Chương 4 Phân tích công việc và quản trị nhân tài | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN TÀI
Quy trình Quản trị Nhân tài
Đối với nhiều người, Chương 4–13 là phần cốt lõi của cuốn sách này, bao gồm tuyển dụng, lựa
chọn, đào tạo, đánh giá, lập kế hoạch nghề nghiệp và đãi ngộ. Các nhà quản lý truyền thống thường
xem các hoạt động này như một chuỗi các bước:
1. Xác định các vị trí cần tuyển dụng thông qua phân tích công việc, lập kế hoạch nhân sựvà dự báo.
2. Xây dựng nguồn ứng viên bằng cách tuyển dụng nhân viên nội bộ hoặc bên ngoài.
3. Thu thập đơn ứng tuyển và có thể tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
4. Sử dụng các công cụ tuyển chọn như bài kiểm tra, phỏng vấn, kiểm tra lý lịch và
khámsức khỏe để xác định ứng viên phù hợp.
5. Quyết định ai sẽ được đề nghị tuyển dụng.
6. Hướng dẫn, đào tạo và phát triển nhân viên để họ có năng lực thực hiện công việc.
7. Đánh giá nhân viên để đánh giá hiệu quả công việc của họ.
8. Trả lương cho nhân viên để duy trì động lực làm việc.
Quan điểm theo từng bước này có lý. Ví dụ, nhà tuyển dụng cần có ứng viên trước khi chọn người để tuyển dụng.
Vấn đề với quan điểm theo từng bước là hai mặt. Thứ nhất, quá trình này thường không thực sự
theo từng bước. Ví dụ, quản lý không chỉ đào tạo nhân viên (bước 6 ở trên) rồi mới đánh giá hiệu
quả công việc của họ (bước 7). Thay vào đó (sử dụng ví dụ trên), việc đánh giá có thể quay lại để
định hình chương trình đào tạo tiếp theo cho nhân viên. Vì vậy, thay vì xem tám hoạt động nhân
sự này như các bước riêng biệt, tốt nhất là xem chúng một cách tổng thể – vì các bước này tương
tác và ảnh hưởng lẫn nhau, làm việc cùng nhau. Vấn đề thứ hai là việc tập trung quá mức vào từng
bước có thể khiến nhà quản lý bỏ qua bức tranh tổng thể. Không chỉ từng bước mà kết quả đạt
được khi áp dụng chúng cùng nhau mới quan trọng. Vì vậy, thứ hai, điều quan trọng là phải nhớ
rằng mỗi bước đều phải tập trung vào việc đạt được một kết quả cụ thể (ví dụ: cải thiện dịch vụ
khách hàng) một cách đồng bộ.
Nhận thức được điều này, xu hướng hiện nay là xem tám hoạt động này không theo từng bước mà
là một phần của nỗ lực quản lý tài năng có phối hợp. Chúng ta sẽ định nghĩa quản lý tài năng là
quá trình toàn diện, tích hợp và hướng đến kết quả và mục tiêu của việc lập kế hoạch, tuyển dụng,
lựa chọn, phát triển, quản lý và thưởng cho nhân viên. Điều này có nghĩa là gì trong thực tế? Nhà
quản lý áp dụng phương pháp quản lý tài năng thường thực hiện các hành động sau: lOMoAR cPSD| 59452058 1.
Họ bắt đầu từ kết quả và tự hỏi: “Tôi nên thực hiện các hoạt động tuyển dụng,
kiểmtra, đào tạo hoặc trả lương nào để phát triển các kỹ năng cần thiết cho nhân viên nhằm
đạt được mục tiêu của công ty?” 2.
Họ xem các hoạt động như tuyển dụng và đào tạo là có liên quan chặt chẽ với nhau.
Vídụ, nhà quản lý hiểu rằng việc có nhân viên có kỹ năng phù hợp phụ thuộc nhiều vào
quá trình tuyển dụng và đào tạo chứ không chỉ vào việc kiểm tra ứng viên. 3.
Vì quản lý tài năng là một quá trình toàn diện và tích hợp, người quản lý có thể
sửdụng cùng một “hồ sơ” về kỹ năng, kiến thức và hành vi cần thiết (“năng lực”) để xây
dựng kế hoạch tuyển dụng cho một vị trí công việc, cũng như để đưa ra quyết định tuyển
chọn, đào tạo, đánh giá và trả lương cho vị trí đó. 4.
Để đảm bảo các hoạt động đều hướng đến cùng mục tiêu, người quản lý sẽ thực
hiệncác bước để phối hợp các chức năng quản lý nhân tài (ví dụ: tuyển dụng và đào tạo).
Việc này thường đòi hỏi sử dụng phần mềm quản lý nhân tài.
Phần mềm Quản lý Nhân tài
Các nhà tuyển dụng sử dụng phần mềm quản lý nhân tài để đảm bảo các hoạt động quản lý nhân
tài được thực hiện một cách phối hợp nhằm đạt được mục tiêu nhân sự của công ty. Ví dụ, Oracle
cho biết bộ giải pháp Quản lý Nhân tài của họ giúp nhà quản lý tuyển dụng nhân tài tốt nhất, đánh
giá hiệu suất làm việc của nhân viên theo thời gian thực và "phát triển nguồn nhân lực của bạn
theo mục tiêu quản lý nhân tài". Giải pháp Quản lý Nhân tài của SilkRoad Technology bao gồm
theo dõi ứng viên, onboarding, quản lý hiệu suất và hỗ trợ chính sách lương thưởng. Nó giúp nhà
quản lý "tuyển dụng, quản lý và giữ chân nhân viên giỏi nhất".
Cơ bản về phân tích công việc
Quản lý nhân tài bắt đầu bằng việc hiểu rõ những vị trí công việc cần được lấp đầy, cũng như các
đặc điểm con người và năng lực mà nhân viên cần có để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Phân tích công việc là gì?
Các tổ chức được cấu thành từ các vị trí cần được bổ nhiệm. Sơ đồ tổ chức thể hiện tên chức danh
của từng vị trí quản lý và, thông qua các đường kết nối, ai chịu trách nhiệm trước ai, ai có quyền
hạn trong từng lĩnh vực, và ai cần giao tiếp với ai. Phân tích công việc là quy trình xác định các
nhiệm vụ của các vị trí trong công ty và các đặc điểm của nhân viên cần tuyển dụng cho các vị trí
đó. Phân tích công việc cung cấp thông tin để viết mô tả công việc (danh sách các nhiệm vụ mà
công việc yêu cầu) và tiêu chuẩn tuyển dụng (loại người cần tuyển dụng cho công việc). Hầu hết
các hoạt động liên quan đến nhân sự—như phỏng vấn ứng viên, đào tạo và đánh giá nhân viên—
đều yêu cầu hiểu rõ công việc yêu cầu gì và những đặc điểm con người cần có để thực hiện công việc đó tốt. lOMoAR cPSD| 59452058
Hầu hết các nhà tuyển dụng ngày nay - từ Marriott đến Airbnb - đều sử dụng phân tích công việc
và mô tả công việc được phát triển từ đó.
Người giám sát hoặc chuyên viên nhân sự thường thu thập một hoặc nhiều loại thông tin sau thông qua phân tích công việc: ●
Hoạt động công việc. Thông tin về các hoạt động công việc thực tế của công việc,
như dọn dẹp, bán hàng, giảng dạy hoặc sơn. Danh sách này cũng có thể bao gồm cách thức,
lý do và thời điểm nhân viên thực hiện từng hoạt động. ●
Hành vi con người. Thông tin về các hành vi con người mà công việc yêu cầu, như
cảm nhận, giao tiếp, nâng vật nặng hoặc đi bộ quãng đường dài. ●
Máy móc, công cụ, thiết bị và dụng cụ hỗ trợ công việc. Thông tin về các công cụ
được sử dụng, vật liệu được xử lý, kiến thức được áp dụng (như tài chính hoặc luật pháp)
và các dịch vụ được cung cấp (như tư vấn hoặc sửa chữa). ●
Tiêu chuẩn hiệu suất. Thông tin về tiêu chuẩn hiệu suất của công việc (ví dụ: mức
độvề số lượng hoặc chất lượng cho từng nhiệm vụ công việc). ●
Bối cảnh công việc. Thông tin về các yếu tố như điều kiện làm việc vật lý, lịch
trìnhlàm việc, các khoản thưởng, và ví dụ như số lượng người mà nhân viên thường xuyên tương tác. ●
Yêu cầu về con người. Thông tin như kiến thức hoặc kỹ năng (trình độ học vấn,
đàotạo, kinh nghiệm làm việc) và các đặc điểm cá nhân cần thiết (khả năng, tính cách, sở thích).
Ứng dụng của thông tin phân tích công việc
Như Hình 4-2 tóm tắt, phân tích công việc là quan trọng vì nó hỗ trợ hầu hết các hoạt động quản lý nhân sự.
TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN: Thông tin về các nhiệm vụ mà công việc yêu cầu và các đặc
điểm con người cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ này giúp nhà quản lý quyết định loại người
nào cần tuyển dụng và thuê.
TUÂN THỦ EEO: Việc biết các nhiệm vụ của công việc là cần thiết để xác định, ví dụ, liệu một
bài kiểm tra tuyển chọn có phải là một dự báo hợp lệ cho thành công trong công việc hay không.
Hơn nữa, để tuân thủ ADA, nhà tuyển dụng nên biết các chức năng công việc thiết yếu của từng
công việc – điều này yêu cầu phân tích công việc.
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC: Đánh giá hiệu quả công việc so sánh hiệu quả thực tế của
nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ với tiêu chuẩn hiệu quả của công việc. Nhà quản lý sử
dụng phân tích công việc để xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn này. lOMoAR cPSD| 59452058
CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG: Chế độ lương thưởng (như lương cơ bản và thưởng) thường phụ
thuộc vào kỹ năng và trình độ học vấn yêu cầu của công việc, nguy cơ an toàn, mức độ trách
nhiệm, v.v. – tất cả các yếu tố được đánh giá thông qua phân tích công việc.
ĐÀO TẠO: Mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và kỹ năng cần thiết của công việc – từ
đó xác định rõ đào tạo nào là cần thiết.
Thực hiện phân tích công việc
Có sáu bước để thực hiện phân tích công việc, như sau:
BƯỚC 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin vì điều này sẽ quyết định cách thu thập thông tin.
Một số kỹ thuật thu thập dữ liệu — như phỏng vấn nhân viên — phù hợp để viết mô tả công việc.
Các kỹ thuật khác, như bảng câu hỏi phân tích vị trí công việc mà chúng ta sẽ mô tả sau, cung cấp
đánh giá số liệu cho từng công việc; những đánh giá này có thể được sử dụng để so sánh các công
việc cho mục đích xác định mức lương.
BƯỚC 2: Xem xét thông tin nền tảng liên quan về công việc, chẳng hạn như sơ đồ tổ chức và sơ
đồ quy trình. Điều quan trọng là phải hiểu bối cảnh của công việc. Ví dụ, sơ đồ tổ chức cho thấy
sự phân chia công việc trong toàn tổ chức và vị trí của công việc trong tổ chức tổng thể. Sơ đồ quy
trình cung cấp hình ảnh chi tiết về luồng công việc. Do đó, trong sơ đồ quy trình ở Hình 4-3, nhân
viên kiểm soát chất lượng phải kiểm tra các thành phần từ nhà cung cấp, kiểm tra các thành phần
trước khi chuyển đến quản lý nhà máy và cung cấp thông tin về chất lượng của các thành phần cho
các quản lý này. Cuối cùng, mô tả công việc hiện có có thể là điểm khởi đầu để sửa đổi mô tả công việc.
Phân tích luồng công việc
Xem xét sơ đồ tổ chức, sơ đồ quy trình và mô tả công việc giúp nhà quản lý xác định các nhiệm
vụ và yêu cầu hiện tại của công việc. Tuy nhiên, nó không trả lời các câu hỏi như “Cách công việc
này liên quan đến các công việc khác có hợp lý không?” hoặc “Công việc này có nên tồn tại
không?”. Để trả lời các câu hỏi này, nhà quản lý có thể tiến hành phân tích luồng công việc. Phân
tích quy trình làm việc là một nghiên cứu chi tiết về luồng công việc từ công việc này sang công
việc khác trong một quy trình làm việc có thể xác định được (ví dụ: xử lý đơn xin vay thế chấp).
Phân tích này có thể dẫn đến việc thay đổi hoặc “tái thiết kế” công việc.
Tăng cường năng suất thông qua tái thiết kế quy trình làm việc
Công ty bảo hiểm The Atlantic American đã tiến hành phân tích quy trình làm việc để xác định các
điểm yếu trong cách xử lý yêu cầu bồi thường bảo hiểm. Như giám đốc nhân sự của công ty cho
biết: “Chúng tôi đã theo dõi hành trình của một yêu cầu bồi thường từ khi nó được gửi đến cho
đến khi nó được xử lý hoàn tất” nhằm tìm ra các cách cải thiện quy trình. lOMoAR cPSD| 59452058
Phân tích quy trình làm việc đã thúc đẩy nhiều cải tiến thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả công việc
trong quy trình xử lý yêu cầu bồi thường bảo hiểm. Công ty đã giảm số lượng nhân viên mở thư
từ bốn người xuống còn một, thay thế ba người bằng một máy móc tự động. Một máy đóng dấu
ngày mới cho phép nhân viên đóng dấu 20 trang cùng lúc thay vì một trang. Một phần mềm mới
tự động thêm mã vạch vào từng yêu cầu bồi thường thay vì làm thủ công. Hệ thống mới đã giúp giảm chi phí.
Khi thực hiện phân tích quy trình làm việc, người quản lý có thể sử dụng biểu đồ quy trình; biểu
đồ này liệt kê theo thứ tự từng bước của quy trình. Người quản lý có thể chuyển đổi biểu đồ quy
trình từng bước này thành biểu đồ quy trình đồ họa. Biểu đồ này thể hiện từng bước trong quy
trình bằng mũi tên và hình tròn.
Tái thiết kế quy trình kinh doanh
Phân tích quy trình làm việc tại American Atlantic đã dẫn đến việc tái thiết kế quy trình xử lý yêu
cầu bồi thường. Tái thiết kế quy trình kinh doanh có nghĩa là thiết kế lại các quy trình kinh doanh,
thường bằng cách kết hợp các bước để các nhóm nhỏ đa chức năng, thường sử dụng công nghệ
thông tin, thực hiện các công việc trước đây do một chuỗi các bộ phận thực hiện. Phương pháp tái thiết kế cơ bản là:
1. Xác định quy trình kinh doanh cần tái thiết kế (ví dụ: xử lý yêu cầu bồi thường bảo hiểm)
2. Đo lường hiệu suất của các quy trình hiện tại
3. Xác định cơ hội cải thiện các quy trình này
4. Thiết kế lại và triển khai cách làm việc mới
5. Giao quyền sở hữu các tập hợp tác vụ trước đây tách biệt cho cá nhân hoặc nhóm sử dụng
hệthống máy tính mới để hỗ trợ cấu trúc mới.
Tại Atlantic American, tái thiết kế thường yêu cầu thiết kế lại các công việc cá nhân. Ví dụ, công
nhân thực hiện việc đóng dấu ngày giờ nay phải biết cách sử dụng máy đóng dấu ngày giờ mới.
Thiết kế lại công việc
Các nhà kinh tế học sớm đã nhiệt tình giải thích tại sao các công việc chuyên môn hóa lại hiệu quả
hơn (như "thực hành làm nên sự hoàn hảo"). Ngày nay, hầu hết đều đồng ý rằng các công việc
chuyên môn hóa có thể phản tác dụng, chẳng hạn bằng cách làm suy giảm tinh thần làm việc. Các
chuyên gia thường đề xuất ba cách để thiết kế lại các công việc chuyên môn hóa nhằm làm cho
chúng thách thức hơn. Mở rộng công việc có nghĩa là giao cho công nhân các hoạt động cùng cấp
độ bổ sung. Ví dụ, công nhân trước đây chỉ lắp ghế vào chân ghế có thể được giao thêm việc lắp
lưng ghế. Việc luân chuyển công việc có nghĩa là di chuyển công nhân từ công việc này sang công
việc khác một cách có hệ thống. lOMoAR cPSD| 59452058
Tăng cường công việc
Nhà tâm lý học Frederick Herzberg cho rằng cách tốt nhất để động viên công nhân là thông qua
việc tăng cường công việc.
Tăng cường công việc có nghĩa là thiết kế lại công việc sao cho tăng cơ hội cho công nhân trải
nghiệm cảm giác trách nhiệm, thành tựu, phát triển và được công nhận – và do đó tăng động lực.
Điều này được thực hiện bằng cách trao quyền cho người lao động — ví dụ, bằng cách cung cấp
cho họ kỹ năng và quyền hạn để kiểm tra công việc, thay vì để giám sát viên làm điều đó. Herzberg
cho rằng nhân viên được trao quyền sẽ làm tốt công việc của mình vì họ muốn làm, và chất lượng
và năng suất sẽ tăng lên. Triết lý này, dưới một hình thức nào đó, là cơ sở lý thuyết cho các công
việc tự quản lý theo nhóm trong nhiều công ty trên thế giới ngày nay.
BƯỚC 3: Chọn các vị trí đại diện Tiếp theo, sau khi có công việc cần phân tích, người quản lý
thường chọn một mẫu các vị trí để tập trung vào. Ví dụ, thường không cần phân tích công việc của
tất cả 200 công nhân lắp ráp trong công ty; thay vào đó, một mẫu gồm 10 công việc là đủ.
BƯỚC 4: Phân tích công việc thực tế Phân tích công việc thực tế bao gồm gặp gỡ từng người thực
hiện công việc; giải thích ngắn gọn về quy trình phân tích công việc và vai trò của các bên tham
gia; dành khoảng 15 phút phỏng vấn nhân viên để đạt được sự đồng thuận về tóm tắt cơ bản của
công việc; xác định các lĩnh vực trách nhiệm chính của công việc, chẳng hạn như “liên hệ với
khách hàng tiềm năng”; và sau đó xác định các nhiệm vụ/công việc cụ thể trong từng lĩnh vực
bằng một trong các phương pháp được mô tả bên dưới.
BƯỚC 5: Xác minh thông tin phân tích công việc với người thực hiện công việc và với người giám
sát trực tiếp của họ Điều này sẽ giúp xác nhận rằng thông tin (ví dụ: về nhiệm vụ của công việc)
là chính xác và đầy đủ, đồng thời giúp nhận được sự chấp thuận của họ.
BƯỚC 6: Phát triển Mô tả Công việc và Yêu cầu Công việc Mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ,
hoạt động và trách nhiệm của công việc, cũng như các đặc điểm quan trọng của công việc, chẳng
hạn như điều kiện làm việc. Yêu cầu công việc tóm tắt các phẩm chất cá nhân, đặc điểm, kỹ năng
và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành công việc.
Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có nhiều cách (ví dụ: phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi) để thu thập thông tin về công việc. Nguyên
tắc cơ bản là sử dụng những phương pháp phù hợp nhất với mục đích của bạn. Do đó, phỏng vấn
có thể là phương pháp tốt nhất để lập danh sách các nhiệm vụ công việc. Bảng câu hỏi phân tích
vị trí công việc mang tính định lượng có thể là phương pháp tốt nhất để định lượng giá trị của từng
công việc cho mục đích trả lương. Trước khi thực sự phân tích công việc, hãy lưu ý một số điều sau:
● Làm cho phân tích công việc trở thành nỗ lực chung giữa quản lý nhân sự, người lao động
vàngười giám sát. Quản lý nhân sự có thể quan sát người lao động thực hiện công việc, và yêu lOMoAR cPSD| 59452058
cầu người giám sát và người lao động hoàn thành bảng câu hỏi công việc. Người giám sát và
người lao động sau đó xác minh danh sách nhiệm vụ công việc của quản lý nhân sự.
● Đảm bảo các câu hỏi và quy trình rõ ràng đối với nhân viên.
● Sử dụng nhiều phương pháp phân tích công việc. Ví dụ, một bảng câu hỏi có thể bỏ sót mộtnhiệm
vụ mà nhân viên chỉ thực hiện thỉnh thoảng. Do đó, việc theo dõi bảng câu hỏi bằng một cuộc
phỏng vấn ngắn là hợp lý. Phỏng vấn
Phỏng vấn phân tích công việc có thể dao động từ không có cấu trúc (“Hãy kể cho tôi nghe về
công việc của bạn”) đến các cuộc phỏng vấn có cấu trúc cao với hàng trăm mục cụ thể cần kiểm tra.
Quản lý có thể tiến hành phỏng vấn cá nhân với từng nhân viên, phỏng vấn nhóm với các nhóm
nhân viên có cùng công việc, và/hoặc phỏng vấn người giám sát với một hoặc nhiều người giám
sát có kiến thức chuyên môn. Sử dụng phỏng vấn nhóm khi có nhiều nhân viên thực hiện công
việc tương tự hoặc giống hệt nhau, vì đây là cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí để thu thập
thông tin. Thông thường, người giám sát trực tiếp của nhân viên tham gia buổi phỏng vấn nhóm;
nếu không, bạn có thể phỏng vấn người giám sát riêng biệt.
Người được phỏng vấn cần hiểu rõ mục đích của cuộc phỏng vấn. Có xu hướng cho rằng các cuộc
phỏng vấn này, đúng hay sai, là "đánh giá hiệu quả công việc". Nếu vậy, người được phỏng vấn
có thể ngần ngại mô tả công việc của mình một cách chính xác. CÂU HỎI THƯỜNG GẶP
Các câu hỏi phỏng vấn thường bao gồm:
Công việc đang được thực hiện là gì?
Những nhiệm vụ chính của vị trí công việc của bạn là gì?
Bạn làm việc tại những địa điểm vật lý nào?
Yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, [và bất kỳ chứng chỉ hoặc giấy phép nào] là gì?
Bạn tham gia vào những hoạt động nào?
Trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc là gì?
Những trách nhiệm cơ bản hoặc tiêu chuẩn hiệu suất nào đặc trưng cho công việc của bạn?
Trách nhiệm của bạn là gì?
Điều kiện môi trường và làm việc như thế nào?
Yêu cầu về thể chất, cảm xúc và tinh thần của công việc là gì? lOMoAR cPSD| 59452058
Điều kiện sức khỏe và an toàn như thế nào?
Bạn có tiếp xúc với các nguy hiểm hoặc điều kiện làm việc bất thường không?
PHỎNG VẤN CÓ CẤU TRÚC: Nhiều nhà quản lý sử dụng bảng câu hỏi để hướng dẫn phỏng
vấn. Hình 4-4 trình bày một ví dụ. Nó bao gồm các câu hỏi về mục đích chung của công việc, trách
nhiệm giám sát, nhiệm vụ công việc và kỹ năng yêu cầu.
ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM: Việc sử dụng rộng rãi phỏng vấn phản ánh những ưu điểm của
nó. Đây là cách đơn giản và nhanh chóng để thu thập thông tin. Những người phỏng vấn có kỹ
năng có thể phát hiện ra các hoạt động quan trọng xảy ra thỉnh thoảng hoặc các mối quan hệ không
chính thức không có trong sơ đồ tổ chức. Nhân viên cũng có thể bày tỏ những bức xúc có thể bị bỏ qua.
Sự méo mó thông tin là một vấn đề lớn cần cân nhắc. Phân tích công việc thường được thực hiện
trước khi thay đổi mức lương của công việc. Do đó, nhân viên thường coi nó liên quan đến lương
và có xu hướng phóng đại một số trách nhiệm trong khi giảm nhẹ những trách nhiệm khác. Trong
một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu liệt kê các nhiệm vụ công việc có thể có dưới dạng các câu
mô tả công việc đơn giản (“ghi lại tin nhắn điện thoại và các thông tin thường xuyên khác”) hoặc
dưới dạng các câu mô tả khả năng (“khả năng ghi lại tin nhắn điện thoại và các thông tin thường
xuyên khác”). Người trả lời có xu hướng báo cáo thực hiện các phiên bản dựa trên khả năng của
các câu mô tả. Có thể có xu hướng phóng đại tầm quan trọng của công việc khi khả năng được đề
cập, nhằm gây ấn tượng với người khác. HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN
Để thu thập thông tin tốt nhất có thể: ●
Xây dựng mối quan hệ thân thiện với người được phỏng vấn. Biết tên của người
đó, nóirõ ràng, tóm tắt mục đích của cuộc phỏng vấn và giải thích lý do tại sao người đó
được chọn để phỏng vấn. ●
Sử dụng một hướng dẫn phỏng vấn có cấu trúc với danh sách câu hỏi. Điều này
đảmbảo bạn sẽ xác định được các câu hỏi quan trọng trước khi phỏng vấn và tất cả người
phỏng vấn (nếu có nhiều hơn một người) sẽ bao quát tất cả các câu hỏi cần thiết. (Tuy
nhiên, cũng hãy hỏi: “Có điều gì chúng tôi chưa đề cập trong các câu hỏi của mình không?”) ●
Đảm bảo không bỏ qua các hoạt động quan trọng nhưng ít được thực hiện – như
nhiệmvụ cấp cứu của y tá. Yêu cầu nhân viên liệt kê các nhiệm vụ của mình theo thứ tự ưu
tiên và tần suất thực hiện. ●
Sau khi hoàn thành phỏng vấn, xem lại thông tin với người giám sát của nhân viên vàchính nhân viên đó. lOMoAR cPSD| 59452058
Bảng câu hỏi
Yêu cầu nhân viên điền bảng câu hỏi để mô tả nhiệm vụ và trách nhiệm công việc là một phương
pháp phân tích công việc phổ biến khác. Một số bảng câu hỏi là danh sách kiểm tra có cấu trúc. Ở
đây, mỗi nhân viên được cung cấp danh sách hàng trăm nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể (ví dụ:
“thay và nối dây”). Họ phải chỉ ra liệu họ có thực hiện từng nhiệm vụ đó hay không và, nếu có,
thời gian trung bình dành cho mỗi nhiệm vụ. Ở cực đối lập, bảng câu hỏi có thể chỉ yêu cầu: “Mô
tả các nhiệm vụ chính của công việc của bạn.”
Trong thực tế, bảng câu hỏi thường nằm giữa hai cực này. Như minh họa trong Hình 4-4, một bảng
câu hỏi phân tích công việc điển hình có thể bao gồm cả câu hỏi mở (ví dụ: “Hãy mô tả ngắn gọn
chức năng/mục đích chính của công việc của bạn”) và câu hỏi có cấu trúc (ví dụ: yêu cầu về trình độ học vấn).
Bảng câu hỏi có ưu và nhược điểm. Đây là cách nhanh chóng và hiệu quả để thu thập thông tin từ
nhiều nhân viên; nó ít tốn kém hơn so với phỏng vấn hàng chục nhân viên, ví dụ. Tuy nhiên, việc
phát triển và kiểm tra bảng câu hỏi (ví dụ bằng cách đảm bảo nhân viên hiểu các câu hỏi) có thể
tốn nhiều thời gian. Và giống như phỏng vấn, nhân viên có thể bóp méo câu trả lời của mình. Quan sát
Quan sát trực tiếp đặc biệt hữu ích khi công việc bao gồm các hoạt động vật lý có thể quan sát
được—ví dụ như công nhân lắp ráp và nhân viên kế toán. Tuy nhiên, nó thường không phù hợp
khi công việc đòi hỏi nhiều hoạt động trí óc (ví dụ: luật sư, kỹ sư thiết kế). Nó cũng không hữu ích
nếu nhân viên chỉ thỉnh thoảng tham gia vào các hoạt động quan trọng, như y tá xử lý tình huống
khẩn cấp. Sự phản ứng—nhân viên thay đổi những gì họ thường làm vì bạn đang quan sát —là một vấn đề khác.
Các nhà quản lý thường kết hợp quan sát trực tiếp và phỏng vấn. Một phương pháp là quan sát
nhân viên làm việc trong một chu kỳ làm việc hoàn chỉnh. (Chu kỳ là thời gian cần thiết để hoàn
thành công việc; có thể là một phút đối với công nhân dây chuyền lắp ráp hoặc một giờ, một ngày
hoặc lâu hơn đối với công việc phức tạp.) Ở đây, bạn ghi chép lại tất cả các hoạt động công việc.
Sau đó, yêu cầu người đó làm rõ các điểm chưa rõ và giải thích các hoạt động khác mà họ thực
hiện mà bạn không quan sát được.
Nhật ký/Bản ghi chép của người tham gia
Một phương pháp khác là yêu cầu nhân viên ghi chép nhật ký/bản ghi chép; ở đây, đối với mỗi
hoạt động thực hiện, nhân viên ghi lại hoạt động đó (kèm theo thời gian) vào bản ghi chép. Một
số doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên máy ghi âm bỏ túi và máy nhắn tin. Sau đó, trong ngày,
họ ngẫu nhiên nhắn tin cho nhân viên, những người sẽ ghi lại những gì họ đang làm vào thời điểm đó. lOMoAR cPSD| 59452058
Các kỹ thuật phân tích công việc định lượng
Các phương pháp định tính như phỏng vấn và bảng câu hỏi không phải lúc nào cũng phù hợp. Ví
dụ, nếu mục tiêu của bạn là so sánh các công việc để xác định mức lương, việc liệt kê các nhiệm
vụ có thể không đủ. Bạn có thể cần phải nói rằng, về cơ bản, “Công việc A khó khăn gấp đôi so
với Công việc B, và do đó xứng đáng được trả gấp đôi.” Để làm điều này, việc có các đánh giá
định lượng cho từng công việc là hữu ích. Bảng câu hỏi phân tích vị trí công việc và phương pháp
của Bộ Lao động là các phương pháp định lượng để thực hiện điều này.
BẢNG CÂU HỎI PHÂN TÍCH VỊ TRÍ (PAQ): Bảng câu hỏi phân tích vị trí (PAQ) là một công
cụ phân tích công việc định lượng rất phổ biến, bao gồm một bảng câu hỏi với 194 mục.16 Mỗi
mục (ví dụ: “vật liệu viết”) đại diện cho một yếu tố cơ bản có thể đóng vai trò trong công việc.17
Các mục này thuộc một trong năm hoạt động cơ bản của PAQ: (1) Có trách nhiệm ra quyết
định/giao tiếp/xã hội, (2) Thực hiện các hoạt động kỹ năng, (3) Hoạt động thể chất, (4) Vận hành
phương tiện/thiết bị, và (5) Xử lý thông tin. Điểm số cuối cùng của PAQ phản ánh mức độ đánh
giá của công việc trên mỗi trong năm hoạt động này. Để xác định các điểm số này, nhà phân tích
công việc quyết định xem mỗi trong số 194 mục (ví dụ: mục về việc sử dụng “tài liệu viết”) có áp
dụng cho công việc hay không và, nếu có, ở mức độ nào. Ví dụ, trong phần “Xử lý thông tin”, một
mục về mức độ mà công việc yêu cầu sử dụng “tài liệu viết” như sách và báo cáo có thể được đánh
giá là 4. Vì thang điểm PAQ dao động từ 1 đến 5, điểm 4 cho thấy tài liệu viết đóng vai trò quan
trọng trong công việc này. Nhà phân tích có thể sử dụng phiên bản trực tuyến của PAQ (xem
www.paq.com) cho từng công việc mà họ đang phân tích.
Một trong những ưu điểm của PAQ là khả năng phân loại công việc vào các nhóm công việc cho
mục đích trả lương. Với các đánh giá về các đặc điểm ra quyết định, hoạt động kỹ năng, hoạt động
thể chất, vận hành phương tiện/thiết bị và xử lý thông tin của từng công việc, bạn có thể so sánh
định lượng các công việc với nhau và sau đó phân loại công việc cho mục đích trả lương.
QUY TRÌNH CỦA BỘ LAO ĐỘNG (DOL): Các chuyên gia tại Bộ Lao động Hoa Kỳ đã thực
hiện phần lớn công việc ban đầu trong việc phát triển phân tích công việc.20 Họ sử dụng kết quả
của mình để biên soạn cuốn "Dictionary of Occupational Titles", được coi là "kinh thánh" của mô
tả công việc trong nhiều năm. Cuốn sách khổng lồ này chứa thông tin chi tiết về hầu hết mọi công
việc tại Mỹ. Các công cụ dựa trên internet đã thay thế hầu hết Từ điển. Tuy nhiên, quy trình phân
tích công việc của Bộ Lao động Hoa Kỳ vẫn là một ví dụ tốt về cách đánh giá, phân loại và so
sánh công việc một cách định lượng. Như Bảng 4-1 cho thấy, phương pháp DOL sử dụng một bộ
hoạt động tiêu chuẩn gọi là "chức năng của người lao động" để mô tả những gì người lao động
phải làm liên quan đến dữ liệu, con người và vật phẩm. Ví dụ, đối với dữ liệu, các chức năng bao
gồm tổng hợp và sao chép. Đối với con người, chúng bao gồm hướng dẫn và giám sát. Đối với
vật, các chức năng cơ bản bao gồm thao tác và xử lý.
Mỗi chức năng công việc có một mức độ quan trọng. Do đó, "tổ chức" là 1, trong khi "sao chép"
là 5. Nếu bạn phân tích công việc của một nhân viên lễ tân/thư ký, ví dụ, bạn có thể đánh giá công
việc là 5, 6, 7 để đại diện cho sao chép dữ liệu, giao tiếp/ra hiệu với con người và xử lý vật. Bạn
có thể mã hóa một nhân viên y tế tâm thần trong bệnh viện là 1, 7, 5 liên quan đến dữ liệu, con lOMoAR cPSD| 59452058
người và vật dụng. Trong thực tế, bạn sẽ đánh giá từng nhiệm vụ mà nhân viên thực hiện trong
công việc của mình theo ba tiêu chí: dữ liệu, con người và vật dụng. Sau đó, bạn sẽ sử dụng kết
hợp cao nhất (ví dụ: 4, 6, 5) để đánh giá công việc tổng thể, vì đây là mức cao nhất mà bạn mong
đợi một nhân viên thành công có thể đạt được. Nếu bạn đang tuyển dụng nhân viên cho công việc
4, 6, 5, bạn mong đợi họ có thể thực hiện ít nhất các nhiệm vụ tính toán (4), giao tiếp/ra hiệu (6)
và chăm sóc (5). Nếu so sánh các công việc để xác định mức lương, công việc có mức 4, 6, 5 nên
được xếp hạng cao hơn (xem Bảng 4-1) so với công việc có mức 6, 8, 6. Quản lý có thể trình bày
tóm tắt về công việc kèm theo đánh giá 3 chữ số trên một biểu mẫu như trong Hình 4-5.
Phương pháp phân tích công việc trực tuyến
Các nhà tuyển dụng cũng sử dụng phương pháp phân tích công việc trực tuyến. Ở đây, bộ phận
nhân sự thường phân phối các bảng câu hỏi phân tích công việc tiêu chuẩn cho nhân viên làm việc
tại các địa điểm khác nhau qua mạng, kèm theo hướng dẫn hoàn thành và nộp lại trước một thời
hạn cụ thể. Chuyên viên phân tích công việc có thể tổ chức cuộc họp trực tuyến với các chuyên
gia về công việc để thảo luận và hoàn thiện các kiến thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác mà công việc yêu cầu.
Nếu không có chuyên viên phân tích công việc trực tiếp làm việc với nhân viên hoặc người giám
sát, có thể xảy ra tình trạng bỏ sót các điểm quan trọng hoặc hiểu lầm. Do đó, tất cả hướng dẫn
phải rõ ràng và cần thử nghiệm quy trình trước.
Hải quân Hoa Kỳ đã sử dụng phân tích công việc dựa trên Internet. Để giảm thiểu sự mơ hồ, họ
yêu cầu nhân viên hoàn thành các biểu mẫu phân tích công việc trực tuyến có cấu trúc theo từng
bước và từng nhiệm vụ, như sau: ●
Đầu tiên, biểu mẫu trực tuyến liệt kê một danh sách các hoạt động công việc (ví dụ: “Thu
thậpthông tin” và “Theo dõi quy trình”) từ danh sách hoạt động công việc O*NET của Bộ Lao động (xem Hình 4-6). ●
Tiếp theo, biểu mẫu hướng dẫn nhân viên chọn những hoạt động công việc quan trọng đối vớicông việc của họ. ●
Sau đó, biểu mẫu yêu cầu họ liệt kê các nhiệm vụ cụ thể của công việc phù hợp với từng
hoạtđộng công việc đã chọn. Ví dụ, giả sử một nhân viên chọn “Thu thập thông tin” là một hoạt
động công việc quan trọng. Bây giờ, họ sẽ liệt kê bên cạnh “Thu thập thông tin” các nhiệm vụ
công việc cụ thể, chẳng hạn như “đưa các đơn đặt hàng mới từ nhà cung cấp đến sự chú ý của sếp”.
Một lần nữa, điểm chính cần lưu ý trong phân tích công việc trực tuyến là loại bỏ mọi sự mơ hồ
trong quy trình. Phương pháp trực tuyến của Hải quân đã chứng minh hiệu quả. lOMoAR cPSD| 59452058
Viết Mô Tả Công Việc
Sản phẩm quan trọng nhất của phân tích công việc là mô tả công việc. Mô tả công việc là một văn
bản mô tả những gì người lao động thực sự làm, cách họ thực hiện công việc đó và điều kiện làm
việc của công việc. Thông tin này được sử dụng để viết bản mô tả yêu cầu công việc; bản này liệt
kê kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả.28 HR trong
Hành động tại Khách sạn Paris Trong quá trình đánh giá hệ thống tuyển dụng của Khách sạn Paris,
quản lý nhân sự lo ngại rằng hầu hết các mô tả công việc của công ty đều đã lỗi thời và nhiều vị
trí không có mô tả công việc. Cô biết rằng nếu không có mô tả công việc chính xác, tất cả nỗ lực
cải thiện của cô sẽ vô ích. Để xem cách xử lý vấn đề này, xem trường hợp trên trang 127 của chương này.
Sự đa dạng có ý nghĩa
Bạn có thể cho rằng mô tả công việc chỉ hữu ích trong môi trường kinh doanh, nhưng điều đó
không đúng. Ví dụ, đối với các bậc phụ huynh muốn con cái được chăm sóc tốt nhất, việc viết mô
tả công việc trước khi thuê người trông trẻ có thể rất hữu ích. Ví dụ, vì những gì trẻ em học được
khi còn rất nhỏ ảnh hưởng đến thành công học tập và nghề nghiệp của chúng trong tương lai, việc
hỗ trợ học tập sớm cho trẻ em là một nhiệm vụ quan trọng đối với nhiều người chăm sóc trẻ.29
Tuy nhiên, vì ít phụ huynh suy nghĩ kỹ và viết mô tả công việc trước khi tuyển dụng người trông
trẻ, nhiều người thuê người quan trọng này mà không rõ ràng về những gì họ mong đợi người đó
làm – bao gồm cả việc hỗ trợ học tập.
Một bản mô tả công việc được suy nghĩ kỹ lưỡng có thể mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên
quan. Phụ huynh – nhận thức được tầm quan trọng của việc hỗ trợ học tập sớm cho trẻ em – có thể
dành nhiều nỗ lực hơn để tìm kiếm và đào tạo người chăm sóc trẻ (95% trong số họ là phụ nữ).
Trẻ em có thể hưởng lợi từ một môi trường học tập ấm áp và hỗ trợ. Và người chăm sóc sẽ được
lợi nếu, sau khi nhận ra số lượng công việc thách thức mà mình phải chịu trách nhiệm, cha mẹ
tăng lương cho họ từ mức trung bình quốc gia hiện nay khoảng $19.000/năm – chỉ vừa đủ mức
nghèo cho một gia đình ba người.
Không có mẫu chuẩn cho việc viết mô tả công việc. Tuy nhiên, hầu hết các mô tả đều bao gồm các phần sau: 1. Xác định công việc 2. Tóm tắt công việc
3. Trách nhiệm và nhiệm vụ
4. Quyền hạn của người đảm nhiệm
5. Tiêu chuẩn hiệu quả công việc 6. Điều kiện làm việc 7. Yêu cầu công việc lOMoAR cPSD| 59452058
Xác định công việc
Như trong Hình 4-7, phần xác định công việc (ở phía trên) chứa nhiều loại thông tin. Tên công
việc chỉ định tên của công việc, ví dụ như nhân viên kiểm soát kho. Phần trạng thái theo Đạo luật
Tiêu chuẩn Lao động Công bằng (FLSA) xác định công việc là miễn trừ hoặc không miễn trừ.
(Theo FLSA, một số vị trí, chủ yếu là hành chính và chuyên môn, được miễn trừ khỏi các quy định
về giờ làm thêm và lương tối thiểu của luật này.) Ngày là ngày mô tả công việc được phê duyệt.
Có thể có không gian để ghi rõ người phê duyệt mô tả và có thể có phần chỉ rõ vị trí của công việc
trong cơ sở/phòng ban và bộ phận. Phần này cũng có thể bao gồm chức danh của người giám sát
và thông tin về lương và/hoặc bảng lương. Có thể có ô để ghi mức lương/cấp bậc của công việc,
nếu có. Ví dụ, một công ty có thể phân loại lập trình viên thành lập trình viên II, lập trình viên III, v.v.
TÊN GỌI (HOẶC TÊN CHỨC VỤ) CÓ Ý NGHĨA GÌ? Một số tên chức vụ khá sáng tạo. Ví dụ,
Pinterest gọi các nhà thiết kế của mình là Pixel Pushers và thực tập sinh là Pinterns. Một nghiên
cứu kết luận rằng nhân viên tham gia vào việc đổi tên công việc và có tên công việc mô tả chi tiết
hơn thường cảm thấy hài lòng hơn và được công nhận hơn.
Hải quân Hoa Kỳ đã phát hiện ra điều này theo cách khó khăn. Từ những ngày đầu thành lập, thủy
thủ Hải quân truyền thống có tên công việc mô tả chi tiết như “thợ điện hạng nhất”. Một phần để
loại bỏ các nhãn giới tính chứa "man" hoặc "men" khỏi tên gọi công việc, Hải quân quyết định
nhóm tất cả thủy thủ có cùng mức lương vào cùng một nhóm với cùng một tên gọi công việc (nhạt
nhẽo) như "thủy thủ hạng nhất". Một làn sóng phản đối nổ ra. Một đơn kiến nghị với hơn 100.000
chữ ký đã được gửi đến Nhà Trắng. Hải quân đã quay trở lại sử dụng các tên gọi công việc truyền thống.
Tóm tắt công việc
Tóm tắt công việc nên tóm tắt bản chất của công việc và chỉ bao gồm các chức năng hoặc hoạt
động chính. Do đó (trong Hình 4-7), nhân viên bán hàng qua điện thoại “. . . chịu trách nhiệm bán
sách giáo khoa đại học”. Đối với công việc của giám sát viên phòng bưu điện, “giám sát viên
phòng bưu điện nhận, phân loại và giao tất cả bưu phẩm đến đúng cách, và xử lý tất cả bưu phẩm
đi, bao gồm việc gửi đúng hạn và chính xác các bưu phẩm đó”.
Một số chuyên gia khẳng định rõ ràng rằng “một điều thường thấy nhưng tuyệt đối không nên bao
gồm trong mô tả công việc là ‘điều khoản miễn trừ’ như ‘các nhiệm vụ khác theo yêu cầu,’” vì
điều này để ngỏ bản chất của công việc. Cuối cùng, nêu rõ trong tóm tắt rằng nhân viên được kỳ
vọng thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả, cẩn thận và tận tâm.
Trách nhiệm và nhiệm vụ
Đây là phần quan trọng nhất của mô tả công việc. Nó nên trình bày danh sách các trách nhiệm và
nhiệm vụ của công việc. Như trong Hình 4-7, liệt kê từng nhiệm vụ chính của công việc một cách
riêng biệt và mô tả chúng trong vài câu. Trong hình, ví dụ, các nhiệm vụ của công việc bao gồm
“đạt mục tiêu doanh số định lượng . . . ” và “xác định ưu tiên bán hàng. . . .” Các nhiệm vụ điển lOMoAR cPSD| 59452058
hình cho các công việc khác có thể bao gồm ghi chép chính xác vào sổ phải trả, duy trì chênh lệch
giá mua ở mức hợp lý, và sửa chữa công cụ và thiết bị trên dây chuyền sản xuất. Phần này cũng
có thể xác định giới hạn quyền hạn của người giữ vị trí công việc. Ví dụ, người giữ vị trí có thể có
quyền phê duyệt yêu cầu mua hàng lên đến $5,000, cấp phép nghỉ phép hoặc nghỉ việc, kỷ luật
nhân viên trong bộ phận, đề xuất tăng lương, và phỏng vấn và tuyển dụng nhân viên mới.
Thông thường, câu hỏi cơ bản của người quản lý ở đây là: “Làm thế nào để xác định các nhiệm vụ
của công việc và những gì chúng nên là?” Câu trả lời đầu tiên là từ phân tích công việc; điều này
nên cho thấy nhân viên trên mỗi vị trí đang làm gì hiện tại.
Thứ hai, bạn có thể tham khảo các nguồn thông tin mô tả công việc tiêu chuẩn. Ví dụ, Hệ thống
Phân loại Nghề nghiệp Tiêu chuẩn của Chính phủ Hoa Kỳ (SOC)
(www.bls.gov/soc/socguide.htm) phân loại tất cả người lao động vào một trong 23 nhóm nghề
nghiệp chính, như “Nghề Quản lý” và “Nghề Y tế”. Các nhóm này lại chứa 96 nhóm công việc
nhỏ hơn, mỗi nhóm bao gồm 821 nghề nghiệp chi tiết, chẳng hạn như mô tả công việc của quản
lý tiếp thị trong Hình 4-8.
Nhà tuyển dụng có thể sử dụng các mô tả tiêu chuẩn như vậy để xác định nhiệm vụ và trách nhiệm
của công việc, chẳng hạn như “Xác định nhu cầu về sản phẩm”. Nhà tuyển dụng cũng có thể sử
dụng các nguồn thông tin mô tả công việc phổ biến khác, chẳng hạn như www.jobdescription.com.
Một giải pháp đơn giản khác là tìm kiếm mô tả công việc mong muốn trên Google, bằng cách xem
những gì người khác đã làm trực tuyến. Do đó, người viết mô tả công việc cho vị trí quản lý tiếp
thị có thể dễ dàng tìm thấy các mô tả trực tuyến liên quan bằng các phương pháp như sau:
● Truy cập http://hiring.monster.com. Sau đó nhấp vào Trung tâm Tài nguyên, sau đó
Tưvấn Tuyển dụng và Tuyển dụng, sau đó Mô tả Công việc. Sau đó tìm Mẫu Mô tả Công
việc cho Quản lý Tiếp thị và Bán hàng.
● Truy cập www.careerplanner.com. Sau đó nhấp vào "Job Descriptions", sau đó
cuộnxuống mô tả công việc bạn quan tâm.
● O*NET online, như đã đề cập, là một tùy chọn khác để tìm nhiệm vụ công việc.
XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH NHÂN SỰ VÀ CÔNG NGHỆ SỐ: Nhờ các nền tảng mạng xã hội như
LinkedIn, các nhà quản lý trực tiếp hiện nay có thể thực hiện những công việc mà trước đây họ
phải nhờ đến bộ phận nhân sự. Ví dụ, (theo lời một người dùng LinkedIn): Tôi hy vọng một số nhà
tuyển dụng IT có thể giúp tôi hiểu rõ hơn về những nội dung cần đưa vào mô tả công việc mà tôi
đang viết cho các nhà phát triển O*NET và quản lý phát triển mà tôi đang tuyển dụng.
Trong số nhiều phản hồi, có một phản hồi liệt kê 12 nhiệm vụ, bao gồm: (1) Kỹ năng kỹ thuật có
phù hợp với yêu cầu công việc?, (2) Ứng viên đã giải quyết những vấn đề kỹ thuật nào?, và (3)
Ứng viên có biết về triển khai đám mây không?
Viết mô tả công việc rõ ràng là một nghệ thuật. Ví dụ, đối với một giáo viên, một nhiệm vụ có thể là: lOMoAR cPSD| 59452058
Incorrect: Đảm bảo học sinh học tiếng Anh lớp 5 với mục tiêu đỗ kỳ thi chung bắt buộc.
Comment: Những gì giáo viên làm không rõ ràng, và quy trình cũng như kết quả mong đợi từ hành
động của giáo viên không được nêu rõ.
Correct: Nghiên cứu các kỳ thi tiếng Anh chung trước đây để hiểu nội dung thường gặp; chuẩn bị
kế hoạch giảng dạy hàng năm, hàng tuần và hàng ngày; trình bày bài giảng hàng ngày một cách rõ
ràng kèm theo câu hỏi ôn tập để đảm bảo học sinh hiểu; tổ chức kiểm tra hàng tuần để xác nhận
kết quả học tập; và tư vấn cá nhân cho học sinh trong giờ học khi cần thiết.
Viết Mô Tả Công Việc Tuân Thủ Luật ADA
Danh sách các nhiệm vụ công việc là yếu tố quan trọng đối với nỗ lực của nhà tuyển dụng trong
việc tuân thủ Đạo Luật ADA. Theo Đạo Luật ADA, cá nhân phải có kỹ năng, trình độ học vấn và
kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các chức năng thiết yếu của công việc. Ủy ban Bình đẳng Việc
làm (EEOC) cho biết: “Các chức năng thiết yếu là những nhiệm vụ cơ bản mà nhân viên phải có
khả năng thực hiện, với hoặc không có sự điều chỉnh hợp lý.” Các yếu tố cần xem xét bao gồm:
● Vị trí công việc có tồn tại để thực hiện chức năng đó hay không
● Số lượng nhân viên khác có thể thực hiện chức năng đó
● Mức độ chuyên môn hoặc kỹ năng cần thiết để thực hiện chức năng đó● Nhân viên trong
vị trí đó có thực sự phải thực hiện chức năng đó hay không
● Mức độ chuyên môn hoặc kỹ năng cần thiết để thực hiện chức năng đó là gì.
Ví dụ, trả lời điện thoại và hướng dẫn khách đến các phòng ban phù hợp có thể là chức năng thiết
yếu của một nhân viên lễ tân. EEOC cho biết sẽ xem xét cả đánh giá của nhà tuyển dụng về các
chức năng thiết yếu, và mô tả công việc bằng văn bản được chuẩn bị trước khi đăng tuyển hoặc
phỏng vấn ứng viên như bằng chứng về các chức năng thiết yếu. Các bằng chứng khác bao gồm
kinh nghiệm làm việc thực tế của nhân viên hiện tại hoặc trước đây trong vị trí đó, thời gian dành
cho việc thực hiện chức năng, và hậu quả của việc không yêu cầu thực hiện chức năng đó.
Nếu người khuyết tật không thể thực hiện công việc theo cấu trúc hiện tại, nhà tuyển dụng phải
thực hiện "sự điều chỉnh hợp lý", trừ khi việc đó gây ra "khó khăn quá mức". Cơ quan Bình đẳng
Việc làm và Cơ hội (EEOC) cho biết các biện pháp điều chỉnh hợp lý có thể bao gồm:
● mua sắm hoặc điều chỉnh thiết bị hoặc dụng cụ;
● lịch làm việc bán thời gian hoặc điều chỉnh lịch làm việc;
● điều chỉnh hoặc thay đổi các kỳ thi, tài liệu đào tạo hoặc chính sách;
● cung cấp người đọc và thông dịch viên;
● đảm bảo nơi làm việc dễ dàng tiếp cận và sử dụng được cho người khuyết tật. lOMoAR cPSD| 59452058
Tiêu chuẩn hiệu suất và điều kiện làm việc
Mục “Tiêu chuẩn hiệu suất” liệt kê các tiêu chuẩn mà công ty mong đợi nhân viên đạt được đối
với từng nhiệm vụ và trách nhiệm chính trong mô tả công việc. Một cách để thiết lập tiêu chuẩn là
hoàn thành câu sau: “Tôi sẽ hoàn toàn hài lòng với công việc của bạn khi . . . .” Câu này, được
hoàn thành cho từng nhiệm vụ, sẽ tạo ra một bộ tiêu chuẩn hiệu suất có thể áp dụng. Ví dụ:
"Nhiệm vụ: Ghi chép chính xác các khoản phải trả"
1. Ghi chép tất cả hóa đơn nhận được trong cùng ngày làm việc.
2. Chuyển tất cả hóa đơn đến các trưởng bộ phận liên quan để phê duyệt chậm nhất làngày
làm việc tiếp theo sau khi nhận.
3. Cam kết không vượt quá ba lỗi ghi chép trung bình mỗi tháng.
Cuối cùng, mô tả công việc có thể liệt kê các điều kiện làm việc của công việc, chẳng hạn như mức
độ ồn ào hoặc điều kiện nguy hiểm.
Viết Bản Yêu cầu Công việc
Mô tả yêu cầu công việc dựa trên mô tả công việc và trả lời câu hỏi: “Những đặc điểm con người
và kinh nghiệm nào là cần thiết để thực hiện công việc này một cách hiệu quả?” Nó cho thấy loại
người cần tuyển dụng và những phẩm chất nào cần kiểm tra ở người đó. Nó có thể là một phần
của mô tả công việc hoặc một tài liệu riêng biệt. Thường thì – như trong Hình 4-7 (“KIẾN THỨC
VÀ KINH NGHIỆM CẦN THIẾT”) trên trang 113–114 – nó là một phần của mô tả công việc.
Yêu cầu đối với nhân viên đã được đào tạo và chưa được đào tạo
Viết yêu cầu công việc cho nhân viên đã được đào tạo và có kinh nghiệm tương đối đơn giản. Ở
đây, các yêu cầu công việc thường tập trung vào các yếu tố như thời gian làm việc trước đây, chất
lượng đào tạo liên quan và hiệu quả công việc trước đây.
Vấn đề phức tạp hơn khi tuyển dụng nhân viên chưa được đào tạo (với mục đích đào tạo họ trong
quá trình làm việc). Ở đây, bạn phải xác định các phẩm chất như đặc điểm thể chất, tính cách, sở
thích hoặc kỹ năng cảm giác cho thấy tiềm năng thực hiện công việc hoặc khả năng đào tạo. Ví
dụ, đối với công việc yêu cầu thao tác chi tiết, bạn có thể cần người có điểm cao trong bài kiểm
tra khéo léo ngón tay. Nhà tuyển dụng xác định yêu cầu con người của công việc thông qua phương
pháp chủ quan, đánh giá hoặc phân tích thống kê (hoặc cả hai).
Yêu cầu dựa trên đánh giá
Hầu hết các yêu cầu công việc chỉ phản ánh những phỏng đoán có căn cứ của những người như
giám sát viên hoặc quản lý nhân sự. Quy trình cơ bản ở đây là hỏi: “Để làm tốt công việc này, cần
những gì về trình độ học vấn, trí tuệ, đào tạo và các yếu tố tương tự?” lOMoAR cPSD| 59452058
Làm thế nào để đưa ra những “đoán định có căn cứ” như vậy? Bạn có thể đơn giản xem xét các
nhiệm vụ của công việc và suy ra từ đó những đặc điểm con người và kỹ năng mà công việc yêu
cầu. Bạn cũng có thể chọn các đặc điểm con người và kỹ năng từ danh sách được liệt kê trong các
mô tả công việc trực tuyến như tại www.jobdescription.com. (Ví dụ, một mô tả công việc tại đó
liệt kê “Đề xuất giải pháp sáng tạo” và “Xử lý tình huống khách hàng khó khăn hoặc cảm xúc.”)
O*NET online là một lựa chọn khác. Các mô tả công việc tại đây bao gồm danh sách các yêu cầu
về trình độ học vấn, kinh nghiệm và kỹ năng.
Trong mọi trường hợp, hãy sử dụng lý trí. Đừng bỏ qua những hành vi có thể áp dụng cho hầu hết
các công việc nhưng thường không được thể hiện qua phân tích công việc. Sự cần cù là một ví dụ.
Ai muốn một nhân viên không làm việc chăm chỉ? Một nhà nghiên cứu đã thu thập thông tin từ
18.000 nhân viên trong 42 công việc cấp cơ bản theo giờ khác nhau.53 Các hành vi làm việc chung
mà ông phát hiện ra là quan trọng đối với tất cả các công việc bao gồm: cẩn thận, đi làm đúng giờ,
không gây rối [thiếu], và linh hoạt trong lịch trình (ví dụ: đề nghị ở lại làm thêm khi cửa hàng bận
rộn). Một nghiên cứu khác, với hơn 7.000 nhà quản lý cấp cao, phát hiện ra rằng các hành vi quan
trọng của nhà lãnh đạo hàng đầu bao gồm: chủ động, phát triển bản thân, thể hiện tính liêm chính
cao, hướng đến kết quả và phát triển người khác.
Yêu cầu công việc
Dựa trên phân tích thống kê Dựa trên phân tích thống kê (thay vì chỉ dựa trên phán đoán) để xác
định yêu cầu công việc là hợp lý hơn, nhưng cũng phức tạp hơn. Mục tiêu là xác định mối quan
hệ thống kê giữa (1) một số yếu tố dự báo (đặc điểm con người như chiều cao, trí thông minh hoặc
khéo léo ngón tay) và (2) một số chỉ số hoặc tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, chẳng hạn như
hiệu suất được đánh giá bởi người giám sát. Quy trình cơ bản là xác nhận dự đoán.
Quy trình này có năm bước: (1) phân tích công việc và quyết định cách đo lường hiệu quả công
việc, (2) chọn các đặc điểm cá nhân như sự khéo léo của ngón tay mà bạn cho là có thể dự đoán
hiệu quả công việc, (3) kiểm tra các ứng viên về các đặc điểm này, (4) đo lường hiệu quả công
việc sau đó của các ứng viên, và (5) phân tích thống kê mối quan hệ giữa đặc điểm con người (sự
khéo léo của ngón tay) và hiệu quả công việc. Mục tiêu của bạn là xác định xem đặc điểm đó có
dự đoán được hiệu quả công việc hay không.
Tại sao phương pháp này có cơ sở pháp lý hơn so với phương pháp đánh giá chủ quan? Thứ nhất,
nếu đặc điểm không dự đoán được hiệu suất, tại sao lại sử dụng nó? Thứ hai, các luật về bình đẳng
cấm sử dụng các đặc điểm mà bạn không thể chứng minh là phân biệt giữa nhân viên có hiệu suất
cao và thấp. Tuy nhiên, trên thực tế, hầu hết các nhà tuyển dụng vẫn dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan.
Ma trận Yêu cầu Công việc
Mặc dù hầu hết nhà tuyển dụng sử dụng mô tả công việc và yêu cầu công việc để tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc, ma trận yêu cầu công việc cũng rất phổ biến. Một ma trận điển
hình liệt kê các thông tin sau, trong năm cột: lOMoAR cPSD| 59452058
Cột 1: Mỗi trong số bốn hoặc năm nhiệm vụ chính của công việc (ví dụ: ghi sổ công nợ)
Cột 2: Mô tả nhiệm vụ cho các nhiệm vụ chính liên quan đến mỗi nhiệm vụ chính
Cột 3: Mức độ quan trọng tương đối của từng nhiệm vụ chính
Cột 4: Thời gian dành cho từng nhiệm vụ chính
Cột 5: Kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm con người khác (KSAO) liên quan
đến từng nhiệm vụ chính
Bước chính trong việc tạo ma trận yêu cầu công việc là viết các mô tả công việc. Mỗi mô tả công
việc mô tả những gì người lao động làm trên từng nhiệm vụ công việc riêng biệt của một nhiệm
vụ chính và cách người lao động thực hiện nó.
Hướng dẫn về sự cam kết của nhân viên dành cho quản lý
Như đã đề cập trước đó, người quản lý không nên bỏ qua những hành vi mong muốn trong công
việc áp dụng cho hầu hết mọi vị trí nhưng có thể không được phát hiện qua phân tích công việc.
Sự cam kết của nhân viên là một ví dụ.
Công ty tư vấn nhân sự Development Dimensions International đã tiến hành một nghiên cứu trên
3.800 nhân viên và xác định được một số đặc điểm cá nhân có vẻ dự đoán khả năng một người sẽ
cam kết. Các đặc điểm này bao gồm khả năng thích ứng, đam mê công việc, sự chín chắn về mặt
cảm xúc, thái độ tích cực, khả năng tự bảo vệ bản thân và định hướng đạt thành tích.
Một gợi ý hợp lý là tìm kiếm những người đã có tiền lệ là nhân viên tham gia tích cực. Vì hành vi
trong quá khứ thường là dự báo tốt nhất cho hành vi trong tương lai, một gợi ý là nếu bạn muốn
tuyển dụng những người có khả năng trở thành nhân viên tham gia tích cực, “ . . . hãy tìm kiếm
các ví dụ về sự tham gia trong các lĩnh vực khác của cuộc sống.” Ví dụ, hãy tìm kiếm ứng viên có
cam kết rõ ràng trong việc phục vụ người khác, như y tá, cựu chiến binh và tình nguyện viên cứu hộ.
Sử dụng mô hình năng lực
Nhiều người vẫn coi “công việc” là một tập hợp các nhiệm vụ cụ thể mà ai đó thực hiện để nhận
lương, nhưng khái niệm về công việc đang thay đổi. Các công ty ngày nay tiếp tục phẳng hóa cấu
trúc tổ chức, loại bỏ các vị trí quản lý và để lại cho nhân viên còn lại nhiều công việc hơn. Những
thay đổi như vậy thường làm mờ ranh giới giữa các công việc. Trong những tình huống như vậy,
việc dựa vào danh sách nhiệm vụ công việc liệt kê các việc cụ thể mà nhân viên phải làm thường không thực tế.
Do đó, nhiều nhà tuyển dụng đang áp dụng một phương pháp phân tích công việc khác. Thay vì
liệt kê các nhiệm vụ của công việc, họ liệt kê, trong các mô hình năng lực (hoặc hồ sơ), kiến thức,
kỹ năng và kinh nghiệm mà một người cần có để thực hiện công việc. Các mô hình hoặc hồ sơ này
liệt kê các năng lực mà nhân viên phải thể hiện được để hoàn thành công việc của mình. Trong
việc xây dựng mô hình năng lực cho quản lý nhân sự, Hiệp hội Quản lý Nhân sự Hoa Kỳ định lOMoAR cPSD| 59452058
nghĩa năng lực là "một tập hợp các thuộc tính có mối liên hệ chặt chẽ với nhau" (chẳng hạn như
kiến thức về thiết kế nghiên cứu, kỹ năng tư duy phê phán và khả năng suy luận logic) tạo nên các
hành vi (chẳng hạn như đánh giá phê phán) mà một người cần có để thực hiện công việc cụ thể
(trong trường hợp này là quản lý nhân sự) một cách hiệu quả.
Mô hình năng lực hoặc hồ sơ năng lực sau đó trở thành kim chỉ nam cho các hoạt động tuyển dụng,
lựa chọn, đào tạo, đánh giá và phát triển nhân viên cho từng vị trí công việc. Nói cách khác, nhà
quản lý tuyển dụng nhân viên mới thông qua các bài kiểm tra đo lường danh sách năng lực trong
hồ sơ, đào tạo nhân viên thông qua các khóa học phát triển các năng lực này và đánh giá hiệu quả
công việc bằng cách đánh giá các năng lực của nhân viên.
Cách viết mô tả năng lực
Quy trình xác định các năng lực cần thiết cho một công việc (phân tích công việc dựa trên năng
lực — mô tả công việc thông qua các năng lực có thể đo lường, quan sát được và thể hiện qua
hành vi) tương tự như phân tích công việc truyền thống. Do đó, bạn có thể phỏng vấn nhân viên
hiện tại và hỏi về trách nhiệm công việc, hoạt động, kỹ năng và kiến thức cần thiết.
Tuy nhiên, thay vì lập danh sách các nhiệm vụ công việc, mục tiêu của bạn là hoàn thành câu “Để
thực hiện công việc này một cách thành thạo, nhân viên cần có khả năng…”. Sử dụng kiến thức
về công việc để trả lời câu hỏi này, hoặc ý kiến của nhân viên hoặc người giám sát, hoặc thông tin
từ nguồn như O*NET, hoặc từ Văn phòng Quản lý Nhân sự của Bộ Lao động (xem www.opm.gov).
Sau đó, đối với mỗi năng lực, hãy viết một tuyên bố năng lực.
Một tuyên bố năng lực tốt bao gồm ba yếu tố. Thứ nhất là tên và mô tả ngắn gọn về năng lực, ví
dụ: “Quản lý dự án — lập kế hoạch dự án chính xác và hiệu quả.” Thứ hai là mô tả các hành vi có
thể quan sát được thể hiện sự thành thạo trong năng lực, ví dụ: “Quản lý rủi ro và phụ thuộc của
dự án một cách liên tục bằng cách đưa ra quyết định kịp thời.” Thứ ba là mức độ thành thạo.
Ví dụ (cho quản lý dự án từ thấp đến cao): ●
Mức độ thành thạo 1. Xác định rủi ro và phụ thuộc của dự án và thông báo
thườngxuyên cho các bên liên quan ●
Mức độ thành thạo 2. Phát triển hệ thống để theo dõi rủi ro và phụ thuộc và báo cáo cácthay đổi ●
Mức độ thành thạo 3. Dự đoán các điều kiện thay đổi và tác động đến rủi ro và
phụthuộc, đồng thời thực hiện các biện pháp phòng ngừa
VÍ DỤ CỦA BP: Các nhà quản lý bộ phận thăm dò của British Petroleum (BP) muốn chuyển đổi
thái độ của nhân viên từ “đó không phải là công việc của tôi” sang một thái độ thúc đẩy nhân viên
phát triển kỹ năng cần thiết để thực hiện các trách nhiệm rộng hơn.
Giải pháp của họ là một ma trận kỹ năng tương tự như trong Hình 4-11. Họ có ma trận kỹ năng
cho từng công việc hoặc nhóm công việc (ví dụ: quản lý khoan thăm dò) mỗi ma trận liệt kê (1)
các loại kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó, chẳng hạn như chuyên môn kỹ thuật, và (2) lOMoAR cPSD| 59452058
mức kỹ năng tối thiểu cần đạt được ở từng cấp độ. Ghi chú trong hình minh họa cách sử dụng ma trận này.
Các nỗ lực quản lý nhân tài của BP trong đơn vị này nay có thể tập trung vào tuyển dụng, tuyển
chọn, đào tạo, đánh giá và thưởng cho nhân viên dựa trên bộ kỹ năng mà nhân viên cần để thực
hiện công việc cụ thể.