Chương 4 - quản trị chiến lược - Môn quản trị học - Đại Học Kinh Tế - Đại học Đà Nẵng
Đánh giá các điều kiện khác nhau cho phép một doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh. Phác thảo cách thức năng động có thể giúp một doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh. Xác định lợi thế cạnh tranh khi nằm trong một mạng lưới các hoạt động riêng biệt. Tài liệu giúp bạn tham khảo ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 49598967 CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH NỘI BỘ:
LỢI THẾ CẠNH TRANH, HIỆU SUẤT DOANH NGHIỆP, NGUỒN LỰC,
KHẢ NĂNG & NĂNG LỰC CỐT LÕI ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG
4.1 Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Khả năng sinh lời kế toán Tạo giá trị cổ đông
Tạo ra giá trị kinh tế Ba điểm mấu chốt 4.2 Năng lực cốt lõi
Nguồn lực và Khả năng
4.3 Quan điểm dựa trên nguồn lực
Tính không đồng nhất của nguồn lực và tính bất động của nguồn lực Khung VRIO
Cơ chế cô lập: Cách duy trì lợi thế cạnh tranh
4.4 Quan điểm về khả năng động Độ cứng cốt lõi Khả năng động
Kho nguồn lực và dòng nguồn lực
4.6 Chuỗi giá trị và hệ thống hoạt động chiến lược Chuỗi giá trị
Hệ thống hoạt động chiến lược
4.7 Hàm ý cho các nhà lãnh đạo chiến lược
Sử dụng phân tích SWOT để tạo thông tin chi tiết từ phân tích bên ngoài và bên trong MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi đọc chương này bạn sẽ hiểu được
LO 4-1 Tiến hành phân tích khả năng sinh lời của doanh nghiệp bằng cách sử dụng
LO 4-2 Áp dụng việc tạo ra giá trị cho cổ đông để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
LO 4-3 / Giải thích việc tạo ra giá trị kinh tế và các nguồn khác nhau của lợi thế cạnh tranh.
LO 4-4 Áp dụng ba điểm mấu chốt để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
LO 4-5 Phân biệt các năng lực, nguồn lực, khả năng và hoạt động cốt lõi của một doanh nghiệp.
LO 4-6 So sánh và đối chiếu các nguồn lực hữu hình và vô hình.
LO 4-7 Xem xét hai giả định quan trọng về bản chất của các nguồn lực trong quan
điểm dựa trên nguồn lực.
LO 4-8 Áp dụng khuôn khổ VRIO để đánh giá tác động cạnh tranh của các nguồn lực của doanh nghiệp. 1 lOMoARcPSD| 49598967
LO 4-9 Đánh giá các điều kiện khác nhau cho phép một doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh.
LO 4-10 Phác thảo cách thức năng động có thể giúp một doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh.
LO 4-11 Áp dụng phân tích chuỗi giá trị để hiểu hoạt động nào của doanh
nghiệp trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành đầu ra tạo ra sự khác
biệt và tác động đến chi phí.
LO 4-12 Xác định lợi thế cạnh tranh khi nằm trong một mạng lưới các hoạt động riêng biệt.
LO 4-13 Tiến hành phân tích SWOT để tạo ra những hiểu biết sâu sắc từ các phân
tích bên ngoài và bên trong và rút ra các hàm ý chiến lược.
GIÀNH VÀ GIỮ lợi thế cạnh tranh là mục tiêu xác định của quản trị chiến
lược. thích sự khác biệt trong hoạt động của doanh nghiệp và để tìm ra các
hàm ý chiến lược — bao gồm các sáng kiến chiến lược mới — chúng ta phải
hiểu cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta
sẽ nghiên cứu cách đo lường và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt,
chúng ta tìm hiểu hàm ý của các khuôn khổ để nắm bắt bản chất nhiều mặt của
lợi thế cạnh tranh. Ba khuôn khổ truyền thống để đo lường và đánh giá hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp là Khả năng sinh lợi kế toán.
Tạo giá trị cho cổ đông.
Tạo ra giá trị kinh tế.
Sau đó, chúng ta cũng xem xét hai khuôn khổ tích hợp, kết hợp dữ liệu định lượng
với đánh giá định tính: Thẻ điểm cân bằng. Ba điểm mấu chốt.
Một trong những mục tiêu chính của chương này cũng hướng tới tìm hiểu thêm
về nguồn gốc để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh trên quan điểm dựa trên
nguồn lực của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ đánh giá các nguồn lực, khả năng và
năng lực cũng như tiềm năng của chúng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vữngđó
là nguồn lực và khả năng năng lực cốt lõi. Xa hơn nữa, chúng ta thảo luận về
quan điểm năng lực động, một mô hình nhấn mạnh khả năng của một doanh
nghiệp trong việc sửa đổi và tận dụng cơ sở nguồn lực của mình để đạt được
và duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi liên tục. Sau đó, chúng
ta chuyển sự chú ý sang phân tích chuỗi giá trị để hiểu sâu hơn về các hoạt
động nội bộ mà một doanh nghiệp tham gia khi chuyển đổi đầu vào thành đầu
ra. Tiếp theo, chúng ta xem xét kỹ hơn các hệ thống hoạt động chiến lược. Ở
đây, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nằm trong một mạng lưới các
hoạt động được kết nối và củng cố với nhau. Chúng ta kết thúc với Những gợi
ý cho các nhà lãnh đạo chiến lược, đặc biệt tập trung vào cách sử dụng phân
tích SWOT để có được những hiểu biết sâu sắc về chiến lược từ việc kết hợp
phân tích bên ngoài với nội bộ. 2 lOMoARcPSD| 49598967
4.1 LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Có thể dễ dàng so sánh hai doanh nghiệp và xác định doanh nghiệp nào hoạt
động tốt hơn, song trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nào có lợi thế cạnh tranh
thì khó hơn nhiều. Điều chúng ta cần hiểu rõ là:
Thế nào là lợi thế cạnh tranh và tại sao một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh?
Làm thế nào có thể đo được lợi thế đó?
Và làm thế nào chúng ta có thể hiểu nó trong bối cảnh của toàn bộ ngành
và môi trường bên ngoài luôn thay đổi?
Chúng ta có thể rút ra những ý nghĩa chiến lược nào đối với các hành động
của nhà quản trị từ các đánh giá của mình?
Để giải quyết những câu hỏi chính này, trước hết, chúng ta sẽ phát triển một góc
nhìn đa chiều để đánh giá lợi thế cạnh tranh. Hãy bắt đầu bằng cách tập trung vào
ba thước đo hiệu suất tiêu chuẩn:1
1. Khả năng sinh lợi kế toán 2. Giá trị cổ phiếu 3. Giá trị kinh tế
Ba thước đo hiệu suất này thường tương quan với nhau, đặc biệt là theo thời gian.
Khả năng sinh lợi kế toán và việc tạo ra giá trị kinh tế có xu hướng được phản ánh
trong giá cổ phiếu của doanh nghiệp, một phần xác định giá trị thị trường của cổ phiếu.
4.1.1 KHẢ NĂNG SINH LỢI KẾ TOÁN
LO 4-1 Tiến hành phân tích khả năng sinh lời của doanh nghiệp bằng
cách sử dụng dữ liệu kế toán để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh. Chúng
ta biết rằng chiến lược là một tập hợp các hành động hướng tới mục tiêu mà một
doanh nghiệp thực hiện để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Sử dụng dữ liệu
kế toán để đánh giá lợi thế cạnh tranh và hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp là
thông lệ quản trị tiêu chuẩn. Khi đánh giá lợi thế cạnh tranh bằng cách đo lường
khả năng sinh lời kế toán, chúng ta sử dụng dữ liệu tài chính và thông số thu được
từ dữ liệu kế toán công khai như báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán.2 Vì lợi
thế cạnh tranh được định nghĩa là hoạt động vượt trội so với các đối thủ khác trong
cùng ngành hoặc trong ngành trung bình, các nhà lãnh đạo chiến lược của một
doanh nghiệp phải có khả năng hoàn thành hai nhiệm vụ quan trọng:
1. Đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp một cách chính xác.
2. So sánh và đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp với các đối thủ
khác trong cùng ngành hoặc so với mức trung bình của ngành.
Các thước đo tài chính chuẩn hóa được tìm thấy trong báo cáo thu nhập và bảng
cân đối kế toán được công bố công khai cho phép một doanh nghiệp hoàn thành cả hai nhiệm vụ này.
Dữ liệu kế toán cho phép chúng ta thực hiện so sánh hiệu suất trực tiếp giữa các
doanh nghiệp khác nhau. Một số tỷ suất sinh lời được sử dụng phổ biến nhất trong
quản trị chiến lược là tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROIC- Return On Invested
Capital), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE- Return On Equity), tỷ suất
thu nhập trên tài sản (ROA- Return On Assets) và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROR- Return On Revenue). 3 lOMoARcPSD| 49598967
Thước đo được sử dụng phổ biến nhất để đánh giá hiệu suất hoạt động tài chính
của doanh nghiệp là thu nhập trên vốn đầu tư (ROIC- Return On Invested Capital),
trong đó ROIC = Lợi nhuận ròng / Vốn đầu tư.3 ROIC là một số liệu phổ biến vì
nó là một đại diện tốt cho khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Cụ thể, tỷ số đo
lường mức độ hiệu quả của một doanh nghiệp sử dụng tổng vốn đầu tư của mình,
bao gồm hai thành phần: (1) vốn chủ sở hữu của cổ đông thông qua việc bán cổ
phiếu ra công chúng, và (2) nợ phải trả lãi thông qua vay từ các tổ chức tài chính và trái chủ.
Theo nguyên tắc chung, nếu ROIC của một doanh nghiệp lớn hơn chi phí sử dụng
vốn, thì doanh nghiệp đó sẽ tạo ra giá trị; nếu nó nhỏ hơn chi phí sử dụng vốn,
doanh nghiệp sẽ phá hủy giá trị. Chi phí vốn thể hiện chi phí tài trợ của một doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh từ cả vốn chủ sở hữu thông qua phát hành cổ
phiếu và nợ thông qua phát hành trái phiếu. Tuy nhiên, chính xác hơn và để có thể
đưa ra các ý nghĩa chiến lược, các nhà lãnh đạo chiến lược phải so sánh ROIC của
họ với ROIC của các đối thủ cạnh tranh khác và mức trung bình của ngành.
HẠN CHẾ CỦA DỮ LIỆU KẾ TOÁN. Mặc dù dữ liệu kế toán có xu hướng sẵn có
và chúng ta có thể dễ dàng chuyển đổi chúng thành các tỷ lệ tài chính để đánh giá
và đánh giá hiệu quả hoạt động cạnh tranh, chúng cũng bộc lộ một số hạn chế quan trọng:
Dữ liệu kế toán là dữ liệu lịch sử và do đó có thể là nhìn về phía sau. Các
tỷ suất sinh lời kế toán chỉ cho chúng ta thấy kết quả từ các quyết định trong
quá khứ và quá khứ không đảm bảo cho kết quả hoạt động trong tương lai.
Cũng có một thời gian trễ đáng kể trước khi dữ liệu kế toán được công bố
rộng rãi. Một số nhà chiến lược ví việc đưa ra quyết định bằng cách sử dụng
dữ liệu kế toán như việc lái xe bằng cách nhìn vào gương chiếu hậu.4 Mặc
dù sức mạnh tài chính chắc chắn sẽ giúp ích, nhưng kết quả hoạt động trong
quá khứ không đảm bảo rằng một doanh nghiệp đã sẵn sàng cho sự phá vỡ thị trường.
Dữ liệu kế toán không xem xét các khoản mục ngoại bảng. Các khoản
mục ngoài bảng cân đối kế toán, chẳng hạn như nghĩa vụ lương hưu hoặc
hợp đồng thuê hoạt động trong ngành bán lẻ, có thể là những yếu tố quan
trọng. Ví dụ: một nhà bán lẻ có thể sở hữu tất cả các cửa hàng của mình,
những cửa hàng này sẽ được đưa vào tài sản của doanh nghiệp một cách
hợp lý; nhà bán lẻ thứ hai có thể cho thuê tất cả các cửa hàng của mình,
những cửa hàng này sẽ không được liệt kê là tài sản. Tất cả những thứ khác
bằng nhau, thu nhập trên tài sản (ROA) của nhà bán lẻ thứ hai sẽ cao hơn.
Các nhà chiến lược giải quyết thiếu sót này bằng cách điều chỉnh dữ liệu kế
toán để có được cơ sở vốn kinh tế tương đương, để họ có thể so sánh các
doanh nghiệp có cấu trúc vốn khác nhau. 4 lOMoARcPSD| 49598967
Dữ liệu kế toán chủ yếu tập trung vào các tài sản hữu hình, vốn không
còn là quan trọng nhất nữa.5 Hạn chế này của dữ liệu kế toán được nắm
bắt một cách độc đáo trong câu ngạn ngữ: Không phải mọi thứ có thể đếm
được đều được tính toán. Không phải mọi thứ tính được đều có thể đếm
được.6 Mặc dù dữ liệu kế toán nắm bắt được một số tài sản vô hình, chẳng
hạn như giá trị của tài sản trí tuệ (bằng sáng chế, nhãn hiệu, v.v.) và thiện
chí của khách hàng, nhưng nhiều tài sản vô hình quan trọng không được thu
thập. Ngày nay, các tài sản quan trọng có tính cạnh tranh nhất có xu hướng
vô hình như đổi mới, chất lượng và trải nghiệm khách hàng, không được
đưa vào bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp.
Ví dụ: năng lực cốt lõi của Apple trong việc thiết kế các thiết bị di
động đẹp và thân thiện với người dùng được nhúng trong một hệ
sinh thái lớn gồm nhiều dịch vụ khác nhau, chẳng hạn như
ApplePay, không phải là một mục trong bảng cân đối kế toán,
nhưng vẫn là nền tảng quan trọng trong hành trình tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.
TÀI SẢN VÔ HÌNH VÀ GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP. Các tài sản vô hình không
được ghi lại trong dữ liệu kế toán đã trở nên quan trọng hơn nhiều trong việc định
giá thị trường chứng khoán của các doanh nghiệp trong vài thập kỷ qua. Hình 5.2
cho thấy giá trị sổ sách của doanh nghiệp (dữ liệu kế toán ghi lại chi phí tài sản
thực tế của doanh nghiệp trừ đi khấu hao) như một phần của tổng định giá thị
trường chứng khoán của doanh nghiệp (số lượng cổ phiếu đang lưu hành nhân với
giá cổ phiếu). Giá trị sổ sách của doanh nghiệp phản ánh nguyên giá tài sản của
doanh nghiệp, trong khi định giá thị trường dựa trên kỳ vọng trong tương lai về
tiềm năng tăng trưởng và hiệu suất của doanh nghiệp.
Hình 4.1 Giảm sút tầm quan trọng của giá trị sổ sách trong việc định giá thị trường
chứng khoán của một doanh nghiệp, 1980–2015
Vậy chúng ta đã biết gì về khả năng sinh lời kế toán? Các tỷ số tài chính chủ yếu
dựa trên dữ liệu kế toán cung cấp cho chúng ta một công cụ quan trọng để đánh
giá lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt, chúng giúp chúng ta đo lường khả năng sinh lời
tương đối, rất hữu ích khi so sánh các doanh nghiệp có quy mô khác nhau theo
thời gian. Mặc dù không hoàn hảo nhưng những tỷ số này là điểm khởi đầu quan
trọng khi phân tích hoạt động cạnh tranh của các doanh nghiệp 5 lOMoARcPSD| 49598967
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ chuyển sang cách truyền thống thứ hai để đo
lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh, đó là, đo lường việc tạo giá trị cho cổ đông.
Đây là một trong những nỗ lực khắc phục những thiếu sót của việc tập trung nội
bộ lạc hậu vào hầu hết tài sản hữu hình vốn có trong khả năng sinh lời kế toán.
4.1.2 TẠO GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG
LO 4-2 Áp dụng việc tạo ra giá trị cho cổ đông để đánh giá và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Cổ đông- shareholders - cá nhân hoặc tổ chức sở hữu một hoặc nhiều cổ phần
trong doanh nghiệp đại chúng - là chủ sở hữu hợp pháp của doanh nghiệp đại
chúng. Từ quan điểm của các cổ đông, thước đo lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
là thu nhập trên vốn rủi ro của họ,7 là số tiền họ cung cấp để đổi lại cổ phần vốn
chủ sở hữu, khoản tiền mà họ không thể thu hồi nếu doanh nghiệp phá sản.
Cổ đông- shareholders
Cá nhân hoặc tổ chức sở hữu một hoặc nhiều cổ phần trong một doanh nghiệp đại chúng.
Vốn rủi ro- risk capital
Tiền do các cổ đông cung cấp để đổi lấy cổ phần trong một doanh nghiệp; nó
không thể được phục hồi nếu doanh nghiệp phá sản.
Các nhà đầu tư chủ yếu quan tâm đến tổng thu nhập của một doanh nghiệp đối
với cổ đông, đó là thu nhuận trên vốn rủi ro, bao gồm cả việc tăng giá cổ phiếu
cộng với cổ tức nhận được trong một thời kỳ cụ thể. Không giống như dữ liệu kế
toán, tổng thu nhập cho cổ đông là một thước đo hiệu suất bên ngoài và hướng tới
tương lai. Về cơ bản, nó chỉ ra cách thị trường chứng khoán xem tất cả thông tin
công khai có sẵn về quá khứ, trạng thái hiện tại và hiệu suất dự kiến trong tương
lai của một doanh nghiệp, với phần lớn trọng lượng là kỳ vọng tăng trưởng trong tương lai.
Tổng thu nhập cho cổ đông- total return to shareholders
Tỷ lệ hoàn vốn rủi ro bao gồm sự tăng giá của cổ phiếu cộng với cổ tức nhận được
trong một thời kỳ cụ thể.
Ý tưởng rằng tất cả thông tin có sẵn về quá khứ, trạng thái hiện tại và hiệu suất dự
kiến trong tương lai của một doanh nghiệp được nhúng vào giá thị trường của cổ
phiếu của doanh nghiệp đó được gọi là giả thuyết thị trường hiệu quả.8 Theo quan
điểm này, giá cổ phiếu của một doanh nghiệp cung cấp một chỉ báo hoạt động khách quan. Khi đánh giá
và đánh giá lợi thế cạnh tranh, so sánh sự phát triển
giá cổ phiếu hoặc vốn hóa
thị trường của các doanh nghiệp đối thủ cung cấp
một thước đo hữu ích khi
được sử dụng trong dài hạn. Vốn hóa thị trường (Market capitalization
hoặc market cap) ghi lại tổng giá trị thị trường bằng
đô la của cổ phiếu đang
lưu hành của một doanh nghiệp tại bất kỳ thời điểm
nào (Vốn hóa thị trường =
Số lượng cổ phiếu đang lưu hành × Giá cổ phiếu).
Nếu một doanh nghiệp có 50 triệu cổ phiếu đang lưu hành và mỗi cổ phiếu được
giao dịch ở mức 200 đô la, thì vốn hóa thị trường là 10 tỷ đô la (50.000.000 × 200
đô la = 10.000.000.000 đô la, hoặc 10 tỷ đô la).9
Vốn hóa thị trường- Market capitalization
Thước đo hiệu suất của doanh nghiệp ghi lại tổng giá trị thị trường bằng đô la của
tổng số cổ phiếu đang lưu hành của một doanh nghiệp tại bất kỳ thời điểm nhất định nào.
CÁC THƯỚC ĐO ĐỊNH
CHUẨN - BENCHMARK METRICS. Tất cả các doanh nghiệp đại chúng
được yêu cầu báo cáo tổng thu nhập cho cổ đông 6 lOMoARcPSD| 49598967
hàng năm trong các báo cáo mà họ nộp cho Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch
(SEC). Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng phải cung cấp các điểm chuẩn, thường là
một so sánh với mức trung bình của ngành và một so với chỉ số thị trường rộng
hơn có liên quan đến các doanh nghiệp đa dạng hơn.10 Vì lợi thế cạnh tranh được
xác định theo nghĩa tương đối, những điểm chuẩn này cho phép chúng ta đánh giá
liệu một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh.
DỰ ĐOÁN TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG- GROWTH-RATE PREDICTIONS. Các chiến
lược hữu hiệu để phát triển doanh nghiệp có thể làm tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp và do đó, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đó.11 Giá cổ phiếu của một doanh
nghiệp thường chỉ tăng nếu tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp đó vượt quá kỳ
vọng của các nhà đầu tư. Điều này là do các nhà đầu tư chiết khấu vào giá trị hiện
tại của giá cổ phiếu của doanh nghiệp bất kể tốc độ tăng trưởng nào mà họ dự đoán trong tương lai.
Nếu một doanh nghiệp tăng trưởng thấp như Comcast (trong lĩnh vực
truyền hình cáp) được kỳ vọng sẽ tăng trưởng 2% mỗi năm nhưng đạt mức
tăng trưởng 4%, thì giá cổ phiếu của nó sẽ tăng cao. Ngược lại, nếu một
doanh nghiệp đang phát triển nhanh như Apple trong lĩnh vực điện toán di
động dự kiến sẽ tăng trưởng 10% mỗi năm nhưng chỉ tăng trưởng 8%, giá
cổ phiếu của nó sẽ giảm.
Các nhà đầu tư cũng điều chỉnh kỳ vọng của họ theo thời gian. Vì hoạt động kinh
doanh trong ngành đang tăng trưởng chậm đã làm họ ngạc nhiên khi mang lại mức
tăng trưởng cao hơn dự kiến, họ đã điều chỉnh kỳ vọng của mình lên. Trong năm
tới, họ kỳ vọng doanh nghiệp này sẽ lại đạt mức tăng trưởng 4%. Mặt khác, nếu
mức trung bình của ngành là 10 phần trăm một năm trong lĩnh vực kinh doanh công
nghệ cao, thì doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng 8 phần trăm một lần nữa sẽ được
kỳ vọng đạt mức tăng trưởng ít nhất bằng mức trung bình của ngành; nếu không,
cổ phiếu của nó sẽ được chiết khấu hơn nữa.
ĐỊNH GIÁ THỊ TRƯỜNG CHỨNG KHOÁN. Việc xem xét định giá thị trường
chứng khoán (Giá cổ phiếu × Số lượng cổ phiếu đang lưu hành) trong dài hạn cung
cấp một thước đo hữu ích để đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Mặc dù việc đo lường hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua tổng lợi
nhuận cho cổ đông và giá trị vốn hóa thị trường của doanh nghiệp có nhiều lợi thế,
cũng như với khả năng sinh lời kế toán, nó có những khuyết điểm:
Giá cổ phiếu có thể biến động mạnh, gây khó khăn cho việc đánh giá hoạt
động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngắn hạn. Sự biến động này
ngụ ý rằng tổng lợi nhuận cho cổ đông là thước đo tốt hơn về hiệu suất hoạt
động của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, do “nhiễu” từ
sự biến động của thị trường, các yếu tố bên ngoài và tâm lý nhà đầu tư gây ra.
Các yếu tố kinh tế vĩ mô tổng thể như tăng trưởng hoặc thu hẹp nền kinh
tế, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất và tỷ giá hối đoái đều có ảnh hưởng trực tiếp
đến giá cổ phiếu. Có thể khó xác định mức độ ảnh hưởng của giá cổ phiếu
bởi các yếu tố kinh tế vĩ mô bên ngoài hơn là chiến lược của doanh nghiệp.
Giá cổ phiếu thường phản ánh tâm lý của nhà đầu tư, đôi khi có thể không
hợp lý. Giá cổ phiếu có thể vượt quá kỳ vọng dựa trên các nguyên tắc cơ
bản về kinh tế trong bối cảnh thời kỳ bùng nổ internet, ngược lại, giá cổ
phiếu có thể làm giảm kỳ vọng trong thời kỳ bùng nổ như cuộc khủng hoảng 7 lOMoARcPSD| 49598967
tài chính toàn cầu 2008–2009, trong đó tâm lý của các nhà đầu tư được mô
tả là “u ám phi lý”.12
4.1.3 TẠO GIÁ TRỊ KINH TẾ- ECONOMIC VALUE CREATION
LO 4-3 Giải thích việc tạo ra giá trị kinh tế và các nguồn lợi thế cạnh tranh khác nhau.
Mối quan hệ giữa việc tạo ra giá trị kinh tế và lợi thế cạnh tranh là cơ bản trong
quản trị chiến lược. Nó cung cấp nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp nhằm dẫn đạo chi phí hoặc sự khác. Hiện tại, đủ để nói rằng một
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi nó tạo ra nhiều giá trị kinh tế hơn các doanh
nghiệp đối thủ. Điều đó có nghĩa là gì?
Giá trị kinh tế được tạo ra là sự khác biệt giữa mức độ sẵn sàng trả của người mua
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và tổng chi phí của doanh nghiệp để sản xuất ra nó.
Giá trị kinh tế được tạo ra- economic value created Sự
khác biệt giữa giá trị (V) và chi phí (C), hoặc (V - C).
Giá chấp nhận- reservation price
Giá tối đa mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ dựa
trên tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được.
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI LỢI THẾ CẠNH TRANH CẤP DOANH NGHIỆP. Bây giờ
chúng ta hãy chuyển từ những cân nhắc riêng lẻ sang thị trường máy tính xách tay
tổng thể để tìm ra những tác động đối với lợi thế cạnh tranh cấp doanh nghiệp. Để
đơn giản hóa minh họa này, chúng ta sẽ giả định chỉ có hai Hãng A và Hãng B là
những doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường máy tính xách tay. Giả sử rằng cả
hai doanh nghiệp sản xuất các mô hình tương ứng của họ với tổng chi phí đơn vị
như nhau (400 đô la) và thị trường nói chung có sở thích tương tự như thị trường
của người tiêu dùng của chúng ta, thì Doanh nghiệp B sẽ có lợi thế cạnh tranh. Tại
sao? Như Hình 4.2 mô tả, mặc dù tổng chi phí đơn vị cho cả hai doanh nghiệp là như nhau, máy tính xách
tay của Hãng B được coi là cung cấp nhiều tiện ích
hơn so với máy tính xách
tay của Hãng A, điều này ngụ ý rằng Hãng B tạo ra
nhiều giá trị kinh tế hơn
(1.200 USD - 400 USD = 800 USD) so với Hãng A
(1.000 đô la - 400 đô la =
600 đô la). Do đó, Doanh nghiệp B có lợi thế cạnh tranh hơn Doanh nghiệp A
vì tổng lợi ích người tiêu dùng cảm nhận được của Doanh nghiệp B lớn hơn
Doanh nghiệp A, trong khi các doanh nghiệp có
cùng chi phí. Tổng số lợi
ích mà người tiêu dùng cảm nhận được tương
đương với mức sẵn sàng
trả tối đa hoặc giá đặt trước. Tóm lại, lợi thế của
Doanh nghiệp B dựa trên sự khác biệt vượt trội dẫn đến giá trị cảm nhận cao hơn.
Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh có thể được định lượng: Đó là 200 đô la (hoặc 1.200
đô la - 1.000 đô la) cho mỗi máy tính xách tay được bán cho Hãng B so với Hãng A (xem Hình 4.2). 8 lOMoARcPSD| 49598967
Hình 4.2 cho thấy lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp B dựa trên việc tạo ra giá
trị kinh tế lớn hơn nhờ sự khác biệt hóa sản phẩm vượt trội. Ngoài ra, một doanh
nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua con đường thứ hai. Đặc biệt,
lợi thế cạnh tranh cũng có thể là kết quả của lợi thế chi phí tương đối so với các
đối thủ, giả sử cả hai doanh nghiệp có thể tạo ra tổng lợi ích người tiêu dùng cảm nhận như nhau.
Bây giờ, hãy xem xét hai doanh nghiệp mới cho thị trường máy tính xách tay giả
định của chúng ta. Hình 4.3 cho thấy cách Doanh nghiệp C và Doanh nghiệp D đưa
ra một mô hình có cùng lợi ích cho người tiêu dùng (1.200 đô la). Tuy nhiên, doanh
nghiệp C tạo ra giá trị kinh tế lớn hơn (900 đô la, hoặc 1.200 đô la - 300 đô la) so
với doanh nghiệp D (600 đô la hoặc 1.200 đô la - 600 đô la). Tại sao? Bởi vì tổng
chi phí đơn vị của Hãng C ($ 300) thấp hơn của Hãng D ($ 600). Doanh nghiệp C
có lợi thế về chi phí tương đối so với doanh nghiệp D, mặc dù cả hai sản phẩm đều
cung cấp tổng lợi ích cho người tiêu dùng được cảm nhận như nhau (1.200 đô la).
Hơn nữa, Hãng C có lợi thế cạnh tranh hơn Hãng D với số tiền $ 300 cho mỗi máy
tính xách tay được bán ra. Ở đây, nguồn lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp C là
lợi thế chi phí tương đối so với đối thủ của nó, Doanh nghiệp D, trong khi lợi ích
nhận thức của người tiêu dùng là như nhau.
Cho đến nay, chúng ta đã xem xét các tình huống trong đó sản phẩm được định giá
ở mức tối đa mà người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả. Nhưng thị trường thường
không hoạt động như vậy. Thông thường, giá trị kinh tế được tạo ra được chia sẻ
giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có nghĩa là, hầu hết thời gian người tiêu
dùng có thể mua sản phẩm ở mức giá thấp hơn mức tối đa mà họ sẵn sàng chi tiêu.
Cả người bán và người mua đều có lợi. 9 lOMoARcPSD| 49598967
GIÁ TRỊ, GIÁ VÀ CHI PHÍ- VALUE, PRICE, AND COST. Để dễ dàng tính toán lợi
thế cạnh tranh, cần có ba thành phần. Những điều này sẽ giúp chúng ta giải thích
chi tiết hơn về tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được và giá trị kinh tế được tạo ra: 1. Giá trị (V- value) 2. Giá (P- price) 3. Chi phí (C -cost)
Giá trị biểu thị bằng số tiền (V) mà người tiêu dùng gắn vào một hàng hóa hoặc
dịch vụ. Giá trị thể hiện sự sẵn lòng chi trả của người tiêu dùng và được xác định
bởi những lợi ích nhận thấy mà một hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp cho người
mua. Chi phí (C) để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ không quan trọng đối với
người tiêu dùng, nhưng nó quan trọng rất lớn đối với nhà sản xuất (nhà cung cấp)
hàng hóa hoặc dịch vụ vì nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ suất lợi nhuận. Giá trị- value
Số tiền (V) mà người tiêu dùng gắn vào một hàng hóa hoặc dịch vụ; mức sẵn lòng
chi trả tối đa của người tiêu dùng; còn gọi là giá chấp nhận.
Hãy quay lại ví dụ về máy tính xách tay của chúng ta từ Hình 4.2, trong đó Hãng A và Hãng B đã bán máy
tính xách tay của họ với các mức giá khác nhau (tương ứng là 1.000 USD
và 1.200 USD), mặc dù tổng chi phí đơn vị của chúng là như nhau (400
USD). Trong mỗi trường hợp, giá không vượt quá
mức người tiêu dùng sẵn
sàng trả cho một sản phẩm cụ thể. Trừ đi các chi
phí, chúng ta thấy rằng Doanh nghiệp A tạo ra giá trị kinh tế là 600 đô la trong khi
doanh nghiệp B tạo ra giá trị kinh tế là 800 đô la, do đó đạt được lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, trong hầu hết các giao dịch thị trường, một số giá trị kinh tế được tạo
ra cũng mang lại lợi ích cho người tiêu dùng.
Vai trò của Thặng dư người tiêu dùng và Thặng dư nhà sản xuất- The Role of
Consumer Surplus and Producer Surplus. Một lần nữa, chúng ta hãy xem lại ví dụ
được mô tả trong Hình 4.2. Sở thích của người tiêu dùng là mua máy tính xách tay
từ Hãng B, điều mà cô ấy sẽ làm vì thích chiếc máy tính xách tay này và có thể
mua được với giá đặt trước của mình. Giả sử máy tính xách tay của Hãng B thực
sự được bán với giá 1.000 đô la (mọi thứ khác không đổi). Giả sử người tiêu dùng
lại chọn mua máy tính xách tay của Hãng B chứ không phải của Hãng A (mà họ
cho là kém hơn). Trong trường hợp này, một số giá trị kinh tế do Doanh nghiệp B
tạo ra sẽ đến tay người tiêu dùng. Trên cơ sở công thức, tổng giá trị cảm nhận của
máy tính xách tay của Hãng B (1.200 đô la) chia thành giá trị kinh tế được tạo ra
(V - C = 800 đô la) cộng với tổng chi phí đơn vị (C = 400 đô la) hoặc: V = (V - C) + C.
Chênh lệch giữa giá được chi trả (P - price charged) và chi phí để sản xuất (C) là
thặng dư của người sản xuất (producer surplus), hay đơn giản là lợi nhuận(profit).
Trong ví dụ máy tính xách tay ở Hình 4.4, nếu giá được tính là 1.000 đô la, lợi
nhuận là P - C = 1.000 đô la - 400 đô la = 600 đô la. Doanh nghiệp ghi nhận số tiền
này dưới dạng lợi nhuận trên mỗi đơn vị bán được. Người tiêu dùng nhận được sự
chênh lệch giữa những gì cô ấy sẽ sẵn sàng trả(V - willing to pay) và những gì cô
ấy thực sự trả (P), được gọi là thặng dư tiêu dùng(consumer surplus). Trong ví dụ
của chúng ta, thặng dư của người tiêu dùng là V - P = 1.200 đô la - 1.000 đô la
hoặc 200 đô la. Do đó, việc tạo ra giá trị kinh tế bằng thặng dư của người tiêu dùng
cộng với lợi nhuận của doanh nghiệp, hay (V - C) = (V - P) + (P - C). Trong ví dụ
máy tính xách tay từ Hình 4.2: 10 lOMoARcPSD| 49598967
Thặng dư sản xuất- producer surplus
Một thuật ngữ khác cho lợi nhuận, chênh lệch giữa giá tính (P) và chi phí để sản
xuất (C), hoặc (P - C); còn được gọi là lợi nhuận. Lợi nhuận- profit
Chênh lệch giữa giá tính phí (P) và chi phí để sản xuất (C), hoặc (P - C); còn gọi
là thặng dư của người sản xuất. Thặng dư tiêu dùng- consumer surplus
Sự khác biệt giữa giá trị mà người tiêu dùng gắn với hàng hóa hoặc dịch vụ (V) và
giá trị mà họ đã trả cho nó (P), hoặc (V - P).
Giá trị kinh tế được tạo ra (1.200 - 400 USD) = Thặng dư của người tiêu dùng
(1.200 - 1.000 USD) + Thặng dư của người sản xuất (1.000 - 400 USD) = 200 USD + 600 USD = 800 USD.
Mối quan hệ giữa thặng dư của người tiêu dùng và thặng dư của nhà sản xuất. Mối
quan hệ giữa thặng dư của người tiêu dùng và người sản xuất là lý do khiến thương
mại xảy ra: Cả hai bên tham gia giao dịch đều thu được một phần giá trị tổng thể
được tạo ra. Tuy nhiên, lưu ý rằng việc phân phối giá trị được tạo ra giữa các bên
không cần phải ngang nhau để làm cho thương mại trở nên đáng giá. Trong ví dụ
minh họa trong Hình 4.4, thặng dư của người tiêu dùng là 200 đô la, trong khi lợi
nhuận trên mỗi đơn vị hàng bán được là 600 đô la.
Trong một số trường hợp, khi các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hoặc dịch
vụ có tính sáng tạo cao, mối quan hệ thậm chí có thể bị lệch nhiều hơn. Mẫu thâm
nhập của Apple Watch được bán lẻ với giá 349 đô la khi nó được giới thiệu vào
năm 2015; nó bán chạy, bán được số lượng đồng hồ gấp đôi iPhone trong năm đầu
tiên của mỗi thiết bị.13 Tuy nhiên, một phân tích của một nhóm kỹ sư độc lập đã
tiết lộ rằng tổng chi phí của doanh nghiệp về vật liệu và nhân công cho Apple
Watch không quá 84 đô la14 Do đó, lợi nhuận của Apple cho mỗi chiếc đồng hồ
được bán ra ước tính là 265 đô la, với tỷ suất lợi nhuận là 315 phần trăm.
Mô hình tạo ra giá trị kinh tế cho thấy rằng chiến lược tức là
1. Tạo ra giá trị kinh tế.
2. Thu được càng nhiều càng tốt.
Như một ví dụ đối lập với Apple, hãy xem xét Amazon: Nó đang tạo ra một lượng
lớn giá trị cho khách hàng của mình, nhưng nó không thu được nhiều giá trị đó (tại
thời điểm này). Amazon đã có hai thập kỷ thu nhập ròng âm khi họ cố gắng xây
dựng vị thế vững chắc hơn trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Với hoạt
động kinh doanh bán lẻ trực tuyến của mình, Amazon đang tạo ra giá trị đáng kể
cho khách hàng của mình (đặc biệt là các thành viên Prime) cũng như người bán
bên thứ ba sử dụng nền tảng của mình, nhưng Amazon vẫn thoải mái trong việc
thu lợi nhuận nhỏ hoặc không có lợi nhuận khi làm như vậy. Tại sao? Bởi vì tại 11 lOMoARcPSD| 49598967
thời điểm này, Amazon quan tâm nhiều hơn đến cơ sở đã thiết lập của người dùng,
do đó Amazon muốn tích lũy càng nhiều khách hàng càng tốt để hưởng lợi từ hiệu
ứng mạng và ngăn cản các nền tảng bán lẻ cạnh tranh.
Dịch vụ điện toán đám mây của nó, Amazon Web Services (AWS), cũng đang tạo
ra giá trị to lớn cho các doanh nghiệp sử dụng nó để đáp ứng nhu cầu điện toán của
họ, bao gồm Airbnb, Comcast, Foursquare, NASA và thậm chí cả CIA. Nhưng tỷ
suất lợi nhuận “lợi nhuận” của Amazon trong lĩnh vực bán lẻ trực tuyến là 0 ở Hoa
Kỳ trong khi nó đang thua lỗ trên thị trường quốc tế. Trên thực tế, mức độ thoải
mái của Amazon dường như chịu đựng khi mua lại Whole Foods. Ngay cả ở phân
khúc cao cấp, ngành hàng tạp hóa cũng có tỷ suất lợi nhuận thấp. Trước khi
Amazon mua lại, Whole Foods đã phải chịu áp lực của cổ đông trong việc tăng tỷ
suất lợi nhuận bằng cách giảm chi phí để mang lại lợi nhuận tốt hơn cho cổ đông.
Giờ đây Whole Foods thuộc Amazon trở thành cơn ác mộng tồi tệ nhất của ngành
công nghiệp tạp hóa: Nó có thể mang lại lợi nhuận âm và các chủ hàng vẫn hoan
nghênh. Ngay cả khi Amazon không có kế hoạch kết hợp chiến thuật tại cửa hàng
và chiến thuật trực tuyến, thì giờ đây Whole Foods trở nên siêu cạnh tranh với khả
năng giảm giá tiềm năng.15 Thật vậy, vào ngày đầu tiên sau khi kết thúc việc mua
lại Whole Foods, Amazon đã giảm giá tại chuỗi cửa hàng tạp hóa mới của mình
hơn 30% đối với khoảng 100 mặt hàng chủ lực.
Trong trường hợp này, khách hàng của Amazon đang thu được giá trị mà Amazon
đang tạo ra. Jeff Bezos, Giám đốc điều hành Amazon, tuy nhiên, tập trung vào hiệu
suất dài hạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn. Các nhà đầu tư của Amazon dường như
không bận tâm đến định hướng dài hạn của Bezos, bởi vì vốn hóa thị trường trị giá
1 nghìn tỷ đô la của Amazon (vào năm 2019) khiến nó trở thành một trong những
doanh nghiệp có giá trị nhất hành tinh.
Tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị kinh tế. Hình 4.5 minh họa cách các thành phần
của việc tạo ra giá trị kinh tế phù hợp với nhau về mặt khái niệm. Ở phía bên trái
của triển lãm, V đại diện cho tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được, được
thể hiện trong mức sẵn sàng chi trả tối đa của người tiêu dùng. Ở phần dưới của
thanh trung tâm, C là chi phí để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ (chi phí đơn vị).
Theo đó, chênh lệch giữa mức sẵn lòng trả tối đa của người tiêu dùng và chi phí
của doanh nghiệp (V - C) là giá trị kinh tế được tạo ra. Giá của sản phẩm hoặc dịch
vụ (P) được biểu thị bằng đường gạch ngang. Giá trị kinh tế được tạo ra (V - C),
như trong Hình 4.5, được phân chia giữa người sản xuất và người tiêu dùng: (V -
P) là giá trị mà người tiêu dùng thu được (thặng dư của người tiêu dùng), và (P -
C) là giá trị mà người sản xuất thu nhập (thặng dư của người sản xuất, hoặc lợi nhuận). 12 lOMoARcPSD| 49598967
Lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp đạt được giá trị kinh tế lớn nhất được tạo
ra, là sự khác biệt giữa V, mức độ sẵn sàng trả của người tiêu dùng và C, chi phí
để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ. Lý do là sự khác biệt lớn giữa V và C mang lại
cho doanh nghiệp hai lựa chọn định giá khác nhau: (1) Doanh nghiệp có thể tính
giá cao hơn để phản ánh giá trị cao hơn và do đó tăng lợi nhuận của mình, hoặc (2)
doanh nghiệp có thể tính giá tương đương với các đối thủ cạnh tranh và do đó giành
được thị phần. Do đó, mục tiêu chiến lược là tối đa hóa V - C, hoặc giá trị kinh tế được tạo ra.
Việc áp dụng khái niệm tạo ra giá trị kinh tế cũng có ý nghĩa trực tiếp đối với hoạt
động tài chính của doanh nghiệp. Doanh thu là một hàm của giá trị được tạo ra cho
người tiêu dùng và giá của hàng hóa hoặc dịch vụ, cùng xác định khối lượng hàng
hóa bán ra. Theo quan điểm này, lợi nhuận (Π) được định nghĩa là tổng doanh thu
(TR) trừ đi tổng chi phí (TC):
Π = TR - TC, trong đó TR = P × Q, hoặc giá nhân với số lượng bán
Tổng chi phí bao gồm cả chi phí cố định và chi phí biến đổi. Chi phí cố định không
phụ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng — ví dụ, chi phí vốn để xây dựng nhà
máy sản xuất máy tính hoặc sự hiện diện bán lẻ trực tuyến để nhận đơn đặt hàng
trực tiếp. Các chi phí biến đổi thay đổi theo mức độ nhu cầu của người tiêu dùng
— ví dụ, các thành phần như các loại màn hình hiển thị, bộ vi xử lý, ổ cứng và bàn phím khác nhau.
Thay vì chỉ dựa vào chi phí lịch sử, như đã thực hiện khi xét trên quan điểm khả
năng sinh lợi kế toán, ở góc độ tạo ra giá trị kinh tế, tất cả các chi phí, bao gồm cả
chi phí cơ hội, đều phải được xem xét. Chi phí cơ hội nắm bắt giá trị của việc sử
dụng thay thế tốt nhất các nguồn lực được sử dụng.
Chi phí cơ hội- opportunity costs
Giá trị của việc sử dụng thay thế tốt nhất các nguồn lực được sử dụng.
NHỮNG HẠN CHẾ CỦA VIỆC TẠO GIÁ TRỊ KINH TẾ. Như với bất kỳ công cụ
nào để đánh giá lợi thế cạnh tranh, khung tạo giá trị kinh tế cũng có một số hạn chế:
Xác định giá trị của hàng hóa trong mắt người tiêu dùng không phải là
việc đơn giản. Một cách để giải quyết vấn đề này là xem xét thói quen mua 13 lOMoARcPSD| 49598967
hàng của người tiêu dùng để biết sở thích được tiết lộ của họ, cho biết mức
độ sẵn sàng trả của mỗi người tiêu dùng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ.
Trong ví dụ trước đó, giá trị (V) mà người tiêu dùng đặt trên máy tính xách
tay — mức giá cao nhất mà khách hàng sẵn sàng trả hoặc giá đặt trước— là
1.200 đô la. Nếu doanh nghiệp có thể tính giá đặt trước (P = 1.200 đô la),
thì doanh nghiệp thu được tất cả giá trị kinh tế được tạo ra (V - C = 800 đô
la) dưới dạng thặng dư hoặc lợi nhuận của người sản xuất (P - C = 800 đô la).
Giá trị của hàng hóa trong mắt người tiêu dùng thay đổi dựa trên thu
nhập, sở thích, thời gian và các yếu tố khác. Nếu thu nhập của bạn cao,
bạn có khả năng đặt giá trị cao hơn cho một số hàng hóa (ví dụ: hàng không
hạng thương gia) và giá trị thấp hơn cho hàng hóa khác (ví dụ: đi xe buýt Greyhound).
Để đo lường lợi thế cạnh tranh cấp doanh nghiệp, chúng ta phải ước
tính giá trị kinh tế được tạo ra cho tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Việc ước tính này có thể là một nhiệm vụ tương
đối dễ dàng nếu doanh nghiệp chỉ cung cấp một vài sản phẩm hoặc dịch vụ.
Tuy nhiên, nó trở nên phức tạp hơn nhiều đối với các doanh nghiệp đa dạng
như General Electric hoặc Tata Group có thể cung cấp hàng trăm hoặc thậm
chí hàng nghìn sản phẩm và dịch vụ khác nhau trên nhiều ngành và khu
vực địa lý. Mặc dù hiệu suất hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến
lược riêng lẻ (SBU) có thể được đánh giá theo các khía cạnh được mô tả ở
đây, nhưng việc đánh giá này trở nên khó khăn hơn ở cấp doanh nghiệp.
Quan điểm tạo ra giá trị kinh tế cho chúng ta một cách hữu ích để đánh giá lợi thế
cạnh tranh. Cách tiếp cận này về mặt khái niệm khá mạnh mẽ và nó nằm ở trung
tâm của nhiều khuôn khổ quản trị chiến lược như các chiến lược kinh doanh chung.
Tuy nhiên, nó hơi ngắn khi các nhà quản trị được kêu gọi để vận hành lợi thế cạnh
tranh. Khi nhu cầu về "con số cứng" phát sinh, các nhà quản trị và nhà phân tích
thường dựa vào tài chính của doanh nghiệp như khả năng sinh lợi kế toán hoặc tạo
ra giá trị cổ đông để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hiện chúng ta đã hoàn thành việc xem xét ba thước đo tiêu chuẩn để đo lường lợi
thế cạnh tranh — khả năng sinh lợi kế toán, giá trị cổ đông và giá trị kinh tế. Mặc
dù mỗi bên cung cấp những hiểu biết độc đáo để đánh giá lợi thế cạnh tranh, nhưng
có một nhược điểm là chúng ít nhiều chỉ là thước đo một chiều. Tuy nhiên, chỉ tập
trung vào một số liệu hiệu suất khi đánh giá lợi thế cạnh tranh có thể dẫn đến các
vấn đề nghiêm trọng, bởi vì mỗi số liệu đều có những thiếu sót, như đã liệt kê trước
đó. Giờ đây, chúng ta chuyển sang hai khuôn khổ định tính và khái niệm khác —
thẻ điểm cân bằng và ba khuôn khổ cuối cùng — cố gắng cung cấp một quan điểm
toàn diện hơn về hiệu suất của doanh nghiệp.
4.1.4 BA ĐIỂM MẤU CHỐT
LO 4-4 Áp dụng ba điểm mấu chốt để đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo chiến lược thường xuyên được yêu cầu duy trì và cải
thiện không chỉ hoạt động kinh tế của doanh nghiệp mà còn cả hoạt động xã hội và
sinh thái của doanh nghiệp
Chủ động theo các khía cạnh không kinh tế có thể mang lại ý nghĩa kinh doanh tốt.
Trước những yêu cầu sắp tới của ngành đối với “trách nhiệm mở rộng của nhà sản
xuất”, đòi hỏi người bán sản phẩm phải lấy lại để tái chế vào cuối thời hạn sử dụng,
nhà sản xuất ô tô Đức BMW đã chủ động. Nó không chỉ xếp hàng các doanh nghiệp 14 lOMoARcPSD| 49598967
tái chế ô tô hàng đầu mà còn bắt đầu thiết kế lại ô tô của mình bằng cách tiếp cận
mô-đun. Các bộ phận mô-đun cho phép xe ô tô tháo rời nhanh chóng và tái sử dụng
các thành phần trong thị trường sau bán hàng (được gọi là phụ tùng ô tô được tân
trang lại hoặc làm lại).16 Ba khía cạnh - kinh tế, xã hội và sinh thái - tạo nên điểm
mấu chốt của ba khía cạnh, là yếu tố cơ bản cho một chiến lược bền vững. Ba chiều
này còn được gọi là ba chữ Ps: lợi nhuận, con người và hành tinh:
Lợi nhuận (Profits) Chiều hướng kinh tế nắm bắt được nhu cầu của các
doanh nghiệp là phải có lãi để tồn tại.
Con người(People) Chiều hướng xã hội nhấn mạnh khía cạnh con người
(chẳng hạn như sáng kiến của PepsiCo về toàn bộ con người tại nơi làm việc).
Hành tinh(Planet) Chiều hướng sinh thái nhấn mạnh mối quan hệ giữa kinh
doanh và môi trường tự nhiên.
Ba điểm mấu chốt- triple bottom line
Sự kết hợp của các mối quan tâm về kinh tế, xã hội và sinh thái — hoặc lợi nhuận,
con người và hành tinh — có thể dẫn đến một chiến lược bền vững.
Như giao điểm của ba hình bầu dục (lợi nhuận, con người và hành tinh) trong Hình
4.6 cho thấy, việc đạt được kết quả tích cực trong cả ba lĩnh vực có thể dẫn đến
một chiến lược bền vững. Thay vì nhấn mạnh đến việc duy trì lợi thế cạnh tranh
theo thời gian, chiến lược bền vững có nghĩa là một chiến lược có thể được theo
đuổi theo thời gian mà không gây ảnh hưởng bất lợi cho con người hoặc hành tinh.
Ví dụ, sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo như gió hoặc năng lượng mặt trời là
bền vững theo thời gian. Nó cũng có thể tốt cho lợi nhuận, hoặc đơn giản nói "xanh
là xanh", như Jeffrey Immelt khi giữ chức Giám đốc điều hành của GE (cho đến
năm 2017). Mảng kinh doanh năng lượng tái tạo của GE đã mang lại doanh thu hơn 9 tỷ
đô la vào năm 2016 (tăng từ 3 tỷ đô la năm 2006). 17
Chiến lược bền vững- sustainable strategy
Một chiến lược theo các khía cạnh kinh tế, xã hội và sinh thái có thể được theo
đuổi theo thời gian mà không gây bất lợi cho con người hoặc hành tinh.
Việc theo đuổi đồng thời hiệu suất theo các khía cạnh xã hội, kinh tế và sinh thái
tạo cơ sở cho chiến lược ba điểm mấu chốt.
Giống như thẻ điểm cân bằng, ba điểm mấu chốt đưa ra cái nhìn tích hợp và tổng
thể hơn trong việc đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp.18 Sử dụng cách tiếp cận
ba điểm mấu chốt, các nhà lãnh đạo chiến lược kiểm tra việc doanh nghiệp của họ
thực hiện các nghĩa vụ xã hội và sinh thái đối với các bên liên quan như nhân viên,
khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng một cách tận tâm khi họ theo dõi hoạt động
tài chính của doanh nghiệp.19 Theo nghĩa này, khuôn khổ ba điểm mấu chốt liên
quan đến lý thuyết các bên liên quan, một cách tiếp cận để hiểu một doanh nghiệp
như được gắn trong một mạng lưới các đơn vị bầu cử bên trong và bên ngoài mà
mỗi bên đóng góp và mong đợi được xem xét lại (xem Chương 1). 15 lOMoARcPSD| 49598967
4.3 Hàm ý từ các xem xét lợi thế cạnh tranh
Chúng ta đã thảo luận về cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh bằng cách
sử dụng ba cách tiếp cận truyền thống: khả năng sinh lợi kế toán, tạo ra giá trị cổ
đông và tạo ra giá trị kinh tế. Sau đó, chúng ta đã xem xét hai khung khái niệm để
giúp chúng ta hiểu lợi thế cạnh tranh một cách tổng thể hơn: thẻ điểm cân bằng và
ba điểm mấu chốt. Chúng ta cũng đã xem xét kỹ hơn các mô hình kinh doanh, mô
hình này trình bày chi tiết các chiến thuật và sáng kiến cạnh tranh của một doanh
nghiệp về cách thức kiếm tiền. Cụ thể, một mô hình kinh doanh quy định cách thức
một doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh của mình với người mua, nhà
cung cấp và đối tác. Bảng 4.2 tóm tắt cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh.
Bảng 4.2 Cách đo lường và đánh giá lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Thể hiện ở hiệu suất hoạt động vượt trội của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh được đánh giá so với điểm chuẩn, sử dụng đối thủ cạnh tranh
hoặc mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm đa nghĩa.
Lợi thế cạnh tranh có thể được đo lường bằng cách sử dụng lợi nhuận kế toán, giá
trị cổ đông hoặc giá trị kinh tế.
Gần đây, lợi thế cạnh tranh được liên kết với ba điểm mấu chốt của một doanh
nghiệp, đó là khả năng duy trì hiệu suất trong bối cảnh kinh tế, xã hội và sinh thái
(lợi nhuận, con người, hành tinh) để đạt được một chiến lược bền vững.
Một số hàm ý của chúng ta về lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
Không có chiến lược tốt nhất - chỉ có những chiến lược tốt hơn (tốt hơn
so với những chiến lược khác). Chúng ta phải giải thích bất kỳ chỉ báo
hiệu suất nào so với chỉ báo của các đối thủ cạnh tranh và mức trung bình
của ngành. Hiệu suất thực sự chỉ có thể được đánh giá khi so sánh với các
đối thủ khác trong lĩnh vực hoặc mức trung bình của ngành, chứ không phải
dựa trên cơ sở tuyệt đối.
Mục tiêu của quản trị chiến lược là tích hợp và liên kết từng chức năng
và hoạt động kinh doanh để đạt được hiệu quả vượt trội ở cấp đơn vị kinh
doanh và doanh nghiệp. Do đó, lợi thế cạnh tranh tốt nhất nên được đo
lường bằng các tiêu chí phản ánh hiệu suất hoạt động chung của đơn vị kinh
doanh hơn là hiệu suất hoạt động của các bộ phận cụ thể. Ví dụ: mặc dù các
nhà quản trị chức năng trong bộ phận tiếp thị có thể (và nên) quan tâm rất 16 lOMoARcPSD| 49598967
nhiều đến sự thành công hay thất bại của chiến dịch quảng cáo gần đây của
họ, nhưng tổng giám đốc quan tâm nhất đến hiệu quả hoạt động của chiến
dịch quảng cáo ở cấp đơn vị kinh doanh mà họ có trách nhiệm lãi lỗ. Các
chỉ báo tổng hợp trở lên và phản ánh hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp
và công ty là hữu ích nhất để đánh giá hiệu suất của chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các khía cạnh hoạt động định lượng và định tính đều quan trọng trong
việc đánh giá tính hữu hiệu của chiến lược của doanh nghiệp. Những
người chỉ tập trung vào một số liệu sẽ có nguy cơ bị che khuất bởi hiệu suất
kém ở một số liệu khác. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo chiến lược cần dựa
trên quan điểm tổng thể hơn khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, đo lường các khía cạnh khác nhau trong các khoảng thời gian khác nhau.
4.2 NGUỒN GỐC BÊN TRONG CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Trong những phần kế tiếp này, chúng ta nghiên cứu các công cụ phân tích để giải
thích tại sao lại tồn tại sự khác biệt về hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp ngay
cả khi chúng ở trong cùng một ngành.
Ví dụ, tại sao Five Guys lại làm tốt hơn McDonald’s, Burger King, In-NOut
Burger, Smashburger và những người khác trong ngành nhà hàng
(hamburger)? Vì các doanh nghiệp này cạnh tranh trong cùng một ngành
và phải đối mặt với các cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tương tự nhau,
nên nguồn gốc của một số khác biệt về hiệu suất có thể quan sát được phải
được tìm thấy bên trong doanh nghiệp.
Trong khi thảo luận về các tác động của ngành, doanh nghiệp và các tác động khác
trong bối cảnh hiệu quả hoạt động vượt trội, chúng ta lưu ý rằng có tới 55% sự
khác biệt về hiệu suất tổng thể được giải thích bởi các tác động cụ thể của doanh
nghiệp. Do đó, việc nhìn vào bên trong doanh nghiệp để phân tích các nguồn lực,
khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cho phép chúng ta hiểu được điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Việc liên kết những thông tin chi tiết này từ
phân tích nội bộ của một doanh nghiệp với những thông tin chi tiết từ phân tích
bên ngoài cho phép các nhà quản trị xác định các lựa chọn chiến lược của họ. Lý
tưởng nhất là các nhà lãnh đạo chiến lược muốn tận dụng sức mạnh nội tại của
doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các điểm yếu bên
trong và các mối đe dọa bên ngoài.
Hình 4.7 mô tả cách thức và lý do chúng ta chuyển từ môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp sang môi trường bên trong của doanh nghiệp. Để hình thành và thực
hiện một chiến lược nhằm nâng cao cơ hội đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải có một số loại nguồn lực và khả năng kết hợp
để tạo thành năng lực cốt lõi. Tốt nhất, các doanh nghiệp nên xác định một cách
thấu đáo các năng lực, nguồn lực và khả năng cốt lõi của họ để tồn tại và thành
công. Sau đó, các doanh nghiệp xác định cách thức quản trị và phát triển các điểm
mạnh bên trong để ứng phó với những thách thức và cơ hội trong môi trường bên ngoài của họ.
Chúng ta sẽ cố gắng tìm hiểu biết sâu hơn về các nguồn lợi thế cạnh tranh nằm trong một doanh nghiệp. 17 lOMoARcPSD| 49598967
4.2.1 NĂNG LỰC CỐT LÕI
LO 4-5 Phân biệt các năng lực, nguồn lực, khả năng và hoạt động cốt lõi
của một doanh nghiệp.
Sản phẩm và dịch vụ tạo nên khía cạnh hữu hình của cạnh tranh. Nhưng nằm sâu
bên trong doanh nghiệp là một tập hợp đa dạng các yếu tố vô hình xung quanh mà
các doanh nghiệp cũng cạnh tranh; đây là những năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi
là những điểm mạnh độc đáo được gắn sâu trong một doanh nghiệp. Năng lực cốt
lõi cho phép một doanh nghiệp phân biệt các sản phẩm và dịch vụ của mình với
các sản phẩm và dịch vụ của các đối thủ, tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng hoặc
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có giá trị tương đương với chi phí thấp hơn.
Năng lực cốt lõi được thể hiện trong cấu trúc, quy trình và thói quen mà các nhà
lãnh đạo chiến lược đưa ra. Điểm quan trọng ở đây là lợi thế cạnh tranh thường là
kết quả của năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp.20
Năng lực cốt lõi-core competencies
Những điểm mạnh độc đáo, nằm sâu bên trong một doanh nghiệp, là yếu tố quan
trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Để biết tổng quan về năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp khác nhau với các ví
dụ ứng dụng, hãy xem Bảng 4.3.
Bảng 4.3 Ví dụ của Doanh nghiệp về Năng lực và Ứng dụng Cốt lõi Doanh
Năng lực cốt lõi
Ví dụ ứng dụng nghiệp Amazon • Khả năng CNTT và •
Bán lẻ trực tuyến: Nhiều lựa Al vượt trội.
chọn nhất các mặt hàng trực tuyến. • Dịch vụ khách hàng • Tích hợp hoàn toàn theo cao cấp.
chiều dọc trong bán lẻ, từ kho đến •
Đa dạng hóa giữa các giao hàng. ngành công nghiệp khác •
Điện toán đám mây: Nhà nhau.
cung cấp lớn nhất thông qua •
Thiết lập một hệ sinh Amazon Web Services (AWS).
thái, kết hợp phần cứng với phần mềm xung quanh nền tảng Amazon Echo của nó. 18 lOMoARcPSD| 49598967 Apple •
Thiết kế công nghiệp • Tạo ra các thiết bị di động và dịch
ưu việt trong việc tích hợp vụ phần mềm sáng tạo và xác định
phần cứng và phần mềm.
danh mục nhằm đưa trải nghiệm •
Kinh nghiệm tiếp thị của người dùng lên một tầm cao và bán lẻ vượt trội.
mới (ví dụ: iMac. IPod, iTunes, •
Thiết lập và duy trì iPhone, iPad, Apple Watch, Apple
một hệ sinh thái các sản phẩm TV. Apple Pay và Apple Card).
và dịch vụ củng cố lẫn nhau
theo một cách thức đạo đức. Beats •
Tiếp thị ưu việt: tạo
• Beats của Dr. Dre và Beats Music.
Electronic ra nhận thức về sự Thú vị s (cooless). • Thiết lập một hệ sinh
thái, kết hợp phần cứng (tai
nghe) với phần mềm (dịch vụ phát trực tuyến).
Coca-Cola • Tiếp thị và phân phối vượt •
Tận dụng một trong những Co. trội.
thương hiệu được công nhận nhất
thế giới (dựa trên “công thức bí
mật” ban đầu) vào một dòng sản
phẩm nước giải khát đa dạng. •
Tính sẵn có của sản phẩm trên toàn cầu. ExxonMo
• Vượt trội trong việc khám • Tập trung vào dầu và khí đốt (chỉ bil
phá và khám phá các nguồn nhiên liệu hóa thạch, không phải
năng lượng dựa trên nhiên năng lượng tái tạo).
liệu hóa thạch trên toàn cầu Facebook • Khả năng CNTT và •
Kết nối hơn 2 tỷ người dùng
Al vượt trội để cung cấp các mạng xã hội trên toàn thế giới.
dịch vụ mạng xã hội đáng tin •
Nguồn cấp tin tức, dòng thời
cậy trên toàn cầu trên quy mô gian, tìm kiếm đồ thị và các câu lớn. chuyện. • Các thuật toán ưu việt
để cung cấp các quảng cáo
trực tuyến được nhắm mục tiêu.
Five Guys • Khả năng vượt trội để cung • Bánh mì kẹp thịt và khoai tây
cấp bánh hamburger tươi, tùy chiên. chỉnh cũng như khoai tây
chiên cắt bằng tay sử dụng
các nguyên liệu chất lượng cao nhất. 19 lOMoARcPSD| 49598967 Google • Vượt trội trong việc •
Các sản phẩm và dịch vụ (thành
tạo ra các thuật toán độc
phần mềm cho Internet và máy tính
viên của quyền dựa trên lượng lớn dữ
di động, bao gồm một số thiết bị di
Alphabet) liệu được thu thập trực tuyến. động (điện thoại Pixel, • Khả năng Al vượt Chromebook). trội. •
Tìm kiếm trực tuyến. Hệ
điều hành di động Android, Chrome
OS, trình duyệt web Chrome,
Google Play, AdWords, AdSense, Google docs. Gmail, v.v. IKEA • Ưu việt trong việc
• Thiết lập phòng đầy đủ tiện nghi,
thiết kế nội thất gia đình
dụng cụ thực hành cho tất cả các
công năng hiện đại với chi phòng, tự làm. phí thấp. • Kinh nghiệm bán lẻ cao cấp.
McKlnsey • Vượt trội trong việc phát • Tư vấn quản trị: đặc biệt là tư vấn
triển kiến thức, hiểu biết sâu chiến lược cung cấp cho các nhà
sắc và khuôn khổ phù hợp với lãnh đạo doanh nghiệp và chính
thực tiễn trong chiến lược. phủ. Netfllx
• Vượt trội trong việc tạo ra • Cho thuê DVD qua thư, nội dung
các thuật toán độc quyền dựa đa phương tiện truyền trực tuyến
trên sở thích của từng khách (kể cả độc quyền), kết nối với bảng hàng. điều khiển trò chơi. Tesla •
Chuyên môn kỹ thuật . Mô hình S, Mô hình X. Mô hình 3
vượt trội trong việc thiết kế và Mô hình Y.
động cơ chạy bằng pin hiệu •
Mạng lưới các trạm sạc độc suất cao và tàu điện.
quyền, trải dài trên toàn nước Mỹ và •
Khả năng vượt trội hầu hết các quốc gia còn lại trên thế
trong việc cung cấp các tài giới. sản bổ sung. •
Tường điện. mái ngói năng • Chuyên môn
cao lượng mặt trời, và hệ thống năng
trong việc quản trị và lưu trữ lượng mặt trời hoàn chỉnh trên mái
điện năng phi tập trung dựa nhà. trên năng
lượng tái tạo (mặt trời). Uber
• Chuyên môn về vận chuyển • Uber. UberX,
và hậu cần dựa trên ứng dụng UberBlack. UberLUX,
di động vượt trội tập trung UberSUV, v.v.
vào các thành phố, nhưng trên quy mô toàn cầu.
4.2.2 NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG
Bởi vì năng lực cốt lõi rất quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, điều
quan trọng là phải hiểu chúng được tạo ra như thế nào. Các doanh nghiệp phát triển
năng lực cốt lõi thông qua sự tác động lẫn nhau của các nguồn lực và khả năng.
Hình 4.8 cho thấy mối quan hệ này. Nguồn lực là bất kỳ tài sản nào như tiền mặt, 20