Chương 5 Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực | Môn Quản trị nhân lực - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 59452058
CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
I. Khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Khái niệm
- Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong
những khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
- Phát triển NNL là toàn bộ những hoạt động học tập (vài h, vài ngày hoặc vài năm tùy mục tiêu học
tập) được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động nhằm nâng cao
khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ.
- Về nội dung, phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động:
o Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp
hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới, thích hợp hơn trong tương lai (tập trung vào nghề).
o Đào tạo (đào tạo kỹ năng): là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nguời lao động có thể
thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại (tập trung
vào công việc hiện tại).
o Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới, dựa trên những định hướng tương lai
của tổ chức hoặc phát triển khả năng nghề nghiệp của họ (tập trung vào công việc TL). So
sánh Đào tạo và Phát triển Nội dung Đào tạo Phát triển 1.
Tập trung Công việc hiện tại Công việc TL 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng HT Chuẩn bị cho TL
2. Mục tiêu và vai trò - Mục tiêu
o Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. o Sử dụng tối đa nguồn lực tổ chức. o
NLĐ hiểu và nắm rõ hơn về công việc, có khả năng tự giám sát. o Làm việc
tự giác hơn và thái độ tốt hơn.
o Nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai.
- Vai trò o Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức.
o Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao động.
o Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Vai trò với doanh nghiệp: tạo đk áp dụng tiến bộ KHKT vào quản lí, ….
- Vai trò đối với người lao động o Tạo sự gắn bó người lao động với doanh nghiệp. o Tạo ra
tính chuyên nghiệp, cách nhìn và tư duy mới, tính sáng tạo của người lao động. o Tạo ra sự
thích ứng với công việc hiện tại và tương lai.
o Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động II. Các phương
pháp đào tạo và phát triển
1. Đào tạo trong công việc (VD: mổ trên người sống)
Các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được các kiên thức,
kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn
của những người lao động lành nghề hơn. - Ưu điểm lOMoAR cPSD| 59452058 -
o Không yêu cầu không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù. o Học viên được làm việc
và có thu nhập trong công việc. o Mất ít tg đào tạo, sự chuyển biến nhanh trong kiến thức và kỹ năng thực hành.
o Tạo điều kiện học viên làm việc cùng đồng nghiệp tương lai, bắt chước hành vi lao động của đồng nghiệp. - Nhược điểm
o Lý thuyết không có hệ thống.
o Học viên bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
- Điều kiện đào tạo hiệu quả o Giáo viên phải lựa cẩn thận, đáp ứng yêu cầu chuyên môn, mức độ
thành thạo, khả năng truyền thụ.
o Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch. 1.1)
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước công việc; sau đó học viên tiến hành làm thử
dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo.
- Đối tượng: công việc có tính chất đơn giản. - Ưu điểm
o Tiết kiệm chi phí trang thiết bị, cho phép chuyển giao kỹ năng THCV 1 cách trực tiếp,
nhanh chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
o Có thể mang lại thu nhập cho NLĐ. - Nhược điểm
o Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ sáng tạo của NLĐ trong công việc.
o Hư hỏng trang thiết bị. 1.2)
Đào tạo theo kiểu học nghề
- Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực hành tại nơi làm việc (xưởng làm
việc riêng của công nhân lành nghề) trong vài năm cho tới khi thành thạo.
- Thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề với người học, thông dụng ở VN.
- Đối tượng: công nhân sản xuất trực tiếp, dùng dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. - Ưu điểm
o Học viên được đào tạo bài bản hơn (có sự kết hợp lý thuyết và thực hành). o Không ảnh
hưởng việc THCV thực tế.
o Việc học dễ dàng hơn. - Nhược điểm
o Thường tốn nhiều thời gian và chi phí.
o Có thể không liên quan trực tiếp đến công việc. 1.3)
Kèm cặp và chỉ bảo
- Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công việc đó; người kèm cặp sẽ
giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan sát cấp dưới cũng được chỉ định một số việc quan trọng
đòi hỏi các kỹ năng quyết định.
- Đối tượng: thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
Đòi hỏi người dạy phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của tổ
chức, là người sẵn lòng chia sẻ thông tin và dành thời gian cho việc huấn luyện. lOMoAR cPSD| 59452058 -
- 3 cách: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn, người quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Ưu điểm: tiếp thu dễ dàng, điều kiện làm thử công việc thật.
- Nhược điểm: học viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không tiên tiến của người dạy, ảnh
hưởng đến THCV thực tế; không thực sự được làm việc một cách đầy đủ. 1.4)
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Người lao động được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm cung cấp cho
họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, được học cách THCV
có thể khác nhau hoàn toàn về nội dung và phương pháp.
- 3 cách: nhận cương vị ở bộ phận khác với quyền hạn như cũ, nhận cương vị công tác mới ngoài
lĩnh vực chuyên môn, luân chuyển trong phạm vi nội bộ chuyên môn. - Ưu điểm
o Giúp NLĐ có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong THCV.
o Cho NLĐ thấy rõ năng lực bản thân.
o Góc độ quản lý: giúp tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự sẵn sàng thay thế khi có người ra đi. - Nhược điểm
o Có thể gây sự xáo trộn trong công việc.
o Có thể hạn chế mức độ chuyên sâu của người lao động, không hiểu biết đầy đủ do thời
gian cho công việc, vị trí quá ngắn.
2. Đào tạo ngoài công việc: Người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế (VD: mổ trên xác chết) 2.1)
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Đối tượng: nghề tương đối phức tạp hoặc có tính đặc thù.
- Chương trình gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Lý thuyết được giảng tập trung do kỹ sư, cán bộ
kỹ thuật phụ trách; thực hành tiến hành tại xưởng thực tập do kỹ sư, công nhân lành nghề hướng
dẫn với thiết bị riêng cho học tập.
- Ưu điểm: học tập hệ thống.
- Nhược điểm: trang thiết bị riêng, tốn kém. 2.2)
Cử đi học ở các trường chính quy
- Cử NLĐ đến học ở các trg dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức.
- Ưu điểm: Người học được trang bị kiến thức lý thuyết và thực hành, không ảnh hưởng đến công
việc của người khác, không đắt khi cử nhiều.
- Nhược điểm: tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. 2.3)
Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo
- Tổ chức tại doanh nghiệp, hội nghị bên ngoài hoặc kết hợp với các ctr đào tạo khác.
- Học viên thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của leader.
- Ưu điểm: đơn giản, dễ tổ chức, không cần thiết bị riêng.
- Nhược điểm: tốn thời gian, phạm vi hẹp. 2.4)
Đào tạo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
- Chương trình viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học thực hiện theo hướng dẫn.
- Ưu điểm: tiến độ học phụ thuộc vào học viên, việc học tập nhanh hơn, đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. lOMoAR cPSD| 59452058 -
- Nhược điểm: tốn kém khi ít học viên, yêu cầu nhân viên đa năng. 2.5)
Đào tạo theo phương thức từ xa
Người học và người dạy gặp nhau qua phương tiện nghe nhìn trung gian (CD, Internet,...), không
trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và thời gian.
- Ưu điểm: thời gian học tập linh hoạt, lượng kiến thức lớn trong nhiều lĩnh vực.
- Nhược điểm: đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có chuyên môn cao, bài giảng và chương trình có sự
đầu tư lớn, thiếu sự trao đổi trực tiếp. 2.6)
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
- Gồm các cuộc hội thảo học tập sử dụng các kỹ thuật: case study, diễn kịch, trò chơi mô phỏng…
- Ưu điểm: người học giải quyết tình huống giống trên thực tế ngoài lý thuyết, nâng cao kỹ năng làm
việc với con người và ra quyết định.
- Nhược điểm: tốn công, tiền, thời gian xây dựng tình huống mẫu; yêu cầu cao về lý thuyết và thực
hành ở người xây dựng tình huống mẫu. 2.7)
Mô hình hóa hành vi
- Các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lí trong các tình huống đặc biệt 2.8)
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
- Người quản lí phải xử lí nhanh chóng và đúng một loạt tài liệu, tường trình, báo cáo,… -
Ưu điểm: kỹ năng ra quyết định nhanh.
- Nhược điểm: ảnh hưởng việc thực hiện công việc của bộ phận hoặc gây những thiệt hại.
III. Tổ chức thực hiện các hoạt động ĐT & PT NNL 1.
Các vấn đề về mặt chiến lược - Loại đào tạo: tùy tổ chức.
- Các loại chương trình đào tạo và phát triển o Định hướng lao động: cung cấp thông tin, kiến thức
về cấu trúc tổ chức cho người mới hoặc cấu trúc mới của tổ chức cho NLĐ.
o Phát triển kỹ năng: có kỹ năng cần thiết khi công việc hoặc công nghệ thay đổi. o Đào
tạo an toàn: ngăn chặn, giảm tai nạn lđ, đáp ứng đòi hỏi của luật pháp. o Đào tạo nghề
nghiệp: tránh lạc hậu kiến thức và kỹ năng, phổ biến kiến thức mới về chuyên môn.
o Đào tạo người giám sát và quản lý: ra quyết định hành chính, làm việc với con người
(ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề, tạo động lực).
- Đối tượng đào tạo (XĐ nhu cầu đào tạo).
- Ai cung cấp: chương trình nội bộ (tốn công, tg) hoặc từ bên ngoài (tốn kém).
- Đánh giá chương trình đào tạo
2. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển -
Xác định nhu cầu đào tạo: phân tích tổng thể nhu cầu đt với tổng thể LLLĐ, kp 1 NLĐ o
Phân tích tổ chức: phân tích sự hợp lý của chương trình đào tạo với chiến lược kinh doanh,
nguồn lực sẵn có, sự ủng hộ của người lãnh đạo -> XĐ số lượng, loại lđ và loại kiến thức cần đào tạo.
o Phân tích nhiệm vụ: XĐ nhiệm vụ, kiến thức, kỹ năng, hành vi cần chú trọng.
o Phân tích cá nhân: phân tích nguyên nhân của sự yếu kém trong KQ THCV (sự thiếu hụt
kiến thức, kỹ năng, động lực,…), ai cần đào tạo, sự sẵn sàng của NLĐ với chương trình đào tạo,… lOMoAR cPSD| 59452058 -
 Các phương pháp thu thập thông tin để XĐ nhu cầu đào tạo o Phỏng vấn cá nhân:
nv trao đổi những khó khăn, nguyện vọng đào tạo.
o Bảng hỏi: thông tin cá nhân + nv tự đánh giá năng lực THCV (so sánh với yc cv). o Quan sát THCV của nv.
o Nghiên cứu tài liệu sẵn có (KQ THCV, báo cáo về năng suất,…) lOMoAR cPSD| 59452058 -
Lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo: hiện thực hóa nhu cầu đào
tạo o Lập kế hoạch đào tạo
o Xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
 Xác định mục tiêu đào tạo: kết quả cần đạt của chương trình đào tạo (kỹ năng,
trình độ sau đào tạo; số lượng học viên; tg đào tạo).
 Lựa chọn đối tượng đào tạo (dựa trên nhu cầu, động cơ đào tạo; tác dụng với NLĐ;
khả năng nghề nghiệp của NLĐ): Người mang lại lợi ích lớn nhất cho tổ chức.
 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
 Lựa chọn phương pháp đào tạo
 Lựa chọn giảng viên (trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài – giảng viên, người lâu
năm trong doanh nghiệp => kiến thức không xa rời với thực tiễn doanh nghiệp).
 Lựa chọn địa điểm, thời gian đào tạo
 Dự tính kinh phí đào tạo (chi phí cho việc học và việc giảng). -
Đánh giá hiệu quả đào tạo o Sự thỏa mãn (phản ứng của người học): người
học nghĩ gì về khóa học? o Kết quả nhận thức: người học học được gì từ
khóa học? o Ứng dụng: Sự thay đổi hành vi và thái độ trong THCV.
o Khả năng vận dụng: tác động đến KQ kinh doanh, năng suất, tài chính.
CHƯƠNG 6: THÙ LAO LAO ĐỘNG I.
Khái niệm và cơ cấu của thù lao
1. Khái niệm: Thù lao lao động là tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người
lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
2. Cơ cấu thù lao
a) Thù lao tài chính
- Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới
dạng tiền lương (theo tuần, tháng) hay là tiền công (theo sp, giờ). Thù lao cơ bản đc trả dựa trên
loại công việc cụ thể, mức độ THCV, trình độ và thâm niên NLĐ.
o Tiền công: số tiền trả cho NLĐ tùy vào số tg làm việc thực tế (h, ngày) hay số sp sx ra. Thường
trả cho công nhân sx, nv bảo dưỡng, nv văn phòng.
o Tiền lương là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị tg
(tuần, tháng, năm). Trả cho cán bộ quản lý, nv chuyên môn, nv kỹ thuật.
- Các khuyến khích là khoản thù lao để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Tiền
hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
- Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động
-> k làm vẫn nhận được. VD: Bảo hiểm cung cấp lương hưu cho NLĐ tuổi già, chương trình nghỉ
mát, phương tiện đi lại,… lOMoAR cPSD| 59452058
b) Thù lao phi tài chính
- Bản chất công việc: mức độ hấp dẫn của công việc, tính ổn định của công việc, cơ hội để thăng
tiến, đề bạt hoặc phát triển…
- Môi trường làm việc: điều kiện làm việc thoải mái, làm việc linh hoạt, đồng nghiệp…
 BÀI TOÁN TỐI ƯU: bỏ ra ít nhất nhưng NLĐ nhận được nhiều nhất (Tổng thể thù lao cao, nếu
lương k cao thì phải tìm cách tăng phúc lợi, môi trường làm việc.). II.
Mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao
1. Mục tiêu của hệ thống thù lao
- Hệ thống thù lao phải hợp pháp: tuân theo điều khoản của Bộ luật Lao động của VN. K đc quyền
trả mức lương thấp hơn mức lương tối thiểu vì mức lương tối thiểu đảm bảo nhu cầu sinh tồn cơ bản của NLĐ.
- Hệ thống thù lao phải thu hút được người lao động: đủ lớn để hút & giữ NLĐ clg cao.
- Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động: tạo động lực và ktk lvc.
- Hệ thống thù lao phải công bằng: công bằng đối với bên ngoài (so sánh vs 1 cvc tương tự trong tổ
chức khác) và nội bộ (cvc giống nhau trong tổ chức).
- Hệ thống thù lao phải bảo đảm: NLĐ đoán trc đc thu nhập.
- Hệ thống thù lao phải hiệu quả: hệ thống thu lao p thực hiện trong tg dài.
 Các mục tiêu thường không thống nhất, NLĐ thường phải cạnh tranh giữa các mục tiêu. 2.
Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
a) Các yếu tố bên ngoài
- Luật pháp và các Quy định của Chính phủ: Các điều khoản về tiền lương, tiền công, phúc lợi trong
quy định của Bộ luật Lao động.
- Tình trạng của nền kinh tế: Suy thoái -> Lương tăng do cung lđ tăng, tăng trưởng -> Cầu lđ tăng.
- Thị trường lao động: Tình trạng cung – cầu lđ, thất nghiệp, thay đổi cơ cấu lđ, gdục,…
- Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý
- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán tại địa bàn hoạt động của tổ chức
- Các tổ chức công đoàn
b) Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Ngành nghề sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không?
- Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao của tổ chức: Lương cao/ thấp hơn mức tb của thị trg lđ bên ngoài.
- Quy mô của doanh nghiệp.
- Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp.
- Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương. - Các chính sách về sử dụng và đãi ngộ với người lao động. c)
Các yếu tố thuộc công việc
- Kỹ năng cần có để thực hiện công việc.
- Trách nhiệm trong công việc.
- Điều kiện làm việc. -
Sự nỗ lực trong công việc.
d) Các yếu tố thuộc người lao động
- Mức độ hoàn thành công việc. - Thâm niên công tác. - Kinh nghiệm.
- Thành viên trung thành: Sẵn sàng hy sinh lợi ích lớn hơn để gắn bó với cty trong gđn khó khắn, thăng trầm. lOMoAR cPSD| 59452058
- Tiềm năng: Khi định mức lương cần quan tâm đến tiềm năng của người lao động và nuôi dưỡng tiềm năng đó. III.
CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG/ CÔNG
1. Trả lương/trả công theo thời gian
a) Khái niệm: Tiền lương/tiền công của người lao động được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công
đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp
ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
b) Đối tượng áp dụng
- Những công việc khó định mức cụ thể.
- Công việc đòi hỏi chất lượng cao.
- Công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc vào máy móc. - Công việc tạm thời: chưa đủ để định mức.
c) Các chế độ trả lương/trả công theo thời gian
- Lương thời gian đơn giản: Theo số ngày (h) thực tế làm việc và mức tiền công ngày (h).
- Lương thời gian có thưởng: Là sự kết hợp giữa tiền lương thời gian giản đơn và tiền thưởng (tính
cho tất cả sp hoặc sp vượt mức hoặc mức độ THCV xuất sắc).
- Lương thời gian có tính đến hiệu quả công việc. d)
Ưu điểm, nhược điểm
- Dễ hiểu, dễ quản lý, người quản lý và nv tính toán dễ dàng.
- Tiền công nhận đc k trực tiếp liên quan đến sự đóng góp lđ trong 1 chu kỳ tg cụ thể. Có thể đc khắc
phục nhờ chế độ thưởng.
2. Trả lương/trả công theo sản phẩm
a) Khái niệm: Là hình thức trả công lao động theo số lượng sản phẩm/dịch vụ mà người lao động đã
thực hiện phù hợp với yêu cầu về chất lượng đã quy định.
Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm thực tế
Mức lươnggiờ của côngviệc Số đơnvịspđịnhmức phảisxtrong1h Đơn giá =
Đơn giá = Mức lương h của công việc x Số giờ định mức để sx 1 đơn vị sp.
b) Đối tượng áp dụng: Các công việc có thể định mức (kết quả công việc có thể tính toán cụ thể cho
từng người lao động/nhóm người lao động), dây chuyền sx liên tục, không đòi hỏi trình độ lành nghề cao.
c) Các chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm cơ bản
- Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân:
o Công nhân sx chính và cvc mang tính độc lập tương đối, có thể định mức và kiểm tra sp
một cách cụ thể, riêng biệt.
o Tính theo đơn giá cố định, lũy tiến hoặc suy thoái. o Đơn giá cố định: • ĐG = L : Q
• ĐG = L x T với L: Mức lương cấp bậc của cvc, T: tg làm việc (h).
o Tiền công: TC = ĐG x Qthực tế
 Mối quan hệ TC và kết quả lđ rõ ràng, dễ tính.  Ít quan
tâm vc sd tốt máy móc, ít quan tâm cv chung,… - Chế
độ trả lương/trả công theo sản phẩm tập thể: lOMoAR cPSD| 59452058
o Áp dụng cho công việc cần một nhóm công nhân, NSLĐ phụ thuộc vào sự đóng góp cả nhóm.
Σ Li hoặc ĐG = ΣLi
x T hoặc ĐG = L x T o Đơn giá: ĐG = Q
ΣLi: Tổng lương cấp bậc của cả nhóm
Q: Mức sản lượng của cả nhóm
Li: Lương cấp bậc của công việc bậc i
Ti: Mức tg của công việc bậc i
L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ
T: Mức thời gian của sp
 Khuyến khích tinh thần trách nhiệm chung.
 Sản lượng của mỗi công nhân k trực tiếp quyết định tiền công -> ít kích thích NSLĐ.
- Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm có thưởng:
o Kết hợp chế độ trả công sp với tiền thưởng.
o Đơn giá cố định, tiền thưởng căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu về số lượng. L(m.h) o Lth = L + 100
L: Tiền công trả theo sp với đơn giá cố định
m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng h:
% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng
 Phải quy định đúng chỉ tiêu, đk thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân.
- Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm gián tiếp:
o Áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc ảnh hưởng nhiều đến kq lđ của công nhân
chính hưởng tiền công theo sp.
o Tiền công của công nhân phụ phụ thuộc vào kq sx của công nhân chính. L
o Đơn giá: ĐG = M xQ
L: Lương cấp bậc của công nhân phụ
Q: Mức sản lượng của công nhân chính
M: Số máy phục vụ cùng loại
 Khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính, tăng NSLĐ nv chính.
- Chế độ trả lương/trả công khoán: Áp dụng cho khối cv k chia nhỏ đc.
 Khuyến khích công nhân hoàn thành trc thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lg cvc qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.
d) Ưu điểm, nhược điểm
- Khuyến khích tài chính ng lđ, nâng cao NSLĐ, tính toán dễ.
- Ng lđ ít quan tâm chất lượng sp, sử dụng hợp lý ngvl và máy móc.
 LƯU Ý: Ưu tiên trả lương theo sản phẩm/ đầu ra – phần bán cho KH. IV.
XÂY DỰNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG DOANH NGHIỆP lOMoAR cPSD| 59452058
1. Ba quyết định về tiền công
- Quyết định về mức trả công: Liên quan đến mức độ tổng thể về thù lao của tổ chức. So sánh mức
tiền nhận đc giữa các nhân viên ở các tổ chức khác nhau về cùng một cvc.
- Quyết định về cấu trúc tiền công: Liên quan đến khoản tiền trả cho các công việc khác nhau trong
một tổ chức. Bao tiền đc trả cho một cvc so với các công vc khác trong cty.
- Quyết định về tiền công của cá nhân: Liên quan đến các khuyến khích và sự chi trả thỏa đáng cho
cá nhân. Mỗi NLĐ nhận được bao nhiêu tiền so với số tiền ng khác nhận dc trong cùng một công việc.
 Ba quyết định có vai trò quan trọng trong quyết định về cấu trúc tiền công, cung cấp tiền công như
nhau cho các công việc ngang nhau và chênh lệch có thể chấp nhận giữa các cvc không ngang nhau.
2. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương/ công
- Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. -
Bước 2: Khảo sát các mức
lương thịnh hành trên thị trường.
- Bước 3: Đánh giá giá trị công việc (loại trừ sự k công bằng trong trả công do cấu trúc tiền công
k hợp lý). YC: Sd hội đồng và pp đánh giá phù hợp. o Tổ chức đánh giá công viêc ̣
• Tiến hành phân tích công viêc.̣
• Viết các bản mô tả công viêc.̣
• Viết các bản xác định yêu cầu của công viêc đ ̣ ối với người thực hiên.̣
• Đánh giá giá trị của các công viêc ̣ o Sắp xếp thứ tự các công viêc (Phương pháp
xếp hạng): cao nhất đến thấp nhất về giá trị. ̣ o Phương pháp phân hạng (Phân
loại): Đưa các cvc với giá trị tương đương vào các ngạch phù hợp và xếp các ngạch theo giá trị của chúng.
• Xác định số hạng cần phân chia.
• Viết các bản mô tả khái quát cho các loại công viêc c ̣
ần được xếp vào từng hạng.
• So sánh bản mô tả công viêc c ̣ ủa công viêc c ̣ ần được đánh giá với bản mô tả
khái quát của các hạng để xếp vào hạng cho phù hợp. o Phương pháp cho điểm*
• Xác định công việc then chốt. Những công việc có nội dung ổn định, có thể so
sánh được và đã được trả công tương xứng.
• Xác định các yếu tố thù lao.
• Phân chia các cấp đô tị ếp theo, trọng số của từng yếu tố.  Xây dựng bảng điểm
theo các yếu tố ứng với từng cấp đô.̣  Cho điểm các công viêc theo ṭ ừng yếu
tố.  Tổng hợp điểm cho từng công viêc.̣ lOMoAR cPSD| 59452058 o
Phương pháp so sánh các yếu tố: Sắp xếp cvc theo thứ tự theo nhiều lần theo từng yếu tố
thù lao và tiền cụ thể tương ứng từng công việc -> phức tạp
- Bước 4: Xác định các ngạch tiền công (ngạch lương) o Là một nhóm các công việc dọc theo
hệ thống thứ bậc về giá trị của công việc và đc trả cùng một mức tiền công. o
Mục đích: Để đơn giản hóa việc trả công. o
Phương pháp: kẻ tay hoặc dùng đg hồi quy bình phương bé nhất.
- Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch o PP xếp hạng và phân loại: Ở
mỗi ngạch chọn 1 cv then chốt và lấy mức tiền công cv đó làm mức tiền công chung cho cả ngạch. o
PP so sánh các yếu tố: mức tiền công tb của các cv trong ngạch là mức tiền công chung cho cả ngạch. o
PP cho điểm: Mức tiền công cho từng ngạch đc XĐ nhờ đg tiền công (đi qua điểm giữa
của các ngạch lương). Khoảng tiền công là khoảng dao động của tiền công đc trả trong
từng hạng (ngạch) tiền công, cho bt mức độ khuyến khích cá nhân đvs từng cv. Các khoảng
tiền công đều hoặc k đều.
- Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương: 3 cách chia bậc o Tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở
các bậc bằng nhau). o Tăng lũy tiến (tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn tỷ lệ tăng ở bậc trc). o Tảng
lũy thoái (tỷ lệ tăng ở bậc sau thấp hơn tỷ lệ tăng ở bậc trc).
Note: Bội số của thang lương (sự gấp bội mức lương cao và thấp nhất của ngạch lương), hệ số lương (mức
lương ở bậc A bằng? lần mức lương thấp nhất – khởi điểm của ngạch => Mức lương bậc A = mức lương
thấp nhất x hệ số lương), mức lương (số tiền trả cho NLĐ ở từng bậc trong 1 đơn vị tg), hệ số tăng tuyệt
đối (hiệu hệ số lương hai bậc liên tiếp), hệ số tăng tương đối % (thương hệ số tăng tuyệt đối với hệ số lương của bậc trc).
3. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động
a) Khái niệm và ý nghĩa của phúc lợi
- Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người
lao động trên cơ sở tự nguyên hoặc bắt buộc của người sử dụng lao động. - Ý nghĩa
o Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
o Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
o Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
o Giảm bớt gánh nặng của XH trong chăm lo cho NLĐ như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp.
b) Các loại phúc lợi
- Phúc lợi bắt buộc o Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật.
o Các phúc lợi bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm XH, bảo hiểm y tế.
o 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.
Qũy bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn o Người sử dụng lao động đóng 17%
(điều 186 – Bộ luật Lao động sửa đổi, 2012); o Người lao động đóng 6% (2012);
o Hỗ trợ của Nhà nước; o Tiền sinh lời của quỹ; o Các nguồn khác.
- Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ
và sự quan tâm của người lao động ở đó. lOMoAR cPSD| 59452058
Một số loại phúc lợi tự nguyện:
o Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sk (ctr TDTT), bảo hiểm nhân thọ (trả cho gđ NLĐ khi
NLĐ qua đời), bảo hiểm mất kng lđ.
o Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập (cho NLĐ mất vc do lý do tổ chức), bảo đảm hưu
trí (cho NLĐ khi làm cho cty dến 1 mức tuổi p nghỉ hưu).
o Tiền trả cho những thời gian không làm việc (nghỉ phép, vs cá nhân, tiền du lịch).
o Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt – số ngày/ h làm vc ít hơn quy định, chế độ lv thay đổi linh hoạt.
o Các loại dịch vụ cho người lao động: dv tài chính, dv XH, giải trí, giao thông, nhà.
o Các dịch vụ xã hội khác.
c) Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi
- Mục tiêu của chương trình phúc lợi o Duy trì, và nâng cao năng suất lao động; o Thực hiện
chức năng xã hội của chúng đối với người lao động; o Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao
động và nâng cao vai trò điều tiết của Chính phủ.
o Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động.
- Nguyên tắc xây dựng chương trình o Phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người
quản lý; o Phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh; o Chi phí phải nằm trong
khả năng thanh toán của tổ chức; o Các quy định phải được xây dựng rõ ràng và thực hiện công
bằng; o Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ.
- Các bước xây dựng chương trình phúc lợi o Bước 1: Thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của
tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan.
o Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực hiện được tất cả các loại phúc lợi trong kỳ tới.
o Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố như: yêu cầu
của luật pháp, nhu cầu và sự lựa chọn của nhân viên, sự lựa chọn của tổ chức.
o Bước 4: Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau.
- Quản lý chương trình phúc lợi o Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong
và ngoài ngành để tham khảo.
o Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của người lao động. o Xây dựng các quy chế phúc lợi
một cách rõ ràng công khai. o Tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí một cách thường xuyên.
o Quản lý thông tin thông suốt.
Khi thực hiện chương trình phúc lợi, phòng (ban) quản trị nguồn nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo
về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các ctr phúc lợi và dịch vụ được cung cấp.
CHƯƠNG 7: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG I.
KHÁI NIỆM VÀ CÁC YÊU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1. Khái niệm: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
KQTHCV = f (Khả năng, Đông ḷực)
Khả năng = f (Bẩm sinh, đào tạo, các nguồn lực)
Đông ḷực = f (Khao khát, tự nguyên)̣
2. Sự hình thành động lực lOMoAR cPSD| 59452058
3. Các yếu tố thuộc về môi trường
- Chính sách của tổ chức (tiền lương, thăng tiến,…) - Trình độ CN kỹ thuật. - Văn hóa tổ chức. - Phong cách lãnh đạo.
4. Các yếu tố thuộc về cá nhân - Nhu cầu cá nhân.
- Định hướng, giá trị cá nhân.
- Kỹ năng/ khả năng thực hiện cv.
- Thái độ đối với công việc. II.
CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (A. H. Maslow)
- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiên ṿ à những cách khác nhau.
- Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến
khích để thoả mãn các nhu cầu ở bâc cao hơn.̣
- Để tạo đông ḷ ực cho người lao đông, ngự
ời quản lý cần phải hiểu nhân viên đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào đó để thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó.
2. Học thuyết hai yếu tố (F. Herzberg)
- Các yếu tố tạo động lực: có thể đc thực hiện tương đối dễ, chi phí k đáng kể. lOMoAR cPSD| 59452058
o Sự thành đạt o Sự thừa nhận o Bản thân công việc o Trách nhiệm o Sự thăng tiến
- Các yếu tố duy trì: phải có điều kiện, luôn k bao h thỏa mãn cho dù cố gắng. Khi muốn thay đổi thì tg thay đổi chậm.
o Chính sách và chế độ quản trị o Sự giám sát o Tiền lương o Các quan hệ con người o Điều kiện làm việc
3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
- Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân.
4. Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner)
- Xác định hành vi được thưởng/ Hành vi không được thưởng (hay bị phạt), ra quyết định
thưởng/phạt. Hành vi đc thưởng sẽ có xu hướng lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng (phạt): càng ngắn thì càng có
tác dụng mạnh trong thay đổi hành vi.
- Các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý.
- Sự nhấn mạnh hình thức thưởng đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh hình thức phạt.
5. Học thuyết công bằng (J. S. Adam)
Cácquyềnlợicá nhân
Cácquyềnlợingườikhác =
Sự đónggópcá nhân
Sự đónggópngườikhác
- Tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa cái đóng góp với cái nhận được.
6. Học thuyết đặt mục tiêu (Locke)
- Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự THCV tốt hơn (động lực lao động).
NOTE: Học thuyết hai yếu tố có liên quan trực tiếp đến DN, tổ chức; các học thuyết CL nói chung
về động lực lao động. III.
PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động lOMoAR cPSD| 59452058
- NLĐ xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu cần hướng tới -> bản mô tả cv và tiêu chuẩn THCV.
- NQL có thể đánh giá nhân viên thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của NLĐ.
2. Tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành công việc
- Cung cấp các điều kiện cần thiết
- Loại trừ các trở ngại
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp
3. Kích thích lao động -
Các biện pháp kích thích vật
chất o Tiền lương o Các khuyến khích -
Các biện pháp kích thích tinh thần o Văn
hóa doanh nghiệp o Thiết kế công việc o
Cơ hội đào tạo, thăng tiến o Cải thiện điều
kiện, môi trường làm việc o Trao quyền o Tôn vinh nhân viên
KẾT LUẬN: Tạo động lực bản chất là dùng những yếu tố thuộc về tổ chức để tạo động lực cho người
lao động trong tổ chức.