững vị trí các phòng khách sớm càng làm cho nhân viên thấy thoải mái hơn đ Āi
với công viêc. Những sơ đồ từng tầng và mô ̣
t bản in tóm tắt những nô ̣ i dung của từng
kiểu ̣ phòng kế hoạch sàn m i tầng là những tài liệu tham khảo hữu ích để cho người mới sau
đó có thể xem lại. Ví dụ, nếu các tầng s Ā lẻ có ba dãy phòng và các tầng chẵn có khu vực
làm viêc cho những người kinh doanh, thông tin này có trong tài liê ̣ u h trợ của quá tr椃nh đào ̣ tạo.
C愃Āc loại/khu vư ̣c dịch vụ
Các dịch vụ được cung cấp bởi khách sạn (nhà hàng, phục vụ tiệc lớn, dịch vụ phòng, những
phòng lounge (phòng để ngồi hay thư giãn), hồ bơi, phòng thể dục và cửa hàng lưu niêm)̣ phải
được xác định trong chương tr椃nh định hướng. Do đó, các nhân viên mới có thể h trợ và chỉ
đường cho khách. Liệt kê giờ giấc hoạt động đ Āi với m i bộ phận giúp nhân viên mới t椃m
hiểu về các hoạt động có hệ th Āng của khách sạn. Sơ đ t ऀ chức 4 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
Những người được liệt kê trên sơ đồ t ऀ chức nên được chỉ ra cho các nhân viên mới biết.
Những chức danh, thẩm quyền, trách nhiệm cần được giải thích. Thông tin cơ bản này cho biết
về các luồng truyền thông chính thức trong khách sạn. Nó cũng cung cấp cho các nhân viên
mới cảm giác m椃nh thuộc vào nhóm nào. c. Tour đi thăm quan to愃n bô kh愃Āch sạn ̣
T ऀng quan về khách sạn sẽ không hoàn hảo nếu không có môt tour thăm quan toàn bô ̣ khách ̣
sạn. Tour này cần phải được đi qua tất cả các khu vực của khách sạn: các phòng khách, các
phòng chức năng, các khu vực dịch vụ là nhà hàng, phòng tiêc, cửa hàng lưu niê ̣ m, khu vực ̣
giải trí...các chương tr椃nh định hướng nên đưa tour thăm quan khách sạn vào nội dung chương
tr椃nh và phải rất cụ thể. Các tour này làm cho các nhân viên mới thấy khách sạn là nơi làm
viêc vừa là nơi vui chơi giải trí đ Āi với khách. Các tour này cũng làm cho nhân viên ̣ FO hiểu
m Āi quan hê của FO với toàn bô ̣ khách sạn.̣ d. S ऀ tay nhân viên
Các s ऀ tay nhân viên cung cấp hướng dẫn chung về ứng xử của nhân viên và là một nguồn
tài nguyên có giá trị cho nhân viên mới. Trong ấn phẩm này, các nhà quản trị khách sạn mô tả
nhiều chủ đề liên quan đến các vấn đề nhân sự.
Các khách sạn khác nhau sẽ có những s ऀ tay nhân viên khác nhau. Đây là môt ví dụ vệ̀
những nôi dung trong mô ̣ t cu Ān sở tay nhân viên.̣
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU – S가ऀ TAY NHÂN VIÊN
Lời nói đầu của Giám đ Āc Mục tiêu lâu dài
Vài nét sơ lược về Công ty Văn hóa công ty
CHƯƠNG II: CÁC QUI ĐỊNH - S가ऀ TAY NHÂN VIÊN 5 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
1. Tác phong và trang phục 2. Ra vào khách sạn
3. Thẻ nhân viên & thẻ bấm giờ 4. Phạm vi đi lại 5. Hút thu Āc lá
6. Phương tiện thông báo 7. Sử dụng Căn tin
8. Sử dụng điện thoại
9. Cập nhật thông tin cá nhân 10.An toàn lao động
11.Thực hiện trật tự, vệ sinh nơi làm việc
12.Quản lý và sử dụng tài sản khách sạn
13.Phương tiện đi công tác
14.Khách của công ty và của cá nhân
15.Các trường hợp khẩn cấp
16.Phần mềm/ Email/ Internet/ mạng LAN
17.Qui tắc bảo mật và bảo vệ uy tín Công ty 18.Tiết kiệm
CHƯƠNG III: CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ – S가ऀ TAY NHÂN VIÊN
1. Tuyển dụng và tuyển dụng
2. Thử việc và thử thách 3. Sinh viên thực tập 4. Mô tả công việc 5. Hợp đồng lao động
6. Phân cấp bậc và phân hạng công việc
7. Đánh giá kết quả công việc 8. Nghỉ thường niên 9. Nghỉ Ām
10.Làm việc trong điều kiện đặc biệt
11.Đào tạo và phát triển 12.Thôi việc
13.Thuyên chuyển công việc
14.Chấm dứt hợp đồng lao động
15.Lương và các quyền lợi 16.Chế độ phúc lợi 6 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
CHƯƠNG IV: KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT - S가ऀ TAY NHÂN VIÊN I.
Đề bạt, khen thưởng 1. Chính sách đề bạt
2. Chính sách khen thưởng, công nhận thành tích II. Kỷ luật
1. Các h椃nh thức kỷ luật
2. Các vi phạm bị buộc thôi việc
3. Các vi phạm nội qui khác
CHƯƠNG V: KHIẾU NẠI - S가ऀ TAY NHÂN VIÊN ….
Đôi khi các ứng cử viên cho các vị trí trong khách sạn hay là nhân viên mới không đặt câu hỏi
về các chính sách bởi v椃 họ cảm thấy nhà tuyển dụng có thể nghऀ̀ rằng họ tham lam, lười
biếng, hoặc qúa để ý đến một vấn đề nhất định. Nhưng chính những câu hỏi của các vị trí trong
khách sạn hay là của nhân viên mới là cho những hợp đồng lao động t Āt. V椃 thế, những
người sử dụng lao đông phải thực hiện các n lực để thảo luận và giải thích chính sách nhân ̣ sự của họ.
e. C ऀm nang về ch椃Ānh s愃Āch v愃 c愃Āc quy tr椃nh
Cẩm nang chính sách và quy tr椃nh, được gọi là những quy tr椃nh hoạt đông tiêu chuẩn - SOPs ̣
(standard operating procedures), nó vạch ra cách thức thực hiên các nhiê ̣ m vụ cụ thể. Đây là ̣
môt tâ ̣ p hợp các hướng dẫn cụ thể có giá trị để đào tạo nhân viên. Cẩm nang này giải quyết ̣ những vấn đề sau:
1. Hoạt động của PMS và các thiết bị khác trong FO 2. Đặt phòng 3. Đăng ký
4. Thông báo/b ऀ sung dữ liêu/gửi bưu điê ̣ n (posting)̣
5. Giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ với khách và các nhân viên khác6. Check out cho khách
7. Chuẩn bị cho kiểm toán đêm
8. Biên pháp cho an toàn và an ninh ̣
Nhà quản trị FO dành thời gian để triển khai các hướng dẫn này, họ sẽ giúp cho các nhân viên
mới hiểu rऀ̀ rằng công việc hằng ngày của họ sẽ có giám sát, điều này giúp họ có ý thức chuẩn
bị một tâm thế để làm việc chu đáo ngay từ đâu. Cung cấp các dữ liêu bằng văn bản đệ̉ h trợ
bu ऀi training cho phép các nhân viên mới thấy những kỹ năng mà họ phải đạt được ở mức đô cao.̣ 7 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
f. Những công việc kh愃Āc c n l愃m trong bu ऀi định
hướng Giới thiêu về bô ̣ phâ ̣ n FỌ
Phân khúc cu Āi cùng của quá tr椃nh định hướng là một giới thiệu về bô phâ ̣ n FO của chính
họ.̣ Giới thiệu này chuẩn bị cho nhân viên mới cho chương tr椃nh đào tạo mà họ sẽ làm theo.
Họ làm quen với các đồng nghiệp, với thiết bị sẽ được sử dụng, với các thủ tục nhân sự, và với
các m Āi quan hệ trong khách sạn.
Những nhân viên mới sẽ được giới thiệu đến các nhân viên hiện tại: các nhân viên quầy lễ tân,
các nhân viên bellhops/bellman, các nhân viên t ऀng đài, các nhân viên đăt phòng, các ̣ nhân
viên kiểm toán đêm, các giám sát và những người khác. Nhà quản trị FO cần lên một kế hoạch
để nhân viên mới găp gỡ toàn bô ̣ nhân viên trong ngày đầu tiên. Nói vài lời về vai trò ̣ của m i
nhân viên trong lời giới thiêu không chỉ làm cho nhân viên mới thoải mái hơn với ̣ đồng nghiêp
của họ mà còn làm cho các nhân viên cũ cảm thấy m椃nh là mô ̣
t phần cụ thể của ̣ cả bô
phâ ̣ n. Các thành viên hiê ̣ n tại cũng sẽ đánh giá cao những người mới b ऀ sung vào FO.̣ Nếu
bước này bị bỏ qua các nhân viên mới sẽ cảm thấy khó xử trong vài ngày hay là vài tuần.
Giới thiệu c愃Āc dụng cụ v愃 thi Āt bị
Cần mô tả và chỉ cho các nhân viên mới thấy các thiết bị của FO trong phần giới thiêu.̣ Những
nhân xét ngắn gọn về m i phần phục vụ của các thiết bị sẽ được các nhân viên mới so ̣ sánh
với những g椃 họ đã được đào tạo trong nhà trường trước đây của họ. Đây là phần nên làm
chậm của chương tr椃nh định hướng, bởi v椃 sẽ cho phép các nhân viên mới làm quen với các
thiết bị. Nhân viên t ऀng đài của hê th Āng quản lý cưới phí điê ̣ n thoại (call-accounting ̣
system) có thể có t椃nh hu Āng là những người mới vây quanh ghế của cô ấy/anh ấy để xem
những cuôc gọi được xử lý như thế nào. Các nhân viên mới có thể được khuyến khích đệ̉ quan
sát môt nhân viên bàn thực hiê ̣ n các quy tr椃nh đăng ký cho khách và checkout. Nhà ̣ quản trị
FO nên đảm bảo những nhân viên mới rằng họ sẽ được huấn luyên cụ thể khi bắt tay ̣ vào làm
việc và lúc này chỉ là thời gian làm quen. Điều này sẽ khiến nhân viên mới yên tâm hơn đ Āi
với những việc họ còn rất bỡ ngỡ.
Các nhân viên mới sẽ được thấy checkin như thế nào trong môt ca với PMS hay là the time ̣
clock (một đồng hồ với một thiết bị để ghi lại thời gian đến và đi). Thời gian và vị trí làm viêc
của từng nhân viên trong ca cũng được chỉ ra. Những nhiê ̣
m vụ của nhân viên cần được ̣
giải thích trong lúc này.
Hơ ̣p t愃Āc với c愃Āc bô phâ ̣n kh愃Āc trong kh愃Āch sạn ̣
Hợp tác với các bô phâ ̣ n khác phải được nhấn mạnh trong phần giới thiệu về FO. Đây là thời ̣
gian lý tưởng để làm rऀ̀ tầm quan trọng của đồng bộ hóa giữa bô phâ ̣ n buồng, bô ̣ phâ ̣ n bảo ̣
tr椃, bô phâ ̣ n M&S, bô ̣ phâ ̣ n F&B và FO. FO phải đi đầu trong việc thiết lập truyền thông
t Āt ̣giữa các bô phâ ̣ n. Bởi v椃 FO là nơi tiếp xúc ban đầu đ Āi với khách, có được những
tin tức vệ̀ những t椃nh trạng khách (status report-báo cáo t椃nh h椃nh), duy tr椃 những giao tiếp
và hiểu biết về những chức năng hằng ngày là những trách nhiêm của nhân viên FO. Để ý đến 8 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
những hiểu ̣ lầm nhỏ với các bô phâ ̣ n khác đôi khi phải là những n lực rất to lớn, nhưng các
nhân viên ̣ FO phải giữ cho dòng giao tiếp luôn cởi mở. Khách sẽ hưởng lợi và đánh giá cao
công viêc ̣ của môt nhân viên FO thành thạo các nghiê ̣ p vụ.̣ 4.2.3 Quऀऀn trị chương tr椃nh
định hướng a Chu ऀn bị một chương tr椃nh định hướng kऀ̀ lưỡng
Các nhân viên mới rất cần có một chương tr椃nh định hướng và các nhà quản trị FO phải có
hai việc phải chuẩn bị kỹ, đó là
Các nhà quản trị FO phải lên kế hoạch cụ thể cho một chương trình định hướng.
FO là một nơi bận rộn, và có nhiều điều để các nhân viên mới t椃m hiểu: Những lo lắng dành
cho khách, những lo lắng về dịch vụ và những lo lắng về thông tin là những điều cần phải được
ưu tiên giải quyết. Nếu không có một kế hoạch chu đáo th椃 FO không thể vừa giải quyết công
việc hằng ngày và vừa huấn luyện cho nhân viên mới được.
Các nhà quản trị FO phải chuẩn bị một checklist
Một danh sách kiểm tra chương tr椃nh định hướng theo tiêu chuẩn cần được chuẩn bị chu đáo
bao gồm tất cả các mục được bao phủ trong toàn bô chương tr椃nh định hướng. Checklist
đảṃ bảo cho người nhân viên mới được giới thiệu đúng về FO. Nó phải được ký tắt bởi cả
nhân viên mới và người giám sát chương tr椃nh định hướng sau khi chương tr椃nh được hoàn
thành. Điều này mang ý nghऀ̀a là những điều cần thiết đ Āi với nhân viên mới đã được
huấn luyện và đây là bằng chứng của chương tr椃nh định hướng.
b. Lư ̣a ch漃⌀ n người d n dắt v愃 công cụ ki ऀm tra chương tr椃nh định hướng Lựa
ch漃⌀ n người d n dắt
Người đưa ra các chương tr椃nh định hướng nên là giám sát hoặc một nhân viên cấp cao được
đào tạo trong FO. Người này phải có khả năng truyền đạt thái độ của t ऀ chức cũng như các
nhiệm vụ của nhân viên. Người truyền đạt trong chương tr椃nh định hướng không phải là người
đang làm nhiêm vụ. V椃 khi đang làm nhiê ̣ m vụ th椃 anh ta không thể giải thích kỹ vệ̀ khách
sạn cho một nhân viên mới.
Công cụ ki ऀm tra chương tr椃nh định hướng
Một danh sách kiểm tra định hướng là một công cụ hữu ích h trợ để cung cấp một định hướng toàn diện.
- Vị trí kinh tế và đăc điểm về tính chất địa lý ảnh hưởng đến cô ̣ ng đồng ̣
- Sơ đồ phòng theo từng sàn - T椃nh h椃nh khách
- Các dịch vụ dành cho khách và lịch phục vụ
- Sơ đồ t ऀ chức và những giải thích về các chức danh nhân sự
- Những m Āi quan hê trong nô ̣ i bô ̣ khach sạn ̣ 9 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020 - Thăm quan Những khu vực F&B Controller Buồng
Bô phâ ̣n nguồn nhân lực ̣ Bảo tr椃 Cửa hàng lưu niêṃ M&S
Khu vực bể bơi và phòng tâp ̣
- Những menu của nhà hàng để làm ví dụ
- S ऀ tay nhân viên: thường gồm các mục Trang phục Nghỉ Ām Vê sinh ̣ Chính sách kỳ nghỉ Quyền lợi
Chính sách về ma túy và rượu Mức lương (Pay rate)
Tương tác xã hôi với khách ̣
Những ngày trả lương (Paydays) Lịch làm viêc ̣
Những thủ tục đánh giá Những than phiền Chính sách nghỉ
- S ऀ tay về chính sách và các thủ tục
- Các đồng nghiêp của bô ̣ phâ ̣ n FỌ - Thiết bị của FO - Đồng hồ thời gian
- Những quy tr椃nh đ Āi với lửa và những quy tr椃nh đ Āi với an toàn
- Chương tr椃nh huấn luyên ̣
Giám sát chương tr椃nh định hướng Nhân viên mới (ngày) Ngày
Chương tr椃nh định hướng này giúp m Āi quan hệ giữa người sử dụng lao đông và nhân viên ̣
(chủ-nhân viên) có môt khởi đầu t Āt đ攃⌀ p (on the right foot). Chương tr椃nh đinh hướng
giới ̣ thiệu nơi làm việc, các hướng dẫn, các quy tr椃nh, các đồng nghiệp và các nhà quản trị tới
các nhân viên mới. Các chương tr椃nh định hướng cũng giới thiệu nhân viên mới tới môi
trường làm việc của họ và hy vọng họ trở thành môt phần của FO.̣
4.3 Ph愃Āt tri ऀn môt chương tr椃nh hu Ān luyê ̣ n ̣
4.3.1 T m quan trऀऀng vऀ nội dung cऀऀa hoạt động hu Ān luyện trong kh愃Āch sạn
T m quan trऀऀng cऀऀa hu Ān luyện trong kh愃Āch sạn
Huấn luyên là một chức năng quản lý quan trọng, nó cần thiết để khách sạn phát triển, cần ̣ thiết
để khách sạn có được hiêu suất và chất lượng cao. Trong ngành khách sạn, một s Ạ̄ khách
sạn thực hiên huấn luyê ̣ n nghiêm túc; mô ̣ t s Ā khác nói nhiều về huấn luyê ̣ n nhưng ̣ không
có chương tr椃nh thực tế tại ch . Những khách sạn đó đã phát triển, thiết lập, và tiếp tục cập
nhật những chương tr椃nh huấn luyên của họ và coi những hoạt đô ̣ ng đó mang lại lợi ích ̣ lớn 10 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
trong quản trị nguồn nhân lực. Chúng cho phép đôi ngũ quản trị phát triển đô ̣ i ngũ nhân ̣ viên
có tr椃nh đô cao, có thể thực hiê ̣ n các công viê ̣ c theo các tiêu chuẩn xác định từ trước.̣ Môt
chương tr椃nh huấn luyê ̣ n t Āt làm giảm các sai sót bởi v椃 tất cả các quy tr椃nh đã được giải ̣ thích và chứng minh.
Nội dung cऀऀa hoạt động hu Ān luyện trong kh愃Āch sạn
Lập kế hoạch và phát triển một chương tr椃nh huấn luyên cho nhân viên FO bao gồm việc ̣
a. Xác định các nhiệm vụ của các nhân viên FO,
b. Chuẩn bị từng bước các quy tr椃nh cho từng nhiệm vụ,
c. Xác định những người sẽ huấn luyên các nhân viên ̣
d. Quản lý chương tr椃nh đào tạo
e. Xem xét các bước trong quá tr椃nh huấn luyên.̣
a. X愃Āc định nhiêm vụ vऀ những kऀ̀ năng quऀऀn trị công viê ̣ c ̣
Các nhiệm vụ thực hiện bởi m i nhân viên thường được xác định trong bản mô tả công việc.
Các bản mô tả công việc dựa trên các phân tích công việc (được thảo luận trong chương 2),
trong đó liệt kê theo thứ tự thời gian các công việc hàng ngày được thực hiện bởi các nhân
viên. Tất cả các nhiêm vụ được xác định trong phân tích công việc phải được chia nhỏ hơn ̣
nữa vào các kỹ năng cụ thể cho xây dựng môt xây dựng một chương tr椃nh huấn luyê ̣ n tôt.̣
Điều này có vẻ gi Āng như một thủ tục mất thời gian. Tuy nhiên, bước đầu tiên luôn luôn là
khó khăn nhất. Sử dụng phân tích công việc cho từng việc làm trong FO để đảm bảo rằng tất
cả các công việc cần thiết mà khách sạn cung cấp cho khách đều có trong chương tr椃nh huấn luyên.̣
Những kỹ năng quản trị công việc thường được huấn luyện qua một ví dụ cụ thể ở một ca làm
việc của một nhân viên ở bộ phận FO. Ví dụ, quầy lễ tân nhân viên quầy lễ tân thực hiện các
nhiệm vụ sau đây trong môt ca làm viê ̣ c: ̣ 06:00 Là thời gian bắt đầu với PMS.
06:05 Trao đ ऀi với kiểm toán đêm về các hoạt động trong thời gian từ 11h đêm đến
7h sáng của ca; kiểm tra các đăt phòng trong của nhân viên quầy lễ tân bằng những ghi ̣
chép về hoạt đông trong mô ̣ t cu Ān s ऀ.̣
6:10 Lấy tiền từ ngân hàng tiền măt gồm tiền giấy và tiền kim loại để đ ऀi cho khách,̣
lấy từ controller và có xác minh nôi dung.̣
6:30 Đọc báo cáo hằng ngày để xem công suất và giá phòng hằng ngày
6.35: Xem các nhiêm vụ trong ca (danh sách các hoạt động và các sự kiện đặc biệt,̣
những công viêc tiếp khách)̣
6.37: Xem báo cáo của buồng ngày trước 11 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
6.40: Gọi điên cho bô ̣ phâ ̣ n buồng và bảo tr椃 để xác định danh sách ghi các sự c Ā
bất ̣thường hay là những thông điêp đă ̣ c biê ̣ t mà các nhân viên FO nên biết từ ca trước.̣
6.45: Gọi nhà hàng để báo những vấn đề cụ thể/đăc biê ̣ t cho các bữa trưa và t Āi.̣
6.50: Xem xét lại những checkout và những đăt phòng đã dự kiến đ Āi với ngày này.̣
6.55: Checkout cho khách đến 9h30 sáng
b. Chu ऀn bị c愃Āc quy tr椃nh theo từng bước
Các thủ tục từng bước môt đ Āi với m i nhiê ̣ m vụ giúp học viên hiểu làm thế nào để thực ̣
hiện nhiệm vụ một cách chính xác. Cách tiếp cận này cũng giúp các huấn luyện viên chuẩn bị
và cung cấp các khóa huấn luyên hiê ̣ u quả hơn.̣
Nếu FO có một PMS, nhân viên t ऀng đài cần phải học cách nhâp dữ liê ̣ u hay là các lê ̣
nh tuần ̣ tự. Tài liệu, văn bản hướng dẫn về làm thế nào để vận hành phần mềm máy tính, đi kèm với PMS.
Tài liệu có thể được sử dụng như một cơ sở cho việc triển khai quy tr椃nh huấn luyên từng ̣
bước đ Āi với sử dụng PMS và có thể phục vụ như là môt mô h椃nh để chuẩn bị các quy
tr椃nh ̣ từng bước cho các nhiêm vụ khác. Mô ̣ t quy tr椃nh từng bước để hoàn tất checkout cho
khách ̣ trên PMS như dưới đây.
1. Hỏi về các phòng ở của khách
2. Nhâp s Ā phòng của khách.̣
3. Hỏi về những khoản chi phí lần cu Āi.
4. Xác nhân cách thanh toán.̣
5. In môt bản hồ sơ thanh toán của khách.̣
6. Cho phép khách xem hồ sơ thanh toán của khách
7. Chấp nhân tiền mă ̣ t/thẻ tín dụng/bill-to-account (một s Ā tiền còn nợ cho hàng hóa ̣
hoặc các dịch vụ ghi bằng văn bản). 8. Nhâp s Ā tiền thanh toán ̣
9. Nhâp phương thức thanh toán.̣ 10. Nhâp mã bô ̣ phâ ̣ n ̣
11. Kiểm tra đảm bảo s Ā dư bằng không.
12. Đưa cho khách môt bản thanh toán.̣
13. Hỏi về đăt phòng b ऀ sung ̣
14. Hỏi về các ý kiến của khách và thực hiên chia tay với khách ̣ 12 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
M i một thủ tục có thể được chia nhỏ khi cần thiết. Ví dụ, bước 6, lễ tân mới có thể được
huấn luyện đ Āi với phần lớn các phần của folio và chi phí phát sinh để khách nhận thức về
tất cả các chi phí mà tạo nên t ऀng s Ā. Khi đó khách có thể đặt câu hỏi về bất kỳ khoản phí
trong lúc đó, chứ không phải là sau khi hóa đơn được in ra, do đó loại trừ công viêc tăng thêm
đ Āi ̣với bô phần controller.̣
c. Những kऀ̀ năng quऀऀn trị trên nhiều kh椃Āa cạnh
Ngoài ra để thực hiện nhiệm vụ, các kỹ năng ít rऀ̀ ràng cần phải được giải quyết trong một
chương tr椃nh huấn luyên đ Āi với các nhân viên FO. Những kỹ năng quản trị stress, quản trị ̣
thời gian, quản trị căng thẳng, kỹ năng t ऀ chức là những kỹ năng cần phải được thảo luân.̣
Măc dầu những kỹ năng này thường bị bỏ qua trong những seminar.̣ Chúng được hiểu t Āt
hơn khi đã tích hợp vào chương tr椃nh huấn luyên để tạo ra sự hoàn chỉnh v椃 thế chúng được
áp ̣ dụng để thực hiên nhiê ̣ m vụ. Ví dụ, nhân viên được đào tạo để checkout khách nên nhận
thức ̣ được quá tr椃nh này có thể xảy ra trong điều kiện căng thẳng; anh hoặc cô ấy có thể phải
đ Āi mặt với lô tr椃nh dài, nhiều khách hỏi về các chi phí, và áp lực từ những người khách
khác xếp ̣ hàng chờ. Học để để giữ b椃nh tऀ̀nh dưới những trường hợp không đi kèm với kinh
nghiệm, nhưng các nguyên lý quản trị căng thẳng sẽ giúp ngay cả những nhân viên mới găp
phải ̣ những t椃nh hu Āng khó khăn. Tự kiểm soát và quan tâm đến lợi ích của khách là điều t Āi cao.
Quản lý thời gian ở tr椃nh đô cao là kỹ năng quan trọng khác cho phép các nhân viên thực ̣ hiên
các yêu cầu cụ thể tại những thời gian được yêu cầu. Ví dụ, các phòng ban khác nhau ̣ thường
xuyên phụ thuộc vào các nhân viên FO để chuyển các thông điêp tới khách và các bô ̣ ̣ phân
khác; nếu FO không giải quyết thành công, những kết quả tê ̣ hại to lớn sẽ dành cho tất ̣cả các
bên liên quan. Những kỹ năng t ऀ chức giúp các nhân viên đ Āi phó với kh Āi lượng công
việc của họ một cách hệ th Āng hơn là nhảy từ một nhiêm vụ đến nhiê ̣ m vụ khác và không ̣
hoàn thành bất kỳ bấy kỳ nhiêm vụ nào. Hoàn thành thủ tục giấy tờ nhanh chóng, thay v椃 đệ̉
cho các giấy tờ là môt đ Āng đáng sợ là mô ̣ t ví dụ của kỹ năng t ऀ chức để có thể cải thiê ̣
n hiê ̣ u ̣ suất làm viêc.̣
4.3.2 CऀĀc bước cऀऀa ti Ān tr椃nh hu Ān luyên ̣
Các bước được đề nghị trong quá tr椃nh huấn luyên bao gồm chuẩn bị, tr椃nh bày, thử và sai,̣ theo dऀ̀i.
a. Bước 1: Chu ऀn bị Chu ऀn bị mục tiêu: Bạn mu Ān hu Ān luyên những g椃?̣
Các huấn luyện viên phải lập kế hoạch chi tiết của bu ऀi huấn luyên. ̣
Mục tiêu đ Āi với c愃Āc h漃⌀ c viên : C愃Āc h漃⌀ c viên nên bi Āt v愃 nên l愃m những g椃
Những mục tiêu này xác định các học viên nên biết những g椃 và vẫn cho phép các học viên
đề xuất để thay đ ऀi. Những mục tiêu này xác định o các học viên phải làm những g椃? o
làm thế nào để có hiệu quả? o khi nào nhiêm vụ phải hoàn thành?̣ 13 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
Ví dụ, một mục tiêu trong một bu ऀi huấn luyên về khách check-in có thể là: "Các học viên ̣
sẽ có khả năng thực hiện thủ tục checkin đã đăt ch trên PMS với 100% mức đô ̣ chính xác ̣
trong vòng 5 phút". Điều này đòi hỏi người huấn luyên tập trung vào viê ̣ c tâ ̣ p huấn nhân viên ̣
lễ tân để họ hoàn thành check-in cho môt khách đã đă ̣ t phòng, chứ không phải là check-in ̣
cho khách chưa đăt phòng. Học viên cũng cần có mô ̣ t mức đô ̣ rành rọt đ Āi với từng bước
của ̣ quy tr椃nh đ Āi với hoạt đông đăng ký khách trên PMS. Các mục tiêu chính xác 100 phần
trăṃ trong năm phút có thể là không thực tế để đạt được trong các bu ऀi tập huấn. Nếu đạt
được mức chính xác 100% th椃 đó là sự thực hiện hoàn hảo v椃 thực tế buộc chỉ có 5 phút để
checkin cho khách đã đặt phòng. Khi chưa đạt được mức độ ऀn định 5 phút th椃 các nhân
viên mới phải liên tục luyện tập để đạt được t Āc độ đó.
Mục tiêu đ Āi với người hu Ān luyện: người hu Ān luyên c n phऀऀi sẵn s愃ng ̣
1. Huấn luyện viên phải có một tâm thế sẵn sàng huấn luyện cho nhân viên mới điều
nàygiúp họ chuẩn bị mọi việc chu đáo.
2. Huấn luyện viên phải thỏa mãn nhu cầu học hỏi của nhân viên mới. Khi tr椃nh bày
mộtkỹ năng đòi hỏi các huấn luyện viên phải chứng minh từng bước của quy tr椃nh,
giải thích từng bước để thỏa mãn những nhu cầu trong tâm trí của các học viên. Đây
không phải là thời gian để thể hiện người huấn luyên checkin cho khách mô ̣ t cách
nhanh ̣ chóng cho môt khách. Người huấn luyện viên phải kiên nhẫn và xem xét trên
quan ̣ điểm của người mới bắt đầu.
Đầu tiên, các huấn luyện viên phải giải thích những g椃 các học viên sẽ học.
Kế tiếp, th椃 phải lặp lại các hướng dẫn quan trọng, đặc biệt là khi nói về các trang thiết bị phức tạp.
3. Các huấn luyện viên phải thông báo tới các học viên về nơi họ có thể t椃m thấy trợ
giúpnếu sự giúp đỡ là cần thiết. Ví dụ khi họ cần luyện tập thêm trên PMS th椃 người
nào sẽ giúp họ? Khi họ cần luyện tập cách giới thiệu về các thiết bị trong phòng khách
th椃 ai sẽ giúp họ. Ai sẽ là người giúp nhân viên mới luyện tập trực điện thoại…
4. Các huấn luyên viên cần giải thích chậm rãi và chắc chắn để học viên hiểu được tất cả ̣
các giải thích. Tuy nhiên, cách nói quá chậm rãi có thể gây nhàm chán.
5. Các huấn luyện viên cũng nên lưu ý ở các lऀ̀nh vực khác nhau của FO nên được
tr椃nhbày ở đâu, lúc nào và như thế nào là t Āt nhất đ Āi với học viên. Ví dụ, vào lúc
11h đến 14h30 th椃 rất khó để huấn luyện checkin hay checkout bằng PMS v椃 rất đông
khách, tầm bu ऀi chiều t Āi sẽ thích hợp hơn để các nhân viên mới tập trung cao độ vào các kỹ năng.
6. Các huấn luyện viên cũng nên chắc chắn rằng những thứ cần thiết để cung cấp
chobu ऀi học đã sẵn sàng để sử dụng và theo thứ tự. Đã có các DVD và đऀ̀a các đऀ̀a
CD được đặt hàng và nhận được? chúng đã được xem trước hay chưa? Liệu các công
việc chiếu dữ liệu / video...đã sẵn sàng? …
7. Các huấn luyện viên phải sẵn sàng giúp người học nghऀ̀ về sự cần thiết của truyềnthông
và họ là người các học viên có thể học hỏi về phương pháp truyền thông t Āt. Người
huấn luyện phải chuẩn bị để truyền thông t Āt và chuẩn bị để làm cho học viên hiểu
rऀ̀ họ cũng cần phải biết truyền thông t Āt v椃 họ phải tiếp xúc với khách hàng và các 14 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
bộ phận khác. Huấn luyện viên phải chuẩn bị để giải thích với học viên là những n
lực đạt hiệu quả cao trong truyền thông chính là cách họ làm tăng các chỉ tiêu tài chính cho khách sạn.
b. Bước 2: Tr椃nh b愃y c愃Āc kऀ̀ năng
Ch甃Ā 礃Ā v Ān đề thuân tay nऀo cऀऀa h漃⌀ c viên: H漃⌀ c viên sऀ̀ ti Āp thu t Āt hơn ̣
Khi thể hiện các kỹ năng, các huấn luyện viên phải xem xét việc tr椃nh bày từ các thực tập
sinh. Ví dụ, tr椃nh bày kỹ năng với các thực tập sinh sang phải hoặc trái để các học viên có thể
quan sát được kỹ năng. Các thực tập sinh có thể có người không thể nh椃n thấy các kỹ năng
được tr椃nh bày. Nếu học viên thuân tay trái th椃 người hướng dẫn phải với vị trí ngược so với ̣
khi hướng dẫn người thuân tay phải. Nếu huấn luyê ̣ n viên nhâ ̣ n thức được những học viên ̣
thuân tay trái th椃 thời gian huấn luyê ̣ n với những người này không bị kéo dài và các l i giảṃ xu Āng.
Thư ̣c hiện c愃Āc kऀ̀ thuât truyền thông ̣ o Giới thiêu rऀ̀ ràng, giải thích biê ̣ t ngữ và giới thiê ̣
u từng bước logic.̣ o Các huấn luyện viên phải nói rऀ̀ ràng và minh bạch, lầm bầm hoặc
nói quá nhanh chóng chỉ b Āi r Āi cho các thực tập sinh.
o Các huấn luyện viên phải xem xét hiệu quả của những g椃 họ nói và cả những g椃 họ
làm trước các học viên.
o Huấn luyện viên không nên nói hàm ý là học viên không đủ năng lực. Thay vào đó, các
huấn luyện viên nên khuyến khích những n lực của học viên, khen ngợi khi học viên
làm chủ được môt kỹ năng, và phải luôn luôn kiên nhẫn.̣
o Huấn luyện viên dùng và giải thích các biệt ngữ để học viên được học trong su Āt thời
gian huấn luyên. Ví dụ: từ house count (th Āng kê khách), no-show (không đến),̣
sleeper (khách đã thanh toán, đã rời khách sạn nhưng lễ tân quên bấm check-out),
skipper (khách chưa thanh toán, đã rời khách sạn nhưng lễ tân không biết và không thu
tiền khách), full house (đầy khách), late arrival (đến trễ)… Thậm chí nếu học viên có
kinh nghiệm trước đây tại một khách sạn, kinh nghiêm này vẫn cần phải xem xét ̣lại để
đảm bảo nó được sử đúng với khách sạn hiện nay. Ví dụ, tại một khách sạn trước đây
của học viên th椃 t椃nh trạng no-show là sau 9h t Āi nhưng đ Āi với khách sạn này là 4h chiều.
o Bài thuyết tr椃nh nên được chia thành các phần hợp lý, các bước tuần tự. Các bước của
quy tr椃nh thủ tục đã được chuẩn bị trước cho phép nhà quản trị FO tr椃nh bày tài liệu một cách trật tự.
Thư ̣c hiện thư giãn: C愃Āc l i l m – b椃nh thường thôi o Các huấn luyện viên khuyến khích
các học viên thoải mái phát biểu các suy nghऀ̀. Các huấn luyện viên có thể mu Ān kể
một, hai câu chuyện hay về viêc anh ta/cô ta làm nhự thế nào tại bu ऀi huấn luyên đầu 15 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
tiên của anh ta/cô ta. Các học viên khi đó có thể cảṃ thấy thoải mái và dễ dàng đăt các câu hỏi. ̣
Các câu hỏi, các phát biểu của các học viên cũng h trợ các huấn luyện viên, anh ta có
thể quan sát học viên có tiếp thu kỹ năng được hay không. Càng nhiều học viên tham
gia vào quá tr椃nh này, th椃 người huấn luyên càng khó quan sát toàn bô ̣ , nên viê ̣ c học ̣
viên hỏi là điều rất cần thiết nếu lớp huấn luyên đông người. Điều này đòi hỏi chương ̣
tr椃nh định hướng phải mất nhiều thời gian.
o Sau khi đào tạo xong, nhà quản trị FO nên quan sát những nhân viên thực hiện công
việc. Các kỹ năng thực hiện một cách chính xác là một dấu hiệu t Āt cho việc đào tạo
là thành công. Ngược lại, nếu nhân viên nhầm lẫn hoặc có những sai lầm th椃 huấn
luyện viên nên dừng lại để chắc chắn rằng các học viên đã theo được. Môt huấn luyê ̣ n
viên ̣ t Āt là môt người có kinh nghiê ̣ m.̣
Thư ̣c hiện c愃Āc phương ph愃Āp
Các phương pháp một huấn luyện viên lựa chọn để huấn luyên một nhân viên phụ thuộc vào ̣
chủ đề được tr椃nh bày. Những kỹ năng văn phòng và kỹ năng sử dụng máy tính thường được
giảng dạy bằng kỹ năng tr椃nh diễn và cầm tay chỉ viêc (on-the-job training). Duy tr椃 các
quan ̣ hệ khách hàng thường được xử lý với kiểu đóng vai (role-playing), thâu băng video
(videotaping) và phân tích tiếp theo của kiểu đóng vai/xem/phân tích đऀ̀a CD. Thuyết minh
Trong bu ऀi thuyết minh kỹ năng, các huấn luyện viên thể hiện các nhiệm vụ cụ thể
cần thiết để hoàn thành một công việc. Các huấn luyện viên thực hiện công việc một
cách tuần tự và cho phép người tập sự hành nghề và cung cấp thông tin phản hồi mang
tính xây dựng. Những bu ऀi thực hành cung cấp cơ hội tuyệt vời để xây dựng các kỹ
năng và sự tự tin sau các bài thuyết minh. Cầm tay chỉ viêc ̣
Cầm tay chỉ viêc xảy ra xảy ra khi các nhân viên quan sát và thực hành một nhiệm vụ ̣
trong khi thực hiện công việc của m椃nh. Phương pháp này là một trụ cột của hu Ān
luyên trong ngành khách sạṇ . Các khóa đào tạo cầm tay chỉ viêc phải được đưa vào ̣
chương tr椃nh huấn luyên v椃 phương pháp này đã thành công. Phương pháp này đào
tạo ̣ các nhân viên mới để thực hiện các nhiệm vụ trên một cơ sở của sự cần thiết; các
nhân viên học một kỹ năng chỉ khi anh ta hoặc cô ấy đã sử dụng nó trong công việc.
Tuy nhiên, với phương pháp này, nhu cầu của các doanh nghiệp được thực hiên trước ̣
tiên, và huấn luyện diễn ra sau. Một hậu quả của cầm tay chỉ viêc là các nhân viên ̣ không
bao giờ được dạy môt cách chính xác về các quy tr椃nh. Điều này nghऀ̀a là mô ̣ t ̣
chương tr椃nh huấn luyên bài bản: lên kế hoạch, phát triển, t ऀ chức, phân ph Āi và
các ̣ bước thủ tục bị suy yếu. Hâu quả là mô ̣ t nhân viên không có các kỹ năng cần thiết
đệ̉ thực hiên công viê ̣ c mô ̣ t cách hiê ̣ u quả nhất.̣ 16 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020 Đóng vai
Đóng vai cho học viên môt cơ hô ̣ i để thực hành một t椃nh hu Āng dịch vụ khách hàng ̣
bằng cách tâp trước khi thực sự làm các yêu cầu để thực hiện công việc. Nhân viên FỌ
thường phải hành động: khiếu nại và giải quyết, ngay cả khi FO chưa xảy ra vấn đề nào
đó. Kinh nghiệm chỉ ra rằng, sớm hay muộn, tất cả các nhân viên quầy lễ tân sẽ có một
khách hàng đặt ch đảm bảo với khi không có ch tr Āng, một khách hàng đã được
đưa ra một ch椃a khóa cho một căn phòng bẩn, hoặc khách hàng phải chờ đợi một thời
gian dài để có được nhận vào một căn phòng. Các tùy chọn có sẵn để xử lý t椃nh
hu Āng như vậy thường không được thông báo cho nhân viên mới.
Đóng vai cho phép các nhân viên mới để đ Āi mặt với những t椃nh hu Āng trước khi
các t椃nh hu Āng thực sự xảy ra. Mục đích là khi t椃nh hu Āng như vậy thực sự nảy
sinh, nhân viên là có thể hành động một cách chuyên nghiệp và cung cấp dịch vụ với một nụ cười.
Nếu khách sạn có thiết bị cho người lao động quay băng video, các học viên có thể được
ghi các đóng vai của m椃nh. Các băng sau đó có thể được xem xét bởi các nhân viên để
họ cung cấp hản hồi. Các huấn luyện viên có thể phân tích ánh mắt của nhân viên, sự
rऀ̀ ràng của ngôn từ, t Āc độ lời nói, t Āc đô công viê ̣ c, tư thế đऀ̀nh đạc, cách ăn ̣
mặc, và tư thế nói. Phương pháp này là có giá trị trong việc chuẩn bị để các nhân viên
mới để xử lý những căng thẳng của một quầy lễ tân bận rộn hoặc khách giận dữ gọi điện thoại.
Dùng các CD và DVD thương mại
Những kịch t椃nh hu Āng dịch vụ khách hàng, tạo điều kiện cho các nhân viên mới
xem cách khác nhân viên FO có kinh nghiêm xử lý quan hệ khách hàng. Các huấn luyện ̣
viên nên xem trước các băng, chuẩn bị một danh sách các câu hỏi thảo luận để đảm bảo
cácnhân viên hiểu được mục đích của băng và có thể áp dụng vào công việc. c. Bước
3: Sai l m – Cho ph攃Āp tôi sửa n漃Ā
Ở giai đoạn này của quá tr椃nh huấn luyên, nhân viên mới chứng tỏ các kỹ năng tới ̣
huấn luyện viên - những người quan sát các n lực và cung cấp những chỉ trích mang
tính xây dựng. Ở đây, các huấn luyện viên có thể sử dụng các mục tiêu hành vi để xác
định các nhân viên mới đang thực hiện kỹ năng theo tiêu chuẩn mong mu Ān hay
không. Các học viên cần được khuyến khích thực hiện thủ tục thường xuyên như là cần
thiết để đáp ứng các mục tiêu t Āt. Huấn luyện viên có thể lưu ý cách thực hành nhiều
bao nhiêu đ Āi với nhân viên cần kỹ càng đ Āi với kỹ năng đặc biệt này; Ví dụ, nói:
“Nhiều nhân viên phải thực hành điều này năm hoặc sáu lần trước khi bắt họ đạt đến
t Āc đô yêu cầu". Kỹ năng này cho phép học viên biết làm chủ ngay lập tức các kỹ ̣
năng đ Āi với những t椃nh hu Āng không mong đợi. Các huấn luyện viên nên xác
định thời gian bao lâu xảy ra l i và có thể l i kéo dài trong bao lâu. Phần thêm này có
thể được yêu cầu trong chương tr椃nh huấn luyên.̣ 17 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
Thủ tục huấn luyên từng bước ̣ là hữu ích cho các học viên trong học tập để thực hiện
kỹ năng. Các bộ phận của thuyết minh kỹ năng gây ra các nhầm lẫn để nhân viên mới
thực hiên sửa sai nó thông qua các n lực cá nhân.̣
d. Bước 4: Theo dõi ti Ān trऀnh cऀऀa h漃⌀ c viên
Huấn luyện viên phải theo dऀ̀i tiến tr椃nh học tập của từng học viên. Đây là một yếu
t Ā cu Āi cùng cần thiết trong một chương tr椃nh huấn luyên t Āt. Các huấn luyện
viên có thệ̉ triển khai một tập tin đào tạo công việc, một cơ sở dữ liệu theo dऀ̀i các
bu ऀi tập huấn và cảnh báo cho huấn luyện cho những ngày quan trọng sắp tới đ Āi
với m i nhân viên mới: liệt kê tên của các bu ऀi tập huấn, ngày của từng bu ऀi, các
ý kiến, và ngày tháng để theo dऀ̀i. H椃nh sau cho thấy cách công cụ quản lý đó có thể
được sử dụng. Loại thông tin này có thể được xử lý trong một riêng biệt chương tr椃nh
cơ sở dữ liệu trên PMS hoặc duy tr椃 trong một tập tin.
Training 昀椀 le Tên nhân viên:…………………………
Phần: Chương trình đ 椃⌀nh hướng Ngày 01 th 愃 Āng 12
Những nhận xét: nhân viên rất nhiệt thành và chủ động chú ý đến v 椃⌀ trí đặt phòng
Tiếp theo: 5/12 cho xem c 愃 Āc phòng lần nữa 18 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
6/12 gặp kiểm to 愃 Ān đêm Người huấn luyên: JB Phần: Check-in kh 愃 Āch Ngày 6 th 愃 Āng 12
Những nhận xét: Đạt 80%, lần kiểm tra đầu 琀椀 ên ngày 6/12
Đạt 85% , lần kiểm tra thứ tư ngày 9/12
Tiếp theo: 5/12 kiểm tra để nhận biết dòng thông 琀椀 n đã được 琀椀 ếp nhận hay chưa? Người huấn luyện: JB
Theo dऀ̀i học viên hoàn thành các bu ऀi huấn luyên rất quan trọng v椃 nó cung cấp
các ̣ thông tin để cho biết các nhân viên mới/thực tập sinh đáp ứng mục tiêu hành vi đến
đâu. Việc theo dऀ̀i này cũng cho biết là các kỹ năng cần thiết đ Āi với nhân viên
mới/thực tập sinh đã được khách sạn lên kế hoạch, tr椃nh bày, và được các nhân viên
mới/các thực tập sinh luyện tập.
4.3.3 Những quy định về quऀऀn trị môt chương tr椃nh hu Ān luyê ̣ n ̣
Lập kế hoạch các chương tr椃nh huấn luyên đào tạo bao gồm việc quy định về việc quản lý nó.̣
1. Quy định ph Āi hơ ̣p nhiều việc o Lịch tr椃nh chính xác nhưng linh hoạt cho các bu ऀi
huấn luyên đào tạo phải được thiết ̣lập và duy tr椃.
o Nội dung và nhân bản của tài liệu đào tạo phải được chuẩn bị và hoàn thành kịp thời.
o Bảng xếp hạng tiến bộ về đào tạo nhân viên phải được làm ra và công b Ā.
2. Quy định trऀĀch nhiệm quऀऀn l礃Ā chương tr椃nh hu Ān luyên ̣ o Quản lý chương tr椃nh
huấn luyện thuộc về nhà quản trị FO.
o Nếu trách nhiệm này được giao cho một trợ lý trong FO hay người thuôc bộ phận ̣ nguồn
lực th椃 các công việc quản trị nói trên phải được thảo luận với người đó.
3. Quy định những nhऀ quऀऀn trị FO phऀऀi cân bằng giữa giऀऀi quy Āt những công việc
hiện tại v愃 chu ऀn bị nhân sự cho tương lai.
Huấn luyên hiệu quả cho các vị trí FO không dễ dàng để áp dụng trong các khách sạn. Các ̣
dòng chảy liên tục của người ở quầy lễ tân, những đăng ký, những sự kiện đặc biệt, những
cuộc gọi điện thoại, các trường hợp khẩn cấp, các cuôc gọi từ nhà cung cấp, và các nhu cầu ̣
khác…tất cả những đòi hỏi hiện tại luôn gây áp lực lên nhà quản trị, đồng thời nhà quản trị FO
lại phải cân bằng với những nhu cầu trong tương lai. Mặc dù vậy, nếu những dịch vụ và sản 19 lOMoARcPSD| 49328626
TLHT chương 4 - Qu 愃ऀn tr 椃⌀ khu vực 琀椀 n s 愃ऀnh - Th 愃 Āng 8 năm 2020
phẩm của khách sạn chất lượng cao th椃 quy tr椃nh huấn luyên cho nhân viên mới phải ̣được
quy hoạch và được triển khai t Āt.
4.3.4 Hu Ān luyên ch攃Āo ̣
Ngay cả các chương tr椃nh huấn luyên cơ bản nhất phải thực hiện quy định để phát triển ̣ những
kỹ năng hữu ích của nhân viên cho t ऀ chức. Các tính chất không thể đoán trước của kh Āi
lượng kinh doanh và người lao động sẵn có trong ngành công nghiệp khách sạn gọi cho một
nhân viên đa năng. Huấn luyên chéo, có nghऀ̀a là nhân viên được huấn luyê ̣ n để thực ̣
hiện nhiều nhiệm vụ và công việc, là rất quan trọng. Một nhân viên FO là người có thể thực
hiện nhiều công việc đã giải cứu nhiều t椃nh trạng khủng hoảng (H椃nh 12-4). Nhà quản trị
FO phát hiện ra một trong những nhân viên bàn và trực điên bất ngờ vắng mặt vào cùng một ̣
ngày có thể chứng thực giá trị của huấn luyên. Nếu một bellhop biết làm thế nào để vận hành ̣
PMS và nhân viên đăt phòng được đào tạo để sử dụng t ऀng đài th椃 những ngày khủng
hoảng ̣ được giải cứu. Tuy nhiên, huấn luyên chéo sẽ chỉ có khi được lên kế hoạch chă ̣ t chẽ.
Nếu ̣ huấn luyên chéo được thực hiện, nó phải được xây dựng thành một mô tả công việc và có ̣
bảng lương. Lưu ý, tuy nhiên, trước khi lập kế hoạch cho huấn luyên chéo, phải biết rằng mô ̣
t ̣s Ā t ऀ chức cấm phân công nhiệm vụ không theo hợp đồng; trong trường hợp này, huấn
luyên ̣ chéo không khả thi.
4.3.5 Hu Ān luyên về trao quyền ̣
Cần phải dạy cho người lao động trong chương tr椃nh huấn luyên về trao quyền và ủy quyền..̣
Trao quyền là một yếu t Ā thiết yếu trong hoạt động một cách hiệu quả của FO và trao quyền
như một phần của chương tr椃nh huấn luyên. Ví dụ: nhà quản trị FO phải ghi rऀ̀ s Ā tiền mà ̣
trong đó một nhân viên có thể bán chịu với môt hồ sơ khách mà không cần sự can thiệp của ̣
nhà quản trị FO. Nhân viên mới sẽ được biết vào những t椃nh hu Āng nào th椃 m椃nh được
phép sử dụng một s Ā quyền hạn nào đó 20